供應(yīng)鏈計(jì)劃的重要性精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈計(jì)劃的重要性范文

裕元工業(yè)(集團(tuán))有限公司(簡稱“裕元集團(tuán)”)是全球最大的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商，專門為全球30多家著名品牌鞋類企業(yè)生產(chǎn)中檔及高檔鞋類產(chǎn)品。在各類名牌運(yùn)動(dòng)鞋及便服鞋市場中，該公司的市場占有率達(dá)到17%。它是Nike、Adidas、Reebok等主要國際名牌公司的合同制造商，設(shè)計(jì)承包商(OEM/ODM)。由于裕元集團(tuán)與Adidas公司建立了長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，因此在供應(yīng)鏈管理和整合的過程中，該集團(tuán)不斷借鑒和參考Adidas的成功做法，通過自己的實(shí)踐建立了高效率、高水平的供應(yīng)鏈管理模式，并實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈整合。

供應(yīng)鏈整合

裕元集團(tuán)的管理層很早就認(rèn)識(shí)到了供應(yīng)鏈整合的重要性，并及時(shí)進(jìn)行這一領(lǐng)域的實(shí)踐與探索。他們認(rèn)識(shí)到，只有加強(qiáng)與供應(yīng)鏈條的上游環(huán)節(jié)和下游環(huán)節(jié)供應(yīng)商和顧客的聯(lián)系，提高產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度，保證以合適的成本在合適的時(shí)間以合適的質(zhì)量完成各階段的工作，企業(yè)才能降低成本、提高利潤，才能實(shí)現(xiàn)效益最大化。因此，他們?cè)诠?yīng)鏈管理與整合領(lǐng)域不惜投入，并加緊與Adidas在該領(lǐng)域的合作，聘請(qǐng)Adidas的專家到企業(yè)的設(shè)計(jì)開發(fā)中心工作。

成立設(shè)計(jì)開發(fā)中心

該中心共有員工1272名，另有20-30名是來自德國Adidas公司總部的設(shè)計(jì)開發(fā)專家。該中心的規(guī)模相當(dāng)于一個(gè)中國典型制鞋廠的2倍，可見其規(guī)模之大。開發(fā)中心的成立使顧客提出的產(chǎn)品概念及時(shí)轉(zhuǎn)化為具體的樣鞋，然后經(jīng)過顧客確認(rèn)，再進(jìn)行適時(shí)適量生產(chǎn)，制造出顧客滿意的成品鞋。

巨資建信息系統(tǒng)

僅廣東東莞裕元Adidas廠在信息系統(tǒng)的總投資就高達(dá)4960萬人民幣，年度運(yùn)營費(fèi)用1240萬人民幣。其信息系統(tǒng)的功能包括財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃等，具體涵蓋了財(cái)務(wù)系統(tǒng)、生產(chǎn)能力計(jì)劃、訂單接受日志、產(chǎn)品說明(如物料清單BOM)、物資需求計(jì)劃(MRP)、在制品跟蹤、成品質(zhì)量控制、成品運(yùn)輸?shù)裙δ?。同時(shí)，還實(shí)現(xiàn)了辦公系統(tǒng)計(jì)算機(jī)化(簡稱ASC)，并大力發(fā)展電子商務(wù)。目前，通過電子商務(wù)來操作的業(yè)務(wù)包括成品的訂單、狀態(tài)追蹤、支付追蹤、提前出貨通知、運(yùn)輸報(bào)價(jià)、運(yùn)輸預(yù)定、運(yùn)輸追蹤等。

建立SOE管理團(tuán)隊(duì)

這是一個(gè)具有管理、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等功能，注重員工間和諧的人性化管理團(tuán)隊(duì)。它共有7個(gè)部門，包括咨詢?nèi)藛T、消防安全人員、醫(yī)療健康人員、娛樂活動(dòng)組織人員和培訓(xùn)人員在內(nèi)。從管理層到普通員工都充分認(rèn)識(shí)到改變和更新觀念對(duì)企業(yè)長期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的重要性，因此他們不斷改變觀念，認(rèn)清不斷發(fā)展變化的趨勢。其觀念的改變，表現(xiàn)在不再僅僅著眼于自身的發(fā)展，而是力求供應(yīng)鏈條上各個(gè)環(huán)節(jié)的互惠互利，著眼于供應(yīng)鏈條上各個(gè)合作伙伴之間的聯(lián)系與合作;不再將自己看成一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，而是看成供應(yīng)鏈條上的一個(gè)成員。

打造動(dòng)能“網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”

裕元集團(tuán)的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)“網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和用戶、用戶的用戶組成。從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。它是一個(gè)范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。

供應(yīng)鏈的五個(gè)部分

裕元集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理共分為五個(gè)部分，從上至下依次是:控制信息、功能、操作、載體形式和運(yùn)輸方式。其中功能是核心，它是指供應(yīng)鏈的不同階段，其他幾部分都是具體功能的具體屬性，如控制信息是功能階段中用未加以控制的工具，操作是功能階段具體發(fā)生的行為，載體形式是功能階段中實(shí)體存儲(chǔ)的方式，運(yùn)輸方式的含義自不待言。在功能部分中，設(shè)計(jì)開發(fā)和計(jì)劃控制是所有功能的核心，它們控制著整個(gè)過程。其余功能按照順序依次是原材料采購、半成品生產(chǎn)、生產(chǎn)制造、批發(fā)、零售和消費(fèi)。

四流合一

供應(yīng)鏈的整個(gè)運(yùn)作過程中包括了四個(gè)層面的流，從下至上依次為一一物流、資金流、狀態(tài)信息流、控制信息流。其中物流從上游向下游流動(dòng)，資金流從下游向上游流動(dòng)，而信息流的流動(dòng)則是雙向的。

物流是最基本的層次，物質(zhì)從原材料原始革成為半成品可用革，到成品鞋，到包裝好的成品，最后成為廢棄或者可利用物品。促成物質(zhì)流動(dòng)的是各種活動(dòng)，如原材料購買、生產(chǎn)制造、批發(fā)、零售、消費(fèi)，而貫穿物質(zhì)流動(dòng)過程的則是運(yùn)輸，包括海陸空等運(yùn)輸方式。

資金流貫穿于供應(yīng)鏈管理整個(gè)過程，從制造商流向原材料供應(yīng)商，再流向半成品和成品生產(chǎn)過程，然后通過打包、裝箱等方面的操作，經(jīng)過批發(fā)或零售階段，最后從最終用戶流回到制造商。

狀態(tài)信息流是指物質(zhì)的狀態(tài)和存儲(chǔ)方式不斷改變，從散裝的原材料、半成品、成品，到盒裝的已包裝好的成品鞋，到銷售階段的展覽形式，最后廢棄或者重新利用。

控制信息流位于最上層，它通過抽象出來的實(shí)體表述各階段工作的說明單來控制整個(gè)供應(yīng)鏈過程?？刂菩畔⒌牧鲃?dòng)從設(shè)計(jì)開發(fā)說明和計(jì)劃控制單到原材料采購單，再到半成品發(fā)貨單、成品發(fā)貨單、批發(fā)發(fā)貨單、零售發(fā)貨單，等等。

通過以上分析，可以看出裕元集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理模式同它與Adidas的合作分不開，二者的供應(yīng)鏈管理有許多相似之處。其一，對(duì)供應(yīng)鏈重要作用的認(rèn)識(shí)和理解，以及觀念上的統(tǒng)一。二者都及早地認(rèn)識(shí)到了供應(yīng)鏈在整個(gè)企業(yè)活動(dòng)中的重要性，認(rèn)識(shí)到利用供應(yīng)鏈整合各個(gè)環(huán)節(jié)以提高效率的必要性。其二，在戰(zhàn)略實(shí)施上，二者都采取了注重產(chǎn)品研發(fā)、實(shí)施“精益制造”原則、建立SOE管理團(tuán)隊(duì)、加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)與前沿技術(shù)的研發(fā)等措施，從而實(shí)現(xiàn)自身的供應(yīng)鏈整合目標(biāo)。

關(guān)于裕元集團(tuán)

第2篇：供應(yīng)鏈計(jì)劃的重要性范文

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈管理；供應(yīng)鏈；庫存控制

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.164

1 供應(yīng)鏈管理對(duì)于企業(yè)庫存控制的意義

庫存控制是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分。一方面庫存管理是供應(yīng)鏈條上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)達(dá)成合作，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成管理的關(guān)鍵因素，在供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，庫存控制是一項(xiàng)較為復(fù)雜的管理，它的計(jì)劃和執(zhí)行會(huì)涉及供應(yīng)鏈所有的采購、生產(chǎn)、銷售等部門，因此會(huì)受到來自多方面的沖突與矛盾的影響，與此同時(shí)，庫存控制會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈各企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和競爭地位產(chǎn)生較大的影響，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)生產(chǎn)成本、營運(yùn)資金的利用、利潤和服務(wù)水平等，庫存量的高低不僅會(huì)影響企業(yè)的綜合成本，也會(huì)制約整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)行的性能。另一方面，供應(yīng)鏈成本由財(cái)務(wù)成本、運(yùn)行成本、信息系統(tǒng)建立成本、制定計(jì)劃成本、訂購管理成本和庫存成本構(gòu)成，而庫存成本是其重要的組成部分，一般而言，庫存成本會(huì)占供應(yīng)鏈總成本的30%以上。因此，對(duì)供應(yīng)鏈各企業(yè)之間的庫存控制進(jìn)行研究具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

2 供應(yīng)鏈環(huán)境下影響企業(yè)庫存控制的因素

2.1 生產(chǎn)運(yùn)營的不確定性

供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)在生產(chǎn)與決策過程中，供應(yīng)商或者分銷商的信息是外生變量，因此企業(yè)無法準(zhǔn)確預(yù)測外在供應(yīng)或者需求的變化信息，信息具有一定的滯后性，與此同時(shí)，企業(yè)庫存管理策略通常是針對(duì)獨(dú)立的庫存而設(shè)定，忽略各節(jié)點(diǎn)庫存的聯(lián)系與信息的共享，而當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)形成網(wǎng)絡(luò)時(shí)，各種不確定因素會(huì)在生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中出現(xiàn)并傳播，因此生產(chǎn)者都會(huì)通過利用庫存來應(yīng)對(duì)生產(chǎn)環(huán)境中的不確定因素，但是在復(fù)雜的生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)境中，企業(yè)無法對(duì)可能遭遇的不確定因素的影響程度及范圍進(jìn)行有效的評(píng)估，因此企業(yè)管理者只能通過傳統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)，采用相對(duì)保守的庫存設(shè)立方法來應(yīng)對(duì)生產(chǎn)運(yùn)行過程中的不確定性因素。但是，如果企業(yè)對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營過程中不確定因素的影響程度過高估計(jì)，則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)庫存量偏高，使企業(yè)增加了庫存成本。因此生產(chǎn)運(yùn)營過程中的不確定性會(huì)降低企業(yè)的庫存控制能力。

2.2 銜接不確定性對(duì)庫存的影響

供應(yīng)鏈?zhǔn)歉鱾€(gè)不同的節(jié)點(diǎn)和企業(yè)的有機(jī)結(jié)合體，需要多方共同協(xié)調(diào)，才能保證其正常運(yùn)行。多方共同協(xié)調(diào)的目的為了保證信息可以流暢、無縫地在供應(yīng)鏈中順利傳遞，促使整個(gè)供應(yīng)鏈能夠銜接明確，按照用戶的要求步調(diào)一致，最終形成良好的供需關(guān)系，適應(yīng)復(fù)雜多變的市場，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力與服務(wù)能力。但是在實(shí)際的運(yùn)營過程中，供應(yīng)鏈中的多方主體之間銜接不確定性普遍存在，往往為了各自的利益，進(jìn)行資源的自我封閉，企業(yè)之間的合作也只是短暫性的合作，因此常會(huì)出現(xiàn)“信息孤島”現(xiàn)象，增加了企業(yè)之間信息溝通的障礙，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)鏈各主體之間銜接的不確定會(huì)導(dǎo)致庫存量上升，增加供應(yīng)鏈運(yùn)營成本。

2.3 需求放大效應(yīng)對(duì)庫存的影響

在供應(yīng)鏈實(shí)際運(yùn)營過程中，顧客對(duì)某種商品的消費(fèi)需求是較為穩(wěn)定的，變動(dòng)幅度較小，因此該商品的銷售數(shù)量是穩(wěn)定的，波動(dòng)幅度不大，但是在實(shí)際的訂貨過程中，供應(yīng)鏈上的分銷商為了獲取和掌控更多的商品資源，其訂單數(shù)量會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)際的銷售數(shù)量，而且隨著供應(yīng)鏈層級(jí)的逐步提升，越往上游的供應(yīng)商需求波動(dòng)程度會(huì)更大，這種效應(yīng)被稱作“需求放大效應(yīng)”，它是需求信息在供應(yīng)鏈傳遞過程中發(fā)生扭曲、變化的結(jié)果，這種效應(yīng)導(dǎo)致銷售量與訂貨量不同步，其之間產(chǎn)生差異，最終對(duì)庫存產(chǎn)生影響，造成庫存量過剩。

