企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃范文

一、高效的協(xié)同管理模式就顯得非常重要。

一、集團(tuán)管理模式與信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃

我國加入WTO，加速了國際競爭國內(nèi)化和國內(nèi)市場國際化的市場競爭環(huán)境的形成，知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)、全程供應(yīng)鏈、電子商務(wù)的概念，均預(yù)示企業(yè)邊界發(fā)生了變化，集團(tuán)化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資本配置、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)為市場競爭帶來了競爭優(yōu)勢。我國企業(yè)紛紛向集團(tuán)化管理模式轉(zhuǎn)變，并尋求新管理模式下的信息化支撐手段與實(shí)現(xiàn)策略。

這些向集團(tuán)管理模式轉(zhuǎn)變的企業(yè)中，一部分是傳統(tǒng)的大中型企業(yè)，這些企業(yè)以前受管理手段的制約，往往人為地劃小管理單位，使管理工作在統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性上有所欠缺。另一部分向集團(tuán)管理模式轉(zhuǎn)變的企業(yè)是近年來快速增長起來的大中型企業(yè)，這些企業(yè)由于自身不斷壯大，以前的管理模式已經(jīng)不符合新的管理要求，集團(tuán)式的管理模式成為這部分企業(yè)管理變革的方向。

目前我國企業(yè)面臨快速、有效規(guī)?；奶魬?zhàn)。事實(shí)上，國際一體化的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)競爭是全程供應(yīng)鏈之間的效率與效益的競爭，一些跨國公司在明晰自己的核心競爭力的前提下形成了各自獨(dú)特的管理模式，并借助信息化手段進(jìn)行固化與支持，這種“管理模式+IT支撐”的競爭策略，使得在控制管理成本的基礎(chǔ)上進(jìn)行規(guī)?；l(fā)展成為可能。在跨國公司進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，在新的經(jīng)濟(jì)區(qū)域同時(shí)推出“管理模式+IT支撐”；在進(jìn)行管理模式重組時(shí)，也必然同時(shí)進(jìn)行IT戰(zhàn)略規(guī)劃，以確認(rèn)IT對新的管理模式的同步支持能力與策略。

通常由于資本運(yùn)做的動(dòng)態(tài)、管理模式的調(diào)整、政策法規(guī)的限制與變化、行業(yè)特點(diǎn)、投資力度等多方復(fù)雜因素，集團(tuán)級的IT規(guī)劃也就顯得復(fù)雜、困難和必要。

二、信息技術(shù)戰(zhàn)略旨在支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與管理模式的實(shí)現(xiàn)

戰(zhàn)略一致性模型(StrategyAlignmentModel)是JohnHanderson(1994年，哈佛商學(xué)院)提出的一套進(jìn)行IT戰(zhàn)略規(guī)劃的思考框架，近年來得到了廣泛的應(yīng)用。筆者結(jié)合近年來的咨詢實(shí)踐，對戰(zhàn)略一致性模型進(jìn)行了修改，旨在強(qiáng)調(diào)IT戰(zhàn)略對集團(tuán)管理模式的有效支持(見圖1)。

筆者認(rèn)為，信息技術(shù)戰(zhàn)略是指在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式指導(dǎo)下的企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)、總體解決方案、所需資源、實(shí)施階段與計(jì)劃。信息技術(shù)戰(zhàn)略直接支持企業(yè)管理模式，間接支持業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。IT戰(zhàn)略規(guī)劃完成從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)管理模式到IT戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換。

圖1戰(zhàn)略一致性模型

集團(tuán)企業(yè)IT規(guī)劃往往需要解決如下六個(gè)問題：

分析與支持業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式

分析企業(yè)信息化的現(xiàn)狀與能力

規(guī)劃信息化的遠(yuǎn)景、目標(biāo)與藍(lán)圖

制定信息化分步實(shí)施計(jì)劃

設(shè)計(jì)IT運(yùn)營管理體系

分析信息化變革能力與風(fēng)險(xiǎn)

三、信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃的項(xiàng)目計(jì)劃與總體思路

信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃一般可以分為四個(gè)階段：

圖2信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃思路

首先，依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式及業(yè)務(wù)需要進(jìn)行IT需求分析，明確信息化的方向及目標(biāo)，對企業(yè)信息化現(xiàn)狀及能力進(jìn)行綜合分析獲得信息化改進(jìn)機(jī)會(huì)點(diǎn)。然后確定企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)藍(lán)圖(即明晰業(yè)務(wù)需求)，根據(jù)應(yīng)用架構(gòu)藍(lán)圖，確定企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)組件架構(gòu)(即軟件選型)，再根據(jù)應(yīng)用組件架構(gòu)、信息化技術(shù)現(xiàn)狀與趨勢確定技術(shù)架構(gòu)藍(lán)圖(即硬件與網(wǎng)絡(luò))，最后制定企業(yè)IT行動(dòng)計(jì)劃(把企業(yè)信息化項(xiàng)目，分為幾個(gè)子項(xiàng)目，分步去做)。

業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略通常有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集中戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略等。根據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃原則，IT規(guī)劃的范圍應(yīng)包括集團(tuán)公司及其分/子公司，因此需要了解戰(zhàn)略體系對各類分/子公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)與業(yè)務(wù)策略的分解與要求。

集團(tuán)管理模式通常有財(cái)務(wù)管理型(以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門)、戰(zhàn)略管理型(以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門)、操作管理型(通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理)等。事實(shí)上，集團(tuán)式企業(yè)對不同類別的分/子公司在不同的時(shí)期，往往采取不同的管理模式與手段，進(jìn)行IT規(guī)劃時(shí)需要深入分析、區(qū)別對待。

IT規(guī)劃可以根據(jù)投資力度/政策法規(guī)/行業(yè)特點(diǎn)/行業(yè)發(fā)展速度/成熟階段/文化差異等因素把分/子公司分類對待，建立差異化IT戰(zhàn)略，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)施。

四、集團(tuán)IT運(yùn)營管理體系設(shè)計(jì)

企業(yè)信息化是一個(gè)規(guī)劃/實(shí)施/運(yùn)營/改進(jìn)的循環(huán)過程，而企業(yè)信息部門必須全程推動(dòng)，健全I(xiàn)T管理體系、明確集團(tuán)公司與分/子公司信息部門的職能定位，是保證企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)與持續(xù)優(yōu)化有續(xù)進(jìn)行的前提。一個(gè)完善有效的IT管理體系應(yīng)該六個(gè)方面的內(nèi)容：

IT基本原則?；驹瓌t是指為加強(qiáng)IT能力而提出的基本準(zhǔn)則和指導(dǎo)性方針，它影響未來IT組件的選擇并促使在集團(tuán)范圍內(nèi)IT組織的行動(dòng)一致。

IT管理策略。IT管理策略將各項(xiàng)管理職能及業(yè)務(wù)、資源，在各級管理和業(yè)務(wù)單位，及公司內(nèi)、外部之間合理地分配和組合。IT管理策略是確定公司各種IT活動(dòng)間的關(guān)系的基本原則和出發(fā)點(diǎn)。其中，集中與分散控制模式的選擇，是大多IT規(guī)劃時(shí)必須考慮的問題，見圖3。

圖3集中與分散控制模式

IT組織機(jī)構(gòu)。從管理運(yùn)作出發(fā)設(shè)計(jì)集團(tuán)及各分/子公司的IT組織機(jī)構(gòu)，明確公司各項(xiàng)IT活動(dòng)的授權(quán)和責(zé)任。

圖4IT組織機(jī)構(gòu)

IT管理流程。建立、健全I(xiàn)T管理流程(IT年度規(guī)劃流程、IT運(yùn)作支持流程、配置管理流程等)，以實(shí)現(xiàn)IT運(yùn)營管理規(guī)范化。

IT體系結(jié)構(gòu)管理。IT體系結(jié)構(gòu)是一個(gè)支持業(yè)務(wù)目標(biāo)的框架，以指導(dǎo)投資和設(shè)計(jì)決策，并為IT資產(chǎn)的運(yùn)用和管理制定標(biāo)準(zhǔn)、接口和公共服務(wù)。IT體系結(jié)構(gòu)管理目的在于通過提高IT技術(shù)的重用與共享程度，保障公司IT基礎(chǔ)設(shè)施的成本效率與互操作性。

資源和技能管理。IT管理運(yùn)作所需要的人力資源與軟、硬件資源的管理。

五、集團(tuán)企業(yè)信息化藍(lán)圖示例

近年來，筆者參與了多個(gè)集團(tuán)型企業(yè)的信息化規(guī)劃項(xiàng)目。廣州越秀集團(tuán)是廣州市政府旗下的國有企業(yè)，經(jīng)營范圍主要涉及了9個(gè)行業(yè)之多，資產(chǎn)總值超過400億的大型集團(tuán)公司。圖5是筆者給出的廣州越秀集團(tuán)信息化管理平臺(tái)總體架構(gòu)示意(此處進(jìn)行了簡化處理)：

圖5非相關(guān)多元化集團(tuán)信息化管理平臺(tái)總體架構(gòu)示例

越秀是一個(gè)多行業(yè)的非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)，分業(yè)經(jīng)營是為了解決非相關(guān)多元化集團(tuán)的經(jīng)營難度問題，以實(shí)現(xiàn)專業(yè)的人做專業(yè)的事?；趶V州越秀集團(tuán)分業(yè)經(jīng)營的特點(diǎn)，我們建議每個(gè)業(yè)務(wù)板塊分別進(jìn)行管理模式梳理與信息化藍(lán)圖設(shè)計(jì)。集團(tuán)的關(guān)注點(diǎn)在于財(cái)務(wù)管控、關(guān)鍵人力資源優(yōu)化與關(guān)鍵業(yè)務(wù)查詢監(jiān)督等三個(gè)方面。

第2篇：企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃范文

本文以某集團(tuán)公司為例，首先對集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理制度進(jìn)行調(diào)查了解，然后通過指標(biāo)分析來對企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行初步評價(jià)，從中找出存在的問題，為企業(yè)完善戰(zhàn)略管理制度提供合理化建議。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理制度研究的目的和意義

我國企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)起步晚，正處在摸索和學(xué)習(xí)的階段，但從企業(yè)內(nèi)部管理來看，企業(yè)內(nèi)部控制制度已不適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，尤其是戰(zhàn)略管理制度的發(fā)展滯后嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，我們有必要對企業(yè)戰(zhàn)略管理制度進(jìn)行調(diào)查研究，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。我們力求通過案例，結(jié)合實(shí)際解決企業(yè)自身問題。首先介紹案例公司基本情況，通過調(diào)查分析提出公司戰(zhàn)略管理中存在的問題，最后結(jié)合公司實(shí)際情況，為公司戰(zhàn)略管理制度建設(shè)提出改進(jìn)建議。

二、集團(tuán)公司基本情況

集團(tuán)公司屬綜合行業(yè)，經(jīng)營范圍主要為：房地產(chǎn)業(yè)、汽車組改裝業(yè)、證券業(yè)、化工機(jī)械制造業(yè)、環(huán)保鍋爐制造業(yè)、液化天然氣業(yè)、汽車貿(mào)易及服務(wù)的投資、高科技產(chǎn)品開發(fā)等。

