供應(yīng)鏈運(yùn)營戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈運(yùn)營戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；戰(zhàn)略模型；運(yùn)作

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略模式作為一種新的業(yè)務(wù)流程模式，供應(yīng)鏈管理在增強(qiáng)企業(yè)競爭力方面發(fā)揮著越來越重要的作用。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略模型在企業(yè)競爭中是分析企業(yè)戰(zhàn)略競爭力的一種重要模式。這種戰(zhàn)略模式在競爭力分析中主要從三個方面進(jìn)行深入分析，即自身的橫向關(guān)系的分析，內(nèi)生能力分析以及縱向關(guān)系的分析。

橫向分析主要是企業(yè)將自身的供應(yīng)鏈模式與同類競爭對手進(jìn)行對比分析而得到結(jié)果?？v向上主要是將企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)鏈模式與以往的供應(yīng)鏈模式對比分析得到的綜合評判結(jié)果，這兩種戰(zhàn)略管理模式對于供應(yīng)鏈模型的塑造具有十分重要的影響作用。而且在這方面應(yīng)當(dāng)不斷的加大對供應(yīng)鏈物流的調(diào)整力度，以保證企業(yè)在這方面擁有一定的競爭力。

1 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略概述

供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展中的一項(xiàng)綜合性工作，這對企業(yè)管理水平來說具有十分重要的影響。具體而言它可以分為供應(yīng)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略和設(shè)施決策等內(nèi)容。同時這項(xiàng)工作的完善也能鞏固企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

（1）供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的概念。企業(yè)為了對客戶需求做出迅速的反應(yīng)需要建立一個反應(yīng)快速靈敏的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理模式。這也是供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生和發(fā)展的一個根本動力。建立供應(yīng)鏈的過程中應(yīng)當(dāng)注重用先進(jìn)的理念考察和調(diào)動戰(zhàn)略管理的重要性。企業(yè)與相關(guān)的行業(yè)廠商相互聯(lián)系構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟也是供應(yīng)鏈管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，企業(yè)往往與供應(yīng)商、制造商之間存在密切的經(jīng)濟(jì)往來，無論是產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售都像一個巨大鏈條將各種功能不同的企業(yè)緊緊的聯(lián)系在一起。為提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度和供應(yīng)鏈的順暢運(yùn)行[1]。通常在企業(yè)發(fā)展中都要建立一個很好的供應(yīng)鏈以保證企業(yè)在正常的經(jīng)營中能提升企業(yè)的運(yùn)作效率。例如在新產(chǎn)品的開發(fā)中，銷售企業(yè)首先對產(chǎn)品進(jìn)行相關(guān)的設(shè)計(jì)，然后交由生產(chǎn)型企業(yè)組織生產(chǎn)。

（2）供應(yīng)鏈管理的特征。企業(yè)供應(yīng)鏈的建立都是有較強(qiáng)的互補(bǔ)性的企業(yè)建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)構(gòu)。這里所說的互補(bǔ)性都是企業(yè)之間由于性質(zhì)和功能不同而產(chǎn)生的合作空間。例如生產(chǎn)型企業(yè)專注于產(chǎn)品生產(chǎn)和品質(zhì)的提升，營銷性企業(yè)則專注于產(chǎn)品營銷策劃，這兩種類型的企業(yè)就存在很大的合作空間，也是鞏固戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要基礎(chǔ)。

2 供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)

（1）企業(yè)對市場的反應(yīng)速度會因供應(yīng)鏈的完善而提高。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)之間的競爭環(huán)境也越來越激烈，企業(yè)為此紛紛將自身競爭力的提升作為安身立命之本。因此企業(yè)對構(gòu)成自身競爭力的幾個重要組成部分進(jìn)行了比較分析，供應(yīng)鏈管理成為企業(yè)提升競爭力的一個重要組成部分。

（2）提升供應(yīng)鏈最大化的效益。供應(yīng)鏈的成分比較簡單，企業(yè)之間大都是單項(xiàng)合作關(guān)系，但是這種合作對企業(yè)之間的供應(yīng)鏈質(zhì)量有著比較高的要求。在這樣的基礎(chǔ)上企業(yè)之間應(yīng)當(dāng)能夠通過他們在合作上的關(guān)系和基礎(chǔ)更加重視企業(yè)之間的協(xié)調(diào)性和秩序性。在合作之前，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠通過供應(yīng)鏈條的不斷完善而加強(qiáng)企業(yè)之間在合作項(xiàng)目上的默契性。因此在企業(yè)建立和優(yōu)化自身供應(yīng)鏈質(zhì)量的過程中應(yīng)當(dāng)不斷加大對供應(yīng)鏈質(zhì)量的管理力度。

（3）供應(yīng)鏈的建立應(yīng)當(dāng)始終以滿足客戶需求為基礎(chǔ)。消費(fèi)者需求是一個不斷變化的過程，當(dāng)前個性化消費(fèi)已經(jīng)在市場上普遍出現(xiàn)和存在。而且在這樣的基礎(chǔ)上，未來個性化消費(fèi)還需要不斷呈現(xiàn)出新的發(fā)展需求。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對消費(fèi)者的需求做出更加迅速和快捷的反應(yīng)才能滿足市場的競爭需要。因此企業(yè)在建立供應(yīng)鏈的過程中應(yīng)當(dāng)更加滿足消費(fèi)者的個性需求。更為重要的是要對消費(fèi)者的這種需求做出更加迅速的反應(yīng)。這一點(diǎn)應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略中的一條重要出發(fā)點(diǎn)和基本原則。

3 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略模型的建立

供應(yīng)鏈管理作為一項(xiàng)戰(zhàn)略在企業(yè)中的建立是經(jīng)濟(jì)發(fā)展必然趨勢，也是企業(yè)提升自身競爭力和運(yùn)作效率的必然之舉。為此企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加重視這一戰(zhàn)略在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要作用。具體而言企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略模型的建立應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面出發(fā)：

（1）首先確立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的基本目標(biāo)和基本原則。關(guān)于供應(yīng)鏈管理的基本目標(biāo)在上文已經(jīng)有所論述?；灸繕?biāo)的設(shè)立必須遵循以上幾種原則，對于他們的建立不但需要在這樣的過程中加強(qiáng)他們之間的聯(lián)系。同時對于這一戰(zhàn)略的基本原則還應(yīng)單給以更大程度的支持。在這樣的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)不斷加大他們對核心問題的審視和思考。

（2）建立與供應(yīng)鏈管理相對應(yīng)的組織部門。作為一項(xiàng)戰(zhàn)略，在設(shè)計(jì)和實(shí)施過程當(dāng)中必須建立相關(guān)的工作部門。為戰(zhàn)略的開展和實(shí)施建立相關(guān)的基礎(chǔ)和根本動力。在這樣的基礎(chǔ)上我們應(yīng)當(dāng)不斷加強(qiáng)他們之間的基本聯(lián)系。而且還應(yīng)當(dāng)優(yōu)化人員配置和部門管理規(guī)范。供應(yīng)鏈管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作，他首先需要協(xié)調(diào)內(nèi)部部門之間的聯(lián)系，其次還要協(xié)調(diào)上下游企業(yè)之間的聯(lián)系。

（3）加強(qiáng)對供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的評估和測試。任何一項(xiàng)系統(tǒng)的運(yùn)作都需要經(jīng)過不斷的完善和調(diào)整，尤其是對于剛剛建立的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。應(yīng)當(dāng)及時的對系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，部門工作等會內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)的評估，這樣做的目的是為了及時發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈中存在的問題。

第2篇：供應(yīng)鏈運(yùn)營戰(zhàn)略范文

多次獲年度卡車大獎的背后

MAN值得關(guān)注的不僅是其世界一流的產(chǎn)品質(zhì)量和性能，而且其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也能夠讓世人、尤其是汽車物流產(chǎn)業(yè)精英嘆為觀止。2008年10月份，在慕尼黑總部舉辦的重型卡車產(chǎn)業(yè)物流研討會上，MAN供應(yīng)鏈管理部總經(jīng)理亞歷山大―克山爾（Alexander Kessel）表示，繼TGA重型卡車系列之后，MAN于2007年推出TGS和TGX系列卡車，這兩個新車型后來榮膺2008年“年度卡車”獎。MAN成為首家七次榮獲該獎項(xiàng)的車輛制造商。兩年前，MAN的TGL車型榮獲 2006 年“年度卡車”獎。其原因不僅僅在于重載卡車產(chǎn)品本身質(zhì)量高和功能完善，更重要的是在于MAN一向高度重視企業(yè)市場競爭力的全面提升，其中包括供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不斷創(chuàng)新變革。

據(jù)了解，從1997年以來，MAN供應(yīng)鏈內(nèi)部整改持續(xù)不斷，目標(biāo)是最大化提高供應(yīng)鏈績效；企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈整頓基本完成后，從2005年起，整合企業(yè)供應(yīng)鏈的外部操作程序，主要措施包括降低存貨水平，高效收集、匯總、分析和共享來自客戶、廠商、供應(yīng)商、合伙人和競爭對手的有關(guān)國際重型卡車市場信息，強(qiáng)調(diào)制造商與供應(yīng)商之間的和諧共生關(guān)系，促使卡車系列產(chǎn)品不僅質(zhì)量、性能、節(jié)能減排和人性化設(shè)計(jì)等方面鶴立雞群，而且降低物流成本，從而可持續(xù)提高其產(chǎn)品在國際市場中的競爭力。

亞歷山大指出，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則和操作規(guī)程需要不斷推陳出新，不斷提高汽車產(chǎn)業(yè)績效的可持續(xù)創(chuàng)新變革。

MAN最大優(yōu)勢不僅僅是其汽車制造科學(xué)技術(shù)水平高，而更加突出的是其長期以來的出色供應(yīng)鏈經(jīng)營管理，其制定的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略似乎特別重視建立與供應(yīng)商的中長期和諧共贏關(guān)系，這種關(guān)系不是僅僅停留在合同承包規(guī)范上，而更加受到注重的是與供應(yīng)商結(jié)成的廣泛密切而又和諧共生的最佳合伙人基礎(chǔ)關(guān)系上，其范圍包括信息共享、價(jià)格商定、貨物運(yùn)送和產(chǎn)品質(zhì)量等方面的相互保證，把差錯和失誤發(fā)生率降低到最低限度，可持續(xù)保持最低水平庫存，從而促使MAN所有產(chǎn)品及其服務(wù)成本降低到最低水平，及將其在國際市場競爭力提高到最高限度。由此可以看出，MAN供應(yīng)鏈戰(zhàn)略從一開始就實(shí)施采購和物流一體化經(jīng)營管理，而且將其運(yùn)作為整個MAN集團(tuán)的市場競爭價(jià)值力核心。

采購部的核心功能

根據(jù)MAN供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要求，采購總部也同樣設(shè)立在集團(tuán)所在地慕尼黑，同時又把該采購部門分為三大處：

中央采購生產(chǎn)資料處。根據(jù)不同物資的特性分成若干個科，有分工又有合作地專門負(fù)責(zé)直接制定和操作各類物資對外采購規(guī)劃、與客商洽談采購合同和實(shí)施交易操作。

綜合采購處。專門負(fù)責(zé)監(jiān)管、協(xié)調(diào)、保障、開發(fā)和評估整個汽車制造廠的建筑材料、工具設(shè)備、各類油料等物資供應(yīng)實(shí)時動態(tài)，確保供應(yīng)鏈運(yùn)營渠道不隨意中斷。

物資管理處。專門負(fù)責(zé)三方面的工作：一是監(jiān)管、跟蹤和評估與MAN業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的物流供應(yīng)商服務(wù)誠信度，其中包括供應(yīng)鏈管理過程的誠信度。誠信是供應(yīng)鏈管理中的一個根本，例如銷售某種產(chǎn)品，而這種產(chǎn)品的供應(yīng)可能需要有多家公司相互之間的配合，他們之間誠信關(guān)系的好壞都可能時刻影響到這種產(chǎn)品的供應(yīng)。此外高誠信度可以促使做出快速決策，提高創(chuàng)新能力，規(guī)避各種無效勞動。

