財務(wù)共享服務(wù)中心分析精選(九篇)
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第1篇：財務(wù)共享服務(wù)中心分析范文
在經(jīng)濟全球化、產(chǎn)品多元化的發(fā)展趨勢下，企業(yè)后臺的職能機構(gòu)越來越龐大。財務(wù)部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機構(gòu)的擴大，服務(wù)成本不斷增加，然而不能引起企業(yè)的足夠重視。后臺職能機構(gòu)具有很大的資源節(jié)約的潛力，優(yōu)化工作流程、合理調(diào)配人力資源將在保證后臺支撐的前提下壓縮企業(yè)的服務(wù)成本。
后臺職能機構(gòu)中的財務(wù)部門是企業(yè)共享服務(wù)應(yīng)用的重點部門。財務(wù)部門在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中發(fā)揮著多種職能，如對資金的投資、籌集、流動的監(jiān)控職能，核算企業(yè)的經(jīng)營行為，建立完善內(nèi)部的控制評價體系等[1]。本文通過分析共享服務(wù)中心的模式分析，探尋財務(wù)部門的轉(zhuǎn)型方向，并以電力企業(yè)為切入點，提出電力企業(yè)的共享服務(wù)管理的相應(yīng)建議。
1 財務(wù)共享服務(wù)模式的分析
財務(wù)共享服務(wù)是通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC），將會計核算等非核心日常事務(wù)盡可能集中到同一固定地點處理，提高財務(wù)工作的總體效率，進而降低企業(yè)的管理成本[2]。最初共享服務(wù)模式是用于節(jié)約服務(wù)成本、精簡人員結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)的輔助下，共享服務(wù)有利于跨國集團的全球擴張。
1.1 財務(wù)共享服務(wù)模式的特點
隨著全球化和信息化的不斷發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)不斷加強對財務(wù)共享服務(wù)中心的研究探索。通過分析國內(nèi)外的財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用的情況，將財務(wù)共享服務(wù)模式特征總結(jié)如下：（1）作為獨立經(jīng)營個體的財務(wù)共享服務(wù)中心，根據(jù)市場運作方式，與外部供應(yīng)商競爭，同時收取內(nèi)部客戶的服務(wù)費；（2）財務(wù)共享服務(wù)中心為各業(yè)務(wù)單元集中提供后臺的支持服務(wù)；（3）應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)可通過規(guī)模效應(yīng)來提高服務(wù)質(zhì)量，減少服務(wù)成本，加強風(fēng)險控制；（4）財務(wù)共享服務(wù)中心以深度的應(yīng)用和全面的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。
1.2 財務(wù)共享服務(wù)模式的分類
共享服務(wù)模式整合的業(yè)務(wù)多為非核心的、低附加值的業(yè)務(wù)支持服務(wù)，根據(jù)服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)對象與組織形式等不同視角對其進行如圖1所示的分類。
根據(jù)服務(wù)對象不同將共享服務(wù)中心分為外向型與內(nèi)向型。外向型共享服務(wù)中心向企業(yè)內(nèi)外不同組織提供支持服務(wù)；內(nèi)向型則只針對內(nèi)部的顧客。由服務(wù)內(nèi)容不同將共享服務(wù)中心分為咨詢服務(wù)中心和基本服務(wù)中心?；痉?wù)中心主要整合收付款等日常的業(yè)務(wù)；咨詢服務(wù)中心除提供基本服務(wù)外，還提供定制化服務(wù)。根據(jù)組織形式將共享服務(wù)中心分為虛擬服務(wù)中心、磚泥服務(wù)中心與混合型服務(wù)中心。
1.3 財務(wù)共享服務(wù)模式與其他模式比較
企業(yè)的財務(wù)管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務(wù)這四種方式。現(xiàn)將這四種管理方式的適用范圍及優(yōu)缺點對比如表1所示。
2 財務(wù)共享服務(wù)中心在電力企業(yè)的應(yīng)用
國際公認的共享服務(wù)模式有業(yè)務(wù)外包和集團內(nèi)部的共享服務(wù)中心兩種形態(tài)[3]。本文以電力行業(yè)為模板，擬從項目的可研評估、整體的規(guī)劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲備、流程制度的改造、風(fēng)險質(zhì)量的評價體系與信息系統(tǒng)的建設(shè)等方面提供財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)方案。電力企業(yè)的現(xiàn)行管理模式存在很多問題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰(zhàn)略推進的能力與業(yè)務(wù)支持的能力不充足；集團公司的各下屬公司執(zhí)行力較差、流程不統(tǒng)一；集團公司對各下屬公司的監(jiān)控較為薄弱等。本文從下面七個方面詳細闡述電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的關(guān)鍵點與具體步驟，為電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用提供必要指導(dǎo)。
（1）項目的可研評估。項目的實施評估首先要在電力企業(yè)的各層級進行摸底調(diào)查，搜集現(xiàn)有工作流程、組織結(jié)構(gòu)、人員的素質(zhì)、管理規(guī)章制度、信息系統(tǒng)穩(wěn)定性等各種基礎(chǔ)信息；評估電力企業(yè)的現(xiàn)有財務(wù)管理與財務(wù)共享服務(wù)中心模式作比較，評估共享服務(wù)中心項目的實施成本與風(fēng)險。
（2）整體規(guī)劃。電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心項目的實施規(guī)劃分為兩個方面：組織機構(gòu)的設(shè)計、目標(biāo)和進度的規(guī)劃。首先，要確定電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務(wù)中心項目的實施目標(biāo)和進度計劃。電力企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心項目實施前，要明確項目的基本目標(biāo)，并將目標(biāo)分解落實到不同的項目階段，確定里程碑事件與時間安排，有條不紊地實施項目建設(shè)。再次，電力企業(yè)的集團公司要設(shè)計整體的財務(wù)體系，電力企業(yè)的財務(wù)管理模式要逐步實現(xiàn)從分散式向共享服務(wù)中心的轉(zhuǎn)變。最后，需明確財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容的邊界。對于流程相對來說較為標(biāo)準(zhǔn)、交易貨結(jié)算量較大的應(yīng)收與應(yīng)付活動，出具法定報表和處理總賬等均可納入共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容。
（3）人力資源儲備。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)初期，應(yīng)加強對人員的專業(yè)知識和溝通能力的培訓(xùn)工作。電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心將在某一地點展開工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準(zhǔn)備。
（4）共享中心選址。電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心地址的選擇需綜合考慮各相關(guān)因素，如：人文社會等環(huán)境因素、當(dāng)?shù)亟逃胶拓攧?wù)知識水平等人力資源因素、當(dāng)?shù)氐娜斯こ杀竞统杀纠麧櫵降瘸杀疽蛩亍⒍愂諆?yōu)惠政策和金融政策等政策因素。
（5）流程制度改造。電力企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程也是企業(yè)的財務(wù)流程再造過程。共享中心通過對多個地點的技術(shù)、人員及流程的整合，建立流程管理機制，將企業(yè)內(nèi)的各種流程精簡標(biāo)準(zhǔn)化，從而實現(xiàn)真正地高效與穩(wěn)定。
（6）信息系統(tǒng)建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)模式以統(tǒng)一的信息技術(shù)共享平臺為技術(shù)支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續(xù)的服務(wù)。ERP系統(tǒng)的統(tǒng)一是共享服務(wù)平臺搭建的前提，共享服務(wù)平臺的有效運作還需要統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)與IT標(biāo)準(zhǔn)。
（7）風(fēng)險質(zhì)量評價體系。電力企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)運行離不開標(biāo)準(zhǔn)客觀的評價體系。該體系評價服務(wù)質(zhì)量，并及時預(yù)警共享中心運行中的風(fēng)險因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應(yīng)的服務(wù)水平協(xié)議，并建立風(fēng)險管理的信息系統(tǒng)。
第2篇：財務(wù)共享服務(wù)中心分析范文
關(guān)鍵詞：技術(shù)變革 財務(wù)共享 升級轉(zhuǎn)型
中圖分類號：F233 文獻標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）03-012-03
一、引言
自上世紀(jì)80年代由通用、福特等大型制造企業(yè)集團提出財務(wù)共享服務(wù)以來，世界財富前100強企業(yè)中，已有超過80%建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。在我國，隨著技術(shù)變革、經(jīng)濟全球化、監(jiān)管政策的趨同以及信息化的快速發(fā)展，在理論和實踐雙重因素的推動下，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注、規(guī)劃和實施財務(wù)共享。財務(wù)共享服務(wù)不僅能夠帶來企業(yè)財務(wù)管理水平的提高，還可以提升服務(wù)質(zhì)量、強化風(fēng)險管控、促進企業(yè)整體管理水平的發(fā)展{1}。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”與“大會計時代”的到來，傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)模式已不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，因此，如何抓住機遇，合理謀劃，力求將財務(wù)共享服務(wù)中心從簡單的財務(wù)服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤增長點，以便提升服務(wù)能力，吸引新客戶、維護好老客戶，更好地創(chuàng)造價值，成為財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的新方向{2}。
二、財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)的發(fā)展
1.財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理。
（1）財務(wù)共享服務(wù)中心的功能定位。財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)的功能，需要綜合考慮企業(yè)發(fā)展階段、經(jīng)營管理模式、人員素質(zhì)等諸多因素，總體上可以分為三個層面的內(nèi)容：第一個層面是一般性事務(wù)處理功能，包括ERP集成處理、業(yè)務(wù)核算、標(biāo)準(zhǔn)流程、數(shù)據(jù)維護、資金收付管理；第二個層面的內(nèi)容是決策支持，包括財務(wù)結(jié)果分析、決策支持、管理層報告等內(nèi)容；第三個層面是專家咨詢，包括稅務(wù)支持、業(yè)務(wù)流程改進、法規(guī)審查、審計支持等內(nèi)容。不同的服務(wù)功能需要共享服務(wù)中心構(gòu)建不同的能力素質(zhì)要求。一般來說，初期建設(shè)的共享服務(wù)中心只提供一般性事務(wù)處理功能。
（2）財務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。財務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置需要解決組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、技能要求、薪酬制度、績效考核體系等事項。其中組織結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵，它既包括共享服務(wù)中心內(nèi)部的組織架構(gòu)設(shè)置，也包括共享服務(wù)中心與企業(yè)其它部門的關(guān)系定位，而后者是問題的核心。從財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)中的定位來說，目前實務(wù)中，一般是成立一個完全獨立于財務(wù)部門的財務(wù)共享服務(wù)中心，雖然組織調(diào)整的幅度較大，但它的獨立性能夠為流程化運作提供有效保障，同時發(fā)展到一定階段也能夠為企業(yè)外部單位提供服務(wù)，具有很強的擴展性，甚至能夠成為一個獨立的盈利單元。
（3）財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃。財務(wù)共享服務(wù)中心的流程規(guī)劃實際上是要解決財務(wù)共享服務(wù)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)流程的合理性問題，包括相關(guān)事項和信息如何在其它業(yè)務(wù)單元內(nèi)部流轉(zhuǎn)、如何與共享服務(wù)中心對接以及如何在中心內(nèi)部流程三個環(huán)節(jié)。如果僅僅提供業(yè)務(wù)核算服務(wù)，涉及到其它業(yè)務(wù)的流程調(diào)整可能性一般會很小。對于其它業(yè)務(wù)單元與共享服務(wù)中心的對接環(huán)節(jié)，需要重點考慮相關(guān)單據(jù)憑證和指令的傳遞方式、推送節(jié)點及權(quán)限、結(jié)果的提供及審核等問題。共享服務(wù)中心內(nèi)部，則需要按照提供服務(wù)的內(nèi)容把所有的業(yè)務(wù)流程都拆解到最小單元，而這個最小單元就是績效管理的基礎(chǔ)。通過對最小單元進行綜合考量，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，以此把工作量進行標(biāo)準(zhǔn)化，為提升效率奠定基礎(chǔ)。
2.財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢。財務(wù)共享服務(wù)中心是一個獨立的商業(yè)實體，擁有專業(yè)化的人員和知識為客戶提供專業(yè)化的服務(wù)。財務(wù)共享具有以下優(yōu)勢：
