財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理范文

一、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提供人才保障

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的崗位基本分為兩大類，一類是業(yè)務(wù)處理，一類是運(yùn)營管理，而不同類型的崗位有著不同的能力要求，另外財(cái)務(wù)共享發(fā)展的不同階段也對(duì)崗位能力有著相應(yīng)要求，這就需要結(jié)合實(shí)際崗位和具體階段，加強(qiáng)對(duì)相關(guān)人員的業(yè)務(wù)能力，以便為財(cái)務(wù)共享管理提供堅(jiān)實(shí)的人才保障。

一方面，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心創(chuàng)新初期，對(duì)業(yè)務(wù)處理崗位的能力要求不是很高，企業(yè)原有財(cái)務(wù)人員完全能夠勝任，因此，為了充分發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的主觀能動(dòng)作用，企業(yè)應(yīng)該采用集中培訓(xùn)和封閉實(shí)操方式，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)基本理念進(jìn)行傳播，并對(duì)報(bào)銷流程、系統(tǒng)操作等進(jìn)行講解，讓他們在最短時(shí)間內(nèi)了解該模式的運(yùn)營機(jī)制，并快速掌握相應(yīng)的業(yè)務(wù)能力。而對(duì)于管理類人才則要加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程、管理體系和交際能力等方面的培養(yǎng)，以便為后續(xù)共享服務(wù)機(jī)制的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

另一方面，當(dāng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營穩(wěn)定階段后，對(duì)所有人員的崗位能力提出了更高要求。該階段不僅要求員工全面掌握基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程，可以對(duì)運(yùn)營流程提出改進(jìn)意見，并能夠獨(dú)立完成簡單流程問題的診斷和解決。而且要求員工具備較強(qiáng)的管理能力，注重日常工作中管理經(jīng)驗(yàn)的積累和管理知識(shí)的學(xué)習(xí)，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)的全面生成提供核心支撐。而對(duì)于業(yè)務(wù)處理人員，企業(yè)要采取綜合授課、定期培訓(xùn)等方式，及時(shí)更新員工業(yè)務(wù)知識(shí)，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、模塊運(yùn)營等方面的深層講解，提高他們的基本業(yè)務(wù)素養(yǎng)。而對(duì)于運(yùn)營管理人員，企業(yè)要加強(qiáng)其管理能力、綜合素養(yǎng)的培養(yǎng)，采取外部交流、內(nèi)部共享等方式重點(diǎn)傳授流程管理、信息操作、流程優(yōu)化等方面的知識(shí)技能。

二、明確戰(zhàn)略目標(biāo)，深化發(fā)展訴求

戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是企業(yè)最根本的發(fā)展訴求，或者說是財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理的價(jià)值期望，其是否明確直接決定著未來財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理的水平和效果，關(guān)系到未來企業(yè)的發(fā)展?jié)撃?。因此，企業(yè)必須明確財(cái)務(wù)共享管理改革的戰(zhàn)略目標(biāo)，深化企業(yè)發(fā)展訴求，確保財(cái)務(wù)管理改革方向的正確性。

首先，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理降低成本的戰(zhàn)略目標(biāo)。該目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首要目標(biāo)，其他通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行資源優(yōu)化整合，完善財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到提高成本管理效率，將其財(cái)務(wù)管理成本的效果。

其次，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)防控的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理改革，及時(shí)采集、挖掘和利用信息價(jià)值，提高財(cái)務(wù)資源共享度和透明度，在加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)信息管控的基礎(chǔ)上，有效提高企業(yè)市場風(fēng)險(xiǎn)防控能力和內(nèi)部管控能力。

最后，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理促進(jìn)結(jié)構(gòu)升級(jí)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理改革，提高財(cái)務(wù)人員整體素養(yǎng)，促進(jìn)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)重?M，以及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，進(jìn)而充分釋放財(cái)務(wù)管理的正面效能，助推企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的升級(jí)轉(zhuǎn)型，拓展企業(yè)發(fā)展空間。

但需要指出的是，企業(yè)要結(jié)合市場變化、行業(yè)發(fā)展和自身實(shí)際，針對(duì)不同的發(fā)展階段，樹立不同的財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理改革戰(zhàn)略目標(biāo)，以增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理改革的靈活性、規(guī)范性和高效性。

三、成立專門團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)流程管理

不同于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理，基于共享服務(wù)理念的財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)的是對(duì)流程的優(yōu)化重組，以達(dá)到降低財(cái)務(wù)成本、提高內(nèi)控質(zhì)量、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展等目的。因此，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理改革實(shí)踐中，企業(yè)要加強(qiáng)流程管理，以確保改革實(shí)效性。

一方面，企業(yè)要成立專門的流程管理團(tuán)隊(duì)。因企業(yè)面臨的市場環(huán)境、經(jīng)營規(guī)模、發(fā)展目標(biāo)等都處于動(dòng)態(tài)變化中，這就決定了流暢管理是一個(gè)漫長、持續(xù)的系統(tǒng)工程。而不間斷地進(jìn)行流程分析、改造和優(yōu)化，顯然是企業(yè)管理者的一大考驗(yàn)，這就需要成立專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)該項(xiàng)工程的推進(jìn)。而要想達(dá)到預(yù)期良好的流程管理效果，流程管理人員就必須堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)原則，強(qiáng)化持續(xù)改進(jìn)意識(shí)，加強(qiáng)理論知識(shí)學(xué)習(xí)，不斷提高流程管理能力。此外，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)該團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，注重于基層業(yè)務(wù)人員的交流互動(dòng)，及時(shí)了解和掌握流程運(yùn)行中存在的實(shí)際問題，然后交由流程管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重點(diǎn)解決，最終形成一個(gè)良性循環(huán)局面，確保企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理改革的常態(tài)化推進(jìn)。

另一方面，企業(yè)要鼓勵(lì)基層人員的參與?；鶎尤藛T是流程的直接使用者，對(duì)流程的優(yōu)劣有著深刻的認(rèn)識(shí)，因此，流程管理離不開基層人員的參與。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)基層人員專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，宣傳流程管理的重要性，讓基層人員認(rèn)識(shí)到他們也是流程管理的重要一員。同時(shí)，企業(yè)也要認(rèn)真對(duì)待基層人員對(duì)流程的看法和意見，并鼓勵(lì)其對(duì)重復(fù)性、不合理的流程提出改進(jìn)意見，充分調(diào)動(dòng)基層人員參與流程管理的積極性和熱情，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，從而提高流程管理水平。

四、建立輪崗制度，確保全面實(shí)施

第2篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理范文

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本成為組織的核心競爭力，如何吸引優(yōu)秀人才、激發(fā)員工的才智，培育員工的忠誠度，成為組織必須關(guān)注的重點(diǎn)。出于提升人力資源的價(jià)值的考慮，組織必須實(shí)施和加強(qiáng)員工職業(yè)生涯管理。同時(shí)，組織架構(gòu)的創(chuàng)新孕育出不少新的組織形式，如企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營中形成的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，就是組織復(fù)雜變革的結(jié)果。財(cái)務(wù)共享中心在實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)人員的集中與管理、集團(tuán)層面財(cái)務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)化和降低成本提高服務(wù)水平等方面起積極作用，但同時(shí)又給組織的員工職業(yè)生涯管理帶來新的挑戰(zhàn)。

二、文獻(xiàn)回顧

國內(nèi)外學(xué)者對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)和職業(yè)生涯管理分別進(jìn)行了深入研究。Robert Gunn（1997）最早提出共享服務(wù)的概念；Bergeron在分析了大量財(cái)務(wù)共享服務(wù)案例的基礎(chǔ)上，提煉出財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念；Moller認(rèn)為： 共享服務(wù)必須有一個(gè)獨(dú)立組織實(shí)體即共享服務(wù)中心為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的不只一個(gè)業(yè)務(wù)單位（分公司、子公司或業(yè)務(wù)部門）提供明確的財(cái)務(wù)活動(dòng)支持。在國內(nèi)，張瑞君等（2010）提出了構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的策略，回顧了國內(nèi)外共享服務(wù)理論研究與企業(yè)實(shí)踐，并應(yīng)用案例研究方法對(duì)中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行深入剖析，總結(jié)歸納出創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的方法論及其目的。陳虎等（2008）發(fā)表系列文章分別介紹了財(cái)務(wù)共享的具體內(nèi)容，揭示財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目成功的秘訣、，還分析了財(cái)務(wù)共享中心績效管理與評(píng)估的視角和特征。莊瑩（2011）對(duì)我國財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展動(dòng)力、存在問題及組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等問題進(jìn)行了思考，并嘗試建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的考評(píng)體系；林志剛（2010）對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心中人力資源發(fā)展及員工隊(duì)伍建設(shè)進(jìn)行了探索。在國外，美國學(xué)者羅賓斯對(duì)職業(yè)生涯進(jìn)行了界定；施恩教授又進(jìn)一步將職業(yè)生涯分為內(nèi)生涯和外生涯，并提出了“職業(yè)錨”理論；約翰·霍蘭德提出了職業(yè)性向理論，根據(jù)大多數(shù)人的個(gè)性特征，區(qū)分為六種職業(yè)類型：現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、經(jīng)營型和傳統(tǒng)型。在國內(nèi)，對(duì)職業(yè)生涯管理的研究主要集中在教育研究領(lǐng)域，涉及較多是大學(xué)生職業(yè)生涯管理。近年來，組織的人力資源管理，開始關(guān)注員工的職業(yè)生涯管理這個(gè)有效工具，研究對(duì)象定位于企業(yè)及各類職業(yè)人群的研究成果也開始出現(xiàn)。周文霞等（2006）以問卷作為測量工具，對(duì)多家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，研究組織職業(yè)生涯管理與工作卷入關(guān)系，研究結(jié)果證明了組織職業(yè)生涯管理的必要性和有效性；劉莉莉以知識(shí)員工的需求特征為出發(fā)點(diǎn)，運(yùn)用組織支持理論分析了組織職業(yè)生涯管理對(duì)知識(shí)員工的心理和行為可能產(chǎn)生的影響。費(fèi)黎艷（2011）分析了財(cái)會(huì)人員職業(yè)生涯現(xiàn)狀，指出了財(cái)會(huì)人員職業(yè)生涯管理的目標(biāo)與管理對(duì)象，并研究了規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的路徑。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是組織架構(gòu)創(chuàng)新的產(chǎn)物，作為特殊的組織形式，其員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理有別于其他組織，但這類研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的實(shí)踐意義。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工及職業(yè)生涯管理

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心及其員工 共享服務(wù)中心是組織創(chuàng)新的產(chǎn)物，指將組織整個(gè)范圍內(nèi)的共同職能集中，統(tǒng)一形成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)部門，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、低成本地向組織的各個(gè)業(yè)務(wù)、職能部門提供專業(yè)服務(wù)的一種作業(yè)管理模式，其核心思想是實(shí)現(xiàn)人員、技術(shù)等資源的共享。其中財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有代表性，它是將組織范圍內(nèi)涉及會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理與控制的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)從組織中單列出來，成立財(cái)務(wù)共享中心，為組織各個(gè)業(yè)務(wù)單位提供服務(wù)，它是組織財(cái)務(wù)部門的組織創(chuàng)新。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中，充分激發(fā)各類技術(shù)人才的工作熱忱和創(chuàng)造性是關(guān)鍵，員工是財(cái)務(wù)共享中心的核心要素。和傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作相比，共享中心的員工存在工作強(qiáng)度大，工作機(jī)械、單一等特點(diǎn)，容易產(chǎn)生工作倦怠、情緒化等狀況，進(jìn)而出現(xiàn)人員不穩(wěn)定、高流失，組織績效下降等后果。為了避免這種消極影響，充分實(shí)現(xiàn)共享中心的職能，中心的員工個(gè)人發(fā)展和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)一定要緊密相結(jié)合，觀念再造、業(yè)務(wù)再造和人員再造相結(jié)合，特別是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工職業(yè)生涯管理尤為重要，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織特征決定了員工職業(yè)生涯管理的復(fù)雜性。

（1）財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)的單調(diào)性與員工專業(yè)技能的單一化。共享服務(wù)改變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。在共享服務(wù)模式下，組織內(nèi)部一些易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)得到集中處理、歸并，這樣能使部分財(cái)務(wù)人員從會(huì)計(jì)核算等簡單的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中解脫出來，投入到有關(guān)經(jīng)營決策的財(cái)務(wù)分析管理中，歸并后的標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理就構(gòu)成傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的主要業(yè)務(wù)，它為組織提供非常重要、決策基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)信息數(shù)據(jù)，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量要求必須滿足可靠性、相關(guān)性、清晰性、可比性、實(shí)質(zhì)重于形式、重要性、謹(jǐn)慎性和及時(shí)性等。所以對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作責(zé)任心要求非常高，造成財(cái)務(wù)共享中心的員工身心長期高度緊張，業(yè)務(wù)的重復(fù)、單一化使得員工知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，缺陷明顯，長期不能有效優(yōu)化，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，同時(shí)個(gè)人提升、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)也較少。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工工作性質(zhì)是由職業(yè)生涯基礎(chǔ)決定的，具有服從性、有秩序性、有效率性和實(shí)際性。

