商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略范文

隨著競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)行業(yè)的邊界趨于模糊，比如電影院和超市按過去的標準是界限分明的兩個行業(yè)，現(xiàn)在已逐漸融合，人們?nèi)ル娪霸嚎措娪巴鶗x擇去超市消費，因而娛樂行業(yè)與零售業(yè)很難劃分清楚。越來越多的企業(yè)在不知不覺中已跨越行業(yè)界限，與其他行業(yè)形成合作或競爭，出現(xiàn)了新型的商業(yè)模式。

美國學(xué)者詹姆士摩爾是第一位系統(tǒng)而又科學(xué)的論述商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的學(xué)者。自此，他將商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的視角帶入了企業(yè)管理領(lǐng)域，為研究企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系乃至企業(yè)戰(zhàn)略奠定了不可磨滅的思維基礎(chǔ)。

一、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的含義

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)這一概念的提出，以更加系統(tǒng)的視角解釋了企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與環(huán)境之間的關(guān)系，是對生態(tài)學(xué)概念中仿生研究。在自然界的生態(tài)系統(tǒng)中，生物與生物之間，生物與其所處的自然環(huán)境之間存在各種各樣的聯(lián)系。同樣的，企業(yè)永遠不能孤立存在，它總是處于商業(yè)環(huán)境中，與其他企業(yè)，或與所處環(huán)境也有著千絲萬縷的聯(lián)系，企業(yè)與環(huán)境相互依存，相互影響。本文將商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念界定為。

在商業(yè)環(huán)境中，相互影響、相互作用的企業(yè)之間、企業(yè)組織與個人（主要指顧客/消費者和員工）之間，依靠各自的核心能力及其優(yōu)勢互補，相互支持，以實現(xiàn)價值增值所形成的復(fù)雜經(jīng)濟群體。企業(yè)可以通過加入或建立商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，從企業(yè)外部尋找有效合作伙伴來形成資源優(yōu)勢互補，以獲得共同進化優(yōu)勢和提高生存能力。①

二、企業(yè)生態(tài)位與企業(yè)角色

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的成員與系統(tǒng)共同進退，如同自然生態(tài)系統(tǒng)中的生物鏈，生物個體的行為會影響整個系統(tǒng)環(huán)境。它由占據(jù)不同但彼此相關(guān)的生態(tài)位的企業(yè)所組成，一旦其中的一個生態(tài)位發(fā)生變化，其他生態(tài)位相應(yīng)也會發(fā)生變化。生態(tài)位是一個企業(yè)對資源的需求、產(chǎn)品和市場基礎(chǔ)，在這里我們把生態(tài)位定義為，在特定商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)以核心能力為支撐，在與環(huán)境及其他系統(tǒng)成員相互作用的過程中形成的相對地位和作用。企業(yè)生態(tài)位反應(yīng)了一個企業(yè)的可利用資源，其可發(fā)展強度則反應(yīng)了企業(yè)的競爭水平。企業(yè)生態(tài)位會隨企業(yè)發(fā)展進程而變化，企業(yè)將通過生態(tài)位的不斷優(yōu)化來提高企業(yè)的競爭力。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的“物種”可以歸為四種類型：網(wǎng)絡(luò)核心型、支配主宰型、坐收其利型和縫隙型。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的每一類企業(yè)，不論其角色如何，都有其特定的戰(zhàn)略，因此企業(yè)首先需要關(guān)注的問題就是對自己進行角色定位。網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)主要通過在系統(tǒng)中創(chuàng)建“平臺”，實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)資源共享，使各個企業(yè)資源互補，協(xié)同合作，從而促進整個系統(tǒng)持續(xù)健康運行、增強穩(wěn)定性，并通過有效地激發(fā)創(chuàng)新，提高系統(tǒng)的生命力，同時企業(yè)也將從良好的系統(tǒng)中獲得持續(xù)升級能力。支配主宰型企業(yè)占據(jù)和控制系統(tǒng)大部分企業(yè)，憑借強大實力為系統(tǒng)創(chuàng)造巨大價值但也強勢壓榨系統(tǒng)其它成員。坐收其利型企業(yè)放肆攫取系統(tǒng)內(nèi)其它企業(yè)創(chuàng)造的價值卻不能為系統(tǒng)帶來多少價值?？p隙型企業(yè)在系統(tǒng)內(nèi)尋求縫隙位置，往往通過生態(tài)位分離以及專業(yè)化能力在系統(tǒng)中生存，并表現(xiàn)出強大的生命力，利用其他企業(yè)提供的關(guān)鍵資源來開展經(jīng)營活動。在我國現(xiàn)在的發(fā)展中，中小企業(yè)一般都是縫隙型企業(yè)。

三、縫隙型企業(yè)的內(nèi)部分析

縫隙型企業(yè)的生存和發(fā)展首先建立在自身的能力之上，在結(jié)合商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進行分析之前，首先，要明確企業(yè)本身是否具備加入目標商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的條件，如不滿足條件而沖動加入不僅會使企業(yè)無法適應(yīng)系統(tǒng)環(huán)境，也會影響系統(tǒng)的穩(wěn)定性；其次企業(yè)應(yīng)進行角色的定位，縫隙型企業(yè)可依據(jù)企業(yè)所處的生態(tài)位來進行判斷，企業(yè)生態(tài)位的寬度越寬，則可利用的資源種類越多，縫隙型企業(yè)的可利用資源較為欠缺，需要依附于別的企業(yè)資源來滿足自身的發(fā)展需求，因此生態(tài)位寬度較窄；最后，要判斷縫隙型企業(yè)的能力，雖然同樣歸為縫隙型企業(yè)，但不同實力的縫隙型企業(yè)所采取的戰(zhàn)略也不盡相同，可以從企業(yè)的盈利能力及企業(yè)規(guī)模來分級。

四、縫隙型企業(yè)對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的選擇

縫隙型企業(yè)加入商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可以弱化企業(yè)風險，強化自身競爭力，突破行業(yè)界限協(xié)同合作發(fā)展，因而進入商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)已成為縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略趨勢。主要從以下三方面對目標商業(yè)系統(tǒng)進行考量：

1.商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是否健康

企業(yè)應(yīng)選擇健康的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，一個健康的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)隨著時間推移能夠維持其自身穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展，并且對外界脅迫具有抵抗力，這樣的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能有效保障企業(yè)的生存和發(fā)展。

可以通過下述6個方面對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的健康程度進行判斷：

（1）活力：一個商業(yè)網(wǎng)絡(luò)能否將技術(shù)和其他創(chuàng)新性原材料持續(xù)轉(zhuǎn)化為更低的成本和新產(chǎn)品。

（2）生命力：組織結(jié)構(gòu)的多樣性和復(fù)雜性，即面對各種破壞的穩(wěn)定性。

（3）恢復(fù)力：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在外界壓力小時的情況下逐步恢復(fù)的能力，也就是能夠承受多大的干擾還能維持其原有系統(tǒng)狀態(tài)。

（4）維持BES服務(wù)：維持系統(tǒng)令社會受益的服務(wù)功能。

（5）減少投入：一個健康BES能夠盡量減少每單位產(chǎn)出的投入量。

（6）對相鄰系統(tǒng)的危害：健康系統(tǒng)在運行過程對臨近的系統(tǒng)不產(chǎn)生破壞力。②

2.對核心企業(yè)的選擇

縫隙型企業(yè)的生存和發(fā)展在很大程度上依附于核心企業(yè)，在核心企業(yè)創(chuàng)造的平臺及系統(tǒng)運行中創(chuàng)造價值及提供價值，縫隙型企業(yè)與核心企業(yè)相輔相成，需要核心企業(yè)具備以下能力：

第一，核心型企業(yè)的品牌效應(yīng)，一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)往往通過核心企業(yè)在消費心目中建立形象，而縫隙型企業(yè)的形象會受到核心型企業(yè)的影響。比如沃爾瑪及其眾多供應(yīng)商組成的生態(tài)系統(tǒng)，顧客首先通過沃爾瑪這個平臺實現(xiàn)對其整個系統(tǒng)水平判斷，其他成員企業(yè)（比如雀巢咖啡）在消費者心目中的形象會受到沃爾瑪?shù)钠放朴绊憽?/p>

第二，核心型企業(yè)的實力，即企業(yè)績效，可通過財務(wù)指標來衡量。此外，還有企業(yè)的信息能力、人員能力、設(shè)備水平。這些客觀條件反映了企業(yè)實力，并對核心企業(yè)自身的發(fā)展和縫隙型企業(yè)對核心企業(yè)平臺的穩(wěn)定使用建立了雙重保險。

第三，企業(yè)文化的兼容，即企業(yè)愿景、價值觀等。作為合作伙伴，為了系統(tǒng)的健康發(fā)展應(yīng)具備共同的目標愿景，自覺為共同利益合作，而不是各自為營，只關(guān)注自身利益，比如支配主宰型企業(yè)，消耗系統(tǒng)生命力，拉低系統(tǒng)生產(chǎn)力，使系統(tǒng)無法保證持續(xù)健康發(fā)展。

3.系統(tǒng)內(nèi)的生態(tài)位關(guān)系

系統(tǒng)內(nèi)的資源是一定的，當企業(yè)選擇進入某個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時，不僅要考察自己需要的資源，而且要注意系統(tǒng)內(nèi)與自己所需資源重合的其他企業(yè)，否則進入系統(tǒng)后產(chǎn)生嚴重的生態(tài)位重疊，資源爭奪激烈，企業(yè)將不能順利立足于該系統(tǒng)。如果生態(tài)位重疊程度較低或者生態(tài)位分離即達到企業(yè)生態(tài)位契合，則可以考慮進入。

五、縫隙型企業(yè)戰(zhàn)略

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的生命周期分為開拓期、擴展期、領(lǐng)導(dǎo)期、更新或死亡四個區(qū)間，不同階段的縫隙型企業(yè)應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略：

開拓期：企業(yè)選擇適合自身發(fā)展的生態(tài)位，通過與核心企業(yè)的積極合作，不斷提高自身生命力；

擴展期：配合核心型企業(yè)不斷優(yōu)化生態(tài)位，提高自身能力以及對于整個系統(tǒng)的重要性；

領(lǐng)導(dǎo)期：形成穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，增強對核心企業(yè)的影響力，形成以自身為核心的小范圍的價值網(wǎng)絡(luò)；

更新或死亡：通過創(chuàng)新提供比核心型企業(yè)更優(yōu)的產(chǎn)品或服，努力占據(jù)整個系統(tǒng)的核心地位，完成向核心型企業(yè)的重要轉(zhuǎn)型。

需要注意的是當企業(yè)在不同情境下選擇戰(zhàn)略時應(yīng)達到與核心企業(yè)及其他縫隙型企業(yè)戰(zhàn)略的匹配，一是因為縫隙型企業(yè)依賴于核心企業(yè)所搭建的平臺而生存，一榮俱榮，一損俱損。按其關(guān)系的緊密程度可分為密切型和關(guān)聯(lián)型?？p隙型企業(yè)選擇密切型的關(guān)系是出于更有益于自身收益，提高效率的認知。但企業(yè)之間越緊密，系統(tǒng)內(nèi)一旦發(fā)生任何變動，就會對縫隙型企業(yè)帶來很大影響，受其他企業(yè)的波動較大，抗風險能力較弱。關(guān)聯(lián)型的關(guān)系是在安全范疇內(nèi)保持一定的聯(lián)結(jié)，當系統(tǒng)進入衰退或死亡，核心企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橹髟仔推髽I(yè)時，縫隙型企業(yè)都能以較低風險脫離糟糕的體統(tǒng)環(huán)境。

二是由于縫隙型企業(yè)通常采取差異化戰(zhàn)略，重點培育自己的專業(yè)能力，利用其他企業(yè)提供的關(guān)鍵資源來開展經(jīng)營活動，因此，對于處于同一個生態(tài)系統(tǒng)的各個縫隙型企業(yè)，應(yīng)實現(xiàn)生態(tài)位的分離以避免競爭，并通過對“非必要”資源的讓出實現(xiàn)資源互補，共同合作，使商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)避免資源短缺或浪費。

綜上所述，縫隙型企業(yè)首先應(yīng)完成自身條件與目標商業(yè)系統(tǒng)的匹配，進而以與其他企業(yè)合作的形式進入目標商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略主要是實行差異化及專業(yè)化，努力在“縫隙”中站穩(wěn)腳跟，并且要實現(xiàn)在系統(tǒng)中與其他企業(yè)生態(tài)位的分離及與核心企業(yè)的合作，力求促使整個系統(tǒng)的良性發(fā)展，創(chuàng)造系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢，由此，本文總結(jié)出縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略框架，如下圖：

六、結(jié)論與不足

第2篇：商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；企業(yè)戰(zhàn)略；生態(tài)系統(tǒng)

作者簡介：荊苗條(1968-)，女，漢族，河南陜縣人，三門峽黃河建設(shè)工程造價編審事務(wù)所有限責任公司所長，注冊造價工程師、監(jiān)理工程師、工程師，研究方向：建筑經(jīng)濟。

中圖分類號：F284

文獻標識碼：A　doi：10.3969／j.issn.1672-3309(s).2010.09.01

文章編號：1672-3309(2010)09-57-02

企業(yè)戰(zhàn)略管理日益受到重視。其在企業(yè)管理中的作用越來越突出。建筑企業(yè)是企業(yè)群中的一個分子，同樣離不開企業(yè)戰(zhàn)略。隨著我國改革開放的不斷深入。尤其是加入WTO之后。世界建筑企業(yè)紛紛瞄準中國市場，進入中國市場的外國建筑企業(yè)也面臨著巨大的市場機遇。這導(dǎo)致我國建筑企業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)。我國建筑企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了深刻變化，其在制定政策時不能簡單的依靠傳統(tǒng)的理論和方法，要從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去定位市場，把握市場。建筑企業(yè)在充分考慮自身因素的同時，還要把握好外部環(huán)境的影響，其可以充分考慮利用商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略實現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展要有戰(zhàn)略眼光，放眼世界、放眼未來，才能在激烈的市場環(huán)境下實現(xiàn)大跨越、大發(fā)展。