二是根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)程，預(yù)先制定開發(fā)零部件、原材料和各類服務(wù)產(chǎn)品的物流規(guī)劃，確保物資供應(yīng)鏈和汽車生產(chǎn)裝配線運(yùn)營的連續(xù)性，堅(jiān)持一體化供應(yīng)鏈管理操作規(guī)程。眾所周知，供應(yīng)鏈的正常運(yùn)營可以直接促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)生投資回報(bào)，而供應(yīng)鏈運(yùn)營效率越高，其產(chǎn)生的財(cái)富就越大，整體供應(yīng)鏈管理操作規(guī)程一體化程度達(dá)到25%，其整體供應(yīng)鏈運(yùn)營成本可以減少大約50%，整體供應(yīng)鏈存貨水平可以降低25%―60%，而產(chǎn)品定貨交納周期可以縮短30%―50%。

MAN供應(yīng)鏈戰(zhàn)略內(nèi)容簡明扼要，思路清晰，整個戰(zhàn)略僅僅分為兩大部分，即包括各類增值和非增值服務(wù)在內(nèi)的物資進(jìn)廠和出廠，由此延伸到所有車間 、部門、生產(chǎn)線、倉庫、運(yùn)輸、配送、保險(xiǎn)，直至每一個員工崗位。MAN供應(yīng)鏈戰(zhàn)略特別強(qiáng)調(diào)各個部門不同崗位上的員工必須根據(jù)物流戰(zhàn)略要求，密切合作，同時又要各司其職，責(zé)任到位，目標(biāo)就是充分發(fā)揮物流服務(wù)的日常功能，確保日常優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供應(yīng)和不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈運(yùn)作。

強(qiáng)有力的供應(yīng)商關(guān)系是供應(yīng)鏈運(yùn)營成功的重要基礎(chǔ)；MAN供應(yīng)鏈戰(zhàn)略明確要求其職能部門和崗位職工，就像注意每日天氣變化一樣高度監(jiān)控跟蹤供應(yīng)商在市場中的一舉一動是否合乎常規(guī)，與市場有關(guān)的供應(yīng)商的任何變化必須予以分析和確認(rèn)，知道得越早越好，一旦被認(rèn)定，立即啟動緊急應(yīng)對采購戰(zhàn)略機(jī)制，在事故發(fā)生前先解決任何問題。MAN供應(yīng)鏈戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是“前瞻”，注重“先知先覺”而不是“反應(yīng)”，因?yàn)榧词乖偌由稀皯?yīng)急”兩個字其實(shí)已經(jīng)來不急了，因此供應(yīng)鏈戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)往往成為縱貫企業(yè)全局成敗的決定性因素。

資源與環(huán)保的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

事實(shí)上，德國的礦藏資源貧乏，經(jīng)濟(jì)支柱是工業(yè)，機(jī)械制造、電氣電子、汽車和化工是德國工業(yè)的四大支柱，而全球化是德國進(jìn)出口貿(mào)易雙贏的保障。MAN供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也把全球化作為其長期開發(fā)創(chuàng)新的核心，因?yàn)槠渖a(chǎn)的原材料大多來自其它國家，因此其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略始終突出重視優(yōu)選供應(yīng)商、優(yōu)化物流服務(wù)等方面，尤其是供應(yīng)鏈不斷擴(kuò)大和延伸到東歐國家、遠(yuǎn)東國家、沙特阿拉伯和阿聯(lián)酋等中東國家、阿根廷和智利等拉丁美洲國家。

第3篇：供應(yīng)鏈運(yùn)營戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈管理 轉(zhuǎn)型

在當(dāng)今國際貿(mào)易全球化，國內(nèi)貿(mào)易縱深化的大背景下，貿(mào)易已經(jīng)成為準(zhǔn)入門檻低、競爭充分的行業(yè)。傳統(tǒng)的貿(mào)易型企業(yè)至少面臨來自議價(jià)能力受限、外部需求萎靡，國內(nèi)競爭激烈等方面的威脅。從企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展角度考慮，如何發(fā)揮已有優(yōu)勢，向上下游延伸，逐步轉(zhuǎn)型至一站式的供應(yīng)鏈管理運(yùn)營商，是值得探討的一個戰(zhàn)略問題。

一、貿(mào)易企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性

貿(mào)易通常指進(jìn)出口貿(mào)易及國內(nèi)貿(mào)易。為適應(yīng)激烈的市場競爭，上游供應(yīng)商往往通過收購兼并等方式實(shí)施擴(kuò)張，尋求更大的市場話語權(quán)和壟斷權(quán)。下游零售商和最終用戶則千方百計(jì)謀求與上游供應(yīng)商直接成交以緩解成本上升、利潤縮水的壓力。居于供應(yīng)鏈中端的貿(mào)易公司的盈利空間遭受嚴(yán)重?cái)D壓，甚至被淘汰出局。以鐵礦石為例：多年來，國際市場的鐵礦石供應(yīng)被必和必拓、力拓和淡水河谷等幾家寡頭壟斷，他們?nèi)我馄茐难赜靡丫玫拈L協(xié)定價(jià)機(jī)制，聯(lián)手主導(dǎo)現(xiàn)貨價(jià)格和航運(yùn)價(jià)格。貿(mào)易商既往的議價(jià)能力和穩(wěn)定供貨優(yōu)勢正在逐漸失去，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中面臨被邊緣化的危險(xiǎn)。因此，在市場環(huán)境及操作模式已經(jīng)發(fā)生重大改變的環(huán)境下，為了能夠保有競爭力，并且保持繼續(xù)開拓，獲取利潤，傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)必須轉(zhuǎn)型，構(gòu)建新的貿(mào)易模式，尋求新的發(fā)展路徑。而構(gòu)建并延伸價(jià)值鏈，轉(zhuǎn)型成為供應(yīng)鏈管理運(yùn)營商，就成為當(dāng)今具有規(guī)模、資金和銷售渠道優(yōu)勢的貿(mào)易企業(yè)的必然選擇。

二、供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)

現(xiàn)代意義的供應(yīng)鏈?zhǔn)且韵M(fèi)者為核心和起點(diǎn)，將供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商、零售商和最終用戶連成一體的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，各環(huán)節(jié)由商流、物流、信息流和資金流建立起緊密但形式各異的聯(lián)系，體現(xiàn)高效與協(xié)調(diào)。圍繞上述相關(guān)核心企業(yè)，以最低的成本和最好的服務(wù)水平實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈從采購開始到制成產(chǎn)成品再到滿足最終顧客需求的有效運(yùn)作。供應(yīng)鏈管理的核心思想是“系統(tǒng)”思維觀（system thinking）和“流”思維觀（flow thinking），對供應(yīng)鏈中一切活動的優(yōu)化要以整體最優(yōu)為目標(biāo)，對各個環(huán)節(jié)的運(yùn)作管理必須像小河流水般順暢。本質(zhì)上，供應(yīng)鏈管理整合了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的供應(yīng)與需求管理[1]。其精髓在于，供應(yīng)鏈的整合已經(jīng)不再是原始的單個企業(yè)之間交易契約型關(guān)系，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)落在了戰(zhàn)略聯(lián)盟的高度協(xié)同。供應(yīng)鏈管理運(yùn)營商與產(chǎn)業(yè)鏈上的其它生產(chǎn)、銷售、消費(fèi)企業(yè)，形成伙伴型合作關(guān)系。這種運(yùn)營模式，便是貿(mào)易企業(yè)轉(zhuǎn)型后要達(dá)到的目標(biāo)。

供應(yīng)鏈管理的有效組織與傳統(tǒng)買賣的最大區(qū)別在于，隨著價(jià)值鏈的延伸，它的獲利形式已發(fā)生很大變化，它不再局限于某一產(chǎn)品，而是某一行業(yè)整體或行業(yè)以外的東西，追求的不是每一節(jié)點(diǎn)的獲利，而是整體的價(jià)值體現(xiàn)。2010年，我國社會物流總額約達(dá)125萬億元，每1個單位的GDP大約需要3.2個單位的物流量來支撐[2]，降低這一成本的潛力巨大。而供應(yīng)鏈管理作為物流行業(yè)的高端服務(wù)，不僅顯著降低了物流環(huán)節(jié)成本，還以多項(xiàng)增值服務(wù)來提升整條供應(yīng)鏈的績效，并從中分享了整體利潤。

企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的主要問題

較大規(guī)模的貿(mào)易型企業(yè)一般都有基本的物流業(yè)務(wù)作為支撐，諸如運(yùn)輸、配送和倉儲等。較大規(guī)模的傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)在轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈管理運(yùn)營商這個方向上，具有三大天然優(yōu)勢：一是具備規(guī)模化效應(yīng)，有一定的客戶資源基礎(chǔ)，這就形成了市場基礎(chǔ)；二是具備專業(yè)化的運(yùn)營能力，對經(jīng)營行業(yè)有較豐富的經(jīng)驗(yàn)積累，具備較強(qiáng)的研判能力和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避水平；三是發(fā)展到一定階段，管理能力和資金實(shí)力的提升，產(chǎn)生了業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需求。但既然求變，那么該類企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，同樣面臨需要克服的困難。在整合供應(yīng)鏈的過程中，主要會遇到幾個需要解決的核心問題：

首先，局限于自身經(jīng)營的貿(mào)易品種產(chǎn)業(yè)鏈條，難于吸引外部新客戶。傳統(tǒng)的貿(mào)易型企業(yè)在發(fā)展的過程中，積累了寶貴的客戶資源，經(jīng)過大浪淘沙的篩選，形成較為穩(wěn)定的客戶群，同時致力于擴(kuò)大傳統(tǒng)的主營貿(mào)易品種，但在發(fā)展的同時由于缺少開拓，在轉(zhuǎn)型過程中，便難以迅速的形成新的客戶資源，這成為轉(zhuǎn)型的障礙。其次，既要擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)布局，又受限于資金實(shí)力，在輕資產(chǎn)運(yùn)營和重資產(chǎn)運(yùn)營之間難以協(xié)調(diào)。

再次，人才短板問題在整合過程中不可避免。企業(yè)的轉(zhuǎn)型必然需要有新的思維模式運(yùn)作，企業(yè)的發(fā)展與人才的貢獻(xiàn)息息相關(guān)，在傳統(tǒng)貿(mào)易模式下的公司人員組成，思想較為固化，企業(yè)的轉(zhuǎn)型能否順利的實(shí)現(xiàn)，人才的作用不可忽視，而這是傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)所欠缺的。

建立供應(yīng)鏈管理體系的有效途徑

針對前文所提到的傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)的發(fā)展障礙和瓶頸，均需要尋找相應(yīng)的解決途徑，而首要明確的是，不同于一般物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型，貿(mào)易型企業(yè)應(yīng)當(dāng)先從“深度”入手取得突破，再進(jìn)行“廣度”的擴(kuò)張。也就是先從經(jīng)營品種的上下游供應(yīng)鏈整合開始建立體系，再逐步擴(kuò)張到其它類型客戶的供應(yīng)鏈整合。具體到實(shí)際的轉(zhuǎn)型過程，需內(nèi)外結(jié)合，合理組織，打破發(fā)展瓶頸。

1.建立信息化平臺，解決供應(yīng)鏈企業(yè)間信息交互問題

以國內(nèi)上市的供應(yīng)鏈管理運(yùn)營商怡亞通為例，其信息管理系統(tǒng)分為內(nèi)聯(lián)網(wǎng)與外聯(lián)網(wǎng)兩部分，內(nèi)聯(lián)網(wǎng)主要是聯(lián)系集團(tuán)內(nèi)部各個事業(yè)部、子公司等，實(shí)現(xiàn)訂單、信息的實(shí)時溝通，提高營運(yùn)效率；外聯(lián)網(wǎng)則實(shí)現(xiàn)公司與外部客戶的聯(lián)系，為上下游提供信息傳遞，簡化訂單在供應(yīng)鏈上的傳遞時間[3]。通過平臺的建立，能夠及時應(yīng)對變化的市場需求，縮短響應(yīng)市場的時間，提高服務(wù)速度。信息化平臺是解決供應(yīng)鏈條節(jié)點(diǎn)多而散的關(guān)鍵所在，也是降低和控制交易成本的必要條件?；谶@個平臺，貿(mào)易型企業(yè)可以將已有的上下游客戶信息融合，并據(jù)此迅速做出響應(yīng)，取得1+1>2的效果。