（2）共享中心員工呈現(xiàn)年齡跨度小、人數(shù)多、競爭激烈等特征。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家，財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作的人員年齡跨度相對(duì)較大。作為組織架構(gòu)創(chuàng)新的新生事物，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國孕育、發(fā)展的時(shí)間較短，所以客觀形成一方面共享中心員工主要以30歲左右的年輕人為主，且大多數(shù)從事財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)一般呈現(xiàn)規(guī)?；攸c(diǎn)，不可避免對(duì)同樣崗位在某個(gè)時(shí)間段集中招聘大量員工。另一方面大多數(shù)員工都會(huì)有職業(yè)發(fā)展訴求，這種主觀訴求與共享中心在有限的時(shí)間區(qū)段內(nèi)職位提升機(jī)會(huì)有限的客觀現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生沖突，競爭勢必激烈，即共享中心員工在現(xiàn)階段集體出現(xiàn)職業(yè)瓶頸。這種職業(yè)瓶頸與會(huì)計(jì)人員結(jié)構(gòu)特征、共享中心的工作特點(diǎn)的內(nèi)部環(huán)境密切相關(guān)。

（3）組織雙軌制的結(jié)構(gòu)形式造成共享中心員工流動(dòng)的壁壘。組織為了降低人工成本，通常會(huì)采用雙軌制的員工管理模式，一般會(huì)將財(cái)務(wù)共享中心的員工作為體制外的員工對(duì)待，區(qū)別于組織內(nèi)其他的體制內(nèi)員工，這種制度設(shè)計(jì)限制了兩類員工在組織內(nèi)的良性互動(dòng)，從而帶來財(cái)務(wù)共享中心員工職業(yè)上升通道的困難。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工職業(yè)生涯管理 主要表現(xiàn)在：

（1）基于職業(yè)錨理論的多重職業(yè)生涯規(guī)劃。美國教授施恩的職業(yè)錨理論認(rèn)為，一個(gè)人的核心價(jià)值觀、能力和動(dòng)機(jī)密不可分，個(gè)人在進(jìn)行職業(yè)選擇時(shí)一般會(huì)堅(jiān)持其核心價(jià)值觀，員工進(jìn)行職業(yè)選擇、定位和調(diào)整的過程就是在尋找個(gè)人的職業(yè)錨。職業(yè)錨大概有五種類型，即管理能力型、技術(shù)能力型、安全型、創(chuàng)作型和自主型。共享中心員工個(gè)性化的稟賦、需要及核心價(jià)值觀，決定了對(duì)于即使同樣崗位，不同員工的職業(yè)自我感也會(huì)不同，工作壓力及對(duì)工作情境的要求也不同。在這種情景下，以組織為中心的單一的職業(yè)生涯規(guī)劃，不會(huì)緩解或解決員工的職業(yè)瓶頸。如果采用行政級(jí)別作為衡量員工成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)，員工薪酬由其管理層級(jí)的高低決定，突出管理能力型職業(yè)錨類型，而忽視其他類型，那么就會(huì)出現(xiàn)“官本位”現(xiàn)象，員工就會(huì)趨向管理崗位，只有有限的員工能實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想，大部分共享中心的員工或自感職業(yè)成長太慢，或自感自己的另類需求無法滿足，這種“玻璃天花板”效應(yīng)造成員工對(duì)組織承諾的降低。所以，財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)根據(jù)職業(yè)錨理論，以組織和員工個(gè)人協(xié)調(diào)為中心，提供多種職業(yè)發(fā)展路徑。不僅對(duì)某一崗位的職業(yè)發(fā)展設(shè)置多種發(fā)展道路，還要對(duì)不同職業(yè)錨人員設(shè)計(jì)不同職業(yè)發(fā)展道路，即多重職業(yè)生涯通道，在職業(yè)發(fā)展階梯的寬度、速度和長度上盡量多樣化。如雙階梯模式下組織為員工提供管理生涯和專業(yè)技術(shù)生涯兩種，組織在此基礎(chǔ)上還可以開發(fā)更多內(nèi)容的多階梯模式，對(duì)專業(yè)技術(shù)作更詳細(xì)的劃分，為專業(yè)人員提供更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。

（2）完成傳統(tǒng)共享中心向領(lǐng)先共享服務(wù)中心的轉(zhuǎn)變。與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心相比，領(lǐng)先的共享服務(wù)中心更強(qiáng)調(diào)拓展共享中心業(yè)務(wù)類型，把業(yè)務(wù)分為基本業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)，基本業(yè)務(wù)主要包括基本會(huì)計(jì)賬務(wù)處理、財(cái)務(wù)報(bào)表編制等，增值業(yè)務(wù)包括稅務(wù)管理、信用管理、合同管理和財(cái)務(wù)信息統(tǒng)計(jì)分析等。在提高業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理水平的基礎(chǔ)上建立戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系，挖掘服務(wù)的廣度和深度，因?yàn)楣蚕矸?wù)中心業(yè)務(wù)的多樣化、結(jié)構(gòu)的多層次化能提升員工的綜合財(cái)務(wù)能力，建立和完善共享中心員工科學(xué)的財(cái)務(wù)知識(shí)和技能結(jié)構(gòu)，更有利于共享中心員工的職業(yè)生涯管理。同時(shí)，員工的綜合財(cái)務(wù)知識(shí)能力的提升反過來也能促進(jìn)共享中心績效的提高，產(chǎn)生良性互動(dòng)效應(yīng)。四川電信財(cái)務(wù)共享中心是集團(tuán)首批財(cái)務(wù)共享建設(shè)試點(diǎn)單位，中心把各種核算崗位業(yè)務(wù)融合，把日?；境杀竞怂愫蜖I銷成本、人工成本、工程資產(chǎn)、收入稅金等多種業(yè)務(wù)貫通，全方位提升中心員工綜合能力；在基本核算工作基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)員工承擔(dān)支撐類崗位“助理”角色，學(xué)習(xí)掌握諸如流程管理、報(bào)表管理、資金管理等更加廣闊的領(lǐng)域知識(shí)，嘗試承擔(dān)項(xiàng)目助理角色，協(xié)助其他部門開展重大項(xiàng)目攻關(guān)，取得了非常好的效果。

（3）共享中心應(yīng)設(shè)置一定的基層管理崗位?？茖W(xué)的管理跨度有利于團(tuán)隊(duì)的管理，所以財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)根據(jù)組織和中心的需要設(shè)置一定數(shù)量的層次的基層管理崗位，不僅能為員工創(chuàng)造更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，豐富員工的專業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容。而且還可以利于組織和中心基于會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)特性劃分財(cái)會(huì)員工的職業(yè)層次，通過這種層次的劃分和優(yōu)化，形成基于業(yè)務(wù)的發(fā)展通道，進(jìn)行更好的組織人力資源管理。如四川電信財(cái)務(wù)共享中心根據(jù)員工技能水平、綜合素質(zhì)測，設(shè)置初入級(jí)、標(biāo)準(zhǔn)級(jí)、專家級(jí)、資深級(jí)等四個(gè)崗位技能等級(jí)，突出專業(yè)化與發(fā)展層級(jí)的結(jié)合。同時(shí)建立特別“助理”崗位，面向共享中心核算崗位員工選拔“助理”，“助理”崗位有一半時(shí)間仍保持會(huì)計(jì)核算，另外時(shí)間協(xié)助所助理的其他崗位人員進(jìn)行相關(guān)支撐業(yè)務(wù)工作，如流程再造、資金管理等，其業(yè)績考核由其核算工作崗位和所擔(dān)任助理崗位工作評(píng)價(jià)兩部分構(gòu)成，試用期二個(gè)月，結(jié)束后根據(jù)其表現(xiàn)決定是否繼續(xù)擔(dān)任“助理”崗位。

（4）拓展員工在共享中心外部的發(fā)展機(jī)會(huì)。在不影響共享中心業(yè)務(wù)的前提下，財(cái)務(wù)共享中心要以人為本，以開闊的胸懷，支持鼓勵(lì)員工在中心以外的組織內(nèi)部其他業(yè)務(wù)職能部門的合理、有序流動(dòng)。否則，如果靠卡、扣、封等手段限制中心員工的流動(dòng)，將長期積蓄中心內(nèi)部的負(fù)面情緒，激化沖突，降低組織績效。另外，要豐富共享心專業(yè)以外工作內(nèi)容，引導(dǎo)員工借助部門和組織提供的大舞臺(tái)，充分施展自己的才華，中心還要主動(dòng)的進(jìn)行挖掘培養(yǎng)，源源不斷向公司其他部門推薦優(yōu)秀人才，建立優(yōu)秀員工的選拔輸出機(jī)制，完善職業(yè)生涯管理水平。

（5）不斷建立與完善共享中心的輪崗制度。為保持員工對(duì)于工作的持久熱情，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)考慮員工的輪崗周期、輪崗順序，建立整體隊(duì)伍的穩(wěn)定輪崗機(jī)制。輪崗制度可以使組織的管理更具彈性，每次的崗位輪換對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的員工都是一次新的生動(dòng)的業(yè)務(wù)體驗(yàn)。輪崗制度能夠持續(xù)激活員工的潛能，克服以前在熟悉環(huán)境中產(chǎn)生的惰性。財(cái)務(wù)共享中心的扁平化的組織結(jié)構(gòu)，層級(jí)較少，更有利于輪崗制度的實(shí)施。

四、結(jié)論

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工的職業(yè)生涯管理具有一定的特殊性，對(duì)于組織績效提高和組織發(fā)展影響重大，需要引起組織、共享中心各級(jí)管理人員的廣泛關(guān)注和積極參與。組織對(duì)此應(yīng)有基本思路和戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的職業(yè)發(fā)展通道、人員優(yōu)勝劣汰機(jī)制以及員工轉(zhuǎn)型等事項(xiàng)充分醞釀，周密設(shè)計(jì)，科學(xué)實(shí)施。有效溝通、積極培訓(xùn)、建立科學(xué)的績效考評(píng)體系以及領(lǐng)導(dǎo)者的適當(dāng)承諾是實(shí)踐所證實(shí)的員工職業(yè)生涯管理的有效手段。組織及共享中心的領(lǐng)導(dǎo)者要熱情與員工坦誠溝通，充分聆聽和考慮員工合理的利益訴求，這種有效的溝通能消除員工無邊際的揣測和盲目的不信任，從而以積極的心態(tài)去面對(duì)一個(gè)清晰的未來。有針對(duì)性的積極培訓(xùn)能夠提升員工的綜合財(cái)務(wù)能力，掌握面對(duì)未來挑戰(zhàn)的工具，拓展未來的職業(yè)之路。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳虎：《財(cái)務(wù)共享服務(wù)》，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社2009年版。

第3篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理范文

一、財(cái)務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的優(yōu)勢

即使集團(tuán)公司有一整套規(guī)章制度，在經(jīng)過層層轉(zhuǎn)報(bào)、執(zhí)行之后，難免會(huì)出現(xiàn)工作流程的不一致，現(xiàn)存的制度也只是一個(gè)擺設(shè)而已。盡管每個(gè)企業(yè)都會(huì)對(duì)所屬單位進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查，但無論是各類審計(jì)還是各類財(cái)務(wù)檢查，都是出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)之后，后期若要追溯整改會(huì)有很大的困難。再者，問題的整改依賴于大量人力資源的投入，不但會(huì)加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)，還影響企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理。

施工企業(yè)成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，打通樹在集團(tuán)內(nèi)各成員單位之間的隔墻，集中處理集團(tuán)內(nèi)部一些重復(fù)性的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，加以整合。各成員之間像業(yè)務(wù)伙伴，為集團(tuán)內(nèi)的各個(gè)成員單位提供流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的共享服務(wù)，實(shí)現(xiàn)法人管項(xiàng)目。由于財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，各財(cái)會(huì)部門的智能和人員管理也會(huì)相應(yīng)低改變。

（一）實(shí)質(zhì)上從流程再造視角，企業(yè)應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)，包括各個(gè)分公司、各工程項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)職能和財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)有著顛覆性的影響。這是因?yàn)榛A(chǔ)的會(huì)計(jì)核算工作集中至共享中心完成，各財(cái)會(huì)部門的財(cái)務(wù)職能就僅僅限于財(cái)務(wù)管理職能，例如稅務(wù)籌劃、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)分析、政策制定與解讀、預(yù)算控制等等，如此一來，工程項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)主管則可以將更多的精力投入到施工現(xiàn)場的成本管理、稅務(wù)協(xié)調(diào)、資金計(jì)劃及預(yù)算的編制等工作中，大大節(jié)約人財(cái)資源，提升工作效率。