一、建筑企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的形成戰(zhàn)略

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是引人生態(tài)學(xué)的一些原理、方法、概念并與商業(yè)社會滲透融合。傳統(tǒng)意義上的公司、企業(yè)、消費者可以看成是生態(tài)學(xué)上的物種和有機物質(zhì)。運用生態(tài)學(xué)的一些概念實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的滲透結(jié)合。商業(yè)生態(tài)學(xué)是一個生態(tài)系統(tǒng)，它的物種相當豐富，同樣有消費者角色、生產(chǎn)者角色、流通者角色、供應(yīng)商角色、風險承擔者角色、立法者角色、政府部門、相關(guān)協(xié)會，同時還有制定政策的各種組織和機構(gòu)。這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一個龐大的物種群。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與自然生態(tài)系統(tǒng)相比，骨干企業(yè)是其關(guān)鍵。骨干企業(yè)處在系統(tǒng)的中樞位置。在整個系統(tǒng)中的位置非常重要，它是創(chuàng)造價值的重要平臺。同時，骨干企業(yè)要積極主動地與其他企業(yè)分享其所產(chǎn)生的價值，帶動行業(yè)界的發(fā)展，這才是一個核心企業(yè)對行業(yè)系統(tǒng)所發(fā)揮的作用。在企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中還需要有另外兩種企業(yè)：一是主宰型企業(yè)。這類企業(yè)的特點是自身創(chuàng)造有限的價值，同時還不斷地榨取價值：二是縫隙型企業(yè)，其在整個商業(yè)化系統(tǒng)中占據(jù)大部分空間，以高度專業(yè)化的思想和態(tài)勢集中在狹窄的細分空間。它在整個生態(tài)系統(tǒng)中存在天然的依賴關(guān)系。對建筑企業(yè)來說，企業(yè)戰(zhàn)略在整個商業(yè)系統(tǒng)中的作用非常大，因此要充分發(fā)揮企業(yè)的戰(zhàn)略作用，從而促進建筑企業(yè)的健康發(fā)展，

二、建筑企業(yè)在生態(tài)環(huán)境中的戰(zhàn)略

第一，改變當前企業(yè)管理制度和模式。對建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、生產(chǎn)成本、質(zhì)量、工程工期等方面要有獨特的要求。工程項目的總承包企業(yè)要充分做到有效管理，合理分配資源，從而保證系統(tǒng)內(nèi)各有效資源和信息之間的有效溝通和交換，對各分包商和供應(yīng)商之間的行動采取采集跟蹤的方式，充分了解其行為，確保工程按照項目要求順利完工。要把握好關(guān)鍵環(huán)節(jié)的銜接和協(xié)調(diào)問題，尤其是強調(diào)施工分包商和供應(yīng)商之間的溝通組織協(xié)調(diào)，從而保證工程項目質(zhì)量。作為建筑類企業(yè)的骨干工程總承包商必須具備先進的管理經(jīng)驗和管理方法。同時要具備先進的管理體制。

第二。積極擴大企業(yè)管理平臺。在建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)過程管理中，承接工程的總承包企業(yè)要承受業(yè)主的委托，必須按照業(yè)主的需求分析。生產(chǎn)出業(yè)主滿意的建筑產(chǎn)品。對于骨干型企業(yè)的總承包商在施行和制定相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略時，要充分考慮企業(yè)的自身發(fā)展，擴大發(fā)展平臺，健全內(nèi)部管理制度和管理方法。同時，要兼顧本系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)發(fā)展，吸收一些企業(yè)加入本系統(tǒng)，豐富系統(tǒng)的物種，從而提高企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的免疫力和抵抗力。建筑行業(yè)系統(tǒng)物種增加的同時，也提高了系統(tǒng)本身的穩(wěn)定性，促進了系統(tǒng)的健康發(fā)展。建筑企業(yè)物種增加的過程也是企業(yè)積極擴大管理平臺的過程，好的平臺可以更好地促進企業(yè)發(fā)展；建筑企業(yè)的平臺性要求也會更加嚴格。

第三，建立合理價值分享體系。建筑產(chǎn)品在生產(chǎn)發(fā)展過程中涉及到的企業(yè)是一個群體，這就產(chǎn)生一個問題――如何在眾多的企業(yè)之間建立一個合理的企業(yè)價值分享體系，從而更好地促進企業(yè)的價值分配和企業(yè)發(fā)展。在分配價值時。工程總承包型企業(yè)既要考慮分享一部分價值給其他企業(yè)，又要考慮工程總承包企業(yè)的自身發(fā)展和為開支預(yù)留一部分價值，因此建筑企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，既要考慮分享的價值部分。也要考慮預(yù)留的價值部分，找到一個平衡點是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要體現(xiàn)。建筑企業(yè)價值體系建設(shè)關(guān)系’到企業(yè)的生存和發(fā)展，只有建立正確的價值理念，才能在發(fā)展中贏取先機。企業(yè)群體效應(yīng)對每個個體的影響是巨大的。只有實現(xiàn)價值分享，才能更好地實現(xiàn)發(fā)展。價值是一個企業(yè)社會效益的體現(xiàn)，只有實現(xiàn)價值的有效共享，才能在激烈的市場競爭中獲取更多機會。

第四，把提升企業(yè)競爭力作為建筑企業(yè)發(fā)展的首要任務(wù)。工程總承包企業(yè)在整個生態(tài)系統(tǒng)中起到領(lǐng)導(dǎo)型的重要作用，總承包企業(yè)要領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)取得生存和發(fā)展，必須要充分發(fā)揮企業(yè)的各項特點和優(yōu)勢，同時還要利用企業(yè)在社會中擁有的各種資源和社會資本。要維持和業(yè)主的良好關(guān)系，充分利用企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略，協(xié)同實現(xiàn)企業(yè)的低成本管理，實現(xiàn)低成本發(fā)展戰(zhàn)略。通過實現(xiàn)成本的運營戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)只有不斷提高核心競爭力，充分發(fā)揮核心戰(zhàn)略，才能促進企業(yè)系統(tǒng)的健康發(fā)展。企業(yè)競爭力關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，建筑企業(yè)在發(fā)展過程中同樣面臨發(fā)展問題。要發(fā)展。就要有驅(qū)動力。促進企業(yè)發(fā)展的重要舉措是提升核心競爭力，唯此才能更好地實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。

第五，實現(xiàn)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)體制。工程總承包企業(yè)要充分發(fā)揮組織領(lǐng)導(dǎo)作用，充分調(diào)動各研究院、設(shè)計院的人才服務(wù)優(yōu)勢。為其創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件，實現(xiàn)人才強企戰(zhàn)略，建立良好的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)體制。要實現(xiàn)業(yè)主、分銷商、承包商和開發(fā)商的信息協(xié)調(diào)和有序綜合。目這些有價值的信息要快速準確的提供給設(shè)計院、研究院。這樣，設(shè)計院、研究院就會給建筑企業(yè)提供各種設(shè)計方案、改良方法、運行計劃等。在建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的同時，要充分考慮企業(yè)的體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新。充分發(fā)揮建筑企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)作用。企業(yè)發(fā)展必須要有一個好的領(lǐng)導(dǎo)體制，管理體制不健全會對企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)生重大影響，甚至關(guān)系到企業(yè)創(chuàng)新體制的形成。建筑企業(yè)的信息管理能力是企業(yè)綜合競爭力的重要體現(xiàn)。只有競爭力得到有效提高，才能實

現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制創(chuàng)新。

三、建立主宰型企業(yè)戰(zhàn)略方針

主宰型企業(yè)的工程承包企業(yè)實力相對較強，一般實力明顯高于工程總承包企業(yè)，主要區(qū)別是主宰型企業(yè)和系統(tǒng)企業(yè)成員關(guān)系并非同生關(guān)系和合作關(guān)系。它在利用企業(yè)優(yōu)勢獲取企業(yè)利潤后，就會拼命地利用其優(yōu)勢榨取系統(tǒng)內(nèi)其他企業(yè)的價值，其與合作企業(yè)之間的關(guān)系是薄弱的、經(jīng)不起考驗的。這樣的企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略的抵抗力比較弱，為此。主宰企業(yè)必須實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變，向骨干型企業(yè)戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變。最終實現(xiàn)更加規(guī)范的建筑企業(yè)戰(zhàn)略方針。主宰型企業(yè)要實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)和骨干企業(yè)之間的轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上。要充分改善與合作企業(yè)的相互關(guān)系，建立全套價值分享體系，從而達到穩(wěn)定系統(tǒng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)戰(zhàn)略方針實現(xiàn)的目的。

四、建立縫隙型企業(yè)戰(zhàn)略方針

第一，創(chuàng)造條件改善和鞏固企業(yè)的生態(tài)位?？p隙型企業(yè)首先要保護和穩(wěn)定其生態(tài)地位并發(fā)揮其重要作用。縫隙型企業(yè)要突出其發(fā)展過程中的差異性，走企業(yè)發(fā)展過程中的技術(shù)道路，讓技術(shù)含量在企業(yè)戰(zhàn)略過程中發(fā)揮決定作用。縫隙型企業(yè)在具體實施過程中要做到“人無我有”，進而達到“人有我精”，最后實現(xiàn)“人精我前”，走技術(shù)核心發(fā)展路線?？p隙型企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略過程中，要實現(xiàn)企業(yè)之間的合作。合作是企業(yè)成功戰(zhàn)略之本，只有合作。才能提升企業(yè)創(chuàng)新的可行性，從而實現(xiàn)企業(yè)的實用型效益。只有充分實現(xiàn)系統(tǒng)中的骨干作用，才能實現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)的平衡，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

第二，建立取代領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略路線。企業(yè)系統(tǒng)的生態(tài)環(huán)境是動態(tài)變化的過程，隨著生態(tài)系統(tǒng)的變化發(fā)展，生態(tài)系統(tǒng)的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者可能發(fā)生變化。生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者也許不再適應(yīng)其領(lǐng)導(dǎo)地位，不再勝任當前角色，需要一個角色替換，被相關(guān)有能力、有特色的企業(yè)取代也是必然之事。這就對縫隙型企業(yè)提出了更高要求，要求其在具體實施過程中實現(xiàn)融資。充分發(fā)揮各種優(yōu)勢融資手段，采取一些有效手段實現(xiàn)建筑企業(yè)之間的并購，從而達到壯大自己的目的?？p隙型企業(yè)自身的壯大意味著企業(yè)本身實力的增強，這為其獲取領(lǐng)導(dǎo)地位創(chuàng)造了有利條件。建筑企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略核心轉(zhuǎn)變，要把戰(zhàn)略重心從企業(yè)自身戰(zhàn)略中擺脫出來，并轉(zhuǎn)移到以商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)為中心的戰(zhàn)略體制上來。建筑企業(yè)要實現(xiàn)中心轉(zhuǎn)換，從以利潤為中心轉(zhuǎn)移到以消費者利益為中心的核心戰(zhàn)略理念。不同的建筑企業(yè)有其自身特點，它在整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中處于什么樣的位置，如何找到、找準自己的生態(tài)位也是非常關(guān)鍵的戰(zhàn)略需求。建筑企業(yè)只有找準自己的生態(tài)位，才能充分發(fā)揮生態(tài)位的優(yōu)勢。才能為企業(yè)的發(fā)展提供廣闊的舞臺和空間。系統(tǒng)內(nèi)部各企業(yè)只有充分發(fā)揮各自在生態(tài)企業(yè)中的作用。找到自己的位置，才能把復(fù)雜的外部環(huán)境轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨戆l(fā)展的動力，才能吸收生態(tài)系統(tǒng)的養(yǎng)分，為建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供充足的能量。只要在發(fā)展建筑企業(yè)戰(zhàn)略的過程中充分考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的環(huán)境，才能提供一個新的建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略平臺，為企業(yè)的發(fā)展提供更加廣闊的空間，建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略才能更好的發(fā)揮作用。

參考文獻：

[1]郭明軍.建筑生態(tài)學(xué)研究[M]，北京：清華大學(xué)出版社，2008：35-39.

[2]龔正民.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2007：90-100.

[3]毛文天.企業(yè)發(fā)展平臺研究[M].南京：南京大學(xué)出版社，2009：102-107.

第3篇：商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略范文

內(nèi)容提要：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，戰(zhàn)略管理研究者紛紛從不同的角度來研究網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，由此產(chǎn)生了4類有較大影響的戰(zhàn)略管理理論。作者通過對不同理論的核心邏輯進行分析，論述了各種理論的主要觀點和不足，認識到不同理論的共同點，預(yù)示了網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展趨勢就是整合這4類戰(zhàn)略管理理論的核心思想，使未來戰(zhàn)略管理研究朝向“面向未來，持續(xù)創(chuàng)新，共求發(fā)展”的網(wǎng)絡(luò)合作競爭戰(zhàn)略方向發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略,核心邏輯

一、前言

戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生的直接原因來源于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。因此，經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理理論也在不斷地發(fā)展和創(chuàng)新。20世紀90年代以來，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。一方面，企業(yè)競爭的范圍無限擴大，進入了一個無國界的競爭時代；另一方面，企業(yè)與其供應(yīng)商、生產(chǎn)者、銷售商、顧客、其他組織和相關(guān)利益者的合作關(guān)系越來越密切，企業(yè)間的競爭已不在是工業(yè)時代那種你死我活的競爭，而是基于網(wǎng)絡(luò)思維下的合作網(wǎng)絡(luò)競爭，即網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下的競爭已不在是單個企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)之間的競爭，這是一種新的競爭形態(tài)——網(wǎng)絡(luò)競爭。

在網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下，戰(zhàn)略管理研究者紛紛從不同的角度來研究網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，這些具有開拓性的研究極大地豐富了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論。綜觀20世紀90年代以來企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的歷程，我們認為，理論界和實踐中有較大影響的理論有4種：能力理論、動態(tài)能力理論、復(fù)雜理論、合作競爭理論。本文重點分析了現(xiàn)有4種戰(zhàn)略管理理論的核心邏輯(見表1)，通過對這些理論核心邏輯評述，可有效地認識到企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢。