股東會(huì)是集團(tuán)公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，依法行使公司經(jīng)營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項(xiàng)決議權(quán)。董事會(huì)對股東會(huì)負(fù)責(zé)，依法行使公司的經(jīng)營決策權(quán)；經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織實(shí)施股東會(huì)、董事會(huì)決議事項(xiàng)，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。集團(tuán)公司的職能管理部門包括戰(zhàn)略運(yùn)營部、投資融資管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源和勞動(dòng)保障部、審計(jì)部、法規(guī)部、企業(yè)文化工作部、離退休管理中心等8個(gè)職能部門。集團(tuán)公司下設(shè)汽車公司、房產(chǎn)公司、天然氣公司三個(gè)子公司。

三、集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理制度發(fā)展現(xiàn)狀分析

（一）集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理制度發(fā)展現(xiàn)狀

集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在執(zhí)行過程中的控制手段主要采用企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)分析的方法，而預(yù)算控制主要是通過財(cái)務(wù)預(yù)算控制當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)，年度財(cái)務(wù)預(yù)算則根據(jù)上年實(shí)際經(jīng)營情況編制。

根據(jù)戰(zhàn)略控制手段在集團(tuán)公司的實(shí)際應(yīng)用情況，我們以集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營部和財(cái)務(wù)部為核心，以其定期的三大戰(zhàn)略運(yùn)營分析為切入點(diǎn)，對其運(yùn)營效果和應(yīng)對措施進(jìn)行評價(jià)分析，以找出某集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃從制定到控制的各個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、控制的薄弱環(huán)節(jié)，為下一步的改進(jìn)工作提供方向和依據(jù)。

（二）集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理分析

1.集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理總體分析

我們首先對與戰(zhàn)略運(yùn)營相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)在預(yù)算控制與實(shí)際效果的比較分析，判斷集團(tuán)公司在戰(zhàn)略規(guī)劃方面的運(yùn)行效果（見表1）。

從上述經(jīng)營指標(biāo)可以看出，三大板塊的2008年度主要戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)均未完成，其中以房產(chǎn)置業(yè)主要經(jīng)營指標(biāo)完成最差，主要原因是：

房地產(chǎn)2008年度戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)中銷售收入較2007年實(shí)際銷售收入增加139.31%，計(jì)劃目標(biāo)較上年實(shí)際完成基數(shù)增量較大，而根據(jù)房產(chǎn)置業(yè)2002年至2006年的銷售收入平均漲幅為30%左右的情況來看，2008年度戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)制定過于激進(jìn)；同時(shí)2008年房地產(chǎn)業(yè)受宏觀經(jīng)濟(jì)影響較大，這也反映出公司戰(zhàn)略分析環(huán)節(jié)中對外部環(huán)境因素的考慮不夠充分。

汽車服務(wù)板塊未完成規(guī)劃目標(biāo)的主要原因與房產(chǎn)置業(yè)同出一轍，2008年度戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)中銷售收入較2007年實(shí)際銷售收入增長90.61%，而戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)對該行業(yè)市場占有率的預(yù)期增量過于樂觀，從而導(dǎo)致目標(biāo)值偏高。但該板塊利潤率完成較好，也說明企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)對于成本費(fèi)用估計(jì)過高。

能源板塊戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)各項(xiàng)指標(biāo)較其他兩個(gè)單元完成較好，主要是該板塊戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃在2008至2009年采取了保守穩(wěn)健政策，但2010年以后戰(zhàn)略目標(biāo)有重大調(diào)整，這對能源板塊在2010年以后的經(jīng)營發(fā)展也是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)。

從上述指標(biāo)分析圖可以看出集團(tuán)公司2002年至2006年三大板塊主營業(yè)務(wù)收入平均增長率為22.6%，2008年至2009年三大板塊主營業(yè)務(wù)收入預(yù)計(jì)增長率超過70%，而實(shí)際2008年較2007年三大板塊主營業(yè)務(wù)收入實(shí)際增長率為24.51%，2007年至2008年能源、汽車服務(wù)板塊各項(xiàng)實(shí)際經(jīng)營指標(biāo)呈平穩(wěn)小幅上漲趨勢，只有房地產(chǎn)置業(yè)2008年較2007年實(shí)際經(jīng)營指標(biāo)呈小幅下降，主要是2008年宏觀經(jīng)濟(jì)影響的結(jié)果，不可控因素占主要原因，從上述指標(biāo)分析可以看出戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)際年度運(yùn)行效果相差較大。

對集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理進(jìn)行初步了解后，我們決定將集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為重點(diǎn)進(jìn)行分析。從集團(tuán)層面的考慮，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的籌資戰(zhàn)略應(yīng)作為重點(diǎn)，而籌資計(jì)劃與公司戰(zhàn)略的匹配、籌資的統(tǒng)一調(diào)度、融資成本的合理化設(shè)計(jì)等籌資活動(dòng)都應(yīng)在公司戰(zhàn)略中有所體現(xiàn)。

集團(tuán)公司2008-2017年戰(zhàn)略融資規(guī)劃預(yù)計(jì)1143億元，融資方式為資本融資、債務(wù)融資和其他形式的融資形式，融資規(guī)劃未細(xì)分到集團(tuán)及三大板塊中，由于三大板塊所處的行業(yè)發(fā)展階段不同，對各版塊融資方式的選擇應(yīng)有所不同，同時(shí)三大板塊均屬于資金密集型的行業(yè)，作為集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)控融資活動(dòng)顯得更為重要（見表2）。

通過上表可以看出集團(tuán)及所屬三大板塊2006年至2007年長短期償債能力均有顯著提高，房地產(chǎn)、汽車股份受行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)及經(jīng)營發(fā)展的影響速動(dòng)比率較低，長期負(fù)債比重2008年較2007年有較大幅度減少。從報(bào)表數(shù)據(jù)來看集團(tuán)包括下屬專業(yè)公司資產(chǎn)負(fù)債率逐年降低，營運(yùn)資本逐年上升，說明集團(tuán)重視企業(yè)的后續(xù)發(fā)展，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更趨合理。

2.房產(chǎn)置業(yè)板塊戰(zhàn)略管理分析

在了解了集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理基本情況后，我們選取集團(tuán)公司房產(chǎn)置業(yè)板塊2008年財(cái)務(wù)效益狀況、資產(chǎn)運(yùn)行狀況、償債能力狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況在全國同行業(yè)平均水平和優(yōu)秀水平之間做了比較分析。

在對房產(chǎn)置業(yè)板塊2008年業(yè)績指標(biāo)評價(jià)分析中發(fā)現(xiàn)地產(chǎn)業(yè)綜合指標(biāo)處在行業(yè)中等水平，其中的財(cái)產(chǎn)效益狀況接近同行業(yè)平均水平，資產(chǎn)運(yùn)行狀況低于同行業(yè)平均水平，發(fā)展能力遠(yuǎn)低于行業(yè)平均值。償債能力高于行業(yè)平均水平但低于行業(yè)優(yōu)秀水平。

（1）財(cái)務(wù)效益狀況分析

通過以上對比分析，可以看出該企業(yè)自有資本獲取收益能力高于同規(guī)模平均水平1.24%，但是低于規(guī)模優(yōu)秀企業(yè)6.16%，造成這種情況的主要原因是企業(yè)凈資產(chǎn)的增長與經(jīng)營積累不相匹配，比如凈資產(chǎn)中由于資產(chǎn)評估增值而增加的資本公積數(shù)額較大，非經(jīng)營因素對凈資產(chǎn)增量的影響較大。

（2）資產(chǎn)營運(yùn)狀況

資產(chǎn)營運(yùn)狀況是房產(chǎn)置業(yè)四個(gè)基本指標(biāo)中較差的，除了應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率高于同行業(yè)平均值外，其他幾項(xiàng)指標(biāo)均低于全國同行業(yè)平均值，說明該公司資產(chǎn)運(yùn)行效果不好，這與該公司資產(chǎn)中存貨年末結(jié)存較大、其他應(yīng)付款等非經(jīng)營性資產(chǎn)占資產(chǎn)總額比重較大有關(guān)。

（3）償債能力狀況

通過以上分析對比可以看出，該企業(yè)速動(dòng)比率比同規(guī)模平均水平高38.52%，比同規(guī)模優(yōu)秀水平低34.68%。該企業(yè)速動(dòng)比率接近100%，該項(xiàng)指標(biāo)較好，但與優(yōu)秀水平仍有差距，原因是該公司流動(dòng)資產(chǎn)中存貨比重較大，速動(dòng)資產(chǎn)剔除了存貨因素，存貨占流動(dòng)資產(chǎn)的51.85%，使得該企業(yè)速動(dòng)比率受到影響。同時(shí)雖然該公司速動(dòng)比率接近100%，但其流動(dòng)資產(chǎn)中存在大額內(nèi)部往來款，占流動(dòng)資產(chǎn)的36.85%，該筆款項(xiàng)變現(xiàn)能力不確定，公司的短期債務(wù)償還能力受到影響。

（4）發(fā)展能力狀況

銷售增長率反映企業(yè)營業(yè)收入增減情況，是評價(jià)企業(yè)成長狀況和發(fā)展能力的重要指標(biāo)。通過以上對比分析可以看出由于受2008年宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，該公司銷售出現(xiàn)下降。

從上述指標(biāo)可以看出集團(tuán)公司房地產(chǎn)板塊發(fā)展周期已經(jīng)達(dá)到成熟期，除去2008年的宏觀經(jīng)濟(jì)因素的影響，該行業(yè)應(yīng)執(zhí)行穩(wěn)健的經(jīng)營理念，這與集團(tuán)公司房地產(chǎn)板塊2008年至2017年遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃中經(jīng)營發(fā)展確定的增量相吻合。

四、集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理制度面臨的問題

綜合上文中集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析情況我們可以看出，集團(tuán)公司目前的戰(zhàn)略流程基本符合戰(zhàn)略管理的要求，但在戰(zhàn)略分析中重點(diǎn)放在行業(yè)前景預(yù)測和自身競爭能力，但對行業(yè)預(yù)期的其他因素考慮不充分，比如同行業(yè)競爭強(qiáng)度、消費(fèi)者的購買習(xí)慣、國際同類產(chǎn)品的沖擊等，在企業(yè)核心競爭力中的判斷上對人力資源、技術(shù)資源的考慮不充分。

1.戰(zhàn)略運(yùn)行分析制度缺乏可操作性

公司制定了戰(zhàn)略運(yùn)行分析制度，在實(shí)際操作過程中也基本是按照制度執(zhí)行的，戰(zhàn)略運(yùn)行分析雖然在信息溝通、應(yīng)對策略的制定上較為及時(shí)，但運(yùn)行分析提出的應(yīng)對策略內(nèi)容較為空泛，缺乏可操作性，對戰(zhàn)略運(yùn)行的調(diào)控未起到積極作用。同時(shí)僅僅通過運(yùn)行分析制定下一步應(yīng)對策略，以職能部門的力量是達(dá)不到預(yù)期效果的。