3 供應(yīng)鏈管理模式下的庫存控制優(yōu)化策略

3.1 構(gòu)建供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

供應(yīng)鏈上的企業(yè)通過建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以有效規(guī)避因信息不對(duì)稱帶來的不利因素，幫助各節(jié)點(diǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)互利互惠。因此供應(yīng)鏈上的企業(yè)首先必須分析、評(píng)估與當(dāng)前供應(yīng)鏈過程相比，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)戰(zhàn)略合作關(guān)系后對(duì)自身產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)與收益。確定收益大于風(fēng)險(xiǎn)后，要根據(jù)自身實(shí)際情況設(shè)定戰(zhàn)略合作伙伴挑選標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估備選合作伙伴，這是構(gòu)建供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)日后供應(yīng)鏈的有效運(yùn)營產(chǎn)生具有舉足輕重的作用。一旦確定戰(zhàn)略合作關(guān)系，戰(zhàn)略合作企業(yè)應(yīng)簽署協(xié)議，規(guī)范合作內(nèi)容，提高供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的有效性，實(shí)現(xiàn)對(duì)庫存控制的優(yōu)化管理。

3.2 進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組

企業(yè)業(yè)務(wù)流程是優(yōu)化庫存控制的重要手段，它以業(yè)務(wù)流程為概念，以改善供應(yīng)鏈中工作流、資金流、信息流、物流為手段，滿足客戶需求為重點(diǎn)，著重強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部及其跨組織的流程重組，因此進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組可以從以下方面進(jìn)行：首先，要確定企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)，保證重組目標(biāo)的清晰、明確；其次，通過成立供應(yīng)鏈企業(yè)權(quán)威重組機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)內(nèi)成員不僅需要具有較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力、專業(yè)業(yè)務(wù)技能，更需要有足夠的威望與魄力來推動(dòng)流程的變革，從而幫助企業(yè)順利完成業(yè)務(wù)流程重組工作；再次，認(rèn)真分析當(dāng)前業(yè)務(wù)流程，確定需要重組的部分，并對(duì)其進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。對(duì)業(yè)務(wù)流程分析后，企業(yè)對(duì)需要進(jìn)行重組的流程按照其重要性設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)流程備選方案，并對(duì)進(jìn)行成本效益分析，最終確定最優(yōu)的重組設(shè)計(jì)方案；最后，重組方案實(shí)施后，對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評(píng)估與反饋，對(duì)其進(jìn)行持續(xù)性改進(jìn)。業(yè)務(wù)流程重組之后，企業(yè)必須繼續(xù)對(duì)新業(yè)務(wù)流程的運(yùn)營情況進(jìn)行認(rèn)真檢驗(yàn)，通過與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較、分析后，對(duì)不完善的地方進(jìn)行及時(shí)修正，通過不斷磨合達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，真正實(shí)現(xiàn)通過業(yè)務(wù)流程重組優(yōu)化供應(yīng)鏈庫存控制。

3.3 建立供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息共享

建立供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息共享是優(yōu)化供應(yīng)鏈庫存控制的重要手段之一。供應(yīng)鏈中的信息共享可以提高供應(yīng)鏈中的信息傳遞效率，防止企業(yè)之間的信息不對(duì)稱現(xiàn)象發(fā)生，可以為顧客提供更為準(zhǔn)確的交貨數(shù)據(jù)；幫助供應(yīng)鏈上的成員企業(yè)更好地安排生產(chǎn)計(jì)劃與庫存配送計(jì)劃，降低企業(yè)的運(yùn)營成本，更有利于供應(yīng)鏈中各企業(yè)結(jié)成更為緊密的合作聯(lián)盟，通過供應(yīng)鏈中聯(lián)盟成員的密切合作，以信息代替庫存，減少供應(yīng)鏈之間的摩擦，以此來應(yīng)對(duì)快速變化的市場需求，最終使供應(yīng)鏈上的企業(yè)做出正確、高效的應(yīng)對(duì)措施，提高供應(yīng)鏈的運(yùn)營能力。供應(yīng)鏈企業(yè)可以通過標(biāo)識(shí)代碼技術(shù)、自動(dòng)識(shí)別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)信息管理，提高信息Y源的共享程度，實(shí)現(xiàn)對(duì)庫存控制的優(yōu)化。

參考文獻(xiàn)：

[1]俞少君.供應(yīng)鏈環(huán)境下的“牛鞭效應(yīng)”弱化分析[J].南京財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2008（12）.

第3篇：供應(yīng)鏈計(jì)劃的重要性范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商關(guān)系管理(sRM)；供應(yīng)商選擇；供應(yīng)商績效評(píng)價(jià)

飛速發(fā)展的科學(xué)技術(shù)和日趨激烈的市場競爭，促使市場需求呈現(xiàn)出多樣化和個(gè)性化的特征。供應(yīng)鏈時(shí)代的到來使得競爭不再是企業(yè)和企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈問的競爭。

為了贏得市場競爭優(yōu)勢，企業(yè)尋求合作的意識(shí)也越來越強(qiáng)，多數(shù)企業(yè)正經(jīng)歷從低成本和差異化競爭優(yōu)勢向基于資源的競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)變。在這樣的條件下，傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理已不能滿足需求，供應(yīng)鏈下的供應(yīng)商關(guān)系管理正在逐步取而代之，并日益完善。

1供應(yīng)商關(guān)系管理內(nèi)涵

SRM是供應(yīng)商關(guān)系管理(SupplierRela-tionshipManagement)的英文縮寫，它是用來改善與供應(yīng)商的關(guān)系，是一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，實(shí)施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，目標(biāo)是通過與供應(yīng)商建立長期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過對(duì)雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴(kuò)大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式Ⅲ。同時(shí)它又是以多種信息技術(shù)支持下的管理軟件，它集成先進(jìn)的電子商務(wù)、數(shù)據(jù)挖掘等信息技術(shù)，為企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、資源獲取、合同洽談、產(chǎn)品內(nèi)容的統(tǒng)一管理等過程提供優(yōu)化解決方案。

它實(shí)施于圍繞供應(yīng)鏈上資源獲取的相關(guān)領(lǐng)域，通過與供應(yīng)商建立長期緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系、整合雙方的資源和競爭優(yōu)勢來共同開拓市場，擴(kuò)大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的共贏。

SRM能幫助企業(yè)決定自制或是外包，決定采購數(shù)量、方式、價(jià)格、對(duì)象、交貨等決策，它起到了對(duì)供應(yīng)商、物料、部件和外包等資源獲取方面的業(yè)務(wù)處理、優(yōu)化和決策作用，同時(shí)也優(yōu)化了企業(yè)與供應(yīng)鏈上的"節(jié)流"。

2供應(yīng)商關(guān)系管理重要性

首先，SRM的重要性體現(xiàn)在供應(yīng)商的重要性。從供應(yīng)商在整個(gè)供應(yīng)鏈中所處的位置，可以看出供應(yīng)商在供應(yīng)鏈上扮演著一個(gè)至關(guān)重要的角色。它是供應(yīng)鏈中物流的始發(fā)點(diǎn)，是資金流的開始，同時(shí)又是反饋信息流的終點(diǎn)。

供應(yīng)鏈最終用戶的所有需求信息最終將以原料訂單的形式傳遞給供應(yīng)商，而用戶需求的滿意程度則取決于供應(yīng)商對(duì)定單的實(shí)現(xiàn)程度。在以前，供應(yīng)商對(duì)企業(yè)來說僅是其原料的供應(yīng)者。而從供應(yīng)鏈管理的角度出發(fā)，供應(yīng)商是構(gòu)成企業(yè)競爭力的必不可少的要素。在供應(yīng)鏈管理時(shí)代所強(qiáng)調(diào)的SRM是將供應(yīng)商與顧客納人整個(gè)供應(yīng)鏈體系，達(dá)到更好的效果。

其次，SRM的重要性體現(xiàn)在于SRM是一種節(jié)流管理。在企業(yè)的"節(jié)流"方面，早期企業(yè)一直致力于內(nèi)部生產(chǎn)力的改進(jìn)，在提高生產(chǎn)效率、減少勞動(dòng)力成本方面下功夫。但是，這種"節(jié)流"的效果并不理想，沒能真正從源頭開始節(jié)約。正如ShawnTully在《財(cái)富》雜志中指出：通常企業(yè)的經(jīng)常性開支不超過其平均制造成本的3％，勞動(dòng)力成本不會(huì)超過6％。因此，一些在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)開始將其目光轉(zhuǎn)向了這55％～80％的部分。通過SRM，可以主要通過與供應(yīng)商的合作實(shí)現(xiàn)更有效的"節(jié)流"。

應(yīng)用SRM成功的典型例子如IBM，在應(yīng)用SRM之后，有效地改善了業(yè)務(wù)處理過程，產(chǎn)品推向市場的時(shí)間縮短了70％、設(shè)計(jì)周期時(shí)間縮短35％，大大縮短了產(chǎn)品推向市場的時(shí)間；設(shè)計(jì)重復(fù)利用率提高了18％，部件成本降低了15％～25％，首選部件的使用率提高了一倍，部件使用減少了50％，使制造成本降低了3％，大大降低了產(chǎn)品成本，為它節(jié)省了7億美元。借助于SRM實(shí)現(xiàn)節(jié)流，是通過"共創(chuàng)利益大餅，共分享更大塊的餅"的雙贏做法，改善與供應(yīng)商之間的關(guān)系，加快產(chǎn)品推向市場的時(shí)間，加快批量生產(chǎn)，促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新，提高整個(gè)擴(kuò)展供應(yīng)鏈的過程效率，加快產(chǎn)生價(jià)值的過程，迅速獲得投資回報(bào)，真正實(shí)現(xiàn)從源頭開始"節(jié)流"。

美國A．T．kheazr公司對(duì)463位世界最大公司(銷售額不少于1O億美元)的總裁進(jìn)行了專題調(diào)查研究，研究結(jié)果表明，被采訪的總裁最關(guān)心的重要因素之一就是與供應(yīng)商發(fā)展，土曾值關(guān)系，重視追求良好的采購，提高公司的成本競爭優(yōu)勢，他們希望供應(yīng)商提供更低的價(jià)格、更大的價(jià)值、更多的革新、更好的質(zhì)量、更強(qiáng)的責(zé)任心、更靈活的機(jī)制。該項(xiàng)研究成果還進(jìn)一步表明，在向顧客傳遞價(jià)值的過程中供應(yīng)商扮演的角色日益重要。

3供應(yīng)商關(guān)系管理實(shí)施

為了實(shí)現(xiàn)有效的供應(yīng)商關(guān)系管理SRM，可以按照供應(yīng)商分類選擇、戰(zhàn)略關(guān)系發(fā)展、供應(yīng)商談判和供應(yīng)商績效評(píng)價(jià)等四個(gè)步驟來實(shí)施。

3．1供應(yīng)商分類選擇

不同物資對(duì)企業(yè)生產(chǎn)建沒的重要程度不同，所產(chǎn)生的影響也不同。在整個(gè)物資采購網(wǎng)絡(luò)中企業(yè)應(yīng)該針對(duì)不同物資的重要程度，選擇不同的供應(yīng)商關(guān)系模式。

3，1．1物資重要程度及對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商類型的劃分

從企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)管理和采購管理兩個(gè)角度考慮，按照物資的重要程度劃分，可以將企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)所需物資分為A類物資(戰(zhàn)略性)、B類物資(重要性)和c類物資(一般性)三類。

3．1．2不同類型供應(yīng)商的選擇

一般供應(yīng)商的選擇應(yīng)該遵循總成本最低原則、價(jià)格性能比最優(yōu)原則和通過競爭擇優(yōu)選擇的原則，要重點(diǎn)考慮以下因素：價(jià)格的高低；質(zhì)量的好壞；供應(yīng)商存貨管理政策；供應(yīng)柔性的強(qiáng)弱；愿意合作等。

3．2確定供應(yīng)商關(guān)系的戰(zhàn)略

與供應(yīng)商關(guān)系通?？煞譃閼?zhàn)略性物資的供應(yīng)商關(guān)系，重要性物資的供應(yīng)商關(guān)系及一般性物資的供應(yīng)商關(guān)系。

3．2．1戰(zhàn)略性物資的供應(yīng)商關(guān)系策略

第4篇：供應(yīng)鏈計(jì)劃的重要性范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 中小電子企業(yè) 系統(tǒng)選型 AHM

引言

全球經(jīng)濟(jì)下，我國以勞力資源優(yōu)勢成為第一制造大國，出現(xiàn)大批中小企業(yè)。供應(yīng)鏈背景下，該類企業(yè)具有一定共性。首先，在國際分工中，企業(yè)扮演供應(yīng)商角色，且有等級(jí)之分。其次，供應(yīng)鏈管理中，該類企業(yè)處于被支配地位，越是處于多級(jí)，企業(yè)的自由度越小。最后，企業(yè)重生產(chǎn)，結(jié)構(gòu)簡單，管理較粗曠。此類企業(yè)有信息化需求：一是隨著發(fā)展，企業(yè)形成一定規(guī)模，原有簡單管理已不適用；二是鏈?zhǔn)胶献飨?，市場?duì)響應(yīng)速度提出要求，為緊密與上下游的協(xié)同關(guān)系，信息化是必須手段。自MRP、ERP產(chǎn)品出現(xiàn)，ERP以其管理綜合性在眾多工具中占據(jù)相當(dāng)優(yōu)勢。中小企業(yè)對(duì)ERP建設(shè)的熱情高漲，在管理軟件的目標(biāo)市場中，中小企業(yè)占據(jù)了70%的市場份額（黃喜，2007）。但是，ERP在中小企業(yè)中實(shí)施并不理想，主要有系統(tǒng)選型與實(shí)施過程失控兩個(gè)原因。作為第一步，選擇合適的系統(tǒng)至關(guān)重要，本文將結(jié)合供應(yīng)鏈背景，對(duì)中小電子制造企業(yè)的ERP選型進(jìn)行討論。

