部門績效考核標準及方式精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的部門績效考核標準及方式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：部門績效考核標準及方式范文

【關鍵詞】職能管理崗位 工勤崗位 非衛(wèi)生專業(yè)技術崗位 績效考核 崗位說明書【摘 要】針對醫(yī)院職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術崗位的員工在績效考核和評價過程中存在的問題，通過文獻查閱、專家訪談及調(diào)查問卷等方法收集統(tǒng)計指標，再通過聚類分析的方法最終確立職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術崗位的員工績效考核體系，并提出了解決問題的基本思路和方法。

Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description

【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health

professional and technical personnel, we put forward the basic method to solve the problem by using the literature review, expert interview andquestionnaire to collect statistical indicators, and then we use the analysis of clustering method to finally establish the performance evaluation systemfor administrative, logistic staff and non-health professionals.

Author’s address：Sir Run Run Shaw Hospital Affiliated Zhejiang University Medical College, No.3, Qingchun East Road, Hangzhou, 310016,Zhejiang Province, PRC

醫(yī)院的正常運行和健康發(fā)展有賴于管理、臨床、醫(yī)技、護理及工勤等多部門的通力合作，職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術崗位（以下簡稱三類崗位）作為緊密聯(lián)系臨床一線科室的中樞部門和不可缺少的服務部門，在醫(yī)院的日常運行中起到關鍵性的作用。同時，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，精細化管理已成為我國醫(yī)院管理發(fā)展的新要求和新趨勢[1]，這就迫切需要醫(yī)院管理者推動職能管理工勤等部門的員工管理與服務理念的轉(zhuǎn)變和升級，努力提高管理水平、提高服務的效率和質(zhì)量。因此，建立一套既符合醫(yī)院當前實際情況，又具備一定的科學性和可操作性的三類崗位的員工績效考核辦法尤為重要。

1 存在的問題

1.1 績效管理部門對制定三類崗位的員工績效考核標準有畏難情緒醫(yī)院這三類崗位屬性各不相同，工作內(nèi)容、工作標準差異很大，除少部分一崗一職多人外，絕大部分均為一崗一職一人，考核標準個性化強，制定標準復雜，量化難度大，考核實施更困難，故績效管理領導與部門有畏難情緒，不愿投入更多精力，運用大量時間去攻難關，做精細化績效考核標準。

1.2 績效考核指標不明晰目前對三類崗位的員工績效考核無量化標準，只有粗放的德能勤績定性標準，對三類崗位員工的績效考核標準缺少客觀的依據(jù)，績效考核評價準確性受影響，員工的工作積極性也未能得到充分激勵。

1.3 制定三類崗位的員工績效考核標準基礎性工作較差

大多數(shù)醫(yī)院忽視崗位分析工作，沒有細化的有針對性的各類、各崗的具體職責及工作標準，不少醫(yī)院三類崗位沒有崗位說明書，職責不明確，更談不上工作標準，采用臨時分配工作，這既不能發(fā)揮員工的主動性，更談不上有效的績效考核。

1.4 績效考核結(jié)果與績效分配脫節(jié)

這三類崗位員工每年都進行粗放性績效考核，結(jié)果與分配脫節(jié)?？冃ЧべY分配采用的是以學歷、職稱或職務為主要依據(jù)的“計點系數(shù)”，即以全院平均績效工資額度，再下降一些百分比，按所屬系數(shù)分配，與考核結(jié)果脫節(jié)。年終考核優(yōu)秀或基本稱職與不稱職也只影響占績效工資很小比例的年終一次性績效工資分配，起不到獎罰的應有效果，使員工的考核工作流于形式，績效考核效應名存實亡。

2 研究目的

建立以科學高效的管理目標為導向、較為完善的、有針對性、個性化的三類崗位的員工績效考評體系與方法，客觀地評價員工日常工作、績效創(chuàng)造的過程與結(jié)果，正確引導員工提高自身的工作計劃性、積極性，充分發(fā)揮員工的個人潛在能力。

3 研究方法

采取文獻檢索的方法，了解績效考核基本理論及國內(nèi)外關于此類崗位績效考核的情況；采取專家咨詢的方法，針對當前醫(yī)院三類崗位的員工績效考核存在的問題和難點，提出績效考核的總體工作思路；采取問卷調(diào)查的方法對關鍵考核指標進行調(diào)查，確定各類考核指標的分類建議，供參考使用。

訪談的專家主要來自北京、浙江、江西、四川、廣東、廣西、貴州、新疆等有代表性三級甲等醫(yī)院和二級甲等醫(yī)院人事管理部門負責人，共18人。

問卷的調(diào)查范圍涵蓋北京、上海、浙江、四川、廣西等九省市的三級甲等醫(yī)院，其中綜合醫(yī)院占86.0%，?？漆t(yī)院8 . 8 % ， 中醫(yī)醫(yī)院5 . 2 % 。調(diào)查對象一般情況為擔任管理職務：院長（ 書記） 占1 . 2 % ， 副院長（ 副書記）5.4%，處（科）級干部31.2%，科主任1 8 . 3 % ， 護士長1 7 . 4 % ， 其他2 6 . 4 % ； 擔任現(xiàn)管理職務年限： 3 年及以下占33.3%，4-10年占38.2%，11-20年占23.0%，21-30年占3.3%，30年以上占2.1%。

4 研究結(jié)果

4.1 三類崗位員工考核應以定性考核為主

三類崗位的員工，包括職能管理部門負責人（即處長、科長）的績效考核應以崗位分析、崗位設置、崗位說明書的制定為基礎，以崗位職責、工作標準描述為依據(jù)，建立與各崗位工作密切關聯(lián)的考核標準?？己朔譃槎靠己撕投ㄐ钥己恕６靠己艘詬徫徽f明書所設定的工作職責、工作標準的完成率和完成質(zhì)量為主；定性考核以服務對象評價為主，參考課題提出的關鍵考核指標，根據(jù)醫(yī)院實際確定權重，并按照圖尺度評價法和配對比較法確定考核的結(jié)果。結(jié)合專家咨詢的意見，三類崗位的員工考核應以定性考核為主。

4.2 三類崗位考核指標體系的建立定性考核部分的關鍵考核指標，采取問卷調(diào)查的方式確定相應的指標分類。

4.2.1 管理崗位負責人考核要素的確立依據(jù)及各項指標。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，職能管理崗位負責人的定性考核指標調(diào)查問卷設立一級指標4個，二級指標28個，二級指標細化描述35條，將35條按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷進行統(tǒng)計后得出考核指標均值，見表1。

根據(jù)表1描述統(tǒng)計分值，使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：一類指標是均值≥4.5539，聚類分析第1類的指標，包含了21個二級指標；二類指標是均值在4.3275和4.5322之間，聚類分析第2類的指標，包含了10個二級指標；三類指標是均值≤4.1345，聚類分析第3類的指標，包含了4個二級指標。4.2.2 普通職工考核要素的確立依據(jù)及各項指標。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法確立職能管理和非衛(wèi)生專業(yè)技術崗位普通員工的定性考核指標，調(diào)查問卷設立一級指標4個、二級指標23個；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分別賦值為5-1，調(diào)查問卷統(tǒng)計后得出考核指標均值結(jié)果，見表2。

根據(jù)表2描述統(tǒng)計分值，使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：職能管理和非衛(wèi)生專業(yè)技術崗位的員工一類指標是均值≥4.3900，聚類分析第1類的指標，包含了13個二級指標；二類指標是均值在4.3363和4.1749之間，聚類分析第2類的指標，包含了7個二級指標；三類指標是均值≤3.9883，聚類分析第3類的指標，包含3個二級指標。4.2.3 工勤崗位員工考核要素的確立依據(jù)及各項指標。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法確立工勤崗位員工的定性考核指標，調(diào)查問卷設立4個一級指標、19個二級指標；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分別賦值為5-1，調(diào)查問卷統(tǒng)計后得出考核指標均值結(jié)果，見表3。

根據(jù)表3描述統(tǒng)計分值，使用聚類分析方法將指標分為一類指標、二類指標、三類指標：一類指標是聚類分析第1類的指標，包含了8個二級指標；二類指標是聚類分析第2類的指標，包含了8個二級指標；三類指標是聚類分析第3類的指標，包含3個二級指標。

5 討論

5.1 規(guī)范的崗位說明書是制定三類崗位的員工績效考核標準的基礎課題組提出三類崗位的員工績效量化考核標準的依據(jù)是《崗位說明書》所設定的崗位職責與工作標準，重點是崗位工作標準。崗位工作標準是針對每一項工作職責，提出能夠量化的工作要求，是三類崗位的員工個性化量化考核的內(nèi)容。因此，制定規(guī)范的崗位說明書至關重要。規(guī)范的崗位說明書制定要注意以下兩個環(huán)節(jié)。5.1.1 認真做好崗位分析、崗位設置工作。要將醫(yī)院交給部門的工作職責，尤其是醫(yī)院戰(zhàn)略定位的任務進行梳理，按照醫(yī)院核定的崗位數(shù)分解部門職責，將同類內(nèi)容職責歸入一個崗位，防止部門與部門之間重復設置崗位名稱的問題[2]；職責分解盡可能避免交叉，有的職責工作量大需多個崗位的員工完成的，要將任務分解為具體項目，各崗位的員工有所側(cè)重。要防止部門職責有遺漏而無人負責；也要注意各崗位之間的工作量平衡；責任大，技術含量高的要由高等級崗位的員工承擔。

5 . 1 . 2 制定規(guī)范的《崗位說明書》?！秿徫徽f明書》的基本框架，應包含以下項目：所屬部門、崗位名稱、崗位類別、崗位等級、崗位代碼、直接主管職位、執(zhí)行日期、工作綜述等；三項重點即崗位職責、崗位績效標準和崗位任職條件（包括最低學歷、工作資歷、專業(yè)知識和所需要的崗位技能）[3]，前兩項重點是績效考核標準，后一項重點是招聘員工的條件。崗位說明書不需要修飾詞，直接簡明寫清工作內(nèi)容和具體的工作要求，既要有數(shù)量，也要有時限。為了保證崗位說明書的質(zhì)量，需要組織審核修改小組，進行修改審定，保證《崗位說明書》的規(guī)范，同時也審定三類崗位的員工績效考核標準。

5.2 建立三類崗位的員工日常量化績效考核制度

進行周或月績效考核工作，每周召開一次部門會議，員工依據(jù)部門的工作計劃，結(jié)合自己的崗位職責、工作標準，匯報本周所做工作；或每月初部門負責人或員工依據(jù)部門工作計劃結(jié)合自己崗位職責、工作標準，制定月工作計劃；員工自己制定的計劃要經(jīng)批準，部門負責人下達的計劃要注意與員工溝通，月底員工匯報落實情況。周、月員工匯報的內(nèi)容要經(jīng)過部門領導確認后進入員工檔案，供年終綜合考核使用。

5.3 科學有效地組織管理崗位、工勤崗位等的定性考核

定性考核評價應采取360度考核的方式進行，在具體應用時應正確地選擇參加評價的人員范圍，建議選擇對考核崗位工作有充分了解的人員參加評價，并且要注重上級、同級、下級評價的側(cè)重和權重。建議有條件的單位采取網(wǎng)絡化評價的方式進行，保證評價結(jié)果的準確性。

5.4 績效考核評價的落實需要一定的組織保障

5.4.1 醫(yī)院必須制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略；有完整、清晰的組織架構，有細化的部門職責與要求。

5.4.2 加強三類崗位部門負責人培訓，使之管理理念、知識、能力不斷提升。尤其在崗位分析、崗位設置階段，要十分清楚本部門所有崗位的工作內(nèi)容、任務量和質(zhì)量要求，合理設置崗位，科學制定工作流程。在日常管理中，加強對員工工作能力和工作數(shù)量、工作質(zhì)量的監(jiān)測與評估，將考核結(jié)果與績效分配有機結(jié)合，只有這樣才能將績效管理理念與方法自下而上地貫徹實施。

5.5 多方位地使用績效考核結(jié)果是績效考核質(zhì)量的保障

績效考核結(jié)果不只是用于績效工資分配，在全員聘用、職稱職務晉升、員工職業(yè)生涯設計、員工培訓等方面都應密切結(jié)合使用，使績效考核工作引起全員重視與參與，確保質(zhì)量。

參考文獻

[1] 王大治.北京XX醫(yī)院后勤精細化管理方案設計研究[D].北京:中國地質(zhì)大學,2013.