首先，高效率低成本。財務(wù)共享的誕生源于企業(yè)對于提高財務(wù)處理效率、節(jié)約財務(wù)成本的追求。通過把企業(yè)內(nèi)部下級單位重復(fù)設(shè)置的財務(wù)職能集中到獨立的共享中心處理，實現(xiàn)人員、設(shè)備、知識、經(jīng)驗、制度的共享，形成規(guī)模優(yōu)勢。能提高效率、降低成本，關(guān)鍵在于共享服務(wù)中心對集中起來的不同業(yè)務(wù)單位的非標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程進行標(biāo)準(zhǔn)化處理，建立統(tǒng)一的操作模式，運作統(tǒng)一的流程，執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這樣既可降低管理成本，又有利于企業(yè)的規(guī)模擴張。
其次，專業(yè)化。財務(wù)共享形成財務(wù)人員更為明細的專業(yè)化分工，讓各類會計人員一方面能夠?qū)⒏鄷r間集中在各自擅長的領(lǐng)域，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢；另一方面又在各自領(lǐng)域得到更加豐富的經(jīng)驗積累，從而大幅提升各類財務(wù)工作的專業(yè)化水平，提高財務(wù)服務(wù)質(zhì)量。共享服務(wù)管理模式最具吸引力的部分在于，它能夠利用專業(yè)技術(shù)，合并以前協(xié)調(diào)性非常差和完全迥異的業(yè)務(wù)活動來形成規(guī)模經(jīng)濟，從而降低企業(yè)交易成本；同時，財務(wù)共享將會計核算工作從企業(yè)財務(wù)部門中相對剝離，使財務(wù)部門有更多精力關(guān)注發(fā)揮會計的管理職能。
再次，服務(wù)導(dǎo)向。實施財務(wù)共享后，財務(wù)就從企業(yè)的內(nèi)部職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠糠?wù)供應(yīng)商。共享服務(wù)中心一般與集團內(nèi)客戶簽訂共享服務(wù)協(xié)議，明確服務(wù)的內(nèi)容、時間期限和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這就促使財務(wù)機構(gòu)轉(zhuǎn)變自身定位，樹立服務(wù)意識，以客戶需求為導(dǎo)向，從而使財務(wù)工作更多地響應(yīng)企業(yè)其他職能的需求，提高財務(wù)服務(wù)的滿意度。財務(wù)共享服務(wù)的技術(shù)革新貫穿其發(fā)展歷程，并從未止步。在企業(yè)的財務(wù)組織中，財務(wù)共享服務(wù)中心常常承擔(dān)起推動技術(shù)變革的重任。
三、技術(shù)變革推動財務(wù)共享服務(wù)2.0時代到來
共享服務(wù)作為一種創(chuàng)新的管理模式，具有其獨特的特點。在不同模式下，共享服務(wù)的形式、特點也不盡相同。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”與“大會計時代”的到來，傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)模式已不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，思維模式作為是財務(wù)共享服務(wù)升級轉(zhuǎn)型的前提，首先需要轉(zhuǎn)變，同時，新的技術(shù)革新也將貫穿其發(fā)展歷程{3}。移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)，這些耳熟能詳?shù)拿~將大力推動財務(wù)共享服務(wù)實現(xiàn)從1.0時代到2.0時代的蛻變。群雄逐鹿，我們怎能“沉沉酣睡”？
1.創(chuàng)新財務(wù)共享服務(wù)新模式。
（1）信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化。信息技術(shù)是成功實施財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)，財務(wù)共享中心是流水線式的財務(wù)核算模式，在技術(shù)方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)有系統(tǒng)的接口問題以及未來的可擴展性問題。包括共享中心系統(tǒng)軟件接口標(biāo)準(zhǔn)化、深入提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，進一步優(yōu)化作業(yè)流程，提高管理工作效率；考慮地域廣闊性，未來財務(wù)系統(tǒng)在統(tǒng)一原則的基礎(chǔ)上應(yīng)積極開發(fā)兼并性更強的信息系統(tǒng)。以信息系統(tǒng)作為支撐，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實物流和價值流的同步。
（2）移動互聯(lián)及云計算應(yīng)用。以“互聯(lián)網(wǎng)+”與大會計時代為主題焦點的2015中國財務(wù)高峰論壇，加劇了云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)等科技界時髦詞匯從各個方面極大程度上影響現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，科技進步縮短產(chǎn)品生命周期，新技術(shù)的應(yīng)用加劇競爭程度，迫使企業(yè)不得不在管理模式上做出相應(yīng)的變革以適應(yīng)新的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟在很大程度上增強了企業(yè)的信息共享、減少信息孤島，為企業(yè)管理決策提供更廣闊和精準(zhǔn)的信息數(shù)據(jù)。充分利用先進的網(wǎng)絡(luò)和智能設(shè)備實現(xiàn)移動辦公、移動互聯(lián)化，支持移動辦公和客戶供應(yīng)商共同訪問。云計算可降低財務(wù)共享服務(wù)IT運營成本，因此，應(yīng)重視云計算，充分利用其良好的彈性支撐能力在財務(wù)共享服務(wù)中大顯身手，并滲透到整個行業(yè)發(fā)展中{4}。
（3）運營管理標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)平臺標(biāo)準(zhǔn)化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得財務(wù)與具體業(yè)務(wù)出現(xiàn)了分離，財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持與指導(dǎo)職能必須借助于高效、集成的軟件系統(tǒng)和現(xiàn)代化通信，這就要求企業(yè)各部門建立統(tǒng)一的、可整合的系統(tǒng)。例如當(dāng)前可以充分利用ERP、WEB平臺等，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化“會計工廠”實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)共享，這是保障財務(wù)共享服務(wù)中心順利構(gòu)建的關(guān)鍵。同時，優(yōu)化財務(wù)共享運營體系，建立行業(yè)通用的運用指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)；盡快建立完善與財務(wù)共享中心及運營標(biāo)準(zhǔn)相配套地信息系統(tǒng)，實現(xiàn)全業(yè)務(wù)流程和管理線上運營。建立高價值專業(yè)中心，將財務(wù)共享中心打造成企業(yè)的利潤中心，可對外提供獨立的外包服務(wù)，向管理咨詢和培訓(xùn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，成為服務(wù)公司并形成行業(yè)規(guī)范，拓展服務(wù)功能。
（4）依托大數(shù)據(jù)，提供專業(yè)數(shù)據(jù)分析。依托數(shù)據(jù)提供決策支持是企業(yè)財務(wù)部門長期以來致力的目標(biāo)，大數(shù)據(jù)使得財務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)合技術(shù)平臺，將自身提升為數(shù)據(jù)管理中心成為趨勢，并存在可能性。在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，優(yōu)化數(shù)據(jù)提煉分析，提供企業(yè)決策服務(wù)；業(yè)務(wù)處理向數(shù)據(jù)加工和提供價值提升轉(zhuǎn)變，建立數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)分析；結(jié)合新技術(shù)，財務(wù)部門需要提供的，將不再僅僅是三張會計報表（資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表），而是從各個維度分析數(shù)據(jù)，提供可以提升業(yè)務(wù)管控及企業(yè)經(jīng)營績效的管理報告{5}。
（5）人才多樣化。財務(wù)共享服務(wù)的2.0時代，在員工勝任能力和培訓(xùn)體系上提出更高的要求，財務(wù)人員將能夠提供一站式從咨詢―系統(tǒng)建設(shè)―運營維護―業(yè)務(wù)處理―數(shù)據(jù)提供的跨專業(yè)和領(lǐng)域的專業(yè)服務(wù)。財務(wù)人才定位于“業(yè)務(wù)中的財務(wù)專家、財務(wù)中的業(yè)務(wù)專家”。從財務(wù)共享服務(wù)中心職能定位出發(fā)，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；建立系統(tǒng)的內(nèi)部培訓(xùn)體系，形成財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識平臺；建立內(nèi)部員工能力提升計劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程；明確關(guān)鍵崗位的保密職責(zé)和輪崗要求，實現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。財務(wù)團隊的職能由處理會計數(shù)據(jù)向利用數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息轉(zhuǎn)變，由做政策到將政策運用到業(yè)務(wù)循環(huán)中去，同時對企業(yè)的管理循環(huán)提出改進建議。
2.新模式下流程管理的控制。
（1）流程管理制度的統(tǒng)一。一項制度的目的是對經(jīng)濟行為進行引導(dǎo)，《史記?貨殖列傳》中對制度的論述：“善者因之、其次利道之、其次教誨之、其次整齊之、最下者與之爭?！币虼耍豁椇弥贫鹊那疤崾潜仨毭鞔_各自的角色定位，且有統(tǒng)一的制度政策，若沒有統(tǒng)一的制度政策，即使進行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會產(chǎn)生問題。因此，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，同時把制度政策開發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。同時以此為切入點，推動制度的不斷完善，正如“生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系又反過來推動生產(chǎn)力的發(fā)展與完善”。
（2）操作流程標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。在制度統(tǒng)一的前提之下，應(yīng)對原來的各子分公司以及新接收財務(wù)業(yè)務(wù)的流程加以標(biāo)準(zhǔn)化，具體包括：對現(xiàn)有的流程差異化分析并將非標(biāo)準(zhǔn)流程單獨收集；分析后對該非標(biāo)準(zhǔn)流程做內(nèi)部改進或者作對外溝通協(xié)調(diào)，并最終消除非標(biāo)準(zhǔn)流程。流程標(biāo)準(zhǔn)化還要包括從影像掛接到電子檔案管理的標(biāo)準(zhǔn)化，通過對原始憑證的掃描，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的審批和財務(wù)處理均能基于影像來進行，審批效率大幅提升，取消郵寄環(huán)節(jié)，單據(jù)的實物管理風(fēng)險得以控制，郵寄成本得以節(jié)約，財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部員工作業(yè)效率得以提升，丟單、夾單等實物管理風(fēng)險大幅降低。
3.財務(wù)共享服務(wù)新模式的保障機制。
（1）會計信息化推動財務(wù)共享技術(shù)變革。共享伴隨著集中，財務(wù)處理與業(yè)務(wù)發(fā)生在物理空間上分離，應(yīng)當(dāng)充分運用高效率、高度集成的軟件系統(tǒng)和通訊技術(shù)，才能有效解決空間差異，保障財務(wù)處理的及時性。同時，財務(wù)共享帶來的標(biāo)準(zhǔn)化問題也需要信息系統(tǒng)層面的支持，帶動信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化。業(yè)務(wù)系統(tǒng)與會計系統(tǒng)互聯(lián)后，業(yè)務(wù)發(fā)生時，業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以將數(shù)據(jù)直接推送給會計系統(tǒng)。會計系統(tǒng)根據(jù)這些數(shù)據(jù)按照既定規(guī)則生成記賬憑證并自動記賬。這一過程就是業(yè)務(wù)直接驅(qū)動的記賬。它的優(yōu)勢是提高效率、增進會計核算的及時性、避免人工差錯、防止舞弊、提高系統(tǒng)間數(shù)據(jù)一致性等。例如，對于加油站來說，每次加油完成掛槍后，自動加油機就能生成油品種類、加油量、單價和總金額信息。生產(chǎn)管理系統(tǒng)搜集到這些信息后，觸發(fā)會計系統(tǒng)生成確認收入和成本的分錄，并完成記賬。當(dāng)然，實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與會計系統(tǒng)集成的一個重要前提是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)字典的統(tǒng)一。
（2）發(fā)揮信息系統(tǒng)的支撐支持作用。先進的信息系統(tǒng)是財務(wù)共享新模式必須配備的支撐手段。財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)人員、業(yè)務(wù)的集中處理，包括資金結(jié)算、集中核算、單據(jù)傳遞、業(yè)務(wù)協(xié)同等均需要電子化處理。如果沒有信息系統(tǒng)的支持，人工手段是無法滿足中心正常運作需要的。因此，建設(shè)科學(xué)的會計信息管理平臺，提升會計信息化水平，為進一步發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心作用提供良好的支持作用。會計信息系統(tǒng)可以通過添加數(shù)據(jù)分析平臺，通過數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)加載、數(shù)據(jù)挖掘等數(shù)據(jù)庫技術(shù)，為企業(yè)集團定制相關(guān)的會計報表和會計圖表，并提供個性化的數(shù)據(jù)服務(wù)，提升信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)利用能力，為企業(yè)集團健康持續(xù)發(fā)展提供必要的支持。
注釋：
{1}陳虎，陳東升.財務(wù)共享服務(wù)案例集[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2014.
{2}黃慶華等.財務(wù)共享服務(wù)中心模式探索[J].經(jīng)濟問題，2014（7）：108-112.
{3}隋玉明.大數(shù)據(jù)時代集團財務(wù)共享問題探討[J].財會月刊，2014（5）：14-16.
{4}歐陽筱萌.會計信息化背景下的財務(wù)共享模式探析[J].財務(wù)與會計，2014（4）：55-57.
{5}何瑛，周訪.我國企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素的實證研究[J].會計研究，2013（10）：59-67.