供應(yīng)鏈上中小電子企業(yè)的特點(diǎn)及選型要點(diǎn)

（一）供應(yīng)鏈上中小電子企業(yè)的特點(diǎn)

供應(yīng)鏈背景下，電子行業(yè)具有以下特點(diǎn)：產(chǎn)品方面：品種多；產(chǎn)品生命周期較短；質(zhì)量控制嚴(yán)格。訂單方面：訂單多，訂單量?。唤黄诙?，急單多，插單頻繁；變更訂單現(xiàn)象較普遍，如訂單取消、數(shù)量更改、交貨日期變更等。物料/庫存方面：原材料種類多，且同種材料有不同規(guī)格之分。除公用材料、特殊材料，電子業(yè)還涉及到委外加工部分，增加庫存管理難度；部分存在單位統(tǒng)一問題，例如膠帶，采購以“卷”為單位，但生產(chǎn)中卻以“米”為單位；物料齊套性常成為生產(chǎn)瓶頸。采購方面：訂單較多，公用材料的需求量和消耗量難以統(tǒng)計(jì)；材料采購周期較長；材料需求難以預(yù)測。生產(chǎn)方面：多品種小批量的同時(shí)生產(chǎn)，工程變更頻繁；生產(chǎn)模式混合，在客戶跟供應(yīng)商的共同牽制下，企業(yè)很難單純地面向訂單或是面向庫存生產(chǎn)；訂單的變動(dòng)導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃難以安排。供應(yīng)鏈方面：鏈?zhǔn)降暮献?，?duì)企業(yè)的響應(yīng)速度、物流成本提出一定要求；由于沒主導(dǎo)力，企業(yè)需要迎合大企業(yè)需求，如客戶延遲收貨，占用中小企業(yè)的庫存。

（二）供應(yīng)鏈上中小電子企業(yè)的選型要點(diǎn)

作為節(jié)點(diǎn)的中小企業(yè)缺乏主導(dǎo)能力，對(duì)系統(tǒng)使用和流程改善均有影響。在系統(tǒng)使用方面，要注意上下游企業(yè)接口問題。例如，客戶要求供應(yīng)商送貨時(shí)進(jìn)客戶系統(tǒng)打印單據(jù)，出貨時(shí)，如何把供應(yīng)商的出貨信息傳入到客戶系統(tǒng)，是兩個(gè)企業(yè)間系統(tǒng)銜接的問題。在流程改善方面，基于供應(yīng)鏈的背景，企業(yè)必須重視貿(mào)易伙伴間的電子商務(wù)流程，如何將內(nèi)部流程改善并外延融入到供應(yīng)鏈至關(guān)重要。結(jié)合供應(yīng)鏈背景，中小電子企業(yè)在ERP選型時(shí)，需要關(guān)注以下方面：

第一，產(chǎn)品功能：功能模塊能否滿足企業(yè)需求。系統(tǒng)要完善企業(yè)的進(jìn)銷存管理， 減少人為管理，實(shí)現(xiàn)資源有效共享，并提供相關(guān)分析報(bào)表，使管理者及時(shí)掌握企業(yè)的運(yùn)營情況；企業(yè)是否使用其他外掛系統(tǒng)，如條碼系統(tǒng)，不同系統(tǒng)的接口問題能否解決；產(chǎn)品升級(jí)及將來系統(tǒng)轉(zhuǎn)移是否方便。

第二，實(shí)施能力：企業(yè)可以通過演示方案及成功案例等方面對(duì)服務(wù)商進(jìn)行篩選。一個(gè)可行的實(shí)施方案，是支撐整個(gè)實(shí)施的關(guān)鍵，既包括實(shí)施目標(biāo)、計(jì)劃等，又包括流程的優(yōu)化方案。

關(guān)于目標(biāo)，企業(yè)需要從實(shí)際需求出發(fā)，判斷服務(wù)商的實(shí)施目標(biāo)是否合理。

流程優(yōu)化/業(yè)務(wù)流程重組。ERP的應(yīng)用，不僅僅是軟件的使用，使企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)自動(dòng)化，其更重要的是對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式的根本性變革，使其更加合理化、科學(xué)化，是從流程這一企業(yè)最基礎(chǔ)層面進(jìn)行“根本性改變”來增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭能力（李愛軍，2010）。流程重組，是系統(tǒng)實(shí)施的核心。結(jié)合供應(yīng)鏈以及電子行業(yè)的特點(diǎn)，需要注意以下方面：一是要服從供應(yīng)鏈的運(yùn)作，尤其是電子行業(yè)，訂單變更或插單情況無法避免。服務(wù)商必須提供相關(guān)方案，實(shí)現(xiàn)訂單有效管理，同時(shí)解決由訂單變更引起的采購、生產(chǎn)等問題。二是在物料管理方面，電子行業(yè)要實(shí)現(xiàn)物料編碼、統(tǒng)一物料單位、齊全產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。系統(tǒng)必須保證庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性并設(shè)立庫存預(yù)警，解決配料缺料問題。三是在采購環(huán)節(jié)，方案必須確定采購模式，是按訂單采購還是合并采購。同時(shí)，方案必須解決如何預(yù)測物料需求，如何確認(rèn)每次采購數(shù)量、時(shí)間等問題。四是關(guān)于企業(yè)的生產(chǎn)，方案需要關(guān)注如何利用系統(tǒng)得出合理的生產(chǎn)計(jì)劃，訂單變更或是插單情況下，生產(chǎn)計(jì)劃如何調(diào)整，提高出貨準(zhǔn)時(shí)率等內(nèi)容。五是流程再造需考慮到供應(yīng)鏈背景，一方面企業(yè)內(nèi)部流程的改善，將非增值流去掉；另一方面需要將內(nèi)部流程外延到前后企業(yè)。流程的優(yōu)化方案，是評(píng)價(jià)服務(wù)商實(shí)施能力的重點(diǎn)，公司可以此來篩選咨詢公司。

第三，成本效益：ERP的實(shí)施，需要花費(fèi)大量時(shí)間跟資金。中小企業(yè)選型時(shí)的成本效益分析尤其關(guān)鍵。實(shí)施成本包括硬件費(fèi)用、軟件費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、咨詢費(fèi)用以及維護(hù)費(fèi)用等（王瑩，2010）。硬件費(fèi)用、軟件費(fèi)用容易確定，而其他費(fèi)用則要看實(shí)施的實(shí)際情況。選型階段，企業(yè)需要與服務(wù)商商定好培訓(xùn)、咨詢及維護(hù)費(fèi)用，費(fèi)用按照目標(biāo)完成情況支付。同樣，效益分析也是期初基于實(shí)施目標(biāo)得出。企業(yè)一方面要權(quán)衡投入和收益，另一方面要根據(jù)預(yù)算選擇產(chǎn)品/服務(wù)。

第四，其他因素：一是風(fēng)險(xiǎn)因素：系統(tǒng)實(shí)施幾乎牽涉企業(yè)所有的關(guān)鍵部門，一旦實(shí)施失敗，后果嚴(yán)重。因此，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測也是選型階段需要關(guān)注的一個(gè)方面。風(fēng)險(xiǎn)的存在包括人力、物力、資金、時(shí)間的浪費(fèi)；原業(yè)務(wù)流程的破壞，對(duì)客戶、供應(yīng)商的影響；失敗的新流程可能比原流程存在更多問題；不合理的新流程會(huì)招致職員的不滿；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人信心遭受打擊等。二是產(chǎn)品的成熟度、安全性，系統(tǒng)人性化程度；三是售后支持，主要是咨詢培訓(xùn)、二次開發(fā)、后期維護(hù)等；四是服務(wù)商的信譽(yù)口碑，合作程度等。

系統(tǒng)選型，需要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，確立目標(biāo)體系，選取合適的ERP產(chǎn)品和服務(wù)。根據(jù)以上分析要點(diǎn)，可以得出中小電子企業(yè)選型需要考慮的主要因素：產(chǎn)品功能、實(shí)施能力、售后支持、實(shí)施成本、易用性、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)等。

（三）利用AHM方法選型

在選型模型方面，大多專家學(xué)者采用層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）。它是一種將半定性、半定量的問題轉(zhuǎn)化為定量計(jì)算的方法。這種方法首先把復(fù)雜的決策系統(tǒng)層次化，然后通過逐層比較各種關(guān)聯(lián)因素的重要性程度建立模型判斷矩陣，并通過一套定量計(jì)算方法為決策提供依據(jù)。與AHP模型較為相近，屬性層次模型（Attribute Hierarchical Model，AHM）是一種無結(jié)構(gòu)決策方法。AHP基于重量模型，用特征值法求出測度排序，對(duì)判斷矩陣的一致性檢驗(yàn)有嚴(yán)格要求，實(shí)際應(yīng)用中很難滿足。而AHM基于球賽模型，對(duì)一致性要求很低，只要模型中的數(shù)據(jù)滿足：a>b，b>c，則a>c。該方法條件放寬很多，運(yùn)算簡單，是一種簡單的決策方法，比較適合實(shí)際運(yùn)用。ERP選型問題，屬于單目標(biāo)多層次問題，本文以供應(yīng)鏈上中小電子企業(yè)為對(duì)象，使用AHM法進(jìn)行ERP選型的決策分析。AHM有三個(gè)步驟：建立遞階層次結(jié)構(gòu)；構(gòu)造判斷矩陣并計(jì)算相對(duì)權(quán)；計(jì)算方案對(duì)系統(tǒng)目標(biāo)的合成權(quán)，以進(jìn)行決策。

1.建立層次：最高層即目標(biāo)層G，選取合適的ERP系統(tǒng)；中間層為準(zhǔn)則層，即影響企業(yè)選型的因素（上文分析得出六個(gè)因素）；最低層是方案層，經(jīng)過初步篩選后，可供選擇的ERP系統(tǒng)種類（假定有三種方案）（見圖1）。

2.構(gòu)造判斷矩陣。兩兩比較矩陣是專家或其他權(quán)威人士打分得出，根據(jù)Satty的1-9標(biāo)度法，給出各目標(biāo)下的判斷矩陣。此處，可由企業(yè)內(nèi)部實(shí)施團(tuán)隊(duì)、高層管理人員以及服務(wù)商共同打分得出。A=（aij）m×n，aij為目標(biāo)g下，影響因素Pi與Pj的重要性比值，“1”表示兩者一樣重要，“3”表示Pi比Pj稍微重要，“5”表示Pi比Pj明顯重要，“7”表示Pi比Pj強(qiáng)烈重要，“9 ”表示Pi比Pj極端重要；且滿足aij≥0，aji=1/aij（i，j=1，2，…，n）。

構(gòu)造屬性判斷矩陣并計(jì)算相對(duì)屬性權(quán)。以最高層和中間層的每個(gè)元素為準(zhǔn)則， 構(gòu)造下一層元素的屬性判斷矩陣，并計(jì)算相對(duì)屬性權(quán)。以最高層為例，第一，通過公式將比例判斷矩陣轉(zhuǎn)換成屬性判斷矩陣U，其中uij表示相對(duì)屬性測度，計(jì)算公式如下：

（1）

公式（1）中，β通常取1或2，且uii=0，uij≥0，uji≥0，uij+uji=1，（i≠j）。

第二，基于球賽模型，計(jì)算ui的得分fi以及得分率c，其中得分率組成相對(duì)屬性權(quán)向量w。

（2）

（3）

同理，中間層采取同樣方法構(gòu)造屬性判斷矩陣并計(jì)算相對(duì)屬性權(quán)。最高層下的相對(duì)屬性權(quán)向量用Wg表示，每個(gè)準(zhǔn)則層因素下，各個(gè)方案的重要性權(quán)重向量可用wci表示。單指標(biāo)測度矩陣Wc=（wc1，wc2，…，wcn）。

3.計(jì)算方案對(duì)目標(biāo)的合成權(quán)重。利用公式（4）計(jì)算方案對(duì)目標(biāo)的合成權(quán)，由此確定各方案Pi對(duì)總目標(biāo)的重要性。

W=Wc*Wg=（wc1，wc2，…，wcn）*Wg （4）

假設(shè)企業(yè)得出判斷矩陣如下：

此處，取β為1，得出矩陣U。在本例中，f1=3.942，f2=3.833，f3=2.833，f4=0.8751，f5=1.042，f6=1.975，進(jìn)一步得出c1=0.2628，c2=0.2556，c3=0.1889，c4=0.05834，c5=0.1028，c6=0.1317，在總目標(biāo)下準(zhǔn)則層下各個(gè)因素的重要性權(quán)重向量為：Wg=（0.263，0.255，0.189，0.058，0.103，0.132）T。同理可以求得在每個(gè)準(zhǔn)則層因素下，各個(gè)方案的重要性權(quán)重向量（過程略）。