二、企業(yè)能力理論的核心邏輯分析

企業(yè)能力理論的出現(xiàn)源于對傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略管理理論不足的認識，認為企業(yè)的利潤并非完全來自于市場的機會、市場的發(fā)展狀況和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等外部因素，更重要的是來源于企業(yè)內(nèi)部的資源和能力。正如Rumelt分析的那樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司之間的利潤率分散程度要比產(chǎn)業(yè)間的利潤率分散程度大得很多，“很明顯，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)具有的特殊性，而非產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系。”因此，以C．K．Pahalad和GaryHamel為代表的企業(yè)能力理論“越來越注重對公司資源和能力的分析”，強調(diào)從識別、培養(yǎng)、應(yīng)用和捉升企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營及其過程中的獨特能力出發(fā)，來制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略。

1．能力理論的邏輯思維是：企業(yè)核心能力識別和企業(yè)的機會空間分析樹立戰(zhàn)略意圖制定基于核心能力培養(yǎng)和應(yīng)用的戰(zhàn)略規(guī)劃選擇合作伙伴來發(fā)揮核心能力的杠桿作用戰(zhàn)略實施企業(yè)超額利潤的獲取和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?；谀芰Φ钠髽I(yè)戰(zhàn)略，首先分析企業(yè)的核心能力所在和基于核心能力發(fā)揮的機會，在此基礎(chǔ)上樹立企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和制定現(xiàn)有核心能力發(fā)揮與未來核心能力培養(yǎng)的規(guī)劃，為將自身的資源專注于核心能力之中，必須選擇和培養(yǎng)合作伙伴，從而發(fā)揮核心能力的杠桿作用，然后實施戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

2．企業(yè)生存和發(fā)展的源泉來源于有價值的、獨特的、難于模仿的企業(yè)核心能力。C．K．Pahalad和GaryHamel把一個多種經(jīng)營的企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干和主要分枝是核心，產(chǎn)品，小的樹枝是經(jīng)營單位，樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品，而提供撫育、營養(yǎng)來保持企業(yè)穩(wěn)定成長的根系則是核心能力。只有企業(yè)的根系——核心能力不斷加強，將其營養(yǎng)和能量不斷擴展到最終產(chǎn)品，從而不斷提供創(chuàng)新產(chǎn)品，創(chuàng)造新市場，使消費者得到更大的滿足，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。

3．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略起點，是分析和識別企業(yè)的核心能力。能力理論認為，企業(yè)“戰(zhàn)略的核心不在于公司產(chǎn)品、市場的結(jié)構(gòu)，而在于其行為反應(yīng)能力；戰(zhàn)略的目標在于識別和開發(fā)別人難以模仿的組織能力；在顧客眼里，這種組織能力是將一個企業(yè)與其競爭對手區(qū)別開來的標志?！盋．K．Pahalad和GaryHamel提出了識別核心能力的三條標準：(1)有價值性。核心能力是有很多的經(jīng)濟價值，能為企業(yè)帶來壟斷的超額利潤，同時，它也能為顧客提供更多的價值，也就為企業(yè)產(chǎn)品進入多個市場提供了潛在的途徑。(2)難于模仿性。核心能力是競爭對手難于模仿的，它是企業(yè)通過長期積累的多種技術(shù)、知識的有機綜合體，具有路徑依賴性。(3)不易替代性。核心能力在較長的時間內(nèi)不易被其他能力所代替，否則，其價值性就會降低，無法再繼續(xù)保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

4．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略的重點是企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、應(yīng)用和提升。能力理論認為，核心能力是企業(yè)利潤的源泉，由于各個企業(yè)的核心能力不同，所以就產(chǎn)生了企業(yè)的異質(zhì)性，要保持企業(yè)長期的盈利，企業(yè)戰(zhàn)略必須重點考慮現(xiàn)有核心能力發(fā)揮。同時要考慮未來核心能力的方向和培養(yǎng)提升的規(guī)劃，這樣才能保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

5．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略，改變了對傳統(tǒng)的競爭本質(zhì)的理解。能力理論認為，當今的企業(yè)競爭不再是你死我活的對抗競爭，而是企業(yè)內(nèi)部自身的核心能力強弱的競爭，你的核心能力強，你就可獲得更多的超額利潤。但企業(yè)核心能力作用的發(fā)揮需要其他企業(yè)的合作，能力理論強調(diào)要既競爭又合作，通過合作來發(fā)揮核心能力的杠桿作用，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

從上述核心邏輯分析可知，基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略也有不足之處。(1)它的前提是把外部環(huán)境看成是線性變化和相對穩(wěn)定的，這樣就可發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有的核心能力，而實際上當今的環(huán)境的變化是非線性的和日趨劇烈。(2)它的合作理念是基于保護自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此這種合作是機會主義的合作，不可能保持長期合作。(3)過分強調(diào)了內(nèi)部組織核心能力的作用，而忽略了外部組織的支持、互補作用。

三、動態(tài)能力理論的核心邏輯分析

動態(tài)能力理論源于20世紀90年代市場環(huán)境變化的特點而產(chǎn)生的。市場環(huán)境日益動態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新速度加速，經(jīng)濟的國際化和市場的全球化，顧客需求的多樣化，造成了競爭內(nèi)容越來越快，競爭優(yōu)勢的可保持性越來越低，惟有不斷創(chuàng)新，才能持續(xù)成功。該理論的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越競爭》一書，全面闡述了動態(tài)能力理論的框架。

1．動態(tài)能力理論的邏輯思維是：外部環(huán)境分析定義新的創(chuàng)新機遇制定響應(yīng)新的機遇的戰(zhàn)略尋找完成新創(chuàng)新機遇的合作伙伴合作競爭新的競爭優(yōu)勢并結(jié)束現(xiàn)有合作。即在外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)和定義新的機遇，并制定出響應(yīng)的戰(zhàn)略，選擇暫時的、不連續(xù)的伙伴來完成特定戰(zhàn)略，通過合作競爭，取得新的競爭優(yōu)勢，在完成預(yù)定的戰(zhàn)略后解散現(xiàn)有的合作，在回到起點去尋找新的創(chuàng)新機遇。通過不斷創(chuàng)新來保持企業(yè)在超級競爭環(huán)境下的持續(xù)發(fā)展。

2．基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略目標是不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢。因為在瞬息萬變、不可預(yù)測的環(huán)境下，所有的競爭優(yōu)勢都是短暫的，若固守在保持原有的優(yōu)勢上將導(dǎo)致更大的災(zāi)難。只有認真地、不斷地和出其不意地打破現(xiàn)有平衡，快速響應(yīng)機會和企業(yè)內(nèi)外資源的重構(gòu)，形成一系列暫時的、不相容的新優(yōu)勢，才能保證企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，動態(tài)能力戰(zhàn)略實質(zhì)是一個創(chuàng)新戰(zhàn)略。

3．基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵，是分析競爭對手之間的戰(zhàn)略互動(StrategicInteractions)。該理論認為，在超級競爭環(huán)境下，競爭對手之間的動態(tài)互動明顯加快，競爭互動已成為制定戰(zhàn)略的決定因素，只有及時正確地預(yù)測競爭對手的戰(zhàn)略動態(tài)，才能保證自己正確地把握時機放棄原有優(yōu)勢，創(chuàng)造新優(yōu)勢。

4．基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略重點，是企業(yè)動態(tài)能力的培養(yǎng)，不斷創(chuàng)造新的核心能力。這種戰(zhàn)略是一種動態(tài)戰(zhàn)略，整個戰(zhàn)略實施過程就是按照靈活性、敏捷性的原則動態(tài)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)外部資源的動態(tài)重構(gòu)，形成有自身風格的系統(tǒng)，用自己的戰(zhàn)略行為創(chuàng)造一個發(fā)展和贏利潛力大的空間。

5．基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要其他組織的合作來實現(xiàn)。但這種合作是基于時間和任務(wù)的合作，與其他組織建立的是一種暫時的、不連續(xù)的合作關(guān)系，只要任務(wù)一完成就解除現(xiàn)有的合作關(guān)系。然后，又重新發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機遇，重新尋找新的合作伙伴，開始新的戰(zhàn)略實施。

從上分析，可知這種理論的主要缺點有：(1)這種理論的前提是假設(shè)市場的環(huán)境瞬息萬變、不可預(yù)測，而實際上，市場環(huán)境在一定的時間內(nèi)是可以預(yù)測的和相對的穩(wěn)定。(2)企業(yè)不存在可持久發(fā)揮作用的核心能力，否定了一個企業(yè)核心能力的積累性、路徑的依賴性和不可模仿性。(3)組織間的合作是基于任務(wù)的合作，合作的關(guān)系具有時間性、暫時性。

四、復(fù)雜理論的核心邏輯分析

復(fù)雜理論研究，源于對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下市場的認識及商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和混沌理論的研究。復(fù)雜理論的代表人物是Moor，1996年出版了其代表作《競爭的衰亡：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時代的領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略》。他認為，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟世界的運行并不都是你死我活的斗爭，而是像生態(tài)系統(tǒng)那樣，企業(yè)與其他組織之間存在“共同進化”關(guān)系。在企業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，彼此間應(yīng)該合作，努力營造與維護一個共生的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。因此，他強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理必須有“新的語言、新的戰(zhàn)略邏輯和新的實施方法”，用全新的理論——商業(yè)生態(tài)學(xué)來全面闡述了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略。該理論的核心邏輯是復(fù)雜性，反映了企業(yè)戰(zhàn)略在動態(tài)非線形的復(fù)雜環(huán)境下，要以創(chuàng)建一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、注重嵌入于系統(tǒng)的不同參與者和過程的動態(tài)張力及其相互關(guān)系為重點。

1．復(fù)雜理論的邏輯思維是：“信息空間”環(huán)境和內(nèi)部條件分析制定企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)造和完善商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)加強網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理和貢獻各自的核心能力網(wǎng)絡(luò)競爭優(yōu)勢企業(yè)業(yè)績商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進化和企業(yè)的發(fā)展。即首先以“充滿機會”的環(huán)境分析和論證為起點，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的能力和價值分析，制定以創(chuàng)新為重點的企業(yè)戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略實施中以創(chuàng)新機會為中心，創(chuàng)造和完善商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，加強網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理和貢獻各自的核心能力，從而在與其他相類似的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)競爭中獲取網(wǎng)絡(luò)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績和核心能力的不斷提升，促進商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的進化。

2．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，突出了企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性，提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的新觀念。復(fù)雜理論認為，這個系統(tǒng)是一個復(fù)雜動態(tài)非線性的混沌系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括了供應(yīng)商、主要生產(chǎn)者、競爭對手、顧客、科研機構(gòu)、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關(guān)者，企業(yè)是這個系統(tǒng)的成員之一，系統(tǒng)決定了企業(yè)的行為和價值，決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向，要求企業(yè)從整個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)來制定戰(zhàn)略。

3．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，強調(diào)按照自相似、自組織、自學(xué)習與動態(tài)進化的原則來設(shè)計網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織和系統(tǒng)(即網(wǎng)絡(luò)組織)，通過共創(chuàng)愿景、系統(tǒng)思考、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習、共享知識、協(xié)同作用，使企業(yè)在創(chuàng)造未來中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這是由商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)在的本質(zhì)特性所決定的。

4．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，目標是建立和保持一個相互依賴、相互學(xué)習、共同進化的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。復(fù)雜理論認為，企業(yè)是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的一個成員，這個系統(tǒng)的好壞和是否穩(wěn)定直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，反過來系統(tǒng)的穩(wěn)定、發(fā)展和進化也有賴于各成員的通力合作和相互間的關(guān)系。因此，企業(yè)的績效取決于其在這個系統(tǒng)中合作和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理能力的水平。

5．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，具有周期性。復(fù)雜理論把一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作進化過程分為開拓、擴展、權(quán)威、重振或死亡4個階段，企業(yè)在其自身的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作過程具有周期性，通過系統(tǒng)的不斷循環(huán)，促進商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的不斷進化和企業(yè)的不斷發(fā)展。

從上分析可知，該理論的主要缺點是：(1)強調(diào)系統(tǒng)選擇企業(yè)，弱化了企業(yè)對系統(tǒng)的選擇自由。它認為企業(yè)的初始條件對建立系統(tǒng)并不重要，而實際上企業(yè)本身的能力直接關(guān)系到系統(tǒng)能否穩(wěn)定和發(fā)展的關(guān)鍵，也影響到其在系統(tǒng)中的位置和收益。(2)它認為商業(yè)系統(tǒng)的進化如同自然系統(tǒng)一樣，其成長和發(fā)展依賴于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的性質(zhì)，而忽略了企業(yè)本身的能動作用。(3)合作有周期性，而實際上合作往往會隨時間的推移而得到加強。

五、合作競爭理論核心邏輯分析

合作競爭理論，源于對競爭對抗性本身固有的缺點的認識和適應(yīng)當今復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境。該理論的代表人物是B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger，他們的代表作是1996年合著出版的《合作競爭》。他們認為，企業(yè)經(jīng)營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現(xiàn)雙贏的非零和博弈。企業(yè)的經(jīng)營活動必須進行競爭，也有合作，提出了合作競爭(Co-petition)的新理念。它是對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代企業(yè)如何創(chuàng)造價值和獲取價值的新思維，強調(diào)合作的重要性，有效克服了傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略過分強調(diào)競爭的弊端，為企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究注入了嶄新的思想。同時，利用博弈理論和方法來制定企業(yè)合作競爭戰(zhàn)略，強調(diào)了戰(zhàn)略制定的互動性和系統(tǒng)性，并通過大量的實際案例進行博弈策略分析，為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了新的分析工具。合作競爭戰(zhàn)略管理理論的核心邏輯是共贏性，反映了企業(yè)戰(zhàn)略在網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境下，要以博弈思想分析各種商業(yè)互動關(guān)系、與商業(yè)博弈活動所有參與者建立起公平合理的合作競爭關(guān)系為重點。