第2篇：部門績效考核標準及方式范文

關鍵詞：企業(yè)；蜻效考核；問題；措施

一個企業(yè)的整體運營績效，與企業(yè)設定的目標，制定的戰(zhàn)略密不可分。但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的日常工作績效息息相關。試圖通過人力贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)必須要能夠管理其員工的行為表現(xiàn)及其結(jié)果。通過對員工工作績效的考核。實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作上的長處和短處，并保持與員工進行有效的溝通，推動員工的潛能開發(fā)與能力提升，這樣企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，并在實現(xiàn)員工成長的同時促進企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)績效考核存在的問題

(一)績效考核流于形式

在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個非常普遍的問題。雖然很多企業(yè)實施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認為績效考核只是一種形式主義，無人真正認真對待績效考核。

(二)存在工作機會歧視

許多企業(yè)對員工的績效考核完全依據(jù)其業(yè)績，根本不考慮員工所處的市場環(huán)境或不同區(qū)域之間的文化差異等不對等因素。一些員工由于所處外部環(huán)境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業(yè)業(yè)的工作，甚至付出更多努力，卻沒能取得較好的業(yè)績，并因此影響到他們的考核結(jié)果。這種對工作機會的“歧視”，對員工來說極其不公平。

(三)信息不對稱

在企業(yè)中一般都存在多種職位多名員工。企業(yè)領導或人力資源部門一般不可能詳細了解每一個員工的工作內(nèi)容和績效標準。就每一個部門而言，部門經(jīng)理也不可能全面了解每一個下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣，就造成了績效考核中的信息不對稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點，努力的程度和效果等方面，導致考核者可能對員工作出不合理的評價：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。

(四)考核者的主觀隨意性較大

績效考核旨在通過實事求是地對員工過去一段時間內(nèi)工作實施考核，評價員工到底為企業(yè)做了多大貢獻。但在實踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見的有暈輪效應、近因效應、首因效應、分布等誤差。考核者的主觀性隨意性與片面性，其結(jié)果勢必影響績效考核的可信度與效度。

二、原因分析

1、績效考核工作不到位

績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。但許多企業(yè)對績效考核的管理思想和行為導向不明晰，把績效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關于員工的所有信息加以歸類整理，按部就班填寫考核評估表，最后花盡可能少的時間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒有加強對考核過程的跟蹤、督導和溝通，未能通過績效考核促進企業(yè)管理，導致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預期效果，使績效考核失去了應有的意義。

2、考核指標不夠科學

在績效考核實踐中許多企業(yè)的考核指標在設置上不夠科學，主要表現(xiàn)為三點：

(1)考核指標設置不合理。許多企業(yè)在確定考核指標時缺少考慮各種崗位的獨特性，沒有找出與每一個員IT作崗位關系最為緊密的關鍵指標加以深化和細化。

(2)指標權重設置不合理。有一些企業(yè)在績效考核指標權重的設置上，采用統(tǒng)一分數(shù)或指標中分數(shù)差別不大，沒能突出重點。未能通過績效考核指標的權重使員工認識本崗位的工作重點并引導員工很好的完成崗位職責。

(3)考核指標不能及時調(diào)整。考核指標的設置沒有根據(jù)崗位職責的變化而及時作出調(diào)整，工作內(nèi)容變了，而考核的指標不變，體現(xiàn)不出新的崗位職責與工作要求。

3、缺乏嚴謹?shù)目己藰藴?/p>

選擇和確定什么樣的績效考核標準是績效考核中一個重要的同時也是比較難于解決的問題。目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標準不嚴謹，主要表現(xiàn)在考核標準太過籠統(tǒng)，考核標準的說明含糊不清，考核標準中有太多難以衡量的因素，或者考核標準與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標準來對員工進行考核，就難以避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核者的主觀隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀性、公正性和有效性，考核結(jié)果也就很難使員工感到信服。

4、考核結(jié)果運用不當

企業(yè)在實施績效考核中，通過各種資料相關信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生各種中間考核結(jié)果和最終考核結(jié)果。這些考核結(jié)果本可以充分運用到人力決策中，諸如員工的職業(yè)規(guī)劃、培訓、晉升、薪酬管理等。使員工通過績效考核結(jié)果，正確認識到自己的差距和不足，從而重新認識自我，找準方向，努力工作，并最終獲得更多的發(fā)展機會和取得更好的業(yè)績。但是由于許多企業(yè)對績效考核結(jié)果的運用缺乏明確的概念和思路，把績效考核的結(jié)果僅僅作為獎懲手段或鑒定性檔案，對考核結(jié)果的綜合運用尚未開展起來。

三、解決企業(yè)績效考核存在問題的措施

(一)建立與績效考核相適應的人力資源管理機制

績效考核作為企業(yè)人力資源管理工作的一個重要方面，它的順利進行離不開企業(yè)的整體人力資源管理架構的建立和機制的完善。企業(yè)應從整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來建立與績效考核相適應的人力資源管理機制，讓績效考核與人力資源管理的培訓與開發(fā)、人事調(diào)整、薪酬管理等環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)，有效促進。同時要使績效考核成為企業(yè)文化建設的價值導向。設計能配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效考核體系，開展戰(zhàn)略性績效考核與激勵，促進企業(yè)全面和可持續(xù)發(fā)展。

(二)優(yōu)化績效考核指標及標準

優(yōu)化績效考核指標及標準，不僅要明確績效考核的戰(zhàn)略導向，更要在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進行深入分析。在崗位分析的基礎上，確認每個崗位的績效考核指標及標準，并做好“三個結(jié)合”：

1、業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合?？冃Э己瞬粌H僅只有業(yè)績考核，還應包含素質(zhì)考核。業(yè)績考核引導員工注重實效完成崗位職責；素質(zhì)考核引導員工注重個人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團隊精神。二者相輔相成，既突出重點，又互相促進，使企業(yè)和員工之間和諧發(fā)展。

2、重點考核和一般考核相結(jié)合。企業(yè)在確定考核指標方向之后，應該確立重點指標和普通指標。對于影響大，難度大，關系到企業(yè)成果，體現(xiàn)崗位重要職能的指標，應設置為重點考核指標：對于影響較小，容易實現(xiàn)，完成時間較短的指標，應設置為一般考核指標。這樣才能使設置的考核指標主次分明。起到很好的引導作用。

3、定量考核與定性考核相結(jié)合。定量考核是企業(yè)績效考核科學、合理、公平的前提，在考核指標的設置上，對重點的，影響業(yè)績的，權重大的指標都要采用可量化指標，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。上級領導是如何進行考核的。定性考核是企業(yè)績效考核人性化的表現(xiàn)，一些難以量化的指標，要根據(jù)企業(yè)文化的特點，采用比較靈活的考核方式。企業(yè)在設置績效考核體系時，要注重考核指標的完整性，以定量考核為基礎。把定性考核作為輔助，建立一套既科學又容易操作的考核指標及標準。

(三)培訓考核者

績效考核結(jié)果的客觀性、公平性和公正性，不僅取決于考核制度、考核指標體系、考核方式和方法等的建立，同時也受到考核者的業(yè)務能力和素質(zhì)水平的影響。因此對考核者進行專項培訓和輔導就顯得尤為重要了。培訓和輔導的內(nèi)容至少應該包括以下幾個方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差別大的原因在很多情況下是因為考核者不夠重視企業(yè)績效考核，采取應付的態(tài)度所致。因此要通過動員和宣傳等途徑從思想上引起考核者對考核工作的高度重視。

2、考核指標培訓。為確保所有的考核者都能準確的理解和把握各條考核指標，必須向每個考核者解釋清楚考核指標和維度分解的根據(jù)，以及每個考核標準的確切含義。

3、考核者的觀察力和判斷力培訓?？己苏咄ǔ鶕?jù)自己對員工日常行為及工作表現(xiàn)的觀察進行判斷和評價。因此要通過各種類型的模擬練習以提高考核者觀察員工行為表現(xiàn)的能力，以及根據(jù)相關信息進行綜合判斷的能力。

(四)綜合運用考核結(jié)果

績效考核結(jié)果的運用是績效管理中關鍵的一環(huán)t如果考核結(jié)果運用得當，對績效考核的實施會有極大的推動作用；否則將會影響整個績效管理工作的有效性。因此必須高度重視績效考核結(jié)果的綜合運用，一是要將考核和結(jié)果掛鉤，通過績效考核，對員工的薪酬，職位和職業(yè)發(fā)展等進行調(diào)整，同時幫助和鼓勵員工端正態(tài)度、提高能力、改進方法：二是要不斷探索和豐富考核結(jié)果兌現(xiàn)的載體，綜合運用物質(zhì)的與精神的，短期的與長期的等多種激勵方式相結(jié)合，滿足不同層面員工的需求，實現(xiàn)綜合性激勵。

第3篇：部門績效考核標準及方式范文

關鍵詞：企業(yè)；預算管理；績效考核

一、預算管理及績效考核的內(nèi)涵及作用

（一） 預算管理的內(nèi)涵及作用

預算管理是指企業(yè)在既定經(jīng)營目標的指導下，對企業(yè)的財務資源、生產(chǎn)經(jīng)營活動和相應的經(jīng)營結(jié)果進行預測與籌劃，并在經(jīng)營過程中加強控制，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營順利的進行。

首先科學的預算管理有利于減少決策的盲目性；其次，預算管理是企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部各個部門的短期經(jīng)營目標，有利于激發(fā)員工工作熱情，向著共同的目標前進；最后，預算管理有利于各個部門之間的經(jīng)濟活動一致，避免一個部門為了追求本部門的利益而影響其他部門甚至企業(yè)的總利潤[1]。合理的預算管理有利于優(yōu)化企業(yè)的資源配置，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