經(jīng)過我們調(diào)查了解發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實(shí)際運(yùn)行效果比較發(fā)現(xiàn)相關(guān)戰(zhàn)略指標(biāo)的制定與實(shí)際執(zhí)行成果出入較大；

從上述柱狀分析圖可以看出某集團(tuán)2008年戰(zhàn)略目標(biāo)采用的是較為激進(jìn)的發(fā)展理念，但實(shí)際完成效果不理想，但2008年各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)實(shí)際完成較2007年均呈穩(wěn)步發(fā)展趨勢，而其增長應(yīng)歸功于某集團(tuán)以前年度快速發(fā)展的慣性帶動(dòng)，戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)缺乏實(shí)務(wù)性、操作性，這也使得2008年做為某集團(tuán)新戰(zhàn)略實(shí)施的第一年未能達(dá)標(biāo)，此實(shí)施效果對2009年及以后年度戰(zhàn)略目標(biāo)的控制與調(diào)整應(yīng)有所警示。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃不明確

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃中對籌資方式未作明確規(guī)劃，同時(shí)也未對三大板塊籌資規(guī)模作具體分割，對不同籌資方式、不同板塊所處的發(fā)展階段未作進(jìn)一步分析論證，由此對籌資成本、不同發(fā)展階段中經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中未作分析規(guī)劃，可能造成集團(tuán)在資金籌集、分配上的計(jì)劃性不強(qiáng)，籌資成本缺乏預(yù)期策劃、不能充分考慮經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)對籌資風(fēng)險(xiǎn)的影響、造成資金運(yùn)營效率不高。

五、改進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理制度的建議

1.強(qiáng)化集團(tuán)公司調(diào)控手段

公司應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化戰(zhàn)略管理中的調(diào)控手段，僅僅通過運(yùn)行分析制定下一步應(yīng)對策略以職能部門的力量是達(dá)不到預(yù)期效果的，有必要對戰(zhàn)略從設(shè)計(jì)到制定所進(jìn)行的分析、計(jì)算從新審核，重點(diǎn)突出對戰(zhàn)略環(huán)境變化的考慮，以戰(zhàn)略項(xiàng)目的經(jīng)營業(yè)績來衡量來分析戰(zhàn)略運(yùn)行效果，關(guān)注可能引起戰(zhàn)略失效的主要因素，如出現(xiàn)可能的實(shí)效因素，應(yīng)由職能部門和業(yè)務(wù)單位及時(shí)提出應(yīng)對方案提交董事會(huì)決策。

第3篇：企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；戰(zhàn)略規(guī)劃；特征

中圖分類號(hào)：C27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

1概述

對于許多現(xiàn)代企業(yè)來說，以前那種利用線性趨勢外推法就能歸納出基本、上升和下降情形的戰(zhàn)略規(guī)劃方案已經(jīng)過去了?，F(xiàn)在，現(xiàn)代企業(yè)面對的是波譎云詭、瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，這就要求必須創(chuàng)建一個(gè)直到不久以前還難以想象的“災(zāi)難情景模式”，并將維持現(xiàn)金供應(yīng)的任務(wù)整合到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之中。與過去的做法相比，大多數(shù)企業(yè)管理者將不得不考慮更多的變量，并且需要更多的決策者參與。此外，企業(yè)還需要更加重視測評--這是在不斷變化的環(huán)境條件下，確認(rèn)何時(shí)需要對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行快速調(diào)整的唯一方式。最后，對新的或不同尋常的情景模式的關(guān)注不應(yīng)該掩蓋相關(guān)的長期趨勢，或忽視重要的現(xiàn)有戰(zhàn)略的價(jià)值。

2 現(xiàn)代企業(yè)所面對的商業(yè)環(huán)境決定了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特征

2.1 現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有宏觀性、長期性、全局性、相對穩(wěn)定性?，F(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種宏觀目標(biāo)規(guī)劃，它是對企業(yè)全局的一種總體設(shè)想，它的著眼點(diǎn)是整體而不是局部。它是從宏觀角度對企業(yè)的未來做一種較為理想的設(shè)定。它所提出的，是企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求。它所規(guī)定的，是整體發(fā)展的根本方向。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃總是高度概括的。

現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種對長期目標(biāo)的規(guī)劃。它的著眼點(diǎn)是長遠(yuǎn)的未來。戰(zhàn)略規(guī)劃是關(guān)于未來方向、情景的設(shè)想，它所設(shè)定的，是企業(yè)全體職工通過自己的長期努力奮斗而達(dá)成的對現(xiàn)實(shí)的一種根本性的改造。戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)的未來發(fā)展起到了重要的指導(dǎo)作用，通過企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的發(fā)展可以更加的順暢。

現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種整體性的要求。雖然它規(guī)劃的是未來，但與現(xiàn)在也是緊密相關(guān)的；雖然它著眼于整體全局，但并不能排斥局部?？茖W(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，總是對現(xiàn)實(shí)利益與長遠(yuǎn)利益，局部利益與整體利益的綜合反映。科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃雖然總是概括的，但它對人們行動(dòng)的要求，卻又總是全面的，甚至是相當(dāng)具體的。

現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種長期目標(biāo)規(guī)劃，它在較近的一段時(shí)間內(nèi)，應(yīng)該是穩(wěn)定不變的。戰(zhàn)略規(guī)劃既然是總?cè)蝿?wù)、總設(shè)定，那么它就應(yīng)該是相對固定的。這樣，企業(yè)職工的行動(dòng)才會(huì)有一個(gè)明確的目標(biāo)，大家對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才會(huì)有清晰的掌握和實(shí)現(xiàn)的動(dòng)力。

現(xiàn)代企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃涉及的是企業(yè)發(fā)展的總的格局和問題，關(guān)注的是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和利益?，F(xiàn)代企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境越是多變及高度不確定，戰(zhàn)略規(guī)劃越是需要具備宏觀性、長期性、全局性、相對穩(wěn)定性。

2.2 現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃需要實(shí)事求是的進(jìn)行情景規(guī)劃。在高度不確定的商業(yè)環(huán)境中，情景規(guī)劃的優(yōu)勢愈發(fā)明顯，沒有一種基本情景是被認(rèn)定基本發(fā)生的，因此，需要根據(jù)假定情景來制定規(guī)劃，并且高度關(guān)注多種情景發(fā)生的潛在推動(dòng)因素。當(dāng)前普遍存在的不確定性使情景規(guī)劃變得更加復(fù)雜：發(fā)揮推動(dòng)作用的變量數(shù)目以及可能結(jié)果的分布范圍出現(xiàn)了爆炸式的增長。例如，考慮一家工業(yè)供應(yīng)商的困境，它不進(jìn)要受到商用和住宅房地產(chǎn)業(yè)的嚴(yán)重影響，而且也有許多政府客戶。對于這家企業(yè)來說，最重要的不確定因素包括：商業(yè)信貸和抵押貸款市場的發(fā)展方向、土地價(jià)格、稅收，以及政府經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃的開支，政府扶持或鼓勵(lì)的行業(yè)政策。其中每一項(xiàng)不確定性因素的不同結(jié)果都會(huì)使這家企業(yè)的發(fā)展路徑產(chǎn)生極大的差異。而情景規(guī)劃的核心，為多種不確定性情景而構(gòu)思多重戰(zhàn)略規(guī)劃，已經(jīng)變得越來越復(fù)雜。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該制定更為嚴(yán)格的信息收集、整理、不確定性情景預(yù)測，以及針對不同因素、情景而制定的嚴(yán)密的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.3 現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有可檢驗(yàn)性。為了對企業(yè)管理的活動(dòng)進(jìn)行準(zhǔn)確的衡量，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是具體的和可以檢驗(yàn)的。戰(zhàn)略目標(biāo)必須明確，具體的說是指將在何時(shí)達(dá)成何種結(jié)果。目標(biāo)的定量化是使目標(biāo)具有可檢驗(yàn)性的最有效的方法。但是，戰(zhàn)略目標(biāo)難以數(shù)量化，時(shí)間跨度越長、戰(zhàn)略層次越高的目標(biāo)越具有模糊性。此時(shí)，應(yīng)當(dāng)用定性話的詞語來表達(dá)其預(yù)期達(dá)到的程度，一方面要求明確戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間，另一方面須詳細(xì)說明工作的特征。

隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃意義顯得就更為重要。從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，制定適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，新的時(shí)期，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就要站在新的角度，不斷的開拓創(chuàng)新，始終保持戰(zhàn)略規(guī)劃的可檢驗(yàn)性，都將對企業(yè)管理人員提供幫助，使他們更有可能制定出能引導(dǎo)自己企業(yè)度過經(jīng)濟(jì)動(dòng)亂時(shí)期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.4 現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)具有靈活性，避免僵化。規(guī)劃戰(zhàn)略的靈活性與其所具有的長期性及穩(wěn)定性是不矛盾的。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃的長期性并不等于排斥根據(jù)客觀情況的發(fā)展對戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整和修正。而現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)具備的可校驗(yàn)性是其靈活性的前提，只有企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)具體且可校驗(yàn)，企業(yè)管理者才能根據(jù)客觀發(fā)展情況作出相應(yīng)的調(diào)整。

縱觀手機(jī)行業(yè)巨頭諾基亞的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)其興衰與其企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是息息相關(guān)的。20世紀(jì)80年代末，諾基亞的高管層意識(shí)到數(shù)字通信領(lǐng)域的一場巨變即將到來，在其之后的20年里，諾基亞表現(xiàn)出了強(qiáng)大的戰(zhàn)略靈活性。重組部門，手機(jī)業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)分離，各成立新的部門；當(dāng)GSM市場初期啟動(dòng)時(shí)，諾基亞陸續(xù)剝離傳統(tǒng)的紙制品、橡膠和化學(xué)制品及計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)；當(dāng)競爭對手認(rèn)為在全球建立子公司是新興市場上獲取機(jī)會(huì)的唯一方法時(shí)，諾基亞在研究如何在不損及規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)一體化的同時(shí)，讓產(chǎn)品適應(yīng)不同的本地化需求?？偠灾?，諾基亞的戰(zhàn)略規(guī)劃靈活性不僅體現(xiàn)在公司層面，還體現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門層面。公司層面的戰(zhàn)略靈活性使資源流動(dòng)變得更加容易，但它仍然要求企業(yè)保持領(lǐng)導(dǎo)力的統(tǒng)一，在這一階段，企業(yè)保持著很高的戰(zhàn)略敏感度。而在近幾年，面對蘋果公司的崛起以及安卓系統(tǒng)手機(jī)的挑戰(zhàn)，諾基亞固守塞班系統(tǒng)，直到2011年才反應(yīng)過來。沒有保持其戰(zhàn)略規(guī)劃靈活性，反應(yīng)遲緩，延誤時(shí)機(jī)，是諾基亞近年來衰落的重要原因之一。