（二）在“同一平臺(tái)、同一制度、同一標(biāo)準(zhǔn)”的指引下，企業(yè)所屬各單位借助共享中心建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目體系，制定出統(tǒng)一的作業(yè)的規(guī)章或指導(dǎo)書，就各審批流程、審批權(quán)限、審核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，為會(huì)計(jì)辦理業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)，通過財(cái)務(wù)共享中心宣傳和執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

二、財(cái)務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中存在的重難點(diǎn)問題

由于財(cái)務(wù)共享中心的成立，將會(huì)嚴(yán)重影響財(cái)務(wù)職能體系、人員管理、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、信息管理、法務(wù)及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范、資金等各個(gè)方面，必將遇到一系列的阻力。此外，財(cái)務(wù)共享中心興起于西方國家，由于國內(nèi)外制度、文化等方面存在著很大差異，我們的財(cái)會(huì)人員在實(shí)際應(yīng)用共享服務(wù)時(shí)，必須根據(jù)自己企業(yè)特色，依據(jù)自己的理解，適當(dāng)改進(jìn)一些不適用的地方，才能真正為我們所用。再者，由于施工企業(yè)的行業(yè)特性，共享中心在建設(shè)中也存在多方面的重難點(diǎn)。

（一）系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一問題

共享模式要求審批流程客觀公正，內(nèi)控制度嚴(yán)密。但施工企業(yè)行業(yè)的特殊性需要各個(gè)子公司根據(jù)自身的管控要求提出符合自身的個(gè)性需求，這與共享模式是相悖的。

在系統(tǒng)整合方面，共享中心依托財(cái)務(wù)共享平臺(tái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)，系統(tǒng)的設(shè)計(jì)優(yōu)化與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成關(guān)系著共享中心的運(yùn)作效率和運(yùn)營效果?，F(xiàn)存的各自分離的相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)在集成時(shí)的連接口存在很多困難，這也是阻礙共享中心發(fā)展主要原因，如果整合不成功，可能會(huì)增加業(yè)務(wù)部門工作量。

（二）人員管理問題

共享中心建立后，對(duì)財(cái)會(huì)人員的管理能力的要求有所提高，不但能夠完成基本會(huì)計(jì)處理，還要求工作人員在要求提供更多的產(chǎn)品服務(wù)，包括報(bào)表編制、數(shù)據(jù)分析、內(nèi)控管理、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)警時(shí)，能有專業(yè)的從業(yè)能力。在共享中心的服務(wù)下，施工現(xiàn)場的財(cái)務(wù)工作人員將就能從會(huì)計(jì)核算中抽身，專注于項(xiàng)目管理。

但是，共享中心的辦公地點(diǎn)固定，大量工作人員集中，長期以往會(huì)形成懶散作風(fēng)，服務(wù)意識(shí)也大打折扣，這就有違共享服務(wù)中心的服務(wù)宗旨。同時(shí)，施工第一線的財(cái)務(wù)人員長期不接觸會(huì)計(jì)核算工作，逐步喪失會(huì)計(jì)核算能力。

三、重點(diǎn)問題的解決研究

成立財(cái)務(wù)共享中心將會(huì)是財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)的而一次重大變革，但“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”并不是財(cái)務(wù)部門能夠獨(dú)立完成的。共享中心工作得以開展必須有領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)共享中心建設(shè)的支持，從而逐步推進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程標(biāo)準(zhǔn)、人員管理標(biāo)準(zhǔn)等的統(tǒng)一。

（一）制定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

為提高工作質(zhì)量，企業(yè)內(nèi)首先要統(tǒng)一管理制度、會(huì)計(jì)科目使用標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)以及各級(jí)審批流程。最大程度地減少個(gè)性化和一些主觀因素。其次，為保持溝通順暢，方便共享中心與集團(tuán)財(cái)務(wù)部、子公司 財(cái)務(wù)部、各核算單位及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理日常業(yè)務(wù)，必須建立通暢的溝通反饋機(jī)制。并在平日的工作中不斷匯總、整理問題，形成規(guī)范。

（二）固化以及優(yōu)化操作流程

再造流程一定會(huì)涉及到利益問題。所以，在正式實(shí)施之前應(yīng)有一個(gè)縝密的計(jì)劃，才能實(shí)施。但是流程再造或固化不是

說明企業(yè)再造的結(jié)束。在如今互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代下，企業(yè)也面臨著許許多多的問題，這就要求再造計(jì)劃方案應(yīng)不斷進(jìn)行總結(jié)和創(chuàng)新，不斷地在固化的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化，以適應(yīng)新形勢的需要。

（三）建立質(zhì)量管理體系和績效評(píng)價(jià)制度

共享中心的建立帶來了各種便利，但是工作人員卻不能因此懈怠。企業(yè)應(yīng)通過制定人員培訓(xùn)計(jì)劃，引入質(zhì)量管理體系和績效評(píng)價(jià)制度，加強(qiáng)績效考核，嚴(yán)格日常管理，執(zhí)行淘汰制度，提高共享中心人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力，不斷提升服務(wù)水平和質(zhì)量。

第4篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理范文

目前我們國家的市場經(jīng)濟(jì)體制正在不斷的完善之中，這就促使了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行業(yè)的發(fā)展。不過在管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的應(yīng)用中，我們國家跟一些發(fā)達(dá)國家的水平還有一定的差距。不過因?yàn)檫@種模式具有很多的優(yōu)點(diǎn)，越來越被各大企業(yè)所重視。著眼于當(dāng)下，只有將財(cái)務(wù)管理服務(wù)完美的和管理會(huì)計(jì)融合起來，創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享中心，才能真正促進(jìn)會(huì)計(jì)行業(yè)的發(fā)展，從而為我國各個(gè)企業(yè)的運(yùn)營與發(fā)展提供一定的保障。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)和管理會(huì)計(jì)的簡述

當(dāng)今社會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)全球化的逐步推進(jìn)，各種信息科學(xué)技術(shù)不斷的發(fā)展，各個(gè)企業(yè)又開始了新一波的資本擴(kuò)張進(jìn)程，不過市場環(huán)境風(fēng)云莫測，讓企業(yè)的管理和發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。很多企業(yè)由于各種原因在財(cái)務(wù)管理這一方面產(chǎn)生了一些問題，比如管理效率低下、成本投入過高、決策過于緩慢以及思想理念陳舊等等，它們的存在將會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程造成非常嚴(yán)重的影響。很多企業(yè)為了解決這些問題已經(jīng)開始研究關(guān)于財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理方面的一些理論，在這種背景之下財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)，主要是指對(duì)財(cái)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)重新塑造，將工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及顧客的基本需要作為導(dǎo)向，依據(jù)市場變化的具體情況，將所有信息統(tǒng)一輸送至共享服務(wù)中心處理，從而為所有的業(yè)務(wù)單元貢獻(xiàn)出更為專業(yè)的服務(wù)。它的實(shí)施能夠達(dá)到財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)、客戶滿意度的提升、提高效率以及降低成本的目的。跟傳統(tǒng)的管理模式比較，它具備更為專業(yè)化、規(guī)范化以及規(guī)?；忍攸c(diǎn)。

在會(huì)計(jì)工作中，管理會(huì)計(jì)是一個(gè)重要的構(gòu)成部分，它在企業(yè)很多的重要工作的實(shí)施中都發(fā)揮著非常關(guān)鍵的作用。幾十年來管理會(huì)計(jì)在我們國家的發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出不少的成果，不過由于較之發(fā)達(dá)國家，我們的研究過程起步比較晚，還存在著不小的差距。

二、在管理會(huì)計(jì)中應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)的重大意義

財(cái)務(wù)共享服務(wù)高效的運(yùn)轉(zhuǎn)符合會(huì)計(jì)職能逐步發(fā)展的趨勢，并且對(duì)我們國家會(huì)計(jì)行業(yè)發(fā)展進(jìn)程產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用。管理會(huì)計(jì)不僅能夠提高我們國家財(cái)務(wù)工作的水準(zhǔn)，更為重要的是切實(shí)貫徹了國家各行業(yè)發(fā)展需求。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)讓會(huì)計(jì)從業(yè)人員的工作更加簡潔，主要是依賴于三個(gè)措施：構(gòu)建高效率低成本的管理流程、標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)規(guī)范的制定以及集中辦公。拿某公司的現(xiàn)實(shí)經(jīng)歷來說，其經(jīng)過多年對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的研究，在總公司成立起財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將下屬各公司的會(huì)計(jì)核算工作取消，全部的報(bào)銷審核和核算工作都交由總公司的服務(wù)中心處理。此措施的實(shí)施讓會(huì)計(jì)核算工作變得高效，能有效挖掘有價(jià)值的信息，使得公司的會(huì)計(jì)信息化工作得到了提升。在財(cái)務(wù)共享中心，核算崗位與管理類崗位之間相互分離，一部分會(huì)計(jì)工作人員在職能上開始轉(zhuǎn)變，由基礎(chǔ)核算工作轉(zhuǎn)型為預(yù)算管理、成本管理、運(yùn)營管理等工作，為提高管理會(huì)計(jì)水平奠定了基礎(chǔ)。

管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)已經(jīng)成為了經(jīng)濟(jì)社會(huì)逐步發(fā)展的保障，在今后的會(huì)計(jì)行業(yè)發(fā)展中的地位不可替代。而利用管理會(huì)計(jì)的相關(guān)信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)，能夠把以往一些復(fù)雜的工作簡單化和標(biāo)準(zhǔn)化，從而降低企業(yè)財(cái)務(wù)工作的成本，推動(dòng)企業(yè)信息化建設(shè)。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)建設(shè)管理會(huì)計(jì)的作用

目前，我們國家的企業(yè)想要對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)加以轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建立是必不可少的，這樣能夠降低企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)工作投入的成本，還可以從結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)工作人員、管理系統(tǒng)以及相關(guān)數(shù)據(jù)這四個(gè)方面給建設(shè)管理會(huì)計(jì)體系的過程提供一定的基礎(chǔ)。

1.組織架構(gòu)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建讓傳統(tǒng)意義上的財(cái)會(huì)人員得到一定的解放。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將費(fèi)用核算以及費(fèi)用支付之類比較簡單，并且具有一定重復(fù)性的工作流程化以及規(guī)范化，從而將所有信息集中到一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)之中，讓財(cái)務(wù)系統(tǒng)的工作效率大幅度的得到提升，讓財(cái)務(wù)工作人員從簡單、耗費(fèi)時(shí)間的工作里走出來，把精力和時(shí)間全都放到管理預(yù)算、成本的控制以及戰(zhàn)略決策等具有更高價(jià)值的工作當(dāng)中去，這樣才能達(dá)成核算崗位與管理類崗位之間相互的分離，從而實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)至管理會(huì)計(jì)過程有效的轉(zhuǎn)變[1]。

2.人員

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程，對(duì)會(huì)計(jì)工作人員進(jìn)行了再次分工，促進(jìn)了財(cái)務(wù)工作人員職業(yè)素養(yǎng)的發(fā)展。管理會(huì)計(jì)的逐步發(fā)展過程中最為關(guān)鍵一個(gè)問題就是人才。企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建出更加富有專業(yè)能力的管理會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)應(yīng)用的成功。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該將會(huì)計(jì)的核算工作管理工作分離開來，核算會(huì)計(jì)只負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算的工作，而管理會(huì)計(jì)則要更加專注于企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。

以上所說的與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)不同的針對(duì)全體財(cái)務(wù)人員的統(tǒng)一分配以及管理的形式，將會(huì)達(dá)到有利于專業(yè)人才的逐步化發(fā)展，非常有利于財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)以及持續(xù)性發(fā)展。

企業(yè)員工的積極參與也能夠?qū)芾頃?huì)計(jì)的推進(jìn)提供有力的保障，其中最為重要的是財(cái)務(wù)工作人員的積極參與，只有端正工作態(tài)度才能夠真正確保管理會(huì)計(jì)有效的應(yīng)用。所以，企業(yè)管理人員必須要建立起科學(xué)、完整的考核體系，從而提高全體員工的工作積極性。大量實(shí)際的例子表明，企業(yè)管理人員首要的任務(wù)就是確立企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，只有這樣才能構(gòu)建出一套更為科學(xué)的管理體系。在發(fā)展目標(biāo)確立之后，企業(yè)應(yīng)該將其管理框架作為基礎(chǔ)，對(duì)全部的數(shù)據(jù)信息加以識(shí)別和分類，然后利用相關(guān)的分析工具對(duì)數(shù)據(jù)加以分析重置，最后將處理過的數(shù)據(jù)信息按照一定的流程輸送至終端。這樣企業(yè)的績效管理系統(tǒng)就形成了，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)所有員工的可視化管理和評(píng)估。