（二） 績效考核的內(nèi)涵及作用

績效考核在企業(yè)運行一段時間之后，秉持科學的審核態(tài)度，運用科學系統(tǒng)的考核方法，對每個員工的實際工作效果、對企業(yè)所做出的貢獻或價值進行考核評價。首先，績效考核是對員工進行獎懲、合理的調(diào)動與升職的依據(jù)；其次，績效考核是一個不斷制定計劃，在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問題并不斷修正的過程，績效管理有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題；最后績效考核有利于企業(yè)督促員工完成工作指標，幫助企業(yè)達成最終目標。

（三）預算管理與績效考核之間的關系

預算管理與績效考核都是企業(yè)管理中至關重要的兩個部分，兩者雖然是不同的管理制度，預算管理對未來一段時間內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營目標作出預測，而績效管理是對企業(yè)預算的完成程度進行考核評價，若良好的預算管理沒有相應的獎懲措施來激勵員工，那預算管理就沒辦法達到預期的效果，因此兩者緊密聯(lián)系，相輔相成。首先預算管理是績效考核的前提與基礎。預算管理以企業(yè)的長期發(fā)展為指導，做出短期企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、資金流動的規(guī)劃，并得到企業(yè)的銷售額、成本、損耗、部門利潤、部門成本等指標數(shù)據(jù)，這些都為績效考核提供了依據(jù)與基礎。其次，績效考核是預算管理的具體體現(xiàn)。通過績效考核不僅可以直觀的看出企業(yè)預算管理的完成情況，還能對企業(yè)的執(zhí)行力進行初步的了解[2]。

二、當前企業(yè)預算管理與績效考核存在的問題

（一）企業(yè)對預算管理與績效考核的認識不全面

盡管目前國內(nèi)市場競爭越來越激烈，但是一些企業(yè)仍然認識不全甚至意識不到預算管理以及績效考核的重要性。首先，對于預算管理，國內(nèi)許多小型企業(yè)將重點放在不斷的生產(chǎn)發(fā)展上，認為預算管理是浪費員工時間、占用企業(yè)資金，因此對于預算管理只是流于表面，草草了事。國內(nèi)許多大型企業(yè)雖然在已經(jīng)認識到預算的重要性，但是對其認識不深刻不全面，在制定預算的時候沒有對市場進行調(diào)研，盲目采用他人經(jīng)驗，沒有結(jié)合自身實際情況制定科學合理的計劃或方案，而且在實施過程中沒有嚴格監(jiān)督，從而導致預算與實際執(zhí)行情況嚴重脫節(jié)。其次在績效考核方面，企業(yè)僅僅將其作為企業(yè)員工獎勵與懲罰的依據(jù)，卻忽視了績效考核的作用是激發(fā)企業(yè)員工工作得到積極性，促進企業(yè)整體的競爭力與活力的作用[3]。

（二）企業(yè)預算管理存在缺陷

首先，企業(yè)預算制定過程中存在問題。預算編制與公司實際情況脫節(jié)，編制的預算不科學合理，難以指導企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展，同時部分企業(yè)認為預算就是財務預算，讓財務部門完成全面預算的情況，這必然導致預算缺乏合理性；其次，預算的執(zhí)行過程中存在的問題。在執(zhí)行過程中沒有進行監(jiān)督，隨意執(zhí)行的現(xiàn)象嚴重，使得預算與實際相差甚遠；最后，企業(yè)預算缺乏有效的反饋機制。在執(zhí)行過程中企業(yè)內(nèi)部人員對于資金的流向不重視，沒有及時向上級反應，導致資源管理沒有得到有效的配置。

（三）企業(yè)績效考核的機制不健全

績效考核在人力資源管理中具有不可或缺的作用，但是目前我國許多企業(yè)中還存在著績效考核機制不健全的情況。

（1）績效考核的的標準不明確，不合理。一部分企業(yè)為了本部門的利益，將無關緊要的目標作為考核標準，或者將績效考核的標準設的太高或者太低，甚至有些標準模棱兩可，缺乏科學合理的制度安排；（2）績效考核標準缺乏針對性?？冃Э己说臉藴蕸]有充分考慮到每個員工工作性質(zhì)的差異，不同的工作性質(zhì)考核標準卻一樣，使得員工心里不平衡失去工作熱情；（3）考核方式太單一，缺乏多樣性?？冃Э己擞卸喾N方式，企業(yè)結(jié)合自身發(fā)展情況來選擇考核標準，目前部分企業(yè)考核方式較為單一，不靈活；（4）考核者對績效考核也有影響?？己苏叩淖陨砉ぷ魉刭|(zhì)，心里作用都對考核產(chǎn)生影響。

（四）預算管理與績效考核沒有相互配合

部分企業(yè)存在將預算管理和績效考核割裂的情況，認為兩者分屬于不同的職能部門，即前者是財務部門的事情，而后者是人力資源部門的事情，這種錯誤的觀念就會導致企業(yè)內(nèi)部預算管理和績效考核脫節(jié)，不能協(xié)同發(fā)揮作用[4]。

三、加強企業(yè)預算管理與績效考核的幾點認識

（一）加強企業(yè)對預算管理及績效考核的認識

對于現(xiàn)代企業(yè)而言，預算管理和績效考核是必不可少的組成部分，他們是一個企業(yè)進行內(nèi)部管理的有效工具。首先，企業(yè)的管理者與經(jīng)營者要樹立正確的意識，積極學習預算管理與績效考核的相關知識，從而自上而下的影響每一位員工，形成良好的公司文化。其次，公司要經(jīng)常進行講座、研討會等宣傳活動，及時為每一位員工補充知識，相互之間進行研討，讓員工認識到其重要性，有利于預算管理與績效考核工作的不斷推進。

（二） 加強預算管理

良好的企業(yè)管理可以明確各個部門目標，對未來企業(yè)的風險進行規(guī)避，而且預算管理不僅可以降低企業(yè)的成本，還可以提高企業(yè)的核心競爭力。首先，采取科學合理的方法編制預算。企業(yè)要充分考慮到目前以及未來的市場發(fā)展情況，要具有前瞻性，對未來發(fā)展過程的資金流動做出詳細的安排。其次，企業(yè)要加強預算管理執(zhí)行過程中的監(jiān)督。企業(yè)應建立完善的監(jiān)督體制，要求各個部門定期上交預算執(zhí)行情況，這樣不僅有利于企業(yè)預算的落實，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，避免財產(chǎn)損失。

（三）完善績效考核機制

首先制定合理的考核制度。企業(yè)在制定考核制度時一定要秉承公平公正的原則，要將所有的影響因素都考慮進去，細化考核標準，避免出現(xiàn)模糊不清的詞語句子。在執(zhí)行時，盡量員工的每一條考核結(jié)果都有相關的制度對應，做到考核制度去評價員工減少人為因素。

其次，選取合理的考核方法。企業(yè)要從自身的實際情況出發(fā)，根據(jù)不同的工作類型，不同的工作性質(zhì)選取不同的考核方法，然而在實際過程中企業(yè)往往結(jié)合幾種方法來進行績效考核。

最后，要保持考核者與被考核者之間的良好溝通。考核者在最開始制定績效計劃時就要做到充分與員工協(xié)商，防止工作目標過大或過小而不利于工作的開展。另一方面，考核者在對員工進行考核時要秉持公平的態(tài)度，及時與員工保持聯(lián)系，充分全面的了解員工的工作情況，并及時將考核結(jié)果告知員工，指出其優(yōu)點與不足，及時解決員工工作中存在的問題。

（四）將預算管理與績效考核充分結(jié)合起來

預算管理和績效考核具有十分密切的聯(lián)系，如果將兩者協(xié)同作用于企業(yè)管理中，則會起到一加一大于二的效果。首先的企業(yè)在制定企業(yè)預算的時候，可以對資金的流動進行績效考核，根據(jù)考核結(jié)果修正預算管理方案；其次，可以通過預算管理來反應預算的執(zhí)行情況并對企業(yè)的執(zhí)行力進行了解，對于執(zhí)行情況較好的部門或個人進行嘉獎，執(zhí)行情況不好的部門或個人進行批評，通過這種激勵方式來實現(xiàn)企業(yè)的預算目標；最后，績效考核還有利于人力資源部門的人員調(diào)動情況，加強了財務部門與人力資源管理部門的溝通，有利于企業(yè)內(nèi)部溝通，企業(yè)結(jié)構的優(yōu)化升級。

參考文獻：

[1]肖書月.試論全面預算管理的執(zhí)行與績效考核[J].財經(jīng)界：學術版，2014（23）：87-87.

[2]翟衛(wèi)軍.淺談公司預算管理和績效考核的設想[J].財經(jīng)界：學術版，2011（14）：226-227.

第4篇：部門績效考核標準及方式范文

[關鍵詞]醫(yī)療機構 績效管理 績效考核

當前績效考核已經(jīng)成為醫(yī)療機構人力資源管理的重要手段，采取有效的績效考核方式是目標得以實現(xiàn)的重要保證。目前大多數(shù)醫(yī)療機構已逐步開展績效考核，但不足之處均未能形成科學的考核體系和規(guī)范，考核只是一個形式無法達到預期的效果。

一、現(xiàn)行醫(yī)療機構績效考核的現(xiàn)狀分析

目前我國的醫(yī)療機構仍然采用的是傳統(tǒng)的事業(yè)單位的年度考核辦法，沒有按照不同的崗位和層次，所有人員的考核標準是統(tǒng)一的，考核的內(nèi)容和標準界定不清，缺乏系統(tǒng)和規(guī)范的量化指標。因此，難以反映不同崗位、不同人員的職責和業(yè)績能力?！爸乜己恕⑤p管理”的這種方式使得考核結(jié)果只作為工資獎金發(fā)放的依據(jù)，未將其運用于激勵和工作改進當中，致使績效管理的精髓沒有實現(xiàn)。主要表現(xiàn)在：

1.溝通與反饋不能有效的結(jié)合

當前普遍存在的問題是“為考核而考核”，導致考核前無溝通，考核后無反饋。在絕大多數(shù)人甚至是高層管理人員的觀念中，考核的結(jié)果就是為了簡單的獎金分配。考核結(jié)果不能反饋給員工，甚至在獎金分配的結(jié)果中存在舞弊的因素。無反饋的考核使職工對組織意圖的不了解，職工不知道自身存在哪些方面的不足，更不知道以后的改進或努力方向，失去了績效考核在開發(fā)人力資源方面的積極作用，從而影響醫(yī)院的執(zhí)行力。

2.執(zhí)行過程存在偏差

考核工作成功與否執(zhí)行是關鍵的所在。如果執(zhí)行不到位或執(zhí)行有偏差，那么再好的方案也發(fā)揮不出應有的作用。在績效考核的運行中，一些部門領導由于認識上的因素，一心想做老好人，因此不愿意扣職工的考核分來得罪人；這里面有人情分的存在，與自己關系密切的職工評分高、與自己有過節(jié)的評分低，這也是普遍現(xiàn)象。而考核結(jié)果與職工的直接經(jīng)濟利益密切結(jié)合，職工也就將考核與收入等同起來，必然出現(xiàn)不正之風。因此出現(xiàn)科室全體人員得分都是良甚至都是優(yōu)的現(xiàn)象也不足為奇。這些因素的存在使最終考核結(jié)果失去了客觀性和公正性，不能反映出職工的真正表現(xiàn)。