（作者單位：1.財務(wù)共享服務(wù)中心東營分中心 山東東營 257000；2.中國石油大學(xué)（華東）經(jīng)濟管理學(xué)院 山東青島 266580）
第3篇：財務(wù)共享服務(wù)中心分析范文
關(guān)鍵字：發(fā)電企業(yè)財務(wù)共享應(yīng)用
中圖分類號：D922.26文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：
一、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)的背景和意義
（一）某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務(wù)服務(wù)共享的背景
縱觀電力行業(yè)形勢，國內(nèi)用電需求從年初開始逐步放大，已顯現(xiàn)出持續(xù)回暖態(tài)勢，市場下行壓力漸趨緩和。然而，從電力行業(yè)內(nèi)部來看，形勢不容樂觀。在電力市場方面，電力供給大于需求的基本態(tài)勢仍將延續(xù)，替代電量市場逐步萎縮，競爭機組增加，爭取替電將更加困難，大用戶直供電改革遲遲沒有突破性進展；在國家對電力行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，國家逐步加大對清潔能源的支持力度，新能源產(chǎn)業(yè)高調(diào)登場，火電企業(yè)將面對更多的市場競爭主體，承受更大的同業(yè)競爭壓力和節(jié)能環(huán)保壓力；在生產(chǎn)經(jīng)營方面，煤炭價格持續(xù)上漲，煤電價格聯(lián)動機制不能全面落實到位，“市場煤、計劃電”的格局總體上仍將繼續(xù)，利潤空間日益狹小，企業(yè)發(fā)展將面臨更加嚴(yán)峻的困難和挑戰(zhàn)。
目前，大型發(fā)電企業(yè)的業(yè)務(wù)遍布全國各地，隨著企業(yè)的不斷擴張，通過管理模式的創(chuàng)新，來提升企業(yè)價值與可持續(xù)發(fā)展能力顯得尤為重要?？v觀國際國內(nèi)著名企業(yè)，近年來不斷再造財務(wù)管理組織，梳理優(yōu)化財務(wù)管理流程，以保持其在行業(yè)的領(lǐng)先地位。其中，建立財務(wù)數(shù)據(jù)共享中心是近年來這些公司進行財務(wù)組織再造和財務(wù)管理流程優(yōu)化所普遍采用的一種方式，并已開始被國內(nèi)管理較為領(lǐng)先的集團企業(yè)嘗試，必將成為未來財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的新趨勢。
（二）某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務(wù)服務(wù)共享的意義
通過實施財務(wù)共享服務(wù)，可以在財務(wù)領(lǐng)域率先實現(xiàn)共享服務(wù)契合公司戰(zhàn)略需求，滿足內(nèi)部管理需要。公司可以將財務(wù)領(lǐng)域作為共享服務(wù)的起點，為其他領(lǐng)域共享服務(wù)的建設(shè)提供參考和藍本。
1、適應(yīng)公司戰(zhàn)略需求
（1）、集團管控力的提升需求，隨著建立大型電廠工作的展開，需要進一步提升集團整體的管控力和領(lǐng)導(dǎo)力，因此加強財務(wù)集中統(tǒng)籌管理運作尤為重要。
（2）、創(chuàng)新管理體制，打造新型財務(wù)管理團隊：
公司的創(chuàng)新體制，成為財務(wù)共享服務(wù)實施的驅(qū)動力量。財務(wù)核算業(yè)務(wù)共享集中，釋放財務(wù)人員力量，更多的支持公司經(jīng)營決策和對業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營支持。形成創(chuàng)造價值的新型財務(wù)團隊。
2、滿足內(nèi)部管理需要
（1）、政策執(zhí)行一致化，核算業(yè)務(wù)的集中處理，消除地域差異，保證審核會計的執(zhí)行口徑保持一致。
（2）、作業(yè)效率高效化，通過系統(tǒng)、完整的管理體系的建立，形成標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過程，從而實現(xiàn)作業(yè)效果與作業(yè)效率的全面提升。
（3）財務(wù)管理透明化 借助財務(wù)轉(zhuǎn)型，使得現(xiàn)有財務(wù)管理模式下的信息不對稱得以消除，可以及時準(zhǔn)確地提供多維度數(shù)據(jù)信息。
二、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務(wù)服務(wù)共享的方案
對于財務(wù)共享中心，即提供財務(wù)共享服務(wù)，通過統(tǒng)一辦理公司所屬企業(yè)的原始單據(jù)審核、賬務(wù)處理、報表編制、財務(wù)分析等工作，達到提高公司管理效益的目的。對于不同類型的集團公司，財務(wù)共享中心的運作模式也會因行業(yè)特點、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)及外部經(jīng)濟法律環(huán)境等有所區(qū)別。本文重點介紹某發(fā)電集團建立區(qū)域性共享財務(wù)服務(wù)中心的組織人力、管理流程、管理制度、管理職能等設(shè)計方案。
（一）、某區(qū)域共享服務(wù)中心組織人力方案
1、組織定位
某區(qū)域財務(wù)產(chǎn)權(quán)部對財務(wù)共享服務(wù)中心有行政管理權(quán)和業(yè)務(wù)管理權(quán)，財務(wù)共享服務(wù)中心依托財務(wù)產(chǎn)權(quán)部的成熟管理優(yōu)勢建立和運作，為保持業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，減少財務(wù)共享服務(wù)中心實施帶來的風(fēng)險，在財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期采用本方案進行組織定位。
某區(qū)域財務(wù)產(chǎn)權(quán)部下設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心(SSC)，原各廠財務(wù)部門將會計核算職能剝離集中至SSC處理。
某區(qū)域的財務(wù)管理職能由區(qū)域財務(wù)產(chǎn)權(quán)部負責(zé)。
某區(qū)域財務(wù)產(chǎn)權(quán)部向各廠派駐財務(wù)人員，負責(zé)本地財務(wù)管理職責(zé)的執(zhí)行推動和業(yè)務(wù)支持。
2、組織機構(gòu)
財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)設(shè)7個專業(yè)分組，具體如下圖：
3、人員配置
人員配置思路：
以現(xiàn)有某區(qū)各廠業(yè)務(wù)量為基準(zhǔn)，并考慮集中后的效率提升，同時考慮業(yè)務(wù)的穩(wěn)定過渡，進行人員數(shù)量的測算。
考慮財務(wù)共享的業(yè)務(wù)流程要求并結(jié)合某區(qū)大型管控的相關(guān)要求。
著眼未來，為今后財務(wù)共享服務(wù)中心的人員知識結(jié)構(gòu)優(yōu)化，引進高素質(zhì)人才做好編制準(zhǔn)備。
在財務(wù)共享服務(wù)上線初期，為保證穩(wěn)定過渡，風(fēng)險可控，人崗匹配盡量按照人員對崗位的熟知或按原崗位進行配置，共享中心運行穩(wěn)定后，根據(jù)人員技能情況進行崗位調(diào)整或輪動。
人員配置框架：
經(jīng)以上原則測算與分析，在共享中心建立初期，保障某區(qū)業(yè)務(wù)正常運作，財務(wù)共享服務(wù)中心總體編制需求為28人。其中業(yè)務(wù)處理人員占72％，業(yè)務(wù)專家10％，管理人員18％；
各廠本地還需設(shè)置財務(wù)經(jīng)理、票據(jù)掃描和歸檔人員及稅金資金資產(chǎn)接口人，按每廠3名設(shè)置，共9名，本地編制共9名。
某區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心+本地財務(wù)總體編制需求為：37人。
（二）、某區(qū)域共享服務(wù)中心組織管理流程設(shè)計方案
某區(qū)財務(wù)共享服務(wù)的實施，將會改變目前各廠的費用報賬方式、流程、報賬要求等，同時原分散在各廠財務(wù)部門處理的會計核算業(yè)務(wù)將集中至某區(qū)財務(wù)共享服務(wù)中心處理，因此對未來實施財務(wù)共享服務(wù)后的業(yè)務(wù)流程運作，如何順利過渡到共享模式，如何提高業(yè)務(wù)處理效率，如何保障對業(yè)務(wù)單位的報賬和支付影響最小，將是本方案解決的主要問題。對未來實施財務(wù)共享服務(wù)后的業(yè)務(wù)流程在此次項目中進行框架設(shè)計，并對梳理出的19個主流程進行了關(guān)鍵節(jié)點和影響的分析討論。
1、設(shè)計思路
此次進行流程設(shè)計基于以下四個基本的業(yè)務(wù)前提：
基于影像掃描系統(tǒng)的票據(jù)傳遞方式
各廠的財務(wù)票據(jù)將通過影像的方式在各廠與財務(wù)共享服務(wù)中心進行信息流轉(zhuǎn)。
票據(jù)與會計檔案在各廠本地保管
各廠的原始憑證及會計檔案在各廠本地進行保管，檔案管理不進行集中。
基于各廠費用中心全部上線的報賬方式
各廠的費用報賬方式均基于在費用中心內(nèi)進行填單和審批。
財務(wù)共享不改變各廠的財務(wù)業(yè)務(wù)制度和審批流
在財務(wù)共享服務(wù)實施初期，允許各廠在財務(wù)業(yè)務(wù)制度及授權(quán)審批上存在差異，仍按照各廠規(guī)定執(zhí)行。
2、 設(shè)計框架
某區(qū)財務(wù)共享服務(wù)的流程設(shè)計框架包括19各主流程，51個一級流程、34個二級流程和2個三級流程。
（三）某區(qū)域共享服務(wù)中心組織管理制度設(shè)計方案
財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理制度通過制度的形式將運營管理體系中每一部分的規(guī)范、要求和操作固化下來，是運營管理體系發(fā)揮效用的重要保障，指導(dǎo)財務(wù)共享服務(wù)中心的管理活動有序開展，從而達到提高管理水平，促使組織價值實現(xiàn)最大化的目的.
1、設(shè)計思路
（1）明確財務(wù)共享服務(wù)中心職能及管理目標(biāo)
首先要明確財務(wù)共享服務(wù)中心在公司組織中的職能定位，以及通過管理想要取得哪些效果，為制度的制定指明方向。
（2）分析影響財務(wù)共享服務(wù)中心成功運作的關(guān)鍵因素
其次，分析哪些因素會影響財務(wù)共享服務(wù)中心的成功運作，如工作質(zhì)量、績效、服務(wù)等，依據(jù)這些因素設(shè)定管理制度需要涵蓋哪些方面的內(nèi)容。
（3）結(jié)合內(nèi)部組織架構(gòu)及職能的設(shè)計
再次，管理制度的設(shè)計要結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)及職能設(shè)計，以明確和劃分制度的執(zhí)行與管理責(zé)任。
（4）梳理出與其他制度的關(guān)系與層次
最后，制定制度前要梳理清楚管理制度與其他制度的關(guān)系與層次，避免制度的重復(fù)或出現(xiàn)未覆蓋到的真空。
2、制度框架
財務(wù)共享服務(wù)中心的整體制度框架可以從橫向和縱向兩個視角解析。橫向分為兩個維度：業(yè)務(wù)維度和運營管理維度；每個維度縱向又可分為兩個層次：各類別總體制度和操作規(guī)范?？傮w框架如下圖：
（四）、某區(qū)域共享服務(wù)中心組織管理職能設(shè)計方案
1、設(shè)計思路
會計核算與財務(wù)管理職能適度分離，各自專業(yè)提升。
核算分離，支持各廠本地財務(wù)轉(zhuǎn)型。
2、設(shè)計框架
3、實施后管理職責(zé)
業(yè)務(wù)真實性責(zé)任主體：由于經(jīng)濟業(yè)務(wù)是在各單位發(fā)生，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的真實性、合法性、規(guī)范性，各廠財務(wù)經(jīng)理需承擔(dān)相應(yīng)的會計法規(guī)責(zé)任。
內(nèi)控責(zé)任主體：由于各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)在各廠本地發(fā)生，涉及會計核算最基礎(chǔ)的原始記錄都由本地收集，各廠要執(zhí)行內(nèi)部控制的各項規(guī)定，取得真實合法的原始憑據(jù)，按規(guī)定流程發(fā)起報賬。
資源管理責(zé)任主體：各廠仍然按照全面預(yù)算管理的各項規(guī)定，實施資源的分配和動態(tài)管理，承擔(dān)各項效績考核責(zé)任，不會因財務(wù)共享服務(wù)中心的成立而改變單位的責(zé)權(quán)利格局。
審批責(zé)任主體：各廠在報賬時使用的是本單位的資源和預(yù)算，因此報賬審批流程和對外支付款項的審批責(zé)任不會發(fā)生改變，仍然由各單位負責(zé)。
審計責(zé)任主體：仍然以各廠為單位展開經(jīng)濟審計、工程審計、稅務(wù)審計和其它各項財政工商檢查，對審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題，各單位仍要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
稅收責(zé)任主體：需進行屬地申報的稅目仍然按現(xiàn)有規(guī)定屬地申報，經(jīng)屬地繳納入庫，不影響各公司和當(dāng)?shù)卣年P(guān)系。
三、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務(wù)服務(wù)共享的目標(biāo)
（一）、會計業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化：推行財務(wù)共享服務(wù)，借助集中的財務(wù)共享中心，基礎(chǔ)的會計處理從分散的各地財務(wù)組織集中到財務(wù)共享中心，解決成本與效率問題，建立系統(tǒng)、完整的管理體系的，形成標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過程，從而在支持業(yè)務(wù)的同時，實現(xiàn)對自身效率與公司效率的共同提升，顯著降低成本。
（二）、財務(wù)管理的專業(yè)性：借助財務(wù)集中及之后的財務(wù)轉(zhuǎn)型，通過高度的執(zhí)行力和標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)流程推動了公司戰(zhàn)略及財務(wù)管理意圖的貫徹執(zhí)行，使財務(wù)在戰(zhàn)略支持、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享服務(wù)方面均有更專業(yè)的表現(xiàn)，財務(wù)管理能力獲更多提升，為企業(yè)發(fā)展提供更強有力的支撐。
（三）、前瞻性和積極性：在進行財務(wù)轉(zhuǎn)型的過程以及結(jié)果輸出中，應(yīng)具有更高的前瞻性和積極性，在進行財務(wù)集中的同時，為未來的發(fā)展在人力資源、組織規(guī)劃上預(yù)留空間，避免為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型的資源投入。
（四）、完善的橫向及縱向組織間協(xié)作：轉(zhuǎn)型后的財務(wù)在橫向存在共享服務(wù)中心與各財務(wù)部門間的協(xié)作關(guān)系，縱向存在公司本部與分子公司直接的協(xié)作關(guān)系。在這種橫縱交織的協(xié)作模式下，需建立有效的協(xié)作架構(gòu)，以達到流暢協(xié)作的效果。
（五）、引導(dǎo)公司綜合管理能力的整體提升：通過財務(wù)的實踐與研究，對企業(yè)未來包含財務(wù)在內(nèi)更多領(lǐng)域內(nèi)實施高效、集中的綜合管理，有利于公司各環(huán)節(jié)管理能力的提升。
總之通過實施財務(wù)共享將復(fù)雜工作變得更簡單、更標(biāo)準(zhǔn)、分工更細，工作效率和服務(wù)質(zhì)量必然會相應(yīng)提升，財務(wù)共享中心將傳統(tǒng)會計記賬轉(zhuǎn)為“會計工廠”運營，可以引進“六西格碼”質(zhì)量管理理念，開通客戶服務(wù)熱線，把服務(wù)作為共享中心的工作重點；同時將原來分散在各個發(fā)電公司的財務(wù)管理資源整合在一起，為業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化以及管理信息的一致性和有效性提供了條件，促使企業(yè)將有限的資源和精力專注于自身的核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢，并達到整合資源、降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。
參考文獻：
1、國華電力西北區(qū)財務(wù)共享服務(wù)中心組建方案
第4篇：財務(wù)共享服務(wù)中心分析范文
關(guān)鍵詞:財務(wù)共享；利弊分析；應(yīng)對措施
為進一步適應(yīng)經(jīng)濟形勢新常態(tài)，滿足作為跨國企業(yè)集團財務(wù)核算與管理需要，從強化經(jīng)營管理、堵塞管理漏洞、降低運營風(fēng)險、提升公司價值等多角度出發(fā)，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展趨勢，積極建設(shè)和利用大數(shù)據(jù)平臺，實施財務(wù)共享平臺建設(shè)，并積極籌建財務(wù)共享服務(wù)中心?，F(xiàn)結(jié)合財務(wù)核算與管理實際，就實施財務(wù)共享的利與弊進行分析：
