財務(wù)共享意義精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享意義范文

從海爾案例看SSC雛形：管理業(yè)務(wù)的內(nèi)部市場化整合

海爾集團(tuán)1998年之前的金字塔型事業(yè)部制曾為集團(tuán)多元化戰(zhàn)略立下汗馬功勞。這種模式要求各生產(chǎn)事業(yè)部既負(fù)責(zé)核心的研發(fā)、生產(chǎn)，也要包攬相對非核心的財務(wù)、人力資源等全部流程。但隨著組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，總部遙控一大批各自為政的事業(yè)部變得越來越困難，許多獨立各處的“小流程”粗放而臃腫，從材料采購到銷售回款，總部很難及時掌握所需財務(wù)信息。于是1999年海爾開始打破等級結(jié)構(gòu)、將小流程整合為由市場鏈連接的大流程，對原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，把原來分屬于各個事業(yè)部的營銷、采購、財務(wù)全部分離出來，整合成立了商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部和資金流推進(jìn)本部，實現(xiàn)海爾的統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一資金結(jié)算與財務(wù)管理。例如整合成立的海爾資金流推進(jìn)本部，將原來隸屬于集團(tuán)內(nèi)部各單位的分散的財務(wù)人員、資金、財務(wù)信息平臺等資源進(jìn)行優(yōu)化整合，由資金流推進(jìn)本部統(tǒng)一管理，從源頭上解決原來各財務(wù)部門之間相互割裂的問題，實現(xiàn)了現(xiàn)金流的一體化和財務(wù)資源的集成共享。同時還解決了原先各單位各自對銀行、分供方和商場進(jìn)行擔(dān)保等問題。資金流推進(jìn)本部成為海爾進(jìn)入國際化戰(zhàn)略實施階段的財務(wù)集成芯片。資金流推進(jìn)本部按照會計委派制的思路將財務(wù)人員委派到集團(tuán)內(nèi)部各單位提供理財服務(wù)，并與被服務(wù)單位簽訂財務(wù)服務(wù)合同，形成內(nèi)部市場鏈關(guān)系。海爾為其專門設(shè)計了類似市場價格機(jī)制的“索酬(S)、索賠(S)和跳閘(T)”規(guī)定。財務(wù)人員為服務(wù)單位提供了增值的理財服務(wù)并取得了良好的市場效果時，才能索酬，否則，就要被索賠。財務(wù)人員的工作效果由被服務(wù)單位確認(rèn)，由資金流推進(jìn)本部統(tǒng)一考核，實現(xiàn)了財務(wù)既相對獨立又和業(yè)務(wù)流程融為一體，將原來直線職能型的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的水平流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高了職能管理系統(tǒng)的效率和柔性。

資金流推進(jìn)本部發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢在各業(yè)務(wù)單元推行財務(wù)與業(yè)務(wù)信息全面集成共享，也因此得以將全面預(yù)算各項指標(biāo)細(xì)化到每個部門、每天、每人、每個產(chǎn)品甚至型號，并引入國際標(biāo)桿作為編制依據(jù)，保證各項預(yù)算目標(biāo)的國際競爭力；對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實時監(jiān)控，將結(jié)果和國際先進(jìn)水平比較，分析差異并向業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)建議，使之可以及時地將有價值的信息轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的決策和行動，進(jìn)一步提升海爾在成本、費用等方面的國際優(yōu)勢。這種準(zhǔn)“共享財務(wù)”運作，讓財務(wù)管理直接體現(xiàn)出價值、有力地支持了海爾的國際化戰(zhàn)略。按照海爾的最終構(gòu)想，重組后各業(yè)務(wù)單元間是平行的市場服務(wù)關(guān)系。各個推進(jìn)本部成熟后同樣可以成為獨立經(jīng)營的法人，可以到外部市場為海爾賺錢。由此分析看來，雖然海爾沒將推進(jìn)本部冠以SSC之名，但已然順應(yīng)現(xiàn)實需要具備了共享服務(wù)的本質(zhì)(資料來源：蘇慧文《海爾管理革命：市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造》，載《南開管理評論》2001年第1期和王曙光、王艷《從海爾SBU看企業(yè)內(nèi)部市場化及考核激勵安排》，載《財會通訊》2004年第10期)。

其實SSC誕生至今已經(jīng)近30年了，福特公司是公認(rèn)的第一家建立SSC的企業(yè)――上世紀(jì)80年代初它在歐洲成立了提供財務(wù)服務(wù)的共享中心。時至今日，美國《財富》500強(qiáng)中86％的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司都已經(jīng)或正在建立SSC；在亞洲，其概念雖然引入較晚，但很多大企業(yè)的組織流程改進(jìn)實質(zhì)上已自覺采用了它的思路，足見其魅力之大。

從SSC的定義和實際操作分析，它的基本特征包括如下方面：1．存在于內(nèi)部，主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務(wù)；2．依據(jù)市場機(jī)制獨立運營、服務(wù)收費，業(yè)務(wù)成熟后可與外部供應(yīng)商競爭來讓內(nèi)部顧客選擇；3．內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持機(jī)構(gòu)，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務(wù)。需要強(qiáng)調(diào)的是，SSC相對獨立而且可以與外部服務(wù)商競爭，盡管也有合理的利潤追求，但是從集團(tuán)角度看，SSC的首要目的還是服務(wù)整體、提升企業(yè)經(jīng)營效率，而非著重自我贏利，這與建立一般的子公司或利潤中心有所區(qū)別。

根據(jù)運行的現(xiàn)實，可分辨出SSC的不同模式。例如：依據(jù)服務(wù)對象劃分為只對集團(tuán)內(nèi)部客戶服務(wù)的內(nèi)向型SSC和同時面向內(nèi)外市場的外向型SSC；依據(jù)服務(wù)內(nèi)容可分為提供日常操作的基礎(chǔ)職能型(如財務(wù)賬款處理、集中結(jié)算服務(wù)等)SSC和提供高層次財務(wù)管理服務(wù)的戰(zhàn)略支持型(如報表分析、理財規(guī)劃等)SSC；依據(jù)組織形式可分為實體型SSC(有形地存在于企業(yè)中且SSC的所有機(jī)構(gòu)集中辦公)、虛擬型SSC(運行全面電子化、網(wǎng)絡(luò)化，機(jī)構(gòu)分設(shè)在不同地點，網(wǎng)上進(jìn)行工作溝通)和混合型SSC(主要機(jī)構(gòu)集中，其余機(jī)構(gòu)分散、用網(wǎng)絡(luò)與主體相連)；依據(jù)發(fā)展成熟度可分為簡單集中的初級型SSC、客戶導(dǎo)向的市場型SSC和追求利潤的獨立型SSC等等。

SSC與外包的比較優(yōu)勢：保持控制、業(yè)務(wù)銜接、“節(jié)流”不忘“開源”

在國外，把財務(wù)處理交給外部供應(yīng)商的管理外包與內(nèi)部自建SSC幾乎同時成為流行的選擇，二者也的確有很多共通之處：都要在內(nèi)部先集中財務(wù)，都模糊了組織邊界，都強(qiáng)調(diào)“服務(wù)共享”為顧客分擔(dān)非核心業(yè)務(wù)……而國內(nèi)，似乎BPO先一步火起來，這固然是因為其具有廣泛適用性，但不可否認(rèn)，BPO短期迅速降低成本的特點在一定程度上迎合了一些企業(yè)“回避問題”、“急功近利”的思維。不過近來發(fā)現(xiàn)，越來越多的成熟或是新興企業(yè)開始將SSC作為運營模式的新探索(如中英人壽保險等)。

公司的組織運行包括很多后臺支持業(yè)務(wù)，財務(wù)管理歷來歸為此類。這類業(yè)務(wù)的模式演進(jìn)大致如圖1的過程。

圖1中幾種模式產(chǎn)生動因不同、組織架構(gòu)互異導(dǎo)致了各自相對的優(yōu)劣，適用于企業(yè)發(fā)展的不同階段，也可能并存、分別針對不同業(yè)務(wù)(見表1)。而我國企業(yè)尤其是大型

企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)在較普遍的問題是：隨著規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類型和管理層級增加，采用傳統(tǒng)的分散或簡單集中所引起的資源浪費、組織惰性等“大企業(yè)病”也被逐漸放大，嚴(yán)重毀損著企業(yè)的核心價值，所以人們更多地將目光轉(zhuǎn)向更高效的BPO、SSC。

相對來說，SSC的選擇具有特殊意義：

首先，這是適應(yīng)財務(wù)管理向?qū)I(yè)化、決策支持功能轉(zhuǎn)型的需要。通常企業(yè)財務(wù)作為后臺職能，希望對其通過整合可以達(dá)到最少人力、物力的投入帶來最高回報，以目前趨勢來說就是希望財務(wù)部門的工作不僅僅是低附加值的記賬核算，更重要的是轉(zhuǎn)到更高價值的決策支持上來；而且現(xiàn)在我國大中型企業(yè)普遍面臨“大企業(yè)病”也要求可以有一個財務(wù)集權(quán)控制而又不損失效率的模式。所以僅簡單合并重復(fù)性的日常工作是不夠的，只有建立起具有競爭力的業(yè)務(wù)流程，更為專業(yè)、高效、透明地提供服務(wù)才能滿足戰(zhàn)略、組織的需要。例如海爾案例中，資金流推進(jìn)本部對集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的支持以及前文對SSC的特點、比較優(yōu)勢的分析，可以證明SSC更能勝任促進(jìn)轉(zhuǎn)型這一任務(wù)。

其次，樣本示范標(biāo)志著“共享服務(wù)”時代的到來。國際上相關(guān)研究表明，采用SSC模式的平均投資回報率和人員精簡率均可達(dá)到25％。眾多跨國公司已從自建SSC中獲利豐厚，典型的如GE前印度共享服務(wù)中心(現(xiàn)在的GECIS)在為集團(tuán)服務(wù)的過程中逐漸成熟，集團(tuán)將其60％的股份對外售出使之步入社會化經(jīng)營，收回投資的同時得到了極高的溢價收入；現(xiàn)在該中心已對外提供服務(wù)而成功轉(zhuǎn)型為全球知名的BPO提供商，為GE繼續(xù)創(chuàng)造高額回報。此外，落戶中國的拜耳共享服務(wù)事業(yè)部、惠普在大連建成的SSC，以及國內(nèi)本土企業(yè)中像海爾一樣的先行者也不在少數(shù)，它們在嘗試中總結(jié)了一些SSC中國化的經(jīng)驗，享受到初步的成果，進(jìn)一步激起共享服務(wù)理論探討與實際運用的熱潮。

財務(wù)外包是徹底的市場模式，企業(yè)把業(yè)務(wù)連同相關(guān)資產(chǎn)、人員轉(zhuǎn)移給外部服務(wù)供應(yīng)商，由外部供應(yīng)商在規(guī)定時間內(nèi)按協(xié)議提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。其對企業(yè)最大的誘惑就是它可以使企業(yè)部分固定成本變?yōu)榭勺兂杀?管理費用)，降低經(jīng)營風(fēng)險、迅速減少支出：比如不必雇傭全職員工、不必提供固定辦公場所、利用外包商技術(shù)減少繼續(xù)投資等；另外引入外部市場力量也防止了服務(wù)供應(yīng)方因壟斷而產(chǎn)生的組織惰性。所以很多篤信“不應(yīng)保留低附加值業(yè)務(wù)”的企業(yè)認(rèn)為這是一勞永逸的選擇。的確，對于那些戰(zhàn)略地位不高、又有一定技術(shù)含量的業(yè)務(wù)，BPO很有吸引力。但是財務(wù)管理畢竟掌控著關(guān)乎企業(yè)命脈的資金流，從財務(wù)計劃、定價策略到信用關(guān)系、預(yù)算考核，無一不觸及企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)機(jī)密，簡單地通過外包委托外人存在潛在風(fēng)險。以下風(fēng)險將限制財務(wù)部門的外包：1．運行中企業(yè)內(nèi)外信息偏差、管理理念沖突帶來額外的交易費用使外包成本出現(xiàn)較大波動，不具備持續(xù)節(jié)約的潛力――因此削弱了BPO最明顯的成本優(yōu)勢。2．外包業(yè)務(wù)與組織的核心業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)困難――財務(wù)必須滲透到核心業(yè)務(wù)流程才可能保證反映的信息真實和有價值。外包商往往因身份尷尬無法介入內(nèi)部流程。3．極易失去對外包業(yè)務(wù)的控制權(quán)――這是BPO最為人詬病的地方。外包商畢竟完全處于集團(tuán)外部，甚至可能是其他利益組織的成員，雖然通過事前選擇、明確簽訂合同可以一定程度上避免這一問題，但完全契約是不存在的，根本上還是得依靠外包方的職業(yè)道德和內(nèi)部防范制度；當(dāng)然也可以雙方建立利益協(xié)同關(guān)系，可這種關(guān)聯(lián)越緊密，對外包方也就越可能產(chǎn)生依賴性。4．商業(yè)機(jī)密外泄――即使是被認(rèn)為相對安全的應(yīng)收、應(yīng)付賬款處理也會涉及客戶信息、供應(yīng)商關(guān)系等企業(yè)重要的無形資源，一旦外泄，后果嚴(yán)重。