2.轉(zhuǎn)變價(jià)值導(dǎo)向，以客戶需求為第一優(yōu)先。

傳統(tǒng)的貿(mào)易企業(yè)利潤來源于貿(mào)易品種的買賣價(jià)差，因此在與上下游企業(yè)交易時常是以對手的身份進(jìn)行議價(jià)。而要做供應(yīng)鏈整合運(yùn)營商，在這個價(jià)值導(dǎo)向上要作出轉(zhuǎn)變，即將客戶的價(jià)值置于企業(yè)價(jià)值之上。供應(yīng)鏈一體化可以認(rèn)為是服務(wù)于上下游產(chǎn)業(yè)鏈客戶的整體技術(shù)體系，為客戶群建立起供應(yīng)鏈上的無縫連接，幫助客戶實(shí)現(xiàn)產(chǎn)購銷渠道無障礙，減少他們的業(yè)務(wù)管理成本。通過將供應(yīng)鏈的價(jià)值轉(zhuǎn)化為顧客價(jià)值，才能真正做到以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，提高客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的效率和質(zhì)量，促成更為頻繁的交易，建立起更為長久的關(guān)系。

3.完善人才機(jī)制，突破擴(kuò)張過程中的人力資源束縛

在絕大部分行業(yè)里，人才資源都是企業(yè)能否保持競爭力的一個關(guān)鍵因素，而供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代物流服務(wù)的高級階段，放到全球體系下看也仍屬于新興產(chǎn)業(yè)的一種，國內(nèi)的發(fā)展更是處于起步階段。因此在轉(zhuǎn)型過程中，隨著客戶群體的增加、服務(wù)環(huán)節(jié)的增多，人才的配備是必須要考慮的問題。除了完善招聘、考核制度之外，還需要在培養(yǎng)人才梯隊(duì)方面付出更多努力，穩(wěn)定管理層隊(duì)伍，重視中青年骨干的培養(yǎng)，以及在職業(yè)規(guī)劃過程中提供適合的平臺讓骨干有更多專業(yè)進(jìn)修機(jī)會，奠定理論基礎(chǔ)，累積實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。

4.引入優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略合作伙伴和投資者

如前所述，供應(yīng)鏈最終是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)間成為合作伙伴的共生互利關(guān)系，因此貿(mào)易型企業(yè)應(yīng)通過轉(zhuǎn)型契機(jī)，將合作的上下游企業(yè)從交易對手轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關(guān)系。一般情況下的整合，一家運(yùn)營商要面對多家供應(yīng)商與下游客戶，選擇哪一家作為長期的戰(zhàn)略合作伙伴則需要仔細(xì)考量。在日本的供應(yīng)鏈整合運(yùn)營商經(jīng)營中，其做法是任何一種上游材料它只選擇一家供應(yīng)商，建立戰(zhàn)略關(guān)系，幫助其提高管理水平，協(xié)助運(yùn)作整體體系，當(dāng)供應(yīng)商的品質(zhì)有問題的時候，共同解決問題，而不是放棄合作重新選擇另一家。當(dāng)供應(yīng)商提供的材料價(jià)格沒有競爭力的時候，他們會派相關(guān)的人員到其供應(yīng)商工廠對產(chǎn)品的成本進(jìn)行分析，并尋找降低成本的方法。換言之，這樣的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)鏈整合運(yùn)營商不但對伙伴企業(yè)的經(jīng)營情況深入了解，也取得了定價(jià)調(diào)價(jià)的一部分主動權(quán)，可以更加靈活的應(yīng)對市場，二者的關(guān)系走向協(xié)同，形成供應(yīng)鏈體系的良性循環(huán)。

網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋是供應(yīng)鏈管理運(yùn)營商需要培養(yǎng)的核心競爭力之一，但如同怡亞通那樣布點(diǎn)全國4大營運(yùn)中心和32個城市物流配送點(diǎn)的物流網(wǎng)絡(luò)，不是一時一刻能達(dá)成的。貿(mào)易型企業(yè)從“深度”入手整合的初期可以采取跟隨策略，根據(jù)經(jīng)營品種的產(chǎn)銷路線以輕資產(chǎn)的方式布點(diǎn)。而達(dá)到向“廣度”轉(zhuǎn)變的時候，可以考慮引入優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略合作伙伴和具有較強(qiáng)資金實(shí)力的投資者，借助他人資金和已經(jīng)成型的網(wǎng)絡(luò)渠道以及先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)為我所用，逐步將輕資產(chǎn)布點(diǎn)的方式轉(zhuǎn)向重資產(chǎn)，從立足本市本省轉(zhuǎn)向布點(diǎn)區(qū)域乃至全國，撬動更多的社會資源，形成廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，共享利潤，提升企業(yè)核心競爭力。

5.融入供應(yīng)鏈金融體系

在傳統(tǒng)的貿(mào)易融資中，金融機(jī)構(gòu)只針對單一企業(yè)進(jìn)行信用風(fēng)險(xiǎn)評估并據(jù)此做出是否授信的決策，供應(yīng)鏈金融是從整個供應(yīng)鏈管理的角度出發(fā)，提供綜合的財(cái)務(wù)金融服務(wù)，把供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)作為一個整體，根據(jù)交易中構(gòu)成的鏈條關(guān)系和行業(yè)特點(diǎn)設(shè)定融資方案[4]，將資金有效注入到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)，提供靈活運(yùn)用的金融產(chǎn)品和服務(wù)的一種融資創(chuàng)新解決方案。它涵蓋了從原材料供應(yīng)商到最終消費(fèi)者的整個過程，能夠?qū)ξ锪?、信息流和資金流進(jìn)行集成管理。供應(yīng)鏈金融通過對一個產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中的單個企業(yè)或上下游多個企業(yè)提供全面的金融服務(wù)，促進(jìn)了供應(yīng)鏈核心企業(yè)及上下游配套企業(yè)產(chǎn)供銷鏈條的穩(wěn)固和流轉(zhuǎn)暢順。貿(mào)易型企業(yè)一般都有長期與金融機(jī)構(gòu)合作的淵源，應(yīng)在整合供應(yīng)鏈的過程中，充分利用金融機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品提升對資金流的運(yùn)作能力。

總體而言，從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，供應(yīng)鏈運(yùn)營管理是更先進(jìn)的服務(wù)業(yè)態(tài)。從客戶需求出發(fā)，提出從原料采購到批發(fā)銷售的全程解決方案，然后通過物流、商流、資金流完成組織實(shí)施，一體化程度高，盈利節(jié)點(diǎn)較多，客戶穩(wěn)定性高，而具備一定規(guī)模的貿(mào)易型企業(yè)具備轉(zhuǎn)型的天然優(yōu)勢，是值得積極推進(jìn)的一種可持續(xù)發(fā)展的運(yùn)營模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會，2004

[2]數(shù)據(jù)來源：中國物流與采購聯(lián)合會

第4篇：供應(yīng)鏈運(yùn)營戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：綠色供應(yīng)鏈；績效管理；實(shí)施步驟

1綠色供應(yīng)鏈績效管理的相關(guān)理論介紹

1.1綠色供應(yīng)鏈概述

綠色供應(yīng)鏈?zhǔn)窃诠?yīng)鏈概念的基礎(chǔ)上，融入“綠色”的因素，將其定義為：綠色供應(yīng)鏈?zhǔn)且詫?shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，對環(huán)境的負(fù)影響最小化為目標(biāo)，從原材料的獲取到產(chǎn)成品的完成以及消費(fèi)者消費(fèi)產(chǎn)品的過程中，涉及到的原材料采購、制造、包裝、運(yùn)輸、銷售以及回收等一系列行為的集合，注重企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.2綠色供應(yīng)鏈績效管理概述

綠色供應(yīng)鏈績效管理是綠色供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容之一，是供應(yīng)鏈基于綠色的條件下開展的績效管理活動，它是根據(jù)綠色供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用各種合理地評價(jià)方法，挖掘綠色供應(yīng)鏈的各種潛能，依次完成綠色供應(yīng)鏈的績效計(jì)劃、績效評價(jià)、績效控制以及績效改進(jìn)等活動，從而提高供應(yīng)鏈的整體績效和成員企業(yè)的績效的管理活動。根據(jù)上述綠色供應(yīng)鏈績效管理的概念，可以看到它具有以下特征：多維性、多因性以及動態(tài)性。

2綠色供應(yīng)鏈績效管理實(shí)施步驟

2.1綠色供應(yīng)鏈績效管理的目標(biāo)設(shè)定

設(shè)定綠色供應(yīng)鏈的績效目標(biāo)是綠色供應(yīng)鏈績效管理的起點(diǎn)，要能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)營狀況以及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營關(guān)系，不僅要反映節(jié)點(diǎn)企業(yè)運(yùn)營績效，還要考慮該節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營績效對其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)或整個供應(yīng)鏈的影響。具體設(shè)置要求如下：①設(shè)置和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的績效目標(biāo)。進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置時，應(yīng)該將供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為成員企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后，企業(yè)根據(jù)自己在供應(yīng)鏈中扮演的角色和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)的績效目標(biāo)。②設(shè)置和企業(yè)績效目標(biāo)相一致的發(fā)展目標(biāo)。每一個發(fā)展目標(biāo)對應(yīng)一個具體的行動計(jì)劃，他們共同構(gòu)成了企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)確定發(fā)展計(jì)劃時，要根據(jù)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，還要根據(jù)之前績效評估和反饋的發(fā)展需求。③確定企業(yè)的核心能力。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)自身的核心競爭力，確定企業(yè)所需要的核心能力，從而明確企業(yè)應(yīng)該采取的具體行為。

2.2綠色供應(yīng)鏈績效管理的組織實(shí)施

組織實(shí)施綠色供應(yīng)鏈績效管理時，要考察供應(yīng)鏈的運(yùn)作流程和運(yùn)營結(jié)果，要實(shí)時監(jiān)控供應(yīng)鏈的績效，使得供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)能夠完成規(guī)定的工作任務(wù)，完成供應(yīng)鏈在第一階段設(shè)定的目標(biāo)。在組織實(shí)施過程中，供應(yīng)鏈的績效管理者要定期檢測各項(xiàng)指標(biāo)的績效和計(jì)劃的完成情況，通過分析差異來尋求新的改進(jìn)方案。綠色供應(yīng)鏈績效管理的組織實(shí)施是由核心企業(yè)負(fù)責(zé)的，一般企業(yè)負(fù)責(zé)執(zhí)行。核心企業(yè)根據(jù)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)，對整個供應(yīng)鏈運(yùn)行的績效進(jìn)行管理，分e對供應(yīng)商，制造商，分銷商，以及顧客的績效進(jìn)行管理，考察它們之間的合作關(guān)系；并把績效管理的任務(wù)分配下去，讓供應(yīng)鏈的成員企業(yè)分別對自己的績效進(jìn)行管理，并了解企業(yè)績效對整個供應(yīng)鏈績效的影響程度；最后綜合核心企業(yè)和一般企業(yè)的績效管理結(jié)果，分析供應(yīng)鏈的績效，針對供應(yīng)鏈績效不好的企業(yè)，采取改進(jìn)方案。

2.3綠色供應(yīng)鏈績效評價(jià)

模糊綜合評價(jià)法，其根據(jù)學(xué)術(shù)定義，即是一種以模糊數(shù)學(xué)為基礎(chǔ)的綜合性評價(jià)方法。這種綜合評價(jià)方法其依據(jù)一定的數(shù)學(xué)理論，在某種程度上能夠?qū)⒃u價(jià)對象的定性評價(jià)結(jié)果較為準(zhǔn)確的轉(zhuǎn)化成定量評價(jià)結(jié)果；即運(yùn)用模糊數(shù)學(xué)的方法，將受到多種因素牽制的內(nèi)容對象做出一個整體性評價(jià)。

1.建立評價(jià)對象模型，確定評價(jià)對象各指標(biāo)級

首先，我們應(yīng)圈定具體的研究對象范圍，然后經(jīng)過研究分析確定評價(jià)對象的評價(jià)因素集合U與評語集合V。

（1）確定評價(jià)因素集合

確定評價(jià)因素集合，也就是我們所說的確定評價(jià)指標(biāo)，U={，，，，，…，}。而所謂評價(jià)指標(biāo)，就是指確定有關(guān)評價(jià)對象的關(guān)鍵組成部分。通過建立評價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)，可以獲取精確的評價(jià)值。