3.系統(tǒng)

在對(duì)財(cái)務(wù)共享進(jìn)行建立的時(shí)候，應(yīng)該將它最為主要的信息平?_加以統(tǒng)一，比如報(bào)銷、票據(jù)影像、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理、銀行聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、合并報(bào)表系統(tǒng)。協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，通常有兩個(gè)擴(kuò)展的方向：其中一個(gè)是業(yè)務(wù)前端的延長，其中包括項(xiàng)目、采購以及工程等讓財(cái)務(wù)跟業(yè)務(wù)二者有機(jī)的相融合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化進(jìn)程；另一個(gè)是管理決策支持的拓展，包含管理會(huì)計(jì)中的所有職能，其工作目的主要是給企業(yè)的決策以及經(jīng)營提供相關(guān)的支持。在統(tǒng)一財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)的基礎(chǔ)之上，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)企業(yè)核算、管理以及決策等的全方位支持。管理以及決策能夠體現(xiàn)管理會(huì)計(jì)的基本功能，給企業(yè)的預(yù)算、成本、績效方面的管理以及經(jīng)營決策的支持提供出了十分強(qiáng)大的系統(tǒng)性平臺(tái)。

4.數(shù)據(jù)

財(cái)務(wù)體系的轉(zhuǎn)型并不是將傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)工作加以摒棄。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在工作內(nèi)容方面是不可能減少的，而且財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息也是管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)方面的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)讓管理會(huì)計(jì)發(fā)展的過程中得到了更為完整的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。把全公司會(huì)計(jì)核算相關(guān)的工作都集中到一起，從而實(shí)現(xiàn)所有數(shù)據(jù)集合化的目的，下屬子公司的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了集中管理，從而避免了信息方面的缺失，這樣就能降低管理會(huì)計(jì)獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的成本，并且提高了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。利用更加規(guī)范化以及流程化管理的模式，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠保證全部基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)都可以遵照統(tǒng)一的規(guī)則，降低了數(shù)據(jù)的加工和處理工作中出現(xiàn)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、假設(shè)等問題出現(xiàn)的幾率[2]。

第5篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理范文

關(guān)鍵詞:政府公益性投資項(xiàng)目代建制財(cái)務(wù)管理

代建制是我國政府部門采取對(duì)外公開招標(biāo)的形式，將政府的一些公益性投資項(xiàng)目等外包給具有資質(zhì)的專業(yè)化項(xiàng)目管理單位，由其負(fù)責(zé)項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施和運(yùn)行，并嚴(yán)格控制項(xiàng)目的投資成本、質(zhì)量以及工期，在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后移交給使用單位的一種制度。它是我國政府公益性投資項(xiàng)目管理體制改革的一項(xiàng)重要措施。我國在2004年由國務(wù)院頒布的《關(guān)于投資體制改革的決定》中首次提出了“代建制”，并且明確認(rèn)可了政府投資項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施方式可以采用代建制這種制度形式。在代建制下，將政府投資項(xiàng)目外包給具有專業(yè)管理資質(zhì)和先進(jìn)管理技術(shù)、手段的單位來建設(shè)實(shí)施，可以大大地降低項(xiàng)目投資的成本，節(jié)約使用資源，提高投資效率，保障投資項(xiàng)目的工期與質(zhì)量。

一、當(dāng)前代建制下財(cái)務(wù)管理工作存在的問題與不足

基本建設(shè)的財(cái)務(wù)管理工作是項(xiàng)目管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是促進(jìn)項(xiàng)目投資效益提高的一項(xiàng)重要工作。在政府投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理上，代建單位對(duì)各政府投資項(xiàng)目獨(dú)立開設(shè)賬戶，并進(jìn)行獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算。當(dāng)前代建單位的財(cái)務(wù)管理工作主要是依據(jù)財(cái)政部頒發(fā)的《關(guān)于切實(shí)加強(qiáng)政府投資代建制項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理通知》、《國有建設(shè)單位會(huì)計(jì)制度》以及《基本建設(shè)財(cái)務(wù)管理規(guī)定》等規(guī)定。然而，作為剛剛起步的新型行業(yè)，代建在實(shí)際工作中仍需要不斷改進(jìn)與完善。筆者以為，當(dāng)前代建制下財(cái)務(wù)管理工作主要存在以下幾方面的問題，需要加以改進(jìn)和完善。

(一)工程建設(shè)的會(huì)計(jì)核算與資金撥付方式亟待改善

當(dāng)前代建制下會(huì)計(jì)核算主要有代建單位建賬與使用單位建賬兩種模式，資金撥付也有兩種形式，即直接撥付與轉(zhuǎn)撥。通常情況下，不同的代建制模式所采用的建賬單位與資金撥付形式是不同的。對(duì)代建單位是由建設(shè)單位自行確定的，其項(xiàng)目使用單位一般是委托建賬或者單獨(dú)設(shè)賬核算，其資金由建設(shè)單位直接撥付給代建單位；對(duì)代建單位是由政府設(shè)立或者通過招標(biāo)產(chǎn)生的，會(huì)計(jì)核算上是由代建單位根據(jù)國家規(guī)定的基建支出預(yù)算、建設(shè)資金賬戶管理制度以及基建財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度等單獨(dú)進(jìn)行建賬核算，建設(shè)資金是財(cái)政部門按照項(xiàng)目進(jìn)度對(duì)代建單位撥付，再由代建單位進(jìn)行支付。然而，從代建制財(cái)務(wù)管理的角度看，這種資金轉(zhuǎn)撥方式以及使用單位建賬核算的做法是不科學(xué)的。實(shí)行代建制制度的目的之一，就是要切斷使用單位與代建單位之間的資金聯(lián)系，只有這樣代建方才可以真正成為項(xiàng)目投資控制的責(zé)任主體，才能真正發(fā)揮項(xiàng)目概算的硬約束作用。

(二)代建制相關(guān)各方之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系不明確

近年來，全國各地在推行政府公益性投資項(xiàng)目代建制的過程中作了一些積極的探索，積累了相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。但由于代建制處于推行初期，尚無具體的法律法規(guī)明確規(guī)定代建制的做法，也沒有制訂統(tǒng)一的代建合同示范文本，以致代建相關(guān)各方的責(zé)權(quán)利關(guān)系不清。一是代建單位在法律上的地位不明確，其身份很難得到認(rèn)可，在招投標(biāo)中經(jīng)常會(huì)遭到投標(biāo)方的質(zhì)疑，以致工作的開展往往處于被動(dòng)；二是代建制的委托方一般是政府投資的主管部門，它作為行政法上的主體，往往會(huì)給作為民事法律主體的相關(guān)各方平等地履行代建合同下的權(quán)利義務(wù)造成現(xiàn)實(shí)障礙；三是代建制下項(xiàng)目的使用單位雖然不再扮演項(xiàng)目管理控制的角色，但現(xiàn)實(shí)中他們往往并不是自覺和自愿地接受項(xiàng)目的代建，在項(xiàng)目代建過程中他們往往不是不主動(dòng)配合，就是什么事也不管，也有的不愿意放棄管理控制的權(quán)利，過多地干涉代建單位工作的開展，有些強(qiáng)勢業(yè)主甚至頻繁更改設(shè)計(jì)擅自提高檔次以致超概等。代建單位相關(guān)各方之間的這種責(zé)權(quán)利不清的關(guān)系，在項(xiàng)目實(shí)施過程中往往會(huì)帶來許多糾紛，給代建制下財(cái)務(wù)管理工作帶來一定困難。

(三)代建制下管理費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)難以確定

對(duì)于代建項(xiàng)目工程來說，代建費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)是否合理往往對(duì)代建項(xiàng)目工程的質(zhì)量影響重大。通常來說，代建費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)不能過高，那樣往往會(huì)造成國有資產(chǎn)的損失；同樣代建費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)也不可以太低，這樣往往會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目施工單位為維持自身的利潤而隨意削減工程施工費(fèi)用，甚至?xí)霈F(xiàn)以次充好等。所以，項(xiàng)目代建費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的制定既不能過高，又不能過低，因此，實(shí)際中很難確定合理的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

(四)代建單位財(cái)會(huì)人員專業(yè)素質(zhì)有待提高

當(dāng)前，大多代建單位都缺少具備較高專業(yè)素質(zhì)的財(cái)會(huì)人員的參與。通常來說，代建工程或項(xiàng)目都是以工程技術(shù)人員為主，而基建的財(cái)會(huì)人員大都局限于報(bào)賬與算賬，而對(duì)項(xiàng)目工程的具體建設(shè)內(nèi)容以及項(xiàng)目概算的構(gòu)成不甚了解，這為代建制下會(huì)計(jì)監(jiān)督職能的發(fā)揮帶來一定障礙。

二、解決代建制財(cái)務(wù)管理問題的對(duì)策

針對(duì)政府公益性投資項(xiàng)目代建制財(cái)務(wù)管理存在的上述問題，筆者認(rèn)為應(yīng)著重從以下幾方面來加以解決。

(一)明確工程建設(shè)的會(huì)計(jì)核算主體，統(tǒng)一資金撥付方式

財(cái)政部應(yīng)當(dāng)根據(jù)各地代建制開展情況，并廣泛征求意見，在此基礎(chǔ)上制訂相關(guān)規(guī)章制度，以明確工程建設(shè)的會(huì)計(jì)核算主體及其相應(yīng)責(zé)任，統(tǒng)一代建制資金的撥付方式，健全和完善資金撥付程序，加強(qiáng)監(jiān)督機(jī)制。當(dāng)前國家對(duì)行政事業(yè)單位的會(huì)計(jì)核算推行集中核算，采取國庫集中支付，對(duì)項(xiàng)目資金的撥付可以借鑒此方式，即采取直接支付的方式，這也更能符合國家財(cái)政資金的改革方向，并利于加強(qiáng)對(duì)財(cái)政資金的監(jiān)管。因此，在制訂相關(guān)規(guī)章制度時(shí)，還應(yīng)當(dāng)建立有效可行的資金監(jiān)管體系，以明確各單位及部門相應(yīng)的資金監(jiān)管責(zé)任。

(二)明確代建制相關(guān)各方的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任關(guān)系

在實(shí)施代建制過程中一般會(huì)涉及到投資單位、代建單位以及項(xiàng)目使用單位等多個(gè)經(jīng)濟(jì)主體的利益，且他們之間的關(guān)系往往錯(cuò)綜復(fù)雜。在項(xiàng)目開始之前如果沒能對(duì)相關(guān)各方的權(quán)利與責(zé)任進(jìn)行明確劃分和界定，那么項(xiàng)目開始后就很難保證代建單位健康有序地發(fā)展。因此，國家應(yīng)當(dāng)盡快出臺(tái)相應(yīng)的法規(guī)制度以明確代建制相關(guān)責(zé)任主體之間的責(zé)任與權(quán)利關(guān)系。此外，項(xiàng)目的投資單位應(yīng)當(dāng)積極參與到項(xiàng)目工程的監(jiān)督管理中來，以保證項(xiàng)目工程的質(zhì)量。

(三)規(guī)范代建項(xiàng)目服務(wù)費(fèi)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

所謂代建項(xiàng)目管理費(fèi)是指從代建項(xiàng)目籌建之日起至辦理項(xiàng)目竣工財(cái)務(wù)決算之日止所發(fā)生的相關(guān)管理性質(zhì)的開支。代建項(xiàng)目服務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)依據(jù)項(xiàng)目的專業(yè)性、工作目標(biāo)、實(shí)施難度、工期長短以及代建單位所要承擔(dān)的具體責(zé)任來確定，并以工程費(fèi)總額或者概算總額為基數(shù)，采取1.5~3%的浮動(dòng)比例作為控制數(shù)，代建項(xiàng)目服務(wù)費(fèi)的具體數(shù)額通過招標(biāo)來確定。此外，還應(yīng)在代建合同中明確規(guī)定代建內(nèi)容及責(zé)任，且土地征用與房屋征遷等不宜由代建單位來實(shí)施，以盡可能規(guī)避各種不可控風(fēng)險(xiǎn)對(duì)代建工程建設(shè)的影響。

(四)提高代建單位財(cái)會(huì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)