以上合成權(quán)結(jié)果表明，在總目標(biāo)下，優(yōu)先次序?yàn)镻1、P2、P3，因此企業(yè)應(yīng)該選擇方案一。

結(jié)論

選型失敗是我國中小企業(yè)ERP實(shí)施失敗的一個(gè)重要因素，做好系統(tǒng)的選型，是企業(yè)更換系統(tǒng)時(shí)的首要任務(wù)。選型時(shí)，企業(yè)需要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，分析自身需求，借助于服務(wù)商的力量選取合適的產(chǎn)品。電子行業(yè)具有產(chǎn)品周期短、品種多等特點(diǎn)，在供應(yīng)鏈下，供需兩端（供應(yīng)商、客戶）的不穩(wěn)定，更加加重了中小電子企業(yè)業(yè)務(wù)流程的不穩(wěn)定性。企業(yè)在選型時(shí)，需要從產(chǎn)品功能、實(shí)施方案等方面關(guān)注此類問題。

參考文獻(xiàn)：

1.黃喜.中小制造企業(yè)ERP實(shí)施若干關(guān)鍵技術(shù)研究[J].浙江大學(xué)博士學(xué)位論文，2007

2.李愛軍.業(yè)務(wù)流程重組在中小企業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施中的應(yīng)用[J].銅陵學(xué)院學(xué)報(bào)，2010.6

3.王瑩.我國中小企業(yè)ERP實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)研究[J].燕山大學(xué)碩士學(xué)位論文，2010

第5篇：供應(yīng)鏈計(jì)劃的重要性范文

關(guān)鍵詞：工程供應(yīng)鏈；工程項(xiàng)目；工程供應(yīng)鏈建模語言

中圖分類號(hào)：F273.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

0 引 言

一直以來，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)都是我國擴(kuò)大內(nèi)需、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)發(fā)展的一項(xiàng)重要措施，是國家實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)投資和擴(kuò)大再生產(chǎn)的載體，對(duì)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著重大作用。一方面基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)創(chuàng)造工程建設(shè)的產(chǎn)品服務(wù)于國民經(jīng)濟(jì)，另一方面也帶動(dòng)了國民經(jīng)濟(jì)其它部門的重要市場。但是由于工程項(xiàng)目由工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃驅(qū)動(dòng)等特點(diǎn)決定了不能用一般的建模方法來描述工程供應(yīng)鏈，因此如何用一套標(biāo)準(zhǔn)的語法規(guī)則描述工程供應(yīng)鏈的復(fù)雜邏輯信息用以支持供應(yīng)鏈建模與分析是一個(gè)值得深入探討的問題。

目前已經(jīng)有很多描述供應(yīng)鏈的方法。供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCORM）通過計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、配送和退貨五個(gè)基本工作流程從業(yè)務(wù)運(yùn)作方面描述供應(yīng)鏈[1]。Chatfield[2]提出了基于XML的供應(yīng)鏈建模語言（SCML），通過定義節(jié)點(diǎn)、聯(lián)系、規(guī)則、行為和資源這五個(gè)元素來描述和保存以制造商為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈的邏輯結(jié)構(gòu)信息。嚴(yán)建援[3]等提出了一套基于語法的供應(yīng)鏈流程定義元模型，將供應(yīng)鏈中的流程轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的語法模型，并用XML文件來表示。彭劍[4]擴(kuò)展了Chatfield的描述模型，從面向?qū)ο蟮慕嵌扔霉?jié)點(diǎn)、聯(lián)系、規(guī)則、行為、資源和消息這六個(gè)元素來描述供應(yīng)鏈。以上方法針對(duì)以制造商為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈開展研究，但很少有文獻(xiàn)研究如何描述工程供應(yīng)鏈。

由于Chatfield的SCML模型獨(dú)立于平臺(tái)、面向?qū)ο蟆⒑唵我子煤椭庇^反映供應(yīng)鏈拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)信息和管理信息等優(yōu)點(diǎn)，本文以此為基礎(chǔ)來開展工程供應(yīng)鏈建模語言及其應(yīng)用方法的研究。本文的內(nèi)容包括以下幾部分：第一部分回顧工程供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)；第二部分討論針對(duì)工程供應(yīng)鏈特性修改SCML；第三部分介紹如何應(yīng)用這套工程供應(yīng)鏈建模語言；第四部分結(jié)束語。

1 工程供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

供應(yīng)鏈管理委員會(huì)曾提出：供應(yīng)鏈包括從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶在生產(chǎn)和交付一個(gè)最終產(chǎn)品或服務(wù)中的任何努力[1]。在我國大型工程建設(shè)管理中，為保證工程質(zhì)量、確保工程實(shí)施進(jìn)度和降低工程總成本，針對(duì)工程建設(shè)所需的大宗原材料（如水泥、鋼材、粉煤灰、混凝土外加劑、油料和炸藥等）的供應(yīng)普遍采用由業(yè)主統(tǒng)一招標(biāo)選定原材料供應(yīng)商統(tǒng)一供材的模式。而針對(duì)工程建設(shè)所需的預(yù)制品如預(yù)制鋼筋、預(yù)拌混凝土和金屬結(jié)構(gòu)等則由業(yè)主招標(biāo)選定專門的承包商在現(xiàn)場或附近建立集中的預(yù)制品生產(chǎn)系統(tǒng)。原材料供應(yīng)商組織供應(yīng)原材料到現(xiàn)場中轉(zhuǎn)儲(chǔ)備系統(tǒng)，預(yù)制品生產(chǎn)系統(tǒng)從中轉(zhuǎn)儲(chǔ)備系統(tǒng)申請(qǐng)調(diào)撥預(yù)制品生產(chǎn)所需要的原材料，經(jīng)由預(yù)制品生產(chǎn)系統(tǒng)加工生產(chǎn)成各類預(yù)制品，輸送到工程現(xiàn)場交由工程承包商進(jìn)行工程施工。如圖1所示，此類供應(yīng)鏈系統(tǒng)是一類典型的原材料供應(yīng)商—預(yù)制品生產(chǎn)系統(tǒng)—工程承包商三級(jí)集總型工程供應(yīng)鏈[5]。

不同于以制造商為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈，工程項(xiàng)目往往服務(wù)于單一產(chǎn)品，由工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃驅(qū)動(dòng)工程項(xiàng)目的推進(jìn)。工程供應(yīng)鏈的核心企業(yè)是工程承包商，工程總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行逐級(jí)結(jié)構(gòu)分解，將一個(gè)大的任務(wù)分成許多切實(shí)可行的小任務(wù)，推算出需要的預(yù)制品需求量，最后形成工程項(xiàng)目的樹狀結(jié)構(gòu)，通過項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃選擇合適的工程任務(wù)并提出預(yù)制品需求計(jì)劃，調(diào)撥所需預(yù)制品根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行施工，完成后進(jìn)入下一個(gè)工程任務(wù)的施工。

2 工程供應(yīng)鏈建模語言

2.1 供應(yīng)鏈建模語言的基本元素

Chatfield用節(jié)點(diǎn)、聯(lián)系、規(guī)則、行為和資源這五個(gè)基本元素來表示供應(yīng)鏈的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)和邏輯結(jié)構(gòu)信息[2]。

節(jié)點(diǎn)元素（Node）可以表示供應(yīng)鏈中的任何成員，包括業(yè)主、工程承包商、預(yù)制品生產(chǎn)商、原材料供應(yīng)商和轉(zhuǎn)運(yùn)站等，它是聯(lián)系元素所鏈接的對(duì)象，也是資源元素、行為元素和規(guī)則元素相互作用的場所。圖2所示為節(jié)點(diǎn)元素類圖。

聯(lián)系元素（Arc）是構(gòu)建供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，通過聯(lián)系元素可以確定工程承包商和預(yù)制品生產(chǎn)商的供應(yīng)關(guān)系、承包商和分包商的依賴關(guān)系等，同時(shí)聯(lián)系元素也是輸送供應(yīng)鏈內(nèi)資源的通道，通過定義相應(yīng)的輸送模式、輸送距離和輸送時(shí)間描述資源元素在兩個(gè)節(jié)點(diǎn)元素之間的輸送。圖3所示為聯(lián)系元素類圖。

規(guī)則元素（Policy）可以表示供應(yīng)鏈內(nèi)的庫存、采購、供應(yīng)商選擇等管理和邏輯策略。Chatfield的模型通過軟件識(shí)別文件中規(guī)則的描述后用它定義的類庫去實(shí)現(xiàn)具體的邏輯。圖4所示為規(guī)則元素類圖。

行為元素（Action）是輸入資源與輸出資源的轉(zhuǎn)換器，比如通過行為將輸入的原材料生產(chǎn)成預(yù)制品。圖5所示為行為元素類圖。

資源元素（Component）表示供應(yīng)鏈內(nèi)一切邏輯上和物理上的資源，如計(jì)劃、訂單、原材料和預(yù)制品等。圖6所示為資源元素類圖。

2.2 供應(yīng)鏈建模語言描述工程供應(yīng)鏈存在的問題

工程供應(yīng)鏈由項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃驅(qū)動(dòng)并服務(wù)于最終的單一產(chǎn)品生產(chǎn)，如大壩等。SCML要達(dá)到描述工程供應(yīng)鏈的目的需要回答以下幾個(gè)問題：

（1）如何描述一個(gè)工程？工程承包商通過工程項(xiàng)目分解形成工程項(xiàng)目的樹狀結(jié)構(gòu)（如圖7所示，整個(gè)工程項(xiàng)目被分成了一個(gè)三層的工程任務(wù)的樹狀結(jié)構(gòu)），以此為基礎(chǔ)來編制工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，因此工程的定義需要方便進(jìn)行工程項(xiàng)目的分解。

（2）如何描述工程供應(yīng)鏈的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃？

（3）如何描述工程進(jìn)度？工程供應(yīng)鏈服務(wù)于單一產(chǎn)品，工程任務(wù)不斷往復(fù)推進(jìn)，最終完成整個(gè)項(xiàng)目。

Chatfield的模型不能回答以上的問題，因此需要在Chatfield工作的基礎(chǔ)上，針對(duì)以上問題進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷囊赃m應(yīng)工程供應(yīng)鏈的這些特性。

2.3 SCML的改進(jìn)

工程項(xiàng)目及其分解后的子項(xiàng)目構(gòu)成樹狀的層次結(jié)構(gòu)，通過項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃選擇合適的任務(wù)進(jìn)行施工，為了表示這種樹狀結(jié)構(gòu)，需要對(duì)資源元素（如圖8所示）的屬性作以下修改：

（1）新增componentLevel和completeState屬性；

（2）增加componentType屬性可以表示的值：非葉節(jié)點(diǎn)工程和葉節(jié)點(diǎn)工程；

（3）擴(kuò)充componentCharacteristic中的descriptor和value可以表示的范圍。

原來的模型里componentCharacteristic子元素通過descriptor元素描述資源的特性，value元素描述相應(yīng)特性的值，unitofMeasure描述相應(yīng)的度量單位，如描述水泥這類原材料，descriptor可以說明規(guī)格等水泥具有的屬性名稱，value具體說明這些屬性的值，如“普通硅酸鹽水泥225#”等。如果是描述工程供應(yīng)鏈中的項(xiàng)目層次結(jié)構(gòu)的話，descriptor表示這個(gè)結(jié)構(gòu)的子結(jié)構(gòu)，value具體表示子結(jié)構(gòu)的名稱的集合，如對(duì)于圖7中的工程任務(wù)P1實(shí)例化時(shí)value的值如表1，子結(jié)構(gòu)的名稱按照?qǐng)?zhí)行計(jì)劃順序排列，因此每一個(gè)工程項(xiàng)目都“知道”工程結(jié)構(gòu)分解后的下一級(jí)子結(jié)構(gòu)名稱的集合，如此遞歸形成了工程項(xiàng)目的樹狀結(jié)構(gòu)。

工程項(xiàng)目這棵樹的葉節(jié)點(diǎn)指可以編制施工方案并進(jìn)行實(shí)施的任務(wù)。對(duì)于工程結(jié)構(gòu)葉結(jié)點(diǎn)，descriptor可以表示所需的預(yù)制品名稱，而value就表示每種預(yù)制品的需求數(shù)量。經(jīng)過對(duì)原有模型中的資源元素的定義進(jìn)行修改和重新解釋，現(xiàn)在的資源元素就可以表示工程項(xiàng)目的樹狀層次結(jié)構(gòu)，并且在資源的定義中包含了最低一級(jí)的工程所需的預(yù)制品名稱和數(shù)量，方便在制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)提出預(yù)制品需求計(jì)劃。

componentLevel指明工程在樹狀結(jié)構(gòu)中的深度，completeState表示工程的完成狀態(tài)。對(duì)于圖7中的工程任務(wù)P1.1componentLevel值為2，completeState值為0，通過這兩個(gè)屬性能夠順利在工程結(jié)構(gòu)樹中找到下一個(gè)需要實(shí)施的任務(wù)，具體將在2.5中介紹。

2.4 用SCML描述工程供應(yīng)鏈的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

另外一個(gè)要回答的問題是如何描述工程供應(yīng)鏈的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃即針對(duì)某一個(gè)工程結(jié)構(gòu)計(jì)劃何時(shí)開始施工，何時(shí)完工。這個(gè)可以通過擴(kuò)充資源的屬性來實(shí)現(xiàn)，如圖8和表2所示。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的這些值是工程項(xiàng)目調(diào)度的重要衡量指標(biāo)，施工時(shí)根據(jù)各工程任務(wù)的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間選擇合適的工程任務(wù)。