3.考核指標設計不合理力度把握不一

考核標準的設計上，沒有區(qū)別對待不同崗位的人員都采用統(tǒng)一的評分標準，領導和職員的考核標準一致，導致真正在第一線工作的人員最后的努力程度沒能真正的體現(xiàn)，沒有針對性的考核標準決定了考核必然沒有科學性可言，不能真正區(qū)別出業(yè)績的好壞。這直接影響了這個機構的利益。

采用定性的評分表進行打分的方式進行考核，考核結(jié)果受考評人主觀性影響大，缺乏客觀性和公正性，使考核成為醫(yī)院與科室及職工之間公開的填表游戲。職能考核部門對各分管考核指標的檢查力度有松有緊，有的職能部門檢查次數(shù)多、力度大，標準掌握嚴，有的職能部門檢查次數(shù)少、扣分標準掌握松，存在考核的差異性, 導致考核受主觀因素影響較大。

二、完善醫(yī)療機構績效考核的新辦法

近幾年，隨著醫(yī)院科學化管理要求的提高，以及新的管理理念的引進，醫(yī)院管理者對醫(yī)院人力資源管理重要性的認識逐步增強?？茖W的績效考核應該是從醫(yī)院的經(jīng)營目標出發(fā)，用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法，通過科學的評價，發(fā)現(xiàn)職工的優(yōu)勢和劣勢，對職工進行有針對性的培訓或教育，進一步挖掘他們的潛力，幫助職工成長，切實調(diào)動職工的工作積極性，使評價以及評價之后的人力資源管理有助于醫(yī)院經(jīng)營目標和職工個人發(fā)展目標的實現(xiàn)。

1.建立績效反饋機制

通過績效考核，科室領導對職工的工作能力、職工的優(yōu)勢和缺點都已有全面的認識。因此，通過建立績效溝通和反饋機制，使科室領導能明明白白地把信息如實地反饋給職工本人，使其對自身有更充分的認識，為其指明下一步努力改進的方向，從而幫助職工成長提高。使員工和機構達到雙贏的目標。

2.細化考核標準

考核要有據(jù)可依，對職工的加分、減分都要有依據(jù)，而不能憑主觀記憶。因此，有必要完善職能部門的檢查制度，確保收集到的信息盡可能完整、客觀、科學，以提高考核的準確度?？己藰藴手噪y以制定或者科學性不夠，原因在于對所在崗位的職工需要考核什么不清楚，其根源在于沒有進行工作分析，工作職責不夠明確。因此，有必要進行工作分析。借助于外部人力資源管理專家的力量，對醫(yī)院所有崗位進行工作分析，明確各崗位所需要具備的能力、素質(zhì)、職責等。這些就是考核的標準。

3.建立和完善配套的績效管理政策

績效考核不是人事科一個部門的事，需要方方面面負有管理職責的人員共同參與。因此，有必要加強考核組織機構建設，明確從上到下各級機構的職責，這是績效考核成敗與否的組織保障。建立和完善如職務聘任、晉升、培訓、推優(yōu)評先等制度，并與績效考核掛鉤，使考核結(jié)果成為職稱聘任、職務晉升、培訓、人才開發(fā)的依據(jù)，而不是單純?yōu)榱朔峙洹＿@樣一方面可以有效發(fā)揮績效考核的作用，另一方面能充分調(diào)動職工的積極性。

三、對國內(nèi)醫(yī)療機構人力資源管理的重要意義

績效考核作為人力資源管理中不可或缺的一個關鍵環(huán)節(jié)，是醫(yī)院聘任、培訓、獎懲、職務任用與升降、人才開發(fā)等正確實施的基礎和依據(jù)，在醫(yī)院面臨我國衛(wèi)生事業(yè)改革發(fā)展進一步深入、政府和公眾要求醫(yī)院降低醫(yī)療費用提高效率以及國內(nèi)外各類醫(yī)療機構參與醫(yī)療市場競爭的現(xiàn)實壓力下，其重要性更加凸顯。通過科學有效的績效考核的施行，有助于切實提升國內(nèi)各級醫(yī)療機構的人力資源管理水平，增強醫(yī)療機構的綜合競爭力。

參考文獻：

[1]錢萍霞,裴夕.醫(yī)院績效管理實施探析[J].經(jīng)營管者, 2009, 19:62

[2]馬月耳.醫(yī)院績效管理的探討[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟, 2007, 26

第5篇：部門績效考核標準及方式范文

定本方案。

一、考核目的

強化基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的公益性和責任意識，提高基層醫(yī)療衛(wèi)生機構服務質(zhì)量和工作效率，為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)高效的基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生服務;正確評價基層醫(yī)療衛(wèi)生機構工作人員的德才表現(xiàn)、工作實

績，激勵督促他們認真履行職責，提高政治業(yè)務素質(zhì)，保護和調(diào)動他們工作積極性、主動性和創(chuàng)造性;加大基層醫(yī)療衛(wèi)生機構內(nèi)部分配改革力度，使工作人員收入與崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻相掛鉤

，構建合理有序的收入分配格局。

二、考核原則

以科學發(fā)展觀為指導，突出基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的公益性，堅持全面、客觀、公平、公正、公開、科學的考核理念，建立以社會效益為考核重點的基層醫(yī)療衛(wèi)生機構及其工作人員考核體系。堅持定期考核

與不定期督查相結(jié)合，將績效考核與社會效益掛鉤，考核結(jié)果與基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的財政補助、工作人員收入待遇相掛鉤，促進基層醫(yī)療衛(wèi)生機構全面履行職責。

三、考核標準制定及考核主體

（一）考核標準制定

區(qū)衛(wèi)生局依據(jù)《市基層醫(yī)療衛(wèi)生機構績效考核指導意見（試行）》，會同區(qū)財政、人力資源社會保障局，制定本區(qū)的績效考核實施方案，作為基層醫(yī)療衛(wèi)生機構考核標準；各基層醫(yī)療衛(wèi)生機構負責制定

本單位工作人員具體考核標準作為工作人員的考核依據(jù)。

（二）考核主體

區(qū)衛(wèi)生局對轄區(qū)內(nèi)社區(qū)衛(wèi)生服務中心進行統(tǒng)一考核，區(qū)衛(wèi)生局委托社區(qū)衛(wèi)生服務中心對隸屬的社區(qū)衛(wèi)生服務站的組織考核。

各社區(qū)衛(wèi)生服務中心在區(qū)衛(wèi)生、人力資源社會保障局的監(jiān)督指導下，對所屬工作人員、所屬社區(qū)衛(wèi)生服務站的工作人員進行考核。

四、考核對象

考核對象為政府舉辦的城市社區(qū)衛(wèi)生服務中心（站）的正式工作人員。

五、考核主要內(nèi)容

（一）社區(qū)衛(wèi)生服務機構的考核內(nèi)容

1、基本醫(yī)療服務：主要考核依法執(zhí)業(yè)、基本醫(yī)療（一般常見病、多發(fā)病，健康體檢，出診、家庭護理、家庭病床等）開展、服務質(zhì)量、服務數(shù)量、醫(yī)療安全、醫(yī)療費用、中醫(yī)藥服務、康復服務等情況。

2、公共衛(wèi)生服務：主要考核市級確定的基本和重大公共衛(wèi)生服務項目實施情況。

3、基本藥物制度：主要考核藥物采購、配備、使用、宣傳、培訓和藥品零差率銷售情況。

4、社區(qū)醫(yī)保工作開展情況：主要考核醫(yī)保相關業(yè)務在社區(qū)的服務量及基金管理情況。

5、社區(qū)衛(wèi)生服務與管理：主要考核財務管理、機構環(huán)境與管理、崗位設置和人員配備、協(xié)同服務與滿意度等。

詳見《區(qū)社區(qū)衛(wèi)生服務機構績效考核主要指標及分值表》（附表2）。

（二）社區(qū)衛(wèi)生服務機構工作人員的考核內(nèi)容

基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位工作人員考核內(nèi)容主要包括崗位職責、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀律、醫(yī)德醫(yī)風、服務對象滿意度、崗位培訓與繼續(xù)教育等內(nèi)容。

六、考核方法

（一）基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的考核方法

1、公共衛(wèi)生服務項目考核：按照《市基本公共衛(wèi)生服務項目實施方案》等相關文件規(guī)定，市、區(qū)兩級衛(wèi)生和財政部門在12個月份完成公共衛(wèi)生服務項目的單項考核;為避免重復考核，本文件考核將直接

使用公共衛(wèi)生單項考核成績，即，單項考核得分等于或大于80分者，該機構將直接獲得本文件賦予的分值，80分以下者以單項實際得分除以80再乘以本文件賦予的分值確定得分。

2、區(qū)衛(wèi)生局考核。區(qū)衛(wèi)生局主要采取日常與年度考核相結(jié)合的方式組織實施本區(qū)的績效考核，省、市兩級相應部門將組織不定期督查，檢查結(jié)果作為年度考核的重要依據(jù)。在日?？己说幕A上，每年12

月上旬，區(qū)衛(wèi)生局通過查閱資料、實地查看、現(xiàn)場問卷調(diào)查等方式，對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構進行集中考核，區(qū)財政、人力資源社會保障局對考核結(jié)果進行審核，并將考核結(jié)果（包括績效分值）報市衛(wèi)生、

財政、人力資源社會保障部門。社區(qū)衛(wèi)生服務中心對社區(qū)衛(wèi)生服務站進行考核，考核結(jié)束后，要將考核結(jié)果報區(qū)衛(wèi)生、財政、人力資源社會保障部門備案。

3、市衛(wèi)生行政部門復核。每年12月中旬，市級衛(wèi)生行政部門針對區(qū)考核結(jié)果，采取現(xiàn)場隨機抽取機構進行檢查的方式進行復核，原則上復核3家社區(qū)衛(wèi)生服務中心，同時抽查2個社區(qū)衛(wèi)生服務站，復核比

例不低于當?shù)鼗鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構的10%，復核結(jié)果送市財政、人力資源社會保障部門，報市醫(yī)改工作領導小組。

（二）基層醫(yī)療衛(wèi)生機構工作人員的考核方法

對基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位工作人員的考核，由機構依據(jù)區(qū)衛(wèi)生、人力資源社會保障部門制定的基層醫(yī)療衛(wèi)生機構工作人員考核標準，結(jié)合自身情況，按照公開、公正、公平的原則進行考核，考核結(jié)果報

區(qū)衛(wèi)生、人力資源社會保障部門備案。

七、考核結(jié)果使用

（一）基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的考核結(jié)果及使用

1、考核結(jié)果

考核實行百分制，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構考核結(jié)果分為兩個等次：分值80分及以上為合格，80分以下為不合格。考核不合格的基層醫(yī)療衛(wèi)生機構，確定考核得分比，比例為實際得分除以80。

2、考核結(jié)果使用

（1）作為政府補助的依據(jù)。政府舉辦的社區(qū)衛(wèi)生服務中心，考核合格的，核發(fā)相關補助；不合格的，將補助標準乘以考核得分比確定。

（2）與機構及個人獎懲相結(jié)合。充分使用對考核不合格的基層醫(yī)療衛(wèi)生機構節(jié)余出來的政府補助，獎勵考核合格且得分位列本區(qū)前三名的基層醫(yī)療衛(wèi)生機構，并對其及負責人通報表揚；對得分位列本區(qū)