這些風(fēng)險最終可能導(dǎo)致BPO成為一種權(quán)宜之計只適應(yīng)某些業(yè)務(wù)、某段時間而非長期戰(zhàn)略。對比來看SSC，它是將財務(wù)職能在內(nèi)部進(jìn)行市場化整合，一方面吸收了其他幾種模式的長處，如分散式的個性化服務(wù)，簡單集中的規(guī)模效益，統(tǒng)一流程，BPO的聚焦核心業(yè)務(wù)、服務(wù)專業(yè)化。另一方面也創(chuàng)造出獨有的價值，尤其是部分彌補(bǔ)了BPO的不足：1．SSC帶來的成本節(jié)約、效率提高具有可持續(xù)性――通過將財務(wù)職能在SSC中提升為核心經(jīng)營、為原來的成本中心設(shè)計利益機(jī)制并逐步使之?dāng)U大為專業(yè)化的事業(yè)部，與效率最高的外包商展開競爭，可以提高財務(wù)人員的積極性，刺激財務(wù)部門不斷創(chuàng)新、主動采用最佳財務(wù)處理規(guī)范、挖掘新的成本控制點和更有效的管理工具――這才是持續(xù)降低成本、提高管理水準(zhǔn)的根本驅(qū)動。2．銜接核心業(yè)務(wù)，促進(jìn)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運行集成。SSC比外包商擁有身份優(yōu)勢，作為內(nèi)部價值鏈上的伙伴，它與業(yè)務(wù)單元可以明確責(zé)任、風(fēng)險共擔(dān)；并且可以接近企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃、行動目標(biāo)和幾乎所有內(nèi)部信息，利于將財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程相得益彰，如海爾案例中資金流推進(jìn)本部進(jìn)行的全面預(yù)算細(xì)化。3．保持對共享業(yè)務(wù)的基本控制，并通過合理平臺架構(gòu)加速企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程――本質(zhì)上SSC仍是企業(yè)的利潤中心，隸屬于集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃之中，母公司可以及時了解情況，通過對其的業(yè)績激勵來把握方向、減少波動，所以業(yè)務(wù)控制風(fēng)險低于BPO；而且通過SSC建立起標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)平臺，統(tǒng)一規(guī)范不同業(yè)務(wù)單元所采用的流程，可以減少標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行偏差及各業(yè)務(wù)單元可能的暗箱操作。4．“節(jié)流”不忘“開源”――當(dāng)SSC逐步成熟面向外部客戶時，相當(dāng)于為企業(yè)培養(yǎng)了新的利潤增長點，額外的投資回報甚至可以用來投入核心業(yè)務(wù)，直接提升企業(yè)價值。如此對比看來，建立SSC是一種長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，比BPO更具有生命力。

在中國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理組織中建立SSC是必要的，同時也是可行的。原因如下：1．信息技術(shù)的支持。我國企業(yè)已經(jīng)開始信息化建設(shè)，眾多大中型企業(yè)的ERP系統(tǒng)已有初步運行經(jīng)驗，并且在這些方面的投入能保持一定的連貫性。這為SSC的創(chuàng)建提供了技術(shù)保證。2．企業(yè)規(guī)模、資源投入。盡管SSC對企業(yè)規(guī)模有底限要求，多應(yīng)用于如GE、美國運通、海爾之類的大公司，但這并不意味著中小公司就不能從中獲益?！爸灰粋€公司擁有多重業(yè)務(wù)，且每個業(yè)務(wù)單元都需要建立各自的財務(wù)體系，那它就可以嘗試推行共享服務(wù)系統(tǒng)。當(dāng)你只需要擁有一個的時候，你為什么要重復(fù)建設(shè)呢?”(GE亞太全球業(yè)務(wù)服務(wù)總經(jīng)理吉利安語)所以只要變通出適合自己的類型，SSC或者說SSC所體現(xiàn)的服務(wù)共享精神就有廣泛推行的可能。

企業(yè)集團(tuán)導(dǎo)入SSC的關(guān)鍵成功因素

國外調(diào)查表明，多數(shù)組織實施SSC的過程都花費了1到2年的時間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國SAP建立亞太區(qū)SSC竟用了6年。實施中主要面臨的風(fēng)險包括：最初的自我評估，共享業(yè)務(wù)的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新規(guī)則(保證企業(yè)內(nèi)部實體間的市場交易公平、透明)；沖擊原有體制、企業(yè)文化(由行政等級變?yōu)榻灰谆锇楱D―對這種轉(zhuǎn)變一開始的抵制會降低效率)；SSC成熟后的控制等等。針對這些風(fēng)險，不同企業(yè)有不同的應(yīng)對方法。那些成功建立

SSC的企業(yè)選擇的路徑也不全相同，所以在這里只提出幾個共性的關(guān)鍵因素。

(一)SSC適應(yīng)何種企業(yè)、何種業(yè)務(wù)

SSC其實是很靈活的框架，誕生之初只適合業(yè)務(wù)多元、實力雄厚而又組織臃腫需要“瘦身”的大型企業(yè)，共享的也基本上只是如記賬、應(yīng)付工資等非核心、大批量的操作業(yè)務(wù)。但是發(fā)展到現(xiàn)在，很多中型企業(yè)通過將SSC變型最終也找到適合自己的模型，可共享的業(yè)務(wù)也擴(kuò)展到資金管理、財務(wù)分析、改進(jìn)建議等戰(zhàn)略支持領(lǐng)域。所以有關(guān)財務(wù)型SSC的適應(yīng)性，只有一個大概原則，凡具備以下條件均可考慮建立，集團(tuán)內(nèi)部共性財務(wù)機(jī)構(gòu)重復(fù)建設(shè)且運行成本與效率失衡，母公司擁有“統(tǒng)一安排”的控制權(quán)，有實力支持到盈虧平衡，集團(tuán)內(nèi)部有一定信息化基礎(chǔ)。

至于可拿出來共享的財務(wù)業(yè)務(wù)，一般是先劃出寬泛的潛力共享范圍，再結(jié)合戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元實際分階段選擇?，F(xiàn)在主要的模型都將財務(wù)清晰定位為企業(yè)價值創(chuàng)造與保護(hù)，財務(wù)工作需要滿足：為股東創(chuàng)造價值、為決策者管理者提供多方位支持(包括戰(zhàn)略方法、業(yè)務(wù)執(zhí)行、監(jiān)督)、進(jìn)行有效控制和風(fēng)險管理、為供應(yīng)商及客戶等價值鏈各方提供高效服務(wù)。所以與上述相關(guān)的財務(wù)服務(wù)，只要具備標(biāo)準(zhǔn)化、大批量或?qū)I(yè)要求高的特點都可以劃入“財務(wù)共享潛力區(qū)域”。圖2展示了截止2005年歐洲SSC的業(yè)務(wù)范圍及影響力預(yù)測，也許可以給我們一些啟示。

不過，選擇財權(quán)共享的范圍涉及到集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益劃分，為減輕試行的內(nèi)部阻力，減少運作風(fēng)險，起步階段應(yīng)先選擇某些日常操作業(yè)務(wù)(如編制賬目)，確保SSC全力以赴塑造形象。這樣既有利于培養(yǎng)信心、教育內(nèi)部客戶，又循序漸進(jìn)、提高了成功率。而共享范圍的界定可以不斷修正，時機(jī)成熟再加入更高層次的服務(wù)(咨詢、決策支持類)。

(二)用漸進(jìn)、管理層承諾、溝通應(yīng)對組織變革引起的抵制

共享服務(wù)將內(nèi)部關(guān)系市場化，由此帶來一系列轉(zhuǎn)變：由“經(jīng)營上級”到“經(jīng)營客戶”，由“完成任務(wù)”到“追求效率”，由“鐵飯碗”變成與第三方競爭……不可避免地可能會導(dǎo)致裁員、分權(quán)、改變業(yè)績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力、降低效率。這種風(fēng)險不太可能完全避免，但通過以下幾個關(guān)鍵控制可以有效降低。

第一，控制速度、逐漸滲透。幾乎所有成功運行SSC的企業(yè)都是如此。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴(kuò)展。從某一地區(qū)、某個領(lǐng)域試起，試點成熟后再推廣；這樣一方面積累經(jīng)驗，另外也有示范作用(海爾是先選擇空調(diào)事業(yè)部試點)。二是指模式發(fā)展。最初SSC應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，起步階段可能更多表現(xiàn)出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭(初創(chuàng)期未必有競爭力)，至于服務(wù)收費可以先采取按成本以管理費用分?jǐn)偟姆绞?，之后根?jù)情況變化調(diào)整模型直到最終市場化運作；所以最初計劃必須結(jié)合整體考慮，讓SSC的結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)更大范圍的組織，可以根據(jù)日后企業(yè)盈利和增長戰(zhàn)略來調(diào)整報告關(guān)系、激勵措施和流程。另外，實施初期母公司必須目光長遠(yuǎn)，必要時可以犧牲眼前利益多給子公司(業(yè)務(wù)單元)一些優(yōu)惠，以減輕其抵觸心理，直到目標(biāo)實現(xiàn)。

第二，高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)變革。作為企業(yè)高層，首先要明確通過SSC究竟要得到些什么、如何設(shè)計方案、為保證實施又承諾如何投入資源，并且把這些準(zhǔn)確及時地傳達(dá)下去，由于會涉及跨組織、跨區(qū)域管理，所以需要得到企業(yè)最高層的支持，尤其是熟悉企業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的CFO，用容易理解的財務(wù)語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監(jiān)控SSC的財務(wù)狀況。

第三，展現(xiàn)前景，反復(fù)溝通，決策、執(zhí)行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔(dān)憂未來變化。針對前者，可以通過細(xì)致地溝通使各業(yè)務(wù)單元明白協(xié)同合作的重要、理解SSC未來帶給他們的新利益，同時注重引導(dǎo)部分高管改變“SSC在削減自己權(quán)利”的觀點，轉(zhuǎn)向“SSC是我的理財專家”；考慮后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規(guī)則，提供成本開支信息和財產(chǎn)清算資料等，在涉及資源轉(zhuǎn)移過程中更應(yīng)如此。

第2篇：財務(wù)共享意義范文

關(guān)鍵詞：一卡通 高校財務(wù) 信息共享

一、 山東女子學(xué)院數(shù)據(jù)信息共享建設(shè)的背景

山東女子學(xué)院的各行政部門由于在信息化建設(shè)方面的時間不同、需求不同和技術(shù)水平不同，導(dǎo)致信息化水平參差不齊，部門之間信息孤立，這種結(jié)果在日常工作中通常以三種情形出現(xiàn)：一是信息傳遞依靠紙質(zhì)資料；二是有效信息共享率低，重復(fù)收集；三是信息利用率低。由此造成工作缺乏數(shù)據(jù)支持和參考，事前決策容易盲目，事后總結(jié)不到位，無法對下一步工作形成指導(dǎo)。尤其是目前學(xué)校發(fā)展規(guī)模日益擴(kuò)大的情況下，部門負(fù)責(zé)人對預(yù)算的制定、執(zhí)行掌握；學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層對資金的掌控；學(xué)生和教職工個人對個人信息的了解需求都對財務(wù)信息共享提出了迫切的要求。由于校園一卡通是校園學(xué)生、教職工身份識別的唯一媒介，記錄多項業(yè)務(wù)活動，而財務(wù)信息最終記錄和匯總了幾乎所有學(xué)校運行情況，因此通過建設(shè)一卡通平臺，實現(xiàn)校園財務(wù)信息共享，進(jìn)而實現(xiàn)一卡通系統(tǒng)科學(xué)可持續(xù)發(fā)展具有較強(qiáng)的實際意義。

二、 財務(wù)信息共享的建設(shè)思路

（一）校園一卡通的現(xiàn)有運行狀況

2012年上半年，山東女子學(xué)院校園一卡通投入運行，這套系統(tǒng)集身份識別、消費、門禁、借閱功能于一身，是校園數(shù)字化建設(shè)的重要組成部分。一卡通中心設(shè)在網(wǎng)絡(luò)中心，提供一卡通發(fā)卡及后續(xù)技術(shù)支持；充值業(yè)務(wù)設(shè)在財務(wù)處，除人工充值外，還設(shè)有銀行自動圈存機(jī)自助充值；后勤處的食堂、浴室、開水房、校醫(yī)院、超市等統(tǒng)一使用一卡通結(jié)算；學(xué)生公寓將門禁與一卡通結(jié)合實現(xiàn)安全管理；圖書館將圖書管理系統(tǒng)與一卡通系統(tǒng)聯(lián)接，實現(xiàn)借閱功能（見表1）。