2.5 用SCML判斷項(xiàng)目完成情況

構(gòu)造工程項(xiàng)目的樹型結(jié)構(gòu)后，根據(jù)樹型結(jié)構(gòu)按照一定規(guī)律遍歷樹中每一個(gè)項(xiàng)目的完成狀態(tài)，即可以將工作準(zhǔn)確推進(jìn)到下一個(gè)需要開展的任務(wù)中。具體情況當(dāng)判斷一個(gè)子工程項(xiàng)目的屬性completeState值，如果為1，即表示這個(gè)工程項(xiàng)目完成之后，根據(jù)工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，尋找這個(gè)工程上一級(jí)（可通過元素componentLevel實(shí)現(xiàn)）的工程，順序判斷上一級(jí)工程其他子工程的完成情況，找到第一個(gè)還沒有開始的工程子項(xiàng)目，即需要開展的工程子項(xiàng)目。如此循環(huán)推進(jìn)，子項(xiàng)目完成之后，依次搜索工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)樹，找到下一個(gè)需要施工的工程子項(xiàng)目，直到完成整個(gè)工程。

工程承包商制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃后向上游提出的預(yù)制品需求計(jì)劃，以及隨之預(yù)制品的生產(chǎn)等流程類似于以制造商為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈的訂單處理流程，模型已經(jīng)具備了描述這些流程的能力，這里不再贅述。

3 工程供應(yīng)鏈建模語言的應(yīng)用

圖9中的大方框表示節(jié)點(diǎn)元素，大方框之間的箭頭表示聯(lián)系元素，三角形表示資源元素，矩形表示行為元素，菱形表示規(guī)則元素。

圖9是用工程供應(yīng)鏈建模語言的節(jié)點(diǎn)、聯(lián)系、行為、規(guī)則和資源五個(gè)基本元素描述工程供應(yīng)鏈從工程承包商的工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，到預(yù)制品生產(chǎn)商的預(yù)制品供應(yīng)，到原材料供應(yīng)商的供應(yīng)，最后到工程承包商的施工的一個(gè)基本的完整的工程供應(yīng)鏈流程，表明工程供應(yīng)鏈建模語言的五個(gè)基本元素能夠描述工程供應(yīng)鏈的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)和邏輯結(jié)構(gòu)信息。

圖9中的紅色填充的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定規(guī)則、工程項(xiàng)目資源、制定工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃行為、工程項(xiàng)目庫調(diào)度規(guī)則和工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是本文重點(diǎn)修改的。如2.3所述，工程項(xiàng)目資源包含有對(duì)所屬子工程名稱的引用，如果是工程結(jié)構(gòu)樹的葉結(jié)點(diǎn)，即最低級(jí)別的可施工的工程結(jié)構(gòu)，則包含工程施工所需的預(yù)制品名稱及需求量。每個(gè)工程項(xiàng)目資源向下引用下一級(jí)子工程結(jié)構(gòu)名稱，如此遞歸形成工程結(jié)構(gòu)樹，工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃就是根據(jù)這顆工程結(jié)構(gòu)樹來制定。工程項(xiàng)目調(diào)度行為在工程調(diào)度規(guī)則指導(dǎo)下沿著工程結(jié)構(gòu)樹，根據(jù)工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃搜索需要馬上開始的工程結(jié)構(gòu)進(jìn)行施工并向上游提出預(yù)制品需求計(jì)劃。而制定預(yù)制品需求計(jì)劃之后的流程和訂單處理流程類似，供應(yīng)鏈建模語言已經(jīng)被證明能夠描述這個(gè)過程。

帶有工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)樹屬性的工程項(xiàng)目資源，是這個(gè)流程的基礎(chǔ)，沒有工程結(jié)構(gòu)樹這幅地圖，就無法選擇合適的工程進(jìn)行施工。制定工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃行為是項(xiàng)目調(diào)度的依據(jù)，項(xiàng)目調(diào)度規(guī)則和項(xiàng)目調(diào)度行為根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，決定哪一項(xiàng)工程應(yīng)該開始施工。項(xiàng)目調(diào)度規(guī)則和項(xiàng)目調(diào)度行為是推進(jìn)整個(gè)工程進(jìn)行的動(dòng)力。正是由于這幾個(gè)元素的相互作用才使得流程的順利進(jìn)行。如果沒有這幾個(gè)元素作為基礎(chǔ)，就只能表示一遍施工的流程，無法表示其他子工程運(yùn)作流程的進(jìn)行。

4 結(jié)束語

本文通過分析工程供應(yīng)鏈與以制造商為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈因?yàn)樽罱K產(chǎn)品的不同導(dǎo)致流程的不同，提出工程項(xiàng)目概念的表達(dá)、工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解、工程任務(wù)的推進(jìn)對(duì)工程供應(yīng)鏈的重要性，然而Chatfield的供應(yīng)鏈建模語言并不能描述工程供應(yīng)鏈的這些特性，因此在Chatfield的基礎(chǔ)上，針對(duì)這些特性，修改了它的供應(yīng)鏈建模語言的部分定義，新的建模語言能夠描述工程供應(yīng)鏈的這些信息，同時(shí)具有原建模語言基于XML的面向?qū)ο蠛酮?dú)立于平臺(tái)的特性。

運(yùn)用本文的工程供應(yīng)鏈描述模型能夠描述工程供應(yīng)鏈的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)信息和管理信息幫助決策者更加清晰地了解自己的供應(yīng)鏈，加深對(duì)工程供應(yīng)鏈的理解。通過建立相應(yīng)的類庫以支持各個(gè)元素在軟件中的實(shí)例化和運(yùn)行，這個(gè)模型還能支持供應(yīng)鏈建模與仿真分析。

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第6篇：供應(yīng)鏈計(jì)劃的重要性范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；競爭優(yōu)勢；采購戰(zhàn)略

中圖分類號(hào)：F273.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

Abstract： Under the background of economic globalization， increasingly fierce business competition is no longer a contest between individual enterprises， but gradually evolved into the competition between supply chains. As the starting point of supply chain， procurement is an important means to obtain external resources for enterprises and plays an important role in the formation of competitive advantage for the company. Appropriate procurement strategy is significantly important for enterprises to increase profits， to develop technical innovation and to realize the appreciation of supply chain. This paper mainly discussed the formulation of procurement strategy based on the classification models of goods and suppliers in the environment of supply chain through SWOT method. In addition， the role of the procurement strategy in the appreciation of supply chain was analyzed.

Key words： supply chain； competitive advantage； procurement strategy

1 供應(yīng)鏈環(huán)境下實(shí)施采購戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)采購的區(qū)別

在全球經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，市場變化瞬息萬變，以及客戶需求多元化的今天，過去那種依靠高庫存量或硬性供貨周期的傳統(tǒng)采購模式并不能勝任這一點(diǎn)，必須開展供應(yīng)鏈環(huán)境下的戰(zhàn)略采購的思想和理念。

1.1 需要更加注重對(duì)外部資源的整合與管理。傳統(tǒng)的采購模式只是孤立地追求采購價(jià)格的降低、采購流程的優(yōu)化、采購環(huán)節(jié)的監(jiān)控等，而沒有與供應(yīng)商進(jìn)行深度的合作[1]。即采購企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系只是單純的交易關(guān)系，而采購部門僅僅關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部管理。在這種采購模式中，由于缺乏信息的溝通和與供應(yīng)商之間的合作會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商對(duì)采購部門的要求不能得到及時(shí)的響應(yīng)；另一方面，關(guān)于產(chǎn)品的質(zhì)量控制也只能進(jìn)行事后把關(guān)，不能進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，這些缺陷使供應(yīng)鏈企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)作[2]。

而在供應(yīng)鏈一體化管理模式下，采購管理在加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部管理的基礎(chǔ)上，還更多地關(guān)注對(duì)外部資源的管理，使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場的能力，使供應(yīng)鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都盡可能的精簡、具有活力，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。一個(gè)全球化的供應(yīng)鏈的基本邏輯是集優(yōu)互補(bǔ)。即供應(yīng)鏈上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，每個(gè)企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務(wù)過程，根據(jù)需求信息的傳導(dǎo)，高效整合資金流和物流，以滿足消費(fèi)者需求。如加大資源市場調(diào)查的力度、加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的信息溝通與共享、提高市場快速反應(yīng)，以及讓供應(yīng)商參與新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、嚴(yán)格加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量的把控等，為真正實(shí)現(xiàn)零庫存，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的共贏打下基礎(chǔ)。

1.2 發(fā)展訂單驅(qū)動(dòng)的采購管理模式。在傳統(tǒng)的“供、產(chǎn)、銷”的生產(chǎn)模式下，采購的目的是為了補(bǔ)充庫存。其采購部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程，不能掌握生產(chǎn)的進(jìn)度、用料規(guī)律、產(chǎn)品需求的變化，因而無法安排好進(jìn)貨周期[2]。這樣會(huì)導(dǎo)致庫存過高、無法應(yīng)付復(fù)雜的市場變化、牛鞭效應(yīng)等缺陷。

在供應(yīng)鏈管理的“銷、產(chǎn)、供”模式下，采購活動(dòng)是以訂單拉動(dòng)生產(chǎn)的方式進(jìn)行的，整條供應(yīng)鏈的采購與供應(yīng)都是圍繞著市場的需求運(yùn)轉(zhuǎn)。將供給者的“推力”和需求者的“拉力”結(jié)合到一起，使采購需求向前延伸到市場需求端，實(shí)現(xiàn)真正意義上的供應(yīng)鏈需求與供應(yīng)管理。使供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都具有很強(qiáng)的彈性和靈活性，可以隨市場需求變化及時(shí)調(diào)整，從而快速響應(yīng)市場需求。這種由客戶需求拉動(dòng)的采購策略，不但有效避免了傳統(tǒng)采購中會(huì)產(chǎn)生的牛鞭效應(yīng)，還可以使整個(gè)供應(yīng)鏈能夠快速響應(yīng)用戶的需求，從而提高了物流的速度和庫存的周轉(zhuǎn)率，降低了庫存成本。

1.3 從一般買賣關(guān)系發(fā)展成戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)商與生產(chǎn)企業(yè)之間是一般的買賣關(guān)系，不能解決全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題。而在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商與生產(chǎn)企業(yè)從一般的短期買賣關(guān)系發(fā)展成長期合作伙伴關(guān)系直至戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，其轉(zhuǎn)變過程如圖1所示。戰(zhàn)略協(xié)作的供應(yīng)商關(guān)系使采購決策變得透明，從而增加了供應(yīng)鏈的價(jià)值，而增加價(jià)值不僅體現(xiàn)在采購企業(yè)和顧客之間，也同樣體現(xiàn)在采購企業(yè)和供應(yīng)商之間，只有幫助供應(yīng)商收獲利潤的同時(shí)，企業(yè)才能收獲自己的利潤，供應(yīng)商也只有在盈利的情況下才可能不斷為聯(lián)盟未來的發(fā)展投入[3]。

2 供應(yīng)鏈環(huán)境下采購戰(zhàn)略管理的實(shí)施

根據(jù)以上對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)境下采購戰(zhàn)略發(fā)展趨勢的探討可以看出，在全球經(jīng)濟(jì)一體化、客戶需求多元化的今天，結(jié)合供應(yīng)鏈發(fā)展的趨勢來制定企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理是企業(yè)降低經(jīng)營成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、快速響應(yīng)市場需求的必然選擇[4]。一般情況下，企業(yè)可以通過科學(xué)制定企業(yè)采購物資的資源戰(zhàn)略，加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理戰(zhàn)略兩個(gè)方面來制定企業(yè)采購戰(zhàn)略管理模式。

2.1 采購物資戰(zhàn)略制定。對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)來說，需要采購的物資有成千上百種，為了更高效地實(shí)現(xiàn)采購目標(biāo)，必須在對(duì)采購物資進(jìn)行分類的基礎(chǔ)上來制定采購物資戰(zhàn)略。根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，可以將商品物資分為不同的類型，下面根據(jù)Kralji的物資分類模型來確定物資戰(zhàn)略的制定。

根據(jù)由Kraljic（1983）提出的物資分類模型，可根據(jù)采購物資對(duì)企業(yè)的重要性（主要指該物資對(duì)企業(yè)供應(yīng)、成本、生產(chǎn)等因素的營銷程度）和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)（主要指物資中斷將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的不良影響）的大小兩個(gè)維度[4]可將商品物資分為戰(zhàn)略性物資、瓶頸物資、杠桿物資和一般類物資四個(gè)主要類型，如圖2所示。

戰(zhàn)略采購物品是供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高和復(fù)雜度大及高價(jià)值的物資，企業(yè)對(duì)這類物資的要求高、供應(yīng)商數(shù)量又有限。采購該種類物資時(shí)需要找到可靠的供應(yīng)商，注重供應(yīng)商關(guān)系的培養(yǎng)，并要積極和供應(yīng)商進(jìn)行信息溝通與交流，和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系或長期合作關(guān)系。所以在制定該種類商品物資采購戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該把重點(diǎn)放在優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的尋找、選擇和關(guān)系的管理與維護(hù)上。