1．合作競爭理論的邏輯思維是：繪制價值鏈確定所有商業(yè)博弈參與者的競爭合作關(guān)系實施PARTS戰(zhàn)略來改變博弈分析和比較各種商業(yè)博弈結(jié)果確定合作競爭戰(zhàn)略擴大商業(yè)機會、實現(xiàn)共贏。即首先將商業(yè)博弈繪制成一幅可視化的圖——價值鏈，利用價值鏈定義所有的參與者，分析與競爭者、供應(yīng)商、顧客和互補者的互動型關(guān)系，尋找合作與競爭的機會。在此基礎(chǔ)上，改變構(gòu)成商業(yè)博弈的5要素(參與者，Participators；附加值，Addedvalues；規(guī)則，Rules；戰(zhàn)術(shù)，Tactics；范圍，Scope，簡稱PARTS)中的任何一個要素，形成多個不同的博弈，保證了“PARTS不會失去任何機會”、“不斷產(chǎn)生新戰(zhàn)略”，并分析和比較各種博弈的結(jié)果，確定適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的合作競爭戰(zhàn)略。通過實施，最終實現(xiàn)擴大商業(yè)機會和共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

2．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略起點，是分析商業(yè)博弈活動參與者之間的互動關(guān)系。合作競爭理論提出了參與者價值鏈的新觀念，利用價值鏈來描述所有的參與者的競爭合作的互動關(guān)系。價值鏈的思想強調(diào)了企業(yè)經(jīng)營活動中同時競爭與合作兩種行為，兩者的結(jié)合意味著一種動態(tài)的關(guān)系，而不是“競爭”和“合作”的兩字所單獨的意思，有效克服了Porter經(jīng)典競爭戰(zhàn)略管理理論利用5個力量模型僅從競爭的角度來分析所有參與者競爭態(tài)勢的弊端。

3．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略目標，是建立和保持與所有參與者的一種動態(tài)合作競爭關(guān)系，最終實現(xiàn)共贏局面。合作競爭理論提出了互補者(Complementor)的新概念，認為商業(yè)博弈的參與者除了包括競爭者、供應(yīng)商、顧客外，還有互補者。強調(diào)了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關(guān)系，“要創(chuàng)造價值，就要與顧客、供應(yīng)商、雇員及其他人密切合作。這是開發(fā)新市場和擴大原有市場的途徑”。因此，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開其他組織的支持和合作，這是對經(jīng)典競爭戰(zhàn)略管理理論的完善和補充。

4．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略制定過程，貫穿了博弈思想。戰(zhàn)略要“從其他參與者的認知角度”來制定戰(zhàn)略，克服了傳統(tǒng)戰(zhàn)略僅從企業(yè)本身的利益制定戰(zhàn)略的弊端。同時，通過參與者、附加值、規(guī)則、戰(zhàn)術(shù)和范圍這5個杠桿對博弈行為和結(jié)果的作用分析，選擇合適的戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略更具有互動性、現(xiàn)實性和可行性。博弈思想是一種結(jié)合了合作與競爭思想的革命性戰(zhàn)略思維，博弈的理論方法為網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了新的分析工具。

5．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略，是一種著眼于未來的動態(tài)戰(zhàn)略。合作競爭理論認為，商業(yè)博弈是一種重復(fù)博弈，而且構(gòu)成博弈的五要素PARTS會隨時間而變化，從而改變每次博弈的行為和結(jié)果。因此，企業(yè)戰(zhàn)略并非都是事先計劃好的，而是一種不斷調(diào)整和變化的動態(tài)戰(zhàn)略，以適應(yīng)商業(yè)博弈的改變。同時，在商業(yè)博弈中，“沒有什么東西是固定的”、而且“充滿活力，不斷進化”，PARTS模式的變化帶來博弈的變化，不斷創(chuàng)造新的機會。因此，基于合作競爭的企業(yè)戰(zhàn)略必須著眼于未來的博弈，才能把握住未來的機遇。

從上分析，我們認為合作競爭理論也有明顯的不足之處。(1)從組織的有限理性出發(fā)，按X理論來考慮企業(yè)之間的合作競爭博弈關(guān)系，忽略了企業(yè)的社會性和復(fù)雜性對博弈的影響。(2)僅研究了參與者兩兩之間的兩元合作競爭關(guān)系，沒有結(jié)合企業(yè)網(wǎng)絡(luò)理論來研究合作競爭的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。(3)沒有建立一套完整的合作競爭戰(zhàn)略管理過程。

六、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展趨勢

盡管現(xiàn)有的主要戰(zhàn)略管理理論核心邏輯各有不同，但通過比較分析，我們認為它們至少有4個共同點：系統(tǒng)性、合作性、創(chuàng)新性、動態(tài)性。這些共同點，反映了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究在網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下的發(fā)展趨勢。

1．企業(yè)戰(zhàn)略的主體，已有單個企業(yè)轉(zhuǎn)向與企業(yè)相關(guān)的整個網(wǎng)絡(luò)。4種理論都已意識到，戰(zhàn)略必須具有系統(tǒng)性，企業(yè)作為商業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，企業(yè)戰(zhàn)略必然與整個商業(yè)系統(tǒng)密切相關(guān)。特別是在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境的邊界越來越模糊，企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規(guī)則”，“關(guān)系管理是當今企業(yè)成功的關(guān)鍵”，企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于與之相關(guān)的參與者及其所構(gòu)成的商業(yè)系統(tǒng)。一種整合網(wǎng)絡(luò)思想植根于企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究之中，是網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的新動向。

2．企業(yè)戰(zhàn)略的核心思想，由傳統(tǒng)的敵對競爭思想轉(zhuǎn)變?yōu)楣糙A的合作競爭思想。4種理論都強調(diào)合作的重要性，認為要跨越傳統(tǒng)企業(yè)的邊界，加強發(fā)展個人間、部門間和組織間的交流與合作，“成功需要邊界的滲透性和多種至少是暫時的聯(lián)盟與交流”，同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發(fā)展。因此，以實現(xiàn)共贏為目標的合作競爭思想，已成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想。

3．企業(yè)戰(zhàn)略的重點，從原來注重內(nèi)部現(xiàn)有資源與外部環(huán)境的匹配轉(zhuǎn)向注重內(nèi)部核心能力和外部資源能力的整合，強調(diào)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的整合性和預(yù)見性。4種理論都“注重未來和預(yù)測行動事件的長期效果”，強調(diào)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造是“利用現(xiàn)時機會和創(chuàng)造未來的首要途徑”，“單從過去情況得出簡單的推斷，或努力去維持現(xiàn)狀來保證企業(yè)長期成功”都是不可能的。因此，新的企業(yè)戰(zhàn)略要“為未來而競爭”，體現(xiàn)前瞻性和主動性，注重企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、使用和提升。

第4篇：商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略范文

如果用幾何圖形來比喻，合作伙伴關(guān)系可以用直線來代表，合作方是點對點的連接；而生態(tài)伙伴的圖譜是一個圓，生態(tài)中的各個節(jié)點因聚合而產(chǎn)生緊密的關(guān)聯(lián)，向內(nèi)具有凝聚力，向外又具有一定的張力。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型共同體

IDC的研究報告預(yù)測，到2018年，全球排名前1000位的企業(yè)中，將有67%會把數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為面向未來的關(guān)鍵戰(zhàn)略；在中國的1000強企業(yè)中，也有50%會做出同樣的選擇。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢毋庸置疑，但是如何才能讓轉(zhuǎn)型事半功倍呢？這牽涉整體戰(zhàn)略、技術(shù)、實施、應(yīng)用、管理等方方面面的問題，其中很容易被人們忽視的就是戰(zhàn)略伙伴的選擇與合作。

可以說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代就是一個生態(tài)時代。因為沒有任何一家公司有能力提供完整的產(chǎn)品堆棧和服務(wù)，其生存和繁榮必須依靠整體生態(tài)中其他可以互補的上下游伙伴。

過去，企業(yè)用戶通常從商那里直接采購軟硬件，大多是自己安裝和部署，也有系統(tǒng)集成商可以幫忙。但是，進入云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)時代，系統(tǒng)和應(yīng)用空前復(fù)雜，用戶自己的技術(shù)人員很難高效、低成本地搭建和運維系統(tǒng)。

另一方面，由于專業(yè)分工的進一步細化，用戶希望只專注于自己的應(yīng)用，而將復(fù)雜的底層架構(gòu)的搭建和優(yōu)化屏蔽，或交由專業(yè)的人去完成。而且，越來越多的用戶傾向于采購服務(wù)，拿來就用，而不是直接購買軟硬件。

此外，傳統(tǒng)的合作伙伴關(guān)系主要是上游廠商與下游渠道商之間基于分銷關(guān)系產(chǎn)生的合作，而在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程中，合作伙伴的角色越來越重要，傳統(tǒng)的線性渠道商需要逐步轉(zhuǎn)型，才可以適應(yīng)用戶不斷變化的需求。

對于ICT企業(yè)來說，為客戶創(chuàng)造價值是合作的基礎(chǔ)和核心價值所在。同時，ICT企業(yè)不再是單純的產(chǎn)品和解決方案提供商，而是必須站在戰(zhàn)略的高度審時度勢，從傳統(tǒng)的工具提供方轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舻膽?zhàn)略伙伴和生態(tài)伙伴，真正融入到用戶的大生態(tài)圈中去。

華為去年提出了“新ICT”，這不止是一種新技術(shù)、新架構(gòu)，更是一種新生態(tài)。

在這個新生態(tài)中，不僅有ICT廠商，還有用戶，甚至是研究機構(gòu)、高校等。生態(tài)伙伴因為擁有相同或近似的愿景、戰(zhàn)略，所以更容易保持步{一致，實現(xiàn)更長久、穩(wěn)定的合作。

華為希望因共同的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標，與伙伴和客戶因聚而生，形成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的共同體，以“開放、合作、共贏”的生態(tài)觀念，聚合資源、技術(shù)、人才、政策，助力行業(yè)用戶的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造更大的商業(yè)價值。

所以，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是某一家企業(yè)的生意，而是整個ICT生態(tài)圈的商機。數(shù)字化轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)技術(shù)和架構(gòu)的全面變革，以及在此基礎(chǔ)上進行新的管理和商業(yè)模式的創(chuàng)新。

沒有哪一家ICT廠商能夠全面滿足企業(yè)用戶的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求，因此必須在新的競合關(guān)系中尋找合作共贏的機會。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，傳統(tǒng)意義上的用戶、合作伙伴、廠商都將扮演新的角色，承擔新的責任。只有充分認識到這種變化，企業(yè)才能真正把握住數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機遇。

“平臺+生態(tài)”的能量場

還記得華為剛剛將業(yè)務(wù)從運營商市場拓展到企業(yè)領(lǐng)域時，一方面，華為要盡快適應(yīng)從直銷到渠道銷售的轉(zhuǎn)型，增加合作伙伴的數(shù)量，增強合作伙伴的黏性；另一方面，合作伙伴們對華為的策略還不熟悉，雙方需要不斷磨合。

華為提出了“平臺+生態(tài)”的雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略，目標是構(gòu)建一個開放、彈性、靈活、安全的“平臺”，以便聚合合作伙伴，構(gòu)建合作和共贏的合作“生態(tài)”。

“平臺+生態(tài)”就像一個“能量場”，讓不同的“生物”從中獲取成長的支持，從而不斷創(chuàng)新。

這個體系包容、孕育著不同的合作伙伴和合作形式，不管你處于哪個階段，都能從中獲得成長的環(huán)境和養(yǎng)分，并實現(xiàn)創(chuàng)新、成功。

所謂平臺，是基于華為BDII行動綱領(lǐng)的ICT基礎(chǔ)架構(gòu)的技術(shù)平臺，是為合作伙伴開放各種能力的資源平臺，也是為確保廣大客戶商業(yè)成功的服務(wù)平臺。

舉例來說，華為FusionStorage 6.0所具備的“融合、彈性、開放”三大平臺特性，讓它天然融入OpenStack云基礎(chǔ)架構(gòu)和Hadoop大數(shù)據(jù)生態(tài)，不再局限于為客戶提供存儲硬件設(shè)備，而是聚焦在為企業(yè)提供更好的數(shù)據(jù)服務(wù)。

從服務(wù)器到存儲，從云計算到數(shù)據(jù)中心解決方案，華為正致力于成為企業(yè)級基礎(chǔ)設(shè)施云架構(gòu)的倡導(dǎo)者、推動者和領(lǐng)先者。

在2016年9月召開的華為全聯(lián)接大會上，華為正式了31款基于FusionCloud的云服務(wù)，通過整合自身資源，促進各個行業(yè)應(yīng)用向云計算遷移，覆蓋政府、科研院所、教育、電力、銀行、公安、醫(yī)療、航空、研發(fā)企業(yè)等多個重點行業(yè)。

“生態(tài)是新ICT的新生態(tài)?！比A為企業(yè)BG中國區(qū)總裁蔡英華表示，“過去，我們關(guān)注銷售通路上的合作伙伴，即渠道伙伴，未來我們將圍繞行業(yè)客戶的商業(yè)成功構(gòu)建更加完整的生態(tài)，既包括引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)方向，共同做大產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟（如行業(yè)組織、標準組織等），也包括促進客戶商業(yè)成功的商業(yè)聯(lián)盟（包括銷售類、解決方案增值類、投融資類合作伙伴），還包括實現(xiàn)社區(qū)化協(xié)作與創(chuàng)新的開源社區(qū)，以及在平臺上激活創(chuàng)新的廣大開發(fā)者?！?/p>

華為中國生態(tài)伙伴大會2017看什么？

即將于3月9號至10號在長沙召開的“華為中國生態(tài)伙伴大會2017”以“因聚而生”為主題，將重點解讀從聚能到使能，從共享到共生的四個理念。

聚能，即聚合有意愿、有能力、有追求，愿意與華為攜手助力客戶實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、實現(xiàn)在云時代長遠合作的合作伙伴。

蔡英華認為，實現(xiàn)客戶價值，需要萬千產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)合作伙伴與華為共同努力，在客戶界面加強溝通能力，及時了解客戶需求，才能確保華為與產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)合作伙伴的方向正確，最終一起助力客戶實現(xiàn)商業(yè)成功。

使能，即強化協(xié)同，提供平臺，保持開放合作的心態(tài)，使能合作伙伴，不斷增強其應(yīng)對云轉(zhuǎn)型的能力。

“新ICT”已經(jīng)影響到流程優(yōu)化、效率提升、成本降低，以及企業(yè)的決策和商業(yè)模式創(chuàng)新等各個方面。致力于成為新ICT領(lǐng)導(dǎo)者的華為，始終堅持以平臺為基礎(chǔ)，通過豐富的ICT解決方案、全面的服務(wù)，以及人才培養(yǎng)計劃為生態(tài)伙伴賦能。