可以看出，山東女子學(xué)院校園一卡通在目前的運行中主要起到的是“電子錢包”的作用，減少了現(xiàn)金流，實現(xiàn)了學(xué)校資金集中管理的目的。但是筆者認(rèn)為，如果能有效的開發(fā)一卡通平臺，將全校職能部門信息系統(tǒng)整合在一起，實現(xiàn)不同部門，不同信息系統(tǒng)之間的有效信息交流與共用，以實現(xiàn)資源合理配置，降低工作成本的目的，才是一卡通可持續(xù)發(fā)展的思路。

（二）各部門信息化情況

山東女子學(xué)院目前有包括財務(wù)核算系統(tǒng)、財務(wù)報表系統(tǒng)、工資發(fā)放系統(tǒng)、學(xué)費收繳系統(tǒng)、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、教務(wù)系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)、圖書管理系統(tǒng)、學(xué)生管理系統(tǒng)、一卡通系統(tǒng)等數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)（見表2）。各系統(tǒng)服務(wù)于各部門各自業(yè)務(wù)，彼此之間沒有銜接，各自為政。建設(shè)一卡通平臺的思路就是要在充分調(diào)研現(xiàn)有的各部門信息化情況的基礎(chǔ)上，了解各系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)種類、格式，考慮現(xiàn)有系統(tǒng)與一卡通系統(tǒng)對接的方式，通過信息實時傳輸或定期傳輸實現(xiàn)相關(guān)財務(wù)信息共享（見表3）。在調(diào)研過程中要根據(jù)實際情況，兼顧有用性、經(jīng)濟(jì)性和安全性原則。

（三）明確信息使用者的需求

財務(wù)信息共享的目的是提高信息使用效率，減少重復(fù)勞動成本。在確定信息共享內(nèi)容方面，既要滿足師生個人、學(xué)校部門的需求，又要考慮到各項業(yè)務(wù)工作的特點，要嚴(yán)格保證信息安全。確定信息共享的范圍要適中，范圍過窄滿足不了師生基本需要，范圍過寬影響業(yè)務(wù)部門正常工作也容易造成數(shù)據(jù)資源浪費。同時要劃定信息使用者的權(quán)限，嚴(yán)禁越權(quán)查詢。信息使用者的需求基本可以確定為以下幾項（見表4）：

（四）梳理和再造學(xué)校業(yè)務(wù)部門工作流程

任何一項新系統(tǒng)新技術(shù)的實施，帶給實施單位的最大收獲是業(yè)務(wù)流程的順暢。山東女子學(xué)院一卡通平臺的建設(shè)目的是基于這個平臺，實現(xiàn)相關(guān)財務(wù)信息共享。一卡通平臺和各信息系統(tǒng)是實現(xiàn)目的的技術(shù)手段，業(yè)務(wù)流程的科學(xué)再造才是實現(xiàn)目的的根本方法。首先是甄別哪些是需要寫入一卡通平臺共享的信息數(shù)據(jù)，對這些數(shù)據(jù)信息格式要由全校統(tǒng)一設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)；其次是各部門相關(guān)業(yè)務(wù)流程要根據(jù)一卡通平臺進(jìn)行梳理改造，以一卡通帳號為主線索，串聯(lián)起相關(guān)業(yè)務(wù)處理流程?；谀壳皩W(xué)校各業(yè)務(wù)系統(tǒng)運行情況，實時傳遞數(shù)據(jù)在技術(shù)上具有一定難度，可以先考慮定期上傳數(shù)據(jù)。一卡通平臺與業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)有接口，學(xué)校各部門指派專人將相關(guān)財務(wù)信息數(shù)據(jù)以統(tǒng)一的格式寫入一卡

指定字段，再通過各業(yè)務(wù)系統(tǒng)與一卡通平臺的接口讀入。這樣就整合了學(xué)校原有的學(xué)費收繳系統(tǒng)、教務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，實現(xiàn)了財務(wù)信息共享，提高了工作效率，改變了原有部門工作人員只對上、對內(nèi)負(fù)責(zé)的狀態(tài)，從原來內(nèi)部縱向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)為部門間橫向合作、互相負(fù)責(zé)，在部門之間形成良性互動。

三、 一卡通平臺建設(shè)應(yīng)注意的問題

（一）數(shù)據(jù)的一致性

共享的前提是數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。山東女子學(xué)院部門信息化技術(shù)、方式參差不齊，僅為滿足部門內(nèi)部使用目的而設(shè)立，使得部門之外的信息使用者讀不懂、用不上這些數(shù)據(jù)。各系統(tǒng)內(nèi)部相關(guān)數(shù)據(jù)代碼的技術(shù)、位數(shù)設(shè)置肯定會有差別，在寫入一卡通系統(tǒng)前應(yīng)統(tǒng)一格式。理想的共享平臺應(yīng)該是各部門負(fù)責(zé)上傳數(shù)據(jù)的人從業(yè)務(wù)系統(tǒng)實時讀入一卡通系統(tǒng)。但是在女子學(xué)院目前現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)正常運行的情況下，一卡通共享平臺和業(yè)務(wù)系統(tǒng)還不能實現(xiàn)無縫對接，還是需要手工調(diào)整格式后定期上傳。除了格式標(biāo)準(zhǔn)一致外，還應(yīng)注意數(shù)據(jù)來源的一致性。負(fù)責(zé)上傳數(shù)據(jù)的工作應(yīng)責(zé)任到人，每一個數(shù)據(jù)來源都可以追溯，原始數(shù)據(jù)提供人對此負(fù)有直接責(zé)任。

（二）數(shù)據(jù)的安全性

一卡通平臺提供的相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)信息僅與個人有關(guān)，要對個人信息和業(yè)務(wù)信息嚴(yán)格區(qū)分。信息使用人要嚴(yán)格劃分權(quán)限，學(xué)生僅對學(xué)費、獎助學(xué)金情況有查詢權(quán)限；教職工本人對工資、報銷情況、個人欠款信息有查詢權(quán)限；科研費用到帳情況和使用情況僅對科研項目負(fù)責(zé)人公開；部門預(yù)算執(zhí)行情況僅對部門負(fù)責(zé)人公開等。各業(yè)務(wù)信息與一卡通平臺對接的部門要做好安全保護(hù)工作，防止查詢使用人通過一卡通系統(tǒng)反侵入業(yè)務(wù)系統(tǒng)，影響業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的安全性和保密性。

四、一卡通平臺的應(yīng)用積極性

一卡通平臺的建設(shè)使得行政部門越來越多的要實現(xiàn)跨部門合作，當(dāng)教職工意識到自己提供的數(shù)據(jù)將成為其他人據(jù)此參考、判斷、決策的重要信息時，工作的嚴(yán)謹(jǐn)性就會大大提高。另外通過一卡通平臺查詢所需數(shù)據(jù)，使得學(xué)校各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的財務(wù)信息集中、及時地反映給各用戶，減輕了原來部門之間數(shù)據(jù)重復(fù)查詢、傳遞的工作負(fù)擔(dān)。教職工更有精力用于改進(jìn)工作程序，使工作更加條理和嚴(yán)謹(jǐn)。在一卡通信息共享平臺下，信息處理的效率和速度大大提高，繼而支持決策更具理性和前瞻性，學(xué)校運行進(jìn)入良性循環(huán)，綜合實力必然會大幅提高。

五、未來展望

目前，越來越多的高校正在應(yīng)用信息共享服務(wù)，可以預(yù)見，未來共享程度的高低將是衡量高校競爭力的指標(biāo)之一。山東女子學(xué)院建校時間短，基礎(chǔ)相對較薄弱，在信息共享方面還處于初級階段，尤其是在系統(tǒng)配置、人員計算機(jī)水平、業(yè)務(wù)流程設(shè)計方面缺乏統(tǒng)一的全局性考慮。但是筆者相信，通過一卡通平臺，實現(xiàn)相關(guān)財務(wù)信息共享的這種模式，在學(xué)院科學(xué)細(xì)化財務(wù)工作，降低部門能耗，保障工作有力方面的優(yōu)越性會日益顯現(xiàn)，其發(fā)展也會隨之日趨成熟。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：財務(wù)共享意義范文

一、嚴(yán)格遵守財務(wù)管理制度和稅收法規(guī)，認(rèn)真履行職責(zé)，組織會計核算

財務(wù)部的主要職責(zé)是做好財務(wù)核算，進(jìn)行會計監(jiān)督。財務(wù)部全體人員一直嚴(yán)格遵守國家財務(wù)會計制度、稅收法規(guī)、集團(tuán)總公司的財務(wù)制度及國家其他財經(jīng)法律法規(guī)，認(rèn)真履行財務(wù)部的工作職責(zé)。從收費到出納各項原始收支的操作；從地磅到統(tǒng)計各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入、統(tǒng)計報表的編制；從審核原始憑證、會計記賬憑證的錄入，到編制財務(wù)會計報表；從各項稅費的計提到納稅申報、上繳；從資金計劃的安排，到各項資金的統(tǒng)一調(diào)撥、支付等等，每位財務(wù)人員都勤勤懇懇、任勞任怨、努力做好本職工作，認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)會計制度，實現(xiàn)了會計信息收集、處理和傳遞的及時性、準(zhǔn)確性。

二、以實施erp軟件為契機(jī)，規(guī)范各項財務(wù)基礎(chǔ)工作用

在經(jīng)過兩個月的erp項目的籌建和準(zhǔn)備工作后，財務(wù)部按新企業(yè)會計制度的要求、結(jié)合集團(tuán)公司實際情況著手進(jìn)行了erp項目銷售管理、采購管理、合同管理、庫存管理各模塊的初始化工作。對供應(yīng)商、客戶、存貨、部門等基礎(chǔ)資料的設(shè)置均根據(jù)實際的業(yè)務(wù)流程，并針對平時統(tǒng)計和銷售時發(fā)現(xiàn)的問題和不足進(jìn)行了改進(jìn)和完善。如：設(shè)置“存貨調(diào)價單”，使油品的銷售價格按照即定的流程規(guī)范操作；設(shè)置普通采購訂單和特殊采購訂單，規(guī)范普通采購業(yè)務(wù)和特殊采購業(yè)務(wù)的操作流程；在配合資產(chǎn)部實物管理部門對所有實物資產(chǎn)進(jìn)行全面清理的基礎(chǔ)上，將各項實物資產(chǎn)分為9大類，并在此基礎(chǔ)上，完成了erp系統(tǒng)庫存管理模塊的初始化工作。在8 月初正式運行erp系統(tǒng)，并于10月初結(jié)束了原統(tǒng)計軟件同時運行的局面。目前已將財務(wù)會計模塊升級到erp系統(tǒng)中并且運行良好。

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é?ò?ò31 2 3 4 ??ò?ò3平時財務(wù)部通過開展定期或不定期的交流會，解決前期工作中出現(xiàn)的問題，布置后期的主要工作，逐步規(guī)范各項財務(wù)行為，使財務(wù)工作的各個環(huán)節(jié)按一定的財務(wù)規(guī)則、程序有效地運行和控制。

六、開展了以涉稅業(yè)務(wù)和執(zhí)行企業(yè)會計制度、會計法及其他財經(jīng)法律、法規(guī)的自查活動

為了規(guī)范財務(wù)行為，配合年終與明年年初的匯算清繳的稽查與審計工作，財務(wù)部組織了在本集團(tuán)公司內(nèi)的年終財務(wù)決算的財務(wù)自查活動，在年終決算之前清理了關(guān)聯(lián)企業(yè)的往來款項，檢查在建工程未作處理的項目，對已支付的財務(wù)利息費用及時追蹤開具了發(fā)票等等一系列的財務(wù)自查活動。騁請了稅務(wù)師事務(wù)所對的帳務(wù)處理做了預(yù)審，對審計和自查中發(fā)現(xiàn)的問題及時地進(jìn)行了整改，降低了涉稅風(fēng)險。

七、組織財務(wù)人員培訓(xùn)，提高團(tuán)隊凝聚力

財務(wù)部組織了兩批財務(wù)人員培訓(xùn)與經(jīng)驗交流會，對整個財務(wù)系統(tǒng)做了工作總結(jié)和預(yù)期的工作計劃展望，將財務(wù)人員分成會計、出納和統(tǒng)計、收費兩組進(jìn)行了分組討論，及時解決實際工作中存的問題。通過南峰會計師事務(wù)所對內(nèi)部控制和稅務(wù)風(fēng)險的專題講座，豐富了財務(wù)人員稅務(wù)知識。邀請了審計部、資金部、資產(chǎn)部和財務(wù)人員做了深入的交流。增強(qiáng)了整個財務(wù)鏈各部門工作的協(xié)作性，強(qiáng)化了各崗位會計人員的責(zé)任感，促進(jìn)了各崗位的交流、合作與團(tuán)結(jié)。

八、提出了全面預(yù)算管理方案，建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理模式

根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)和各項成本核算指標(biāo)的實現(xiàn)情況，財務(wù)部提出了全面預(yù)算管理的方案，全面預(yù)算管理按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解于企業(yè)各個經(jīng)濟(jì)責(zé)任單位，以一系列預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立起一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)。在數(shù)據(jù)和以前年度各項經(jīng)營數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上制定了各單位的成本費用預(yù)算、銷售額預(yù)算、人員預(yù)算、目標(biāo)利潤預(yù)算等一系列預(yù)算指標(biāo)，希望通過“分散權(quán)力，集中監(jiān)督”來有效配置企業(yè)資源，提高管理效果，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