瓶頸類物資是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度大且低價(jià)值的物料，這類物資價(jià)值雖然不算高，但是供應(yīng)保障不足，且市場有較大的進(jìn)入障礙。在采購戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對(duì)于這類物料有兩種解決辦法：一是重點(diǎn)培養(yǎng)與供應(yīng)商的關(guān)系，盡量做一個(gè)好顧客，在準(zhǔn)時(shí)付款、信息溝通、新技術(shù)和新產(chǎn)品的改進(jìn)上及時(shí)與供應(yīng)商溝通和交流；二是積極尋找替代品，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料。

杠桿型物料的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)較低但是對(duì)采購企業(yè)的重要性較高，制定這類商品物資的采購戰(zhàn)略應(yīng)將重點(diǎn)放在潛在供應(yīng)商的挖掘及引入競爭機(jī)制加強(qiáng)供應(yīng)商的競爭上?？梢赃m當(dāng)采用公開招標(biāo)的方法，吸引大量供應(yīng)商參與采購招標(biāo)，實(shí)現(xiàn)集中競價(jià)，更有利于發(fā)現(xiàn)真實(shí)價(jià)格和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。

一般物資是供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值都較低的常規(guī)物料，這類物料采購戰(zhàn)略的制定重點(diǎn)在于通過優(yōu)化采購流程，盡快實(shí)現(xiàn)采購的標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化來降低采購成本，控制采購的各項(xiàng)管理費(fèi)用。

2.2 供應(yīng)商戰(zhàn)略制定。對(duì)供貨商的管理是采購管理過程中一項(xiàng)重要工作，根據(jù)采購業(yè)務(wù)對(duì)于供應(yīng)商和采購商的重要性可建立如圖3供應(yīng)商分類模型，結(jié)合上述圖2的物料分類模型，應(yīng)針對(duì)不同的物資類型建立有針對(duì)性的供應(yīng)商關(guān)系的管理策略。下面以重點(diǎn)型和戰(zhàn)略合作型供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理為例進(jìn)行分析。

（1）戰(zhàn)略合作伙伴型供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略。在圖3供應(yīng)商分類模型中，戰(zhàn)略合作伙伴型供應(yīng)商，采購業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)商和采購商來說都比較重要，所以雙方都渴望達(dá)成交易，并希望能夠建立長期合作關(guān)系。根據(jù)商品分類模型可以看出，此類供應(yīng)商提供的大多屬于戰(zhàn)略類物資，對(duì)采購企業(yè)來說至關(guān)重要，所以，對(duì)于此類供應(yīng)商的管理需要進(jìn)行戰(zhàn)略合作伙伴，雙方可以就質(zhì)量的改進(jìn)、新產(chǎn)品的研發(fā)、信息溝通方面積極合作。比如：在產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面，采購方可以派一線技術(shù)人員和專業(yè)的供應(yīng)鏈管理人員以及負(fù)責(zé)任的采購和可持續(xù)發(fā)展專員與供應(yīng)商進(jìn)行交流，實(shí)地評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商關(guān)鍵性問題，在現(xiàn)場幫助采取糾正措施，向供應(yīng)商提供質(zhì)量、生產(chǎn)流程，環(huán)境、安全、公平用工等各個(gè)方面的知識(shí)。事實(shí)上，在供應(yīng)鏈環(huán)境下實(shí)施采購與供應(yīng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后，采購與供應(yīng)雙方通過持續(xù)溝通和信息，可以使越來越多的供應(yīng)商在質(zhì)量、成本、供貨、創(chuàng)新和管理等方面受益，進(jìn)而提高整體需求鏈條的競爭力。

（2）重點(diǎn)型供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略管理。根據(jù)圖3的供應(yīng)商分類模型可以看出，對(duì)于重點(diǎn)型供應(yīng)商來說采購業(yè)務(wù)不是很重要，而對(duì)采購企業(yè)至關(guān)重要，為了更好地去分析此類供應(yīng)商所具備的特點(diǎn)，我們可以利用SWOT分析模型來進(jìn)一步的說明，如圖4所示，圖中橫坐標(biāo)是外因，主要體現(xiàn)為O-opportunity機(jī)會(huì)、T-threaten威脅；縱坐標(biāo)是內(nèi)因即企業(yè)所具備的S-strength優(yōu)勢、W-weakness劣勢，根據(jù)對(duì)供應(yīng)商的SWOT分析，采購企業(yè)可以通過對(duì)雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，界定供應(yīng)商所處的象限來制定具有針對(duì)性的采購戰(zhàn)略。

重點(diǎn)型供應(yīng)商處于圖4中的第一象限，從圖4的SWOT矩陣模型可以看出，重點(diǎn)型供應(yīng)商外部有機(jī)會(huì)，內(nèi)部又有優(yōu)勢，結(jié)合圖2和圖3我們可以分析出此類供應(yīng)商所提供的一般屬于瓶頸類物資，其所產(chǎn)品具有壟斷性，而內(nèi)部的優(yōu)勢往往體現(xiàn)為：資金充裕、核心競爭力強(qiáng)、人才聚集、技術(shù)領(lǐng)先、管理先進(jìn)、成本控制較優(yōu)、利潤良好等方面。針對(duì)這類的供應(yīng)商企業(yè)在制定采購戰(zhàn)略的時(shí)候需要注意以下幾點(diǎn)：第一，不要將談判放在價(jià)格上，因?yàn)樵谶@類供應(yīng)商關(guān)系的管理中采購企業(yè)處于弱勢，甚至是會(huì)出現(xiàn)“求購”的情況。所以，提高采購效率，保障物資供應(yīng)才是重點(diǎn)。第二，在付款條件上要給予供應(yīng)商便利，必要的時(shí)候可以先付款再交貨。第三，要與此類供應(yīng)商建立起信息溝通交流和共享機(jī)制，主要與供應(yīng)商就有關(guān)“作業(yè)成本、銷售預(yù)測、生產(chǎn)計(jì)劃、客戶需求”等方面的信息進(jìn)行交流。

但是需要注意的是對(duì)于企業(yè)與供應(yīng)商的合作、溝通、共享程度等跨邊界影響因素均是動(dòng)態(tài)變化的，所以，企業(yè)供應(yīng)采購戰(zhàn)略的制定也要用利用權(quán)變理論，分情境作出采購相關(guān)事宜的決策[5]。

3 供應(yīng)鏈環(huán)境下實(shí)施采購戰(zhàn)略管理的意義

采購戰(zhàn)略是以戰(zhàn)略為目標(biāo)，在戰(zhàn)略的高度審視采購，用分析法為某一特定的產(chǎn)品或服務(wù)制定采購戰(zhàn)略并加以執(zhí)行。供應(yīng)鏈環(huán)境下有效的采購戰(zhàn)略管理工作要能夠使得企業(yè)充分甄別利用機(jī)會(huì)，同時(shí)避免問題，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，強(qiáng)化企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力，提高企業(yè)的整體競爭力。

3.1 有效的采購戰(zhàn)略是撬動(dòng)企業(yè)利潤的白金杠桿。在經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境下，企業(yè)采購戰(zhàn)略選擇往往決定企業(yè)的成敗。在全球范圍內(nèi)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購的原材料及零部件成本隨行業(yè)不同而不同。大體在30%～90%，平均在60%以上。以我國制造業(yè)為例，其產(chǎn)值占國民生產(chǎn)總值的35%以上，而制造企業(yè)的采購支出為企業(yè)銷售收入的54%～70%[3]。而且降低采購成本絕對(duì)比降低人工工資或增加銷售收入所獲得的利潤要大得多，實(shí)踐中每降低1%采購成本相當(dāng)于減少4%的人工成本或增加5%的銷售額所產(chǎn)生的利潤。

顯然采購成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分，采購是企業(yè)管理發(fā)揮利潤杠桿的作用。而成功的采購戰(zhàn)略管理無疑是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要保證之一，大型企業(yè)的采購戰(zhàn)略規(guī)劃甚至影響到其眾多供應(yīng)商的命運(yùn)。

3.2 采購戰(zhàn)略管理是快速響應(yīng)市場的必然選擇。隨著產(chǎn)品生命周期不斷縮短，市場瞬息萬變，客戶需求呈現(xiàn)個(gè)性化、多元化的趨勢，要想促進(jìn)整條供應(yīng)鏈的無縫鏈接，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的增值，必須加強(qiáng)供應(yīng)鏈的采購戰(zhàn)略管理。通過采購戰(zhàn)略的制定，促使采購與供應(yīng)商雙方就有關(guān)物料信息、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程數(shù)據(jù)、市場需求信息、客戶動(dòng)態(tài)信息、成本控制信息等加強(qiáng)信息溝通和交流，使整條供應(yīng)鏈可以快速捕捉市場動(dòng)態(tài)，進(jìn)而以最快的速度將高質(zhì)量、個(gè)性化的產(chǎn)品供應(yīng)市場，提高整個(gè)供應(yīng)鏈快速響應(yīng)市場的能力。

3.3 采購戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)競爭力提升的作用。采購是任何生產(chǎn)和消費(fèi)活動(dòng)的先導(dǎo)，是供應(yīng)鏈的起點(diǎn)和重要組成部分，供應(yīng)鏈環(huán)境下采購戰(zhàn)略的實(shí)施，改變了傳統(tǒng)采購時(shí)間觀念不強(qiáng)、交貨準(zhǔn)時(shí)率不高、市場反應(yīng)速度慢、質(zhì)量事后把關(guān)及供應(yīng)商關(guān)系臨時(shí)性等缺點(diǎn)，而發(fā)展成為時(shí)間觀念強(qiáng)、快速響應(yīng)市場變化，供需關(guān)系多是長期的或戰(zhàn)略性合作關(guān)系，能夠?qū)崿F(xiàn)供需雙方的“共贏”，甚至是整條供應(yīng)鏈的“多贏”。有效的采購戰(zhàn)略可以改善企業(yè)上下游的供應(yīng)鏈關(guān)系，幫助整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、商流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的發(fā)展和競爭優(yōu)勢。通過供需雙方的信息交流和共享，保證供應(yīng)與需求信息的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性。由于雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)在生產(chǎn)計(jì)劃、庫存、質(zhì)量等各方面的信息都可以及時(shí)進(jìn)行交流，才能保證所需的原材料和外購件能夠按質(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)。這種充分的信息交換可以增強(qiáng)整體供應(yīng)鏈的應(yīng)變能力，逐步實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的縱向聯(lián)盟，進(jìn)而提高整體供應(yīng)鏈的實(shí)力和競爭力[4]。

4 結(jié) 論

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)之間的合作日益緊密，從供應(yīng)鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)， 已經(jīng)成為提升企業(yè)競爭力的重要途徑。而采購作為所有生產(chǎn)和消費(fèi)活動(dòng)的先導(dǎo)，是供應(yīng)鏈的起點(diǎn)和重要組成部分，恰當(dāng)?shù)牟少彂?zhàn)略對(duì)企業(yè)提高利潤，開展技術(shù)創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的增值都起著至關(guān)重要的作用。在供應(yīng)鏈環(huán)境下來制定采購戰(zhàn)略必須從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，首選需要對(duì)企業(yè)采購商品物資和供應(yīng)商進(jìn)行分類，根據(jù)分類模型結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，針對(duì)不同的供應(yīng)商采取不同的管理模式，通過對(duì)供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立，不斷加強(qiáng)供需雙方之間的信息交流和共享，進(jìn)而不斷培育企業(yè)的核心競爭力，從而提高整體供應(yīng)鏈的效益，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的增值。

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第7篇：供應(yīng)鏈計(jì)劃的重要性范文

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；供應(yīng)鏈管理；采購；策略

中圖分類號(hào)：F207 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

Measures Analysis of Supply Chain Procurement Management of Manufacturing Enterprises

Wang Ligang Chi Hongjuan

(school of traffic， Ludong university)

Abstract: Manufacturing Enterprise procurement of materials is very important link. This paper uses systematic approach to manufacturing enterprises in the supply chain procurement management that exists many difficulties and problems, at the same time it gives some measures: to improve information network, the establishment of procurement information database; Integrated procurement costs to consider; Procurement of goods from the right to change the management of vendor management strategies. It gives the reference value for manufacturing enterprise procurement management.