華為認為，成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的生態(tài)伙伴需要具備以下條件：基于“新ICT”和平臺打造的行業(yè)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)，擁有對于行業(yè)的深刻洞察和理解，聚合行業(yè)內(nèi)各方主體形成生態(tài)，共同推動轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。

廣州華資軟件是華為在電子政務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作伙伴。正是因為看重華為在云計算、大數(shù)據(jù)領(lǐng)域的技術(shù)積累，以及華為的“被集成”策略和高效執(zhí)行力，廣州華資軟件才與華為牽手。

事實證明，華為確實是華資軟件可信賴的合作伙伴。借助聚合生態(tài)的平臺――雙方共同合作的警務(wù)云大數(shù)據(jù)方案，廣州華資軟件在公安行業(yè)樹立起數(shù)據(jù)化服務(wù)的全新標桿。

在云時代的生態(tài)體系中，各方需要擁有共同的利益點和商業(yè)追求。

共享，即華為與生態(tài)伙伴利益分享，共迎挑戰(zhàn)?！霸跀?shù)字化轉(zhuǎn)型市場中，華為只拿1%，其余的都留給伙伴！”這不僅僅是華為的一種態(tài)度，更是一種行動。

共生，即管理合作，在“新ICT”生態(tài)體系中，各方要找準自己的定位，著眼未來，共同發(fā)展。

在這樣的思想指導(dǎo)下，華為在構(gòu)建支持行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的生態(tài)圈時形成了三條核心理念：第一，做大蛋糕比做大自己的份額更重要；第二，管理合作比管理競爭更重要；第三，利益分享既是生態(tài)的驅(qū)動力，也是成功生態(tài)的結(jié)果。

第5篇：商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略范文

內(nèi)容提要：戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)作為適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)競爭的新戰(zhàn)略思想，戰(zhàn)略管理的學(xué)者們已從不同的視角對其進行了研究。本文在總結(jié)了已有研究成果的基礎(chǔ)上，提出了今后戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究的發(fā)展趨勢和主要方向。

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)

一、導(dǎo)言

隨著Internet技術(shù)、計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，人們已步入網(wǎng)絡(luò)時代，它將徹底改變企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式和戰(zhàn)略行為。網(wǎng)絡(luò)時代的競爭已不再是單個企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)之間的競爭，這是一種新的競爭形態(tài)——網(wǎng)絡(luò)競爭。在網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下，基于“公司是獨立、自治實體”的假設(shè)和僅從自身的利益出發(fā)來研究企業(yè)戰(zhàn)略的局限性越來越明顯，必須從嵌入于企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)視角來研究企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)(StrategicNetworks)就是在這種背景下興起和發(fā)展起來的新戰(zhàn)略思想。

所謂戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，是指由社會的不同組織或個人為了共同的遠景，通過一定的協(xié)議或契約聯(lián)結(jié)在一起，以彼此間相互信任和長期合作為基礎(chǔ)而構(gòu)成具有戰(zhàn)略意義的、不斷進化和優(yōu)化的動態(tài)合作網(wǎng)絡(luò)。戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規(guī)則”，“戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)管理是當今企業(yè)成功的關(guān)鍵”。因此，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究既是一個急需研究的理論問題，又是一個具有重大現(xiàn)實意義的問題。正如《戰(zhàn)略管理雜志》(StrategicManagementJournal)在2000年3月出版“戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)專集”時，編輯所評論的那樣：“我們覺得認真地強調(diào)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)是如何影響公司的利潤率問題——戰(zhàn)略研究的一個中心問題的時機已成熟”。戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)作為戰(zhàn)略管理研究的新領(lǐng)域，已引起學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注，并從不同的角度展開研究。但由于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)及其嵌入其中的動態(tài)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性和模糊性，現(xiàn)有的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究系統(tǒng)性不夠，缺乏定量和動態(tài)分析及其支撐技術(shù)。為此，本文在評價現(xiàn)有戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出今后戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究將是系統(tǒng)化、動態(tài)化和定量化，形成一套比較完整的、可操作的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論與技術(shù)方法，使得戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論能真正應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐之中。

二、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究沿革

20世紀80年代以前，市場環(huán)境相對穩(wěn)定、資源稀缺，而且企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的功能主要體現(xiàn)在價格控制和市場的份額上，網(wǎng)絡(luò)參與者將網(wǎng)絡(luò)視為一種投機選擇，協(xié)調(diào)成本高和機會主義多，因而網(wǎng)絡(luò)被許多學(xué)者認為有負面影響和缺乏效率，長期以來其優(yōu)勢沒有得到理論界和實業(yè)界的認真重視。20世紀80年代以后，市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，特別是知識、信息在經(jīng)濟中的作用越來越大，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，組織網(wǎng)絡(luò)化日益凸現(xiàn)，而且網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)的發(fā)展帶來了顯著的成效。例如，日本的企業(yè)之所以在20世紀七八十年代以來，國際競爭力迅速增強，國際化經(jīng)營效果顯著，就是因為日本的企業(yè)并非以單個原子狀態(tài)來活動，而是以一群合作企業(yè)或組織構(gòu)成相互依賴的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)參與國際競爭，實現(xiàn)知識共享、共同發(fā)展，形成了世界級的核心能力。因此，從20世紀80年代末開始，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其關(guān)系管理的研究，愈來愈受到學(xué)者們的重視，相繼出現(xiàn)了組織生態(tài)系統(tǒng)(OrganizationEcosystem)、組織網(wǎng)絡(luò)化(OrganizationalNetworking)、網(wǎng)絡(luò)組織(NetworkOrganization)、組織域(OrganizationField)、企業(yè)集群(EnterpriseCluster)、伙伴關(guān)系(Partnering)、關(guān)系治理(RelationalGovernance)、拓展企業(yè)(ExpandedEnterprise)、合作競爭(Co—petition)、組織間競爭優(yōu)勢(Inter—organizationalCompetitiveAdvantage)、關(guān)系能力(RelationalCapability)、關(guān)系資源(RelationResource)、網(wǎng)絡(luò)資源(NetworkResource)、聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)(AllianceNetworks)、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)(StrategicNetworks)、戰(zhàn)略區(qū)域(StrategicBlocks)、公司間信任(Inter—firmTrust)、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)(SuppliersNetwork)等新概念，有學(xué)者和先行的廠商已認識到企業(yè)隱含的、不可模仿的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和其成功的合作伙伴——供應(yīng)商、顧客、互補者和聯(lián)盟伙伴，是“創(chuàng)新關(guān)鍵來源”、“組織學(xué)習的關(guān)鍵來源”、“學(xué)習和能力的關(guān)鍵來源”。R·Gualti等人將這些具有持久性的、對進入其中具有戰(zhàn)略意義的組織之間的節(jié)點構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)稱為戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，這些節(jié)點包括了戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資、長期的買賣伙伴等。于是，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究就成為戰(zhàn)略管理研究的新熱點。

就戰(zhàn)略管理學(xué)者對戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究歷程看，首先提出戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)概念的是J．C·Jarillo。他于1988年在《戰(zhàn)略管理雜志》發(fā)表題為“戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)”的論文，可謂是戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論的經(jīng)典之作。該文從戰(zhàn)略的高度闡述了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵，認為戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)是一種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，獲取企業(yè)生存和發(fā)展所需資源和知識的關(guān)鍵渠道，是“企業(yè)競爭優(yōu)勢之源”，而不僅僅是一種組織模式，使之有別于一般意義的網(wǎng)絡(luò)組織。這篇文章的發(fā)表，標志著戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論研究的開始。隨后，戰(zhàn)略管理研究者開始對企業(yè)之間和企業(yè)與其他組織之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)研究產(chǎn)生了廣泛的興趣，1992年N．Nohria等編寫出版的論文集《網(wǎng)絡(luò)與組織：結(jié)構(gòu)、形式和行為》，匯集了社會網(wǎng)絡(luò)理論、組織理論、戰(zhàn)略理論、經(jīng)濟理論研究者對戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論的最新研究成果。與此同時，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究的奠基者J．C．Jarillo通過進一步研究和實證考察，于1993年出版其專著《戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)》，標志著戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論基本形成。1999年F．J．Richter出版了其專著《戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)——日本企業(yè)間合作的藝術(shù)》，該書以日本企業(yè)的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)為例，研究了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的理論基礎(chǔ)、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)形成動因、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的管理與進化，進一步豐富了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論，促進戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論走向?qū)嵺`。2000年《戰(zhàn)略管理雜志》出版“戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)’論文專集，介紹了當前有關(guān)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論研究的最新研究成果，強調(diào)這一理論要整合和系統(tǒng)化，使之形成比較完整的理論體系，更有效地指導(dǎo)企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略。這標志著戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究進入了一個系統(tǒng)研究階段。

三、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究主要學(xué)派

由于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)及其嵌入其中的動態(tài)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性和模糊性，目前戰(zhàn)略管理的學(xué)者們都只能以不同的理論為基礎(chǔ)，從不同的視角研究戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，并取得了一定的成果，為戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的進一步深入研究奠定了基礎(chǔ)。作者綜合有關(guān)文獻，將現(xiàn)有戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究主要分為五大學(xué)派。

1．以R．Gulati為代表的結(jié)合新經(jīng)濟社會學(xué)來研究企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的理論，我們稱之為經(jīng)濟社會學(xué)派。R．Gulati的主要代表作有《戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)》、《聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò)》、《網(wǎng)絡(luò)位置與學(xué)習：網(wǎng)絡(luò)資源和公司能力對聯(lián)盟形成的影響》。

他的主要觀點是：(1)規(guī)范了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的定義，界定了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的研究范圍，明確將對企業(yè)有戰(zhàn)略意義的戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資、長期的買賣伙伴和一群相似的節(jié)點都歸集為戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，強調(diào)它是嵌入于企業(yè)之中的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有戰(zhàn)略意義。(2)用社會網(wǎng)絡(luò)理論的“嵌人性”和“結(jié)構(gòu)洞”原理，證明了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)行為和績效的影響，說明戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)及其管理能力是網(wǎng)絡(luò)資源和關(guān)系資源，是戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)參與者在參與網(wǎng)絡(luò)后所獲得的獨特資源，具有獨特性，難以模仿性，是一種核心能力。(3)強調(diào)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)是一個公司接近信息、資源、市場和技術(shù)的關(guān)鍵渠道，能夠取得學(xué)習、規(guī)模和范圍經(jīng)濟的優(yōu)勢，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略行為和競爭優(yōu)勢。(4)嵌入于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)之中的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，對于企業(yè)來說，是一種既有機會又有約束的資源。因為“網(wǎng)絡(luò)也意味企業(yè)被鎖定在非生產(chǎn)關(guān)系里或排除了與其他可行的組織結(jié)成伙伴的機會”。(5)提出要整合戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)于企業(yè)戰(zhàn)略研究之中，并提出可從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)分析、企業(yè)能力、交易成本和轉(zhuǎn)換成本、網(wǎng)絡(luò)進化和企業(yè)收益來與現(xiàn)有的戰(zhàn)略研究相結(jié)合。

該學(xué)派的主要缺點是：如何整合戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)于戰(zhàn)略研究中，沒有提出具體的理論框架，缺乏技術(shù)方法研究，難于對企業(yè)的實踐有實際指導(dǎo)作用。

2．以J．C．Jarillo為代表的用組織理論來研究戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，我們稱之為組織學(xué)派。其主要代表作為《戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)》、《戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)——創(chuàng)造無邊界的組織》(專著)。

他的主要觀點有：(1)最早捉出戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的概念，認為戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)是一種長期的、有目的的組織安排，其目的在于通過戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢。(2)提出了用商業(yè)系統(tǒng)思想來研究企業(yè)經(jīng)營活動。他認為，實現(xiàn)產(chǎn)品／服務(wù)有效地傳送到顧客手中，整個過程的所有活動要合作，如何選擇組織合作方式的中心問題，就是要保證企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。(3)提出了組織商業(yè)系統(tǒng)活動方式的評價標準，是最大化組織效率與靈活性，并通過比較層級制、市場和戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)三種組織方式，說明戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代最佳組織模式。(4)初步形成了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的基本理論，有利于指導(dǎo)企業(yè)進行戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)管理，包括網(wǎng)絡(luò)選擇的時機和信任機制的建立，利用交易成本理論說明何時建立網(wǎng)絡(luò)為好，利用博弈理論提出了加強組織間信任的機制。

其主要不足是：沒有考慮網(wǎng)絡(luò)關(guān)系、社會和文化等因素對網(wǎng)絡(luò)及其效率的影響，沒有分析戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的成因、特征等基本問題，沒有對戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中組織間學(xué)習過程和網(wǎng)絡(luò)進化過程展開研究。

3．以P．J．Richter為代表的文化學(xué)派。他根據(jù)自身在中國、日本、韓國等東亞國家擔任國際跨國公司代表、與這些國家的企業(yè)有長期交往的經(jīng)歷，發(fā)表了多篇有關(guān)東亞企業(yè)成長的論文，并于2000年出版了其專著《戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)——日本企業(yè)間合作的藝術(shù)》。該書以日本企業(yè)的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)為例，研究了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的理論基礎(chǔ)、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)形成動因、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的管理與進化，進一步豐富了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論和促進戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)在實踐中的應(yīng)用。

Richter的主要觀點有：(1)日本經(jīng)濟及其企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一，在于其企業(yè)的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)管理水平高，日本企業(yè)的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)與西方一般意義上的網(wǎng)絡(luò)組織不同，它注重知識、能力資源的共享。(2)突出文化在戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)形成和進化中的作用。強調(diào)由于日本企業(yè)受傳統(tǒng)文化影響，容易形成戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)文化，包括高度忠誠、相互信任、自然尊重和統(tǒng)一價值觀等。(3)運用企業(yè)系統(tǒng)理論、成長理論和博弈論來系統(tǒng)研究戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的動因，為戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究提供了理論基礎(chǔ)。(4)重點分析了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習過程，說明戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)在知識管理和能力培養(yǎng)中的特殊意義。(5)論述了企業(yè)后勤合作、技術(shù)合作和全球化合作中的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)管理問題，為戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)走向?qū)嶋H應(yīng)用奠定了基礎(chǔ)。(6)強調(diào)了企業(yè)家之間的關(guān)系在戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中的重要性。