2.5 現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)打破部門“封地”，實(shí)行對話機(jī)制保持戰(zhàn)略敏感度。現(xiàn)代企業(yè)規(guī)?；院?，打破部門“封地”成為企業(yè)管理者必須要考慮的問題?，F(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求公司高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要為公司的整體成功付出努力?，F(xiàn)代企業(yè)往往對核心業(yè)務(wù)過度關(guān)注，使企業(yè)錯(cuò)過新的發(fā)展機(jī)遇。實(shí)行公司成員對話機(jī)制，能滿足戰(zhàn)略與靈活性的不同需求。例如每年舉辦動(dòng)員活動(dòng)，消除員工因成功所帶來的自滿情緒，激勵(lì)每位員工在應(yīng)對運(yùn)營問題時(shí)能把目光放得更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

第4篇：企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)計(jì)劃 應(yīng)用實(shí)踐 效果分析

西安咸陽國際機(jī)場股份有限公司作為咸陽機(jī)場的運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)，在經(jīng)歷了股份制改革、股權(quán)多元化等變革后，在管理機(jī)制、運(yùn)營流程、內(nèi)部控制等方面不斷完善，形成了較為規(guī)范的內(nèi)部治理架構(gòu)。面對地區(qū)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的新環(huán)境，公司審度自身，盤點(diǎn)資源，分析優(yōu)劣勢，提出建設(shè)“現(xiàn)代綜合交通樞紐，中國中心門戶機(jī)場”的戰(zhàn)略定位，并明確了六項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)。

為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)，公司研究分析現(xiàn)狀，認(rèn)為亟待解決的一個(gè)重要課題是如何確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，精準(zhǔn)把控實(shí)現(xiàn)路徑。隨著公司運(yùn)營規(guī)模的升級、業(yè)務(wù)發(fā)展的多元化和運(yùn)行程序的復(fù)雜化，如何有效地配置資源，如何在不同的發(fā)展方向上做選擇，如何在保障公司自身發(fā)展的同時(shí)給予股東及員工滿意的回報(bào)等都需要通過科學(xué)的管理工具統(tǒng)籌平衡。

在此背景下，公司研究自身企業(yè)特點(diǎn)，啟動(dòng)了以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模型為工具的中期商業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目，通過財(cái)務(wù)量化，加強(qiáng)計(jì)劃管理，動(dòng)態(tài)監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施路徑。以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)來配置資源，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化不斷對戰(zhàn)略舉措進(jìn)行檢驗(yàn)、調(diào)整，對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需資源進(jìn)行優(yōu)化配置，從而保證公司戰(zhàn)略路徑不偏軌。

一、中期商業(yè)計(jì)劃的概述

中期商業(yè)計(jì)劃是落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體策略，是長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期年度計(jì)劃的銜接。具體來講，中期商業(yè)計(jì)劃就是通過合理的資源配置，科學(xué)的建立供、產(chǎn)、銷，人、財(cái)、物結(jié)構(gòu)，借助財(cái)務(wù)的數(shù)字表達(dá)形式，對未來3-5年的發(fā)展思路、管理模式和重大項(xiàng)目做出更具體、詳盡的計(jì)劃和定量預(yù)測，形成未來經(jīng)營能力和經(jīng)營結(jié)果的綜合反映。其實(shí)質(zhì)就是科學(xué)地以企業(yè)發(fā)展模擬運(yùn)行為主線，沿著戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)⒏鱾€(gè)方面鏈接起來，利用數(shù)字模型，系統(tǒng)地、綜合地反映企業(yè)發(fā)展大局，指導(dǎo)具體工作。中期商業(yè)計(jì)劃一般以五年為一個(gè)周期，每年甚至每個(gè)月進(jìn)行滾動(dòng)更新，實(shí)時(shí)根據(jù)企業(yè)運(yùn)營發(fā)展和戰(zhàn)略決策的現(xiàn)實(shí)調(diào)整變化，通過更新資源分配將企業(yè)未來的發(fā)展面貌展現(xiàn)在決策者的眼前。

二、中期商業(yè)計(jì)劃編制方法

中期商業(yè)計(jì)劃的編制和更新是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，也是一項(xiàng)關(guān)乎公司長遠(yuǎn)發(fā)展的重要工作，在推進(jìn)過程中涉及分解戰(zhàn)略目標(biāo)、確定關(guān)鍵任務(wù)、設(shè)定基本假設(shè)、配置財(cái)務(wù)資源、形成財(cái)務(wù)預(yù)測等具體工作內(nèi)容。

（一）戰(zhàn)略分解

結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，公司高管團(tuán)隊(duì)在分析現(xiàn)狀和未來遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)上，通過集體研討，對公司的中期商業(yè)計(jì)劃期內(nèi)5年的戰(zhàn)略重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行清晰地描述，形成年度經(jīng)營計(jì)劃，并將重點(diǎn)任務(wù)逐級分解轉(zhuǎn)化為各部門關(guān)鍵任務(wù)，由各部門負(fù)責(zé)人制訂出具體行動(dòng)計(jì)劃。

（二）確定基本假設(shè)

基本假設(shè)就是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)未來所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在一定時(shí)期內(nèi)享有的相對穩(wěn)定的政策，以及相對固定的基本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，作為形成財(cái)務(wù)預(yù)測的最基本的前提條件。也就是把公司各項(xiàng)規(guī)劃安排，濃縮到基本假設(shè)表里，轉(zhuǎn)化為數(shù)字目標(biāo)值。這需要假定企業(yè)發(fā)展總體增長趨勢，未來發(fā)展是樂觀、中觀還是悲觀；要把發(fā)展趨勢量化成業(yè)務(wù)量的增長幅度；需要假設(shè)物價(jià)指數(shù)的變化，因?yàn)槲飪r(jià)的增長會(huì)增加購買成本，也會(huì)成為我們部分收入調(diào)價(jià)的參考指標(biāo)；評估公司享有的各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策是否能夠繼續(xù)延續(xù)；還要設(shè)定公司有關(guān)基本情況，比如收費(fèi)價(jià)格是否調(diào)整，資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)是否發(fā)生變化，對資產(chǎn)折舊率產(chǎn)生何種影響；公司籌融資方式是否調(diào)整，融資方式和資金成本發(fā)生哪些變化等；公司章程要求的經(jīng)濟(jì)狀況也要考慮，比如股東要求的投資回報(bào)、利潤分配政策等。

（三）配置財(cái)務(wù)資源

戰(zhàn)略規(guī)劃確定了發(fā)展的方向和目標(biāo)，那么就要確定做哪些業(yè)務(wù)、投資哪些項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。公司經(jīng)營工作需要什么資源？需要配置多少人力、物力？把這些繁雜的業(yè)務(wù)拆解成各個(gè)業(yè)務(wù)量指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。只有梳理清楚這些業(yè)務(wù)，才能夠把戰(zhàn)略要求的發(fā)展方向，轉(zhuǎn)化成具體的工作，并朝設(shè)定的方向前進(jìn)。所以，這個(gè)是以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)的階段，業(yè)務(wù)部門要和財(cái)務(wù)部門溝通協(xié)調(diào)，按照財(cái)務(wù)報(bào)表的最終展現(xiàn)形式來梳理歸納收入、成本等各項(xiàng)業(yè)務(wù)，這是中期商業(yè)計(jì)劃成敗的最關(guān)鍵點(diǎn)。具體怎么設(shè)計(jì)模型，比如我們要計(jì)算機(jī)場的起降服務(wù)收入，那么，運(yùn)行統(tǒng)計(jì)部門就要提供起降架次、旅客吞吐量、貨郵吞吐量，并把起降架次指標(biāo)量按照國際航班、國內(nèi)航班劃分清楚，再繼續(xù)細(xì)分為不同起飛全重占總機(jī)型結(jié)構(gòu)的比重，劃分的這么細(xì)致的目的就是和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)對接，計(jì)算收入。以后，只要調(diào)整機(jī)型結(jié)構(gòu)比例，收入都能夠很方便的計(jì)算出來。對于其他行業(yè)而言，也是一樣，要將影響收入實(shí)現(xiàn)的具體因素，細(xì)分開來，找到方法，拿出業(yè)務(wù)指標(biāo)實(shí)物量和依據(jù)，財(cái)務(wù)部門協(xié)助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分類，用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證和修正。

配置投資同樣非常重要。按照投資類型分為固定資產(chǎn)投資和股權(quán)投資，每一類都需要業(yè)務(wù)部門按照項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)預(yù)測?；窘ㄔO(shè)項(xiàng)目對投資的規(guī)模、資金來源、付款進(jìn)度等內(nèi)容都要進(jìn)行詳細(xì)預(yù)測和分拆，涉及公司未來資金的統(tǒng)籌和安排；股權(quán)投資一般都是根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來計(jì)劃和安排的，是否增資、是否調(diào)整股權(quán)比例、是否收購兼并相關(guān)企業(yè)等都應(yīng)依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃在中期商業(yè)計(jì)劃編制過程中給出相對清晰的回答。掌握了這些關(guān)鍵點(diǎn)，就能形成投資計(jì)劃表，充分展現(xiàn)公司各項(xiàng)資產(chǎn)配置計(jì)劃的內(nèi)容。

（四）形成財(cái)務(wù)預(yù)測

通過前面所有的步驟獲得業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行整合和分配，設(shè)計(jì)計(jì)算公式，勾稽各個(gè)業(yè)務(wù)表格，形成企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表和KPI主要指標(biāo)，并對預(yù)測結(jié)果反映的趨勢進(jìn)行分析，比如，收入增長、息稅折舊前利潤增長是否達(dá)到預(yù)期；凈資產(chǎn)收益率和EVA趨勢是否向好；反映的投資回報(bào)率能否達(dá)到股東的要求等，如果沒有達(dá)到目標(biāo)，要重新對公司的發(fā)展短板進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵癥結(jié)，形成有針對性的解決方案，并對資源配置重新進(jìn)行調(diào)整，直到發(fā)展趨勢是合理的、與公司要求契合的，中期商業(yè)計(jì)劃的編制工作才算基本完成。

三、中期商業(yè)計(jì)劃的應(yīng)用成效分析

通過建立中期商業(yè)計(jì)劃，可以把以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)換為運(yùn)營中可以實(shí)際操作的財(cái)務(wù)目標(biāo)和實(shí)施方案，使企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)成可實(shí)施的財(cái)務(wù)方案和其它管理運(yùn)營方案，并最終形成可量化、可考核的指標(biāo)體系，形成管理的閉環(huán)。

（一）解決了中長期戰(zhàn)略規(guī)劃落地問題

公司中期商業(yè)計(jì)劃，以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模型為平臺(tái)，有效串聯(lián)了公司各業(yè)務(wù)層面的子戰(zhàn)略，包括機(jī)場主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、非航業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、機(jī)場經(jīng)營規(guī)劃等戰(zhàn)略，統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，避免顧此失彼。財(cái)務(wù)模型以五年為一個(gè)預(yù)測周期，編制過程包括順流和逆流兩個(gè)程序，順流程序以詳盡的年度經(jīng)營措施及財(cái)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，基于動(dòng)因分析、趨勢預(yù)判延展。逆流程序，根據(jù)模型預(yù)判結(jié)果修正子戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)措施，同時(shí)，模型預(yù)判結(jié)果又為遞延年度的目標(biāo)提供了約束。順逆流程序的有效結(jié)合，使整體戰(zhàn)略目標(biāo)與年度分項(xiàng)措施相輔相成，形成相互約束的閉環(huán)管理程序，實(shí)現(xiàn)了公司中長期戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層面的子戰(zhàn)略的有效銜接，使其相互支撐和相互制約，避免了公司中長期戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展在實(shí)施過程中的脫節(jié)?！笆濉逼陂g，咸陽機(jī)場股份有限公司通過實(shí)施中期商業(yè)計(jì)劃，確保公司所確定的主要戰(zhàn)略目標(biāo)均得以實(shí)現(xiàn)。