市后三名的基層醫(yī)療衛(wèi)生機構，通報批評、限期整改直至解聘負責人職務。

（二）基層醫(yī)療衛(wèi)生機構工作人員的考核結(jié)果使用

基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位要按照區(qū)制定的基層醫(yī)療衛(wèi)生機構工作人員考核標準，根據(jù)專業(yè)技術、管理、工勤技能等崗位的不同特點，實行分類考核。年度考核評優(yōu)比例重點向承擔公共衛(wèi)生服務和臨床一線

工作任務的崗位、業(yè)務骨干和做出突出成績的工作人員傾斜。考核結(jié)果作為事業(yè)單位工作人員晉級、獎勵以及聘用、續(xù)聘和辭退的重要參考依據(jù)，并作為其考核期內(nèi)崗位績效工資分配的主要依據(jù)，堅持

多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。

八、組織實施

基層醫(yī)療衛(wèi)生機構績效考核工作是實施績效工資的重要環(huán)節(jié)，也是推動醫(yī)改工作的重要保障，政策性強，情況復雜，各相關單位要提高認識，切實加強領導，密切配合，因地制宜，穩(wěn)妥推進，抓緊抓好

。

第6篇：部門績效考核標準及方式范文

(一)考核等級劃分粗放

在多數(shù)用人單位中對于考核成績的劃分主要分為如下三種，分別為優(yōu)秀、合格及不合格。在此種情況下的等級劃分相對來說較為粗放，常針對優(yōu)秀人員給予獎勵及不合格人員給予相應懲罰，忽略了合格人員的處理措施，然后在實際情況下合格人數(shù)所占比例較多。在等級劃分粗放的情況下，合格人員因為等級考核的影響，可能會受到一定的忽略，因此對于其積極性有一定的打擊，難以在實際工作中充分發(fā)揮自己工作能力。

(二)績效考核標準不科學

目前在企業(yè)中績效考核相對較為簡單，具有較多的經(jīng)濟指標但是在考核質(zhì)量方面卻相對欠缺，尤其是激勵政策方面缺乏一定的實際意義，這對于員工的后期成長規(guī)劃具有一定的影響，人才機制的缺乏容易導致人才流失?？冃Чぷ骱酮劷鸩皇且粋€概念，然后企業(yè)中還是存在一些人將二者混淆，這主要是因為不了解績效工作的原因，目前企業(yè)中按照成本效益進行工資分配的仍占少數(shù)。作為企業(yè)的重要部門人員，月收入只是多出獎金而已，這便導致很多人才難以接受次機制，不夠合理的績效考核標準還會造成不公平的工資分配現(xiàn)象，使企業(yè)內(nèi)部環(huán)境不和諧。

(三)績效考核無明確反饋，結(jié)果應用單一

在一些單位中，對于績效考核的結(jié)果多表現(xiàn)在獎金的實際分配上，而未將考核的過程、考核的結(jié)果反饋給相關的財務人員，使其在考核結(jié)果后都難以明確的清楚理解績效考核實質(zhì)。另外財務人員也難以及時得到組織的認可，發(fā)現(xiàn)不了自身所存在的問題，這對于后期績效的改善與個人工作能力的提高均會造成一定的影響，長期下去將會對于財務人員的工作與組織的發(fā)展造成影響。

二、財務績效考核的建議

(一)完善企業(yè)財務部門的管理機制

財務部門的管理機制是決定財務部門在激烈的市場競爭中能否幫助企業(yè)獲得長期競爭力的根本。傳統(tǒng)財務部門管理機制在管理效率以及反饋機制上都存在重大弊端，隨著科學技術的不斷發(fā)展，必須改變財務部門傳統(tǒng)管理機制，實現(xiàn)財務部門管理制度與時俱進。財務部門需要將先進的科學技術用于成本核算中，保證成本核算的準確性，并在成本統(tǒng)計中找出需要改善的地方。因此必須建立完善的財務部門內(nèi)部局域網(wǎng)絡，讓信息在財務部門內(nèi)部有效傳達，各項費用在發(fā)生后即被記錄下來，并傳送到成本核算系統(tǒng)中。通過互聯(lián)網(wǎng)技術、計算機技術、網(wǎng)絡技術的充分結(jié)合不僅能夠?qū)崿F(xiàn)對財務部門發(fā)生的費用收入進行核算，還能夠進行數(shù)據(jù)的全面分析，通過機制的有效運轉(zhuǎn)保證了財務部門成本核算的科學性及有效性，有助于財務部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，逐漸減少財務部門在發(fā)展過程中遇到的阻礙，為財務部門后期決策奠定基礎。通過完善的管理機制能夠明確企業(yè)財務部門人員的職責，每項業(yè)務發(fā)生后都會記錄相關人員的操作，消除推卸責任的行為?？冃Э己丝梢酝ㄟ^提取財務人員在考核期內(nèi)的工作項目進行評價，最重得出合理有效的考核結(jié)果。

(二)明確績效考核指標

績效考核目標主要是績效考核標準量化的集中體現(xiàn)，其作用主要是明確績效考核中不同因素的標準。例如財務部門的人均效益以及整體效益等。通過明確績效考核目標能夠提高財務部門的服務能力，給財務部門帶來可觀的經(jīng)營效益。通過科學合理的績效考核目標有助于提高財務人員工作的積極性。當今財務部門的工資分配方式主要通過績效考核完成，根據(jù)財務部門制定的標準，財務人員必將全面發(fā)揮自己的價值，為財務部門的發(fā)展做出重要貢獻，并獲得相應的回報。明確財務部門績效考核指標一定要符合實際情況，在全成本經(jīng)濟核算的基礎上制定相應的績效考核目標，例如財務人員的工資主要有以利潤為導向的績效工資分配制度、以工作量為導向的績效工資分配制度、以綜合效益為導向的績效工資分配制度等，無論是怎樣規(guī)模的財務部分，其都會經(jīng)歷一定的階段且具有各自的特點，所以采用不同的績效工資分配制度，對于不同時期財務部分的發(fā)展均具有一定的有利作用。

(三)合理設置等級差別與等級績效工資

對于財務人員的等級劃分多是在工資上面體現(xiàn)出來的，各個等級之間的績效工資存在較大的差別，所以不公平問題隨之出現(xiàn)。同系列財務人員之間的績效工資差別除個人勞動成果外，等級也是影響最終績效考核的重要原因。財務部門在設置同系列不同等級的績效工資時一定要注意每級之間的工資差，根據(jù)多年經(jīng)驗進行分析，可針對各級財務人員制定不同的績效工資標準，在保證科學化的前提下，使其具有工作的動力，鼓勵各級別員工努力工作，提高自身發(fā)展。加大工作成果在績效工資中所占的比例，激勵每個等級的財務人員都奮力通過科學的改進方法提高財務工作成果。

三、結(jié)束語

第7篇：部門績效考核標準及方式范文

1.績效考核的概念

所謂的績效考核，就是企業(yè)人力資源部門根據(jù)員工在某一階段完成工作的質(zhì)量及工作行為表現(xiàn)等，簡稱為考績，在人力資源管理上起著決策性的作用，也是管理內(nèi)容的核心職能之一。[1]績效考核評判標準可以分為工作完成質(zhì)量和工作行為表現(xiàn)。工作完成質(zhì)量即指在特定的某一階段內(nèi)，員工完成指定工作的過程、質(zhì)量及結(jié)果。工作行為既指在工作過程中職員的具體表現(xiàn)，其中包括情感調(diào)節(jié)、處事能力等。

根據(jù)績效考核的書面定義我們不難看出：績效考核是即是企業(yè)部進行人員調(diào)度和裁剪的依據(jù)，它會根據(jù)企業(yè)內(nèi)部指定的標準裁定員工的績效考核成績，對員工在工作完成質(zhì)量及工作行為表現(xiàn)方面進行評定，并將數(shù)據(jù)進行分類統(tǒng)計和篩選反饋?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動，是企業(yè)進行人力資源管理過程中的有效評定依據(jù)。它著重于員工的綜合素質(zhì)與工作能力同步提高，起著監(jiān)督、指導并幫助的作用。[2]

2.績效考核的作用

2.1績效考核是人員任用與調(diào)度的前提

在企業(yè)最初招聘時，試用期的績效考核成績將成為評價員工的標桿，經(jīng)過試用期考核，即可基本評判出該員工的政治心理素質(zhì)、專業(yè)職能知識、業(yè)務熟練程度等，人力資源部門也將根據(jù)這些對該員工進行崗位設定，找到最適合的崗位，做到因崗配人，而不是因人設崗。試用期過后，企業(yè)內(nèi)部也可根據(jù)員工的績效考核結(jié)果進行培訓與調(diào)度。如員工對某一技能還不熟練，便可調(diào)至培訓崗先進行培訓，使員工完善自身職業(yè)技能，更好地服務于企業(yè)?？冃Э己顺煽円矊Q定人員的調(diào)度，將根據(jù)考核結(jié)果來進行員工的升職降職及橫向調(diào)配等。

2.2績效考核是激勵員工的有效方式

根據(jù)績效考核結(jié)果制定企業(yè)內(nèi)部人員獎懲制度，結(jié)果優(yōu)秀的員工將升職加薪，并給與一定的獎勵；結(jié)果不甚滿意的員工也將進行培訓，對于結(jié)果及其不合格的員工也將停薪留職甚至裁員。獎罰分明的績效考核制度是激勵員工努力工作的有效方式，有利于提高員工的積極性，更好地完成工作。將激勵理論運用到績效考核制度上，是鞭策后進的最好手段。績效考核也是評判員工薪金標準的標尺，績效考核結(jié)果將直接影響到員工的工資水平，用最直觀的方式提高員工工作積極性，使員工能夠提高各自的績效。

2.3績效考核是企業(yè)進步的墊腳石

績效考核是企業(yè)管理的一把標尺，它可以科學有效地把企業(yè)內(nèi)部人員做到精簡合理化。而拿到考核結(jié)果的員工本身也會自身反省，倘若發(fā)現(xiàn)自身不足，也會進行改正和彌補，可以有效地幫助員工完善自我，逐步努力。而在員工進步的同時，無疑也給企業(yè)帶來了更好地效益，提高了企業(yè)的核心競爭力，所以是企業(yè)進步的墊腳石。

3.影響績效考核結(jié)果的因素

作為企業(yè)人力資源管理核心問題之一的企業(yè)績效考核，其最終要達到改善并提高員工的滿意度以及成就感的目的，從而使得企業(yè)在獲得利益的同時使得員工也能獲得屬于他們的利益。雖然企業(yè)績效考核制度有如此多的好處，但是實際上可能超過半數(shù)的員工還是認為企業(yè)績效考核是無效的。[3]最終的原因還是企業(yè)在設計、實施人力資源績效管理時忽略了一些因素，才最終使得績效考核出現(xiàn)了嚴重的無效性。我認為，其中主要因素是以下的幾種：

3.1定位模糊

績效考核的定位就是通過它來實現(xiàn)對于要解決的問題是什么樣的以及管理目標的確定。但是在現(xiàn)實生活中，很多企業(yè)的企業(yè)考核都存在很嚴重的問題：把考核作為企業(yè)文化之一卻沒有實際意義、缺乏明確的目標、考核目的過于局限等都是常見的問題，這些情況都嚴重制約了企業(yè)績效考核的實際意義。