由于Richter僅從文化視角研究戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，沒有將戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)管理整合于戰(zhàn)略研究之中，由于文化研究難于定量化，造成缺乏對戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)進行定量研究，也缺乏對戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)管理對策研究。

4．以波特(Porter)為代表的用企業(yè)集群理論來研究區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)。由于企業(yè)集群理論起源于區(qū)域經(jīng)濟研究，故我們將此學(xué)派稱為區(qū)域經(jīng)濟學(xué)派。企業(yè)集群是指在一特定區(qū)域內(nèi)的一群相互聯(lián)系的公司和各種組織(包括學(xué)校、研究機構(gòu)、中介機構(gòu)、客戶等)，為了獲取新的和互補的技術(shù)、從聯(lián)盟中獲益、加快學(xué)習過程、降低交易成本、分擔風險而結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)。因此，我們認為，企業(yè)集群是戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的一種，集群研究也屬于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究范疇。波特有關(guān)集群研究的主要代表作有《國家競爭》、《亞當·斯密：區(qū)位、集群和競爭的“新”競爭微觀經(jīng)濟學(xué)》、《集群與新競爭經(jīng)濟學(xué)》和《產(chǎn)業(yè)集群與競爭：企業(yè)、政府和機構(gòu)新議題》，其集群理論主要是通過對各國典型區(qū)域的企業(yè)集群(如硅谷和波士頓的高新產(chǎn)業(yè)區(qū)、意大利的皮革制造企業(yè)集群等)的實務(wù)觀察和研究所得，他認為“所有進步的經(jīng)濟體中，都可明顯存在著企業(yè)集群，企業(yè)集群的形成，也是經(jīng)濟發(fā)展的基本因素之一”。

波特的主要觀點包括：(1)集群是位于某個地方、在特定領(lǐng)域內(nèi)獲得異質(zhì)的競爭優(yōu)勢的重要集合，地理位置是一個競爭優(yōu)勢。(2)企業(yè)集群是一個開放體系，具有外部效應(yīng)，同一地區(qū)內(nèi)的公司或機構(gòu)之間相互聯(lián)系、共享知識，企業(yè)集群是一種“新競爭”和“新經(jīng)濟”。(3)企業(yè)集群是由地理位置所處的社會、文化、政策等條件形成的，具有歷史依賴性。(4)集群是空間布局上的新組織形式，“代表一種合作與競爭的組合”，是一種合作競爭思想，是一種群體思維的戰(zhàn)略思想(突破單個實體的狹隘思想)。(5)分析了企業(yè)集群的成因、特征和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，揭示了企業(yè)集群與競爭優(yōu)勢的關(guān)系，豐富了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究的內(nèi)容。

其主要缺點：過分強調(diào)地理位置在企業(yè)集群形成中的重要性，認為在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代“地點仍是競爭的根本”，產(chǎn)業(yè)選擇首要問題是區(qū)位：過分強調(diào)政府產(chǎn)業(yè)政策對集群管理的作用，忽略了企業(yè)本身在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)管理中的能動作用，利用集群理論側(cè)重于區(qū)域經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的研究，而非用于微觀層面的企業(yè)戰(zhàn)略研究之中。

5．以J．M．Moor為代表的從生態(tài)觀的視角來研究戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，我們稱之為商業(yè)生態(tài)學(xué)派。Moor提出的企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)包括了供應(yīng)商、主要生產(chǎn)者、競爭對手、顧客、科研機構(gòu)、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關(guān)者。我們認為，各個成員在這個系統(tǒng)中相互依賴、共同進化所形成的交錯復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，從本質(zhì)上看也是一種戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，有關(guān)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)研究也應(yīng)屬于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究領(lǐng)域。Moor的代表作，是其1996年出版的《競爭的衰亡：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時代的領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略》。他認為，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟世界的運行并不都是你死我活的斗爭，而是像生態(tài)系統(tǒng)那樣，企業(yè)與其他組織之間存在“共同進化”關(guān)系。在企業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，彼此間應(yīng)該合作，努力營造與維護一個共生的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。因此，他強調(diào)必須有“新的語言、新的戰(zhàn)略邏輯和新的實施方法”，用全新的理論——商業(yè)生態(tài)學(xué)來全面闡述了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略。

Moor的主要觀點包括：(1)用生態(tài)系統(tǒng)的觀念來透視整個商業(yè)經(jīng)營活動和研究戰(zhàn)略，拓寬了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究的視野。他認為，企業(yè)是其所處商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員之一，這個系統(tǒng)決定了企業(yè)的戰(zhàn)略行為和戰(zhàn)略價值，這個系統(tǒng)績效直接影響到企業(yè)績效。(2)按照自相似、自組織、自學(xué)習與動態(tài)進化的原則來設(shè)計網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)(即戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò))，通過共創(chuàng)愿景、系統(tǒng)思考、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習、共享知識、協(xié)同作用，使企業(yè)在創(chuàng)造未來中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。(3)建立一個相互依賴、相互學(xué)習、共同進化的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提。企業(yè)的績效主要取決于其在這個系統(tǒng)中的合作效率和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理能力的水平。(4)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的成員間相互合作演化過程，包括了開拓、發(fā)展、權(quán)威、重振或死亡，企業(yè)在這個演化過程中不斷進化、異化和蛻變。(5)強調(diào)了企業(yè)與環(huán)境的相互滲透，企業(yè)的邊界模糊。企業(yè)的戰(zhàn)略行為受其所在的系統(tǒng)制約，企業(yè)的戰(zhàn)略制定、實施和評價都依賴于整個系統(tǒng)。

其主要缺點是：過分強調(diào)系統(tǒng)選擇企業(yè)的作用，忽略了企業(yè)本身初始條件的重要性，忽略了企業(yè)核心能力對其戰(zhàn)略行為的決定作用和對整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的影響，僅強調(diào)整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中各成員的合作，忽視了成員之間的合作是一個博弈過程，有合作也有競爭，并認為合作有周期性，無法持久。

綜觀戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究各個學(xué)派的主要觀點，我們認為，當前有關(guān)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究有以下的特點：(1)應(yīng)用一種理論從某個側(cè)面研究的多，而綜合各種理論從系統(tǒng)觀角度研究的少。(2)偏重于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)形成和企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)案例分析的多，而對嵌入于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系分析與戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)分析的少。(3)側(cè)重于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的靜態(tài)研究多，企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)管理的動態(tài)研究少，更缺乏對深層次的網(wǎng)絡(luò)管理問題和網(wǎng)絡(luò)進化問題的研究。(4)在技術(shù)方法研究上，以定性為主，缺乏定量的具有動態(tài)性的技術(shù)方法，更缺乏有關(guān)動態(tài)戰(zhàn)略分析方法、網(wǎng)絡(luò)信息管理支撐技術(shù)方法和工具的研究。正因如此，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究至今還沒有形成一種比較完整的、對企業(yè)戰(zhàn)略管理有現(xiàn)實指導(dǎo)意義的、可操作的基本戰(zhàn)略理論及其技術(shù)與方法，使之未能廣泛應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐之中。

四、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究趨勢和主要方向

從上分析，我們認為，現(xiàn)代戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究發(fā)展趨勢是：(1)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究系統(tǒng)化。由于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)及其嵌入其中的動態(tài)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性和模糊性，既涉及到經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)的內(nèi)容，又涉及到社會學(xué)、心理學(xué)的知識，未來的研究必須整合多個學(xué)科的理論來系統(tǒng)研究戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，才能對戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)有全面的認識和理解。(2)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究動態(tài)化。戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的基本特征就是動態(tài)變化和不斷進化，只有引入社會網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、系統(tǒng)動力學(xué)、進化博弈、離散仿真的技術(shù)等分析方法來分析戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的互動性和動態(tài)性，才能真正揭示戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的演化規(guī)律。(3)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究定量化。由于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)涉及的組織多、相互的關(guān)系復(fù)雜，未來的研究必須采用社會調(diào)查統(tǒng)計方法收集大量的數(shù)據(jù)，利用現(xiàn)代數(shù)學(xué)統(tǒng)計方法分析網(wǎng)絡(luò)和建立相應(yīng)的數(shù)學(xué)模型，才有保證戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究成果的科學(xué)性和可操作性。

結(jié)合戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究發(fā)展趨勢分析，我們認為，今后戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究的主要方向：

1．用系統(tǒng)觀進行戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論框架研究。綜合應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論、社會網(wǎng)絡(luò)理論、協(xié)同商務(wù)理論、企業(yè)能力理論、系統(tǒng)理論和博弈論等，從系統(tǒng)觀的角度，構(gòu)建戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論框架。它包括戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)、功能和特征，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)績效的影響，企業(yè)核心能力和企業(yè)動態(tài)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)分析，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的目標與選擇，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的動態(tài)管理，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)績效評價與網(wǎng)絡(luò)進化。

2．戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中的組織間動態(tài)關(guān)系分析與技術(shù)方法研究。要運用系統(tǒng)動力學(xué)、社會網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方法和離散系統(tǒng)仿真技術(shù)，進行組織間動態(tài)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)分析與仿真模型優(yōu)化，明確對企業(yè)核心能力的培育、提升和發(fā)揮不同作用網(wǎng)絡(luò)節(jié)點之間的動態(tài)關(guān)系，保證戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化。

3．戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)動態(tài)管理過程研究，要促進戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究成果用于實踐和可操作性，這是研究的重點和難點，它包括：(1)利用組織學(xué)習理論和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)理論，建立起有效的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習機制：運用博弈理論分析網(wǎng)絡(luò)學(xué)習中的博弈均衡問題，制定出企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)學(xué)習中的最優(yōu)策略。(2)運用委托—理論，建立長期網(wǎng)絡(luò)信任機制，保證網(wǎng)絡(luò)知識有效轉(zhuǎn)換、整合與創(chuàng)新。(3)運用協(xié)同商務(wù)的原理和技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、計算機和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)等，開發(fā)和實現(xiàn)基于協(xié)同商務(wù)觀的企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)，保證網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部信息、知識的快速交流、處理和共享。

4．戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)進化研究，體現(xiàn)動態(tài)性和共生性的特點。要以進化博弈理論為基礎(chǔ)，結(jié)合進化理論和遺傳基因理論，揭示戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)進化規(guī)律，針對有限理者所組成的大群體中多次博弈背景下的進化力量，建立戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)動態(tài)進化模型來描述其進化過程，研究網(wǎng)絡(luò)行為的穩(wěn)定性問題。

第6篇：商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略范文

20世紀80年代以前，市場環(huán)境相對穩(wěn)定、資源稀缺，而且企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的功能主要體現(xiàn)在價格控制和市場的份額上，網(wǎng)絡(luò)參與者將網(wǎng)絡(luò)視為一種投機選擇，協(xié)調(diào)成本高和機會主義多，因而網(wǎng)絡(luò)被許多學(xué)者認為有負面影響和缺乏效率，長期以來其優(yōu)勢沒有得到理論界和實業(yè)界的認真重視。20世紀80年代以后，市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，特別是知識、信息在經(jīng)濟中的作用越來越大，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，組織網(wǎng)絡(luò)化日益凸現(xiàn)，而且網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)的發(fā)展帶來了顯著的成效。例如，日本的企業(yè)之所以在20世紀七八十年代以來，國際競爭力迅速增強，國際化經(jīng)營效果顯著，就是因為日本的企業(yè)并非以單個原子狀態(tài)來活動，而是以一群合作企業(yè)或組織構(gòu)成相互依賴的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)參與國際競爭，實現(xiàn)知識共享、共同發(fā)展，形成了世界級的核心能力。因此，從20世紀80年代末開始，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其關(guān)系管理的研究，愈來愈受到學(xué)者們的重視，相繼出現(xiàn)了組織生態(tài)系統(tǒng)(OrganizationEcosystem)、組織網(wǎng)絡(luò)化(OrganizationalNetworking)、網(wǎng)絡(luò)組織(NetworkOrganization)、組織域(OrganizationField)、企業(yè)集群(EnterpriseCluster)、伙伴關(guān)系(Partnering)、關(guān)系治理(RelationalGovernance)、拓展企業(yè)(ExpandedEnterprise)、合作競爭(Co—petition)、組織間競爭優(yōu)勢(Inter—organizationalCompetitiveAdvantage)、關(guān)系能力(RelationalCapability)、關(guān)系資源(RelationResource)、網(wǎng)絡(luò)資源(NetworkResource)、聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)(AllianceNetworks)、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)(StrategicNetworks)、戰(zhàn)略區(qū)域(StrategicBlocks)、公司間信任(Inter—firmTrust)、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)(SuppliersNetwork)等新概念，有學(xué)者和先行的廠商已認識到企業(yè)隱含的、不可模仿的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和其成功的合作伙伴——供應(yīng)商、顧客、互補者和聯(lián)盟伙伴，是“創(chuàng)新關(guān)鍵來源”、“組織學(xué)習的關(guān)鍵來源”、“學(xué)習和能力的關(guān)鍵來源”。R·Gualti等人將這些具有持久性的、對進入其中具有戰(zhàn)略意義的組織之間的節(jié)點構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)稱為戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，這些節(jié)點包括了戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資、長期的買賣伙伴等。于是，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究就成為戰(zhàn)略管理研究的新熱點。