（二）解決了戰(zhàn)略組織層面與戰(zhàn)略執(zhí)行層面銜接不緊密的問題

重要項(xiàng)目的推進(jìn)，有明確的責(zé)任部門還不夠，必須根據(jù)項(xiàng)目的重要性和管理屬性，配置相應(yīng)層級的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，否則就會(huì)雷聲大、雨點(diǎn)小，無法真正確保落地。對中期商業(yè)計(jì)劃的推進(jìn)，起點(diǎn)和定位較高，在公司章程中，已明確提出了這一項(xiàng)目的組織、實(shí)施、程序及內(nèi)容要求。同時(shí)公司內(nèi)部設(shè)立了全面預(yù)算及中期商業(yè)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室及小組成員，小組成員包括公司的經(jīng)營、規(guī)劃、人力、市場等核心業(yè)務(wù)部門，明確管理職責(zé)和業(yè)務(wù)范疇，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到具體經(jīng)營項(xiàng)目和經(jīng)營工作中去。施行一線運(yùn)營者和上層管理者共同研討機(jī)制，全員參與，上情下達(dá)，下情上報(bào)，統(tǒng)一目標(biāo)，量化指標(biāo)，有效解決落實(shí)問題，同時(shí)還積極樹立了全員的財(cái)務(wù)意識(shí)、效益意識(shí)和危機(jī)意識(shí)。

（三）解決傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)劃中財(cái)務(wù)量化的可操作性問題

公司中期商業(yè)計(jì)劃，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及其子規(guī)劃為基礎(chǔ)，綜合物價(jià)水平、國家財(cái)稅政策、股利政策等重要信息，結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營數(shù)據(jù)，分析規(guī)律，量化趨勢，通過多選設(shè)置、搜索匹配及宏公式等多重公式和應(yīng)用建模，直接從業(yè)務(wù)計(jì)劃形成財(cái)務(wù)預(yù)測報(bào)表，模型輸出內(nèi)容包括各子規(guī)劃發(fā)展財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)報(bào)表、敏感性分析和一致性檢驗(yàn)。模型應(yīng)用結(jié)果可視化程度高，比較直觀，應(yīng)用性強(qiáng)，操作靈活便利，構(gòu)建的模型可在長期戰(zhàn)略落實(shí)中動(dòng)態(tài)調(diào)整應(yīng)用。

（四）解決了為公司重大決策提供有效支撐的問題

機(jī)場行業(yè)的重大投資決策往往以機(jī)場改擴(kuò)建為主，其投資規(guī)模較大，投入產(chǎn)出時(shí)效較長，重大決策對企業(yè)的影響在短期內(nèi)表現(xiàn)并不明顯，通過短期財(cái)務(wù)計(jì)劃或年度財(cái)務(wù)分析難以對企業(yè)的長期重大決策進(jìn)行評價(jià)和修正。同時(shí)，有些投資項(xiàng)目，單獨(dú)評價(jià)時(shí)可能IRR低于目標(biāo)回報(bào)指標(biāo)，但并入企業(yè)整體時(shí)，企業(yè)整體凈現(xiàn)值是升高的，這說明新投資項(xiàng)目可以增加企業(yè)的整體價(jià)值。中期商業(yè)計(jì)劃把企業(yè)的投資項(xiàng)目合并入企業(yè)的整體運(yùn)營進(jìn)行評價(jià)分析，通過對長期價(jià)值的評估，比獨(dú)立項(xiàng)目評價(jià)更加科學(xué)準(zhǔn)確。

同樣，對于重大投資項(xiàng)目的融資，不同資本結(jié)構(gòu)，將影響企業(yè)的平均資本成本（WACC），從而影響企業(yè)價(jià)值評估。在機(jī)場改擴(kuò)建投資決策中，運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模型，通過對盈利能力、風(fēng)險(xiǎn)情況及發(fā)展能力等KPI指標(biāo)分析，分別對股東增資、債權(quán)融資或經(jīng)營租賃三種模式進(jìn)行評估，選定了“股東增資+債權(quán)融資”的籌資模式。同時(shí)基于投資回報(bào)不低于10%，債權(quán)比例不高于50%等關(guān)鍵限制因素，通過敏感性檢測，確定了合理的投資規(guī)劃和融資規(guī)模。

第5篇：企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：發(fā)展規(guī)劃；規(guī)劃管理

1規(guī)劃的編制為企業(yè)提供了明確的發(fā)展目標(biāo)

發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的路線、原則和綱領(lǐng)，描繪了企業(yè)總體發(fā)展藍(lán)圖，目前企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃和三年滾動(dòng)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)劃框架，在創(chuàng)新市場營銷、拓展國際經(jīng)營、實(shí)施科技創(chuàng)新等多方面進(jìn)行了全方位的設(shè)計(jì)和謀劃，可為公司健康發(fā)展保駕護(hù)航。中車戚墅堰公司以內(nèi)燃機(jī)車造修為主業(yè)的百年老企業(yè)，長期以來一業(yè)獨(dú)大，嚴(yán)重依賴國鐵市場，其他產(chǎn)業(yè)比重偏小，缺少第二支柱產(chǎn)業(yè)。隨著鐵路內(nèi)燃機(jī)車市場的萎縮，嚴(yán)重沖擊了公司的經(jīng)營業(yè)績，一度出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。對此，我們在制定中長期發(fā)展規(guī)劃和三年滾動(dòng)規(guī)劃時(shí)，對主要發(fā)展指標(biāo)及具體發(fā)展措施進(jìn)行了謀劃，重點(diǎn)集中在如何跳出兩條鐵軌，發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)公司向高質(zhì)量發(fā)展方向健康發(fā)展。

2規(guī)劃工作存在的不足或難點(diǎn)

反思我公司在規(guī)劃工作方面的不足，在制定、論證、實(shí)施三個(gè)環(huán)節(jié)中，都或多或少還是存在著一些做得不完善的地方，同時(shí)也是規(guī)劃工作的難點(diǎn)所在：（1）規(guī)劃制定過程難以嚴(yán)謹(jǐn)。隨著企業(yè)競爭的逐漸激烈，外部環(huán)境的不斷變化，面對可能出現(xiàn)的機(jī)遇想嘗試進(jìn)入，以前進(jìn)入的市場前景不明，卻又很難決斷退出，所以規(guī)劃編制需要考慮的因素太過復(fù)雜，規(guī)劃的編制是對一個(gè)企業(yè)前瞻性、洞察能力的最大體現(xiàn)，而這正是目前所缺乏的，導(dǎo)致規(guī)劃制定難以做到科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，規(guī)劃應(yīng)該具有的指導(dǎo)性作用也大打折扣。（2）規(guī)劃論證相對缺失。目前我們在編制規(guī)劃時(shí)，整個(gè)過程缺少論證環(huán)節(jié)，某些發(fā)展方向和領(lǐng)域的規(guī)劃只是意向，真正付諸實(shí)施時(shí)缺乏令人信服的理由，造成投資預(yù)算及規(guī)劃實(shí)施過程左右為難，規(guī)劃遲遲停留在紙面。應(yīng)該對規(guī)劃中涉及的有關(guān)重大議題和相對陌生的領(lǐng)域，安排一些專題研討會(huì)、論證會(huì)，由咨詢公司專家及該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司內(nèi)部專家參與討論和論證，分析發(fā)展環(huán)境，集思廣益，減少規(guī)劃的盲目性。（3）規(guī)劃落實(shí)缺少監(jiān)控。規(guī)劃制定成稿后，有效的落實(shí)以及實(shí)施效果的跟蹤過程也存在欠缺，往往還會(huì)發(fā)生偏向。首先在規(guī)劃的落實(shí)方面，跟蹤監(jiān)管職責(zé)還不明確，規(guī)劃管理部門往往只負(fù)責(zé)編制規(guī)劃，規(guī)劃成稿后便大功告成，缺乏跟蹤落實(shí)及考核職能和機(jī)制。其次在企業(yè)發(fā)展方向方面，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)都是圍繞市場開展，而市場是瞬息萬變，有些是稍縱即逝的，市場部門不可能嚴(yán)格按照企業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容開展工作，抓住機(jī)遇，開拓的新領(lǐng)域是市場部門的職責(zé)，而這些往往是規(guī)劃中沒有列入的，企業(yè)的發(fā)展方向就會(huì)產(chǎn)生改變，就會(huì)脫離規(guī)劃的監(jiān)控視角。

3規(guī)劃工作的下一步打算

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系的核心內(nèi)涵是按照戰(zhàn)略規(guī)劃前瞻性、引導(dǎo)性、挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)，對企業(yè)規(guī)劃實(shí)施全過程動(dòng)態(tài)管理的管理體系。要建立一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系，包括規(guī)劃管理組織體系、業(yè)務(wù)流程和制度。（1）建立適應(yīng)發(fā)展規(guī)劃管理的組織體系。在職能管理層面，公司規(guī)劃管理部門在公司總部董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，承擔(dān)戰(zhàn)略與規(guī)劃管理職能，組織總體戰(zhàn)略規(guī)劃的編制及實(shí)施評估，要組建一個(gè)由各相關(guān)職部門牽頭的子系統(tǒng)規(guī)劃及職能規(guī)劃的組織體系，進(jìn)行公司發(fā)展規(guī)劃編制和實(shí)施推進(jìn)。（2）完善規(guī)劃管理的制度及流程。成功的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)都會(huì)遵守科學(xué)的業(yè)務(wù)流程，而要有效地開展戰(zhàn)略規(guī)劃工作，還必須為此制定嚴(yán)整的企業(yè)流程、制度。制定戰(zhàn)略規(guī)劃流程是讓整個(gè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有一個(gè)順暢的運(yùn)轉(zhuǎn)渠道，從而使之程序化，科學(xué)化，流程化，從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者到每個(gè)職能部門，再到基層管理人員都將很清楚各自在整個(gè)流程中所擔(dān)任的角色。企業(yè)要按照戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系的核心內(nèi)涵，建立和完善適合發(fā)展要求的戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度、流程。形成在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的由規(guī)劃管理部門進(jìn)行籌劃和組織編制，專家組進(jìn)行論證，董事會(huì)最終決策的一套規(guī)范流程。在戰(zhàn)略規(guī)劃制度設(shè)計(jì)上，應(yīng)該由基本制度、管理辦法和操作細(xì)則三個(gè)層級組成縱向結(jié)構(gòu)的管控制度文件體系。