1利
1.1可有效降低運營成本
財務(wù)共享之所以能夠得到大多數(shù)跨國企業(yè)集團的青睞，究其原因，可最大限度降低跨國公司運營成本將是其最大的優(yōu)勢。具體表現(xiàn)在：
1.1.1降低人工成本
傳統(tǒng)的財務(wù)部門仍用超過80%的資源進行簡單的交易記錄和活動控制，造成了人力資源的嚴(yán)重浪費。實施財務(wù)共享服務(wù)后，可有效降低人工成本，實現(xiàn)人力資源效用的最大化。主要表現(xiàn)在兩個方面：首先，在資源、業(yè)務(wù)集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個單位或地區(qū)設(shè)置相同的崗位、人員。而將資源、業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心處理后，不必再單獨為每個地區(qū)、單位設(shè)置崗位、人員，一個人員就可以處理幾個單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)量不變的前提下業(yè)務(wù)人員的減少或者是業(yè)務(wù)量增加而人員不變。其次，實施共享服務(wù)后，業(yè)務(wù)操作得以精細化、標(biāo)準(zhǔn)化，甚至有的操作被極大簡化，因此，某些崗位對人員的學(xué)歷、技能等要求會有所降低，低層次的人員就可以勝任。
1.1.2降低管理成本
財務(wù)共享服務(wù)通過對業(yè)務(wù)流程、規(guī)則進行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復(fù)的、非增值的作業(yè)，在規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。
1.1.3降低監(jiān)督成本
財務(wù)共享服務(wù)，實質(zhì)上是對各業(yè)務(wù)單位的日常經(jīng)營行為進行集中監(jiān)督，這在很大程度上降低了以往分散核算時的監(jiān)督成本。據(jù)著名咨詢公司博思艾倫公司的調(diào)查顯示，實施共享服務(wù)后，可在成本上獲得更多的節(jié)約，且隨著時間的推移，在不同發(fā)展階段成本降低幅度也各不相同：在啟動期，最為直接的成本降低是通過集中整合的方式，利用規(guī)模經(jīng)濟減少多余的管理成本，該階段可實現(xiàn)10%~20%的成本降低；在成長期，通過流程改進和流程再造尋找最佳實踐，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，此階段可實現(xiàn)成本15%~50%的減少；在成熟期，通過長時間的運作，成本管理更為精細化，技術(shù)不斷創(chuàng)新，累計了豐富的管理經(jīng)驗，共享服務(wù)中心走向成熟，最終達到“學(xué)習(xí)曲線”的后端。
1.2可提高服務(wù)質(zhì)量和效率
共享服務(wù)中心以其專業(yè)化的服務(wù)，高質(zhì)量、高效率地面向客戶提供財務(wù)及信息技術(shù)等支持服務(wù)。通過集中規(guī)模把復(fù)雜的工作變得更簡單、更標(biāo)準(zhǔn)、更精細，工作質(zhì)量和效率將進一步提高。首先，共享服務(wù)的實施，對原分散在各個單位獨自處理的業(yè)務(wù)進行整合規(guī)范，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財務(wù)處理的口徑和尺度一致，最終實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化。而業(yè)務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化為流程再造和持續(xù)優(yōu)化提供了基礎(chǔ)，財務(wù)共享服務(wù)中心雇傭基礎(chǔ)的員工從事標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，同時聘請專業(yè)人士成為流程專家，持續(xù)優(yōu)化流程、提高效率。其次，支持共享服務(wù)實施的相關(guān)信息系統(tǒng)的上線是共享服務(wù)實施的必要前提。如在財務(wù)共享實施中，解決異地票據(jù)傳遞問題的影像系統(tǒng)、員工在任何時間任何地點自助完成網(wǎng)上報銷的網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、公司快速支付的銀企互聯(lián)系統(tǒng)等都為財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理的高效要求提供工具支持。另外，通過建立員工績效考核、服務(wù)管理、質(zhì)量管理等運營管理手段，可保障共享服務(wù)中心的工作質(zhì)量和效率的持續(xù)提升。如實施財務(wù)共享服務(wù)后，對業(yè)務(wù)人員推行績效考核，以月度內(nèi)記賬憑證的完成數(shù)量及質(zhì)量作為其領(lǐng)取薪酬的唯一標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動其工作的積極性和主動性，以形成業(yè)務(wù)人員"搶"著做的良好氛圍。最后，通過建立內(nèi)部服務(wù)支撐體系，使得共享中心能夠及時響應(yīng)前段要求，不斷提升客戶的服務(wù)滿意度。
1.3可提高經(jīng)營決策水平
在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)的驅(qū)使下，戰(zhàn)略決策支持要求財務(wù)提供支持的呼聲越來越大。一方面，實施共享服務(wù)后，通過基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的規(guī)?；?、制度化、流程化處理，使財務(wù)人員的精力能夠從大量重復(fù)的基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)中釋放出來，進而投入到公司的經(jīng)營及戰(zhàn)略決策支持中去。公司財務(wù)部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰(zhàn)略支持職能的轉(zhuǎn)變，從價值守護到價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，可以為公司提供強大的分析和決策服務(wù)，以及豐富的決策信息，促進企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，增強公司綜合競爭力。二是公司管理會計通過與財務(wù)共享服務(wù)中心融合，在決策時，充分利用財務(wù)共享服務(wù)中心提供的歷史數(shù)據(jù)來支撐，從而可以構(gòu)建一個決策支持系統(tǒng)。財務(wù)共享服務(wù)中心將成為公司的財務(wù)數(shù)據(jù)中心，推動公司有效利用管理會計，提升公司價值創(chuàng)造能力。
1.4可加速公司標(biāo)準(zhǔn)化進程
建立財務(wù)共享服務(wù)中心之前，各業(yè)務(wù)單位的資源是分散的，業(yè)務(wù)操作方式、操作流程、財務(wù)管理制度、信息支持系統(tǒng)都是不同的。而共享服務(wù)中心將原來分散在不同業(yè)務(wù)單位進行的活動、資源進行整合，為公司業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與綜合提供了平臺，也為公司管控的統(tǒng)一奠定了基礎(chǔ)。（1）共享服務(wù)實施之前需要對原分散在各組織自行處理的業(yè)務(wù)先行標(biāo)準(zhǔn)化，包括業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一等。這一統(tǒng)一過程加速了公司管理制度與信息數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化。（2）在流程整合、統(tǒng)一的過程中，同步明確出每個崗位的操作細則，確保業(yè)務(wù)最終在任何人員的手上操作時都是標(biāo)準(zhǔn)的動作。操作的標(biāo)準(zhǔn)化提升了工作的效率。（3）財務(wù)共享服務(wù)在流程管理、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化等方面的管理經(jīng)驗可以為公司其他領(lǐng)域提供借鑒，也可為其他共享中心標(biāo)準(zhǔn)化管理提供參考，從而營造標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)環(huán)境，加速公司的標(biāo)準(zhǔn)化進程。
1.5可有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險
一是對業(yè)務(wù)流程整合設(shè)計時，在考慮簡捷高效的同時，更加側(cè)重風(fēng)險控制的需要，所有業(yè)務(wù)流程均需滿足內(nèi)部控制的要求；二是實施財務(wù)服務(wù)共享，強化了對業(yè)務(wù)單位的財務(wù)監(jiān)督。1.6可實現(xiàn)外部增收創(chuàng)效公司可利用“共享服務(wù)中心”向其他外部公司提供有償服務(wù)，通過市場價格參與服務(wù)外包競爭，也使財務(wù)服務(wù)能力成為公司增收創(chuàng)效新的增長點。
2弊
2.1因遠程服務(wù)可能導(dǎo)致溝通不暢
財務(wù)共享采用的是遠程集中服務(wù)，因此與業(yè)務(wù)單位的溝通至關(guān)重要。財務(wù)工作是業(yè)務(wù)單位重要的業(yè)務(wù)，涉及到采購、計劃、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運等各方面，溝通業(yè)務(wù)多，溝通范圍廣，遠程溝通顯然不如面對面溝通效率高。由于各公司或部門分處不同地區(qū)，財務(wù)信息由各部門傳遞至財務(wù)共享服務(wù)中心時，可能會因系統(tǒng)不穩(wěn)定，造成數(shù)據(jù)缺失或丟失的現(xiàn)象。
2.2因權(quán)責(zé)不清可能導(dǎo)致效率低下
以前由業(yè)務(wù)單位自行操作的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在改由財務(wù)共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)單位共同承擔(dān)，在該種模式下，兩者在操作過程中可能會因權(quán)責(zé)不清而產(chǎn)生矛盾，進而導(dǎo)致系統(tǒng)效率低下。
2.3可能導(dǎo)致其他信息化資源閑置
財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)是高度集成的信息系統(tǒng)，其將以財務(wù)核算為中心，涵蓋采購、計劃、合同、風(fēng)險、銷售、發(fā)運等多項業(yè)務(wù)。該系統(tǒng)的實施與運行后，絕大部分業(yè)務(wù)審批及結(jié)算均將在系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)，若該系統(tǒng)無法與其他現(xiàn)有信息系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接，則可能導(dǎo)致現(xiàn)已存在的合同審批、計劃管理、資產(chǎn)管理等信息系統(tǒng)閑置，造成資源浪費。
2.4可能會加大財務(wù)運行風(fēng)險
實施財務(wù)共享服務(wù)，一方面，受各種因素影響，業(yè)務(wù)流程設(shè)計可能不夠嚴(yán)密、合理，存有漏洞，產(chǎn)生系統(tǒng)運行風(fēng)險；另一方面，實施財務(wù)共享后，實質(zhì)上是加大了對各業(yè)務(wù)單位的財務(wù)監(jiān)督，各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營管理行為完全被公司控制和監(jiān)督。為回避這種監(jiān)督，個別單位可能會鋌而走險，通過“賬外賬”或其他手段處理相關(guān)費用，進而產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險。
2.5不利于財務(wù)人員的綜合發(fā)展
實施財務(wù)共享服務(wù)后，財務(wù)集中打破了傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，將財務(wù)人員明確劃分為財務(wù)會計與管理會計兩大類，實現(xiàn)了財務(wù)會計與管理會計的分離。財務(wù)會計隸屬于財務(wù)共享服務(wù)中心，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)流程和操作標(biāo)準(zhǔn)進行最基礎(chǔ)的重復(fù)勞動；管理會計隸屬于業(yè)務(wù)單位，以財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)提供的財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，為單位經(jīng)營決策提供相關(guān)信息。從形式上看，財務(wù)會計與管理會計各自按照業(yè)務(wù)權(quán)限行使職能，但從長遠來看，財務(wù)會計只會“記賬”，管理會計只能“分析”，直接導(dǎo)致管理會計與財務(wù)會計相脫離，不利于財務(wù)人員的綜合、平衡發(fā)展。
3應(yīng)對措施
3.1合理界定財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)與職責(zé)范圍
財務(wù)共享服務(wù)模式，適用于具有同質(zhì)性的、高度重復(fù)、可標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)區(qū)域具有明顯的特征。相對而言，融資、投資、稅務(wù)籌劃等業(yè)務(wù)類型，就很難顯現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢，因此，需明確劃分財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍。另外，還需明確界定財務(wù)共享服務(wù)中心與各業(yè)務(wù)單位的職責(zé)權(quán)限，以避免因權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致的工作效率低下。
3.2充分借助科技力量確保系統(tǒng)安全與資源合理配置
實施財務(wù)共享服務(wù)后，海量數(shù)據(jù)匯集于共享服務(wù)系統(tǒng)，且財務(wù)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)公司經(jīng)營運行成果，系統(tǒng)運行的安全性及數(shù)據(jù)的保密性至關(guān)重要；另外，共享服務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā)，應(yīng)考慮兼容性與開發(fā)性，最大限度實現(xiàn)與現(xiàn)有其他管理信息系統(tǒng)的融合與對接，充分利用好現(xiàn)有信息系統(tǒng)，以減少資源閑置與浪費，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。上述目標(biāo)的實現(xiàn)，需借力于IT界精英的力量。
3.3優(yōu)化流程設(shè)計以提高系統(tǒng)運行效率及應(yīng)用擴容性
流程設(shè)計質(zhì)量直接影響財務(wù)共享服務(wù)中心的運作效率，是財務(wù)共享服務(wù)中心能否成功運營的重要因素。一是流程設(shè)計的合理性。如果流程設(shè)計不合理，可能為財務(wù)共享服務(wù)中心的運營帶來極大的阻力，導(dǎo)致流程冗余，成本消耗加大，甚至無法實現(xiàn)系統(tǒng)配合等；二是流程設(shè)計的擴容性。隨著公司規(guī)模的逐步擴大，新興業(yè)務(wù)也將隨之而來，應(yīng)增強流程的擴容能力，以滿足系統(tǒng)處理新興業(yè)務(wù)的需要，避免因系統(tǒng)不完善導(dǎo)致新興業(yè)務(wù)處理不及時，進而影響公司利益。
3.4統(tǒng)籌協(xié)調(diào)因?qū)嵤┴攧?wù)共享服務(wù)產(chǎn)生的矛盾與問題
（1）合理安排因?qū)嵤┴攧?wù)共享服務(wù)而釋放出的財務(wù)人員。在業(yè)務(wù)量不增加的前提下，實施財務(wù)共享服務(wù)后，財務(wù)核算人員將得到極大釋放，需重點考慮該部分人員的轉(zhuǎn)型問題，如若安排不當(dāng)，易帶來整個組織的負面情緒。（2）強化系統(tǒng)外相關(guān)業(yè)務(wù)的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，從源頭杜絕賬外資金的形成，規(guī)避財務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險。（3）建立財務(wù)從業(yè)人員內(nèi)部輪崗機制，實現(xiàn)個人綜合發(fā)展與公司戰(zhàn)略需求的有機結(jié)合。