就戰(zhàn)略管理學(xué)者對戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究歷程看，首先提出戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)概念的是J．C·Jarillo。他于1988年在《戰(zhàn)略管理雜志》發(fā)表題為“戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)”的論文，可謂是戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論的經(jīng)典之作。該文從戰(zhàn)略的高度闡述了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵，認為戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)是一種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，獲取企業(yè)生存和發(fā)展所需資源和知識的關(guān)鍵渠道，是“企業(yè)競爭優(yōu)勢之源”，而不僅僅是一種組織模式，使之有別于一般意義的網(wǎng)絡(luò)組織。這篇文章的發(fā)表，標志著戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論研究的開始。隨后，戰(zhàn)略管理研究者開始對企業(yè)之間和企業(yè)與其他組織之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)研究產(chǎn)生了廣泛的興趣，1992年N．Nohria等編寫出版的論文集《網(wǎng)絡(luò)與組織：結(jié)構(gòu)、形式和行為》，匯集了社會網(wǎng)絡(luò)理論、組織理論、戰(zhàn)略理論、經(jīng)濟理論研究者對戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論的最新研究成果。與此同時，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究的奠基者J．C．Jarillo通過進一步研究和實證考察，于1993年出版其專著《戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)》，標志著戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論基本形成。1999年F．J．Richter出版了其專著《戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)——日本企業(yè)間合作的藝術(shù)》，該書以日本企業(yè)的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)為例，研究了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的理論基礎(chǔ)、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)形成動因、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的管理與進化，進一步豐富了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論，促進戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論走向?qū)嵺`。2000年《戰(zhàn)略管理雜志》出版“戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)’論文專集，介紹了當前有關(guān)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論研究的最新研究成果，強調(diào)這一理論要整合和系統(tǒng)化，使之形成比較完整的理論體系，更有效地指導(dǎo)企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略。這標志著戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究進入了一個系統(tǒng)研究階段。

2、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究主要學(xué)派

由于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)及其嵌入其中的動態(tài)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性和模糊性，目前戰(zhàn)略管理的學(xué)者們都只能以不同的理論為基礎(chǔ)，從不同的視角研究戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，并取得了一定的成果，為戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的進一步深入研究奠定了基礎(chǔ)。作者綜合有關(guān)文獻，將現(xiàn)有戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究主要分為五大學(xué)派。

1．以R．Gulati為代表的結(jié)合新經(jīng)濟社會學(xué)來研究企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的理論，我們稱之為經(jīng)濟社會學(xué)派。R．Gulati的主要代表作有《戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)》、《聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò)》、《網(wǎng)絡(luò)位置與學(xué)習：網(wǎng)絡(luò)資源和公司能力對聯(lián)盟形成的影響》。

他的主要觀點是：(1)規(guī)范了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的定義，界定了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的研究范圍，明確將對企業(yè)有戰(zhàn)略意義的戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資、長期的買賣伙伴和一群相似的節(jié)點都歸集為戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，強調(diào)它是嵌入于企業(yè)之中的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有戰(zhàn)略意義。(2)用社會網(wǎng)絡(luò)理論的“嵌人性”和“結(jié)構(gòu)洞”原理，證明了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)行為和績效的影響，說明戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)及其管理能力是網(wǎng)絡(luò)資源和關(guān)系資源，是戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)參與者在參與網(wǎng)絡(luò)后所獲得的獨特資源，具有獨特性，難以模仿性，是一種核心能力。(3)強調(diào)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)是一個公司接近信息、資源、市場和技術(shù)的關(guān)鍵渠道，能夠取得學(xué)習、規(guī)模和范圍經(jīng)濟的優(yōu)勢，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略行為和競爭優(yōu)勢。(4)嵌入于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)之中的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，對于企業(yè)來說，是一種既有機會又有約束的資源。因為“網(wǎng)絡(luò)也意味企業(yè)被鎖定在非生產(chǎn)關(guān)系里或排除了與其他可行的組織結(jié)成伙伴的機會”。(5)提出要整合戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)于企業(yè)戰(zhàn)略研究之中，并提出可從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)分析、企業(yè)能力、交易成本和轉(zhuǎn)換成本、網(wǎng)絡(luò)進化和企業(yè)收益來與現(xiàn)有的戰(zhàn)略研究相結(jié)合。

該學(xué)派的主要缺點是：如何整合戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)于戰(zhàn)略研究中，沒有提出具體的理論框架，缺乏技術(shù)方法研究，難于對企業(yè)的實踐有實際指導(dǎo)作用。

2．以J．C．Jarillo為代表的用組織理論來研究戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，我們稱之為組織學(xué)派。其主要代表作為《戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)》、《戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)——創(chuàng)造無邊界的組織》(專著)。

他的主要觀點有：(1)最早捉出戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的概念，認為戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)是一種長期的、有目的的組織安排，其目的在于通過戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢。(2)提出了用商業(yè)系統(tǒng)思想來研究企業(yè)經(jīng)營活動。他認為，實現(xiàn)產(chǎn)品／服務(wù)有效地傳送到顧客手中，整個過程的所有活動要合作，如何選擇組織合作方式的中心問題，就是要保證企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。(3)提出了組織商業(yè)系統(tǒng)活動方式的評價標準，是最大化組織效率與靈活性，并通過比較層級制、市場和戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)三種組織方式，說明戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代最佳組織模式。(4)初步形成了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的基本理論，有利于指導(dǎo)企業(yè)進行戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)管理，包括網(wǎng)絡(luò)選擇的時機和信任機制的建立，利用交易成本理論說明何時建立網(wǎng)絡(luò)為好，利用博弈理論提出了加強組織間信任的機制。

其主要不足是：沒有考慮網(wǎng)絡(luò)關(guān)系、社會和文化等因素對網(wǎng)絡(luò)及其效率的影響，沒有分析戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的成因、特征等基本問題，沒有對戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中組織間學(xué)習過程和網(wǎng)絡(luò)進化過程展開研究。

3．以P．J．Richter為代表的文化學(xué)派。他根據(jù)自身在中國、日本、韓國等東亞國家擔任國際跨國公司代表、與這些國家的企業(yè)有長期交往的經(jīng)歷，發(fā)表了多篇有關(guān)東亞企業(yè)成長的論文，并于2000年出版了其專著《戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)——日本企業(yè)間合作的藝術(shù)》。該書以日本企業(yè)的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)為例，研究了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的理論基礎(chǔ)、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)形成動因、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的管理與進化，進一步豐富了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論和促進戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)在實踐中的應(yīng)用。

Richter的主要觀點有：(1)日本經(jīng)濟及其企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一，在于其企業(yè)的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)管理水平高，日本企業(yè)的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)與西方一般意義上的網(wǎng)絡(luò)組織不同，它注重知識、能力資源的共享。(2)突出文化在戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)形成和進化中的作用。強調(diào)由于日本企業(yè)受傳統(tǒng)文化影響，容易形成戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)文化，包括高度忠誠、相互信任、自然尊重和統(tǒng)一價值觀等。(3)運用企業(yè)系統(tǒng)理論、成長理論和博弈論來系統(tǒng)研究戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的動因，為戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究提供了理論基礎(chǔ)。(4)重點分析了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習過程，說明戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)在知識管理和能力培養(yǎng)中的特殊意義。(5)論述了企業(yè)后勤合作、技術(shù)合作和全球化合作中的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)管理問題，為戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)走向?qū)嶋H應(yīng)用奠定了基礎(chǔ)。(6)強調(diào)了企業(yè)家之間的關(guān)系在戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中的重要性。

由于Richter僅從文化視角研究戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，沒有將戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)管理整合于戰(zhàn)略研究之中，由于文化研究難于定量化，造成缺乏對戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)進行定量研究，也缺乏對戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)管理對策研究。

4．以波特(Porter)為代表的用企業(yè)集群理論來研究區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)。由于企業(yè)集群理論起源于區(qū)域經(jīng)濟研究，故我們將此學(xué)派稱為區(qū)域經(jīng)濟學(xué)派。企業(yè)集群是指在一特定區(qū)域內(nèi)的一群相互聯(lián)系的公司和各種組織(包括學(xué)校、研究機構(gòu)、中介機構(gòu)、客戶等)，為了獲取新的和互補的技術(shù)、從聯(lián)盟中獲益、加快學(xué)習過程、降低交易成本、分擔風險而結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)。因此，我們認為，企業(yè)集群是戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的一種，集群研究也屬于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究范疇。波特有關(guān)集群研究的主要代表作有《國家競爭》、《亞當·斯密：區(qū)位、集群和競爭的“新”競爭微觀經(jīng)濟學(xué)》、《集群與新競爭經(jīng)濟學(xué)》和《產(chǎn)業(yè)集群與競爭：企業(yè)、政府和機構(gòu)新議題》，其集群理論主要是通過對各國典型區(qū)域的企業(yè)集群(如硅谷和波士頓的高新產(chǎn)業(yè)區(qū)、意大利的皮革制造企業(yè)集群等)的實務(wù)觀察和研究所得，他認為“所有進步的經(jīng)濟體中，都可明顯存在著企業(yè)集群，企業(yè)集群的形成，也是經(jīng)濟發(fā)展的基本因素之一”。

波特的主要觀點包括：(1)集群是位于某個地方、在特定領(lǐng)域內(nèi)獲得異質(zhì)的競爭優(yōu)勢的重要集合，地理位置是一個競爭優(yōu)勢。(2)企業(yè)集群是一個開放體系，具有外部效應(yīng)，同一地區(qū)內(nèi)的公司或機構(gòu)之間相互聯(lián)系、共享知識，企業(yè)集群是一種“新競爭”和“新經(jīng)濟”。(3)企業(yè)集群是由地理位置所處的社會、文化、政策等條件形成的，具有歷史依賴性。(4)集群是空間布局上的新組織形式，“代表一種合作與競爭的組合”，是一種合作競爭思想，是一種群體思維的戰(zhàn)略思想(突破單個實體的狹隘思想)。(5)分析了企業(yè)集群的成因、特征和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，揭示了企業(yè)集群與競爭優(yōu)勢的關(guān)系，豐富了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究的內(nèi)容。

其主要缺點：過分強調(diào)地理位置在企業(yè)集群形成中的重要性，認為在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代“地點仍是競爭的根本”，產(chǎn)業(yè)選擇首要問題是區(qū)位：過分強調(diào)政府產(chǎn)業(yè)政策對集群管理的作用，忽略了企業(yè)本身在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)管理中的能動作用，利用集群理論側(cè)重于區(qū)域經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的研究，而非用于微觀層面的企業(yè)戰(zhàn)略研究之中。

5．以J．M．Moor為代表的從生態(tài)觀的視角來研究戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，我們稱之為商業(yè)生態(tài)學(xué)派。Moor提出的企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)包括了供應(yīng)商、主要生產(chǎn)者、競爭對手、顧客、科研機構(gòu)、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關(guān)者。我們認為，各個成員在這個系統(tǒng)中相互依賴、共同進化所形成的交錯復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，從本質(zhì)上看也是一種戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，有關(guān)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)研究也應(yīng)屬于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究領(lǐng)域。Moor的代表作，是其1996年出版的《競爭的衰亡：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時代的領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略》。他認為，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟世界的運行并不都是你死我活的斗爭，而是像生態(tài)系統(tǒng)那樣，企業(yè)與其他組織之間存在“共同進化”關(guān)系。在企業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，彼此間應(yīng)該合作，努力營造與維護一個共生的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。因此，他強調(diào)必須有“新的語言、新的戰(zhàn)略邏輯和新的實施方法”，用全新的理論——商業(yè)生態(tài)學(xué)來全面闡述了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略。

Moor的主要觀點包括：(1)用生態(tài)系統(tǒng)的觀念來透視整個商業(yè)經(jīng)營活動和研究戰(zhàn)略，拓寬了戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究的視野。他認為，企業(yè)是其所處商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員之一，這個系統(tǒng)決定了企業(yè)的戰(zhàn)略行為和戰(zhàn)略價值，這個系統(tǒng)績效直接影響到企業(yè)績效。(2)按照自相似、自組織、自學(xué)習與動態(tài)進化的原則來設(shè)計網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)(即戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò))，通過共創(chuàng)愿景、系統(tǒng)思考、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習、共享知識、協(xié)同作用，使企業(yè)在創(chuàng)造未來中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。(3)建立一個相互依賴、相互學(xué)習、共同進化的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提。企業(yè)的績效主要取決于其在這個系統(tǒng)中的合作效率和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理能力的水平。(4)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的成員間相互合作演化過程，包括了開拓、發(fā)展、權(quán)威、重振或死亡，企業(yè)在這個演化過程中不斷進化、異化和蛻變。(5)強調(diào)了企業(yè)與環(huán)境的相互滲透，企業(yè)的邊界模糊。企業(yè)的戰(zhàn)略行為受其所在的系統(tǒng)制約，企業(yè)的戰(zhàn)略制定、實施和評價都依賴于整個系統(tǒng)。

其主要缺點是：過分強調(diào)系統(tǒng)選擇企業(yè)的作用，忽略了企業(yè)本身初始條件的重要性，忽略了企業(yè)核心能力對其戰(zhàn)略行為的決定作用和對整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的影響，僅強調(diào)整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中各成員的合作，忽視了成員之間的合作是一個博弈過程，有合作也有競爭，并認為合作有周期性，無法持久。

綜觀戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究各個學(xué)派的主要觀點，我們認為，當前有關(guān)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究有以下的特點：(1)應(yīng)用一種理論從某個側(cè)面研究的多，而綜合各種理論從系統(tǒng)觀角度研究的少。(2)偏重于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)形成和企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)案例分析的多，而對嵌入于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系分析與戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)分析的少。(3)側(cè)重于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的靜態(tài)研究多，企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)管理的動態(tài)研究少，更缺乏對深層次的網(wǎng)絡(luò)管理問題和網(wǎng)絡(luò)進化問題的研究。(4)在技術(shù)方法研究上，以定性為主，缺乏定量的具有動態(tài)性的技術(shù)方法，更缺乏有關(guān)動態(tài)戰(zhàn)略分析方法、網(wǎng)絡(luò)信息管理支撐技術(shù)方法和工具的研究。正因如此，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究至今還沒有形成一種比較完整的、對企業(yè)戰(zhàn)略管理有現(xiàn)實指導(dǎo)意義的、可操作的基本戰(zhàn)略理論及其技術(shù)與方法，使之未能廣泛應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐之中。

3、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究趨勢和主要方向

從上分析，我們認為，現(xiàn)代戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究發(fā)展趨勢是：(1)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究系統(tǒng)化。由于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)及其嵌入其中的動態(tài)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性和模糊性，既涉及到經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)的內(nèi)容，又涉及到社會學(xué)、心理學(xué)的知識，未來的研究必須整合多個學(xué)科的理論來系統(tǒng)研究戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，才能對戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)有全面的認識和理解。(2)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究動態(tài)化。戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的基本特征就是動態(tài)變化和不斷進化，只有引入社會網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、系統(tǒng)動力學(xué)、進化博弈、離散仿真的技術(shù)等分析方法來分析戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的互動性和動態(tài)性，才能真正揭示戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的演化規(guī)律。(3)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究定量化。由于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)涉及的組織多、相互的關(guān)系復(fù)雜，未來的研究必須采用社會調(diào)查統(tǒng)計方法收集大量的數(shù)據(jù)，利用現(xiàn)代數(shù)學(xué)統(tǒng)計方法分析網(wǎng)絡(luò)和建立相應(yīng)的數(shù)學(xué)模型，才有保證戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究成果的科學(xué)性和可操作性。