（2）確定評語集合

確定評語集合，即對評價(jià)對象做出評語，v=，，，，，…，}。我們采用評判集v={優(yōu)秀，良好，中等，一般}={100，85，70，50}對評價(jià)對象進(jìn)行評價(jià)。

2.確定各級指標(biāo)權(quán)重

確定各個評價(jià)因素的權(quán)重{}（i=1，2，…，n），實(shí)際上這是確定U中的各元素的權(quán)重。是專家對評價(jià)對象的一個模糊子集，U中各元素對的隸屬度為，叫做因素被分配的權(quán)重。在計(jì)算權(quán)重時我們要對其進(jìn)行歸一化（即簡化計(jì)算，縮小量值）處理。歸一化頻率范圍設(shè)定在[0，1]之間。

3.確定評價(jià)對象模糊綜合評判矩陣

確立評價(jià)對象的模糊綜合評判矩，這是一個由因素集U到評判集V的模糊映射。其中，元素表示從第i個因素入手對某一評價(jià)對象做出第j種評價(jià)的可能程度。

4.分層次做模糊綜合評價(jià)。

最后，根據(jù)已知評價(jià)矩陣和權(quán)重，我們進(jìn)行模糊變換。在計(jì)算過程中，應(yīng)先行計(jì)算評價(jià)對象最低分級的評價(jià)結(jié)果，再由對象每下一級的計(jì)算結(jié)果向相應(yīng)的上一級推算。我們所進(jìn)行計(jì)算的模糊綜合評價(jià)模型為

5.評價(jià)結(jié)果排序.得出結(jié)論分析

根據(jù)最終得出的評價(jià)結(jié)果，將評價(jià)對象按評價(jià)值大小排列，確定比較對象的績效水平，從而對其進(jìn)行分析建議。

第5篇：供應(yīng)鏈運(yùn)營戰(zhàn)略范文

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈 交通運(yùn)營 物資采購

在多元化的市場環(huán)境下，關(guān)于軌道交通運(yùn)營物資采購，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要環(huán)節(jié)。基于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式，采購已成為生產(chǎn)、營銷等活動的前提，企業(yè)經(jīng)營的后續(xù)工作，需要依托于有效的物資采購。對于采購成本控制的過程中，形成系統(tǒng)的多元化管理模式，是供應(yīng)鏈軌道下交通運(yùn)營物資采購戰(zhàn)略性管理的重要舉措。

一、供應(yīng)鏈下的物資采購

關(guān)于供應(yīng)鏈管理，是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要管理機(jī)制，其僅限于企業(yè)內(nèi)部管理，旨在實(shí)現(xiàn)采購資源的優(yōu)化管理，尤其是對于原材料的采購管理，直接關(guān)系著生產(chǎn)、營銷等活動的開展。在多元化的社會環(huán)境下，企業(yè)的外部環(huán)境中，關(guān)于供應(yīng)鏈中的供應(yīng)者和營銷者等，都是企業(yè)物資采購管理的重要元素。在供應(yīng)鏈中，建立起良性的合作關(guān)系，以形成戰(zhàn)略合作的狀態(tài)，強(qiáng)化供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的管理。同時，在開放的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，物資采購逐漸走上網(wǎng)絡(luò)化，基于企業(yè)的供應(yīng)鏈需求，形成內(nèi)外結(jié)合的網(wǎng)鏈?zhǔn)轿镔Y采購管理。

在供應(yīng)鏈管理理念逐漸成熟的背景下，關(guān)于企業(yè)采購管理的地位，也逐漸彰顯出來，尤其是基于企業(yè)采購理念與實(shí)踐的深化，物資采購管理活動，不再是單一的交易過程，而更多地是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要形式?；诠?yīng)鏈的戰(zhàn)略計(jì)劃，在模式上延伸了企業(yè)的管理機(jī)制，這對于發(fā)展多元化的企業(yè)物流模式，起到實(shí)質(zhì)性作用。同時，構(gòu)建完善的供應(yīng)鏈管理體系，是全面鋪展采購管理的基礎(chǔ)，關(guān)于采購管理體系、供應(yīng)商管理、伙伴關(guān)系管理等，都是優(yōu)化管理體制，實(shí)現(xiàn)良性管理機(jī)制的重要內(nèi)容。并且，信息流是發(fā)展現(xiàn)代化供應(yīng)鏈機(jī)制的基礎(chǔ)，構(gòu)建信息化的管理機(jī)制是適應(yīng)多元化市場經(jīng)濟(jì)的重要手段。

二、關(guān)于軌道交通運(yùn)營物資采購對象分析

在軌道運(yùn)營物流的背景下，關(guān)于車連運(yùn)行系統(tǒng)、客服系統(tǒng)，以及保障系統(tǒng)，是軌道運(yùn)營的三大系統(tǒng)，對于構(gòu)建完善的運(yùn)營物流管理，加速現(xiàn)代物流體系構(gòu)建，起到重要的作用。

（一）關(guān)于車連運(yùn)行系統(tǒng)

車輛運(yùn)行系統(tǒng)時軌道運(yùn)營物流的基礎(chǔ)，其主要關(guān)于車輛、線路、控制中心等，為軌道運(yùn)營提供強(qiáng)大的運(yùn)輸能力?，F(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，具有節(jié)奏快、產(chǎn)品流通多元化的特點(diǎn)，構(gòu)建強(qiáng)大的運(yùn)輸體系，是實(shí)現(xiàn)有效的軌道運(yùn)營物資采購的基礎(chǔ)。同時，在電子科技時代，車輛運(yùn)行系統(tǒng)逐漸由電子系統(tǒng)、信號系統(tǒng)等，現(xiàn)代信息系統(tǒng)而構(gòu)成，這對于發(fā)展現(xiàn)代化的軌道運(yùn)營物流，具有實(shí)質(zhì)性的意義。

（二）關(guān)于客服系統(tǒng)

企業(yè)的軌道運(yùn)營物流中，關(guān)于客服系統(tǒng)的構(gòu)建，是保障物流質(zhì)量的重要內(nèi)容。該系統(tǒng)主要由車站服務(wù)、消防、檢票、車站照明等，是運(yùn)營物流的重要內(nèi)容。同時，運(yùn)營物流的客服內(nèi)容繁而細(xì)，這就要求系統(tǒng)構(gòu)建的全面性，對于物流運(yùn)營中的各服務(wù)分支，以形成系統(tǒng)化的客服體系。

（三）關(guān)于采購保障體系

保障體系是運(yùn)營物資采購管理的重要內(nèi)容，也是對于物流管理質(zhì)量，直接構(gòu)成影響的重要因素。保障體系主要由設(shè)備性能維護(hù)、設(shè)備的檢修等構(gòu)成，是運(yùn)營物流正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。同時，保障體系的有效性直接決定著車輛運(yùn)行系統(tǒng)、客服系統(tǒng)的運(yùn)行，也就是說，保障系統(tǒng)是三大系統(tǒng)的基礎(chǔ)系統(tǒng)，具有重要的作用，保障著三大系統(tǒng)的有序運(yùn)行。

三、軌道交通運(yùn)營采購中存在的問題

（1）采購資金流相對較低，對供應(yīng)商無法形成良好的吸引。我國軌道交通運(yùn)營體系不夠完善，采購資金流相對較低，境內(nèi)外的車輛供應(yīng)商缺乏有效的競爭力，尤其是在價(jià)格和服務(wù)方面，談判的空間逐漸縮水。在運(yùn)營物流體系的不斷發(fā)展中，對于物流合同的維護(hù)，強(qiáng)化了各交通系統(tǒng)的供應(yīng)商管理，以至于國外的供應(yīng)商，在服務(wù)和資金流上缺乏吸引，進(jìn)而采購鏈的全面開展，需要基于較高的成本輸出。

（2）采購物流體系不完善，采購的流程和方式不合理。在軌道交通運(yùn)營物流的進(jìn)程中，主要由企業(yè)的采購部門，對采購的規(guī)劃、采購問題分析，進(jìn)行綜合管理。在運(yùn)營物流鏈中，采購的體系缺乏有序性，在物流招標(biāo)的過程中，關(guān)于暗箱操作、受賄的不公平行徑十分的普遍。同時，采購的方式和流程，缺乏相關(guān)部門的有效管理，以至于中小企業(yè)成為了主流運(yùn)營物流商，這樣造成了軌道交通采購物流發(fā)展的不均衡問題，不利于企業(yè)采購成本的控制。

（3）采購理念不成熟，注重采購環(huán)節(jié)，忽視采購服務(wù)。關(guān)于采購是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。企業(yè)在運(yùn)營采購管理中，軌道交通的三大體系相對復(fù)雜，以至于企業(yè)內(nèi)部的決策，在執(zhí)行方面，缺乏有效的力度，造成運(yùn)營采購的傳遞效率降低。同時，整個采購理念還不成熟，采購環(huán)節(jié)相對脫節(jié)，以至于運(yùn)營采購物流質(zhì)量讓人堪憂。并且，在專業(yè)物資的采購中，缺乏規(guī)模性，很大程度上還停留于傳統(tǒng)物資的運(yùn)營，這樣非常不利于軌道交通運(yùn)營物資采購體系的構(gòu)建。

四、幾點(diǎn)優(yōu)化舉措

（一）采購理念的更新

我國軌道交通運(yùn)營物流，起步比較晚，在一定程度上缺乏成熟的采購理念。因而，在優(yōu)化管理之中，要做好理念的更新工作，以強(qiáng)化三大體系的構(gòu)建工作。供應(yīng)鏈管理理念的更新是更新工作的重點(diǎn)，在管理機(jī)制和內(nèi)容上，進(jìn)行優(yōu)化處理，以突出系統(tǒng)的連貫性。并且，軌道交通運(yùn)營物資體系，在于采購成本的控制，于是關(guān)于全壽命周期成本控制，是針對產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)行等活動的成本，進(jìn)行系統(tǒng)的成本管理。

（二）構(gòu)建多元化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)

基于傳統(tǒng)的供應(yīng)模式，已無法滿足于戰(zhàn)略合作的需求。因而構(gòu)建多元化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，對供應(yīng)鏈中的資源進(jìn)行優(yōu)化配置。而且，軌道交通運(yùn)營企業(yè)，需要基于實(shí)際的情況，合理地選擇供應(yīng)商，以形成相對穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。同時，強(qiáng)化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略合作，減少構(gòu)建成本的輸出，而且成本管理的風(fēng)險(xiǎn)可以進(jìn)行肢解，以避免過大的成本風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)。

（三）健全供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫

在整個軌道交通物流供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商處于流動狀態(tài)，對其相關(guān)數(shù)據(jù)庫的健全，是完善供應(yīng)商管理的重要手段。在軌道運(yùn)營項(xiàng)目的建設(shè)期，有意識地對于供應(yīng)商的各領(lǐng)域數(shù)據(jù)謹(jǐn)慎收集和積累，便于供應(yīng)商的全面管理。同時，在軌道交通的運(yùn)營期間，強(qiáng)化數(shù)據(jù)的收集工作，以完善數(shù)據(jù)庫，做到管理工作的全面性。

第6篇：供應(yīng)鏈運(yùn)營戰(zhàn)略范文

中國是全球銷量最大的手機(jī)市場，一直維持兩位數(shù)的增長率。中國移動是中國唯一專注于移動通信運(yùn)營的運(yùn)營商，擁有全球第一的網(wǎng)絡(luò)和客戶規(guī)模，終端廠商市場集中度強(qiáng)，諾基亞、摩托、三星、索愛四大品牌占據(jù)70%，低端機(jī)型急速擴(kuò)張，千元以下占市場六成。在手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈中，包括芯片廠商、操作系統(tǒng)/ 平臺商、設(shè)計(jì)公司、終端廠商、渠道商、最終用戶等，各方融合趨勢加強(qiáng)，主導(dǎo)權(quán)爭奪激烈，并且融合已滲透到端到端的運(yùn)營領(lǐng)域，給中國移動帶來手機(jī)運(yùn)營價(jià)值鏈“商業(yè)模式”上的挑戰(zhàn)，是淪為通信網(wǎng)絡(luò)“通道”角色，還是實(shí)現(xiàn)從內(nèi)容-業(yè)務(wù)-服務(wù)提供-客戶需求掌控在內(nèi)的前后端一體化整合，是中國移動所必須面臨的現(xiàn)實(shí)問題。中國移動需要提升對終端產(chǎn)業(yè)鏈的掌控力度，實(shí)現(xiàn)在手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)中的高控制力。