4規(guī)劃管理工作的建議

（1）加強(qiáng)企業(yè)規(guī)劃支持保障的宏觀研究。一方面，要重視對宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、核心競爭力、產(chǎn)業(yè)定位等進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析研究。另一方面要以趕超世界先進(jìn)企業(yè)為目標(biāo)開展對標(biāo)管理，要開展情報(bào)研究，建立廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)，收集、分析數(shù)據(jù)，要形成從生產(chǎn)技術(shù)到經(jīng)營管理的各個(gè)領(lǐng)域的系統(tǒng)化對標(biāo)體系，建立公司競爭力的評估管理體系。在上述一系列內(nèi)部資源、能力與外部環(huán)境評估分析的基礎(chǔ)上，通過SWOT分析揭示公司的優(yōu)勢、劣勢、和面臨的機(jī)遇、威脅或挑戰(zhàn)，從面有效發(fā)揮戰(zhàn)略的先導(dǎo)作用。這既是規(guī)劃編制工作的依據(jù)，同時(shí)也是企業(yè)避免盲目發(fā)展的保障。（2）加強(qiáng)規(guī)劃討論和論證、推進(jìn)決策的科學(xué)化。在戰(zhàn)略規(guī)劃編制的過程中，要召開多輪次專題討論會(huì)、論證會(huì)，并組織行業(yè)專家組和推進(jìn)組及編寫組對企業(yè)發(fā)展的重大問題進(jìn)行大量的認(rèn)真研究和反復(fù)討論。可通過建立企業(yè)發(fā)展規(guī)劃例會(huì)制度，定期探討企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與分析評估戰(zhàn)略實(shí)施績效。（3）完善規(guī)劃管理工作制度。企業(yè)要按照戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系的核心內(nèi)涵，建立和完善適合發(fā)展要求的戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度、流程。在戰(zhàn)略規(guī)劃制度設(shè)計(jì)上，應(yīng)該由基本制度、管理辦法和操作細(xì)則三個(gè)層級組成縱向結(jié)構(gòu)的管控制度文件體系。（4）應(yīng)配備規(guī)劃管理工作精干團(tuán)隊(duì)。為戰(zhàn)略規(guī)劃配備精干團(tuán)隊(duì)，必須做到以下幾方面的要求：第一，是要公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層，特別是公司董事長或總經(jīng)理對戰(zhàn)略規(guī)劃充分重視，并作為這一團(tuán)隊(duì)的成員親自領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃工作，為戰(zhàn)略規(guī)劃提供必備的各種資源支持。第二，選拔合格的戰(zhàn)略規(guī)劃專業(yè)人員，戰(zhàn)略規(guī)劃是一項(xiàng)帶有全局性、前瞻性，對公司影響重大的工作，必須配備具有高水準(zhǔn)的專業(yè)人才，通曉企業(yè)運(yùn)營的各方面知識(shí)，對戰(zhàn)略環(huán)境的變化具有高度的敏感性。

第6篇：企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略　核心能力　平衡計(jì)分卡

一、核心能力與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定過程中存在的一個(gè)主要問題是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定沒有根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略或者企業(yè)整體戰(zhàn)略不是建立在企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，這就導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不合理，不具有穩(wěn)定性。

由于核心能力是企業(yè)長期盈利能力的源泉，是持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動(dòng)因，因此企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)建立在核心能力的基礎(chǔ)上。潘漢爾德（prahalad）與哈默（hamel）首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競爭力、核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的組合”，三者的關(guān)系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業(yè)若要使處于樹冠的業(yè)務(wù)單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。

要識(shí)別企業(yè)的核心能力，首要的是對企業(yè)進(jìn)行swot分析，清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢（s）、劣質(zhì)（w）、機(jī)會(huì)（o）、威脅（t），然后依據(jù)以下三條標(biāo)準(zhǔn)來確定企業(yè)的核心能力：

1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，可以使得企業(yè)進(jìn)入一個(gè)潛在的廣闊的新市場。

2.必須具有獨(dú)特性，即難于被競爭對手所模仿。

3.能為顧客實(shí)現(xiàn)其價(jià)值做出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)。

由于核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動(dòng)因，并且長期保持不變，因此依據(jù)它建立的企業(yè)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)比較合理，并且相對穩(wěn)定。

二、協(xié)調(diào)長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的關(guān)系

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中存在著一個(gè)兩難的問題，即如何協(xié)調(diào)長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃（如預(yù)算）的關(guān)系。一方面財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不能過于詳細(xì)和程序化，與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的連接不能過于緊密，以避免財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理成為日?？刂频南到y(tǒng)，違背了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的目的；另一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不能過于空洞，與企業(yè)短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的連接過于模糊，導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不具有可執(zhí)行性。筆者認(rèn)為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：

1.將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分為以發(fā)展為中心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和以利潤為中心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。安德列·a·德瓦爾認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)分為戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和戰(zhàn)略運(yùn)營計(jì)劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關(guān)注的是企業(yè)未來發(fā)展的機(jī)會(huì)，其主要的行動(dòng)包括新市場的開拓、新產(chǎn)品的研制和開發(fā)以及新分銷渠道的建立，它將對企業(yè)未來贏利能力產(chǎn)生長遠(yuǎn)和深刻的影響；后者是以企業(yè)當(dāng)前利潤為中心，關(guān)注的是企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營的改善，其主要行動(dòng)主要是在現(xiàn)有產(chǎn)品和分銷渠道的基礎(chǔ)上減少成本，增加銷售，它將有助于企業(yè)當(dāng)前業(yè)績的提高。

為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)亦應(yīng)一分為二，一個(gè)是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；另一個(gè)是以利潤為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略運(yùn)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。依據(jù)與日常經(jīng)營關(guān)系的清晰度的不同制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，有助于其與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的協(xié)調(diào)。

2.將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、中期財(cái)務(wù)規(guī)劃和短期財(cái)務(wù)計(jì)劃三個(gè)部分。為避免企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略過于空洞導(dǎo)致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行性和過于詳細(xì)導(dǎo)致的短視行為，可以在長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和短期財(cái)務(wù)計(jì)劃之間設(shè)置一個(gè)聯(lián)系兩者的橋梁即中期財(cái)務(wù)規(guī)劃。其中，長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對中期和短期計(jì)劃具有戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，它應(yīng)當(dāng)是在對企業(yè)未來環(huán)境和核心能力進(jìn)行全局性和長期性思考的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來提出原則性和方向性的目標(biāo)；中期行動(dòng)計(jì)劃則是依據(jù)長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在對近期環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財(cái)務(wù)規(guī)劃，它是長期戰(zhàn)略在近期的具體實(shí)施方案；短期財(cái)務(wù)計(jì)劃（如年度預(yù)算）是對中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期（例如一年）的具體計(jì)劃，其目標(biāo)一般用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)描述，從本質(zhì)上而言，短期行動(dòng)計(jì)劃是一種控制和運(yùn)行系統(tǒng)，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)不同。

三、協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略關(guān)系

由于資金運(yùn)動(dòng)貫穿于各個(gè)職能部門之中，要達(dá)到資金長期、均衡、有效地流轉(zhuǎn)和配置的目標(biāo)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就必然需要其他職能部門的戰(zhàn)略配合，但傳統(tǒng)的以職能劃分部門的方式導(dǎo)致了職能部門各自為政?，F(xiàn)實(shí)中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：

1.設(shè)立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)委員會(huì)，為各種職能戰(zhàn)略的開發(fā)提供指導(dǎo)。該委員會(huì)的成員應(yīng)是來自被協(xié)調(diào)的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調(diào)動(dòng)各職能部門的積極性和創(chuàng)造性，從而促進(jìn)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

2.由總經(jīng)理或由他任命的高級管理人員來負(fù)責(zé)各職能戰(zhàn)略之間的相互協(xié)調(diào)。這一方法由高層管理人員進(jìn)行協(xié)調(diào)，其權(quán)威性很強(qiáng)，有助于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，有可能嚴(yán)重挫傷其積極性和創(chuàng)造性，并導(dǎo)致戰(zhàn)略管理的官僚化和程序化。

3.為了有效地協(xié)調(diào)各職能戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵守以下原則：（1）職能戰(zhàn)略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業(yè)單一的戰(zhàn)略規(guī)劃部門統(tǒng)一制定，這既可以保證各職能部門參與戰(zhàn)略規(guī)劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不同，所以只應(yīng)整合那些必須協(xié)調(diào)的職能戰(zhàn)略。試圖將所有的職能戰(zhàn)略完全協(xié)調(diào)到一份整合的計(jì)劃之中是有局限性的。（3）除經(jīng)理人制定企業(yè)整體戰(zhàn)略外，某一職能部門的計(jì)劃不應(yīng)包括其它職能部門的活動(dòng)，這有助于把職能部門的責(zé)任劃分清楚，從而保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行。（4）各種職能戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)只包括最重要的問題，應(yīng)不含過多的細(xì)節(jié)，這既可以減少各職能戰(zhàn)略的沖突，又使得戰(zhàn)略協(xié)調(diào)人員只關(guān)注真正重要的問題。

四、戰(zhàn)略評價(jià)中協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系

平衡計(jì)分卡是把非財(cái)務(wù)的、先導(dǎo)性的指標(biāo)和財(cái)務(wù)的滯后的指標(biāo)合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況是否誤入歧途。平衡計(jì)分卡的中心工作是開發(fā)一套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)關(guān)鍵成功因素（csf）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）。一個(gè)關(guān)鍵成功因素（csf）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述；關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）是對關(guān)鍵成功因素的定量分析。平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合在一起，從而具有以下優(yōu)點(diǎn)：

1.相對于財(cái)務(wù)指標(biāo)所提供的歷史的滯后的財(cái)務(wù)信息，非財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠提供未來的先導(dǎo)性的信息，這有利于企業(yè)預(yù)先采取措施以適應(yīng)未來環(huán)境的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。

2.由于非財(cái)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質(zhì)。

3.非財(cái)務(wù)信息不但包括企業(yè)內(nèi)部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內(nèi)部業(yè)績和外部趨勢進(jìn)行比較分析。

第7篇：企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃范文

一、企業(yè)核心競爭力評估：

二、集團(tuán)公司需要業(yè)務(wù)單元再造（20--50億及以上規(guī)模）

主要問題：

戰(zhàn)略迷失、多元化困境、組織臃腫、模式失靈、管理失控、產(chǎn)品乏力問題。

指導(dǎo)原則：

主要通過三級聯(lián)動(dòng)組織業(yè)務(wù)單元再造，重新樹立戰(zhàn)略領(lǐng)先、產(chǎn)品致勝、整合業(yè)態(tài)、模式拓展、利潤優(yōu)先、品牌群立來進(jìn)行企業(yè)管理創(chuàng)新。