要提高財(cái)會(huì)人員整體業(yè)務(wù)素質(zhì)，代建單位首先應(yīng)選擇那些業(yè)務(wù)素質(zhì)較高、真正適合基建會(huì)計(jì)的財(cái)會(huì)人員，并注重加強(qiáng)對(duì)在職會(huì)計(jì)人員的后續(xù)教育培訓(xùn)，不斷更新其業(yè)務(wù)知識(shí)。雖然代建項(xiàng)目工程及其內(nèi)容對(duì)專業(yè)知識(shí)和技術(shù)的要求比較復(fù)雜，但代建單位財(cái)會(huì)人員應(yīng)當(dāng)對(duì)與建設(shè)項(xiàng)目工程內(nèi)容相關(guān)的知識(shí)有所了解。此外，代建單位財(cái)會(huì)人員還應(yīng)當(dāng)熟悉基建財(cái)務(wù)管理的相關(guān)制度與法規(guī)，不斷提高自身的法律意識(shí)。

結(jié)束語

代建制是我國政府公益性投資項(xiàng)目管理體制改革的一項(xiàng)重要措施，將政府投資項(xiàng)目外包給具有專業(yè)管理資質(zhì)和先進(jìn)管理技術(shù)、手段的單位來建設(shè)實(shí)施，可以大大地降低項(xiàng)目投資的成本，節(jié)約使用資源，提高投資效率，保障投資項(xiàng)目的工期與質(zhì)量。然而作為一項(xiàng)全新的項(xiàng)目工程管理模式，代建制在實(shí)施過程中其財(cái)務(wù)管理方面存在一些問題和不足，這些問題與不足的存在影響了代建開展的積極性與效率。對(duì)這些問題應(yīng)當(dāng)通過理論與實(shí)證分析，盡快給予解決對(duì)策，以規(guī)范代建制相關(guān)各方的行為，確保代建制充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，促進(jìn)我國政府公益性投資項(xiàng)目的建設(shè)和發(fā)展。

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第6篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理范文

目前國內(nèi)外承包的工程項(xiàng)目以EPC總承包項(xiàng)目居多，即為完成工程建設(shè)項(xiàng)目所進(jìn)行的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等工作全部由承包商來完成，而設(shè)備采購管理工作對(duì)于EPC總承包項(xiàng)目至關(guān)重要,有效的設(shè)備采購管理對(duì)順利實(shí)現(xiàn)EPC總承包工程項(xiàng)目的費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量三大控制目標(biāo)任務(wù)起著至關(guān)重要的作用。采買、催交、檢驗(yàn)和運(yùn)輸是構(gòu)成設(shè)備采購管理工作的主要內(nèi)容,而設(shè)備采購管理的現(xiàn)場服務(wù)工作是設(shè)備采購管理的延伸，同時(shí)也是施工管理中設(shè)備安裝的開始，因此設(shè)備采購的現(xiàn)場服務(wù)工作是一個(gè)承上啟下的紐帶，將直接影響到總承包項(xiàng)下的設(shè)備采購管理。本文以某設(shè)計(jì)院總承包管理模式為例淺談設(shè)備采購管理中的現(xiàn)場采購服務(wù)工作。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)場采購服務(wù)；影射；設(shè)備采購管理問題；解決方法；

1 概述

設(shè)備采購管理是工程總承包項(xiàng)目管理的重要組成部分，是工程項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，其對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施有著重要的意義，甚至起著決定性的作用。

EPC總承包項(xiàng)目多采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，矩陣式管理的模式，項(xiàng)目采購部即是設(shè)備采購工作的組織者同時(shí)也是設(shè)備采購工作的執(zhí)行者和管理者，由于人力資源有限，完全按照項(xiàng)目管理理論的要求在項(xiàng)目采購部配備齊全工作范圍嚴(yán)格界定的采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸人員在短期內(nèi)是難以做到的。

因此在人員有限、設(shè)備采購現(xiàn)場工作經(jīng)驗(yàn)不足的情況下，項(xiàng)目采購部如何能更好的完成總承包項(xiàng)下的設(shè)備采購現(xiàn)場工作需要我們?nèi)ニ伎己吞剿鳌?/p>

2 現(xiàn)場采購服務(wù)工作

2.1 設(shè)備開箱驗(yàn)收與移交

設(shè)備的驗(yàn)收與移交工作主要通過上面網(wǎng)格中的兩種方式進(jìn)行。設(shè)備到場后在卸貨前應(yīng)進(jìn)行檢查，若發(fā)現(xiàn)設(shè)備有破損情況， 應(yīng)保持其原有狀態(tài)，并留有影像記錄、以便劃分責(zé)任； 要求各方在到貨清單上簽收設(shè)備，并認(rèn)真保存到貨清單，及時(shí)填寫并簽署《現(xiàn)場開箱檢驗(yàn)記錄及驗(yàn)收證書》。具備安裝條件的設(shè)備直接移交給施工單位保管并填寫《設(shè)備移交單》，定期監(jiān)督檢查其設(shè)備存放情況。對(duì)于不具備立即投入安裝的設(shè)備進(jìn)行臨時(shí)存放,按設(shè)備的性質(zhì)劃分為機(jī)械、電氣、儀表等種類，根據(jù)設(shè)備種類的不同分為露天倉儲(chǔ)和入庫倉儲(chǔ)。

2.2 隨機(jī)資料的整理移交

現(xiàn)場設(shè)備隨機(jī)資料的整理及移交工作也是重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。由于到貨設(shè)備量大，設(shè)備無集中倉儲(chǔ)條件，因此大量設(shè)備隨機(jī)開箱資料及設(shè)備安裝圖紙散落于眾多施工單位手中。先從施工單位收回的雜亂資料堆放于特意空出的房間內(nèi)，再對(duì)照合同逐一將每份設(shè)備資料、產(chǎn)品合格證等按合同編號(hào)分揀、裝袋。填寫《隨機(jī)資料移交單》，并裝訂成冊。隨時(shí)將設(shè)備供方補(bǔ)供的設(shè)備資料插入。

2.3 催交設(shè)備、組織現(xiàn)場服務(wù)

現(xiàn)場定期召開工程例會(huì)，會(huì)上施工單位、業(yè)主管理人員、監(jiān)理等匯報(bào)工程進(jìn)度，同時(shí)提出設(shè)備到場時(shí)間要求或到場設(shè)備存在的問題。采購人員需對(duì)本次會(huì)上或上次會(huì)上需落實(shí)的問題給出答復(fù)。因此為兼顧催交和現(xiàn)場問題的處理，現(xiàn)場采購人員要責(zé)任分工。部分同志負(fù)責(zé)跑現(xiàn)場；另外同志就主要在辦公室守著電話負(fù)責(zé)聯(lián)系、記錄、接發(fā)傳真，到場服務(wù)人員的接待、記錄等工作。

2.4 針對(duì)設(shè)備在驗(yàn)收、安裝、調(diào)試中發(fā)現(xiàn)問題與供方和專業(yè)人員及時(shí)溝通、處理

2.4.1 采購人員在現(xiàn)場與各方人員的工作關(guān)系（見下圖）

協(xié)調(diào)、處理現(xiàn)場的設(shè)備問題是現(xiàn)場設(shè)備采購人員的主要工作。所謂處理就是及時(shí)將現(xiàn)場設(shè)備問題反饋給設(shè)備供方或院專業(yè)技術(shù)人員，在最短時(shí)間內(nèi)獲得解決方案、要求供方來人處理或更換有問題設(shè)備。但不能把這種“反饋”簡單的理解成“傳話筒”。

2.4.2 現(xiàn)場工作要腿勤、嘴勤、手勤。

（1）對(duì)于施工單位、業(yè)主反映的到貨設(shè)備質(zhì)量問題，應(yīng)親自到現(xiàn)場察看、找相關(guān)人員具體了解其原因、現(xiàn)象，最大限度的把現(xiàn)場情況通知到相關(guān)單位和人員，這樣有利于準(zhǔn)確、快速的解決問題。

（2）在現(xiàn)場要主動(dòng)參與專業(yè)人員、供方現(xiàn)場服務(wù)人員、施工單位及業(yè)主就現(xiàn)場技術(shù)問題的研究、方案探討、及處理過程。 堅(jiān)持實(shí)地了解、及時(shí)反饋、現(xiàn)場跟蹤、勤于思考的工作態(tài)度，力爭在工作中掌握更多設(shè)備的原理、性能、故障判斷和排除方法。

2.4.3 設(shè)備問題處理

由于設(shè)計(jì)及制造缺陷，造成到場設(shè)備質(zhì)量問題，需確定處理方案。對(duì)于不能在現(xiàn)場處理的及時(shí)通知返廠處理。對(duì)于能在現(xiàn)場處理的及時(shí)組織人員解決。對(duì)于外購、外協(xié)的設(shè)備需尋找貨源及加工制造廠，詢價(jià)、比價(jià)?，F(xiàn)場處理完成的質(zhì)量問題還需與相關(guān)責(zé)任方通報(bào)處理結(jié)果，進(jìn)行后續(xù)的扣款事宜。

2.5 設(shè)備投產(chǎn)驗(yàn)收與決算

工程項(xiàng)目投產(chǎn)后，項(xiàng)目采購部參與同業(yè)主的總承包合同決算工作。設(shè)備采購合同的付款分以下幾個(gè)階段：預(yù)付款、發(fā)貨款、到貨款、驗(yàn)收投產(chǎn)付款、質(zhì)保金。其中到貨款、驗(yàn)收投產(chǎn)付款、質(zhì)保金的支付需要現(xiàn)場提供相應(yīng)的付款憑證，即《現(xiàn)場開箱檢驗(yàn)記錄及驗(yàn)收證書》、《合同設(shè)備驗(yàn)收投產(chǎn)證書》、《合同設(shè)備保證期滿證書（含結(jié)清證書）》。上述證書的簽署貫穿了現(xiàn)場設(shè)備管理工作的幾個(gè)階段，也是各階段工作完成的標(biāo)志，即：現(xiàn)場開箱檢驗(yàn)、設(shè)備投產(chǎn)驗(yàn)收、質(zhì)保期結(jié)束驗(yàn)收。上述各個(gè)階段的過程記錄及與業(yè)主的總承包合同決算單，作為與供貨商合同決算的依據(jù)。

3 現(xiàn)場采購服務(wù)工作映射到設(shè)備采購管理中的問題及解決辦法

3.1 現(xiàn)場采購服務(wù)工作映射到設(shè)備采購管理中的問題

3.1.1 個(gè)別制造商不能恪守承諾、履約能力差，在發(fā)貨款已支付的情況下，部分現(xiàn)場急需安裝設(shè)備不能如期到場，制約工程進(jìn)度。

3.1.2 成套供貨裝置總體運(yùn)行穩(wěn)定，但由于其個(gè)別配套設(shè)備質(zhì)量差，影響整套裝置性能。

3.1.3 個(gè)別供貨商制造工藝落后、設(shè)備制造過程缺乏質(zhì)量控制手段，導(dǎo)致到貨設(shè)備存在質(zhì)量缺陷，無法滿足現(xiàn)場生產(chǎn)需要。

3.1.4 現(xiàn)場到貨設(shè)備無條件入庫集中存放，加之施工單位保管不善，個(gè)別設(shè)備及隨機(jī)資料在存放及二次倒運(yùn)過程中丟失損壞。

3.2 問題產(chǎn)生的原因分析及解決辦法

3.2.1 深入、細(xì)致地做好招標(biāo)階段工作，從源頭避免和降低質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。

（1）嚴(yán)把合格供方推薦關(guān)

合格供方推薦包括成套設(shè)備供方推薦及具體合同中配套設(shè)備供方的推薦。嚴(yán)把合格供方推薦關(guān)，杜絕無技術(shù)、無能力、無信譽(yù)的“三無”企業(yè)參與項(xiàng)目是保證設(shè)備質(zhì)量的基礎(chǔ)。在對(duì)合格供方進(jìn)行認(rèn)真篩選的基礎(chǔ)上，同時(shí)應(yīng)建立嚴(yán)格的合格供方推薦責(zé)任追究制度，即建立質(zhì)量負(fù)責(zé)到底責(zé)任制；誰推薦誰負(fù)責(zé)責(zé)任制。因?yàn)橹挥薪柚谥贫鹊募s束和獎(jiǎng)懲機(jī)制的落實(shí)，才能保證合格供方的推薦慎重、真實(shí)，進(jìn)而才能保證合格供方的質(zhì)量。