2 中國移動手機(jī)物流供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析

中國移動在手機(jī)物流供應(yīng)鏈方面， 2002年前，市場處于自然增長階段，生產(chǎn)廠商、分銷渠道和零售渠道是主導(dǎo)者，沒有介入上游供應(yīng)鏈，主要是廠商供貨并提供運(yùn)輸，運(yùn)營商運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)，并負(fù)責(zé)自有銷售渠道用手機(jī)的庫存和配送。2003年后，產(chǎn)品需求多樣化，研發(fā)能力成為重點(diǎn)，中國移動此時介入上游供應(yīng)鏈，將技術(shù)、業(yè)務(wù)與終端配合，開展終端定制，使中國移動在內(nèi)容整合、編輯、分發(fā)方面發(fā)揮作用。目前，中國移動手機(jī)定制已經(jīng)開展5個年頭了，共有定制終端300余款，可以實(shí)現(xiàn)對定制手機(jī)業(yè)務(wù)性能指標(biāo)的控制和管理，在手機(jī)供應(yīng)鏈中發(fā)揮了部分設(shè)計(jì)公司的作用。但是，綜觀全供應(yīng)鏈從芯片廠商、操作系統(tǒng)/ 平臺商、設(shè)計(jì)公司、終端廠商、渠道商到最終用戶，中國移動在芯片、操作系統(tǒng)、平臺商核心技術(shù)方面依然沒有掌控，但是從物流供應(yīng)鏈管理方面，實(shí)現(xiàn)了第三方物流。

中國移動省市地公司根據(jù)手機(jī)市場銷售情況制定手機(jī)采購需求計(jì)劃，并通過MIS系統(tǒng)傳送到集團(tuán)公司總部，總部與供應(yīng)商按照一級采購目錄在移動終端庫開展定制手機(jī)集中采購。各廠商需要按照中國移動定制手機(jī)規(guī)范開展設(shè)計(jì)、研發(fā)，并經(jīng)過中國移動責(zé)任單位測試通過后，被中國移動納入移動終端庫中。手機(jī)廠商與中國移動簽定手機(jī)一級采購合同后，通過中國移動第三方物流公司，將手機(jī)送達(dá)需求省市地公司。省市地移動公司接到手機(jī)后，在自有銷售渠道捆綁銷售，并由廠商根據(jù)合同負(fù)責(zé)手機(jī)維修，中國移動提供10086手機(jī)維修相關(guān)客戶投訴和服務(wù)。

3 中國移動手機(jī)物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)問題

3.1 定制終端的價(jià)格不合理

由于采購到貨周期一般在20天左右，周期較長，而營銷銷售多為手機(jī)與終端捆綁銷售，銷售案的制定市場時效性高，定制手機(jī)往往提前采購，而手機(jī)又存在市場價(jià)格衰減變化的普遍規(guī)律，以及銷售案的持續(xù)時間往往有半年以上的長期性，所以手機(jī)價(jià)格不合理現(xiàn)象也就應(yīng)運(yùn)而生了。

3.2 終端供應(yīng)不足

捆綁銷售的手機(jī)營銷案一經(jīng)推出，自有其針對的客戶群體，如果超出預(yù)期，需求預(yù)測不準(zhǔn)、庫存不足與采購周期長的問題自然突顯出來。

3.3 定制終端的供貨不及時

由于市場存量終端中大多為低端產(chǎn)品，款型也單一，廠商生產(chǎn)能力一定，當(dāng)全國各省市推出類似營銷案時，如奧運(yùn)88套餐，就會出現(xiàn)廠商一定的手機(jī)在中國移動各省市地公司的不平衡供貨，斷貨現(xiàn)象自然出現(xiàn)。

另外，由于全國共用中移鼎訊第三方物流公司，也存在物流資源不均衡分配問題。

3.4 定制終端的售后服務(wù)問題

中國移動定制手機(jī)客戶服務(wù)依靠廠商售后服務(wù)，并沒有掌控售后服務(wù)，維修難、時間長等問題常常引起客戶投訴。

3.5 省公司、市公司與廠商信息反饋的問題

由于手機(jī)需求信息、銷售信息、采購信息、到貨信息等是分裂的，并沒有有機(jī)結(jié)合，所以，會出現(xiàn)信息傳遞慢、失真等問題。

3.6 手機(jī)品種少

由于定制終端存在以上市場銷售問題，以及定制終端入庫嚴(yán)格，促使手機(jī)廠商市場積極性受到了牽制。

4 中國移動手機(jī)物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)解決方案

4.1建立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略

供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略就是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度考慮供應(yīng)鏈管理的事關(guān)全局的核心問題。

4.1.1 企業(yè)經(jīng)營思想

創(chuàng)立供應(yīng)鏈優(yōu)勢，改變傳統(tǒng)采購模式，不僅是一種職能，而且是一種戰(zhàn)略思想。

在手機(jī)物流采購環(huán)節(jié)，針對終端價(jià)格不合理、供貨不及時和供應(yīng)不足等問題引入集中采購戰(zhàn)略，建立集團(tuán)公司、省公司二級采購機(jī)制，通過采購量的集中來提高議價(jià)能力，降低單位采購成本。

在運(yùn)輸和倉儲環(huán)節(jié)，針對供貨不及時與廠商溝通問題，充分發(fā)揮第三方物流公司的作用，縮短訂貨至發(fā)貨的循環(huán)周期，削減不必要的安全存貨，建立供應(yīng)商管理庫存 (VMI)，以最快的速度響應(yīng)市場需求。

4.1.2 組織戰(zhàn)略

供應(yīng)鏈管理是一種合作企業(yè)間協(xié)調(diào)問題，組織結(jié)構(gòu)上要進(jìn)行設(shè)計(jì)，使之適應(yīng)供應(yīng)鏈管理運(yùn)行要求。

在客戶、企業(yè)和供應(yīng)商之間，建立由采購管理中心三級管理組織結(jié)構(gòu)。一級集團(tuán)采購管理中心主要負(fù)責(zé)與主要手機(jī)供應(yīng)商的采購和合作，二級采購中心負(fù)責(zé)收集三級采購中心掌握的客戶需求，匯總到一級采購中心。在三級組織結(jié)構(gòu)間建立物流信息系統(tǒng)，使任何層次信息暢通，降低需求放大效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈效率。

4.1.3 共享信息戰(zhàn)略

供應(yīng)鏈優(yōu)勢在于使企業(yè)能夠共享信息。通過信息共享，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)及時做出或調(diào)整生產(chǎn)策略，以便占據(jù)市場主動。

為了達(dá)到企業(yè)內(nèi)部與供應(yīng)鏈外部信息集成，企業(yè)必須采用適當(dāng)?shù)男畔⒓夹g(shù)為企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)提供與外部節(jié)點(diǎn)企業(yè)的很好接口，達(dá)到信息共享和信息交互，達(dá)到相互操作的一致性。這些都需要采用INTERNET或EDI（電子數(shù)據(jù)交換）信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達(dá)到共享采購訂單的電子接受和發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點(diǎn)等重要信息。

4.1.4 績效度量問題

只有知道某一戰(zhàn)略的實(shí)施效果，才能使管理者最后做出有效決策。

充分發(fā)揮物流信息系統(tǒng)作用，使手機(jī)物流供應(yīng)鏈效率指標(biāo)實(shí)時顯現(xiàn)給公司主管領(lǐng)導(dǎo)，以不斷優(yōu)化手機(jī)市場服務(wù)指標(biāo)。

4.1.5 供應(yīng)鏈關(guān)系戰(zhàn)略

保持與供應(yīng)商的關(guān)系，是高度戰(zhàn)略化的工作。

建立供應(yīng)商信譽(yù)度分級管理機(jī)制，特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理，增進(jìn)與主要供應(yīng)商的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互間保持一定的一致性，實(shí)現(xiàn)信息共享，確立聯(lián)合決策的供應(yīng)鏈契約等。共同計(jì)劃預(yù)測與庫存補(bǔ)充（CPFR：COLLABORATIVE PLANNING FORECASTING AND REPLENISHMENT）和VMI的應(yīng)用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善建立良好合作伙伴關(guān)系的典型例子。

4.2職能集成

集中處理企業(yè)內(nèi)部物流，企業(yè)圍繞核心職能實(shí)施一體化管理，對組織實(shí)行業(yè)務(wù)流程再構(gòu)（BPR），實(shí)現(xiàn)職能部門的優(yōu)化集成，可建立交叉職能小組，參與計(jì)劃和執(zhí)行項(xiàng)目，以提高職能部門合作。

變企業(yè)物流分散管理為集中管理 ，成立結(jié)構(gòu)化組織，并形成職責(zé)分明的供應(yīng)鏈功能小組，以提高供應(yīng)鏈效率。

4.3供應(yīng)鏈集成

4.3.1 實(shí)現(xiàn)企業(yè)直接控制領(lǐng)域的集成

通過供應(yīng)鏈計(jì)劃（SCP）和ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集成化的計(jì)劃和控制，主要考慮在優(yōu)化資源能力的基礎(chǔ)上，以最低的成本和最快的速度提品，快速滿足客戶需求，提高企業(yè)反應(yīng)能力。運(yùn)用JIT（JUST IN TIME）可以使企業(yè)縮短市場反應(yīng)時間、降低庫存水平和減少浪費(fèi)。

4.3.2 提高需求預(yù)測水平，降低長尾效應(yīng)

由于銷售、計(jì)劃、采購等控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過程相互獨(dú)立，客戶需求得不到確切的理解，導(dǎo)致計(jì)劃不準(zhǔn)確和業(yè)務(wù)的失誤，需求級級放大，引起供應(yīng)鏈長尾效應(yīng)，所以要采用有效的預(yù)測技術(shù)和工具對客戶的需求做出較為準(zhǔn)確的預(yù)測、計(jì)劃和控制，引入MRP或ERP系統(tǒng)。

4.3.3 縮短備貨周期，向VMI供應(yīng)商管理庫存邁進(jìn)

在國際物流供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龃蟓h(huán)境下，時間和速度已被看作提高整體競爭優(yōu)勢的主要來源，供應(yīng)鏈中各個企業(yè)通過各種手段實(shí)現(xiàn)他們之間物流、信息流的緊密連接，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與運(yùn)營商間緊密合作（VMI：VENDOR MANAGEMENT INVENTORY），以達(dá)到對最終客戶要求的快速反應(yīng)、減少存貨成本、提高手機(jī)周轉(zhuǎn)效率。

5 結(jié)束語

中國移動正在全面貫徹落實(shí)卓越工程和新跨越戰(zhàn)略，打造“一個中國移動”統(tǒng)一形象，充分發(fā)揮采購規(guī)模效應(yīng)，創(chuàng)造企業(yè)成本優(yōu)勢，促進(jìn)兩級集中采購體制的建立，促進(jìn)一流供應(yīng)鏈體系構(gòu)建，保障公司運(yùn)營供給的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。

第7篇：供應(yīng)鏈運(yùn)營戰(zhàn)略范文

改善供應(yīng)鏈獲得競爭優(yōu)勢

1988年，IBM的市場收入從170億美元掉到80億美元，差不多要垮掉了！但到今天，IBM也沒有垮掉！其秘訣就是對供應(yīng)鏈進(jìn)行更新變革。

當(dāng)時，IBM自己開發(fā)了150個ERP系統(tǒng)，自己來更新，從端對端到跨部門、跨工廠運(yùn)作。結(jié)果使整體成本下降至45%，客戶的滿意度則從96%上升到99%，IBM實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型。

嘗到好處的IBM沒有停止，繼續(xù)通過優(yōu)化供應(yīng)鏈的變革使企業(yè)向前發(fā)展。過去3年以來，IBM 通過降低成本，顯著提高了生產(chǎn)率。但同樣重要的是，它改進(jìn)了供應(yīng)鏈的效率，從而獲得了競爭優(yōu)勢。IBM 的毛利潤率穩(wěn)步上升，重要市場占有的份額持續(xù)增長。銷售團(tuán)隊(duì)更富成效。IBM 對客戶有更快的響應(yīng)，并更靈活地應(yīng)對變化。IBM 正在從投資中獲得并與股東們分享現(xiàn)金流。去年，IBM 的投資回報(bào)增加到29%。