1 2 3 42012年，為實現(xiàn)本集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理和總體發(fā)展目標(biāo)，財務(wù)部的工作任重而道遠(yuǎn)。為此，需要在以下幾個方面繼續(xù)做好工作：

1、做好上半年和第一季度的所得稅匯算清繳工作，合理地降低各項稅務(wù)風(fēng)險。

第4篇：財務(wù)共享意義范文

醫(yī)院的財務(wù)管理工作，是以財務(wù)預(yù)算為前提，以資金管理和成本管理為重點，把發(fā)揮現(xiàn)有資產(chǎn)效益的最大化作為理財目標(biāo)，并滲透到醫(yī)療經(jīng)營活動整個過程的管理體系。筆者認(rèn)為，在醫(yī)院財務(wù)管理工作中，應(yīng)重點做好以下幾方面工作： 

1.集中管理收入，統(tǒng)籌安排資金 

以財務(wù)科為資金管理責(zé)任單位，建立健全管理制度，確保資金運行安全，全面集中收入，統(tǒng)籌安排資金，為有效投放、合理消耗打下基礎(chǔ)。 

要使資金的來源和運用得到有效配置，就要合理地進(jìn)行資金分配，尤其是注意調(diào)整流動資金與固定資金的占用比例。在進(jìn)行固定資產(chǎn)的購置和更新時，應(yīng)對項目進(jìn)行充分論證，對投入產(chǎn)出進(jìn)行分析評價，避免盲目購置，造成資金浪費。要挖掘內(nèi)部資金潛力，加速資金回籠，壓縮藥品、存貨資金的占用。要建立資金管理責(zé)任制，加強(qiáng)內(nèi)部財務(wù)制度建設(shè)，在財務(wù)收支上實施嚴(yán)格的財務(wù)監(jiān)控制度，強(qiáng)化約束機(jī)制，合理調(diào)度資金，使資金運用產(chǎn)生最佳的效果。 

2.嚴(yán)格按預(yù)算支出控制，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，層層控制支出 

嚴(yán)格按照批準(zhǔn)的預(yù)算和計劃所規(guī)定的用途，建立健全必要的支出管理制度和措施，講求資金使用效果。嚴(yán)格執(zhí)行國家規(guī)定的財政、財務(wù)制度和開支標(biāo)準(zhǔn)及開支范圍。各項資金的使用要劃清資金渠道，分別列支。購置大型、貴重醫(yī)療儀器設(shè)備和大型修繕，要事先進(jìn)行可行性論證和專家評議，并提出兩個以上方案，報衛(wèi)生主管部門審批后，專項安排支出預(yù)算。設(shè)備購置和醫(yī)院修繕時，由總務(wù)科和設(shè)備科按進(jìn)度提出用款計劃，財務(wù)科審核其是否納入年初預(yù)算計劃，未列入預(yù)算計劃的開支必須經(jīng)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)研究，在財務(wù)允許的情況下，重新追加預(yù)算支出指標(biāo)，方能辦理支出。支付大額款項時，必須嚴(yán)格執(zhí)行購銷合同和修建合同規(guī)定撥付比例，超過范圍和不按合同支付款項造成的損失，應(yīng)由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)科負(fù)責(zé)。 

醫(yī)院根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，分級歸口由有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)，按有關(guān)制度規(guī)定及定額標(biāo)準(zhǔn)，實行指標(biāo)控制。各項支出報銷憑證要由有關(guān)部門負(fù)責(zé)人簽署意見，以資證明。各職能科室預(yù)算內(nèi)的開支，要事先提出使用計劃交由財會部門審核后執(zhí)行。涉及開支計劃調(diào)整，在預(yù)算范圍內(nèi)的由財會部門審批；超預(yù)算或計劃外開支，要由有關(guān)科室提出書面報告，交財會部門審核后，由院長批準(zhǔn)執(zhí)行。 

3.實行全面預(yù)算 

醫(yī)院的財務(wù)預(yù)算管理應(yīng)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的變化，根據(jù)本單位的特點和市場信息，進(jìn)行預(yù)算編制，考慮的因素應(yīng)包括：宏觀因素，如國家的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控，國家的發(fā)展目標(biāo)，衛(wèi)生行政部門關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整的控制比例；微觀因素，即本單位上年度的收支情況，醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)。在保證醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上，對影響醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展的建設(shè)項目，重點學(xué)科，醫(yī)療新技術(shù)等重點給予傾斜。 

建立定期分析檢查制度，在費用預(yù)算執(zhí)行過程中，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，對實際發(fā)生額與預(yù)算差異進(jìn)行分析，找出原因，以便調(diào)整及進(jìn)行重點控制，保證醫(yī)院預(yù)算與實際執(zhí)行結(jié)果的一致。同時，將預(yù)算檢查結(jié)果與獎懲制度掛鉤。 

4.加強(qiáng)醫(yī)院藥品管理 

藥品是防病治病的重要物資基礎(chǔ)，也是醫(yī)院主要資金流動部分，藥品管理的效果會直接影響醫(yī)院的正常工作和經(jīng)濟(jì)效益。各醫(yī)院都應(yīng)建立藥事管理組織，確保用藥安全有效。采購、藥庫管理人員負(fù)責(zé)全院的藥品采購供應(yīng)工作，根據(jù)每月由微機(jī)輸出各類藥品消耗動態(tài)，按時編制藥品分期采購計劃，經(jīng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)研究批準(zhǔn)后方可采購。在供應(yīng)正常情況下庫存量一般為2-4個月，特別注意解決藥品緊缺與積壓兩方面矛盾，摸準(zhǔn)用藥規(guī)律，把握藥品市場動態(tài)，掌握供求信息，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不進(jìn)“三無”及偽劣藥品和非藥品。暢通購藥渠道，堅持按主渠道進(jìn)藥，健全外部調(diào)整網(wǎng)絡(luò)和內(nèi)部流通體系，預(yù)見藥品前景，把握最佳購入時機(jī)，對搶救急用藥品積極組織進(jìn)貨，保證醫(yī)療需要。5.實行全成本核算 

現(xiàn)行會計制度沒有專門針對醫(yī)藥方面的成本核算制度和方法，一般財務(wù)人員只將醫(yī)療收支、藥品收支作為醫(yī)院總成本、藥品總成本進(jìn)行核算。因此，當(dāng)前醫(yī)院的成本核算，多數(shù)是建立在科室基礎(chǔ)之上，核算的是責(zé)任成本。盡管這樣對增收節(jié)支起到了一定的激勵作用，但由于責(zé)任成本與醫(yī)院實際成本存在著較大的差異，因此，不能起到成本核算的作用，也不能指導(dǎo)經(jīng)營決策和價值補(bǔ)償。 

筆者認(rèn)為，醫(yī)院的成本核算應(yīng)該進(jìn)行全成本核算，把醫(yī)療過程中的全部資金耗費計算進(jìn)去，包括直接成本和間接成本。從醫(yī)院醫(yī)療成本業(yè)務(wù)的實際出發(fā)，以會計核算的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，按成本核算對象歸集分配各項費用。醫(yī)院要實行全成本核算并準(zhǔn)確分?jǐn)偢鞣N間接成本，首先要建立成本中心，完成行政科室的成本核算，并將其作為間接成本分?jǐn)偟礁髦苯映杀究剖?，在科室核算的基礎(chǔ)上進(jìn)行項目成本核算；其次，制定科學(xué)的成本分?jǐn)偡椒ê蜆?biāo)準(zhǔn)，這是成本核算的關(guān)鍵所在。在實際工作中必須遵循權(quán)責(zé)發(fā)生、實事求是的原則，正確處理醫(yī)院與科室、降低成本與服務(wù)質(zhì)量、增加收入與減輕病人負(fù)擔(dān)的關(guān)系。 

第5篇：財務(wù)共享意義范文

[關(guān)鍵詞]BOT；項目；財務(wù)決策

中圖分類號：D412.67 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）33-0086-01

當(dāng)代的中國，正處在市場經(jīng)濟(jì)的背景下，許多企業(yè)紛紛走上了新型發(fā)展的道路，BOT作為一種新興的投資方式，在工程建設(shè)中起著十分重要的作用。一個正確的財務(wù)決策對整個企業(yè)的發(fā)展十分重要，它關(guān)系到企業(yè)的未來，對工程BOT項目來說，財務(wù)決策分析的作用也十分重要，項目公司可以根據(jù)財務(wù)決策分析中預(yù)見的風(fēng)險，提出應(yīng)對相應(yīng)風(fēng)險的策略。

1.工程BOT項目的簡介

1.1 工程BOT項目定義及特點

BOT（Build-Operate-Transfer）就是“建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓”。是一種用于公共基礎(chǔ)建設(shè)的項目融資的一種模式，BOT 就是通過政府和項目公司達(dá)成協(xié)議，由項目公司對基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行投資與建設(shè)以及經(jīng)營的一種方式，由政府向項目公司頒布特許，允許項目公司在一定時期內(nèi)籌集資金建設(shè)某一基礎(chǔ)設(shè)施，之后由項目公司（或由合作伙伴）經(jīng)營管理該基礎(chǔ)設(shè)施。政府機(jī)構(gòu)通過特許權(quán)協(xié)議，給予簽約方承擔(dān)公共性基礎(chǔ)設(shè)施項目的融資、建造、經(jīng)營和維護(hù)；在雙方協(xié)議規(guī)定的期限內(nèi)，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的所有權(quán)歸簽約項目公司所有，并且在協(xié)議期限內(nèi)政府允許項目公司向設(shè)施的使用者收取合理的費用，以讓項目公司收回成本并獲得一定的回報。當(dāng)政府頒發(fā)超過了政府允許的期限后，項目公司就應(yīng)將基礎(chǔ)設(shè)施無償?shù)剞D(zhuǎn)交給政府機(jī)構(gòu)。

1.2 工程BOT項目運作方式及實施過程

根據(jù)世界銀行定義工程BOT項目的運作和實施過程主要有以下三種模式：①BOT（build-operate-transfer）就是遵循建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓的模式。在有意爭取新項目建設(shè)特許權(quán)的項目公司中，政府機(jī)構(gòu)常常選用BOT運行模式。這種方式就是某些財團(tuán)通過融資投資項目的建設(shè)，之后由項目公司或合伙公司對建設(shè)好的設(shè)施進(jìn)行管理運營，在特許期滿后移交給政府機(jī)構(gòu)的模式。②BOOT（build-own-operate-transfer）就是遵循建設(shè)-擁有-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓的模式。這種模式和BOT的主要區(qū)別就是項目完成后遵循BOOT模式的項目公司在政府特許期內(nèi)擁有所建成的項目或設(shè)施的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。③BOO（build-own-operate）就是遵循建設(shè)-擁有-經(jīng)營的模式。這種模式和前面兩種模式的區(qū)別就是項目公司不用將項目或設(shè)施轉(zhuǎn)交給政府機(jī)構(gòu)，只要在特許期內(nèi)建設(shè)運營就行。

1.3 工程BOT項目風(fēng)險分析

工程BOT項目是一個高投資高收益的項目，但是也存在著很高的風(fēng)險，工程BOT項目存在的風(fēng)險有：①政治風(fēng)險，主要是由政局的穩(wěn)定性與政府的政策等有關(guān)；②經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，這主要由匯率的變動、市場物價的升降、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等經(jīng)濟(jì)因素引起的；③法律風(fēng)險，主要跟外匯管理、法律制度、稅收制度、勞資關(guān)系這些因素有關(guān)；④運營風(fēng)險；主要跟項目公司的管理經(jīng)營以及市場作用有關(guān)；⑤自然風(fēng)險，主要是有那些不可抗力（地震、臺風(fēng)等）的因素引起的。

2.工程BOT項目財務(wù)決策分析

2.1 財務(wù)決策分析方法及要點

現(xiàn)代財務(wù)決策分析已成為經(jīng)營管理的一個不可缺少的部分，財務(wù)決策分析是會計信息使用者對公司的業(yè)績與經(jīng)營現(xiàn)狀的評價與剖析的方法，主要是評價項目公司的獲利能力、償還債務(wù)能力以及對貸款利息和股利的支撐能力等。

項目公司在進(jìn)行財務(wù)決策分析時應(yīng)該注意以下幾個要點：①根據(jù)流動比率指標(biāo)來評價項目公司短期的還債能力；②根據(jù)項目公司的資產(chǎn)負(fù)債指標(biāo)評價長期還債能力；③根據(jù)資產(chǎn)收益指標(biāo)評價公司的獲利能力；