Key words: Manufacturing enterprises; Supply chain management; Procurement ;Measures

目前我國制造企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)連續(xù)增長勢頭，但是其優(yōu)勢主要在于憑借低成本進(jìn)行市場開拓，制造企業(yè)的核心競爭力仍落后于歐美發(fā)達(dá)國家。制造企業(yè)的每個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程都存在著大量的變化因素，直接影響到物料的計(jì)劃采購、生產(chǎn)準(zhǔn)備和加工制造。制造企業(yè)是一個(gè)覆蓋面很廣的供應(yīng)鏈群，與其關(guān)系密切的原材料和配套零部件供應(yīng)商數(shù)目較多，那么如何提高我國制造企業(yè)的供應(yīng)鏈采購管理水平？本文從制造企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，總結(jié)制造企業(yè)在供應(yīng)鏈采購管理存在的問題，最后提出相應(yīng)的策略，期望能對(duì)我國制造企業(yè)的管理提供借鑒價(jià)值。

一、制造企業(yè)的基本特點(diǎn)

制造企業(yè)是資金、技術(shù)、勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，屬于典型的大型或單件小批生產(chǎn)類型的企業(yè)。它不僅種類多、批量小、工程量大、生產(chǎn)周期長,而且具有技術(shù)含量高、資金占用大、勞動(dòng)強(qiáng)度大、財(cái)務(wù)活動(dòng)復(fù)雜等特點(diǎn)。

1.制造企業(yè)是典型的流程型工業(yè)。制造企業(yè)難以先試制產(chǎn)品或模型來確定制造成本、制造方法和性能，一般只能根據(jù)訂單要求，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購、建造。

2.占用流動(dòng)資金大，交貨期有嚴(yán)格的時(shí)間限定。通常情況下,從簽訂合同到交貨短則幾天，長則幾年，這期間，可能會(huì)出現(xiàn)原材料供應(yīng)市場、匯率、氣象等諸多不可測因素的影響。

3.有些制造項(xiàng)目結(jié)構(gòu)復(fù)雜，專業(yè)眾多。企業(yè)中不同的制造項(xiàng)目，其生產(chǎn)組織過程不同，編制生產(chǎn)計(jì)劃只有在完成產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)后才能進(jìn)行。企業(yè)運(yùn)作過程中各部門間協(xié)作工作量大，技術(shù)、生產(chǎn)、物資質(zhì)量等各種功能不同的部門以不同的時(shí)空坐標(biāo)交織在一起，制定計(jì)劃不易，監(jiān)督計(jì)劃的實(shí)施更難[1]。

4.設(shè)計(jì)周期長，信息量大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，采用流水線設(shè)備生產(chǎn)或其他方式生產(chǎn)。大型制造設(shè)備幾乎要按客戶的需求單獨(dú)設(shè)計(jì)。為了保證交貨期，企業(yè)在設(shè)計(jì)尚未全部結(jié)束之前,已開始制造，發(fā)現(xiàn)問題，再修改設(shè)計(jì)。

5.原材料、設(shè)備等采購成本要占總成本的50%以上，因此配套顯得十分重要。由于缺少統(tǒng)一的物資、物流管理系統(tǒng)，無法將正確的零部件產(chǎn)品在正確的時(shí)間、按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點(diǎn)，導(dǎo)致對(duì)物資采購、倉儲(chǔ)配送的時(shí)間、位置及數(shù)量難以有效地控制。

6.手工作業(yè)比重較大，自動(dòng)化程度低。特別是信息采集手段落后，收集生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理困難。由于信息共享度低，且多為手工輸入，反饋速度慢，難以分類匯總及迅速檢索[2]。

二、供應(yīng)鏈管理的含義及難點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理是把生產(chǎn)過程從原材料和零部件采購、運(yùn)輸加工、分銷，到最終把產(chǎn)品送到客戶手中，作為一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條，通過用現(xiàn)代信息技術(shù)武裝起來的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)等經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化和它的各個(gè)環(huán)節(jié)之間的高效率的信息交換，達(dá)到成本最低、服務(wù)最好的目標(biāo)。供應(yīng)鏈存在以下難點(diǎn)：

1.供應(yīng)鏈協(xié)同管理的困難。在傳統(tǒng)管理上，供應(yīng)鏈中的企業(yè)是各自為政的，管理是以職能部門為基礎(chǔ)也存在協(xié)調(diào)關(guān)系不可能從全局的高度來考慮。以職能部門為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)管理包括職能功能業(yè)務(wù)界定不清、業(yè)務(wù)流程未完善或不規(guī)范、部門間的情緒化傾向等。企業(yè)內(nèi)部職能之間存在著大量的矛盾，使得企業(yè)內(nèi)部各部門以及與各功能部門接口的外部各關(guān)聯(lián)企業(yè)，在運(yùn)作上失去了整體的協(xié)調(diào)性。

2.供應(yīng)鏈集成化信息管理的困難。由制造企業(yè)為核心構(gòu)成的供應(yīng)鏈，其上游及下游企業(yè)較多，傳統(tǒng)的企業(yè)管理其立足點(diǎn)是單一企業(yè)，管理上是以封閉、分散和追求有排他性，一是企業(yè)追求自我利益為特征。表現(xiàn)在信息的管理只注重信息的輸入而忽略信息輸出，常常將本應(yīng)與供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)共享的信息當(dāng)作企業(yè)寶貴的信息資源加以保密，造成信息流人為的流失；二是企業(yè)在信息流的運(yùn)作上,從自身利益考慮，往往將需求的信息在供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)逐級(jí)放大造成供應(yīng)鏈上的信息流失度高，供應(yīng)鏈上的庫存遠(yuǎn)大于實(shí)際需用，以防備突發(fā)的市場需求或生產(chǎn)中斷，總成本居高不下。

3.供應(yīng)鏈整體效益最優(yōu)原則實(shí)現(xiàn)的困難，企業(yè)自身利益的最大化是天經(jīng)地義的，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念中不可動(dòng)搖的。核心企業(yè)與供應(yīng)商之間在利益上是討價(jià)還價(jià)的，議價(jià)的結(jié)果要看雙方的，若核心企業(yè)的實(shí)力強(qiáng)于供應(yīng)商，則核心企業(yè)要求盡可能低的供應(yīng)價(jià)格，供應(yīng)商又期望獲得更有利的售價(jià)，反之亦然。在供應(yīng)鏈中損失大的企業(yè)因?yàn)閱适ё晕覐?qiáng)壯的機(jī)會(huì)使其能力削弱，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈競爭力的削弱，通過交易使一方過度獲利而另一方過度損失，并不能使供應(yīng)鏈整體帶來更大的競爭力。

三、制造企業(yè)供應(yīng)鏈采購管理及其存在的問題

隨著市場競爭的日益激烈，越來越多的企業(yè)采用了“橫向一體化”的經(jīng)營思想和經(jīng)營模式。在這種經(jīng)營模式下，企業(yè)之間會(huì)形成一條供應(yīng)商、制造商、分銷商、用戶的工業(yè)生產(chǎn)“鏈”,相鄰節(jié)點(diǎn)之間表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系。當(dāng)把所有相鄰企業(yè)一次連接起來，便形成了所謂的供應(yīng)鏈[3]。制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，從結(jié)構(gòu)上可以分為內(nèi)部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和外部供應(yīng)鏈系統(tǒng)。內(nèi)部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是指在企業(yè)內(nèi)部，從原材料購入至交貨全過程包括訂單處理、訂單出貨、生產(chǎn)計(jì)劃、材料需求計(jì)劃等各種信息的傳輸和互通。外部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是指在船舶建造過程中，與船舶建造企業(yè)進(jìn)行物料供應(yīng)和信息交流的所有相關(guān)企業(yè)包括供應(yīng)商管理、采購合約、準(zhǔn)時(shí)供料、客戶關(guān)系管理等各種信息的傳輸和交互[4]。由于原材料以及配套設(shè)備的采購費(fèi)用在總成本中比例很高，因此原料采購是一個(gè)戰(zhàn)略性的環(huán)節(jié)。實(shí)踐證明，要在銷售環(huán)節(jié)取得一個(gè)百分點(diǎn)的利潤率很難，但在采購環(huán)節(jié)要成就利潤的空間則相對(duì)容易，所以在供應(yīng)鏈中將采購與生產(chǎn)建造的各個(gè)“鏈節(jié)”高效連接是非常必要的。這就需要原料采購部門與設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)管理部門、財(cái)務(wù)管理部門等相關(guān)部門間進(jìn)行大量的信息傳輸和互通,形成高效合理的采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)。但是,往往會(huì)有一些問題造成供應(yīng)鏈無法有效運(yùn)行。

1.原材料到位不及時(shí)。原料采購部門在進(jìn)行采購時(shí)，對(duì)于每一個(gè)對(duì)象產(chǎn)品，在簽訂采購合同后，就有一個(gè)相對(duì)固定的組織，對(duì)此采購項(xiàng)目負(fù)責(zé)，在采購部門和原料供應(yīng)商之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，一旦原材料的采購不能及時(shí)到位，勢必會(huì)影響船舶的建造周期，造成人力、財(cái)力、物力的浪費(fèi)。

2.原材料到位過早。有時(shí)候采購部門在制造之前已經(jīng)進(jìn)行相關(guān)原材料的購買，從而保證生產(chǎn)時(shí)有備無患，殊不知這同樣使庫存管理成本和金融成本提高[5]。

3.原材料準(zhǔn)備時(shí)間沒有考慮。即原材料雖然到位時(shí)間合適，但是材料必須經(jīng)過預(yù)處理才能使用，如果在采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)中沒有考慮原材料所需的預(yù)處理時(shí)間，也會(huì)影響整體進(jìn)度。

四、供應(yīng)鏈采購管理的策略

制造過程與各種配套設(shè)備、原材料的采購密切相關(guān)，需要供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)及時(shí)收集各個(gè)生產(chǎn)任務(wù)執(zhí)行部門的生產(chǎn)任務(wù)狀態(tài)和原料需求信息，并將反饋的信息及時(shí)、準(zhǔn)確地傳輸?shù)讲少彶块T，以便協(xié)調(diào)各個(gè)生產(chǎn)任務(wù)的進(jìn)度以及原材料的采購計(jì)劃，使之形成完善合理的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。建立合理的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，對(duì)于降低成本、縮短周期、提高效率有著顯著作用，是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代制造模式的重要環(huán)節(jié)。

1.完善信息網(wǎng)絡(luò)，建立采購信息數(shù)據(jù)庫。由于各部門之間關(guān)系的復(fù)雜性，須保證各部門之間的信息流暢。將各部門的信息輸入到統(tǒng)一的采購信息數(shù)據(jù)庫，形成一個(gè)完善的系統(tǒng),可以保證各個(gè)部門之間對(duì)計(jì)劃的變更等一些不確定性情況做出最快的反應(yīng),使部門之間的信息交流發(fā)揮最大的作用。由于信息交換的重要性，如果供應(yīng)鏈中信息不暢通，企業(yè)必須加大庫存來應(yīng)付一些不確定性情況。良好的信息接口和信息平臺(tái)是供應(yīng)鏈運(yùn)行的基本條件，如果供應(yīng)鏈中實(shí)現(xiàn)各成員信息共享，就可以降低供應(yīng)鏈中的庫存，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，從而增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競爭實(shí)力。

2.重視采購成本的綜合考慮。降低原材料采購成本，是增加利潤，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效手段之一?？墒遣少彸杀臼且粋€(gè)綜合指標(biāo)，如果一味追求價(jià)格最低的，而不去顧及質(zhì)量、服務(wù)、地域、物流條件等，結(jié)果使最后的采購成本并沒有降低。所以許多制造企業(yè)從單純的價(jià)格戰(zhàn)略已上升到成本戰(zhàn)略。為庫存而采購轉(zhuǎn)變?yōu)闉橛唵味少?。用戶需求訂單?qū)動(dòng)制造訂單，制造訂單驅(qū)動(dòng)采購訂單，采購訂單驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商。這種準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動(dòng)模式或以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率。因此，我們應(yīng)該樹立以訂單為中心的采購供應(yīng)鏈管理觀念，以客戶需求為導(dǎo)向，完成各項(xiàng)采購任務(wù),使原材料采購質(zhì)量得到進(jìn)一步提高。

3.從對(duì)采購商品的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)供應(yīng)商的管理。保護(hù)客戶利益，力爭零缺陷供應(yīng)商。采購方應(yīng)及時(shí)把質(zhì)量、服務(wù)、交貨期的信息傳給供方，使供方嚴(yán)格按要求提品與服務(wù)。供方參與到生產(chǎn)過程，了解所供商品的使用情況并提出調(diào)整意見。與原料供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)商所提品的特性、價(jià)格以及服務(wù)水平等，對(duì)于企業(yè)的運(yùn)行至關(guān)重要，直接影響到企業(yè)的盈利能力。因此，企業(yè)與供應(yīng)商之間穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，使供應(yīng)商能夠以較低的成本給企業(yè)提供同樣的產(chǎn)品或服務(wù)或以同樣的成本提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)。根據(jù)以上分析,為了保證原材料采購的及時(shí)性、有效性，應(yīng)該針對(duì)具體某一企業(yè)的現(xiàn)狀和影響考核供應(yīng)鏈管理的阻力，有目的、有重點(diǎn)地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的整合，使其成為一個(gè)有效的整體。建立合理的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，通過對(duì)供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流的協(xié)調(diào)與控制，使其發(fā)揮最大的效率,以最小的成本、最快的速度為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值。

作者單位：魯東大學(xué)交通學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：供應(yīng)鏈計(jì)劃的重要性范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；企業(yè)管理

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）06-00-01

一、供應(yīng)鏈的涵義

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從原材料采購開始，加工成半成品以及成品，最后由銷售區(qū)域把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的網(wǎng)鏈。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，原料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)帶來收益。向供應(yīng)鏈管理要效益已成為當(dāng)前企業(yè)的必經(jīng)之路。

二、供應(yīng)鏈的分類

供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的關(guān)系與生物學(xué)中的食物鏈類似。食物鏈中的每一種生物之間是相互依存的，破壞食物鏈中的任何一種生物，勢必導(dǎo)致這條食物鏈?zhǔn)テ胶狻９?yīng)鏈亦是如此，分為外部環(huán)節(jié)和內(nèi)部應(yīng)用環(huán)節(jié)二個(gè)涵義來理解。

(一)外部供應(yīng)鏈。外部供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)外部的與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。