作者:孔夢 單位:新疆財經(jīng)大學(xué)
參考文獻：
第5篇：財務(wù)共享服務(wù)中心分析范文
【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享服務(wù)中心；內(nèi)部審計；企業(yè)管理
一、財務(wù)共享服務(wù)中心的涵義
隨著經(jīng)濟全球化和電子信息技術(shù)的發(fā)展，跨國、跨地區(qū)的企業(yè)數(shù)量在不斷增加，企業(yè)集團對下屬公司的管控問題也逐漸突顯，財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種企業(yè)財務(wù)流程信息化、崗位分工專業(yè)化的組織管理體系在這種大背景下應(yīng)運而生。至今為止，全球500強已有半數(shù)在不同程度上采用了財務(wù)共享服務(wù)中心的集中管理控制體系，而國內(nèi)企業(yè)――中興通訊早在2005年也已經(jīng)率先開始建立財務(wù)共享中心，而中國電信、中國移動、海爾集團等也正在處于財務(wù)共享中心實質(zhì)性的籌劃階段。隨著大數(shù)據(jù)和云技術(shù)的發(fā)展，為企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)建立一個信息共享平臺，集中處理和分析數(shù)據(jù)提供了技術(shù)支持。
共享服務(wù)約產(chǎn)生于80年代，福特公司在歐洲成立了財務(wù)共享服務(wù)中心，隨后，杜邦公司和通用電氣也建立了相似的機構(gòu)，因此國際上對于財務(wù)共享服務(wù)中心的理論研究開始的較早，研究的內(nèi)容也更加深入和廣泛，Anderson和Lusk認為“財務(wù)共享服務(wù)是通過在一個或多個地點對人員、流程和技術(shù)等核心要素進行整合，將具有規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟屬性的財務(wù)業(yè)務(wù)集中放到共享服務(wù)中心進行處理，旨在實現(xiàn)降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量與效率、促進核心業(yè)務(wù)發(fā)展、整合資源實現(xiàn)戰(zhàn)略支撐等目標(biāo)”；國內(nèi)尚沒有一個權(quán)威統(tǒng)一的概念，理解財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)涵，首先其對象為與財務(wù)及財務(wù)相關(guān)的各項企業(yè)輔活動如財務(wù)、資金管理、法律咨詢、采購研發(fā)等，其次其核心在于“共享”，將企業(yè)分散的重復(fù)性的業(yè)務(wù)整合到一個共同享有的服務(wù)中心進行處理，有利于企業(yè)將資源配置給核心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化；最后其定位為一個提供服務(wù)的中心，這改變了傳統(tǒng)意義上企業(yè)財務(wù)部門只是企業(yè)的成本中心的輔助地位，企業(yè)財務(wù)部門轉(zhuǎn)型為利潤中心，使其能更加宏觀的層面上提供企業(yè)戰(zhàn)略決策有用信息。
二、財務(wù)共享服務(wù)中心對我國內(nèi)部審計發(fā)展的影響分析
財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展無疑對企業(yè)的內(nèi)部審計提出了更多的戰(zhàn)和更高的要求。現(xiàn)代審計技術(shù)和方法體系是在原始的查賬基礎(chǔ)上從低級向高級、從不完備到比較完備發(fā)展起來的。在企業(yè)財務(wù)處于手工操作階段時，審計人員主要實施的是賬表導(dǎo)向?qū)徲嫞?當(dāng)內(nèi)部控制制度在現(xiàn)代企業(yè)逐步確立時，審計人員主要實施的是系統(tǒng)導(dǎo)向的審計； 當(dāng)企業(yè)全面推行風(fēng)險管理理論和方法時，審計人員主要實施的是風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫞?與此同時，計算機技術(shù)廣泛應(yīng)用于業(yè)務(wù)和會計處理時，審計實施的是IT 審計技術(shù)和方法。目前，面對財務(wù)共享服務(wù)中心這個概念產(chǎn)生和發(fā)展，審計由其是內(nèi)部審計需要應(yīng)時局而變，分析財務(wù)共享中心的出現(xiàn)對內(nèi)部審計的審計方法、審計抽樣技術(shù)、審計證據(jù)的收集等帶來的影響。
（1）財務(wù)共享服務(wù)中心促進持續(xù)型內(nèi)部審計的發(fā)展
一直以來，審計工作無論是內(nèi)部審計還是外部審計都是集中在事后審計，都是在企業(yè)業(yè)務(wù)單元完成一段時間的經(jīng)營業(yè)務(wù)之后再對這段時間內(nèi)的會計信息和數(shù)據(jù)進行抽查、分析，這種審計方式由于其片面性很難對企業(yè)的運營情況做出正確的判斷，同時由于其滯后性，往往在發(fā)現(xiàn)問題之后也無法及時糾正偏差，難以彌補企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的損失。企業(yè)的運營情況集中反應(yīng)在財務(wù)數(shù)據(jù)之中，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得企業(yè)內(nèi)審部門可以通過持續(xù)的關(guān)注企業(yè)的財務(wù)信息，全面、及時地掌握企業(yè)的是否在合理、合規(guī)的軌道上運行。
（2）財務(wù)共享服務(wù)中心促進內(nèi)部審計部門職能的轉(zhuǎn)換
內(nèi)部審計部門作為內(nèi)部控制的一個重要環(huán)節(jié)，其重要職能在于企業(yè)的自我約束，以及監(jiān)督受托責(zé)任的履行情況。而單純的監(jiān)督職能使得企業(yè)內(nèi)部審計尤其是我國企業(yè)的內(nèi)部審計普遍在公司內(nèi)地位偏低，處于里外不是人的尷尬境地。而對于財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，企業(yè)內(nèi)審部門可以持續(xù)關(guān)注大集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)進展、資金運營情況，并且通過對數(shù)據(jù)的深度挖掘、分析，對數(shù)據(jù)進行橫向、縱向的比較，通過數(shù)據(jù)中所反映出來的變化趨勢和幅度發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中可能存在的問題，為管理層提供有用的決策信息，既可以及時糾正在企業(yè)經(jīng)營過程中偏離企業(yè)戰(zhàn)略的錯誤活動，為企業(yè)挽回不必要的損失；也可以通過對變幻莫測的市場信息的收集和規(guī)律的總結(jié)適時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略或者預(yù)算。
第6篇：財務(wù)共享服務(wù)中心分析范文
財務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現(xiàn)并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式。它通過在企業(yè)內(nèi)部成立一個部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國家、地點的實體會計業(yè)務(wù)集中到一個會計中心進行處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會計記錄和報告的規(guī)范性、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，同時又能夠達到規(guī)模效應(yīng)，不需在每個公司和辦事處都設(shè)會計，降低了人工成本和運作成本。
二、財務(wù)共享服務(wù)中心給施工企業(yè)帶來的益處
隨著財務(wù)共享服務(wù)中心在越來越多的施工企業(yè)中的建立，共享服務(wù)的意義已經(jīng)超出一般意義上的成本節(jié)約目標(biāo)，給企業(yè)帶來了更廣泛意義上的高水平服務(wù)。
（一）業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化
財務(wù)共享服務(wù)中心能夠更加方便地對施工企業(yè)的各項制度、各種操作流程進行統(tǒng)一規(guī)范管理，對于施工企業(yè)的內(nèi)部控制、數(shù)據(jù)信息等確保一致性和標(biāo)準(zhǔn)化，提升企業(yè)的管控水平，降低企業(yè)的風(fēng)險。
（二）規(guī)范財務(wù)行為
較之之前的財務(wù)管理模式下的“去職能化”，財務(wù)共享服務(wù)中心不僅將管控模式立足于財務(wù)領(lǐng)域和職能，而且還在提供標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)共享服務(wù)的同時考慮企業(yè)集團內(nèi)部其他準(zhǔn)業(yè)性財務(wù)管理的要求，用后續(xù)共享服務(wù)的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財務(wù)管理和內(nèi)控職能的基礎(chǔ)上，更好地承接、融合了其他財務(wù)行為。尤其對于集團型的建筑施工企業(yè)來說，統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，增強數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，規(guī)范企業(yè)的財務(wù)行為，一直是企業(yè)面臨的重要問題。而財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，為建筑施工企業(yè)搭建起一套完整的、標(biāo)準(zhǔn)的信息數(shù)據(jù)體系用來規(guī)范企業(yè)的財務(wù)行為、支持企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。
（三）強化資金管控
財務(wù)共享服務(wù)中心通過對資源進行有效的配置實行財務(wù)集中，通過統(tǒng)一業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化支付流程、集中審核等實現(xiàn)了資金從外延管理到內(nèi)涵管理、從靜態(tài)監(jiān)控到動態(tài)監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了企業(yè)資金的集團化、集約化、規(guī)范化管理。
（四）規(guī)范稅務(wù)管理
財務(wù)共享服務(wù)中心通過將稅務(wù)進行集中，成立專門的稅務(wù)小組來處理稅務(wù)問題，或是在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一套稅務(wù)管理軟件系統(tǒng)，在現(xiàn)有涉稅業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)共享的基礎(chǔ)上，規(guī)范和加強了企業(yè)的稅務(wù)管理，在事前、事中、事后全過程對涉稅業(yè)務(wù)事項和信息進行及時準(zhǔn)確的監(jiān)控和分析，規(guī)范了施工企業(yè)的涉稅業(yè)務(wù)管理工作，降低了涉稅管理成本和風(fēng)險。
三、財務(wù)共享服務(wù)中心在施工企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀
鑒于財務(wù)共享服務(wù)中心給施工企業(yè)帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業(yè)開始探索財務(wù)共享服務(wù)中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業(yè)角度分析財務(wù)共享服務(wù)中心模式實踐中存在的普遍問題。
（一）員工隊伍建設(shè)問題
施工企業(yè)內(nèi)部部分人員受傳統(tǒng)思維束縛嚴(yán)重，對財務(wù)共享服務(wù)中心評價褒貶不一，影響工作效率。第一，財務(wù)共享服務(wù)中心工作程序過于機械、單調(diào)，員工容易產(chǎn)生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進行簡單操作，操作流程之前已經(jīng)確定，使用起來較容易，這種機械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質(zhì)量下降，對于人才培養(yǎng)極其不利；第二，財務(wù)共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調(diào)配過來的，之前從事的一般都是財務(wù)工作，熟悉共享中心工作比較容易。當(dāng)業(yè)務(wù)流程簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應(yīng)當(dāng)引起高度重視。
（二）業(yè)務(wù)流程問題
目前，一些建筑施工企業(yè)在規(guī)章和制度上只是流于形式，標(biāo)準(zhǔn)化程度很低，不能按照要求嚴(yán)格執(zhí)行，并且存在很多重復(fù)性工作，在很大程度上制約了共享中心的運行效率。另一方面，一些施工企業(yè)員工對財務(wù)共享服務(wù)中心流程管理的認知很缺乏，有的甚至就是一點不理解，調(diào)研和改進只好單獨進行，改進方案很難進行有效執(zhí)行和推進，更不要說能提出一些業(yè)務(wù)優(yōu)化需求。
（三）組織架構(gòu)問題
財務(wù)共享服務(wù)中心不是建立即萬事大吉，當(dāng)發(fā)展到一定時期，必然要有所改變才能適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的需要，尤其是組織架構(gòu)方面，為使業(yè)務(wù)流程更具標(biāo)準(zhǔn)化，其調(diào)整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構(gòu)的優(yōu)化，其一是組織架構(gòu)的優(yōu)化受業(yè)務(wù)或系統(tǒng)流程的優(yōu)化影響；其二是組織架構(gòu)的優(yōu)化受戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整影響。
（四）信息化整合水平問題
?M管施工企業(yè)中的財務(wù)共享服務(wù)中心釋放了財務(wù)人員的部分時間和精力，使得企業(yè)的整體財務(wù)數(shù)據(jù)能夠得以集中處理，但信息系統(tǒng)的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財務(wù)共享服務(wù)中心的同時，很多施工企業(yè)也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會議資源管理等其他業(yè)務(wù)部門的信息系統(tǒng)，但這些平臺與財務(wù)共享服務(wù)平臺之間的聯(lián)系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復(fù)性工作，這樣便不能充分發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心對施工企業(yè)戰(zhàn)略的促進作用。
四、新形勢下財務(wù)共享服務(wù)中心功能創(chuàng)新
（一）財務(wù)預(yù)警功能
當(dāng)下多數(shù)財務(wù)軟件都具備預(yù)警功能，在新形勢下，財務(wù)共享服務(wù)中心軟件也不應(yīng)例外，應(yīng)當(dāng)可以進行信息收集、預(yù)知潛在的財務(wù)危機、控制發(fā)生的財務(wù)危機、避免類似財務(wù)危機再次發(fā)生，甚至可以提供對策。這需要在財務(wù)共享中心系統(tǒng)中錄入大量初始信息，并可以對數(shù)據(jù)進行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎(chǔ)材料。當(dāng)數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，與既定數(shù)據(jù)不一致時，可以及時自動進行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動作為案例進行歸檔，在此過程中，系統(tǒng)也可以給出一些問題解決的辦法或?qū)Σ?，供財?wù)人員或者決策者進行參考。
（二）數(shù)據(jù)分析功能
目前，財務(wù)共享服務(wù)中心軟件缺少數(shù)據(jù)分析功能，不能對同類或者區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)進行對比，這樣不利于財務(wù)工作者對相關(guān)數(shù)據(jù)進行提煉和總結(jié)，很難及時向企業(yè)決策者提供重要信息。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心軟件應(yīng)當(dāng)設(shè)立單獨數(shù)據(jù)分析窗口，在軟件后臺可以對同類以及區(qū)域內(nèi)項目數(shù)據(jù)進行時刻對比和分析，并將其對比和分析結(jié)果以表格報表形式顯示出來，相關(guān)財務(wù)人員可以隨時進行查詢和下載。