2.2 工程BOT項目內(nèi)含報酬率

內(nèi)含報酬率就是在項目長期投資的決策分析中考慮貨幣時間價值的一種財務(wù)分析方法，在單個長期或多個相互排斥的投資方案的選擇中常常使用這種方法。這種方法就是通過判斷凈現(xiàn)值是否大于或等于零，如果凈現(xiàn)值大于零就說明相應(yīng)方案的內(nèi)含報酬率大于成本。在多個方案的選擇當(dāng)中，項目公司不能只看凈現(xiàn)值和內(nèi)含報酬率的大小來進(jìn)行方案的選擇，方案的內(nèi)含報酬率的最大不能決定方案的凈現(xiàn)值就是最大的，同時，方案的凈現(xiàn)值最大也不能決定方案的內(nèi)含報酬率是最大的。因此，項目公司要綜合考慮各項指標(biāo)，選出最為合理的方案。

2.3 工程BOT項目財務(wù)決策分析的意義

工程BOT項目財務(wù)決策分析是把收集、審查與項目公司財務(wù)狀況有關(guān)的信息為起點，并以償債能力與盈利能力為財務(wù)決策分析的重點，并以財務(wù)報表和其他財務(wù)資料為依據(jù)，采用專門的工程BOT項目財務(wù)分析的方法，系統(tǒng)分析與評價項目公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果以及現(xiàn)金流量狀況。工程BOT項目財務(wù)決策分析目的是評價項目公司的經(jīng)營業(yè)績，不但要衡量現(xiàn)在的財務(wù)狀況，項目公司還要預(yù)測未來的發(fā)展趨勢。

工程BOT項目財務(wù)決策分析的重要意義有以下幾點：①在財務(wù)循環(huán)中有著承上啟下的作用。工程BOT財務(wù)決策分析就是對已完成的財務(wù)活動的總結(jié)，同時又是財務(wù)預(yù)測的前提。②財務(wù)決策分析可以為債權(quán)人和投資者提供正確信息來實施決策。項目公司的投資者可通過財務(wù)決策分析不但可以了解企業(yè)獲利情況和償還債務(wù)的能力，還可以預(yù)測投資后的風(fēng)險程度及收益情況，為做出正確的決策提供依據(jù)。③降低工程BOT項目財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)決策分析已經(jīng)成為在市場經(jīng)濟(jì)條件下可以滿足債權(quán)人以及投資者所需要信息的重要分析方法。

3.降低工程BOT項目財務(wù)風(fēng)險的建議

3.1 樹立正確的風(fēng)險觀

項目公司具備承受各種風(fēng)險的思想準(zhǔn)備，把風(fēng)險看做提高項目公司水平的機(jī)會。認(rèn)真積極地分析引起各種風(fēng)險的因素，做好面對風(fēng)險的準(zhǔn)備。不但要利用好風(fēng)險的盈利機(jī)會，還要認(rèn)真分析把風(fēng)險造成的損失降到最低。

3.2 提高財務(wù)決策分析數(shù)據(jù)的可靠性

財務(wù)分析數(shù)據(jù)的可靠性對公司的決策者很重要，項目公司可以通過以下幾點來加強(qiáng)：①不斷拓展財務(wù)報告所披露的信息；②縮短財務(wù)報告周期提高時效性；③加強(qiáng)對會計信息的監(jiān)督；④完善財務(wù)指標(biāo)體系；⑤加強(qiáng)財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)。

3.3 制定合理有效的風(fēng)險對策

對工程BOT項目可能會遇到的風(fēng)險制定出合理有效的對策，比如：面對項目的政治風(fēng)險，項目公司可以尋找政府及有關(guān)部門對現(xiàn)行的政策作一定的保證，可以通過政府書面協(xié)議來降低項目的政治風(fēng)險；面對項目的法律風(fēng)險，項目公司可以通過聘任當(dāng)?shù)氐姆深檰杹斫档凸こ添椖康姆娠L(fēng)險；面對工程項目的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，項目公司可以尋求更大的集團(tuán)公司支持；面對經(jīng)營風(fēng)險，項目公司可以通過尋求有實力的合作伙伴來解決；面對不可抗力的風(fēng)險，項目公司可以對項目進(jìn)行投保。

4.結(jié)束語

工程BOT項目是一種新興的投資模式，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的領(lǐng)域起著非常重要的作用。這種模式不但可以解決政府在缺少資金的情況下對大的基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)，同時也帶動了項目公司的發(fā)展。工程BOT項目在實際執(zhí)行過程中會遇到各種各樣的風(fēng)險，只要做好各方面的應(yīng)對措施，充分利用工程BOT項目的財務(wù)分析數(shù)據(jù)，做好面對各種項目風(fēng)險的準(zhǔn)備，項目公司就會達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。

參考文獻(xiàn)

第6篇：財務(wù)共享意義范文

（一）院方在工程財務(wù)管理方面有待改進(jìn)

由于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)基本都是醫(yī)學(xué)專業(yè)畢業(yè)，而基建工程有其抓專業(yè)性、特殊性，因此在具體的項目工程管理工作中，難免出現(xiàn)由于對工程方面不夠了解而產(chǎn)生不到位的地方。有心無力是當(dāng)前醫(yī)院在基建工程的財務(wù)管理中最大的體現(xiàn)，因此，當(dāng)前，在醫(yī)院的基建工程財務(wù)管理中還存在相當(dāng)多的問題，這些都是需要在具體的實踐工作中不斷的進(jìn)行完善的，工程財務(wù)管理一旦到位，醫(yī)院在工程方面的投入也就能夠得到有效的控制，從而使醫(yī)院在基礎(chǔ)建設(shè)和相關(guān)專業(yè)上面同步發(fā)展。

（二）工程方面財務(wù)人員的管理能力缺乏

當(dāng)前，雖然許多醫(yī)院在工程項目方面配備了相應(yīng)的財務(wù)人員。但是其對工程相關(guān)方面的財務(wù)知識還是達(dá)不到專業(yè)的要求，培訓(xùn)課程的參加也不夠積極。財務(wù)人員對工程項目施工不了解，對施工的成本核算、竣工結(jié)算其中的規(guī)則沒有相關(guān)的學(xué)習(xí)，這樣就造成了醫(yī)院在基礎(chǔ)建設(shè)工程中對于工程資金的具體監(jiān)管和控制難以進(jìn)行。

（三）合同管理體系需要進(jìn)一步完善

項目工程建設(shè)中，合同管理是醫(yī)院對于資金監(jiān)督控制的關(guān)鍵。當(dāng)前，雖然許多醫(yī)院對工程項目已經(jīng)有了相應(yīng)的合同管理系統(tǒng)，但是其管理體系并沒有得到完善，因此就做不到對工程項目的實施進(jìn)行實時的監(jiān)管，合同一旦出現(xiàn)糾紛如何解決，工程方面施工出現(xiàn)變更費用如何整改都沒有一個具體在合同中列舉。這就直接阻礙了醫(yī)院基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)良好的發(fā)展。

（四）對于工程預(yù)算的執(zhí)行力不夠

在醫(yī)院的基礎(chǔ)建設(shè)中，合理的施工預(yù)算也可以有效減少資源浪費，提高資金利用率。當(dāng)前醫(yī)院在前期對于工程也有具體的預(yù)算。但是，在具體的施工過程中，相當(dāng)一部分施工單位沒有根據(jù)預(yù)算進(jìn)行施工，這樣就可能發(fā)生在施工過程中關(guān)于施工時間的延長、施工人員安排的不合理等方面，嚴(yán)重影響基建工程的順利進(jìn)行，甚至出現(xiàn)不按圖紙施工，影響醫(yī)院對于工程的實時管理，追加工程的資金用量。

二、關(guān)于基建工程財務(wù)管理的改進(jìn)措施

（一）在醫(yī)院中設(shè)立專業(yè)的項目管理系統(tǒng)

基于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)基本都是醫(yī)學(xué)專業(yè)這一問題，可以在醫(yī)院新增一個項目管理的崗位，這樣不僅能夠使醫(yī)院的基建工程得到良好的發(fā)展，而且醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)也能夠在專業(yè)方面進(jìn)行突破。在醫(yī)院對項目管理人員的招聘中，應(yīng)該做到擇優(yōu)錄取，優(yōu)勝劣汰，選拔高素質(zhì)專業(yè)人才對醫(yī)院項目進(jìn)行統(tǒng)籌管理，為醫(yī)院的在基礎(chǔ)建設(shè)項目中作出貢獻(xiàn)。另外，關(guān)于在職的管理人員，應(yīng)該進(jìn)行專業(yè)能力的不斷提升，為其創(chuàng)造條件進(jìn)修，不斷吸收先進(jìn)管理經(jīng)驗和技術(shù)，更好的投入到醫(yī)院基建工程管理工作中去。

（二）項目財務(wù)管理人員專業(yè)能力的提升

財務(wù)管理人員專業(yè)能力的提高可以通過具體的培訓(xùn)實現(xiàn)，或者在醫(yī)院招聘工程財務(wù)管理人員的時候，可以對工程建設(shè)方面有經(jīng)驗的財務(wù)管理人員優(yōu)先錄取，從招聘著手，提高入職的人員的專業(yè)素質(zhì)。然后在具體的工作崗位上，財務(wù)管理人員需要投入到項目的實施中，詳細(xì)的認(rèn)識到工程施工中的程序、細(xì)節(jié)，對其進(jìn)行靈活管理，提高自身的專業(yè)水平。

（三）完善合同管理制度

工程建設(shè)是一項資金密集型產(chǎn)業(yè)，合同管理是其有效節(jié)約成本的關(guān)鍵所在。因此。在醫(yī)院工程項目合同管理中，院領(lǐng)導(dǎo)不僅要從思想上對合同的管理引起高度的重視，還要提高合同管理人員的工作警覺性，使其充分認(rèn)識到合同管理在工程項目中的重要作用，在工程施工中，對于合同進(jìn)行實時管理，一旦出現(xiàn)與合同不符的施工，要及時變更合同，相關(guān)材料的使用的資金以及工期方面的延遲有所改變，也要及時錄入在案，系統(tǒng)、全面的對工程進(jìn)行監(jiān)管，實現(xiàn)合同的有效性，做到從源頭上解決院方與施工單位的資金問題，按照審批程序進(jìn)行工程款項的支付，提高資金利用率。

（四）工程預(yù)算需要貫徹到具體施工當(dāng)中

工程預(yù)算是對于工程的各方面資金投入的一個概括的評估，是需要子啊施工中具體實現(xiàn)的，一旦在施工中出現(xiàn)問題要及時加以溝通，從而保證核算的根本作用。但是在當(dāng)前具體的施工中，由于第三方的承包，在實際施工中，醫(yī)院方面又不能隨時隨地的監(jiān)督施工方，保證其根據(jù)將核算具體貫徹到施工中去，那么，這種情況下，院方可以將是否按照核算中的施工方式施工這一條在合同中體現(xiàn)出來，以合同的形式對施工方對核算的我貫徹進(jìn)行掌控，一旦出現(xiàn)尤為核算方面的施工問題，具體應(yīng)該如何解決、都應(yīng)該詳細(xì)的合同內(nèi)容作為依據(jù)，保證院方核算工作在基建工程中的實施，實現(xiàn)院方對基建工程投入資金的有效管理。

第7篇：財務(wù)共享意義范文

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院 小型工程 財務(wù)控制

【Abstract】 With the development of medical services, hospitals not only to the existing building and equipment maintenance or transformation, also need some new or expanded small-scale projects. Since these hospitals generally of minor works projects and small-scale production capacity, coupled with the construction market and construction industry's peculiarities, therefore, the hospital must pay attention to and strengthen the financial control of minor works in order to effectively safeguard the interests of the hospital. In this paper, characteristics of the hospital for minor works to explore the corresponding effective financial control methods.