除了以上的情況之外，考核與獎金制度掛鉤的方法也使得企業(yè)績效考核偏離了原有的方向，也有很多企業(yè)具體的規(guī)定工作完成與否與獎金有關，想要起到駕?？己说哪康模@更使得績效考核起不到有利于企業(yè)的方向而只是獎金制度的另外一種形式了。更甚者為了避免被罰而逃避了對企業(yè)重要卻要求嚴格的工作，績效考核起到了相反的目的。

3.2缺乏科學性的指標

績效考核目標的確定是績效考核之中一個較難解決但卻是重要的問題。如果所有企業(yè)的績效考核制度都能夠通用的話，那么只能說明這是一份不成功的績效考核制度，但這卻是許多企業(yè)所通用的方法，這也是導致企業(yè)考核制度無效的一個重要因素。當然，一份成功的績效考核是要使目標可量化、具有看得見的操作性而不只是空泛的話語；同時，績效目標最好是要盡可能只關注關鍵業(yè)績，這樣才能夠使得員工的目標精力能夠集中，如果指標太多會容易讓員工產(chǎn)生批發(fā)的感覺并可能抓不到重點，成功的績效考核標準只需要將員工的行為指向組織的目標方向即達到了目標。

3.3反饋機制的欠缺

在許多企業(yè)中，大部分員工對于公司的績效考核運行機制沒有了解，考核的所有過程以及結(jié)果用處等有效的信息都無從得知，甚至到了考核結(jié)果都不得而知，就更談不上對工作的改進了。

3.4主觀意識嚴重

績效考核的標準應該是對員工在一定時間段之內(nèi)的表現(xiàn)以及工作態(tài)度進行判斷，從而對其綜合能力以及未來發(fā)展?jié)摿ψ龀鲆粋€專業(yè)化的評價。但是對于大部分企業(yè)來說，客觀公正的評價是一種奢望，人為因素占主導的因素，這就導致根據(jù)人際關系來進行相應的人事評價成為最為常見的。還有的由于工作的疏忽以及偏激的“中庸”的思想的引導，所有人的評價都是中等，這也就使得績效考核失去了其意義。

4.修改方向

4.1正確借助別人的優(yōu)勢

企業(yè)在進行績效考核之前，可以借助一些培訓機構來進行幫助訓練，如進行正規(guī)的企業(yè)績效管理培訓的訓練，進而可以達到促進企業(yè)的進一步發(fā)展、能夠更好地執(zhí)行企業(yè)績效考核標準的目的，促進企業(yè)的全面發(fā)展，使之在競爭中處于優(yōu)勢地位。

4.2正確選擇考核方法

考核方法是績效考核標準的一個重要組成部分，其直接影響著考核標準的成效以及結(jié)果的正確與否，因此考核方法的選擇要因企業(yè)而定，要具有較高的可信度與有效性，不可肆意而為。要達到對同一個員工進行多次測評之后的結(jié)果具有一致性或可重復性，并且能達到考核的目的。

4.3明確績效考核的目的與原則

績效考核的主要目的包括以下幾個方面：了解工作情況，為企業(yè)選擇人才提供依據(jù)，為未來職業(yè)變遷提供依據(jù)，組織人力資源規(guī)劃，為財務預算和經(jīng)營提供必要的信息，同時起到監(jiān)督檢查組織變革和發(fā)展的進程等，這些目的要在制定的績效考核標準里面進行具體規(guī)劃，進行嚴格規(guī)定和執(zhí)行。[4]績效考核的原則要同時達到公開化以及及時反饋的原則，一個透明化的、全體過程都是公開的績效考核標準才是績效考核可以成功的一個重要前提，只有這樣才能使得員工對于績效考核產(chǎn)生信任感以及認真的態(tài)度，才能夠?qū)己藱C制產(chǎn)生支持、理解并接受的態(tài)度。

4.4及時進行信息的反饋

如果只進行績效的有效評估卻沒有使得員工得到有效的反饋信息，那么企業(yè)以及個人的發(fā)展就不會得以進一步受到促進，只有將反饋及時完整地傳達給受考核者本人，才能對其產(chǎn)生影響，有利于其個人的進一步改進，也同時又有利于企業(yè)的進一步發(fā)展與規(guī)劃，同時起到了培養(yǎng)人才的目的，一舉多得，實現(xiàn)多贏。

第8篇：部門績效考核標準及方式范文

關鍵詞:人力資源管理;績效管理;績效考核;國有企業(yè)

中圖分類號:F27文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)18-0028-03

引言

在人力資源管理中,績效管理是核心,也是管理的中心和重心,一切的人力資源管理活動都離不開績效,都是圍繞績效而開展而發(fā)展。如何利用績效管理來提升企業(yè)核心競爭力成為關鍵課題。

一、績效管理

績效管理是通過有效調(diào)動員工的積極性和潛力,持續(xù)提高企業(yè)與個人的績效水平,達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。主要包括:對員工工作結(jié)果的管理和對影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)及素質(zhì)等的管理。因此,績效管理不是僅僅停留在“結(jié)果考核”水平上的事后管理,而是一個以員工為中心的一系列干預活動的過程管理?？冃Ч芾聿粌H針對員工以往的業(yè)績進行考核,還包括績效目標的設定與分解、績效跟蹤、考核與反饋、指導輔助、績效改善計劃制定等環(huán)節(jié)。績效管理包括戰(zhàn)略目的、管理目的和改進目的的三個方面的目的[1]。

二、中國企業(yè)績效管理中存在的若干問題

1.缺乏對績效管理是一個完整系統(tǒng)的認識。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”,這一現(xiàn)象在中國企業(yè)較為普遍。這些企業(yè)將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設計、年終的填報和認定工作,而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環(huán)節(jié)的工作并沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié),一個環(huán)節(jié)的工作做好了并不等于整個系統(tǒng)的各項工作都完成了。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動[2]。在績效管理過程中,不僅強調(diào)達成績效結(jié)果,更要強調(diào)通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結(jié)果的過程。為什么會產(chǎn)生認識上的偏差,主要原因就是企業(yè)并沒有充分認識到企業(yè)實施績效管理體系的目的?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立,目標分解,業(yè)績評價,并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動之中,以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理活動。

2.績效評估的目的誤以為只用于利益分配。傳統(tǒng)的人事管理系統(tǒng),績效評估是根據(jù)過去的表現(xiàn)來進行個人的評價和獎勵的。它是一種“立足現(xiàn)在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下,績效評估只是作為年終獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具。其實這是對績效評估作用的片面理解,使人們將績效評估簡單地與利益分配聯(lián)系起來,甚至誘發(fā)矛盾沖突。而且,由于只將注意力集中在利益分配上,從而忽視了績效評估最終的目的是實現(xiàn)績效的改進和提高的真諦,導致績效管理的真正目的無法實現(xiàn)。企業(yè)的績效評估體系應該是“立足現(xiàn)在看將來”。績效評估結(jié)果的最重要的用途,是員工或部門拿它同企業(yè)發(fā)展的要求進行比較,找出差距,進一步改進工作,不斷提升績效。

3.誤認為績效管理僅是人力資源部門的工作。目前,還有一個很普遍的現(xiàn)象,就是績效管理僅僅是人力資源部門的事,而并非所有部門、所有人員共同參與的事。事實上,績效管理是一個復雜的系統(tǒng)工程,它需要多個部門、各級人員的通力協(xié)作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標有效地分解到每個部門和每個員工,負責制定考核原則、方針和政策,組織和協(xié)調(diào)各部門的考核工作,員工是企業(yè)目標的最終完成者。員工積極參與、配合和支持的程度才是績效管理工作成敗的關鍵。

4.重結(jié)果指標,輕過程指標和品質(zhì)指標。有很多企業(yè)的考核指標都是與財務相關的結(jié)果型指標,如利潤額、銷售額、單位成本、合格率等,并且員工的薪酬待遇等都是與這些指標的完成狀況直接掛鉤的。至于這些指標是通過何種方式實現(xiàn)的,員工在實現(xiàn)這些結(jié)果指標的過程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求,以及這些行為給企業(yè)的長期經(jīng)營帶來什么后果是沒有人關心的,即沒有考慮過過秤指標和品質(zhì)指標。企業(yè)關注短期績效,勢必引發(fā)經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。

三、完善人力資源績效管理的對策

1.正確認識績效管理,明確績效管理的定位。成功的績效管理不僅取決于績效考核,而且很大程度上取決于與考核相關聯(lián)的整個績效管理過程。所以,我們不能把績效管理僅僅視作是績效管理部門應當考慮和應當做的事情,更不能看做僅僅是人力資源部門的工作,而應它把作為整個管理過程中的一個行之有效的工具?；谏鲜稣J識,組織在實施績效管理之前和過程中,要加強教育引導,使績效管理理念深入人心。具體可采取下列措施:(1)加大宣傳力度,明確績效管理的目的。(2)倡導績效觀念,樹立競爭意識。(3)轉(zhuǎn)變員工的擇業(yè)觀念,促進員工的思想解放和觀念更新。(4)要圍繞排位找差距,根據(jù)差距定目標。(5)要打破平均分配獎金的辦法,建立起按崗取酬的獎金分配機制,進一步拉大員工收入差距,增強“高起點定位工作、高標準謀劃工作,高質(zhì)量完成工作”的意識。

通過培訓,提高企業(yè)各級人員對績效管理的認識,增強員工的自覺參與意識,激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性,讓企業(yè)各個層面的人員都能夠積極參與到從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績效評估等各個環(huán)節(jié)。并通過參與來提升整個企業(yè)的績效管理水平,深化整個企業(yè)的績效意識。

2.營造適合績效管理實施的組織環(huán)境。在績效管理過程中要健全監(jiān)督機制和動態(tài)的糾錯機制?？冃Ч芾韺嵤┎块T擁有了權力就要賦予其責任,在其不正當行使權力時就要追究其責任?？冃Ч芾硎且粋€動態(tài)的連續(xù)進行的過程,其運行受到來自企業(yè)內(nèi)外各種因素的影響,故而在這個過程中需要動態(tài)地調(diào)整績效管理的各個組成部分,使之與組織的實際情況相符合,避免錯位現(xiàn)象的發(fā)生。從體系設計上確?？冃Ч芾砼c企業(yè)戰(zhàn)略目標的緊密聯(lián)系績效考評能否實現(xiàn)導向戰(zhàn)略,實際上就是通過戰(zhàn)略導向的關鍵績效指標體系的設計,把企業(yè)的整體目標合理地分解為每個業(yè)務單元、每個部門、每個團隊、每個崗位的績效目標,通過層層績效目標的實現(xiàn)來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。因此必須建立全面平衡的績效指標體系,并及時根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況的變化進行動態(tài)調(diào)整。

3.過程指導與溝通技巧。部門管理者和員工一起跟蹤績效完成情況,在日常的績效指導中可采取經(jīng)常性指導、定期召開績效回顧會議、定期的書面報告、一對一正式會談、非正式溝通這幾種形式。