（三）業(yè)務(wù)協(xié)同功能
財務(wù)共享服務(wù)中心的核心功能是支撐業(yè)務(wù)流程的擴展，因此應(yīng)當(dāng)通過對企業(yè)現(xiàn)有流程進行梳理，規(guī)劃出適合企業(yè)應(yīng)用的綜合性業(yè)務(wù)流程，各業(yè)務(wù)模塊之間數(shù)據(jù)相互關(guān)聯(lián)、相互制約，財務(wù)信息一體化，F(xiàn)SSC平臺既要承載企業(yè)的財務(wù)請款、財務(wù)審核、賬務(wù)報銷等工作，又要滿足各組織經(jīng)辦人的提單、業(yè)務(wù)審批、財務(wù)審核等。對于運作初期的財務(wù)共享服務(wù)中心，可只處理流程性業(yè)務(wù)，對重大決策類工作放在集團財務(wù)部進行，隨著運行時間的推移，可再增設(shè)風(fēng)險控制部、咨詢服務(wù)部等。
（四）資源配置功能
共享經(jīng)濟的核心，就是讓信息對稱，提高信息匹配效率，財務(wù)共享服務(wù)中心可以通過完善的內(nèi)部控制流程，通過財務(wù)與業(yè)務(wù)良好的互動，通過集團與下屬分子公司的聯(lián)系，利用延遲接受算法，為市場的中心調(diào)度制定規(guī)則，將不同區(qū)域內(nèi)的閑置資產(chǎn)等重新優(yōu)化配置，提高企業(yè)整體資產(chǎn)的運行效率。
第7篇：財務(wù)共享服務(wù)中心分析范文
關(guān)鍵詞：大型企業(yè)集團；財務(wù)共享；服務(wù)中心；關(guān)鍵問題
在現(xiàn)在這樣一個重視知識帶動發(fā)展的時代條件下，企業(yè)要想發(fā)展，就必然要走創(chuàng)新管理模式這條道路。推進建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心這一工作的實施能夠幫助企業(yè)改變原有管理體系中與現(xiàn)展不相適應(yīng)的部分，通過先進的科學(xué)技術(shù)手段，將企業(yè)運營過程中的各方面信息緊密結(jié)合在一起，簡化了工作流程，大大提高了工作效率，有效精簡企業(yè)的人力成本，從而提升企業(yè)綜合實力。接下來，筆者將結(jié)合自身的工作經(jīng)歷，就目前企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵問題進行分析，并給出改進措施，希望以此促進此項工作的更好開展。
一、目前企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中遇到的問題
隨著經(jīng)濟水平的發(fā)展，企業(yè)在加強企業(yè)整體管控、提高業(yè)務(wù)運行標(biāo)準(zhǔn)化程度等方面都有了更高的需求。我國企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到轉(zhuǎn)變管理模式的重要性，也開始著手進行集團財務(wù)共享中心的建設(shè)。然而，由于多方面因素的影響，建設(shè)工作還存在著許多問題，主要有以下幾個方面。
（一）傳統(tǒng)的財務(wù)管理體制僵化
財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實際上就是一次對傳統(tǒng)財務(wù)管理體制的改革，但在企業(yè)長時間的發(fā)展過程中，大部分企業(yè)都忽視了對財務(wù)管理體制的定期優(yōu)化梳理，傳統(tǒng)的管理思想深入人心，短時間內(nèi)很難改變。加之，共享服務(wù)中心本身就是通過減少簡單重復(fù)的工作環(huán)節(jié)、精簡工作人員來提高企業(yè)整體效率、降低成本，這在管理體制轉(zhuǎn)變初期必然會使企業(yè)內(nèi)部許多員工的個人利益受損，各部門間的嫌隙增大抱怨增多。會有許多不配合建設(shè)實施的情況出現(xiàn)。再者，在財務(wù)共享服務(wù)中心剛剛建成的初期階段，它自身的優(yōu)勢可能不能完全顯現(xiàn)出來，這時就很有可能失去公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。這些都將成為阻礙中心建設(shè)工作發(fā)展的因素。
（二）國內(nèi)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)經(jīng)驗
近年來，我國的某些大型企業(yè)通過收購等方式有不斷發(fā)展壯大的趨勢，越來越多的企業(yè)開始注意到財務(wù)共享這一新型管理方式?？墒?，我國因為缺少相關(guān)專業(yè)技術(shù)人才，已經(jīng)開展關(guān)于這一領(lǐng)域咨詢服務(wù)的會計公司較少，影響企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心工作的有效開展。除此之外，目前我國真正通過這一方式有效提高企業(yè)運營效率成功范例較少，外部經(jīng)驗的引進又不足，所以即使企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作已經(jīng)結(jié)束也有可能在工作人員的專業(yè)素質(zhì)不高、運行經(jīng)驗不足等因素的影響下導(dǎo)致中心的運行效果變差。
（三）財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)不達標(biāo)
企業(yè)的職員是一個企業(yè)所有工作順利開展的基點，財務(wù)共享服務(wù)中心能否真正發(fā)揮出它的優(yōu)勢在一定程度上取決于內(nèi)部財務(wù)人員的整體實力。財務(wù)共享服務(wù)中心的工作主要是將每個分公司瑣碎、重復(fù)性強的報銷等基礎(chǔ)的財務(wù)工作集中起來統(tǒng)一完成。這就造成了中心的財務(wù)人員雖然工作內(nèi)容枯燥單一但工作量卻龐大的現(xiàn)狀，這時如果財務(wù)人員缺乏職業(yè)素養(yǎng)與責(zé)任感就會產(chǎn)生較高的辭職欲望，過多老員工的離職必然會帶來新員工的加入，但新員工對工作的熟悉度會大打折扣，這對服務(wù)中心的運行與發(fā)展十分不利。
（四）企業(yè)的事前建設(shè)計劃不足
雖然財務(wù)共享服務(wù)是有利于企業(yè)運行發(fā)展的一種管理服務(wù)，但畢竟每個企業(yè)的主營業(yè)務(wù)、管理方式、企業(yè)文化與特點等都不盡相同。部分企業(yè)對自身的定位不夠清晰，盲目跟從建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的趨勢，根本沒有考慮自己的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不是真的適合這一管理方式，破壞了原本的發(fā)展節(jié)奏，更糟糕的可能會讓企業(yè)因此陷入困境。所以，完全照搬國外中心建設(shè)方式不但不會對企業(yè)的運營產(chǎn)生積極影響，反而可能激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，降低工作效率。
二、新形勢下有力推動企業(yè)集團財務(wù)共享中心建設(shè)的措施
針對上面分析的目前我國企業(yè)集團加強財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的現(xiàn)狀以及存在的問題，筆者認為，要想更好地推進財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作，促進企業(yè)集團的進一步發(fā)展，應(yīng)該從以下幾個方面做起：
（一）構(gòu)建全新標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)管理流程，推進服務(wù)中心建設(shè)
對落后的財務(wù)管理方式進行改革，構(gòu)建全新的標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)管理流程是推進集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的一項重要舉措。首先，企業(yè)要根據(jù)自身的特點重新設(shè)計適合企業(yè)運行的科學(xué)的財務(wù)管理流程，細化到財務(wù)管理的每一個環(huán)節(jié)，自上而下進行變革。對每個主要業(yè)務(wù)的流程進行細致的描述，明確規(guī)定每個業(yè)務(wù)的運作流程。構(gòu)建財務(wù)服務(wù)共享中心的最主要目的就是共享財務(wù)信息，通過一個標(biāo)準(zhǔn)化極高的模式避免資源浪費，節(jié)約成本。所以，要減少傳統(tǒng)管理模式中眾多重復(fù)的財務(wù)崗位，分支機構(gòu)中的重復(fù)性工作交予財務(wù)共享服務(wù)中心，將那些經(jīng)營內(nèi)容比較單一、對標(biāo)準(zhǔn)化要求較高、基本不需要與客戶直接接觸的業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)中心的管理范疇。真正意義上做到跨組織、跨部門對相關(guān)業(yè)務(wù)進行處理，減少人力等資源成本，優(yōu)化企業(yè)資源配置。
（二）積極引進國外成功建設(shè)經(jīng)驗，提高中心建設(shè)質(zhì)量
上世紀(jì)80年代初，福特汽車公司建立起了世界上公認的第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，將它在公司運營過程中簡單重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的財務(wù)工作都交予財務(wù)共享服務(wù)中心處理，提高了整個公司的運行效率。經(jīng)過將近30年的發(fā)展，目前國外許多大規(guī)模企業(yè)都建立起了財務(wù)共享服務(wù)中心，而國內(nèi)近幾年才逐步開始致力于財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，建設(shè)經(jīng)驗的差距可想而知。所以企業(yè)要想成功建立起財務(wù)共享服務(wù)中心并充分發(fā)揮其自身優(yōu)勢，積極引進國外成功建設(shè)經(jīng)驗十分必要。但引進國外成功建設(shè)經(jīng)驗并不等同于完全照搬機構(gòu)管理運行體系，企業(yè)需要立足于我國國情，針對企業(yè)自身的發(fā)展特點，參考成功經(jīng)驗設(shè)計出一套切實可行的建設(shè)方案。
（三）嚴(yán)格把控服務(wù)中心選人流程，定期進行人員培訓(xùn)
高素質(zhì)的財務(wù)工作人員是財務(wù)共享服務(wù)中心能夠高效運行的必要因素，是整個中心的核心。高素質(zhì)的財務(wù)工作人員能夠在共享服務(wù)中心項目上遇到風(fēng)險時第一時間做出正確判斷，幫助服務(wù)中心更好運轉(zhuǎn)。所以，財務(wù)人員的綜合素質(zhì)水平至關(guān)重要，從招聘環(huán)節(jié)開始就要進行嚴(yán)格控制，因為無可避免的要涉及海外業(yè)務(wù)，對員工的外語能力、專業(yè)技能等方面要多加重視。除此之外，由于共享服務(wù)中心自身運營項目大部分都為一些內(nèi)容單一的流水化作業(yè)，這讓財務(wù)工作人員的工作技術(shù)難度大大降低，可替代的人力增多，企業(yè)所給工資當(dāng)然也就相對下降，員工的離職欲望增強，不利于服務(wù)中心的長遠發(fā)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將自身的企業(yè)文化推廣到服務(wù)中心去，注重財務(wù)人員的思想建設(shè)。同時，也應(yīng)當(dāng)增強員工福利，定期進行財務(wù)、外語等方面的專業(yè)培訓(xùn)。為財務(wù)人員爭取海外學(xué)習(xí)機會，既能讓員工自身學(xué)習(xí)國外先進經(jīng)驗、提高發(fā)展創(chuàng)新能力，又有利于共享服務(wù)中心的長遠發(fā)展。
（四）設(shè)計適合本企業(yè)的建設(shè)方案，明確企業(yè)自身定位
雖然建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是一種先進科學(xué)的新型管理方式，但由于每個企業(yè)集團主營業(yè)務(wù)、固有的經(jīng)營方式等都不盡相同，在推進服務(wù)中心建設(shè)工作之前，一定要明確企業(yè)自身的運營特點，自行設(shè)計出適合本企業(yè)的建設(shè)方案，堅決杜絕盲目照搬國外成功建設(shè)模式的情況出現(xiàn)。認真研究本企業(yè)主營業(yè)務(wù)的內(nèi)容與特點、固有的財務(wù)管理模式與管理體系，并結(jié)合我國經(jīng)濟當(dāng)下發(fā)展趨勢、國家政策等多方面因素，設(shè)計出一個真正適合本企業(yè)運行的財務(wù)共享服務(wù)中心模式。只有這樣才能真正發(fā)揮出服務(wù)中心的管理優(yōu)勢，有效提高企業(yè)運行效率，合理規(guī)避風(fēng)險，提高企業(yè)綜合實力。
三、結(jié)語
財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實質(zhì)上是對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的一次全面改造，將原來的單純的財務(wù)會計細化成更加專業(yè)的多財務(wù)管理層次。實施財務(wù)共享是全球大規(guī)模企業(yè)集團共同的未來發(fā)展趨勢，通過財務(wù)共享這一全新的財務(wù)管理方式能夠使企業(yè)更加明確自身的優(yōu)勢與劣勢，真正建立起一個適合企業(yè)自身的獨特的財務(wù)管理體系，提高財務(wù)管理水平，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)的集中高效管理。能夠讓企業(yè)更專注于主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高企業(yè)的長期發(fā)展?jié)摿Α?/p>
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第8篇：財務(wù)共享服務(wù)中心分析范文
調(diào)研的總體情況
此次ACCA與德勤管理咨詢對財務(wù)共享服務(wù)的聯(lián)合調(diào)研一共收到249份回復(fù)問卷。其中60%的受調(diào)研企業(yè)的財務(wù)職能沒有使用任何共享服務(wù)/外包，21%的受調(diào)研企業(yè)使用了共享服務(wù)，9%的受調(diào)研企業(yè)采用了外包方式，10%的受調(diào)研企業(yè)則采用了共享服務(wù)及外包相結(jié)合的混合模式（見圖1）。
和全球調(diào)研結(jié)果一致，我們發(fā)現(xiàn)采用共享服務(wù)、外包或混合模式的比例隨著企業(yè)規(guī)模的增大而增加。在年銷售額超過10億美元的受調(diào)研企業(yè)中有超過40%采用財務(wù)共享服務(wù)/外包模式，這一比例對于年銷售額超過30億美元的受調(diào)研企業(yè)而言更超過70%。相比而言在年銷售額小于1億美元的企業(yè)中，采用財務(wù)共享服務(wù)/外包的比例只有不到30%（見圖2）。
采用財務(wù)共享服務(wù)/外包模式企業(yè)的分析財務(wù)共享服務(wù)范圍仍集中在交易性業(yè)務(wù)流程
構(gòu)建有效的財務(wù)共享服務(wù)/外包體系，必須了解需要將哪些流程納入到財務(wù)共享服務(wù)/外包的范疇中。在財務(wù)轉(zhuǎn)型與集中管理的過程中，最常見被納入財務(wù)共享服務(wù)中心或者外包的流程通常是與操作日常業(yè)務(wù)相關(guān)的流程，因為這些流程與管理決策相關(guān)度較低、交易量較高且操作流程相對容易標(biāo)準(zhǔn)化。
在問卷調(diào)研中受調(diào)研企業(yè)被詢問他們是否共享了七大常見納入財務(wù)共享服務(wù)/外包范疇的流程，這些流程包括應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、員工薪酬、固定資產(chǎn)、費用報銷和資金管理。全球調(diào)研的結(jié)果顯示這七項流程被納入財務(wù)共享服務(wù)/外包的比例都高于40%。與全球調(diào)研結(jié)果略有不同，在我們的問卷調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)采用財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)中所有這些流程都有超過5%的應(yīng)用。
納入財務(wù)共享服務(wù)范疇的流程種類隨著財務(wù)模式使用年限和成熟度的提高而增加
調(diào)研顯示，在不同的交易流程應(yīng)用共享服務(wù)模式時，隨著現(xiàn)有財務(wù)運營模式應(yīng)用年限的增加，各流程的應(yīng)用比例逐年提高，特別是運營五年以上的企業(yè)，整體普及程度超過70%。
實施現(xiàn)有財務(wù)模式不到兩年的企業(yè)，在應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款和資金管理流程方面使用率超過60%，使用比例最低的是固定資產(chǎn)管理流程；實施現(xiàn)有財務(wù)模式兩到五年的企業(yè)使用共享服務(wù)和外包最多的流程是應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬和費用報銷，使用率均超過60%，比例最低的是固定資產(chǎn)管理，約為40%；實施現(xiàn)有財務(wù)模式五年以上的企業(yè)有60%以上在應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、員工薪酬、固定資產(chǎn)、費用報銷方面使用共享服務(wù)及外包。在所有的流程中，固定資產(chǎn)管理使用的比例都是最低的。