(二)內(nèi)部供應(yīng)鏈。內(nèi)部供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的采購部門、生產(chǎn)部門、倉儲(chǔ)部門、銷售部門等。在我們企業(yè)里使用ERP與供應(yīng)鏈相結(jié)合模式，ERP加供應(yīng)鏈的組合應(yīng)用已成趨勢。我公司的供應(yīng)鏈，啟用了采購管理、銷售管理、庫存管理、應(yīng)收應(yīng)付管理，與ERP直接形成接口。以銷定產(chǎn)，按計(jì)劃銷量結(jié)合當(dāng)前庫存制定生產(chǎn)計(jì)劃，好的計(jì)劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，通過生產(chǎn)計(jì)劃制定采購計(jì)劃，實(shí)行集團(tuán)式的采購，降低采購成本。蘋果公司就是一個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)用成功的典范，從iPod到iPhone到iPad，很多零部件都通用，采購量大，采購成本大大降低。

(三)內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈的關(guān)系。首先，從字面意思去理解，何謂“內(nèi)部”，里邊或圍起來的地方或空間；某一范圍之內(nèi)，何為“外部”，某一范圍以外，在這里，我們都注意到了“某一范圍”，這說明二者應(yīng)該有一個(gè)范圍，至于誰包含誰，誰包含于誰，我們?cè)谶@里先不解釋。

三、供應(yīng)鏈的功能

供應(yīng)鏈根據(jù)各自不同的功能以及不同的流通方向，包括物料流通、商業(yè)流通、信息流通、資金流通四個(gè)流程。

(一)物料流通。從字面上理解，這個(gè)過程主要是物料的流通過程，這個(gè)物料可以是原材料，也可以是企業(yè)產(chǎn)品，它不單單指某一具體的存在物體的轉(zhuǎn)移，而是一個(gè)發(fā)送貨物的程序。它流程的方向是由供貨商經(jīng)由廠家、批發(fā)與物流、零售商等指向消費(fèi)者，也就是從原材料到成品到消費(fèi)者的一個(gè)流通的存在。由于長期以來企業(yè)理論都是圍繞產(chǎn)品實(shí)物展開，所以目前物料流通被廣泛重視。

(二)商業(yè)流通。這個(gè)流程主要是商品的流通過程，主要是企業(yè)把產(chǎn)品成功出售的過程，一般是指接受訂貨、簽訂合同等的商業(yè)流程。該流程的方向顯而易見的是在供貨商與消費(fèi)者之間的雙向流動(dòng)，因?yàn)檫@二者發(fā)生最直接的關(guān)系。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，如何實(shí)現(xiàn)全球一體化，如何大規(guī)模爭奪市場，越來越多的企業(yè)決策者意識(shí)到現(xiàn)代商業(yè)流通業(yè)將逐步取代傳統(tǒng)商業(yè)流通業(yè)。目前商業(yè)流通形式趨于多元化：既有傳統(tǒng)的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過互聯(lián)網(wǎng)等新興媒體進(jìn)行購物的網(wǎng)絡(luò)商務(wù)形式。只有讓現(xiàn)代逐漸取代傳統(tǒng)，更快、更好地實(shí)現(xiàn)供貨商和消費(fèi)者之間的雙向流動(dòng)，才能看到勝利的曙光。

(三)信息流通。這個(gè)過程是商品及交易信息的流程，商品交易有很多種，可以是企業(yè)內(nèi)部間的，可以是企業(yè)和企業(yè)外的，可以都是企業(yè)外的交流，而消息同樣也有很多種，產(chǎn)品的制作過程，產(chǎn)品自身的理念，消費(fèi)的需求情況等等。該流程的方向也是在供應(yīng)商與消費(fèi)者之間雙向流動(dòng)的。以前人們往往把重點(diǎn)放在看得到的實(shí)物上，一些看似虛無縹緲的信息，一直被忽視。甚至有人認(rèn)為，國家的物流落后同它們把資金過分投入物質(zhì)流程而延誤對(duì)信息的把握不無關(guān)系。消息是我們走向下一步的指明燈，它如星星之火可以燎原，如何把握消息的有效性，快捷性，是企業(yè)的奠基石。消息是把利刃劍，如何取舍，也是成功的關(guān)鍵。消息流通，不能被我們所忽視。

(四)資金流通。這個(gè)流程就是貨幣流通，常言道，有錢能使鬼推磨，沒錢寸步難，這就說明了資金的重要性，所以為保障企業(yè)的正常運(yùn)作，必須確保資金的及時(shí)回收，否則企業(yè)就無法建立完善的經(jīng)營體系。該流程的方向比較廣，本身資金的流動(dòng)就比較廣泛，它是由消費(fèi)者經(jīng)由零售商、批發(fā)與物流、廠家等導(dǎo)向供貨商。每一步，從原材料到成品到消費(fèi)者，都有資金的流動(dòng)。他的供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃達(dá)到控制職能。一滴水，不是什么，兩滴水，不是什么，但是當(dāng)無數(shù)滴水匯聚在一起，就形成大海，一滴一滴的水就好比我們的資金，匯入大海后，力量足以讓我們畏懼。讓我們追回源頭，最終收益的還是企業(yè)。從單一企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈的關(guān)系，整理組合優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢。資金的流通同樣不可小覷。

第9篇：供應(yīng)鏈計(jì)劃的重要性范文

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈管理 中小企業(yè) 趨勢 研究

中圖分類號(hào)：F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2016）23-0067-01

供應(yīng)鏈管理是圍繞著核心企業(yè)運(yùn)作中集成的管理思想和統(tǒng)籌整套方案最優(yōu)化，在企業(yè)日常運(yùn)行中肩負(fù)著計(jì)劃、實(shí)施和控制的功能。

中小企業(yè)為追求自身利益最大化，通過供應(yīng)鏈集成管理和系統(tǒng)性管理，提升企業(yè)的市場敏感性和響應(yīng)性，要讓供應(yīng)鏈系統(tǒng)無縫對(duì)接。

一、 供應(yīng)鏈管理運(yùn)作分析

中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理是一種動(dòng)態(tài)的、系統(tǒng)化的物流模式，隨著科學(xué)技術(shù)水平的進(jìn)步，要形成供應(yīng)鏈一體化的形態(tài)和價(jià)值。

1、 中小企業(yè)供應(yīng)鏈通過內(nèi)部資源與外部資源數(shù)據(jù)利用先進(jìn)技術(shù)使用分析工具和技術(shù)應(yīng)用數(shù)據(jù)降低交易成本，增加利潤，既滿足客戶個(gè)性化需求，又能運(yùn)用高科技增加附加價(jià)值。

2、 供應(yīng)鏈物流管理技術(shù)更新快，要?jiǎng)?chuàng)新技術(shù)，必須大力增加資金投入，聚焦核心競爭力為供應(yīng)鏈的發(fā)展提供了動(dòng)力，提供供應(yīng)鏈操作的靈活性和高效率，同時(shí)降低供應(yīng)鏈運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。

3、 供應(yīng)鏈信息化平臺(tái)建設(shè)，運(yùn)用運(yùn)籌理論和管理實(shí)踐相結(jié)合，讓信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)和物流定量分析對(duì)眾多約束條件數(shù)據(jù)化，通過模型利用信息化定量決策來對(duì)管理目標(biāo)和約束條件之間尋求一個(gè)最優(yōu)的解決方案。

4、 供應(yīng)鏈物流服務(wù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，塑造企業(yè)品牌。供應(yīng)鏈服務(wù)創(chuàng)新是從服務(wù)能力供給角度展開的，對(duì)供應(yīng)鏈服務(wù)進(jìn)行細(xì)分。

5、 政府應(yīng)提供一個(gè)制定政策、標(biāo)準(zhǔn)和公平競爭的環(huán)境，加強(qiáng)宣傳力度，提高公眾對(duì)供應(yīng)鏈管理的新認(rèn)識(shí)。

二、 供應(yīng)鏈管理發(fā)展現(xiàn)狀

供應(yīng)鏈管理在中小企業(yè)起步晚，管理現(xiàn)狀比較落后，對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識(shí)存在局限性，還不能正確的定位，無法做到統(tǒng)籌管理企業(yè)。中小企業(yè)為了獲取更多的利益，從供應(yīng)鏈模塊管理到管理咨詢，也試圖為客戶專門打造個(gè)性化服務(wù)，增加企業(yè)的核心競爭力。

1、 中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理核心是滿足客戶需求，實(shí)行多渠道處理訂單?？蛻魺o論何時(shí)何地下的訂單，要求貨物無縫快速傳遞，企業(yè)為滿足需求，根據(jù)線上和線上線下經(jīng)營承諾，快速線上處理訂單，卻帶來一系列的售后問題，終端客戶的需求無法滿足，終端環(huán)節(jié)的失誤無法解決，導(dǎo)致信譽(yù)下降，不但沒帶來收益，而且還讓企業(yè)陷入兩難的境地。

2、 供應(yīng)鏈管理過分強(qiáng)調(diào)降低成本帶來革新技術(shù)的阻力。供應(yīng)鏈管理目標(biāo)之一是降低企業(yè)的交易成本。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新技術(shù)就必須投入大量的資金支持，大多數(shù)的企業(yè)在資金投入上僅能維持供應(yīng)鏈管理技術(shù)的現(xiàn)狀，根本無法開發(fā)新技術(shù)，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。

3、 中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理建設(shè)信息化平臺(tái)，很難實(shí)現(xiàn)信息共享。企業(yè)供應(yīng)鏈一體化管理系統(tǒng)，需要先進(jìn)的信息技術(shù)的支持，但由于投入資金的限制和專業(yè)技術(shù)人才的缺乏，大多企業(yè)的信息化建設(shè)還停留在起步階段，信息資源共享更難以實(shí)現(xiàn)。

4、 供應(yīng)鏈物流沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化管理，物流標(biāo)準(zhǔn)化是供應(yīng)鏈管理提高效率的重要舉措，我國在建立供應(yīng)鏈物流標(biāo)識(shí)標(biāo)準(zhǔn)得到了公眾的認(rèn)可，但還有很多企業(yè)無視行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，自行打印自身企業(yè)為準(zhǔn)的產(chǎn)品標(biāo)碼，不但浪費(fèi)了資源，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)，還嚴(yán)重影響企業(yè)間信息流和物流的有效銜接，降低運(yùn)作效率。

三、 供應(yīng)鏈管理發(fā)展的未來趨勢

1、供應(yīng)鏈管理應(yīng)在企業(yè)間的整個(gè)流通領(lǐng)域中形成良好的供應(yīng)鏈關(guān)系，企業(yè)雙方樹立長期合作共贏意識(shí)，為了各自利益最大化，相互信任，持續(xù)合作，有利于提高企業(yè)誠信，培養(yǎng)雙方的忠誠度，實(shí)現(xiàn)信息共享，降低交易成本，提高運(yùn)作效率，建立雙方合作聯(lián)盟，提高競爭優(yōu)勢，更好地發(fā)揮各企業(yè)的作用。

2、供應(yīng)鏈管理應(yīng)以整合平臺(tái)資源為突破口，完善供應(yīng)鏈管理每個(gè)節(jié)點(diǎn)的網(wǎng)鏈作用，通過核心競爭力融合互通，聚集分散資源實(shí)施系統(tǒng)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新，優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈資源。加快產(chǎn)品服務(wù)平臺(tái)建設(shè)，打造標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的品牌，吸引更多的企業(yè)加盟合作，制定平臺(tái)交易標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則，合理分配利潤機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)間資源共享，加快平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)信息化集成，完善企業(yè)間同一平臺(tái)建設(shè)。

3、中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理應(yīng)以先進(jìn)技術(shù)發(fā)展為突破口，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展。供應(yīng)鏈管理中要通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）、全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS）和射頻識(shí)別技術(shù)（RFID），進(jìn)行信息24小時(shí)跟蹤，采用TM S、W M S等專業(yè)物流信息系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)與集成商、企業(yè)客戶信息系統(tǒng)的對(duì)接，促進(jìn)服務(wù)集成商過程可視化系統(tǒng)的建設(shè)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上動(dòng)態(tài)交易處理。

4、供應(yīng)鏈管理運(yùn)作中應(yīng)招聘專業(yè)知識(shí)和操作性人才，人才是科技創(chuàng)新的生產(chǎn)力，熟悉企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作整個(gè)流程和具有商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人才，不但能更好的掌握新技術(shù)，并能使用新的技術(shù)工具設(shè)備，能更好的掌握新方法的同時(shí)，可以提出更好的改進(jìn)方法，完善供應(yīng)鏈管理中操作的不足。

5、加強(qiáng)政府宏觀調(diào)控和政策支持，供應(yīng)鏈管理作為新興行業(yè)整合主力軍，政府應(yīng)制定一定的優(yōu)惠政策鼓勵(lì)供應(yīng)鏈的發(fā)展，制定標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)規(guī)則，并為其發(fā)展提供一個(gè)良好經(jīng)濟(jì)秩序的環(huán)境，加大宣傳力度，普及公眾對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識(shí)，讓社會(huì)切實(shí)認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈管理對(duì)中小企業(yè)發(fā)展的重要性。

供應(yīng)鏈管理主要是通過統(tǒng)籌、計(jì)劃、實(shí)施、運(yùn)行控制商流、物流、資金流和信息流等各種活動(dòng)，并且讓服務(wù)水平充分得到客戶的認(rèn)可，通過整合整條供應(yīng)鏈資源，同時(shí)控制系統(tǒng)總成本最優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)集成技術(shù)有效結(jié)合終端客戶，形成有組織、有效率的科學(xué)管理。

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