(1)經(jīng)常性指導是指在工作進行中,部門領導通過不斷提供鼓勵和指示方向來幫助下屬員工完成績效計劃中的績效指標或工作目標。(2)定期召開績效回顧會議即采取正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況,在會上采用頭腦風暴等方法,鼓勵員工提出改進建議,集思廣益,共同分析期間遇到的問題以及需要提高的能力。(3)定期的書面報告是指員工可以通過文字的形式向其主管報告工作進展、反映發(fā)現(xiàn)的問題,主要有:周報、月報、季報、年報等,借助定期書面報告的形式,可培養(yǎng)公司員工理性、系統(tǒng)的思考問題,提高邏輯思維和書面表達能力。(4)一對一正式面談:能提供面對面討論和解決問題的手段,使部門領導與其下屬進行比較深入的探討,可以討論不便公開的觀點,使員工有一種被尊重的感覺,有利于建立主管和員工之間的融洽關系。在績效計劃下達時,部門領導可采用此面談方式與員工進行深入的溝通,幫助其理解績效計劃的重要性。需要注意的是,部門領導在面談中,要鼓勵員工多談自己的想法,應該以一種開放、坦誠的方式進行談話和交流;要及時糾正下屬無效的行為和想法;在面談中或之后記錄本次面談的有關信息,以備將來的需要;結(jié)束時做個小結(jié)并定下下次面談的時間。(5)非正式溝通形式就是部門上下級利用閑聊、吃飯等場合,以輕松的心態(tài)探討工作中存在的問題,這種方法多樣、靈活,不需要刻意準備;溝通及時,問題發(fā)生后,馬上就可以進行簡短的交談,從而使問題很快得到解決,而且容易拉近主管與員工之間的距離。員工在輕松的氛圍下更容易接受其主管領導的正確觀點,因此部門領導應注意正式和非正式溝通的方式結(jié)合使用。

4.完善考核流程?？冃Э己耸强冃Ч芾碓谌肆Y源管理運行層面上的具體實施,是績效管理中最核心的部分之一,績效考核的效果直接關系著績效管理的成敗。目前在相當多的企業(yè)中普遍都重視考核工作本身,但對考核后得到的數(shù)據(jù)、信息缺乏研究,與員工之間針對考核的結(jié)果缺乏有效溝通,嚴重影響了績效考核的效果,甚至起到了反作用。要解決這個問題,必須要重構整個績效考核流程,轉(zhuǎn)變考核者與考核對象的觀念。完整的考核流程應該包括以下六個方面的內(nèi)容:制定恰當?shù)目己藰藴屎蛢?nèi)容;明確具體的考核對象和時間;選擇合適的考核人員和方法;制定考核程序,實施考核工作;公開考核結(jié)果,收集反饋信息;設置申訴程序,及時有效溝通。結(jié)合中國的國情,我們的績效考核重心不在“考”而在于“核”,即考核工作完成之后如何對待和利用考核得到的信息。

5.績效反饋實現(xiàn)員工績效的閉環(huán)管理。如果說績效考核是查缺的過程,那么績效反饋就是補漏的過程,是對績效考核中出現(xiàn)的問題及時解決,對員工工作中的不足之處及時糾正彌補的過程。應將績效考核結(jié)果及時反饋給相關部門和員工,作為人員招聘、崗位調(diào)動、職位升降、員工培訓、薪酬和獎懲等方面的依據(jù)。績效考核結(jié)果應當公開公示,這不僅是考核工作民主化的反映,也是企業(yè)管理科學化的客觀要求?？己嗽u價做出以后,應及時進行考核面談,將考核結(jié)果反饋給員工,使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果,也使管理者了解下級工作中的問題及意見,使管理者與被管理者能就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流,并在此基礎上制定員工未來發(fā)展計劃。這樣,績效管理才能真正發(fā)揮其效用,推動員工提高素質(zhì),實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。

6.維護績效管理的公正性。客觀、公平和公開是績效管理實施的基礎。員工關心績效,實際上是關心自己付出的勞動和努力而取得的回報。一旦期望和結(jié)果不一致,一方面會挫傷個人工作積極性,另一方面也影響部門的員工滿意度。要保證客觀公平,必須實現(xiàn)過程客觀公平和結(jié)果客觀公平。

(1)過程客觀公平。就是建立快速及時地信息溝通制度。績效內(nèi)容、績效指標是考核雙方共同協(xié)商確定的,在年初就要讓員工了解過去的工作情況,今年的要求和重點考核項目,做到心中有數(shù)。在月度回顧、季度評價和年度考核等各個階段,要讓員工全面了解自己完成工作的情況,發(fā)現(xiàn)不足和存在的問題。(2)結(jié)果客觀公平。就是掌握評價標準的度。我們在確定績效管理指標中將原則上使用上一年實際真實業(yè)績作為考核及格標準,同時給每個崗位留有挑戰(zhàn)的機會。以往的崗位考核標準有過多難以定量的因素,造成考核標準掌握偏差較大,使考核者打分存在一定的隨意性,人為操縱可能性強,考核結(jié)果爭議性大,很難令員工信服,結(jié)果使考核流于形式?？己说膬?nèi)容要涵蓋全部的工作內(nèi)容,突出崗位重點,不能關鍵績效指標有缺失或以偏概全。只有把定性化的指標以定量的形式表現(xiàn)出來,才能克服其主觀隨意性。

四、績效考核的實施原則

1.明確化、公開化原則。應明確規(guī)定企業(yè)的績效考核標準、考核程序和考核責任,并在考核中遵守這些規(guī)定。同時,考核標準、程序和對考核責任者的規(guī)定應對全體員工公開,以使員工對績效考核工作產(chǎn)生信任感。

2.客觀考核原則。績效考核應根據(jù)明確的考核標準,針對客觀考核資料進行考核,盡量避免摻入主觀性和感彩。考核首先要建立在客觀事實基礎上。其次要把被考核者情況與既定標準做比較,而非在人與人之間比較。

3.反饋原則。考核的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考核者本人,否則就起不到考核的教育作用。在反饋考核結(jié)果時,應當向被考核者就評語進行說明,肯定成績和進步,說明不足之處,提供今后努力的參考意見等等。

4.差別原則?？己说燃壷g應有鮮明的差別,針對不同的考核評語在工資、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別,使考核帶有刺激性,鼓勵員工的上進心。此外,還有必要對考核者進行充分培訓,使其盡量排除主觀因素,并能夠?qū)己藰藴视袦蚀_的、統(tǒng)一的理解。

結(jié)論

通過對國有企業(yè)績效管理中普遍存在問題的分析,深究問題根源,提出相應對策。要運用先進的管理理念和管理方法,通過優(yōu)化績效管理,進一步提高工作質(zhì)量和效率,提高員工積極性,提高管理效率,對企業(yè)實施績效管理具有一定借鑒意義。

參考文獻:

[1]張建華.當前企業(yè)知識管理績效評估問題與對策分析[J].情報雜志,2008.

[2]鄔錦雯.人力資源信息化[M].北京:清華大學出版社, 2006.

Analysis Problems and Solutions of the Performance Management in Chinese State-owned Enterprises

LIU Tong-fei ,DANG Yao-guo

(Nanjing University of Aeronautics and Astronautics,Nanjing 210016, China)

第9篇：部門績效考核標準及方式范文

關鍵詞：高校 后勤公司 績效考核 分析思考

高校后勤是高校不可或缺的組成部分，后勤工作的有序?qū)嵤┦菍W校開展教學和科研的重要保障，它不僅關系到高校整體教育質(zhì)量的提升，還關系到高校的持續(xù)發(fā)展，在相當大的程度上影響著教育事業(yè)的發(fā)展。因此只有高效率、高效益、高質(zhì)量的高校后勤工作保障，學校的各項工作才能順利開展?！案咝：笄谏鐣母铩睉?zhàn)略提出以來，全國高校相繼進行了后勤社會化改革，成立了相應獨立法人的高校后勤產(chǎn)業(yè)公司（集團）。如何提高高校后勤公司人力資源管理能力以適應現(xiàn)代高等教育對學校后勤的要求，以及如何對高校后勤公司員工進行績效考核，最大限度的發(fā)揮高校后勤員工的主觀能動性，進一步發(fā)揮高校后勤公司的保障和服務職能，越來越引起高校管理者的重視。

1 績效考核對高校后勤公司的重要意義

績效考核是對于工作狀況的測量和評價，目的在于核定成績、發(fā)現(xiàn)不足、尋找原因、改進工作。良好的績效考核評價體系可以明確員工價值，引導員工實現(xiàn)工作目標，對員工產(chǎn)生激勵作用，促使其提高工作績效。同時，績效考核還會對員工產(chǎn)生信息反饋，員工還會獲得有關其績效需要改進的方面的建設性和針對性的指導。另一方面，績效考核評價為公司領導與下屬之間搭建溝通的橋梁，實現(xiàn)了上級與下級之間的互動和交流，有助于雙方增進理解，增強信任，實現(xiàn)期望，并促進共同發(fā)展。

高校后勤人力資源績效考核是高校后勤公司人力資源管理活動的基礎，是人力資源管理和決策的參考依據(jù)和有效手段。同時，績效考核也是其他人力資源管理活動開展狀況實施效率的反饋和體現(xiàn)。高校后勤公司是一個集服務、經(jīng)營、管理為一體的獨立實體，具有高校教育特殊的公益性既滿足高校對后勤服務零利潤的任務，又有企業(yè)追求利潤最大化需求的特性。因此，在研究教學規(guī)律、研制服務內(nèi)容、開發(fā)服務項目的同時，還要借助一系列人力資源管理手段，培養(yǎng)員工樹立牢固服務意識，促進服務質(zhì)量進一步提升，進而鞏固校內(nèi)市場，拓展校外市場，取得經(jīng)濟效益和社會效益雙豐收。因而為增強組織活力、完成各項經(jīng)濟指標，更好的為其所在高校進行后勤保障服務，作者結(jié)合某高校后勤公司發(fā)展現(xiàn)狀，對其員工績效考核現(xiàn)狀進行探析和研究。

2 績效考核發(fā)展趨勢及成功經(jīng)驗

績效考核經(jīng)過八十年的發(fā)展歷程，已成為企業(yè)管理范疇的熱門研究領域。近年來績效考核呈現(xiàn)出如下研究特點：

①更加注重評定者的信息加工過程；

②評估精度已成為當今績效評估研究的重要課題；

③逐步開始重視組織背景下的績效評估研究；

④有關績效評估測量的研究得到了一定的發(fā)展。

由于高校后勤運營模式不同，績效管理方式也有所不同。例如：

其一，委托社會專業(yè)公司管理高校后勤服務，實現(xiàn)了高校后勤服務社會化，高校和公司之間按合同或協(xié)議完成服務職能，進而績效管理由服務公司自行實施。

其二，高校自身管理后勤事務，多以目標管理為主。在組織機構設立上，由一名主管后勤工作的副校長或總務長為負責人，下設若干個不同業(yè)務中心；在績效目標上，設有管理章程和績效目標，各中心依據(jù)總目標制定自己的績效管理體系和考評目標，設有健全的制度和規(guī)范的操作流程，考核目標更多的是為了提高服務質(zhì)量；在考評側(cè)重點方面，主要有經(jīng)濟效益情況、服務對象的滿意程度和聲譽情況?？冃Э荚u周期不定，一季度或半年考評一次?？荚u結(jié)果主要用來兌現(xiàn)獎金、提升員工職務等。