特別是2002 年以來，IBM 實(shí)現(xiàn)了：

以數(shù)十億美元的速率實(shí)現(xiàn)成本的穩(wěn)定下降，2004 年，節(jié)約的三分之二成本來自服務(wù)領(lǐng)域；

庫存降低到20 年來的最低水平；

一個季度內(nèi)，對硬件需求轉(zhuǎn)移的響應(yīng)速度提高了50%，訂單轉(zhuǎn)型加快26%；

改進(jìn)的過程和更佳的資產(chǎn)管理產(chǎn)生了近10 億美元現(xiàn)金；

銷售人員在行政事務(wù)上所花費(fèi)的時間降低了25%，因而與客戶交流的時間增加了38%；

增強(qiáng)了運(yùn)營的靈活性和執(zhí)行能力，使 IBM對業(yè)務(wù)或市場中的變化作出更快速的反應(yīng)。例如，IBM在不損失客戶的情況下，成功地完成了與Lenovo的交易，迄今為止，它是IBM歷史上最復(fù)雜的交易。與日立剝離硬盤產(chǎn)品的交易相比，這次IBM只花了一半時間（日立交易花了254天，而Lenovo 只用了143 天）。

供應(yīng)鏈地位提升到CEO戰(zhàn)略日程

IBM的成功轉(zhuǎn)型，使供應(yīng)鏈開始受到重視，其地位正在提升到戰(zhàn)略日程上（CEO級）。現(xiàn)在，全球頂級企業(yè)都在把供應(yīng)鏈及其影響業(yè)務(wù)性能的能力提升至最高層次，由高級執(zhí)行官們負(fù)責(zé)這一過程。

現(xiàn)在，供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型服務(wù)是一個 235 億美元的大市場。這還只是去年Sam Palmisano 概述的業(yè)務(wù)性能轉(zhuǎn)型服務(wù)(Business Performance Transformation Ser-vices)市場機(jī)會中的一部分。這個市場機(jī)會超出傳統(tǒng)的IT 市場，它發(fā)展更快。

那些把供應(yīng)鏈看作實(shí)際業(yè)務(wù)附屬品（需要管理的一種成本）的企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)他們陷入不利境地。各家公司希望能從頭認(rèn)識供應(yīng)鏈在業(yè)務(wù)中的角色，從一個削減成本的簡單機(jī)器，轉(zhuǎn)變成為創(chuàng)新與成長的動力來源，從而迎來一個隨需應(yīng)變業(yè)務(wù)的時代。

與此同時，圍繞轉(zhuǎn)型問題形成了一個嶄新的市場，在某些情況下，這個新市場運(yùn)營著全球的供應(yīng)鏈，使全世界的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向更隨需應(yīng)變的經(jīng)營模式。

特別是在亞太地區(qū)，這種轉(zhuǎn)變更讓人注目。亞太地區(qū)的企業(yè)在各異的市場上經(jīng)營，開發(fā)著日益復(fù)雜的產(chǎn)品組合與服務(wù)組合，努力保持自己的成長。他們越來越從促進(jìn)成長的角度關(guān)注自己的供應(yīng)鏈問題。但研究顯示，大多數(shù)亞太地區(qū)的CEO 認(rèn)為自己的公司還不夠敏捷，不能快速識別與追逐新的市場機(jī)會。

為解決這一矛盾，這些CEO 們正在尋找各種方法來提高現(xiàn)有的供應(yīng)鏈運(yùn)作性能，他們每年在供應(yīng)鏈上投入3萬億美元資金，而且還以每年10% 的速度增長。

舉例來說，在日本、澳大利亞和新加坡這樣的成熟市場上，各個企業(yè)正嘗試在供應(yīng)鏈中注入新的創(chuàng)新，以增強(qiáng)全球化競爭與運(yùn)營、本地成長和向新市場擴(kuò)張的能力；另一方面，印度與中國的企業(yè)則正在試圖為某些產(chǎn)品量身定制供應(yīng)鏈、渠道和零售客戶，以盡力增強(qiáng)響應(yīng)速度。

第8篇：供應(yīng)鏈運(yùn)營戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：旅游供應(yīng)鏈；整合；創(chuàng)新

中圖分類號：F592.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2015）04-0258-03

隨著我國旅游產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷壯大，旅游產(chǎn)業(yè)融合進(jìn)一步加劇，產(chǎn)業(yè)鏈不斷向縱深方面發(fā)展，我國旅游行業(yè)面臨總體運(yùn)營成本高、旅游服務(wù)質(zhì)量低以及旅游企業(yè)核心競爭力不足等諸多問題，亟待從供應(yīng)鏈的角度進(jìn)行解決。[1]

一、傳統(tǒng)旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展問題解析

（一）旅游行業(yè)低價(jià)惡性競爭突出

經(jīng)過改革開放以來三十年的發(fā)展，我國整個旅游行業(yè)已經(jīng)走向成熟，尤其在當(dāng)前國內(nèi)旅游市場呈現(xiàn)良好發(fā)展勢頭的大環(huán)境下，我國的旅游企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，作為旅游運(yùn)營樞紐的旅行社在面對新的市場形勢下競爭不斷加劇。隨之帶來的最大問題是旅行社低價(jià)競爭激烈，由于旅游產(chǎn)品在一定程度上具有同質(zhì)性，在國內(nèi)旅游行業(yè)提供的服務(wù)水平差異不大的形勢下，價(jià)格成為了決定旅游需求者選擇產(chǎn)品的最重要因素，這造成了各旅行社為了吸引顧客不得不降低價(jià)格，甚至很多組團(tuán)社以低于出行成本價(jià)的價(jià)格吸引旅游消費(fèi)者，然后變相的通過增加購物和收取人頭費(fèi)等方式維持運(yùn)營，這種運(yùn)作模式導(dǎo)致游客在旅游消費(fèi)中經(jīng)常被多次“倒賣”給多家旅行社，最終造成旅游服務(wù)質(zhì)量下降，旅游投訴增多。整個旅游大環(huán)境在低價(jià)運(yùn)營下難以健康成長。

（二）旅游企業(yè)間缺乏有效的合作機(jī)制

我國旅游行業(yè)長期以來存在著旅游企業(yè)規(guī)模小、景點(diǎn)分散、運(yùn)營環(huán)境差和市場混亂等問題，在旅游行業(yè)發(fā)展初期，游客的基本需求是滿足于傳統(tǒng)觀光旅游需要，隨著旅游者心理預(yù)期的不斷提高和個性化體驗(yàn)旅游的發(fā)展，旅游者更希望旅游企業(yè)能夠提供一個全面周到的一體化服務(wù)，但我國旅游行業(yè)長期以來存在的問題是各旅游企業(yè)間缺乏最基本的信任合作，旅游企業(yè)間緊緊停留在“買賣”關(guān)系層面。[2]以旅行社為例，通常地接社和組團(tuán)社之間沒有任何信任關(guān)系可言，通常是組團(tuán)社先打錢至地接社賬戶，地接社才負(fù)責(zé)接待組團(tuán)社發(fā)出團(tuán)隊(duì)，近年來時常出現(xiàn)因組團(tuán)社不及時支付費(fèi)用而將游客丟在半路的惡性旅游企業(yè)間糾紛事件。同樣，旅行社和餐飲企業(yè)、住宿企業(yè)、景區(qū)等也存在此類問題。這充分說明我國旅游行業(yè)間的合作機(jī)制缺失嚴(yán)重，旅游企業(yè)沒有樹立大局合作意識和大局發(fā)展觀念是造成當(dāng)前旅游行業(yè)間合作意識不強(qiáng)的主要原因。

（三）旅游信息化程度低

當(dāng)前，我國旅游信息化水平較低，旅游企業(yè)普遍采用傳統(tǒng)的商業(yè)運(yùn)作模式，信息服務(wù)能力不能完全滿足消費(fèi)者和市場需求，認(rèn)識誤區(qū)是主要的一個方面，企業(yè)的主要經(jīng)營管理者不注重信息化技術(shù)在旅游企業(yè)中的應(yīng)用的重要性，沒有意識到信息是旅游系統(tǒng)的靈魂。尤其不注重對旅游管理信息系統(tǒng)的開發(fā)，政府和主導(dǎo)部門不懂得從系統(tǒng)層面整合旅游信息化。從全國來看，旅游產(chǎn)業(yè)目前仍處于被行政劃分的多元割據(jù)和整體行業(yè)的多元分散經(jīng)營的格局困擾，同行業(yè)和鄰近行業(yè)間還存在“信息封閉”意識，如就旅游行業(yè)的信息化而言，目前僅局限于具體行業(yè)，如酒店信息化管理、景區(qū)行業(yè)信息化管理等，而旅游行業(yè)沒有真正建立起跨行業(yè)的綜合化旅游信息系統(tǒng)，信息不暢極大限制了旅游信息的全面共享。總之，就目前我國而言，旅游業(yè)信息化發(fā)展滯后于旅游業(yè)的整體發(fā)展需要，旅游信息資源零散且共享性差，旅游信息技術(shù)人才短缺和信息資源開發(fā)程度低和服務(wù)質(zhì)量不足是當(dāng)前存在的主要問題。

二、供應(yīng)鏈理念對旅游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展革新

一方面，旅游產(chǎn)業(yè)的綜合性及社會聯(lián)系的廣泛性特征決定了旅游產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中具有廣泛的帶動功能；另一方面，旅游產(chǎn)業(yè)作為一種綜合性產(chǎn)品決定了旅游企業(yè)中的任何單一企業(yè)都不可能提供完整的產(chǎn)品，綜合性的旅游產(chǎn)品屬性決定了需要相關(guān)企業(yè)和其他行業(yè)企業(yè)的參與方可滿足旅游者需求。從旅游業(yè)發(fā)展的整個推進(jìn)情況來看，實(shí)際上也是旅游供應(yīng)鏈不斷優(yōu)化創(chuàng)新的過程。經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，我國旅游業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明：強(qiáng)化跨部門、跨地區(qū)協(xié)調(diào)管理的力度是增強(qiáng)旅游產(chǎn)業(yè)規(guī)模和提升綜合實(shí)力的保證，而當(dāng)前旅游行業(yè)普遍存在內(nèi)部競爭惡化、企業(yè)間摩擦不斷、政策管理沖突等問題，需要一種全新的經(jīng)營管理模式來協(xié)調(diào)旅游企業(yè)間的關(guān)系。同時，新時期旅游消費(fèi)者的消費(fèi)方式和期望值發(fā)生了巨大改變，以旅游方式為例，今天大部分的旅游者不再滿足于傳統(tǒng)的觀光旅游，而體驗(yàn)旅游等一種全新的方式正在越來越受到歡迎。游客對體驗(yàn)旅游的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不再局限于美麗的風(fēng)景和高檔的接待服務(wù)，而是從下訂單到完成整個旅游活動全過程的各種服務(wù)的集合體驗(yàn)。在這種形勢下，任何單一企業(yè)都不可能為旅游者提供整個一體化的服務(wù)，為了滿足不同個性化旅游者的服務(wù)需求，更多的旅游企業(yè)的合作參與是解決問題的根本，因此，旅游供應(yīng)鏈管理運(yùn)營而生。

旅游供應(yīng)鏈管理是供應(yīng)鏈管理在旅游領(lǐng)域的全新應(yīng)用，由于旅游產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性和特殊性，旅游供應(yīng)鏈管理可以進(jìn)一步提升旅游服務(wù)體系，增強(qiáng)旅游產(chǎn)品的核心競爭力，加快形成旅游行業(yè)的垂直分工體系，優(yōu)化資源配置。針對我國旅游行業(yè)存在的企業(yè)間合作關(guān)系缺失、旅游企業(yè)服務(wù)水平難以提高和缺乏核心競爭力的諸多問題，旅游供應(yīng)鏈理念的引入可以使得整個旅游行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ桨l(fā)生巨大變革，增強(qiáng)以面向游客的旅游產(chǎn)品為核心的群體旅游企業(yè)共同參與和協(xié)作的運(yùn)作模式。[3]同時，也應(yīng)該看到新的時期，企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的過程業(yè)績，優(yōu)異的過程業(yè)績需要優(yōu)異的過程管理作保障，供應(yīng)鏈管理是基于過程管理和面向顧客需求展開的，旅游電子商務(wù)的發(fā)展進(jìn)一步延伸了傳統(tǒng)的旅游產(chǎn)業(yè)鏈，同時，旅游企業(yè)間的合作突破了地理界限，全球旅游供應(yīng)鏈正在形成，供應(yīng)鏈的不斷演進(jìn)正在走向動態(tài)供應(yīng)鏈和虛擬供應(yīng)鏈的方向。因此，旅游供應(yīng)鏈的不斷革新將對旅游產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生著巨大的影響，尤其在旅游產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步融合發(fā)展的背景下，供應(yīng)鏈將極大拓展產(chǎn)業(yè)規(guī)模和價(jià)值空間。