（2）全面理解和貫徹最低價(jià)中標(biāo)的原則

根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第四十一條“中標(biāo)人的投標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合下列條件之一：（一）能夠最大限度地滿足招標(biāo)文件中規(guī)定的各項(xiàng)綜合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；（二）能夠滿足招標(biāo)文件的實(shí)質(zhì)性要求，并且經(jīng)評(píng)審的投標(biāo)價(jià)格最低，但是投標(biāo)價(jià)格低于成本的除外。”可見“最低價(jià)中標(biāo)”并不是在所有投標(biāo)中報(bào)價(jià)最低的投標(biāo)。中標(biāo)的最低報(bào)價(jià)還要滿足兩個(gè)條件：一是滿足招標(biāo)文件的各項(xiàng)要求；二是投標(biāo)價(jià)格不得低于成本。通常項(xiàng)目設(shè)備費(fèi)占總承包合同額比重近乎一半，因此盡可能降低設(shè)備投資是挖掘節(jié)約項(xiàng)目總體投資潛力的重要措施。但這并不意味著為了降低設(shè)備投資就可以忽視設(shè)備質(zhì)量，一味貪圖便宜。因此，我們應(yīng)全面理解和認(rèn)真貫徹“滿足招標(biāo)文件的實(shí)質(zhì)性要求，并且經(jīng)評(píng)審的投標(biāo)價(jià)格最低”的中標(biāo)原則，使評(píng)標(biāo)過程有章可循，充分體現(xiàn)公開、公平、公正和誠實(shí)信用的原則，使定標(biāo)結(jié)果經(jīng)得起時(shí)間和實(shí)踐的檢驗(yàn)。

3.2.2 大力加強(qiáng)設(shè)備采購合同履行階段的管理，努力實(shí)現(xiàn)保質(zhì)、保量、如期的控制目標(biāo)。

（1）加強(qiáng)有效的合同管理工作

合同管理的目標(biāo)就是項(xiàng)目管理的目標(biāo)，在一個(gè)項(xiàng)目中，有幾份甚至幾十份相互聯(lián)系、相互影響的合同，只有通過有效的合同管理才能保證各方面都圓滿的履行合同責(zé)任，進(jìn)而保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

做好合同管理工作，不僅需要專職的合同管理人員和部門，而且要求參與項(xiàng)目管理的其它各種人員都必須精通合同，熟悉合同管理和索賠工作。

（2）切實(shí)做好設(shè)備監(jiān)制和驗(yàn)收工作

目前，缺乏對(duì)設(shè)備供方加工、檢驗(yàn)、測試能力的了解；缺乏對(duì)合同履行過程中各制造節(jié)點(diǎn)的有效控制，以及對(duì)設(shè)備原材料質(zhì)量、加工制造精度、裝配質(zhì)量的監(jiān)督和檢驗(yàn)，特別是出廠前的檢查、驗(yàn)收是設(shè)備不能如期交貨、及到場設(shè)備制造質(zhì)量難以保證的主要原因。為適應(yīng)總承包項(xiàng)目發(fā)展和不斷增多的趨勢在項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中，專人負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)設(shè)備監(jiān)制和驗(yàn)收工作。在項(xiàng)目開始之初即著手編制項(xiàng)目設(shè)備采購合同監(jiān)制、驗(yàn)收計(jì)劃；相關(guān)專業(yè)參與人員安排，如需外聘人員，應(yīng)事先提出具體要求和申請(qǐng)。在參加現(xiàn)場監(jiān)制或驗(yàn)收前，負(fù)責(zé)人應(yīng)組織相關(guān)人員結(jié)合具體合同的技術(shù)要求，明確監(jiān)制或驗(yàn)收的項(xiàng)目、考核指標(biāo)，并編制表格，準(zhǔn)備技術(shù)資料。

（3）靈活運(yùn)用資金支付手段，促進(jìn)設(shè)備采購合同履行

在多數(shù)合同執(zhí)行過程中，隨著資金、設(shè)備在買方與賣方之間的轉(zhuǎn)移，買賣雙方的主動(dòng)權(quán)在交替變化。因此設(shè)備采購合同的資金支付方式是控制賣方，促進(jìn)合同正常履行的有效手段。同樣，多數(shù)情況下賣方已完全按合同規(guī)定的條款履行合同義務(wù)，但由于業(yè)主方不能如期支付設(shè)備款，使我方陷入極為被動(dòng)的局面，因此必要時(shí)應(yīng)考慮墊付部分設(shè)備款。

3.2.3 加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備管理，嚴(yán)格履行設(shè)備入出庫制度

（1）做好前期庫房規(guī)劃

在項(xiàng)目初期，應(yīng)根據(jù)本項(xiàng)目預(yù)采購設(shè)備內(nèi)容，按不同的存儲(chǔ)要求如防塵、防雨、保暖等將其大體分類，并考慮到便于運(yùn)輸、方便看管等因素，充分利用現(xiàn)場的現(xiàn)有條件，在設(shè)備到貨前建立庫房，并繪制項(xiàng)目現(xiàn)場庫房布置平面圖，同時(shí)應(yīng)做好基礎(chǔ)工作，如成立管理機(jī)構(gòu)、制訂工作程序、編制相應(yīng)表格、了解具體設(shè)備存放要求等等。

（2）有序、高效做好庫房管理工作

設(shè)備到場后，在各方人員共同參與下，根據(jù)合同供貨范圍開箱詳細(xì)清點(diǎn)，并辦理設(shè)備及隨機(jī)資料移交手續(xù)。若發(fā)現(xiàn)缺件或質(zhì)量問題，由采購人員立即通知設(shè)備供方解決。同時(shí)，庫房管理人員應(yīng)根據(jù)隨機(jī)資料中規(guī)定的設(shè)備存儲(chǔ)要求，將該設(shè)備入庫妥善保管。對(duì)于隨機(jī)資料中無該設(shè)備存儲(chǔ)說明的，由采購人員向設(shè)備供方索取。

4 結(jié)束語

現(xiàn)場設(shè)備管理在整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行過程中承上啟下，其對(duì)于及時(shí)發(fā)現(xiàn)供貨設(shè)備的缺件和質(zhì)量問題；保持設(shè)備出廠狀態(tài)；保證設(shè)備安裝工作的順利開展；準(zhǔn)確劃分設(shè)備供方、施工單位的責(zé)任都起著非常重要的作用。希望通過本文能增強(qiáng)設(shè)備采購人員的現(xiàn)場采購服務(wù)水平，激發(fā)學(xué)習(xí)采購管理知識(shí)的熱情，為我院工程總承包項(xiàng)目的不斷發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

5 參考文獻(xiàn)

[1]劉伯才等：《工程項(xiàng)目管理實(shí)用手冊》，化學(xué)工業(yè)出版社，1998.10

[2]胡德銀、王華年等：《工程建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)教材 采購管理》，2000年版

第7篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理范文

【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)模式；財(cái)務(wù)管控服務(wù)；管理要點(diǎn)；應(yīng)用價(jià)值

一、共享服務(wù)模式

共享服務(wù)管理模式是20世紀(jì)90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能（BUSINESSFUNCTION）集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，獨(dú)立提供集團(tuán)企業(yè)的專項(xiàng)職能服務(wù)。

共享服務(wù)的種類包括財(cái)務(wù)、人力、物流、法務(wù)等等。共享服務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和簡約化的一種創(chuàng)新手段。與傳統(tǒng)職能管理相比，這種模式具有更快的反應(yīng)速度、更高的信息透明度、更低的運(yùn)營成本、更小的管理風(fēng)險(xiǎn)等特征，被譽(yù)為是解放高級(jí)管理人員大腦，解放業(yè)務(wù)部門職能束縛的最新管理模式，是企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級(jí)的跨國企業(yè)已經(jīng)成功地采用共享服務(wù)管理模式來提升服務(wù)水平，改善營運(yùn)效率。據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，70%以上的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國公司正在實(shí)施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價(jià)值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)。

那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務(wù)模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業(yè)模式看作“道”的一種，那么，這個(gè)“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。

二、共享服務(wù)模式在中國應(yīng)用的環(huán)境因素分析

必須承認(rèn)，中國目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與國外的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境還有所差別，其最主要的差別體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（一）法律因素

我國目前為企業(yè)活動(dòng)提供的法律環(huán)境還不完善，特別是對(duì)金融機(jī)構(gòu)的開辦還有限制，所以對(duì)企業(yè)集團(tuán)開辦相對(duì)獨(dú)立（法人）的單一職能的服務(wù)中心（如結(jié)算中心）沒有明確的法律依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)開辦獨(dú)立的以結(jié)算和資金管理為功能的機(jī)構(gòu)，可能會(huì)遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度因素

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的，以有限責(zé)任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。但在中國尚為年輕的集團(tuán)企業(yè)中，人們對(duì)法人制度、有限責(zé)任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營的制度的理解很不到位，還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務(wù)機(jī)構(gòu)獨(dú)立生存的觀念和意識(shí)上的障礙。就中國大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)多以集權(quán)控制的方式運(yùn)行的現(xiàn)實(shí)來看，成立獨(dú)立法人的共享服務(wù)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)還不牢固。

（三）流程執(zhí)行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定存在有形或無形的相應(yīng)操作流程。國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)不是缺乏完善的流程，而是缺乏對(duì)流程管理的意識(shí)和主動(dòng)性，以至于“有流程，無執(zhí)行”的情況普遍存在。因此，實(shí)際運(yùn)作中，無論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面，都存在著執(zhí)行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現(xiàn)象幾乎普遍存在。所以，能否準(zhǔn)確、到位地執(zhí)行所有流程，是企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對(duì)各個(gè)流程的有效監(jiān)管。

除此之外，由于中國還處在發(fā)展、變革中的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，許多經(jīng)濟(jì)環(huán)境還不十分完善，中國集團(tuán)企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的遠(yuǎn)不僅只是降低運(yùn)行成本、提高運(yùn)行效率這樣單一的問題，所以，在應(yīng)用國外已經(jīng)較為成熟的共享服務(wù)新模式時(shí)，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團(tuán)企業(yè)必須根據(jù)自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題，對(duì)共享式服務(wù)作適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。

三、適應(yīng)國情的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式

中國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實(shí)行集權(quán)管理為主的財(cái)務(wù)控制型的管理方式，以保證集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）在分子公司得到貫徹和落實(shí)，有效降低分子公司的財(cái)務(wù)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。基于這樣的背景，中國的集團(tuán)企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標(biāo)準(zhǔn)的集中服務(wù)職能，而應(yīng)該是集中財(cái)務(wù)控制和服務(wù)的綜合職能。所以，目前國內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)所采用的財(cái)務(wù)共享模式，更準(zhǔn)確地說，是一種加入管控內(nèi)容的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式。

分析成功應(yīng)用財(cái)務(wù)共享模式的物美集團(tuán)和國泰君安集團(tuán)企業(yè)，這種共享服務(wù)模式中都有十分突出的管控內(nèi)容。這種新型的共享管控服務(wù)的主要職能應(yīng)該是：各成員單位的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)作中心；財(cái)務(wù)管控和服務(wù)中心；資金管控中心。

財(cái)務(wù)管控服務(wù)模式與國際上的共享服務(wù)相同，都是建立在信息技術(shù)及系統(tǒng)之上的。不同的是，它的管理目標(biāo)有兩個(gè)，一是通過提供集團(tuán)企業(yè)的制度標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)行流程簡約化的運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)降低成本、提高效率的目標(biāo)；二是強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部集中管控，降低運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。目前成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺(tái)，貫徹執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，可以強(qiáng)化總部對(duì)分子公司的管控力度，有效降低企業(yè)集團(tuán)整體的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的集中管控功能的設(shè)計(jì)。

除此以外，與共享服務(wù)中心不同的是，現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)中心不需要像國外企業(yè)集團(tuán)那樣選擇一個(gè)獨(dú)立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點(diǎn)，它是在原有的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)組織變動(dòng)而形成的。因此，財(cái)務(wù)共享管控中心比共享服務(wù)中心少了諸如尋找辦公地點(diǎn)、招募財(cái)務(wù)人員、適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素。同時(shí)，也大大減少了相應(yīng)的創(chuàng)建成本。

（一）財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的業(yè)務(wù)模式

圖1、圖2是國泰君安集團(tuán)企業(yè)原有的財(cái)務(wù)管控及運(yùn)行模式和財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個(gè)營業(yè)部獨(dú)立性較大，大量的基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)管控（審查、監(jiān)督、預(yù)算核準(zhǔn)等）和會(huì)計(jì)工作集中在營業(yè)部，區(qū)域管理總部負(fù)責(zé)預(yù)算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理；總部則只能從規(guī)則、制度和組織規(guī)模上進(jìn)行控制。這樣，各個(gè)營業(yè)部就存在著大量十分類似的基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)作業(yè)，而這些作業(yè)都由營業(yè)部設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)崗位來完成。此外，財(cái)務(wù)信息傳遞到總部存在時(shí)滯，這就使總部和營業(yè)部門之間存在著較為嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，以致對(duì)業(yè)務(wù)部門無法實(shí)施有效的監(jiān)控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)后，總部通過財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)中心將各個(gè)營業(yè)部的財(cái)務(wù)權(quán)限上收，在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報(bào)表及核對(duì)等基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)作業(yè)，提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。由于各營業(yè)部只負(fù)責(zé)單據(jù)填報(bào)工作，大大減少了基層營業(yè)部財(cái)務(wù)崗位的人員需求。同時(shí)，由于財(cái)務(wù)運(yùn)作流程的集中和統(tǒng)一，也使得總部的原業(yè)務(wù)監(jiān)督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和執(zhí)行效果分析上。此外，由于一線業(yè)務(wù)的及時(shí)、準(zhǔn)確，也為制定財(cái)務(wù)政策，編制預(yù)算提供了更為準(zhǔn)確、可靠的依據(jù)。