3 我國高校后勤公司現(xiàn)狀及存在問題

我國多數(shù)高校后勤公司員工績效考核依據(jù)所在學校行政人員考核體系進行，考核周期為一年，時間在每年年末；考核內(nèi)容多為量化測評，主要分為德、能、勤、技四方面；考核結(jié)果分為優(yōu)秀、合格和不合格三種?？己隧椖可婕肮ぷ魍瓿汕闆r較多，考核結(jié)果與薪酬績效結(jié)合較多；基層員工的意見和想法在考核中表現(xiàn)薄弱，考核結(jié)果表現(xiàn)出的薄弱環(huán)節(jié)后續(xù)培訓較少，考核目的與評價將企業(yè)發(fā)展目標與員工個人發(fā)展目標結(jié)合相對較少，因而考核的總體效果一般。

存在問題主要表現(xiàn)在以下幾點：

3.1 績效管理理念相對落后，考核流于形式

高校后勤管理部門在人力資源管理中著重點是人力成本控制和管理，并凸顯人力資源的歸屬性、可控性、組合性及變化性等特點，未從員工勞動能力的本質(zhì)屬性出發(fā)。考核體系仍停留在“考核”層面上，并未構建一套科學完整且實際合理的績效考核體系。

大多數(shù)的員工認為績效考核只是年終例行任務而已，沒有將績效目標視為一種管理要求，對績效考核的不理解、不接受導致考核過程參與性不強、配合度不高，使得整個人力資源考核體系很難在實際工作中推廣下去。對于績效考核的目標，員工沒有深層次的認識，績效考核結(jié)果未能從根本上提高員工積極性，影響了部門績效和公司整體績效的提高。因而高校后勤公司員工績效考核并未實現(xiàn)員工績效考核激勵員工和實現(xiàn)組織目標的作用，對整個人力資源管理體系達不到改善的作用。

3.2 績效指標設置不科學、不系統(tǒng)

績效指標體系設計未上升到戰(zhàn)略角度，績效指標沒有科學有效的分解，考評指標標準化和具體化不強，績效考評指標體系沒有形成統(tǒng)一關聯(lián)的目標與指標鏈，從而使得績效指標的設置過于簡單，對員工的感知和導向作用表現(xiàn)不明顯，考核結(jié)果與實際實施有偏差，達不到考核的真正目的和作用。

大多高校后勤部門在制訂實際考核指標時，仍采用德、能、勤、績等相對模糊的指標對員工進行考核。員工績效考核的關鍵因素和控制點體現(xiàn)較少。由于考核指標體系中定性指標占比較大，崗位針對性不強，因而考核結(jié)果難于量化，員工間崗位的績效差異在考核結(jié)果中反映不明顯。在這種現(xiàn)行的考核方式下，績效考核結(jié)果并沒有反映員工的真實績效水平，所以對于員工績效考核很難做出準確的判斷。

3.3 績效考核過程缺乏溝通

現(xiàn)行的考核體系未形成考核評價過程中評價者與被評價者之間的雙向交流，管理層單方意愿占據(jù)主導，忽視了員工的意愿和參與機會，員工處于被動的被評價考核的地位。考核者和被考核者之間形成不平等的相互關系，因而考核過程無法形成互動的局面。

3.4 缺乏對考核結(jié)果的反饋及合理的運用。

大多高校后勤部門把考核當作一種對員工的測量和鑒定，把考核當作一種對員工的管理手段；不重視考核結(jié)果的分析，對員工進行的績效考核評價更是缺乏反饋支持；不重視對員工個人的職業(yè)目標及職業(yè)發(fā)展的關注，更不用說對員工職業(yè)發(fā)展提供指導和幫助。由此帶來的影響使員工對考核體系缺乏理解，不能充分利用考核的過程和結(jié)果來促進部門整體工作發(fā)展。

4 高校后勤部門績效考核原則

績效評價作為一種管理工具，更多地表現(xiàn)為一系列的實施方法，成功實施績效評價并達到既定目標才是員工績效考核的真正目的和意義。因而高校后勤部門在進行員工績效考核時應結(jié)合實際工作內(nèi)容并遵循以下原則：

4.1 堅持以人為本的原則

實行績效評價的最終目的是通過發(fā)揮員工專長和部門潛力來提高組織的服務質(zhì)量和績效，組織應樹立起以人為本的理念，讓績效評價更有意義。

4.2 堅持目標一致原則

要求個人目標與部門整體目標達到相對一致的程度，就要挖掘部門目標與部門意愿，將組織的總體目標分解到各部門中，實現(xiàn)壓力逐級傳遞。

4.3 堅持客觀公正、明確公開原則

績效考核應當根據(jù)明確規(guī)定的考核標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免主觀性和感彩的融入?？冃Э己藰藴?、程序和考評責任都應當有明確規(guī)定，并向全體員工公開，讓員工對考核工作產(chǎn)生信任感，并對考核工作和結(jié)果持理解和接受態(tài)度。

4.4 堅持員工參與原則

要有效地使員工參與部門管理，提供方便開放的建議渠道，建立快捷的信息溝通反饋機制，通過有效溝通，消除管理中的阻力以及信息不對稱所造成的誤解和抵制，保證讓員工以真實有效的方式參與到績效評價中。

4.5 堅持科學考核原則

建立科學的考核機制，能夠極大地推動組織的績效管理，考核要科學合理，考核行為要經(jīng)?；⒅贫然?，考核結(jié)果要及時反饋，達到激勵部門員工發(fā)揮積極性與創(chuàng)造性的目的，建立科學的考核機制是績效評價的重點。

4.6 堅持持續(xù)培訓原則

持續(xù)培訓能使組織保持競爭的優(yōu)勢，增強自身實力，為員工提供培訓機會，促進個人目標與組織目標的有效整合，以利于提高組織績效。

5 對高校后勤公司績效考核的幾點建議

5.1 制定可行的考核標準

根據(jù)公司制定的發(fā)展目標和計劃，設定簡單實用、可量化和操作性強的考核指標體系，使員工清晰地認識到所從事崗位的職責、工作標準和服務定位。制定考核標準應結(jié)合以下幾點：公司戰(zhàn)略目標和發(fā)展計劃，公司年度經(jīng)營計劃，業(yè)務單元計劃，個人職責描述，員工上一個績效期的考核結(jié)果。而考核標準可分為兩個部分，第一部分是基本標準，即要求員工達到的績效水平，其特點是每個員工經(jīng)過努力都可達到，與員工的基本薪酬掛鉤，其作用在于判斷員工是否完成了工作職責，不用于區(qū)別員工之間的績效高低，如果員工沒有達到基本標準，則表明該員工的表現(xiàn)是不合格的；第二部分是卓越標準，即公司期望員工達到的水平，作用是為了區(qū)分員工的績效差別和識別角色，與員工的獎勵性薪酬相關，如額外的獎金和職位的升遷等。

5.2 選取全面的考核主體及合理考核周期

績效考核是組織內(nèi)部各級管理者及其下屬員工共同的責任，必須要遵循公開的原則，因此就要考核主體必須是大家公認的權威部門。遵循全方位獲得評價結(jié)果的原則，采取多角度觀察和具備正確的判斷技能，避免摻入個人因素和其他因素而導致的偏差性，相對保證考核結(jié)果的客觀性和真實性。充分考慮從不同角度進行考評工作的必要性，通過考評主體的優(yōu)化組合，提高考評工作的科學性、合理性與公平性。根據(jù)考評主體和工作性質(zhì)的特點可以選擇主管、同事、小組、下屬與服務對象，也可以是自己。在考核周期的設置上，對可量化的工作量、易評判工作質(zhì)量的每周都要采取考核；對量化性不強的財務人員和管理人員可以采取每月或每季度考核；也可以通過不定期的對服務對象開展?jié)M意率調(diào)查來完成動態(tài)考核。

5.3 有效溝通

有效的考評溝通是實現(xiàn)員工考評信息交流和制定績效目標的激勵過程，包括考核前溝通和考核后的反饋溝通兩部分。考核前溝通實質(zhì)上是對被考核者的工作狀況進行回顧，使考評信息更加準確與真實，并與員工將工作目標的制定與完成狀況形成共識；反饋溝通則是把考評結(jié)果與被考核者反饋的過程，使員工能夠客觀的認識自己的工作狀態(tài)并對工作持續(xù)改進。通過考評溝通來幫助員工提高工作績效和工作能力，并能夠發(fā)現(xiàn)員工特長和發(fā)揮員工工作的主動性，實現(xiàn)適才適用?？己瞬⒎菣z查，而是雙方共同查擺問題，靶向改進和共同提升的過程。因此考核主體應充當被考核者的顧問參謀或良師益友，通過有效地雙向溝通，使考核雙方達成共識，持續(xù)改進。

5.4 合理運用考核結(jié)果

反饋考核結(jié)果要詳實具體，實事求是，將表揚、批評、鼓勵相結(jié)合，重點在于解決問題?？冃в媱澋奶嵘c再計劃是績效考核系統(tǒng)的最終目的，因此可以根據(jù)考核者和被考核者對考核中存在的不足和問題進行原因的查找，確定改進的方向和重點，以此提出詳盡可行的改進方案，在下一周期的績效考核中實施，已達到整體績效的提升。而績效考核的結(jié)果要堅持客觀公正的原則，考核的結(jié)果將會運用到員工晉升、薪酬調(diào)整、崗位調(diào)配、員工激勵培訓等過程中，以此達到完善員工綜合素質(zhì)，實現(xiàn)企業(yè)長效發(fā)展和員工全面發(fā)展的有機結(jié)合，以此適應現(xiàn)代高校后勤發(fā)展趨勢的要求。

績效考核是績效管理中的一種措施，更是人力資源管理的一種手段，是一個系統(tǒng)的動態(tài)過程。有效地績效考核體系對人力資源整合和實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義。高校后勤公司應該完善績效考核體系，以此幫助企業(yè)員工查找不足、提高工作成績和改進績效。高校后勤管理者們要深刻認識在績效管理中存在的問題，改變觀念，結(jié)合自身實際建立一個有效的績效考核體系，支持該體系在實際工作中的運行，以此實現(xiàn)組織績效的提升，幫助后勤公司提高核心競爭力和持續(xù)發(fā)展力，以此更快地適應高?？彀l(fā)展對后勤服務的要求。

參考文獻：

[1]趙樹立.高校后勤集團績效管理探析[J].高校后勤研究，2007（6）.

[2]葉芳.高校后勤人力資源績效考核評價指標體系的構建初探[J].高校后勤研究，2010（2）.

[3]汪燕林.淺析企業(yè)員工績效考核存在的問題與對策[J].四川建筑，2010（2）.

[4]李亞靜.以人為本的企業(yè)員工績效考核體系的構建[J].企業(yè)研究，2011（12）.

[5]陳偉.員工績效考核工作的幾個關鍵點[J].現(xiàn)代物業(yè)，2009（12）.

[6]李麗麗，吳蘭.關于企業(yè)員工績效考核的思考[J].中國電力教育，2009（S2）.