三、旅游產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈整合策略

（一）實(shí)施集成化管理

旅游供應(yīng)鏈要適應(yīng)新時期對市場發(fā)展的需求，就必然要和其他相關(guān)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)與營銷，包括各種旅游服務(wù)供應(yīng)商在內(nèi)建立更加緊密的聯(lián)系與合作，實(shí)現(xiàn)旅游產(chǎn)品從研發(fā)到售后保障的一體化服務(wù)管理，旅游企業(yè)之間通過信息共享、協(xié)同計(jì)劃和處理業(yè)務(wù)流程，建立一種全新的商業(yè)運(yùn)作模式。要實(shí)現(xiàn)這一切，建立跨企業(yè)的集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)是非常必要的，實(shí)施集成供應(yīng)鏈管理的根本在于，將企業(yè)內(nèi)外部的各個節(jié)點(diǎn)和企業(yè)看作一個整體的功能過程，企業(yè)的集成水平在從內(nèi)部集成轉(zhuǎn)向外部集成的過程中，外部旅游企業(yè)在加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程重組、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計(jì)進(jìn)一步促使了旅游企業(yè)供應(yīng)鏈的整體運(yùn)營水平得以提升，集成化旅游供應(yīng)鏈的實(shí)施需要一個動態(tài)的網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)體系，企業(yè)通過管理系統(tǒng)平臺和互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)集成的支撐下，為了適應(yīng)新時期旅游市場變化、柔性、速度、知識革新的考驗(yàn)，這種動態(tài)的供應(yīng)鏈集成聯(lián)盟能迅速滿足客戶的需求，一旦客戶需求消失，它也隨時解體，當(dāng)新的需求出現(xiàn)時，又重構(gòu)新的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織。[4]具體應(yīng)用層面，集成化供應(yīng)鏈管理由顧客需求―集成計(jì)劃―流程重組―面向?qū)ο筮^程控制構(gòu)成第一個作業(yè)回路；再由顧客化策略―信息分享―調(diào)整性適應(yīng)―創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)組成第二個策略回路。并且在作業(yè)回路中的每一個作業(yè)形成各自相應(yīng)的評價(jià)與提高，旅游供應(yīng)鏈集成必須按照這三個回路進(jìn)行展開，形成相互協(xié)調(diào)的一個整體。

（二）加快旅游信息化建設(shè)

信息化已成為影響人類生活和經(jīng)濟(jì)活動的重要力量。所謂旅游信息化，即通過信息化改變傳統(tǒng)的旅游服務(wù)方式和消費(fèi)機(jī)制，通過對信息技術(shù)的應(yīng)用來促進(jìn)旅游經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作，改變旅游經(jīng)濟(jì)的增長方式。旅游信息化，是數(shù)字旅游的初級階段，旅游信息化的內(nèi)容包括信息化管理、網(wǎng)站建設(shè)、呼叫系統(tǒng)、物聯(lián)網(wǎng)傳感技術(shù)等，通過旅游信息化建設(shè)可以促進(jìn)旅游預(yù)訂和旅游消費(fèi)的運(yùn)作和旅游行業(yè)的有效管控，尤其在旅游產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步融合發(fā)展的新形勢下，旅游企業(yè)間的運(yùn)營成本增加，企業(yè)間的合作需要通過信息化來保障。智慧旅游無疑是旅游信息化建設(shè)的一種重要形式，通過智慧旅游的發(fā)展可以使得旅游資源和信息資源得到全面整合、深度開發(fā)并服務(wù)于旅游者、旅游企業(yè)和旅游參與者，從旅游供應(yīng)鏈的角度來說，信息化可以和旅行社、酒店、餐飲店、景區(qū)和旅游者全面對接起來，可以與地方政府和公共基礎(chǔ)設(shè)施提供商進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，改變了傳統(tǒng)的旅游運(yùn)營模式和經(jīng)營方式。目前來看，旅游信息化在我國景區(qū)有了一定的應(yīng)用，“數(shù)字景區(qū)”極大推動了景區(qū)數(shù)字化建設(shè)的發(fā)展，提高了景區(qū)的管理效率。

（三）建立企業(yè)間戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

旅游產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸和產(chǎn)業(yè)融合的加劇使得跨行業(yè)聯(lián)盟體系正在變得復(fù)雜，在傳統(tǒng)旅游運(yùn)營中的基于成本或者價(jià)格最低化的買賣關(guān)系運(yùn)作已經(jīng)不再適應(yīng)新時期旅游行業(yè)發(fā)展的需求，為了提高優(yōu)質(zhì)的旅游服務(wù)和增強(qiáng)整條供應(yīng)鏈的競爭力，旅游企業(yè)間需要建立和深化全面的合作方式，將每一個企業(yè)融入到整條供應(yīng)鏈中，提高系統(tǒng)運(yùn)行水平。旅行社等企業(yè)可以借助行政管理部門、行業(yè)協(xié)會等職能優(yōu)勢或行業(yè)優(yōu)勢政策，通過確立整條旅游供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，將整條供應(yīng)鏈上的企業(yè)納入到企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系聯(lián)盟陣營中，讓每一個大小不一的企業(yè)能夠分享整條供應(yīng)鏈帶來的利潤好處，同時每一個企業(yè)成員能夠自覺的改進(jìn)基于產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量和成本最小化。企業(yè)的這種自律行為最終使得供應(yīng)鏈的競爭力不斷提高。旅游企業(yè)間供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系建立的基礎(chǔ)是互惠互利、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和信息共享。客戶滿意和供應(yīng)鏈績效最佳是其共同目標(biāo)，基于這樣的合作和組織形式，無論供應(yīng)鏈上企業(yè)成員處于怎樣的進(jìn)入退出狀態(tài)，都能保障整條供應(yīng)鏈穩(wěn)定的運(yùn)作。

總之，從我國旅游供應(yīng)鏈面臨的傳統(tǒng)問題來看，旅游業(yè)的發(fā)展已經(jīng)需要上升至供應(yīng)鏈角度加以整合，基于新時期產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新特點(diǎn)，旅游供應(yīng)鏈的創(chuàng)新發(fā)展需要從集成化供應(yīng)鏈、虛擬化供應(yīng)鏈和低碳化供應(yīng)鏈等方面進(jìn)行努力，尤其當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)旅行商和在線旅游發(fā)展對供應(yīng)鏈帶來的變革挑戰(zhàn)，旅游供應(yīng)鏈應(yīng)該更加重視旅游電子商務(wù)和信息化技術(shù)的重要應(yīng)用，發(fā)揮其對旅游供應(yīng)鏈整合的重要作用。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 趙 軍.旅游供應(yīng)鏈中旅行社核心地位的構(gòu)建[J].中國管理科學(xué)，2011（12）：343-346.

第9篇：供應(yīng)鏈運(yùn)營戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈;管理模式;物流企業(yè)

一、前言

大數(shù)據(jù)時代的快速發(fā)展，使物流行業(yè)生態(tài)環(huán)境發(fā)生了相應(yīng)的改變。傳統(tǒng)的物流運(yùn)作模式已經(jīng)不能夠滿足客戶的要求。供應(yīng)鏈管理與客戶需求相契合，借助廣闊的信息平臺，對行業(yè)資源進(jìn)行有效整合。企業(yè)要與原來供應(yīng)商、產(chǎn)品分銷商和第三方物流企業(yè)等構(gòu)建良性的多邊互動關(guān)系，借助供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營過程中的低成本和高效率，從而提升自身參與市場競爭能力，獲取更加廣闊的市場競爭空間。

二、物流管理和供應(yīng)鏈管理的概念

(一)物流管理概念

物流管理概念相對比較簡單，是指社會生產(chǎn)過程中，結(jié)合物流的發(fā)展規(guī)律，對具體的物流活動進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督等，確保整個物流環(huán)節(jié)內(nèi)的各個參與者能夠?qū)崿F(xiàn)良好的配合和協(xié)調(diào)，最大程度降低物流成本，提升物流效益。供應(yīng)鏈管理模式是對物流管理的細(xì)化和升級，在當(dāng)代企業(yè)發(fā)展運(yùn)作過程中，更具適用性，有助于將商品的流通效益發(fā)揮到最優(yōu)。

(二)供應(yīng)鏈管理概念及特點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的整個生產(chǎn)運(yùn)作流程進(jìn)行升級和優(yōu)化，對供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商的業(yè)務(wù)等進(jìn)行整合，為商品提供良性的銷售環(huán)境。建立供應(yīng)鏈模式的主要目的是借助體系的革新和服務(wù)的升級為客戶提供優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈服務(wù)。通過對商流、物流、信息流和資金流等進(jìn)行整合，將其融合為“一站式物流供應(yīng)鏈服務(wù)平臺”，使企業(yè)以最低的物流供應(yīng)鏈成本獲取最佳收益，并提高客戶服務(wù)過程中的便利度，實(shí)現(xiàn)整體效益的最大化。供應(yīng)鏈管理以電子商務(wù)為平臺，通過現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用，以某企業(yè)為核心，對供應(yīng)鏈中的各項(xiàng)資源進(jìn)行充分應(yīng)用和整合，在節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間構(gòu)建良性的戰(zhàn)略合作關(guān)系，并借助供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)合作者之間的功能集成，使每個企業(yè)都能夠充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，在價(jià)值增值鏈上實(shí)現(xiàn)利益共贏。供應(yīng)鏈管理以整體網(wǎng)絡(luò)管理為架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部的整合。供應(yīng)鏈管理有如下特點(diǎn)：供應(yīng)鏈管理屬于集成化管理，它實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營管理過程中的流程化、縱橫化和一體化，有效避免了企業(yè)運(yùn)營過程中不必要的資金浪費(fèi)和資源浪費(fèi);供應(yīng)鏈管理是一種基于全過程的戰(zhàn)略式管理，比較復(fù)雜。它涉及到商品初期到產(chǎn)品中期的各個環(huán)節(jié);供應(yīng)鏈管理過程中不再囿于傳統(tǒng)的管理理念，它應(yīng)用的是全新的庫存管理觀念，將商品供應(yīng)過程中的損失降到最低，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的最大化;供應(yīng)鏈管理的主體是客戶，能夠最大程度提高客戶的滿意度。

三、供應(yīng)鏈管理模式在物流企業(yè)的應(yīng)用

(一)物流企業(yè)供應(yīng)鏈管理的必要性

物流系統(tǒng)是當(dāng)前社會化系統(tǒng)中的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，它受環(huán)境因素、配送因素、物流成本、庫存控制和不同消費(fèi)區(qū)域客戶訴求的影響。在物流企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理，有利于實(shí)現(xiàn)良好的管理效果。物流管理的實(shí)質(zhì)是對資源進(jìn)行合理配置，使企業(yè)資源得到充分應(yīng)用，既能夠確保對物品進(jìn)行及時供應(yīng)，又能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)效益的最大化。在當(dāng)前市場背景下，運(yùn)用供應(yīng)鏈管理，能夠借助各利益主體的合作和協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)化配置，進(jìn)而對其進(jìn)行充分應(yīng)用。企業(yè)要對物流信息系統(tǒng)進(jìn)行完善，并與相關(guān)合作企業(yè)建構(gòu)良性的雙邊互動關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，達(dá)到良好的物流管理效果。