（二）財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的主要流程

財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的日常業(yè)務(wù)處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點(diǎn)非常明顯，即所有對(duì)會(huì)計(jì)需求的處理，都在共享管控服務(wù)中心完成，最終數(shù)據(jù)處理和信息產(chǎn)生都在共享中心實(shí)現(xiàn)，動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)被記錄在中心服務(wù)器中。業(yè)務(wù)監(jiān)控環(huán)節(jié)由兩級(jí)審批或核準(zhǔn)構(gòu)成，一級(jí)是主管區(qū)域的業(yè)務(wù)審核（與總部在一起辦公）；另外一級(jí)是共享管控服務(wù)中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業(yè)務(wù)一線對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)則和戰(zhàn)略理解不一致或人為更改帶來的執(zhí)行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時(shí)滯的問題，使一線業(yè)務(wù)進(jìn)程高度透明，便于決策層準(zhǔn)確、及時(shí)地把握業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)。（三）財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理要點(diǎn)

以往的運(yùn)行組織中，由于技術(shù)手段的局限，一線部門管理流程獨(dú)立，總部的監(jiān)管只能通過報(bào)表和舉報(bào)發(fā)現(xiàn)問題后，才能形成監(jiān)管干預(yù)。特別是對(duì)費(fèi)用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節(jié)，總部根本無法實(shí)時(shí)監(jiān)控，更加難以獲得準(zhǔn)確的動(dòng)態(tài)信息。采用了共享管控服務(wù)模式后，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金全流程監(jiān)控，對(duì)降低運(yùn)營、管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有著極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。國泰君安于2007年開始推行財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)管理模式，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了幾項(xiàng)資金流動(dòng)的管控。

1.費(fèi)用實(shí)時(shí)控制。

實(shí)施共享管控服務(wù)后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠?qū)①M(fèi)用管理與預(yù)算管理集成應(yīng)用，一方面，為費(fèi)用開支提供更多審核依據(jù)；另一方面，將預(yù)算控制點(diǎn)設(shè)定在報(bào)銷人填制報(bào)銷單時(shí)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制前移，杜絕了預(yù)算事后控制的不合理現(xiàn)象。

2.對(duì)資本性支出的全過程控制。

當(dāng)需要一線進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施的投入時(shí)，可以對(duì)其進(jìn)行全流程的控制。即通過對(duì)一線所采購設(shè)備進(jìn)行集中采購，以獲得價(jià)格或服務(wù)方面的優(yōu)惠，改變過去各個(gè)基層單位“單打獨(dú)斗”的狀況?？梢酝ㄟ^共享管控服務(wù)中心，匯集各基層單位的請(qǐng)購單進(jìn)行預(yù)審，根據(jù)設(shè)備數(shù)量和型號(hào)選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。

3.統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控。

資金是公司的命脈，應(yīng)有效地通過對(duì)現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測，實(shí)現(xiàn)公司總部對(duì)主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的安排和控制，保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性?，F(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容是通過現(xiàn)金流動(dòng)，有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，獲取最大的收益。過去，總部、區(qū)域、營業(yè)部等各級(jí)單位、部門的現(xiàn)金收支由各級(jí)自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監(jiān)控，無法掌握實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。采用共享管控服務(wù)模式后，可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風(fēng)險(xiǎn)，減少了手續(xù)費(fèi)用。同時(shí)，總部可以實(shí)時(shí)監(jiān)控到資金的流動(dòng)情況。

四、財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的應(yīng)用價(jià)值

本文僅以國泰君安實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式后的一些數(shù)據(jù)，說明該模式的價(jià)值所在。國泰君安集團(tuán)使用用友軟件的NC系統(tǒng)實(shí)施了財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)管理模式后，大幅度地減少了財(cái)務(wù)人員的工作量，降低了成本，具體體現(xiàn)在：

（一）“3/4”

過去113家營業(yè)部，各自設(shè)立財(cái)務(wù)部門，現(xiàn)在僅在23個(gè)區(qū)域總部和5個(gè)分公司設(shè)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，取消基層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)數(shù)量達(dá)3/4。

（二）“6萬小時(shí)”

從另外一個(gè)角度來看，先做一個(gè)保守的估計(jì)，假設(shè)過去每個(gè)營業(yè)部至少有1個(gè)財(cái)務(wù)人員每天花2個(gè)小時(shí)來處理清算業(yè)務(wù)，那么一年花費(fèi)的總工時(shí)為2（小時(shí)）×22（交易日）×12（月）×113（營業(yè)部）=59664（小時(shí)）?，F(xiàn)在，由于基層業(yè)務(wù)取消，這六萬小時(shí)的工作量因此節(jié)省。

（三）“180萬”

按照一名普通財(cái)務(wù)人員每小時(shí)的薪酬成本為30元計(jì)算，僅取消的六萬小時(shí)的成本，每年將為國泰君安節(jié)省薪酬支出30×59664=1789920（元）。

以上數(shù)字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)審批權(quán)限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取一線經(jīng)營的信息，這就提高了集團(tuán)戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質(zhì)量。

由此看來，中國的集團(tuán)企業(yè)由于運(yùn)行的環(huán)境所限，還不具備直接成立獨(dú)立法人的，諸如財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的獨(dú)立共享服務(wù)機(jī)構(gòu)。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務(wù)模式會(huì)遇到法律、制度以及自身運(yùn)行問題等方面的局限，很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。而將集權(quán)管控與共享服務(wù)結(jié)合起來的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式，能夠很好地解決中國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)管控問題，達(dá)到降低運(yùn)行成本，提高運(yùn)行效率的功效，有助集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

【主要參考文獻(xiàn)】

第8篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理范文

摘 要 伴隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)趨于規(guī)范化、規(guī)?；?，財(cái)政共享服務(wù)管理模式在大型企業(yè)以及跨國、跨區(qū)集團(tuán)當(dāng)中被廣泛運(yùn)用。財(cái)務(wù)共享服務(wù)可以有效的減少企業(yè)日常正常運(yùn)轉(zhuǎn)成本，并且對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定以及實(shí)現(xiàn)都有很大的幫助，因此，這種財(cái)務(wù)共享服務(wù)被理論界和務(wù)實(shí)界重點(diǎn)關(guān)注。財(cái)務(wù)共享的核心是業(yè)務(wù)流程和會(huì)計(jì)核算，本文就業(yè)務(wù)流程與會(huì)計(jì)核算在企業(yè)運(yùn)用效果以及核算質(zhì)量做出了分析，然后通過實(shí)例研究說明對(duì)對(duì)核算質(zhì)量的控制方法與重點(diǎn)，最終目的是為了改進(jìn)業(yè)務(wù)流程、控制核算質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享的戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞 核算 流程 質(zhì)量管理

一、前言

在九十年代末期，伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的騰飛，科技革命對(duì)生產(chǎn)力提高產(chǎn)生了極大影響，經(jīng)濟(jì)全球化，國內(nèi)企業(yè)將要面臨的形勢十分嚴(yán)峻，市場經(jīng)濟(jì)競爭相當(dāng)?shù)募ち?，為了符合?dāng)下經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，經(jīng)濟(jì)模式逐步規(guī)范化，精確度有了很大提升，西方有些發(fā)達(dá)國家出現(xiàn)了一部分經(jīng)濟(jì)實(shí)習(xí)雄厚的大型跨國、跨區(qū)經(jīng)營的企業(yè)。這些大型企業(yè)往往具有很強(qiáng)的市場競爭力。有著先進(jìn)的科技、完善的管理體系以及豐厚的底蘊(yùn)，再對(duì)國家經(jīng)濟(jì)推動(dòng)方面起著十分重要的作用。到了二十世紀(jì)八十年代，因?yàn)榘l(fā)達(dá)國家市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一個(gè)緩沖期，然而發(fā)展中國家有些地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展苗頭勢不可擋，這些大型跨國集團(tuán)對(duì)這些地區(qū)進(jìn)行了投資，分別在這些地區(qū)建立了分機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步推進(jìn)自己的全球業(yè)務(wù)，并且開始著手“本土化”、這段時(shí)間，有一些市場敏感度高的跨國公司負(fù)責(zé)人機(jī)警的察覺到，企業(yè)必須要以最小單位成本進(jìn)行業(yè)務(wù)服務(wù)的支持，只有這樣才能夠讓企業(yè)得到長遠(yuǎn)的發(fā)展，在市場經(jīng)濟(jì)競爭中占有一席之地，怎么樣保持公司下屬機(jī)構(gòu)與總公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致的提議被加入了議程。

在這種全球經(jīng)濟(jì)一體化新形勢之下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的方式隨之而生，共享服務(wù)指的是把目前有些營運(yùn)職能整合到一個(gè)全新的半自主業(yè)務(wù)單位進(jìn)行合作的方式，這個(gè)業(yè)務(wù)單元類似在市場參加競爭的企業(yè)，建有專業(yè)管理部門，其最終目的是提高工作效率、創(chuàng)造更多價(jià)值、實(shí)現(xiàn)成本控制，借此來提升內(nèi)部客服服務(wù)質(zhì)量。因此財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理模式不單單是為了解決上述問題，更重要的是能夠給企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。隨著筆者所在集團(tuán)企業(yè)快速的發(fā)展，財(cái)務(wù)共享理念已經(jīng)被接受，在進(jìn)行了充份的調(diào)研后，結(jié)合自身實(shí)際情況成立了共享服務(wù)中心，進(jìn)行了大膽的嘗試，然而財(cái)務(wù)服務(wù)共享模式并不是“拿來主義”那么簡單，面對(duì)共享上線后出現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程與核算質(zhì)量問題，就需要我們做好財(cái)務(wù)共享核算的質(zhì)量管理。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念

每個(gè)學(xué)者基本都對(duì)財(cái)務(wù)共享理論有著不同的認(rèn)識(shí)，但是一般來說，財(cái)務(wù)共享須要以信息技術(shù)為支撐，對(duì)于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行專業(yè)化分工，實(shí)現(xiàn)資源整合的目的，進(jìn)一步提升工作的效率、提高財(cái)務(wù)核算的質(zhì)量、節(jié)約企業(yè)管理成本。財(cái)務(wù)共享是新形勢下誕生的一種高效管理模式，當(dāng)中包括了信息技術(shù)手段，具備高度集權(quán)的職能，是管理集中化概念的具體表現(xiàn)。財(cái)務(wù)共享能夠把分散式帶有重復(fù)性的企業(yè)單元業(yè)務(wù)給整合，然后交到財(cái)務(wù)管理共享服務(wù)中心來統(tǒng)一處理。從而提升企業(yè)核心競爭力，讓企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，樹立效率高、信譽(yù)度高的企業(yè)形象，實(shí)現(xiàn)吸引消費(fèi)者群體的目的，這是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式不可比擬的。廣泛的共享服務(wù)不單單是只指財(cái)務(wù)與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)管理，當(dāng)中還包含了人力資源、市場開發(fā)、技術(shù)研發(fā)等，在企業(yè)日常運(yùn)作當(dāng)中財(cái)務(wù)共享服務(wù)僅僅是作為一個(gè)部分參與進(jìn)去。

三、財(cái)務(wù)共享核算質(zhì)量管理研究

伴隨著財(cái)務(wù)管理慢慢向信息化，規(guī)范化發(fā)展，財(cái)務(wù)管理發(fā)揮的職能效果也更加明顯，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層作出決策的依據(jù)，在低成本和高效率的財(cái)務(wù)管理共享平臺(tái)上站住了腳。對(duì)于財(cái)務(wù)共享管理人員自身能力和個(gè)人素質(zhì)要求也越來越高，財(cái)務(wù)工作人員的工作范圍不僅僅是局限于制作企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表與進(jìn)行企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的監(jiān)督，同時(shí)由于財(cái)務(wù)共享定位，還需對(duì)集團(tuán)內(nèi)各家成員公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，保證集團(tuán)的各項(xiàng)政策貫徹落實(shí)，和成員公司的目標(biāo)與集團(tuán)保持一致。同時(shí)要為各成員公司提供高質(zhì)量的會(huì)計(jì)核算、資金管理、報(bào)表提供等服務(wù)，不斷提高效率、和質(zhì)量，以體現(xiàn)共享模式的優(yōu)越性。