引言

如今的醫(yī)院工程項目中,大中型項目所占比例并不占多數(shù),尤其是中小城市所屬公立醫(yī)院,小型工程項目一般占了絕大比例。同時這些小型項目也相應(yīng)由當(dāng)?shù)氐男⌒褪┕て髽I(yè)或本單位組織的施工隊來完成,它們不像大型項目那樣,得到財政部門、審計部門和醫(yī)院管理當(dāng)局等的重視,財務(wù)控制往往被忽視。本篇文章通過分析小型項目的施工特點和管理要求,探討醫(yī)院財務(wù)部門對小型工程項目的財務(wù)控制。

1.小型工程的特點

1.1建筑結(jié)構(gòu)形式簡單,施工難度小

醫(yī)院小型工程多半是投資小、體量少、功能單一,以新建改建小型辦公用房、醫(yī)療設(shè)備基礎(chǔ)工程、維修工程等為多,一般不需要公開招投標(biāo),許多不規(guī)范乃至錯誤的做法也比比皆是。

1.2合同變更較多

由于大多數(shù)醫(yī)院自身工程管理人員較少且不精、建筑場地往往又受到限制;因而導(dǎo)致許多醫(yī)院小型工程建造合同(或協(xié)議)前后不一致,合同常常變更。

1.3施工期短

管理人員到位時間少小型工程項目工程量少,工作較簡單,工期較短,醫(yī)院施工管理人員可能為了其他工程,到位率較低。

2.合理的財務(wù)控制

2.1切實執(zhí)行施工方案

由于小型工程多半是一些有比較成熟經(jīng)驗,施工單位都有相似的施工組織方案,因此在確保施工質(zhì)量的同時,醫(yī)院財務(wù)部門應(yīng)督促施工管理部門,根據(jù)施工方案有效地管理建筑材料、建筑機(jī)械和控制人工成本,降低工程成本。

2.1.1建筑材料管理

材料采購要遵循“質(zhì)量好、價格低、運距短”的原則,進(jìn)料要正確計算,認(rèn)真驗收,最大限度減少采購中管理消耗。根據(jù)施工進(jìn)度審核材料采購計劃,既要避免停工待料,又要防止材料庫存積壓現(xiàn)象的發(fā)生。材料的領(lǐng)用應(yīng)嚴(yán)格控制,定期盤點,隨時提供實際消耗與工程進(jìn)度的對比數(shù)據(jù)(見圖1)。對于周轉(zhuǎn)材料(這里講的周轉(zhuǎn)材料是指在工程施工中能夠周轉(zhuǎn)使用建筑材料,例如鋼管、扣件、鋼模、回型卡等),須及時收回、整理使用完畢及時清場,這樣有利于周轉(zhuǎn)使用,減少租賃費用(見圖2),從而降低工程成本。

2.1.2建筑機(jī)械的管理

根據(jù)工程需要,科學(xué)地選用機(jī)械,充分發(fā)揮機(jī)械效能,合理地安排施工進(jìn)度,提高機(jī)械的利用率,減少租賃費、維修費等機(jī)械費成本。

2.1.3人工成本的控制

醫(yī)院施工管理部門應(yīng)對施工管理人員及施工隊進(jìn)行各種教育,增強(qiáng)他們成本意識,避免人浮于事,壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工,控制非生產(chǎn)人員比例業(yè)務(wù)費等非生產(chǎn)性開支的數(shù)量;同時應(yīng)加強(qiáng)勞動紀(jì)律,根據(jù)施工進(jìn)度中實際勞動量編制正規(guī)工資結(jié)算單。既要防止虛增人工工資,又要杜絕工人工資由包工頭代領(lǐng)發(fā),克扣工人工資。

2.2以合同為依據(jù),審核工程預(yù)算書,委托中介機(jī)構(gòu)對工程決算進(jìn)行審計

以施工合同為依據(jù),按照合同要求的工程項目質(zhì)量、進(jìn)度、付款期限等指標(biāo)編制施工組織設(shè)計,以此作為制訂工程計劃成本的基礎(chǔ)。逐項核對工程預(yù)算書,對合同中的暫定項目和變更項目,應(yīng)要求施工部門及時上報,審定后作為原合同的補(bǔ)充。委托工程咨詢等中介機(jī)構(gòu)對工程決算進(jìn)行審計,依據(jù)審計報告,對原工程造價進(jìn)行重新審定。

2.3把項目管理與財務(wù)控制有效結(jié)合起來

2.3.1醫(yī)院施工管理部門對施工項目的管理主要是根據(jù)施工場地實際情況

科學(xué)規(guī)劃施工現(xiàn)場的布局,為減少浪費、節(jié)約開支創(chuàng)造條件;根據(jù)自身的技術(shù)優(yōu)勢,充分調(diào)動施工項目管理人員的積極性,開展合理化建議活動,增加他們到施工現(xiàn)場的時間和次數(shù);并通過項目管理人員要求施工隊嚴(yán)格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事,減少乃至消除質(zhì)量或安全事故的發(fā)生,使各種損失減少到最低限度。

2.3.2財務(wù)部門對醫(yī)院工程的控制

主要通過審核各項費用支出,平衡調(diào)度資金以及建立各項輔助記錄,配合施工項目負(fù)責(zé)人對施工項目成本執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督等手段對工程成本分析,并及時反映給醫(yī)院管理當(dāng)局,以便采取有效措施糾正項目成本偏差。

2.3.3醫(yī)院的工程項目管理與財務(wù)控制的結(jié)合

通過院內(nèi)崗位分工、授權(quán)審批、概預(yù)算編審、價款支付、竣工決算等內(nèi)部控制制度的貫徹與執(zhí)行體現(xiàn)的。

現(xiàn)以我院崗位分工內(nèi)部控制制度為例說明,制度規(guī)定:對于工程項目建立以下崗位分工制度[1],建立工程項目業(yè)務(wù)崗位責(zé)任制;院基建科負(fù)責(zé)院內(nèi)工程項目管理,每一項目須設(shè)立一名項目負(fù)責(zé)人;財務(wù)部門設(shè)立一名基建會計負(fù)責(zé)工程項目有關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和工程成本分析[2]。工程項目業(yè)務(wù)的不相容崗位設(shè)立在院內(nèi)不同部門;項目建議、可行性研究與項目決策分別由項目受益部門(或使用部門)、基建部門和院辦負(fù)責(zé),概預(yù)算編制與審核分別由基建部門和財務(wù)部門負(fù)責(zé),項目實施與價款支付分別由基建部門和財務(wù)部門負(fù)責(zé),因工程變更等原因造成價款支付方式及金額發(fā)生變動的,應(yīng)有書面文件和相關(guān)資料,并經(jīng)項目受益部門(或使用部門)認(rèn)可財務(wù)部門審核后方可付款等[3]。通過這些內(nèi)控制度貫徹與執(zhí)行,我院不僅克服工程建造合同常常變更這類難題,也預(yù)防了工程中許多不規(guī)范乃至錯誤做法的發(fā)生。

結(jié)語

醫(yī)院小型工程項目的財務(wù)控制是一項綜合性很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)管理工作,它要求工程項目管理和財務(wù)管理的有機(jī)結(jié)合,既要符合施工合同和方案的要求,又要控制各項費用的開支。因此醫(yī)院在項目建設(shè)中,只有嚴(yán)格按照相關(guān)法規(guī)辦事,并以內(nèi)部控制具體辦法輔之,才能取得滿意效果。

參考文獻(xiàn):

[1] 王莉淺議施工企業(yè)項目工程成本控制安徽建筑 2006;3:154-155

第8篇：財務(wù)共享意義范文

關(guān)鍵詞：非財務(wù)利益相關(guān)者； 資本結(jié)構(gòu)； 綜述

中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1001-6260（2008）01-0141-06

現(xiàn)代資本結(jié)構(gòu)理論的研究開始于Modigliani和Miller在1958年發(fā)表的論文《資本成本、公司財務(wù)和投資理論》，其在完全市場的假設(shè)下，提出了公司價值與資本結(jié)構(gòu)無關(guān)的定理，即MM定理。之后，許多財務(wù)經(jīng)濟(jì)學(xué)者不斷放松MM定理的嚴(yán)格假定，來尋找公司價值與資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，從而出現(xiàn)了不同的資本結(jié)構(gòu)理論，如權(quán)衡理論、理論、融資次序理論、控制權(quán)理論和基于產(chǎn)業(yè)組織理論的產(chǎn)品市場理論等。一直以來，財務(wù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家們的研究著眼點都在單個企業(yè)內(nèi)部①，卻割裂了企業(yè)利益內(nèi)部索取權(quán)和外部索取權(quán)的聯(lián)系，結(jié)果是都沒有對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)選擇做出令人滿意的解釋。最近有學(xué)者開始把企業(yè)內(nèi)部和外部的現(xiàn)實結(jié)合起來進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)理論的研究，即探討與企業(yè)經(jīng)營有密切聯(lián)系的一些非財務(wù)利益相關(guān)者和企業(yè)資本結(jié)構(gòu)決策的關(guān)系，由此開創(chuàng)了一個新的研究領(lǐng)域。

一、關(guān)于非財務(wù)利益相關(guān)者的基本理論

企業(yè)的經(jīng)營以產(chǎn)品為核心，圍繞著產(chǎn)品這個中心產(chǎn)生了相關(guān)的產(chǎn)品要素，如產(chǎn)品原材料的供應(yīng)商、產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者（雇員）、產(chǎn)品的最終需求者（顧客）。Donaldson 和Preston(1995)指出：公司的利益相關(guān)者理論認(rèn)為所有對公司有合法利益要求權(quán)的個人或群體都應(yīng)該平等地獲得其應(yīng)得的利益。

公司的利益相關(guān)者根據(jù)其與公司財務(wù)利益的關(guān)系大致可分為兩類：財務(wù)利益相關(guān)者(financial stakeholders)和非財務(wù)利益相關(guān)者(nonfinancial stakeholders)。與管理者、股東、債權(quán)人相比，非財務(wù)利益相關(guān)者②（顧客、供應(yīng)商、員工）在公司內(nèi)并沒有直接的貨幣利益，同時對公司的財務(wù)決策亦沒有直接的決策權(quán)和投票權(quán)。實際上，公司的財務(wù)決策會影響非財務(wù)利益相關(guān)者對企業(yè)的要求權(quán)，如顧客對公司售后服務(wù)的持續(xù)性要求，員工對流動性的要求；反之，非財務(wù)利益相關(guān)者具有的市場談判力量和對公司破產(chǎn)的預(yù)期會對公司的產(chǎn)品價格和產(chǎn)量產(chǎn)生影響。因此，公司在做資本結(jié)構(gòu)決策時，會把非財務(wù)利益相關(guān)者的權(quán)益納入其目標(biāo)函數(shù)，在公司資本結(jié)構(gòu)選擇和非財務(wù)利益相關(guān)者之間就存在著隱含的制約關(guān)系，主要體現(xiàn)為以下兩種情形。(1)作為企業(yè)的非財務(wù)利益相關(guān)者，其對企業(yè)的破產(chǎn)可能性和破產(chǎn)成本大小的預(yù)期，直接影響其與企業(yè)的隱含契約關(guān)系。如果預(yù)期企業(yè)破產(chǎn)的可能性和成本很大(注:Warner（1977）認(rèn)為企業(yè)的直接破產(chǎn)成本只占到企業(yè)價值的大約3％，是很小的。但Titman（1984）認(rèn)為這種計算沒有考慮企業(yè)隱性利益相關(guān)者的成本，如果加上隱性利益相關(guān)者的損失，則企業(yè)的破產(chǎn)成本會非常大。)，則非財務(wù)利益相關(guān)者會重新考慮與企業(yè)的隱含契約關(guān)系。(2)企業(yè)的預(yù)期破產(chǎn)可能性和破產(chǎn)成本的大小主要取決于企業(yè)所作的專用性投資。企業(yè)的專用性投資向非財務(wù)利益相關(guān)者戰(zhàn)略性地傳遞了企業(yè)準(zhǔn)備履行隱性契約的資本承諾。專用性投資對企業(yè)提出了融資要求，由于隱性契約所產(chǎn)生的隱性負(fù)債會導(dǎo)致未來現(xiàn)金流出，為了保證企業(yè)未來的履約能力，企業(yè)專用性投資應(yīng)在權(quán)益和債務(wù)之間進(jìn)行權(quán)衡，即進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)決策。

二、顧客和供應(yīng)商與公司資本結(jié)構(gòu)決策

（一）低債務(wù)水平有利于公司價值增加

在這方面做出重要開創(chuàng)性貢獻(xiàn)的是Titman(1984)的論文。該文假設(shè)公司股東會盡量避免清算的發(fā)生，但公司的債權(quán)人只要公司清算價值小于其債權(quán)就會選擇清算，公司股東為了向非財務(wù)利益相關(guān)者顯示其最優(yōu)的破產(chǎn)策略，應(yīng)該考慮破產(chǎn)給非財務(wù)利益相關(guān)者造成的隱性成本，因此會根據(jù)下式進(jìn)行最優(yōu)清算策略：

其中,θi代表公司所處狀態(tài)，δ（θi）K是在狀態(tài)θi下公司的清算價值，K是公司的投資資本，δ（θi）是在狀態(tài)θi下公司資本的清算價值系數(shù)，C（θi）是在狀態(tài)θi非財務(wù)利益相關(guān)者所承擔(dān)的隱含成本，用不清算產(chǎn)品的價格減去清算產(chǎn)品價格得到，D代表公司的債務(wù)。由此Titman得到定理：公司股東只有在清算的價值減去強(qiáng)加給非財務(wù)利益相關(guān)者的成本后不大于債務(wù)時，公司才會清算。公司股東為了避免公司破產(chǎn)清算就需要盡量減少非財務(wù)利益相關(guān)者的破產(chǎn)成本C，因此公司可以把低債務(wù)水平作為一個承諾機(jī)制來減輕非財務(wù)利益相關(guān)者的破產(chǎn)預(yù)期，這樣公司股東就可以通過資本結(jié)構(gòu)調(diào)整來增加公司的價值。Cornell 和 Shapiro(1987)認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該降低債務(wù)水平以保證在未來有足夠的現(xiàn)金流對非財務(wù)利益相關(guān)者的隱含契約進(jìn)行支付，以降低非財務(wù)利益相關(guān)者的破產(chǎn)預(yù)期。