高價值流程通常采用非共享管理模式
在高價值的流程領(lǐng)域內(nèi)，財務(wù)共享服務(wù)和外包的使用比例又是如何呢？我們界定的高價值流程涵蓋：財務(wù)計劃及分析、預(yù)測與預(yù)算、管理會計及報告、財務(wù)及法定報告、業(yè)務(wù)支持、稅務(wù)分析、納稅申報、資金運作、內(nèi)部審計、風(fēng)險管理、公司治理、投資者關(guān)系和融資項目。
本次調(diào)研結(jié)果與全球調(diào)研結(jié)果基本一致：受調(diào)研企業(yè)傾向于將高價值流程保留在原有財務(wù)業(yè)務(wù)單元當(dāng)中，而不選擇共享。然而同時我們也觀察到也有接近50%的受調(diào)研企業(yè)選擇將某些高價值流程納入到共享服務(wù)當(dāng)中。這些流程主要是財務(wù)及法定報告、稅務(wù)分析、納稅申報以及資金運作管理，原因是由于這些流程和交易性流程的聯(lián)系較為緊密，存在前后端的關(guān)系，更易被標(biāo)準(zhǔn)化；而不包括那些和業(yè)務(wù)活動結(jié)合更為緊密的流程，如財務(wù)計劃及分析、預(yù)測與預(yù)算等。
不同類型的財務(wù)共享服務(wù)模式在滿足企業(yè)主要業(yè)務(wù)目標(biāo)時均取得了較好的成效
在被詢問到采用財務(wù)共享服務(wù)/外包最關(guān)注的目標(biāo)時，已經(jīng)使用財務(wù)共享服務(wù)和外包模式的受調(diào)研企業(yè)中有一半以上認為最為重要的目標(biāo)是“提升財務(wù)部門能力”、 “轉(zhuǎn)型到標(biāo)準(zhǔn)/預(yù)先設(shè)定的財務(wù)流程”、“降低財務(wù)成本”、“提升財務(wù)流程效率”、“利用保留的財務(wù)職能用于更有價值的工作”，這和有計劃使用共享服務(wù)和外包模式的受調(diào)研企業(yè)的關(guān)注點有一定區(qū)別。
其中混合模式在綜合滿足五大目標(biāo)方面是最為有效的。在比較共享服務(wù)、外包及混合模式對實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的有效性時，調(diào)研結(jié)果顯示，采用混合模式的受調(diào)研企業(yè)中有高達55%認為該種模式對于“轉(zhuǎn)型到標(biāo)準(zhǔn)/預(yù)先設(shè)定的財務(wù)流程”、“實現(xiàn)總體財務(wù)轉(zhuǎn)型”、“支持公司對共享服務(wù)/外包更廣泛的戰(zhàn)略議程”、“讓財務(wù)職能更為全球化”是有效和非常有效的；使用共享服務(wù)模式的受調(diào)研企業(yè)中，有超過45%認為該種模式對于“推動合規(guī)及監(jiān)管要求”及“轉(zhuǎn)型到標(biāo)準(zhǔn)/預(yù)先設(shè)定的財務(wù)流程”是有效和非常有效的；使用外包模式的受調(diào)研企業(yè)中，有超過45%認為“提升財務(wù)部門能力”、“改善控制/監(jiān)管要求的透明度”、“提升財務(wù)的服務(wù)質(zhì)量”及“獲得稅務(wù)優(yōu)惠”是有效和非常有效的。
財務(wù)共享服務(wù)對成本降低、效率提升以及整體業(yè)績改善有積極的影響
當(dāng)我們?nèi)シ治鲐攧?wù)共享服務(wù)/外包模式對企業(yè)財務(wù)運營成本、財務(wù)運營效率、整體業(yè)績改善的影響如何時，調(diào)研發(fā)現(xiàn)有接近或超過40%的企業(yè)認為有正面影響。而只有約10%的企業(yè)認為有負面影響（見圖3）。成本可能仍然是企業(yè)選擇共享服務(wù)或者外包所面臨的主要問題。據(jù)我們觀察，很多財務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)常被設(shè)立在其總部所在地（如北京、上海等一線城市），人力成本和運營成本很高。同時構(gòu)建共享服務(wù)中心所需的前期系統(tǒng)實施成本也很高?？赡艿慕鉀Q方案是在人力成本低且人力資源豐富、信息化程度較高的中西部地區(qū)城市建立財務(wù)共享服務(wù)中心。
使用成熟的方法論、工具和指標(biāo)衡量、監(jiān)測及促進財務(wù)共享服務(wù)的績效
受調(diào)研企業(yè)最常用的三種監(jiān)測工具包括財務(wù)績效儀表盤、內(nèi)部領(lǐng)先實踐對標(biāo)及客戶滿意度調(diào)查。
與全球調(diào)研結(jié)果略微不同的是，中國的受調(diào)研企業(yè)無論是實施全面治理流程或者采用六西格瑪?shù)谋壤几哂谌蛘{(diào)研結(jié)果，分別為28%和15%（相應(yīng)全球調(diào)研結(jié)果為17%與11%）。在實際運作中，持續(xù)的流程改善也是許多受訪企業(yè)所關(guān)注的。有相當(dāng)一部分領(lǐng)先實踐企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心專門設(shè)置流程管理團隊，依托成熟的流程質(zhì)量管理體系，如摩托羅拉的“六西格瑪”和豐田的“精益管理”促進流程標(biāo)準(zhǔn)化與優(yōu)化的工作，并最終持續(xù)推動財務(wù)共享服務(wù)的績效提升。
企業(yè)采取何種方式去衡量財務(wù)共享服務(wù)/外包的成效呢（見圖4）？在訪談中，提升效率、質(zhì)量改善、財務(wù)信息的質(zhì)量及透明度的提升都是受訪企業(yè)關(guān)注的衡量財務(wù)共享服務(wù)/外包成效的重點。
尚未采用財務(wù)共享服務(wù)/外包模式企業(yè)的分析更多企業(yè)正思考和計劃采用財務(wù)共享服務(wù)
在受調(diào)研的企業(yè)中，有60%的企業(yè)還沒有采用財務(wù)共享服務(wù)/外包模式。在這些尚未建立財務(wù)共享服務(wù)或采用外包的企業(yè)中，有15%在未來二至五年的時間內(nèi)有計劃建設(shè)共享服務(wù)或?qū)嵤┩獍?，另外?0%也表示有實施財務(wù)共享服務(wù)/外包的想法，但沒有確定的計劃。相反接近一半的受調(diào)研企業(yè)表示沒有任何實施財務(wù)共享服務(wù)/外包的計劃，另有17%的受調(diào)研企業(yè)表示不清楚（見圖5）。
財務(wù)共享服務(wù)中心選址青睞成熟地區(qū)
在有意向建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)中，39%的企業(yè)表示，希望將財務(wù)共享服務(wù)/外包中心放在公司總部所在的城市，而52%的企業(yè)表示會設(shè)在擁有眾多成熟共享服務(wù)中心的城市（見圖6）。
而將財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立在總部所在地的情況在建設(shè)初期較為常見。北京、上海、廣州、大連、天津、蘇州作為成熟的共享服務(wù)中心城市已經(jīng)走過了10年以上的歷史，整體上具有較高的共享服務(wù)水平，但是由于一線城市人力成本和運營成本不斷上升，企業(yè)開始轉(zhuǎn)向在二三線城市尋找成本較低的替代中心，成都、西安、武漢、杭州、蕪湖都是值得關(guān)注的城市。
在訪談中我們看到了不同的選址模式。一些受訪企業(yè)將財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)在總部所在地；也有企業(yè)選擇在中西部建立財務(wù)共享服務(wù)中心，通過一定的技術(shù)篩選出理想的城市。在為財務(wù)共享服務(wù)中心選址時，除了尋求低成本的地方外，也需要充分理解當(dāng)?shù)厝瞬诺恼w情況。
在規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)時，企業(yè)普遍認為對交易性流程進行共享是比較有效率的
那么在沒有進行財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)看來，哪些流程能通過共享或外包得到更有效率的處理呢？大部分受調(diào)研企業(yè)認同的排名前五位與日常業(yè)務(wù)相關(guān)的流程分別為應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、內(nèi)部審計、總賬和費用報銷。這顯示計劃采用財務(wù)共享服務(wù)/外包的企業(yè)所關(guān)注的重點仍然是流程方面集中管理所帶來的效益。
信息技術(shù)的配套是成功實施財務(wù)共享服務(wù)的最關(guān)鍵保障
對于計劃建立財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)而言，我們看到排名前三位的指針分別為程序的改變與技術(shù)的改變能很好地配合，強化行政支持與配合及加入更好的項目管理技巧。不難看出對計劃實施財務(wù)共享服務(wù)/外包的企業(yè)來講，他們的主要目的是用財務(wù)共享服務(wù)來支持核心業(yè)務(wù)，增強運營的效率。
財務(wù)共享服務(wù)/外包應(yīng)用目標(biāo)及所面臨的挑戰(zhàn)已有財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)最關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和能力提升
從調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，對于目前正在使用財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)來說，提升財務(wù)部門能力、轉(zhuǎn)型到標(biāo)準(zhǔn)化的/預(yù)先設(shè)定的財務(wù)流程（如應(yīng)付賬款/員工薪酬）以及降低財務(wù)成本是他們最為看重的業(yè)務(wù)目標(biāo)（見圖7）。此外帶來財務(wù)流程效率，利用保留的財務(wù)職能于更高價值的工作，推動及利用跨職能的最佳實踐（如人力資源）也被超過50%的受調(diào)研企業(yè)認為十分重要。
這一調(diào)研的結(jié)果與全球調(diào)研結(jié)果有一定差別。在全球調(diào)研中，提升流程效率、降低財務(wù)成本和提升總體業(yè)績是受調(diào)研企業(yè)利用財務(wù)共享服務(wù)或外包的前三大目標(biāo)。出現(xiàn)這一差別可能與中國發(fā)展的特點有關(guān)，不同地區(qū)財務(wù)人員的能力和素質(zhì)差距較大，許多中國企業(yè)仍然沒有應(yīng)用企業(yè)級ERP平臺，此外不少企業(yè)為了保持快速的增長速度，進行較為頻繁的兼并和收購，導(dǎo)致他們對標(biāo)準(zhǔn)化的流程變得十分關(guān)注。調(diào)研的結(jié)果在我們的訪談中也得到印證。
準(zhǔn)備實施財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)最關(guān)注核心任務(wù)
在有意向建立財務(wù)共享服務(wù)或者采取外包模式的企業(yè)中，他們想實現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)有哪些？我們從調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，排在前五位的目標(biāo)分別是利用保留的財務(wù)職能于更高價值的工作，帶來流程效率，對公司迎合未來的財務(wù)需求增加靈活性，支持公司擴充/并購，以及提升總體業(yè)績表現(xiàn)。顯示企業(yè)對于財務(wù)共享服務(wù)/外包的期待仍然很高，對于財務(wù)共享服務(wù)/外包所能推動的財務(wù)組織架構(gòu)變化和財務(wù)轉(zhuǎn)型也有一定的理論認知。
服務(wù)質(zhì)量管理是企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)項目中最受關(guān)注的挑戰(zhàn)
我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在改變工作流程、迎接信息技術(shù)的挑戰(zhàn)、達到約定服務(wù)水平/流程效率及達成財務(wù)目標(biāo)這四方面，約60%的受調(diào)研企業(yè)認為很好地解決了這些方面的挑戰(zhàn)。在全球調(diào)研中，前三位被認為較容易解決的挑戰(zhàn)分別為改變工作流程、治理有效性和變革管理。
而在跨文化管理、留存保留的團隊人員及語言問題三個領(lǐng)域，只有約40%的受調(diào)研企業(yè)認為較好或很好地迎擊挑戰(zhàn)，這一點與全球調(diào)研基本一致。
對于尚未建構(gòu)但計劃實施財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)而言，前五大挑戰(zhàn)分別為服務(wù)質(zhì)量、公司文化、變革管理、保留團隊的士氣及改變工作流程。而對于那些尚未計劃實施財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)而言，前五大挑戰(zhàn)則分別為缺乏最高管理層的支持、公司文化、服務(wù)質(zhì)量、流程效率和商業(yè)模式不能支持（見圖8）。
財務(wù)共享團隊的組建、人才轉(zhuǎn)型、招聘與發(fā)展最受財務(wù)管理者的關(guān)注
人才管理是成功建立財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵議題，也是中國企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)之一。建立財務(wù)共享服務(wù)中心或者選擇外包，本身就是對企業(yè)財務(wù)組織進行大的變革。這種變革，一改財務(wù)人員分散在各個企業(yè)花費大量時間進行基礎(chǔ)核算會計業(yè)務(wù)的局面，讓財務(wù)人員的專業(yè)化分工更為明顯，對業(yè)務(wù)的支持也更為有效。
目前采用財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)所面臨的前五大人力資源挑戰(zhàn)分別是：提高員工素質(zhì)及效率、招聘及保留合資格的管理層員工、職業(yè)計劃及晉升、變革管理、以及跨文化管理。對于尚未實施財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)而言，他們所認為的前五大人力資源方面的挑戰(zhàn)也比較類似，分別為招聘及保留合格的管理層員工、變革管理、維持保留團隊的士氣、提高員工素質(zhì)與效率、職業(yè)計劃和晉升。
共享服務(wù)促進財務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)實現(xiàn)
對于已經(jīng)使用財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)，按照重要性排名前五位的財務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)分別為財務(wù)流程改革，內(nèi)部控制及風(fēng)險管理，優(yōu)化成本，計劃、預(yù)算和預(yù)測，以及財務(wù)人員能力的發(fā)展。對于計劃采用財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)，則為優(yōu)化成本，財務(wù)人員能力的發(fā)展，內(nèi)部控制及風(fēng)險管理，業(yè)績管理及商業(yè)智能，以及計劃、預(yù)算與預(yù)測。
第9篇：財務(wù)共享服務(wù)中心分析范文
關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；模式；財務(wù)共享中心
中圖分類號：G647 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1009－4156(2011)03－150－03
財務(wù)共享服務(wù)(Financial Shared Service Center，簡稱SSC)并不是一種全新的概念。共享服務(wù)中心按照企業(yè)中的各項職能劃分，設(shè)立電腦系統(tǒng)(IT)共享服務(wù)中心、人力資源(HR)共享服務(wù)中心、財務(wù)共享服務(wù)中心、采購共享服務(wù)中心、供應(yīng)鏈共享服務(wù)中心等。福特公司是世界公認的第一個設(shè)立SSC的企業(yè)，20世紀(jì)80年代初其就在歐洲建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。90年代初期，惠普、道爾、IBM和Allied Sig－nal公司也相繼采用財務(wù)共享服務(wù)。目前，道達爾油、BP，諾華公司(Novartis)、阿蘇克一諾貝爾(Akzo－Nobel)、拜耳、陶氏化學(xué)、科勒、巴斯夫(BASF)等全球500強企業(yè)都在中國設(shè)有亞太區(qū)共享服務(wù)中心。國內(nèi)大型企業(yè)如海爾集團、長虹集團、中國網(wǎng)通、中興通訊等也建立了財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式。根據(jù)埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低了30％的財務(wù)運作成本。財務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn)改變了財務(wù)工作的面貌，無論在財務(wù)工作的內(nèi)容、服務(wù)方式方面，還是在財務(wù)工具的運用及財務(wù)在企業(yè)中所處的位置方面。