解決路徑：

兩個(gè)明晰和六個(gè)管控來實(shí)現(xiàn)。

兩個(gè)明晰：是集團(tuán)戰(zhàn)略明晰和營銷戰(zhàn)略明晰；1、集團(tuán)戰(zhàn)略明細(xì)：整合后的如何從資源、技術(shù)、醫(yī)藥優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化成市場優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)鏈高效運(yùn)營優(yōu)勢；2、營銷戰(zhàn)略明晰：進(jìn)行產(chǎn)品線全新梳理，整合政策、網(wǎng)絡(luò)、人員及架構(gòu)。聚焦核心產(chǎn)品及產(chǎn)品線（疾病譜分類），做超20億大產(chǎn)品，由核心大產(chǎn)品帶動(dòng)產(chǎn)品線和大品牌運(yùn)作。形成高速、高質(zhì)的增長新營銷模式。

六個(gè)管控：戰(zhàn)略管控、資源管控、核心產(chǎn)品管控、政府資源管控、信息數(shù)據(jù)管控、薪酬（分配）總量管控。

1、進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，明細(xì)未來目標(biāo)和具體方向路徑。進(jìn)行戰(zhàn)略管控。

——在集團(tuán)應(yīng)結(jié)合醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展機(jī)遇，整合現(xiàn)有資源力量，不斷發(fā)掘特色優(yōu)勢，以新觀念、新思路開辟企業(yè)發(fā)展的模式，為構(gòu)建未來長遠(yuǎn)發(fā)展做出積極努力。

2、通過營銷戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)板塊按產(chǎn)品線的資源重新分配。進(jìn)行資源管控。

——在原料、生產(chǎn)、研發(fā)、流通中提升全產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值，利用優(yōu)勢，面向全國，全面發(fā)掘大產(chǎn)品優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)由多產(chǎn)品大品牌到面向全國和世界的大集團(tuán)品牌跨越。

3、進(jìn)行核心獨(dú)家產(chǎn)品策劃，挖掘產(chǎn)品潛力提速發(fā)展，帶動(dòng)整體增長。核心產(chǎn)品管控。

4、在股份公司層面整合政府資源，解決招標(biāo)物價(jià)醫(yī)保資格難題。政府資源管控。

5、進(jìn)行營銷條塊間的大數(shù)據(jù)信息化管理，提高管控效率。信息數(shù)據(jù)管控。

6、進(jìn)行有激勵(lì)的營銷部門薪酬股份分配體系，充分調(diào)動(dòng)管理及員工積極性。薪酬總量管控。

三、企業(yè)出現(xiàn)困境需要業(yè)務(wù)單元再造（運(yùn)營出現(xiàn)困境企業(yè)）

主要問題：

中國醫(yī)藥行業(yè)整體發(fā)展態(tài)勢如何，國家政策會(huì)傾向于未來向醫(yī)療方向發(fā)展呢還是藥品方向發(fā)展，醫(yī)療和藥品的發(fā)展比例將會(huì)如何，醫(yī)療規(guī)模和市場會(huì)擴(kuò)大還是縮小，藥品規(guī)模和市場會(huì)擴(kuò)大還是縮小?會(huì)不會(huì)導(dǎo)致一部分市場向理療和保健品方向發(fā)展，而縮小藥品市場的規(guī)模？哪些藥品有發(fā)展機(jī)會(huì)，哪些藥品將被淘汰出局？

在未來的醫(yī)改中，制藥企業(yè)是會(huì)獲得發(fā)展機(jī)會(huì)呢，還是會(huì)被排斥出局外，或被優(yōu)勢企業(yè)收購。外資制藥企業(yè)是會(huì)被限制呢，還是獲得發(fā)展機(jī)會(huì)？哪些制藥企業(yè)擁有發(fā)展機(jī)會(huì)，哪些制藥企業(yè)將被淘汰出局？

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在醫(yī)改中的發(fā)展方向和趨勢？什么樣的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在未來3-5年內(nèi)擁有良好的發(fā)展機(jī)會(huì)？什么樣商業(yè)企業(yè)將會(huì)被淘汰出局？

解決路徑：

分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)及機(jī)會(huì)，找到如何維持企業(yè)的生存的核心產(chǎn)品及業(yè)務(wù)模塊。重新進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃再造，定目標(biāo)、企業(yè)運(yùn)營模式定位。細(xì)化目標(biāo)和核心競爭力，明確核心產(chǎn)品線、潛力產(chǎn)品線、增長產(chǎn)品線。解決企業(yè)競爭策略，明晰戰(zhàn)略競爭舉措和路徑。搭建全新的營銷一線、支持服務(wù)體系，梳理全新制度流程。完善總部職能、細(xì)化大區(qū)職責(zé)、強(qiáng)化省區(qū)流程。實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。

四、快速成長的企業(yè)需要業(yè)務(wù)單元再造（1--20億以下成長型企業(yè)）

主要問題：

1、在目前企業(yè)高速發(fā)展基礎(chǔ)上，可以通過哪些方法、路徑和舉措保持持續(xù)的高速發(fā)展？

2、圍繞目前產(chǎn)品新市場的開發(fā)和進(jìn)入，如何制定有效的競爭策略？

3、基于目前企業(yè)多種營銷模式并存優(yōu)化問題的現(xiàn)狀，是否需要通過組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化，保障企業(yè)的持續(xù)高速發(fā)展？

4、如何獲得更多實(shí)戰(zhàn)的、可操作的技術(shù)方法支持？

解決路徑：

第8篇：企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞 項(xiàng)目管理知識(shí) 企業(yè)戰(zhàn)略 發(fā)展

中圖分類號(hào)：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、建立企業(yè)項(xiàng)目管理的方法和過程

企業(yè)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第一個(gè)任務(wù)是建立或明確企業(yè)項(xiàng)目管理的方法和過程，項(xiàng)目管理方法是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的方法?；谶@種明確的項(xiàng)目管理方法建立項(xiàng)目的目標(biāo)和整體實(shí)施計(jì)劃，可以幫助企業(yè)科學(xué)、合理地選擇項(xiàng)目。同時(shí)在項(xiàng)目啟動(dòng)后，確保企業(yè)的項(xiàng)目組和相關(guān)部門建立共同的項(xiàng)目目標(biāo)和管理基準(zhǔn)。結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法可以幫助整天忙于日常經(jīng)營活動(dòng)的企業(yè)管理人員，以合理、井然有序的方式分析問題、進(jìn)行決策。

項(xiàng)目管理的過程可以采用PMBOK的項(xiàng)目管理過程劃分，即啟動(dòng)過程、計(jì)劃過程、執(zhí)行過程、控制過程和結(jié)束過程。無論項(xiàng)目本身的特點(diǎn)還是階段的劃分，管理項(xiàng)目的過程都是基本一致的。項(xiàng)目管理過程一般都會(huì)反映到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中。

二、管理方法與業(yè)務(wù)流程的集成

企業(yè)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第二個(gè)任務(wù)，是將項(xiàng)目管理方法與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程集成，建立以項(xiàng)目管理為核心的業(yè)務(wù)流程。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描述了公司如何開展業(yè)務(wù)，是公司業(yè)務(wù)人員開展業(yè)務(wù)并相互合作的指南。一般說來，公司運(yùn)營管理走向成熟的標(biāo)志就是具有明確的業(yè)務(wù)流程和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。在IBM公司和惠普公司，業(yè)務(wù)流程方面的審查，是業(yè)務(wù)部門接受公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行審計(jì)中的主要內(nèi)容，通常涉及以下問題：該業(yè)務(wù)部門執(zhí)行業(yè)務(wù)是否有明確、文檔化的業(yè)務(wù)流程；該部門中的有關(guān)人員是否都接受過業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)，并能通過各種途徑查看業(yè)務(wù)流程文檔進(jìn)行學(xué)習(xí)；該部門執(zhí)行業(yè)務(wù)是否按照業(yè)務(wù)流程的規(guī)定進(jìn)行。以項(xiàng)目管理為核心的業(yè)務(wù)流程是基于項(xiàng)目管理的過程設(shè)定的?；谶^程進(jìn)行管理是企業(yè)管理的方向。

比如，在ERP軟件廠商中，SAP公司基于企業(yè)業(yè)務(wù)過程管理設(shè)計(jì)的ERP軟件，淘汰了眾多公司基于企業(yè)部門職能管理設(shè)計(jì)的ERP軟件。過程管理的業(yè)務(wù)流程是以業(yè)務(wù)開展過程為核心，將業(yè)務(wù)過程劃分成階段，定義參與業(yè)務(wù)過程的角色和職責(zé)，而不是定義職能部門。以角色為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程強(qiáng)化了角色的作用，可以適應(yīng)市場的變化并快速做出反應(yīng)，因而具有很大的彈性。而且，部門和組織進(jìn)行調(diào)整，一般不會(huì)涉及業(yè)務(wù)流程的調(diào)整。這樣，相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程將在實(shí)踐中不斷完善。IBM全球服務(wù)事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部的業(yè)務(wù)流程都是以項(xiàng)目管理為核心，基于角色定義的過程管理流程。以惠普公司為例，其咨詢事業(yè)部與Focus PM方法相匹配的業(yè)務(wù)流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六個(gè)階段組成：項(xiàng)目預(yù)設(shè)立、項(xiàng)目建議書和評估、項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目保證階段、項(xiàng)目的后續(xù)支持。

三、選擇項(xiàng)目

項(xiàng)目的選擇和計(jì)劃是國內(nèi)企業(yè)項(xiàng)目管理上的薄弱環(huán)節(jié)，也是建立項(xiàng)目管理流程中需要特別加強(qiáng)的。實(shí)際工作中，企業(yè)的項(xiàng)目過程分為兩個(gè)主要階段：項(xiàng)目的選擇過程和項(xiàng)目的執(zhí)行過程。

項(xiàng)目的選擇是項(xiàng)目型企業(yè)業(yè)務(wù)能力的關(guān)鍵。項(xiàng)目型企業(yè)的項(xiàng)目選擇過程，是指從市場上獲得商機(jī)到與客戶簽訂項(xiàng)目合同的過程。過程開始于收集項(xiàng)目商機(jī)，進(jìn)行簡單評估，確定可能的目標(biāo)項(xiàng)目，初步選擇適合本企業(yè)的項(xiàng)目，然后對項(xiàng)目進(jìn)一步分析，與客戶進(jìn)行溝通，制定項(xiàng)目方案和計(jì)劃，通常還需要與客戶進(jìn)行反復(fù)交流，參加競標(biāo)，直到簽訂合同才算完成項(xiàng)目的選擇過程。