Maksimovic 和Titman(1991)放松了Titman(1984)的資產(chǎn)專用性的假定，轉(zhuǎn)而關(guān)注公司產(chǎn)品質(zhì)量方面，得到了同樣的結(jié)論。他們考察了債務(wù)影響公司提供高質(zhì)量產(chǎn)品的信譽，非財務(wù)利益相關(guān)者會評價這種維持高質(zhì)量產(chǎn)品的信譽的可信性。他們認(rèn)為債務(wù)會使公司有激勵降低產(chǎn)品質(zhì)量，原因是產(chǎn)品質(zhì)量的降低相當(dāng)于向顧客強(qiáng)制貸款，短期內(nèi)可以提高利潤。但此“貸款”的支付是以未來收入減少為代價的，因為顧客會對產(chǎn)品重新定價。因此，他們同樣認(rèn)為企業(yè)為了維持其產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)該保持低的債務(wù)比率。

上述文獻(xiàn)探討了產(chǎn)品自身的特性與顧客和供應(yīng)商面臨的潛在損失之間的關(guān)系，但卻沒有涉及公司由于債務(wù)增加而提高產(chǎn)量和價格下降對供應(yīng)商和顧客所產(chǎn)生的溢出效應(yīng)，即沒有考慮到顧客和供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)集中度和市場結(jié)構(gòu)對公司資本結(jié)構(gòu)決策的影響。債務(wù)使公司增加產(chǎn)品的生產(chǎn)，由于對原料的需求而使供應(yīng)商得益，產(chǎn)量增加、價格下降同樣使客戶受益。因此公司在做資本結(jié)構(gòu)決策時應(yīng)該考慮到債務(wù)的溢出效應(yīng)。

（二）高債務(wù)水平有利于公司價值增加

Subramaniam(1998)持相反觀點，其從客戶公司和供應(yīng)商的市場結(jié)構(gòu)入手進(jìn)行分析。假設(shè)公司是壟斷產(chǎn)品的生產(chǎn)者，而其供應(yīng)商市場是完全競爭的，在股東價值最大化的假設(shè)下，由于股東的有限責(zé)任效應(yīng)，公司會產(chǎn)生機(jī)會主義過度投資傾向，即：當(dāng)公司經(jīng)營狀態(tài)好的時候，由于過度投資，股東得到更大的回報；當(dāng)公司經(jīng)營狀態(tài)差的時候，由于有限責(zé)任效應(yīng)，股東的回報仍是非負(fù)的。由此，公司為了吸引更多的供應(yīng)商進(jìn)入市場，獲得低的投入價格，會通過增加債務(wù)以承諾生產(chǎn)超出均衡產(chǎn)量的產(chǎn)品。這樣企業(yè)通過增加債務(wù)，提高產(chǎn)量，顧客購買產(chǎn)品的價格亦會下降，從而得益；在供應(yīng)商市場上可以吸引更多的供應(yīng)商進(jìn)入，從而降低了投入品的價格，整個環(huán)節(jié)達(dá)到帕累托最優(yōu)。

Krishnaswami 和 Subramaniam(2000)假設(shè)公司在產(chǎn)品市場上不是壟斷的，而是兩家公司的古諾競爭，供應(yīng)商市場是完全競爭，建立了一個公司、競爭對手、供應(yīng)商三者關(guān)系模型，得到了與上文一致的結(jié)論。由于供應(yīng)商對企業(yè)的機(jī)會主義行為有預(yù)期，企業(yè)用增加債務(wù)來承諾生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，從而使供應(yīng)商市場有更多的企業(yè)進(jìn)入，降低了投入品的價格。但不同的一點是，如果在供應(yīng)商市場存在外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這樣公司和其競爭對手的投入成本都會下降，兩家公司的產(chǎn)量都會增加，而不是一般古諾模型中一家企業(yè)產(chǎn)量增加，另一家企業(yè)產(chǎn)量下降。但債務(wù)增加導(dǎo)致的破產(chǎn)成本卻是由通過增加債務(wù)做出承諾的公司承擔(dān)，而競爭對手可以無成本地降低投入品價格，從而生產(chǎn)的更多。提高債務(wù)的公司會合理地預(yù)期到這種情況，從而債務(wù)的增加量不會太大，最優(yōu)的債務(wù)水平不會出現(xiàn)，僅僅是次優(yōu)水平。

公司的生產(chǎn)活動不是孤立進(jìn)行的，公司在生產(chǎn)過程中，對產(chǎn)品的最終需求者顧客和原材料供應(yīng)商會產(chǎn)生溢出效益，因此公司增加債務(wù)提高產(chǎn)量不僅有利于自己公司價值增加，而且對相關(guān)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率的提高也是很有裨益的。缺陷是這部分文獻(xiàn)沒有考慮債務(wù)帶來的破產(chǎn)成本。

（三）相關(guān)的實證結(jié)果

上面的文獻(xiàn)基本都是在理論上對顧客、供應(yīng)商與資本結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行探討，在不同的前提假設(shè)下，得出的結(jié)論也存在著矛盾的現(xiàn)象。自1997年開始，美國公司才被要求公布其主要供應(yīng)商和客戶的數(shù)據(jù)，因此這方面的實證研究直到最近才有一些進(jìn)展。

Banerjee等(2006)在購買者與供應(yīng)者關(guān)系框架下，用大樣本驗證了兩個結(jié)論：（1）購買者公司為了從供應(yīng)商那里獲得重要的獨特的投入品，不得不保持低的債務(wù)比率。（2）供應(yīng)商公司如果只向少數(shù)幾家顧客公司銷售產(chǎn)品，為了使顧客公司做出重要的關(guān)系投資，降低其破產(chǎn)預(yù)期，會選較低的財務(wù)比率。Banerjee等（2006）運用Compustat數(shù)據(jù)庫，用大樣本的方法實證了Titman(1984)的結(jié)論。

Kale 和Shahrur(2007)建立并得出如下的聯(lián)立方程結(jié)果：

Ⅰ：CustomerMarketLeverage=0.277-0.164SupplierR & D+γX+ε

Ⅱ：Supplier R & D=0.174-0.202CustomerMarketLeverage+ηY+μ

其中研發(fā)投入R&D代表專業(yè)化關(guān)系投資，CustomerMarketLeverage是客戶公司的債務(wù)比率，X和Y是控制變量組?？梢钥闯?，顧客公司的債務(wù)水平與供應(yīng)商公司的專業(yè)化關(guān)系投資之間呈現(xiàn)出負(fù)相關(guān)關(guān)系，說明顧客公司應(yīng)該降低債務(wù)水平來吸引供應(yīng)商公司進(jìn)行關(guān)系投資。Istaitieh 和 Rodriguez(2002、2003)同樣用聯(lián)立方程，選擇了西班牙的上市公司為樣本，用面板數(shù)據(jù)證明了當(dāng)公司的客戶市場具有很高的集中度時，公司會選擇較低的債務(wù)水平。

Brown等(2006)實證檢驗了LBO(Leveraged Buyout)公司的財務(wù)杠桿的迅速變化是否影響了公司與供應(yīng)商的談判地位。其使用橫截面數(shù)據(jù)證明了集中度較高的供應(yīng)商和對LBO公司的采購有特殊依賴的供應(yīng)商在公司LBO后經(jīng)營會有負(fù)的收益，而LBO公司因為其采購成本明顯下降，而明顯有正的超?；貓?。由此證明了LBO公司能夠增強(qiáng)其與供應(yīng)商的談判力量，即提高財務(wù)杠桿可以提高公司的討價還價的能力和增加公司的價值。Brown等部分證明了Subramaniam(1998)的觀點。

三、雇員和工會與公司資本結(jié)構(gòu)決策

工會是雇員利益的代表，需要和公司進(jìn)行談判以增加雇員的工資和福利，而公司的經(jīng)營以股東利益最大化為目標(biāo)，因此，公司股東與雇員之間存在著利益分配的矛盾。公司的財務(wù)決策會影響雙方的談判地位，從而決定了未來現(xiàn)金流量的分配和公司價值。但關(guān)于債務(wù)對公司談判地位的影響卻有不同看法。

（一）高債務(wù)水平有利于提高公司談判地位

一些學(xué)者認(rèn)為，在工會要求的工資水平和公司債務(wù)之間存在著負(fù)相關(guān)關(guān)系，即債務(wù)水平越高，雇員要求的工資就越低。其影響機(jī)制主要是公司股東和雇員對公司現(xiàn)金流量索取權(quán)的力量大小在不同的債務(wù)水平下是不同的，提高債務(wù)水平會增加公司的談判力量，而削弱雇員的談判力量，因此雇員會降低工資要求，從而降低了公司成本，導(dǎo)致公司價值的增加。Bronars和Deere(1991)認(rèn)為如果雇員可以形成工會，那么提高債務(wù)可以保護(hù)股東的財富。工會形成的集體談判力量會要求高工資，這樣用于股東分配的利潤下降，通過發(fā)行債務(wù)，由于需要支付利息，就降低了工會討價還價的目標(biāo)現(xiàn)金流量。最優(yōu)債務(wù)水平應(yīng)該處于因為限制工會要求權(quán)而導(dǎo)致的股東邊際預(yù)期收入等于邊際預(yù)期破產(chǎn)成本的均衡位置上，因此他們認(rèn)為最優(yōu)債務(wù)水平取決于三個因素：工會形成的概率、討價還價的過程、破產(chǎn)的可能性。

Perotti 和Spier(1993)認(rèn)為債務(wù)（其使用的是可轉(zhuǎn)換債券作為債務(wù)變量）導(dǎo)致的投資不足效應(yīng)可以作為一個對雇員和工會談判的威脅力量。他們建立了一個兩期動態(tài)模型，分析了股東與雇員的利益沖突，指明債務(wù)使股東投資不足的威脅變得可信，導(dǎo)致雇員在工資談判上妥協(xié)。在他們的模型中，第二期的投資必須滿足雇員的工資需求，這可以通過談判來進(jìn)行。他們證明：當(dāng)再談判不可能，同時債轉(zhuǎn)股也不可行時，公司僅僅在利潤非常高的時候才會投資；當(dāng)再談判可能，但債轉(zhuǎn)股不可行時，只有當(dāng)公司不能支付雇員工資需求時，談判才會重新開始；當(dāng)契約可以重新談判、債轉(zhuǎn)股可行時，如果股東和雇員再談判，那么可轉(zhuǎn)債在談判的時候就具有戰(zhàn)略價值，即迫使工會在工資要求上妥協(xié)。

Matsa(2006)認(rèn)為，當(dāng)工會已經(jīng)形成且擁有很大的談判力量時，公司可能會把增加債務(wù)看作是提高自己談判地位的戰(zhàn)略手段，從而長期堅持下來。他們用利潤的波動率來實證這種戰(zhàn)略效應(yīng)。當(dāng)雇員和管理者進(jìn)行談判，工會可能會對公司的多余現(xiàn)金流量進(jìn)行部分索取，工會的力量越大，這種索取成功的可能性就越大。公司利潤的潛在波動性越大，意味著公司必須要預(yù)留盈余為新項目進(jìn)行融資，在和工會談判時越是處于劣勢。因此這樣的公司更有激勵利用債務(wù)杠桿來提高自己的談判地位。他們進(jìn)一步指出，集體談判力量會導(dǎo)致公司提高債務(wù)水平，結(jié)果會使公司更易于出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂的危機(jī)，從而陷于破產(chǎn)，不利于公司價值的增加，即使是有效率的談判，也會產(chǎn)生帕累托非效率的結(jié)果。

（二）高債務(wù)水平使公司處于不利的談判地位

上述文獻(xiàn)只是簡單地考察了雇員形成工會后的工資要求，并沒有考慮到雇員本身的特點和公司資產(chǎn)的專用性，因此一些學(xué)者認(rèn)為當(dāng)雇員的人力資本具有專用性時，債務(wù)降低而不是提高公司的談判地位。Sarig(1998)使用了一個討價還價模型來論證專業(yè)化供給的人力資本的工資要求與公司財務(wù)杠桿的相互關(guān)系，認(rèn)為債務(wù)會降低公司的談判力量，而不是相反。其定理1指出，專業(yè)化投入的人力資本獲得的準(zhǔn)租金隨財務(wù)杠桿增加而增加，因為在存在專業(yè)化人力資本供給時，公司在談判的時候更容易受到破產(chǎn)的威脅，因此債務(wù)弱化了股東的談判地位；定理2表明，股東財富可能隨著杠桿的增加而減少，因為勞動力成本的下降既使股東受益又使債權(quán)人受益；定理3指出，公司的債務(wù)會隨著公司雇員的市場替代的增加而上升，因為當(dāng)市場上存在更多的雇員的替代人選時，雇員的談判力量就會減弱。Sarig同時證明工會化的雇員可以要求更高的工資，結(jié)果公司在工會有很高的談判力量時會采取較低的債務(wù)水平，這一點也與上述文獻(xiàn)不同。Istaitieh 和 Rodriguez(2002,2003)實證了公司的債務(wù)水平與雇員的談判力量呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。