一、財務(wù)管理方式的比較
1.傳統(tǒng)財務(wù)管理
傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式通常按內(nèi)部需要、外部需要及結(jié)算需要分成三塊，如果集團公司或跨國公司下屬很多的子公司、分公司的話，下屬子、分公司也基本上根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容的多少及其復(fù)雜程度也做同樣的職能劃分。在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式企業(yè)的擴大與發(fā)展導(dǎo)致它需要越來越多的財務(wù)人員，而這些財務(wù)人員在費用收入、支出、員工報銷、資產(chǎn)折舊核算、薪金支付、憑證錄入等方面都做著相同的、重復(fù)性的工作，唯一的區(qū)別可能僅是處理的時間、地點不同而已。
2.財務(wù)外包服務(wù)
財務(wù)外包服務(wù)(Financial Outsourcing)，也是近年來發(fā)展較快的一種財務(wù)管理模式，節(jié)約成本是促使這種管理模式產(chǎn)生的直接原因。企業(yè)將總賬核算、往來賬款管理、工資核算、固定資產(chǎn)管理、報表系統(tǒng)、納稅申報等模塊中企業(yè)不擅長管理、基礎(chǔ)而又附加價值低的部分外包給那些在該方面居于行業(yè)領(lǐng)先水準(zhǔn)的專業(yè)機構(gòu)代為處理，如將財務(wù)資金管理外包給銀行等金融機構(gòu)管理，將應(yīng)收賬款包給收賬公司去管理，將票據(jù)處理外包給會計公司管理等。財務(wù)外包可以使企業(yè)集中力量于其核心財務(wù)管理事務(wù)，有助于強化公司治理能力，改進效率。近年來，外包的發(fā)展也逐漸從業(yè)務(wù)處理型外包轉(zhuǎn)向決策支持型外包，這表明財務(wù)外包業(yè)務(wù)并不單純強調(diào)分割的業(yè)務(wù)操作，開始注重各財務(wù)模塊的連接，從而為發(fā)包方的財務(wù)決策提供支持。財務(wù)外包雖然能夠彌補傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的不足之處，但也存在諸多風(fēng)險，如企業(yè)內(nèi)部信息、商業(yè)機密外溢所造成的風(fēng)險，企業(yè)自身喪失了財務(wù)管理能力全面提升和改善的機會，因與第三方的溝通及信息傳遞環(huán)節(jié)增多可能導(dǎo)致溝能不暢、時效性差，從而影響服務(wù)的質(zhì)量。對于跨國公司的離岸型外包，因各國的財務(wù)準(zhǔn)則、法律標(biāo)準(zhǔn)、文化等存在差異，對接包公司的能力有較高要求，如不能合理地處置，可能會使企業(yè)財務(wù)活動無法正常地進行，從而對其核心競爭能力提升反而會起到負面的作用。所以財務(wù)外包對企業(yè)來講是一種“快速瘦身”方法，為實現(xiàn)短期目標(biāo)可為之；但如果對其未來的核心控制能力有舉足輕重的影響，就不宜實施外包的策略。
3.財務(wù)共享服務(wù)
財務(wù)共享服務(wù)(Financial Shared Service)，是在信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種創(chuàng)新型財務(wù)管理方式，企業(yè)集團將下屬各業(yè)務(wù)機構(gòu)所有與財務(wù)會計處理有關(guān)的工作，或?qū)⒉煌瑖摇⒉煌攸c重復(fù)的、業(yè)務(wù)量較大、附加價值較低的會計業(yè)務(wù)集中到一個共享服務(wù)中心來進行處理。與財務(wù)外包模式相比，共享服務(wù)中心仍屬于企業(yè)集團內(nèi)部，它服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部，采用企業(yè)通用的一種語言，為內(nèi)部客戶提供專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化的高效服務(wù)，可有效地克服外包模式的不足；又可彌補傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中的財務(wù)職能重復(fù)投入而帶來的運營效率低下的弊端，標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)還可保證會計記錄的統(tǒng)一性、規(guī)范性，通過市場運作的機制，通過提供服務(wù)來創(chuàng)造價值，使用其服務(wù)的業(yè)務(wù)單位需要支付服務(wù)費用，改變了傳統(tǒng)模式中財務(wù)部屬于后勤、屬于非價值創(chuàng)造部門的觀念，企業(yè)集團的財務(wù)部門則專注于集團公司的預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等戰(zhàn)略性的財務(wù)管理。
二、構(gòu)建財務(wù)共享中心的目的和意義
構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的目的是為了整合專業(yè)資源、降低運營成本、提高運作效率和財務(wù)管理水平、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
1.集中服務(wù)，降低成本
在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，各地分公司都設(shè)有自己的財務(wù)部門，要求每個財務(wù)人員都熟悉整套財務(wù)系統(tǒng)，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務(wù)中心模式下，大量人力資源及人力成本被節(jié)約，每個財務(wù)人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環(huán)節(jié)。比如應(yīng)付賬款一項，對中國、美國、新加坡的分公司處理業(yè)務(wù)內(nèi)容及方式都是一樣的，一個財務(wù)人員就不需要了解一個國家的全套賬目處理的方法，而只需要處理某幾個國家的應(yīng)付賬款一項。這有些類似工業(yè)化的流水線，將全套賬務(wù)處理拆分成獨立處理的模塊，這種集中服務(wù)有利于資源的集中，從而形成規(guī)模效應(yīng)，在規(guī)模中實現(xiàn)效益的同時降低了成本。
2.服務(wù)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化
財務(wù)共享服務(wù)中心通過集中服務(wù)，建立統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，廢除冗余的步驟，利用專業(yè)分工提供專業(yè)服務(wù)，減少和避免以前分散在各業(yè)務(wù)單元中的財務(wù)部門因會計處理業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一造成的偏差，保證了業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確性和可靠性。所有的服務(wù)也可以采用量化的計算，如每月平均處理憑證數(shù)量、處理業(yè)務(wù)單位的查詢所花費用時間、平均單筆會計記賬的成本、應(yīng)收賬款的平均收款周期、開票失誤率、平均服務(wù)請求響應(yīng)時間等，從而制定合理激勵制度，有助于員工的績效考核，提高服務(wù)的質(zhì)量。
3.提高效率，聚焦戰(zhàn)略
共享財務(wù)服務(wù)中心集中了相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，集團如新建立子公司或收購其他公司，中心也可隨時為新公司提供服務(wù)，從而促使企業(yè)戰(zhàn)略實施更迅速。企業(yè)整合能力大大提升。隨著共享中心服務(wù)的日趨成熟，也可以發(fā)展成向外界提供商業(yè)化有償服務(wù)的獨立公司，獲得利潤。
三、信息技術(shù)發(fā)展對財務(wù)共享服務(wù)中心建立的影響
實施財務(wù)共享服務(wù)，信息技術(shù)是基礎(chǔ)，因為效率的提高是建立在網(wǎng)絡(luò)信息之上的。只有當(dāng)應(yīng)用信息技術(shù)能實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成，使跨地域的遠程服務(wù)與支持成為可能時，共享的管理模式才可能產(chǎn)生，所以說財務(wù)共享服務(wù)是順應(yīng)科技發(fā)展，是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動產(chǎn)生的。目前在財務(wù)共享服務(wù)中心廣泛采用的技術(shù)包括財務(wù)處理系統(tǒng)(以SAP和Oracle的ERP系統(tǒng)為代表，國內(nèi)用友及金蝶也有類似服務(wù)系統(tǒng))、財務(wù)票據(jù)信息管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行與銀企互聯(lián)等。這些技術(shù)的應(yīng)用不僅消除了會計事件發(fā)生與核算之間的空間距離，而且還消除了會計核算中存在的時間沖突，即一張憑證不能多人同時處理。
Enterprise Resource Project，即我們常稱的ERP系統(tǒng)，對大量規(guī)范業(yè)務(wù)的計量都可以在初始化中加以設(shè)置，自動生成相應(yīng)的憑證，記錄工作可由系統(tǒng)自動完成，計算和報告中的大部分工作也能通過系統(tǒng)設(shè)置而自動完成。另外，ERP系統(tǒng)的集成保證了會計信息的相關(guān)性、可靠性，保障了財務(wù)管理所需信息的質(zhì)量。系統(tǒng)的實時性又保證了會計信息的及時性。
財務(wù)票據(jù)信息管理平臺系統(tǒng)，如富士施樂的FAS財務(wù)管理服務(wù)，可以將實物票據(jù)E化，并根據(jù)時間、供應(yīng)商名稱、內(nèi)容等核心信息設(shè)定檢索關(guān)鍵字，存入數(shù)字化管理平臺，系統(tǒng)為每張發(fā)票生成相應(yīng)的電子憑證后，便進入財務(wù)審批流程。電子化的發(fā)票歸檔后，可以實現(xiàn)便捷的管理并隨時隨地進行查詢，并和電子報賬系統(tǒng)對接，實現(xiàn)多人同時調(diào)閱一份憑證，異地借閱，且后期數(shù)據(jù)存儲至影像檔案系統(tǒng)作為電子檔案管理，從而將發(fā)票作為一種資源共享起來。
網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)是從ERP模塊衍生出來的，是共享服務(wù)中心的一個熱點。報銷環(huán)節(jié)所涉及的人員最為廣泛，發(fā)生的頻率也最高，是導(dǎo)致財務(wù)審核的工作量巨大的一個主要因素，并且這個環(huán)節(jié)對時效和滿意度的要求也頗高。網(wǎng)上報銷系統(tǒng)不受時間和地域的限制，它實際上是一個信息收集平臺，實現(xiàn)了報銷流程的E化，所有的費用支出、業(yè)務(wù)審批都可以通過網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，從而實現(xiàn)收集數(shù)據(jù)、規(guī)范數(shù)據(jù)、完成數(shù)據(jù)的共享和集成，當(dāng)費用審批完成后，與該筆費用相關(guān)的所有信息同時進入資金賬務(wù)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、銀行接口系統(tǒng)，極大地提高了財務(wù)核算的效率。
四、財務(wù)共享服務(wù)中心處理流程
企業(yè)財務(wù)管理，包括固定資產(chǎn)的管理、存貸管理、總賬、財務(wù)報告、財務(wù)支付和財務(wù)收款等多個流程，并不是所有的流程都適用于共享服務(wù)。通常企業(yè)會選擇交易量高、重復(fù)頻率大、占用人力資源多、處理過程中文件密集、且處理過程容易制定標(biāo)準(zhǔn)化操作流程的環(huán)節(jié)作為共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容。據(jù)統(tǒng)計顯示，企業(yè)有70％－80％的交易量集中在財務(wù)支付和財務(wù)收款上，合同、發(fā)票、訂單、收貨記錄等附助的文件量也最多，這些文件在企業(yè)中一般都是以紙質(zhì)方式存在，這些紙質(zhì)文件在支付及收款前都會歸攏到財務(wù)部門進行相關(guān)的處理。所以，企業(yè)財務(wù)共享受中心通常將其服務(wù)內(nèi)容集中在財務(wù)核算業(yè)務(wù)方面，主要有應(yīng)收賬款服務(wù)、應(yīng)付賬款服務(wù)、資產(chǎn)管理服務(wù)以及費用支付服務(wù)(報銷)。
我們以應(yīng)付管理為例來看一下共享服務(wù)中心是如何提供服務(wù)，完成相應(yīng)環(huán)節(jié)的會計處理的。應(yīng)付業(yè)務(wù)流程(AP)是共享服務(wù)中實施最為普遍的業(yè)務(wù)流程，主要解決公司外部供應(yīng)商的貨款支付、供應(yīng)商查詢、信用管理等服務(wù)，在系統(tǒng)上主要通過供應(yīng)商管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)、電子檔案管理系統(tǒng)的支持來實現(xiàn)。應(yīng)付款管理流程通常分為申報、業(yè)務(wù)審批、支付賬款三大塊。
應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)帶來的付款和發(fā)票信息在進行業(yè)務(wù)處理的同時系統(tǒng)形成的記賬分錄，會通過過賬的方式進入總賬業(yè)務(wù)循環(huán)中，總賬業(yè)務(wù)作為核心和應(yīng)收業(yè)務(wù)、應(yīng)付業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)及費用報銷發(fā)生緊密的交互。
財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實質(zhì)就是對集團公司、跨國公司整體財務(wù)流程再造的過程，是將財務(wù)管理從職能部門向以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)型角色轉(zhuǎn)換的過程。從項目論證、設(shè)計和構(gòu)建共享服務(wù)模式到正式的實施、運營及時時更新與改善是不可能一蹴而就，需要長期規(guī)劃，并且在構(gòu)建過程中仍然面臨著不少挑戰(zhàn)，主要來自于以下四個方面：
1.組織變革的挑戰(zhàn)
財務(wù)共享服務(wù)滿足了高效、多維的管理理念和目標(biāo)，它是對傳統(tǒng)的分權(quán)式和集權(quán)式財務(wù)結(jié)構(gòu)的融合，既避免了分權(quán)管理所造成的資源的浪費，流程與制度的繁雜；又避免了集權(quán)管理中的呆板、與實際業(yè)務(wù)分離的不足；既吸收了分權(quán)管理中以客戶為導(dǎo)向的優(yōu)勢，又吸收了集權(quán)管理中的規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢。所以作為一種整合的服務(wù)，勢必也要在組織架構(gòu)上進行變革。如原有財務(wù)管理組織架構(gòu)、人員安排、操作流程、財務(wù)制度等方面都需要進行調(diào)整，原有組織和流程中某些角色和職能都將發(fā)生變化，且不可避免地會觸及原有內(nèi)部利益格局和權(quán)責(zé)的分配。因此，在財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建中最復(fù)雜和最困難的變革是對組織和人員觀念的轉(zhuǎn)變。
2.信息系統(tǒng)的整合
實施共享服務(wù)，信息技術(shù)是基礎(chǔ)。如果集團原本使用多種財務(wù)系統(tǒng)，那么必須先在集團內(nèi)推行統(tǒng)一的ERP。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效的貫徹落實。與外包模式相比，建立一個共享服務(wù)中心的啟動成本可能相當(dāng)昂貴。
3.財務(wù)制度與操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化
如果沒有一個統(tǒng)一的財務(wù)制度與操作流程，即使進行組織架構(gòu)改革和系統(tǒng)整合，在提供共享服務(wù)過程中仍然會出現(xiàn)較大的風(fēng)險及其控制問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并把制度、政策的要求切入到系統(tǒng)中去，由系統(tǒng)保證流程的順暢。因此，完善的標(biāo)準(zhǔn)與流程的制定是有效的信息系統(tǒng)整合的前提條件。此外，還要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進，以保證與前端業(yè)務(wù)部門運營的實際情況相吻合。
4.共享服務(wù)中心自身的實務(wù)