在項(xiàng)目選擇過程中，對項(xiàng)目的定義和計(jì)劃已經(jīng)有相當(dāng)明確的描述，應(yīng)包括明確項(xiàng)目的目標(biāo)、時(shí)間表、項(xiàng)目使用的資源和經(jīng)費(fèi)，而且得到執(zhí)行該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目發(fā)起人的認(rèn)可。項(xiàng)目執(zhí)行則是依此進(jìn)行管理。IBM公司的一位資深項(xiàng)目經(jīng)理說過：“好的項(xiàng)目經(jīng)理選擇對的項(xiàng)目”，很有道理。也就是說，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目開始前，必須對項(xiàng)目進(jìn)行分析，判斷項(xiàng)目是否正確，是否可以執(zhí)行完成。盡管項(xiàng)目經(jīng)理常常沒有挑選項(xiàng)目的權(quán)力，但有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理接手項(xiàng)目后，會(huì)立即全面了解項(xiàng)目，與客戶確認(rèn)項(xiàng)目的目標(biāo)，對項(xiàng)目進(jìn)行分析，研究項(xiàng)目計(jì)劃的可行性。當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目與初始計(jì)劃有偏差時(shí)，必須與有關(guān)人員溝通，達(dá)成共識(shí)，得到客戶和公司領(lǐng)導(dǎo)有針對性的承諾，以便項(xiàng)目可以按照計(jì)劃進(jìn)行。項(xiàng)目選擇過程是以項(xiàng)目管理為核心的業(yè)務(wù)流程中最重要的部分。企業(yè)首先要選擇正確的項(xiàng)目才能成功執(zhí)行。只有這樣，項(xiàng)目才能為公司創(chuàng)造價(jià)值。

四、實(shí)施過程

項(xiàng)目型企業(yè)的項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施是一個(gè)過程。根據(jù)企業(yè)的狀況，該過程需要半年到兩年的時(shí)間。通常，項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程分為三個(gè)階段：企業(yè)高層通過戰(zhàn)略研討會(huì)達(dá)成企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略的目標(biāo)，并承諾實(shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略；建立企業(yè)的項(xiàng)目管理方法和以項(xiàng)目管理為核心的業(yè)務(wù)流程，規(guī)劃相應(yīng)的組織角色、績效考核等；實(shí)施以項(xiàng)目管理為核心的業(yè)務(wù)流程需要從簡單到復(fù)雜，逐步實(shí)施。在建立企業(yè)的項(xiàng)目管理方法和業(yè)務(wù)流程中，企業(yè)管理層和業(yè)務(wù)人員進(jìn)一步溝通了企業(yè)項(xiàng)目選擇和項(xiàng)目執(zhí)行的目標(biāo)。

五、小結(jié)

總而言之，項(xiàng)目管理方法和業(yè)務(wù)流程推廣應(yīng)用將整體提升企業(yè)的項(xiàng)目管理水平，并提升企業(yè)的運(yùn)營管理能力。

（作者單位：蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院工商管理專業(yè)2011秋2班）

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：城市軌道交通 預(yù)算 管理

相比于城市其他交通工具，軌道交通具有占用地面空間少、運(yùn)量大、無污染、高效準(zhǔn)時(shí)的特點(diǎn)，能更好的解決城鎮(zhèn)人口規(guī)模不斷擴(kuò)大，車輛不斷增多，交通擁擠、能源危機(jī)、環(huán)境污染等問題，至2015年底，中國共有36座城市獲準(zhǔn)修建城市軌道交通線路，城市軌道交通行業(yè)的高速發(fā)展勢在必行。然而，所有的軌道交通企業(yè)均面臨著票務(wù)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能覆蓋建設(shè)成本、運(yùn)營維護(hù)成本的困境，巨額的虧損需要有強(qiáng)有力的經(jīng)營管理方法來讓企業(yè)良性生存、發(fā)展下去。談到軌道交通企業(yè)的經(jīng)營管理，很多人會(huì)想到向政府申請運(yùn)營補(bǔ)虧、加大衍生資源的開發(fā)、盤活軌道交通周邊資產(chǎn)，加強(qiáng)預(yù)算管理等舉措，今天我們來重點(diǎn)探討軌道交通企業(yè)的全年預(yù)算管理。

軌道交通企業(yè)的全面預(yù)算管理是以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，緊密圍繞企業(yè)中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，事先制訂計(jì)劃來防范和管理風(fēng)險(xiǎn)，通過預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算評價(jià)、預(yù)算激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)，對企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃和控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、分析問題，制定合理的解決方案，一方面做到嚴(yán)格控制成本費(fèi)用金額，另一方面設(shè)定合理收入指標(biāo)努力提升收入，從而達(dá)到對企業(yè)所有經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行事前、事中及事后控制的管理目標(biāo)，達(dá)到整個(gè)企業(yè)逐步減少虧損的經(jīng)營目標(biāo)。

一、軌道交通企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）未圍繞公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，對公司中長期經(jīng)營進(jìn)行合理預(yù)測

在預(yù)算編制時(shí)僅編制一年期預(yù)算，未考慮中、長期預(yù)算。且僅側(cè)重于對預(yù)算數(shù)據(jù)、實(shí)際執(zhí)行成本、費(fèi)用數(shù)據(jù)的管控、分析，沒有進(jìn)一步深入對公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)的流程梳理、業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況的跟蹤反饋上來。

（二）預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理易脫節(jié)

預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理容易脫節(jié)。以采購管理為例，盡管在年度預(yù)算審批完成后，采購部門以年度預(yù)算為依據(jù)，編制采購計(jì)劃，再實(shí)施采購。但是采購業(yè)務(wù)在實(shí)施過程中，是否按照年度、月度預(yù)算要求的時(shí)間節(jié)點(diǎn)采購到貨，無部門進(jìn)行跟蹤管理。如果采購到貨比預(yù)算提前，會(huì)造成短期庫存積壓，增加資金成本；如果采購到貨滯后，會(huì)給運(yùn)營生產(chǎn)帶來不利影響，也嚴(yán)重影響預(yù)算實(shí)際執(zhí)行，容易引發(fā)采購部門、需求部門、倉庫之間的管理矛盾。同時(shí)，由于年度采購合同的簽訂，預(yù)算調(diào)整時(shí)采購計(jì)劃不能同步調(diào)整。預(yù)算管理不融入業(yè)務(wù)，就容易浮在面上，實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)不能與預(yù)算管理相呼應(yīng)，使預(yù)算管理不能真正發(fā)揮指引企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的作用。

（三）預(yù)算執(zhí)行分析易停留在數(shù)字表面

現(xiàn)階段的預(yù)算分析主要以比例分析法、比較分析法為主，沒有很深入分析到公司業(yè)務(wù)層面。單純的通過數(shù)據(jù)分析，只能反映出部分問題，無法深入了解問題原因，更談不上對問題提出合理的補(bǔ)救措施。如：某部門預(yù)算執(zhí)行率很低，一種可能是預(yù)算編制時(shí)虛高，另一種可能是采購沒有按預(yù)算要求采購到貨，還有一種可能是該部門通過管理、技術(shù)創(chuàng)新，降低了成本，因此不能簡單從數(shù)字上進(jìn)行分析、判斷。

（四）預(yù)算考核指標(biāo)較單一

預(yù)算考核僅以“執(zhí)行率”、“偏差率”等單一指標(biāo)來評價(jià)，容易“一刀切”，沒有考慮到不同部門職責(zé)的不同業(yè)務(wù)特性，從某種程度上，導(dǎo)致有些部門為了完成預(yù)算考核指標(biāo)，額外增加了成本、費(fèi)用，不利于節(jié)約成本。

（五）預(yù)算激勵(lì)未跟上

在預(yù)算管理過程中，很容易只講究考核，不考慮激勵(lì)，導(dǎo)致在預(yù)算執(zhí)行過程中，有些部門、員工為了達(dá)到預(yù)算執(zhí)行率，將在新環(huán)境下可不需用或可節(jié)約的成本、費(fèi)用仍然發(fā)生，不利于調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，不利于將員工從“被動(dòng)管”向“主動(dòng)省”上轉(zhuǎn)變，將部門從“被動(dòng)完成”向“主動(dòng)創(chuàng)造”上轉(zhuǎn)變。

二、在開展全年預(yù)算管理工作時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)

（一）圍繞企業(yè)戰(zhàn)略開展預(yù)算管理工作

預(yù)算編制其實(shí)是在結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來制定預(yù)算目標(biāo)，是將企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實(shí)，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體細(xì)化、量化。為了企業(yè)更好的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營層首先要考慮好企業(yè)發(fā)展的合理短、中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，財(cái)務(wù)部在牽頭開展預(yù)算管理工作時(shí)要以短、中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，對企業(yè)短、中、長的經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行合理預(yù)測。

（二）將預(yù)算管理融入各個(gè)業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)

不僅在預(yù)算編制環(huán)節(jié)所有的財(cái)務(wù)預(yù)算要來源于業(yè)務(wù)預(yù)算，在預(yù)算控制環(huán)節(jié)所有業(yè)務(wù)發(fā)生、調(diào)整、取消都要及時(shí)開展對應(yīng)的預(yù)算審核、調(diào)整工作，還在預(yù)算評價(jià)環(huán)節(jié)將所有預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)結(jié)合業(yè)務(wù)進(jìn)行深入分析。還是以采購管理為例，在采購計(jì)劃到簽訂采購合同環(huán)節(jié)，由采購部門根據(jù)預(yù)算的要求安排相關(guān)采購工作，并將相關(guān)采購工作進(jìn)度納入到預(yù)算過程管理當(dāng)中，在采購合同簽訂到采購到貨環(huán)節(jié)，采購到貨時(shí)間計(jì)劃由倉庫結(jié)合預(yù)算編制情況、庫存量情況發(fā)出指令，采購部門根據(jù)采購到貨計(jì)劃安排供應(yīng)商進(jìn)行送貨。如預(yù)算發(fā)生調(diào)整時(shí)，要有采購到貨計(jì)劃發(fā)生調(diào)整。

（三）建立預(yù)算考核指標(biāo)體系數(shù)據(jù)庫

結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)置豐富、多樣的預(yù)算考核指標(biāo)體系數(shù)據(jù)庫，使預(yù)算考核指標(biāo)既含共性又突出個(gè)性，使預(yù)算考核指標(biāo)更加科學(xué)、合理、具有可操作性，最終達(dá)到加強(qiáng)預(yù)算約束性的同時(shí)，又兼顧成本節(jié)約管理。每年根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營管理重點(diǎn)，從預(yù)算考核指標(biāo)體系數(shù)據(jù)庫中選取適合的預(yù)算考核指標(biāo)。

（四）推進(jìn)有獎(jiǎng)有罰的預(yù)算激勵(lì)機(jī)制

預(yù)算激勵(lì)預(yù)算管理的更高一個(gè)階段，它可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、成就感，使全面預(yù)算這個(gè)管理閉環(huán)呈螺旋上升形式更好的發(fā)展。因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，推進(jìn)公平、公正的預(yù)算激勵(lì)機(jī)制的建立。

總的來說，全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的“龍骨”，預(yù)算管理必須和企業(yè)管理流程結(jié)合起來付諸實(shí)施，使全體員工明確責(zé)任，了解預(yù)算和戰(zhàn)略以及經(jīng)營計(jì)劃之間的關(guān)系，才可能讓經(jīng)營目標(biāo)、中長期戰(zhàn)略規(guī)劃成為現(xiàn)實(shí)。企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理的目的不是簡單的為了控制、限制企業(yè)成本、費(fèi)用，而是通過發(fā)揮全面預(yù)算管理的職能，做到資源優(yōu)化整合，業(yè)務(wù)流程精簡，信息數(shù)據(jù)共享，管理效率提升，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可控，使企業(yè)適應(yīng)日益激烈的市場競爭環(huán)境，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：