在共享模式下，通過業(yè)務(wù)分析后，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理，與原業(yè)務(wù)處理方式相比較，整體流程有了延伸，從原一個(gè)公司延伸到了另一個(gè)公司進(jìn)行處理；同時(shí)由于共享各公司在管理上的要求不同，流程中的信息點(diǎn)填寫要求不同，在核算處理環(huán)節(jié)憑證上填寫的數(shù)據(jù)也不同，因此如果要提升效率并對(duì)質(zhì)量進(jìn)行有效控制必須要從全流程的角度進(jìn)行分析，并明確業(yè)務(wù)流程中各環(huán)節(jié)的職責(zé)， 最終要達(dá)到消除差異，信息收集標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)處理自動(dòng)化的目標(biāo)。

全流程的分析

1、 發(fā)起流程：主要由共享單位的業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員發(fā)起，發(fā)起時(shí)要在系統(tǒng)中輸入基本的信息，并將支持性的發(fā)票、驗(yàn)收單、合同等附件送交掃描崗進(jìn)行掃描上傳，作為憑證附件。

常見質(zhì)量問題：表單填寫不完整、描述不清、附件不齊全、發(fā)起不及時(shí)。

2、 掃描環(huán)節(jié)：對(duì)提交的附件進(jìn)行檢查并掃描上傳。

常見質(zhì)量問題：真假發(fā)票不能認(rèn)別、金額錯(cuò)誤、發(fā)票抬頭錯(cuò)誤、發(fā)票內(nèi)容錯(cuò)誤。

3、 審批環(huán)節(jié)：按各公司的財(cái)務(wù)或業(yè)務(wù)授權(quán)在系統(tǒng)后臺(tái)配置，提交后自動(dòng)進(jìn)行流程審批。

常見質(zhì)量問題：系統(tǒng)配置錯(cuò)誤、審批人審批自已報(bào)銷、授權(quán)變更系統(tǒng)未及時(shí)變更。

4、 核算會(huì)計(jì)：收到流程后進(jìn)行檢查，無問題后到財(cái)務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行憑證編制。

常見質(zhì)量問題：現(xiàn)金流未申報(bào)、付款日期錯(cuò)誤、填寫憑證號(hào)、銀行科目錯(cuò)誤、存檔編碼未登記、供應(yīng)商賬號(hào)錯(cuò)誤等等。

5、 資金付款：資金崗收到流程后根據(jù)時(shí)間、金額安排網(wǎng)銀付款。

常見質(zhì)量問題：付錯(cuò)賬號(hào)等。

四、財(cái)務(wù)共享核算質(zhì)量管理的措施

（一） 表單操作手冊標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)人員加強(qiáng)培訓(xùn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式進(jìn)行業(yè)務(wù)集中處理，能夠有效的將財(cái)務(wù)流程給標(biāo)準(zhǔn)化，不管是從管理方式，還是體系規(guī)范，都使用統(tǒng)一流程，并且經(jīng)由科學(xué)的信息技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)，加大規(guī)范化力度，徹底實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中管理。

制定各項(xiàng)附件的上傳標(biāo)準(zhǔn)，保證各附件上傳齊全、正確。同時(shí)要求各共享單位對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)人員定期進(jìn)行培訓(xùn)，并編制表單操作手冊發(fā)放到個(gè)人。

（二） 加大自動(dòng)化程序，減少錯(cuò)誤發(fā)生機(jī)率

建立統(tǒng)一的信息收集表單，并將表單信息根據(jù)業(yè)務(wù)需要分為必填項(xiàng)和選填項(xiàng)，在系統(tǒng)中進(jìn)行控制，確保各項(xiàng)信息及時(shí)準(zhǔn)確輸入。

對(duì)憑證的生成所需的字段，在表單中進(jìn)行編輯，并在生成憑證前自動(dòng)進(jìn)行檢查，確保所有字段均正確、完整后才能生憑證。

（三） 設(shè)定指標(biāo)定期跟蹤，并與年度績效考核掛鉤

前述常問題設(shè)置為指標(biāo)，定期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并跟蹤，對(duì)經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量問題進(jìn)行趨勢分析，并制定針對(duì)性措施加以改正。將各項(xiàng)指標(biāo)量化后，作為年底績效考核的依據(jù)。

（四）第三方檢查

組織機(jī)構(gòu)中設(shè)置專門的質(zhì)量保證機(jī)構(gòu)，從全流程角度審視質(zhì)量問題，制定質(zhì)量保證的程序、設(shè)置目標(biāo)，通過常規(guī)和例外的檢查手段，對(duì)各類質(zhì)量問題進(jìn)行復(fù)核檢查，以確保質(zhì)量管理工作持續(xù)開展。

五、結(jié)束語

財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理方式是跨國、跨區(qū)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行成本控制、提升企業(yè)效率的重要手段，隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，這種管理模式也必將為國內(nèi)企業(yè)所使用，共享的核心業(yè)務(wù)之一就是集中核算工作，比如中興等集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理上取得的效果就很明顯，我們要在摸索中不斷前進(jìn)，借鑒國外財(cái)務(wù)共享核算質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，以流程標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、系統(tǒng)自動(dòng)化為手段，在財(cái)務(wù)共享管理模式下不斷提高核算效率、質(zhì)量，以實(shí)現(xiàn)降本增效、人才培養(yǎng)、集團(tuán)管控的企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張瑞君，陳虎，張永冀等.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究――基于中興通訊集團(tuán)管理實(shí)踐.會(huì)計(jì)研究.2010（7）：57-64.

[2]鐘邦秀.跨國公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn).會(huì)計(jì)之友.2012（20）：91-92.

[3]程衡，王曄.試談財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)信息系統(tǒng)協(xié)同整合問題.中國電機(jī)工程學(xué)會(huì)2011電力信息化年會(huì)論文集.2011：320-323.

第9篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理范文

張瑞君，教授，博士生導(dǎo)師，自1992年以來，在中國人民大學(xué)主要從事會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理與信息技術(shù)相結(jié)合的交叉學(xué)科的研究和教學(xué)工作。2002年在中國人民大學(xué)獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)(會(huì)計(jì)學(xué))博士學(xué)位，2005年赴美國加州大學(xué)任訪問學(xué)者，2007年在美國哈佛商學(xué)院參加PCMPCL，案例寫作與案例教學(xué)研究(Executive Education Program on Case MethodL目前，主要社會(huì)兼職沖國注冊會(huì)計(jì)師(CPA)、國家企業(yè)信息化技術(shù)改造投資項(xiàng)目咨詢評(píng)審專家，國家“863”計(jì)劃項(xiàng)目評(píng)審專家、國家自然科學(xué)基金評(píng)審專家、中國會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)會(huì)計(jì)信息化專業(yè)委員會(huì)委員、財(cái)政部會(huì)計(jì)信息化委員會(huì)咨詢專家、國家會(huì)計(jì)學(xué)院、北京大學(xué)等大學(xué)的外聘教授。

張教授長期從事高等學(xué)校信息技術(shù)與財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)管理相融合的交叉性學(xué)科的教學(xué)和科研工作，并在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理框架的構(gòu)建、IT環(huán)境下財(cái)務(wù)集中管理、預(yù)算管理模式、資金集中管理，以及IT環(huán)境下公司理財(cái)與管理決策等理論和實(shí)踐方面有著較深的造詣，張教授已主持與參與教育部、國家自然科學(xué)基金、國家高新技術(shù)“863”等科研項(xiàng)目9項(xiàng)，如211工程項(xiàng)目《財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)算機(jī)教學(xué)模型研究》于2000年獲教育部優(yōu)秀項(xiàng)目及標(biāo)志性成果；作為負(fù)責(zé)人主持的國家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目“IT環(huán)境下價(jià)值鏈管理與價(jià)值鏈會(huì)計(jì)研究”在2008年獲得“優(yōu)秀”評(píng)估結(jié)果。近年來，張瑞君教授出版著作11部，如《網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下會(huì)計(jì)實(shí)時(shí)控制》、《E時(shí)代財(cái)務(wù)管理》《CFO叢書》、《計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)管理――財(cái)務(wù)建模方法與技術(shù)》、《財(cái)務(wù)管理信息化――IT環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新》；公開發(fā)表學(xué)術(shù)論文五十余篇，《網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下會(huì)計(jì)事中控制研究》獲首屆楊紀(jì)琬獎(jiǎng)學(xué)金(優(yōu)秀博士論文)，《IT環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新研究》獲第四屆中國會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)前沿國際研討會(huì)最佳優(yōu)秀論文獎(jiǎng)(香港國際會(huì)計(jì)學(xué)會(huì))，《企業(yè)集團(tuán)信息一體化和內(nèi)部報(bào)告問題研究》獲大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理熱點(diǎn)難點(diǎn)問題研討會(huì)優(yōu)秀論文獎(jiǎng)(中國會(huì)計(jì)學(xué)會(huì))等。

近年來，張教授和她的研究團(tuán)隊(duì)的研究主要集中在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)(Finance Shared Service)和企業(yè)集團(tuán)司庫管理(Treasury Management)領(lǐng)域。張教授認(rèn)為，第一，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的推進(jìn)，將各個(gè)分子公司的一些財(cái)務(wù)職能剝離出來，設(shè)立在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并且由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過網(wǎng)絡(luò)為各個(gè)分子公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)的模式正在成為跨國企業(yè)集團(tuán)廣泛關(guān)注和采用的一種新的財(cái)務(wù)管理模式。第二，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，隨著企業(yè)集團(tuán)金融資源的不斷增加，如何在全球范圍內(nèi)合理配置金融資源，如何應(yīng)用金融衍生工具規(guī)避企業(yè)集團(tuán)的因利率、匯率等市場環(huán)境產(chǎn)生的金融風(fēng)險(xiǎn)，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金、融資、投資等的統(tǒng)一管理，支持企業(yè)集團(tuán)全球化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，司庫管理體系構(gòu)建和產(chǎn)融結(jié)合的研究正在成為先進(jìn)跨國企業(yè)集團(tuán)關(guān)注和采納的另一個(gè)財(cái)務(wù)管理熱點(diǎn)。張教授先后在50佘家企業(yè)進(jìn)行管理信息化典型案例研究工作，撰寫了大量有關(guān)企業(yè)信息化建設(shè)成功案例。2010年7月在《會(huì)計(jì)研究》發(fā)表的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究》一文，以中興通訊共享服務(wù)管理為研究案例，提煉和確立了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程再造的關(guān)鍵因素，以及實(shí)現(xiàn)路徑。從理論層面看，填補(bǔ)了輔業(yè)務(wù)流程－財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵因素研究的不足，豐富了流程再造理論。同時(shí)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的研究進(jìn)行了豐富，從共享服務(wù)概念、價(jià)值的界定研究到應(yīng)用案例研究，揭示了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵要素和實(shí)現(xiàn)路徑；從實(shí)踐層面看，研究結(jié)論對(duì)正在探索如何構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，以及如何確立其關(guān)鍵要素和路徑的中國企業(yè)集團(tuán)來講，具有一定的指導(dǎo)意義。2010年在《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》發(fā)表多篇論文《資金集中管理模式下的企業(yè)集團(tuán)票據(jù)管理研究》、《中國企業(yè)集團(tuán)司庫體系構(gòu)建的戰(zhàn)略思考――以中國石油天然氣集團(tuán)公司的最佳實(shí)踐為例》、《中國企業(yè)集團(tuán)司庫管理的職能構(gòu)成研究》、《運(yùn)用久期模型進(jìn)行利率風(fēng)險(xiǎn)管理――基于企業(yè)集團(tuán)的視角》、《企業(yè)集團(tuán)司庫高級(jí)管理職能風(fēng)險(xiǎn)管理――利用金融衍生工具進(jìn)行套期保值》等論文，對(duì)于豐富企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理論和指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化金融資源管理特別是資金資源管理實(shí)踐具有重要的指導(dǎo)意義。

張教授還積極參加財(cái)政部、國資委、中央國家機(jī)構(gòu)高級(jí)財(cái)會(huì)人員繼續(xù)教育培訓(xùn)工作，為中國電信、中國移動(dòng)、中建集團(tuán)、中國航天集團(tuán)、TCL集團(tuán)等集團(tuán)管理層講授“會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)”、“E時(shí)代財(cái)務(wù)管理”、“IT環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新”等課程。張教授的教學(xué)與研究工作的成果為進(jìn)一步深化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理改革與創(chuàng)新，支持會(huì)計(jì)信息化戰(zhàn)略提供了強(qiáng)有力的支持，許多研究成果已被企業(yè)和我國政府有關(guān)部門所采納，為我國開展管理信息化工作做出較大的貢獻(xiàn)。