(二)供應(yīng)鏈模式下的物流管理功能

1、庫存管理庫存管理是物流管理過程中的重要內(nèi)容和環(huán)節(jié)。它能夠有效縮短訂貨、運(yùn)輸和支付等貨物流轉(zhuǎn)周期，加快商品的周轉(zhuǎn)速度，有效避免貨物供應(yīng)不足，為供應(yīng)鏈提供了一個良性的運(yùn)作環(huán)境。2、訂購管理訂購即向供應(yīng)商發(fā)出訂單和供應(yīng)商得到訂單的這一個過程。訂購管理過程中包括三個方面的內(nèi)容：合同管理、單據(jù)管理、供應(yīng)商管理。供應(yīng)鏈管理將這一系列管理工作架構(gòu)在同一的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，企業(yè)以配銷單據(jù)為依據(jù)，針對整個補(bǔ)充網(wǎng)絡(luò)，制定完善的計(jì)劃，然后在系統(tǒng)作用下，自動對供應(yīng)商發(fā)出訂貨單。合同管理為供銷雙方架構(gòu)了一個長期和互動合作關(guān)系，銷售企業(yè)根據(jù)訂購數(shù)量，對供應(yīng)商支付貨款。3、配銷管理配銷管理比較復(fù)雜，涉及到的內(nèi)容比較多，管理難度也相對較大。處理訂單之后，物資進(jìn)入分銷中心。借助對配銷需求、商品庫存、勞務(wù)人員和運(yùn)輸方面的管理，完成配銷工作。4、倉庫管理倉庫管理涵蓋的范圍很廣，包括入庫貨物的接運(yùn)、驗(yàn)收、編碼和保存以及出庫貨物的分揀、發(fā)貨和配送等工作。同時，也包括購銷代辦、委托運(yùn)輸、流通加工和庫存控制等額外業(yè)務(wù)。

(三)供應(yīng)鏈管理模式運(yùn)營流程

借助電子商務(wù)平臺的開發(fā)，對供應(yīng)鏈合作方之間的交易信息、物流信息、資金信息等進(jìn)行可授權(quán)共享，并實(shí)現(xiàn)物流信息管理過程中的可視化和透明化，降低物流管理難度，提高其整體管理質(zhì)量。同時，充分發(fā)揮信息平臺的作用，對第三方物流公司安排的物流配送進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，有效降低供應(yīng)鏈運(yùn)營過程中的成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化;結(jié)合產(chǎn)品的供銷需求，挑選合適的基地，對倉儲、分揀、運(yùn)輸和配送等一系列物流業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)施,并充分發(fā)揮基地優(yōu)勢，對供應(yīng)鏈管理過程中的相關(guān)資源進(jìn)行集成，以實(shí)現(xiàn)庫存管理的優(yōu)化，有效避免資金浪費(fèi);實(shí)施供應(yīng)鏈金融服務(wù)，構(gòu)建誠信服務(wù)準(zhǔn)則，對金融機(jī)構(gòu)和供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，提高信貸便利度，為供應(yīng)鏈管理提供充足的人員和資金支持。

(四)供應(yīng)鏈管理與物流管理關(guān)系協(xié)調(diào)

供應(yīng)鏈管理過程中離不開物流的作用，物流在供應(yīng)鏈管理全過程中發(fā)揮重要作用，提高了供應(yīng)鏈管理過程中各個環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度。它已經(jīng)成為21世紀(jì)企業(yè)合作過程中不可或缺的重要組成部分。供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略制定過程中，要將以下幾個方面的內(nèi)容落實(shí)到位：對客戶進(jìn)行細(xì)分，并結(jié)合客戶的類型和訴求，對訂貨周期、運(yùn)輸方式和庫存水平等具體的管理內(nèi)容和要素進(jìn)行細(xì)化和確定;結(jié)合產(chǎn)品銷售狀況，對其進(jìn)行分組，并制定針對性的營銷戰(zhàn)略。訂單管理和貨物交接是物流管理中的重要環(huán)節(jié)和內(nèi)容。物流企業(yè)要借助技術(shù)優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，提高供應(yīng)鏈管理質(zhì)量和效率，也要對各個管理環(huán)節(jié)進(jìn)行削減和優(yōu)化，將供應(yīng)鏈管理過程中的效益發(fā)揮到最大。各個企業(yè)在新型合作背景下，借助現(xiàn)代管理方式和理念，對商品和物流信息等進(jìn)行準(zhǔn)確評估和共享，有效避免供應(yīng)鏈管理過程中的諸多不確定因素，構(gòu)建良性的物流運(yùn)作空間。

四、麥肯項(xiàng)目“商貿(mào)+物流+金融”模式分析

(一)項(xiàng)目簡介

鄭明現(xiàn)代物流有限公司業(yè)務(wù)市場涉及化工醫(yī)藥冷鏈物流、農(nóng)產(chǎn)品及加工品冷鏈物流、汽車零部件物流。它的冷鏈業(yè)務(wù)提供全國網(wǎng)點(diǎn)冷藏、冷凍貨物暫存及異常處理服務(wù)、運(yùn)輸車輛溫控和定位服務(wù)。當(dāng)麥肯食品公司面臨運(yùn)營問題和資金壓力的時候，鄭明公司立馬成立談判組與麥肯食品公司開展合作會談，以其運(yùn)營優(yōu)勢和資金優(yōu)勢，成為麥肯公司的第三方物流企業(yè)合作方。鄭明公司的業(yè)務(wù)范圍是對麥肯食品供應(yīng)鏈進(jìn)行改造，為其提供專業(yè)的供應(yīng)鏈服務(wù)、物流管理和資金運(yùn)作服務(wù)。目的是為了降低麥肯食品供應(yīng)鏈采購環(huán)節(jié)的土豆損失量，篩選高淀粉含量土豆，提高供應(yīng)鏈物流運(yùn)作質(zhì)量和效率，緩解麥肯公司的生產(chǎn)負(fù)擔(dān)和資金壓力。鄭明公司對麥肯供應(yīng)鏈進(jìn)行整合管理，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再造、車輛整合、土豆檢驗(yàn)檢疫和供應(yīng)鏈資金整合。以確保對全程運(yùn)輸進(jìn)行可視化監(jiān)管，并簡化收購環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)配套資金的合理化應(yīng)用，提高車輛標(biāo)準(zhǔn)化使用效率。

(二)“麥肯模式”—“商貿(mào)+物流+金融”模式分析

1、“麥肯模式”設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈應(yīng)用的是“商貿(mào)+物流+金融”模式，如圖1所示。豆農(nóng)向鄭明公司出售土豆，并提供票據(jù)；鄭明公司墊付土豆款，并對土豆品質(zhì)進(jìn)行檢測；鄭明公司將土豆運(yùn)輸?shù)禁溈掀髽I(yè)工廠，銷售給麥肯食品公司，并向其提供票據(jù)；麥肯食品公司向鄭明公司支付土豆收購款和運(yùn)費(fèi)。2、“麥肯模式”具體創(chuàng)新內(nèi)容如下圖所示，麥肯項(xiàng)目供應(yīng)鏈涉及原料供應(yīng)商、食品加工廠、配送中心、銷售商、消費(fèi)者五個環(huán)節(jié)，屬于中型供應(yīng)鏈規(guī)模。該項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了三個方面的創(chuàng)新.一是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，商貿(mào)、物流、金融一體化，各版塊之間的業(yè)務(wù)實(shí)踐，為推廣提供依據(jù)；二是運(yùn)營管理模式創(chuàng)新，田間、工廠、金融功能分散運(yùn)作、集中協(xié)調(diào)、職能貫穿、服務(wù)一體、統(tǒng)一管理，整體協(xié)調(diào)：客戶溝通、車輛管理、人員調(diào)度、現(xiàn)場運(yùn)作井然有序；三是人員管理模式創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)建設(shè)以“老、中、青”搭配模式，使得項(xiàng)目能夠高效的運(yùn)作，鍛煉了一批新人。市場、采購、運(yùn)營、后勤支持、客服等板塊功能的實(shí)踐，為后續(xù)架構(gòu)改革提供依據(jù)。3、“麥肯模式”的優(yōu)越性(1)商貿(mào)。麥肯食品公司與鄭明現(xiàn)代物流有限公司合作之前，由豆農(nóng)自己解決車源和運(yùn)費(fèi)問題。由于資金壓力過大和車源無法保障，使得土豆的損腐率比較高，品質(zhì)也得不到保障。以兩家公司的合作為載體的供應(yīng)鏈模式下，豆農(nóng)的車源問題得到了保障，縮短了土豆采收后的儲存時間，有效降低了土豆的損腐率。同時，由鄭明公司墊付土豆款，土豆質(zhì)量和農(nóng)民的收入都得到了保障。供應(yīng)鏈模式下，保障了豆農(nóng)的利益，很大程度上提高了他們的土豆種植積極性，有利于增加農(nóng)民的收入。土豆品質(zhì)也得到了保障，實(shí)現(xiàn)了麥肯食品公司效益最大化。(2)土豆運(yùn)輸和收貨。麥肯食品公司與鄭明現(xiàn)代物流有限公司合作之前，豆農(nóng)不放心個體司機(jī)，運(yùn)輸過程中的事故發(fā)生率高，使麥肯食品公司和豆農(nóng)的雙邊利益得不到保障。而司機(jī)承擔(dān)的隱形成本也比較高。實(shí)施供應(yīng)鏈模式之后，對運(yùn)輸車輛進(jìn)行集中調(diào)整，一旦發(fā)生事故，豆農(nóng)能夠借助理賠環(huán)節(jié)，得到相應(yīng)的利益保障。同時，也縮短了廠前等待收貨時間，提高了車輛的運(yùn)行能力，縮短土豆運(yùn)輸時間，加快了卸貨進(jìn)度，很大程度上保障了土豆的品質(zhì)和豆農(nóng)的利益，也有效避免了土豆倒賣現(xiàn)象的發(fā)生。(3)金融支付。麥肯食品公司與鄭明現(xiàn)代物流有限公司合作之前，9月-11月之間，麥肯資金流出量比較大，增加了企業(yè)運(yùn)營成本。實(shí)施供應(yīng)鏈模式之后，降低了麥肯食品公司運(yùn)營過程中的成本，實(shí)現(xiàn)了收益最大化。將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用到物流企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)運(yùn)營管理、業(yè)務(wù)模式和人員管理的創(chuàng)新。第一，將田間、工廠和金融功能放置在同一運(yùn)作平臺上，實(shí)現(xiàn)分散運(yùn)作和集中協(xié)調(diào)，在商品供應(yīng)管理中，為客戶、車輛、人員和現(xiàn)場運(yùn)作提供了充足的空間；第二，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)模式的升級和創(chuàng)新，將商貿(mào)、物流和金融融為一體，使各個版塊之間的業(yè)務(wù)實(shí)踐更加豐富；第三，實(shí)現(xiàn)了人力資源的合理配置，使麥肯項(xiàng)目長期處于高效的運(yùn)作狀態(tài)。同時，市場、采購、運(yùn)營和后勤等更加合理有序。4、“麥肯模式”應(yīng)用啟示供應(yīng)鏈模式使鄭明公司和麥肯食品公司獲得了雙贏。它為鄭明公司構(gòu)建了新的物流發(fā)展模式，也實(shí)現(xiàn)了公司資源的充分應(yīng)用，使交易更加準(zhǔn)確便利。同時，它也為其他企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理模式的創(chuàng)新提供了借鑒和參考;結(jié)合用戶訴求，確定企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展方向，通過資源的優(yōu)化配置，降低貨物的原材料采購、生產(chǎn)、加工、存儲和配送等前期成本，使其處于更加良性的運(yùn)作狀態(tài)。并且能夠得到廠家直銷模式的采購價(jià)格，緩解了買方的資金壓力;供應(yīng)鏈模式下，鄭明公司和麥肯食品公司等節(jié)點(diǎn)企業(yè)充分發(fā)揮了自身優(yōu)勢，使得物流、信息流和資金流處于可控性流動空間內(nèi)，增加了物流效益;供應(yīng)鏈管理模式下實(shí)現(xiàn)了全程監(jiān)管，能夠最大程度上對供應(yīng)鏈交易過程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別和控制，有效避免了商品供應(yīng)過程中的資金風(fēng)險(xiǎn);為生產(chǎn)企業(yè)、物流公司和用戶等創(chuàng)造了一個互利共贏的誠信發(fā)展空間，使商品供需環(huán)節(jié)更加便利。

五、結(jié)束語