Cavanaugh 和 Garen(1997)同時考慮了資產(chǎn)專用性、工會與公司債務(wù)的使用三者之間的關(guān)系，重點強(qiáng)調(diào)了資產(chǎn)專用性與工會的談判力量與公司資本結(jié)構(gòu)決策的相互作用。他們認(rèn)為，公司資產(chǎn)的專用性使公司融資時減少債務(wù)的使用，但如果工人可以形成工會，則會抵補(bǔ)一部分資產(chǎn)專用性對債務(wù)使用減少的影響。反之，工會的形成會導(dǎo)致公司增加債務(wù)的使用，但資產(chǎn)的非專用性會抵補(bǔ)這種增加效應(yīng)。

Berk等(2006)從股東與雇員風(fēng)險分擔(dān)的角度來解釋公司資本結(jié)構(gòu)的選擇，其方法有一定的創(chuàng)新性和借鑒意義。他們假定雇員一般是風(fēng)險規(guī)避型的，因此雇員的工資是固定的，在效益好時，工資上漲，但只有在公司面臨破產(chǎn)時才會下降；股東是風(fēng)險中性的，因此，如果沒有其他因素，則風(fēng)險中性的股東在考慮了由于人力資本造成的破產(chǎn)成本效應(yīng)后，應(yīng)該采用零負(fù)債政策，但如果考慮了債務(wù)的稅盾效應(yīng)，則公司存在最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)。他們得出結(jié)論：高杠桿的公司應(yīng)該支付高的工資給雇員；風(fēng)險越大的公司則應(yīng)該采用越低的杠桿比率。

四、結(jié)論與建議

從上述文獻(xiàn)可以看出，基于非財務(wù)利益相關(guān)者的資本結(jié)構(gòu)研究涉及到企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，是從投入到產(chǎn)出的綜合分析。公司在做資本結(jié)構(gòu)決策時，應(yīng)該考慮到非財務(wù)利益相關(guān)者的權(quán)益。債務(wù)水平可以作為一個承諾機(jī)制和談判力量向非財務(wù)利益相關(guān)者發(fā)送信號，以解決非財務(wù)利益相關(guān)者與公司之間的信息不對稱問題和問題。但公司債務(wù)水平和非財務(wù)利益相關(guān)者的關(guān)系仍沒有一個確定的結(jié)果，有的學(xué)者認(rèn)為降低債務(wù)水平有利于公司，有的學(xué)者認(rèn)為提高債務(wù)水平有利于公司。非財務(wù)利益相關(guān)者的資本結(jié)構(gòu)理論把企業(yè)內(nèi)部和外部的因素同時考慮進(jìn)來，使資本結(jié)構(gòu)理論的研究更具有了現(xiàn)實性。

在我國，目前還幾乎沒有基于非財務(wù)利益相關(guān)者的資本結(jié)構(gòu)理論研究，由于我國企業(yè)一般不公布其顧客和供應(yīng)商的資料和數(shù)據(jù)，實證研究更是處于空白狀態(tài)，因此這一領(lǐng)域的研究有著廣泛的發(fā)展空間。國外的理論成果皆對非財務(wù)利益相關(guān)者的特征和市場結(jié)構(gòu)做了前提假設(shè)，得出的結(jié)論亦有差異。在我國，企業(yè)的顧客、供應(yīng)商和雇員的特征與發(fā)達(dá)國家不完全相同，例如我國的工會基本由政府控制，政府具有為了社會穩(wěn)定而保護(hù)員工的責(zé)任，有些行業(yè)的供應(yīng)商市場的價格還存在著管制，因此在模型中加入政府這個變量會更加符合我國的實際情況。利用國外最新的理論，結(jié)合我國的實際情況來研究中國公司資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)水平，不僅具有理論價值，同時可以為優(yōu)化我國公司資本結(jié)構(gòu)提供科學(xué)的建議。

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Abstract:[WT5B1]This paper makes a summary of the theoretical studies of capital structure and nonfinancial stakeholders.At first, it reviews the development of capital structure theory, introduces the logic of study of capital structure based on non-financial stakeholders. Then, we summarize the relationships of capital structure decision between customers, suppliers, employees and firms. At last, conclusion and advice are presented.

第9篇：財務(wù)共享意義范文

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；基建財務(wù)；竣工決算常態(tài)化

一、引言

工程建設(shè)具有投資大、建設(shè)周期長、基建程序復(fù)雜、工作環(huán)節(jié)多、涉及面廣等特點，因此需要不同部門協(xié)調(diào)配合，才能共同完成建設(shè)任務(wù)。本文所介紹的工程財務(wù)全過程管理控制模式，是以工程管理和財務(wù)管理的流程貫通、數(shù)據(jù)共享為設(shè)計理念，結(jié)合信息化手段，最終幫助企業(yè)在工程管理工作上做到開工前準(zhǔn)備、工程中控制、工程竣工核算。下文以某公共服務(wù)行業(yè)公司的工程全過程管理研究與應(yīng)用情況為實際案例進(jìn)行具體闡述。

二、業(yè)務(wù)管理的主要做法

在工程管理與財務(wù)管理相閉環(huán)管控模式的研究中，該公司以業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵控制點為研究對象，推動工程管理由原來的事后核算變?yōu)槿痰谋O(jiān)督、控制與反映，將基建財務(wù)管理工作與整個基建工程的周期相吻合，做到開工前準(zhǔn)備、工程中控制、工程竣工核算。同時，在工程決算的常態(tài)化管理方面，層層分解決算流程中的各項任務(wù)，在平時做好各項準(zhǔn)備工作，加強(qiáng)控制決算過程中的各關(guān)鍵點，以實現(xiàn)最終決算的關(guān)口前移、提高決算報告質(zhì)量的目標(biāo)。

三、業(yè)務(wù)流程說明

1.全程財務(wù)管理，推進(jìn)竣工決算常態(tài)化管理。（一）工程開工前的準(zhǔn)備工作。（1）從工程開工前就“編制竣工決算”。公司財務(wù)人員在工程開工前就主動與工程管理部門聯(lián)系，及時收集新建或擴(kuò)建工程的初步設(shè)計批準(zhǔn)書和批準(zhǔn)概算，并根據(jù)概算書中相應(yīng)內(nèi)容填制財務(wù)竣工決算報告的“項目”和“概算價值”欄目，為將來有的放矢地進(jìn)行工程核算打下基礎(chǔ)，還能為以后正式編制竣工決算節(jié)約大量的時間。（2）合理設(shè)置工程帳務(wù)體系?；üこ處?wù)體系的設(shè)置對于以后工程竣工決算的編制相當(dāng)關(guān)鍵，除符合會計制度規(guī)定外，還應(yīng)滿足編制竣工決算報告及基建管理的要求。這種做法為今后工程財務(wù)竣工決算報告的編制提供了極大的方便。（二）工程建設(shè)期間的控制工作。（1）與相關(guān)部門緊密配合。財務(wù)人員與工程管理部門積極配合，明確所有的工程出帳票據(jù)必須由工程管理部門簽列，明確簽到帳務(wù)體系中的底層科目，使工程財務(wù)出帳更加準(zhǔn)確和便利。每月月末，工程管理部、財務(wù)部、計劃部、生產(chǎn)部、營銷部和物資等部門都要對工程的施工進(jìn)度、財務(wù)入帳、工程資金到位情況和工程管理中出現(xiàn)的問題等進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，確立工程形象進(jìn)度與財務(wù)進(jìn)帳額基本同步的交叉管理模式。（2）強(qiáng)化合同管理。財務(wù)人員強(qiáng)化合同管理制，做到平時會簽合同時登記合同臺帳，將留存合同按照基建工程的項目分類保管。（3）加強(qiáng)工程款支付的控制。對于工程進(jìn)度款的支付，財務(wù)人員設(shè)置明細(xì)帳，并且要求報帳人員履行借款手續(xù)，提供工程形象進(jìn)度清單。（4）登記工程設(shè)備臺帳。在工程設(shè)備報帳時，財務(wù)人員除進(jìn)行正常的帳務(wù)處理外，還另行登記設(shè)備臺帳。（5）定期核對工程主帳、輔助帳余額。財務(wù)人員每個月末對工程主帳和輔助帳的余額進(jìn)行核對，發(fā)現(xiàn)問題及時查找原因并更正，防止工程報帳串項情況的發(fā)生。（三）工程竣工后的編制工作。（1）及時預(yù)轉(zhuǎn)資產(chǎn)。在工程管理部門提供工程竣工驗收報告后，財務(wù)部門及時預(yù)轉(zhuǎn)該項工程資產(chǎn)，并督促工程部門及時上報管理部門。待公司審計財務(wù)竣工決算后，再進(jìn)行固定資產(chǎn)和折舊的調(diào)整。（2）工程竣工驗收后先行編制工程決算初稿。在工程竣工驗收后，財務(wù)部就可會同相關(guān)部門迅速組成工程竣工決算編制小組，按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行工程財務(wù)竣工決算初稿的編制。2.推行電子簽證，提高工程核算的及時性、準(zhǔn)確性。工程簽證做為施工單位與建筑單位就施工過程中涉及合同價款之外的責(zé)任事件所作的事項記錄，是對施工內(nèi)容的量化描述，是工程造價的主要依據(jù)。該公司在目前簽證做法的基礎(chǔ)上，和基建部門與監(jiān)理單位積極配合，應(yīng)用電子簽證，以縮短簽證傳遞流程，使財務(wù)人員也能及時了解工程的實際進(jìn)度。3.量化形象進(jìn)度，真實模擬反映工程進(jìn)度的執(zhí)行。按照施工單位和基建部門提供的形象進(jìn)度，結(jié)合相關(guān)部門下達(dá)的工程初步設(shè)計批準(zhǔn)書和公司的批準(zhǔn)概算項目，對已發(fā)生尚未結(jié)算的內(nèi)容進(jìn)行模擬量化，按照權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則暫估工程發(fā)生并進(jìn)入工程成本，以期真實反映工程進(jìn)度。待工程竣工結(jié)算時，回沖估算費用，按實際發(fā)生入帳。每月財務(wù)部門編制截止到當(dāng)月的工程發(fā)生數(shù)統(tǒng)計表，并計算與工程概算數(shù)的比例，與基建、生產(chǎn)和營銷等部門提供的工程實際形象進(jìn)度比例進(jìn)行比較。通過工程施工和財務(wù)進(jìn)帳的橫向比對，直觀地反映出工程施工和財務(wù)入帳的雙軌運行進(jìn)展情況。4.嚴(yán)格工程付款流程，加強(qiáng)資金的計劃管控。對工程付款，通過開發(fā)現(xiàn)金預(yù)算管理系統(tǒng)，進(jìn)行資金預(yù)算管理，要求基建部門按具體基建項目，結(jié)合工程進(jìn)度，提交月度資金計劃和旬用款申請，嚴(yán)格付款的計劃性，杜絕無計劃付款。對于工程款的審核支付在月度預(yù)算的基礎(chǔ)上，進(jìn)行流程化管理，做到無審核不付款。

四、應(yīng)用效果

該公司在工程管理過程中，對確定的工程決算進(jìn)行常態(tài)化管理，層層分解決算流程中的各項任務(wù)，在平時做好各項準(zhǔn)備工作，加強(qiáng)控制決算過程中的各關(guān)鍵點，以實現(xiàn)最終決算的關(guān)口前移、提高決算報告質(zhì)量的目標(biāo)。對工程資金，嚴(yán)格年度預(yù)算的管理和分解，加強(qiáng)月度項目資金的預(yù)算管理，按照形象進(jìn)度情況，在年度預(yù)算的指導(dǎo)下，按項目所需設(shè)備材料和施工費用申報月度預(yù)算，施工費用的執(zhí)行和核算采用電子簽證，加快信息流轉(zhuǎn)，提高工程核算的及時、準(zhǔn)確。同時，按工程項目為主線，對整個過程中的合同、招投標(biāo)文件、驗收文件等文檔進(jìn)行電子化處理，完善工程項目電子化檔案管理，使管理人員對整個項目的進(jìn)度執(zhí)行一目了然。同時，該公司依托已有的企業(yè)級ERP系統(tǒng)，將以上管理流程和工作模式通過信息化手段進(jìn)行固化，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)全過程的在線管理。通過以上措施的實施，該公司基建財務(wù)管理水平獲得了重大提升：（1）大大簡化了竣工決算編制的周期，真正做到“工程竣工一個，決算一個”，確保了公司資產(chǎn)和會計信息的真實性。（2）提高了決算編制的質(zhì)量，確保了工程入帳數(shù)據(jù)的真實、準(zhǔn)確，極大地提高了決算編制的質(zhì)量。（3）推動了工程財務(wù)管理工作的精細(xì)化。（4）規(guī)范了工程管理流程，改變了過去各工程管理部門重施工、輕決算的局面，為全面提升工程管理水平，推動工程竣工決算工作的深入開展起到了重要的作用。

五、結(jié)束語