結(jié)合戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究發(fā)展趨勢分析，我們認為，今后戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究的主要方向：

1．用系統(tǒng)觀進行戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論框架研究。綜合應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論、社會網(wǎng)絡(luò)理論、協(xié)同商務(wù)理論、企業(yè)能力理論、系統(tǒng)理論和博弈論等，從系統(tǒng)觀的角度，構(gòu)建戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論框架。它包括戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)、功能和特征，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)績效的影響，企業(yè)核心能力和企業(yè)動態(tài)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)分析，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的目標與選擇，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的動態(tài)管理，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)績效評價與網(wǎng)絡(luò)進化。

2．戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中的組織間動態(tài)關(guān)系分析與技術(shù)方法研究。要運用系統(tǒng)動力學(xué)、社會網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方法和離散系統(tǒng)仿真技術(shù)，進行組織間動態(tài)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)分析與仿真模型優(yōu)化，明確對企業(yè)核心能力的培育、提升和發(fā)揮不同作用網(wǎng)絡(luò)節(jié)點之間的動態(tài)關(guān)系，保證戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化。

3．戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)動態(tài)管理過程研究，要促進戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究成果用于實踐和可操作性，這是研究的重點和難點，它包括：(1)利用組織學(xué)習理論和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)理論，建立起有效的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習機制：運用博弈理論分析網(wǎng)絡(luò)學(xué)習中的博弈均衡問題，制定出企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)學(xué)習中的最優(yōu)策略。(2)運用委托—理論，建立長期網(wǎng)絡(luò)信任機制，保證網(wǎng)絡(luò)知識有效轉(zhuǎn)換、整合與創(chuàng)新。(3)運用協(xié)同商務(wù)的原理和技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、計算機和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)等，開發(fā)和實現(xiàn)基于協(xié)同商務(wù)觀的企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)，保證網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部信息、知識的快速交流、處理和共享。

4．戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)進化研究，體現(xiàn)動態(tài)性和共生性的特點。要以進化博弈理論為基礎(chǔ)，結(jié)合進化理論和遺傳基因理論，揭示戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)進化規(guī)律，針對有限理者所組成的大群體中多次博弈背景下的進化力量，建立戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)動態(tài)進化模型來描述其進化過程，研究網(wǎng)絡(luò)行為的穩(wěn)定性問題。

而動態(tài)能力(DynamicsCapabilities)則把企業(yè)動態(tài)的環(huán)境與企業(yè)資源和知識所提供的能力結(jié)合起來，以企業(yè)的動態(tài)能力作為基本分析單元。因此，關(guān)于企業(yè)分析的基本單元及研究演化軌跡是由外到內(nèi)，再由內(nèi)到外，內(nèi)外結(jié)合。正是不同學(xué)科分支把企業(yè)理論和戰(zhàn)略管理的研究分裂開來，從而得到不同的解釋、應(yīng)用工具及學(xué)派叢林，常常也讓戰(zhàn)略研究者和實踐者感到無所適從，這些問題呼喚系統(tǒng)的方法論來研究戰(zhàn)略管理。

總之，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)研究的目標，就是要形成一種比較完整的、對企業(yè)戰(zhàn)略管理有現(xiàn)實指導(dǎo)意義的、可操作的企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論與技術(shù)方法。這既是對現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論及其技術(shù)方法的創(chuàng)新，為企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下如何制定和實施網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略提供有效的理論指導(dǎo)和分析技術(shù)方法：也對現(xiàn)有核心能力不強的我國企業(yè)，在與國際跨國公司的合作競爭中，迅速培育和提升自身的核心能力，增強國際競爭力，實現(xiàn)“面向未來，共同發(fā)展”的目標，具有現(xiàn)實意義。

第7篇：商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略范文

【關(guān)鍵詞】 阿里巴巴； 電商生態(tài)系統(tǒng)； 投融資戰(zhàn)略； 企業(yè)生命周期

中圖分類號：F285 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）17-0036-04

一、引言

企業(yè)生命周期理論起源于20世紀50年代末，Mason Haire（1959）在研究企業(yè)成長規(guī)律的時候首次提出運用生物學(xué)中的“生命周期”思想分析企業(yè)的成長曲線。一些學(xué)者（J.W.Gardner，1965；Steinmetz L.L，1969；Churchill N.C，1983；Adizes，1989）運用生命周期理論，圍繞企業(yè)、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)等成長規(guī)律進行了系列的研究。隨后，國內(nèi)外學(xué)者將企業(yè)生命周期理論進一步運用到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及財務(wù)戰(zhàn)略等領(lǐng)域，拓展了相關(guān)研究領(lǐng)域和范疇。

當前，隨著知識經(jīng)濟的到來以及國家創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的實施，現(xiàn)代創(chuàng)新型企業(yè)生命周期階段及發(fā)展特點有別于傳統(tǒng)經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)。因此，運用生命周期理論研究當前經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)同具有重要的意義，尤其是對于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)新型企業(yè)。成立于1999年的阿里巴巴企業(yè)，經(jīng)過15年的發(fā)展，于2014年9月在美國紐交所上市，發(fā)行價68美元，以218億美元的融資額創(chuàng)造美股史上最大規(guī)模的IPO，總市值達到2 383億美元，超越Facebook成為僅次于谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。筆者結(jié)合阿里巴巴的發(fā)展歷程及其電商生態(tài)系統(tǒng)形成的過程，大致將其生命周期劃分為創(chuàng)立期、成長期（進一步細分為成長前期和成長后期）、成熟期，并在此基礎(chǔ)上，對阿里巴巴企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及投融資戰(zhàn)略進行案例分析。

二、阿里巴巴生命周期不同階段的電商形態(tài)及財務(wù)特征

阿里巴巴成立于1999年，在渡過了互聯(lián)網(wǎng)的冬天后，其商業(yè)模式隨著企業(yè)從“創(chuàng)立期”到“成長期”再到“成熟期”的發(fā)展逐步升級和完善，電商生態(tài)的演化路徑從“電商種群”發(fā)展到“電商生態(tài)鏈”再發(fā)展到“電商生態(tài)圈”，最后完成了整個“電商生態(tài)系統(tǒng)”的構(gòu)筑。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，以及結(jié)合相關(guān)學(xué)者相關(guān)研究，可以將阿里巴巴電商生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建過程分為四個階段（如表1所示）。

（一）創(chuàng)立期的電商形態(tài)及財務(wù)特征

根據(jù)生命周期理論，阿里巴巴企業(yè)的創(chuàng)立期劃分時間大致為1999―2003年，是“電商種群”的形成階段。主要過程活動包括：1999年，成立阿里巴巴企業(yè)，推出專注于國內(nèi)批發(fā)貿(mào)易的中國交易市場（現(xiàn)稱“1688”），開展B2B業(yè)務(wù)；2003年5月淘寶網(wǎng)成立。

這一階段，阿里巴巴基本確立了以“B2B為主、C2C為輔”的基本電商模式，面臨的財務(wù)環(huán)境及相應(yīng)特征主要表現(xiàn)在：一是經(jīng)營風險大，相對于國內(nèi)來說，當時互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)剛剛興起，經(jīng)營環(huán)境不完善，既有機遇也有相當?shù)奶魬?zhàn)（不久就面臨了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體低迷的困境）；二是相對于其他產(chǎn)業(yè)而言，對于剛剛興起的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，被稱之為“燒錢”的行業(yè)，資金投入巨大；三是企業(yè)處于創(chuàng)立期，沒有什么盈利，融資渠道除了自有資本投入就是風險投資。

（二）成長前期的電商形態(tài)及財務(wù)特征

根據(jù)生命周期理論，阿里巴巴企業(yè)的成長前期劃分時間大致為2004―2008年，是“電商生態(tài)鏈”的形成階段。主要過程活動包括：2004年12月，建立第三方網(wǎng)上支付平臺支付寶；2007年11月，成立網(wǎng)上營銷技術(shù)平臺阿里媽媽；2008年4月，淘寶網(wǎng)推出專注于服務(wù)第三方品牌及零售商的淘寶商城。

這一階段，阿里巴巴擴大電商交易范圍，吸引大量電商關(guān)鍵種群加入，“電商生態(tài)鏈”基本確立，面臨的財務(wù)環(huán)境及相應(yīng)特征表現(xiàn)在：一是隨著互聯(lián)網(wǎng)寒冬的渡過，企業(yè)行業(yè)整體環(huán)境轉(zhuǎn)好，市場風險和經(jīng)營風險開始降低；二是經(jīng)營模式開始固化，投資需求大，集中化投資戰(zhàn)略逐漸提上日程；三是企業(yè)開始盈利，但為了企業(yè)的投資戰(zhàn)略實施，其融資需求仍然巨大；四是隨著企業(yè)的逐漸穩(wěn)定成長，可供選擇的融資渠道逐漸從風險投資拓展到銀行、戰(zhàn)略投資以及資本市場等。

（三）成長后期的電商形態(tài)及財務(wù)特征

根據(jù)生命周期理論，阿里巴巴企業(yè)的成長后期劃分時間大致為2009―2012年，是“電商生態(tài)圈”的形成階段。主要過程活動包括：2009年9月，成立阿里云計算；2010年3月，淘寶網(wǎng)推出團購網(wǎng)站聚劃算；2011年6月和10月，淘寶商城和聚劃算分別從淘寶網(wǎng)分拆成立獨立平臺；2012年7月，阿里巴巴調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，將集團分為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云7大事業(yè)群。

這一階段，阿里巴巴構(gòu)建了完善的電商生態(tài)鏈，形成了核心電商生態(tài)圈，即“CBBS”體系（C――Consumer，消費者；B――Business，渠道商；B――Business，制造商；S――Service Partner，服務(wù)提供商）。面臨的財務(wù)環(huán)境及特征主要表現(xiàn)在：一是隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和知識經(jīng)濟的發(fā)展，電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)逐漸上升到國家經(jīng)濟戰(zhàn)略層面，阿里巴巴企業(yè)在行業(yè)中占據(jù)了相對領(lǐng)先的地位，使得企業(yè)盈利性和成長性都不斷加強，面臨的風險主要體現(xiàn)在經(jīng)營業(yè)務(wù)方面；二是伴隨企業(yè)整體戰(zhàn)略――即電商商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的確立，企業(yè)資金投入仍然巨大，融資規(guī)模也將擴大；三是企業(yè)逐漸成為電商行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其發(fā)展前景和盈利性都被業(yè)界看好，使得可供其選擇的融資渠道也多樣化。

（四）成熟期的電商形態(tài)及財務(wù)特征

根據(jù)生命周期理論，阿里巴巴企業(yè)的成熟期劃分時間大致為2013年至今，尚處于成熟期的早期，是“電商生態(tài)系統(tǒng)”的形成階段。主要過程活動包括：2013年1月，阿里巴巴對集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織進行相應(yīng)調(diào)整，7大事業(yè)群變?yōu)?5個事業(yè)部；2014年9月，阿里巴巴登陸紐交所，加速其全球化的步伐。

這一階段，阿里巴巴構(gòu)建了全球化、開放化、協(xié)同化、市場化、平臺化和數(shù)據(jù)化的電商生態(tài)系統(tǒng)“范CBBS”體系（相對于原有的“CBBS”體系而言，物種、群落/、生態(tài)鏈更加多樣化，生態(tài)圈更加完善），面臨的財務(wù)環(huán)境及特征主要表現(xiàn)在：一是企業(yè)面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境及國內(nèi)外市場整體趨好，企業(yè)加速其全球化步伐，使得面臨的國際市場風險增加；二是伴隨企業(yè)全球化步伐，其投資力度將增大；三是企業(yè)成長性和盈利性進一步增強，融資能力增強，資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化及資本運作能力提升。

三、阿里巴巴生命周期不同階段的投融資戰(zhàn)略分析

（一）阿里巴巴電商生態(tài)系統(tǒng)下的投資戰(zhàn)略布局

結(jié)合前面生命周期劃分，阿里巴巴電商生態(tài)系統(tǒng)下的投資戰(zhàn)略布局過程及特點，大致可以分為以下幾個階段（如表2所示）。

1.創(chuàng)立期投資戰(zhàn)略目的、特點及效果

這一階段，投資戰(zhàn)略主要目的是開發(fā)電商核心業(yè)務(wù)及市場，確立基本電商運營模式。主要過程活動包括：1999年，阿里巴巴企業(yè)成立，開展基本電商業(yè)務(wù)；2003年，淘寶網(wǎng)成立，開展相關(guān)業(yè)務(wù)活動。這一階段的投資，使得阿里巴巴確立了基本的業(yè)務(wù)模式，電商生態(tài)種群建立。

2.成長前期投資戰(zhàn)略目的、特點及效果

這一階段，投資戰(zhàn)略以縱向一體化為主，主要目的是進一步開發(fā)電商核心業(yè)務(wù)及市場以及輔助業(yè)務(wù)及市場，確立行業(yè)主導(dǎo)地位。主要過程活動包括：2005年，收購雅虎中國；2006年，收購口碑網(wǎng)；2007年成立阿里媽媽等。這一階段的投資，使得阿里巴巴在電商生態(tài)系統(tǒng)中嵌入搜索、社區(qū)、營銷、廣告等平臺，確立了行業(yè)主導(dǎo)地位，電商生態(tài)鏈得以構(gòu)建和完善。

3.成長后期投資戰(zhàn)略目的、特點及效果

這一階段，投資戰(zhàn)略以縱向一體化和橫向一體化為主，多元化為輔，主要目的是在鞏固電商核心業(yè)務(wù)的同時，完善電商輔助業(yè)務(wù)，進而完善產(chǎn)業(yè)鏈，進一步鞏固產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位。主要過程活動包括：2009年，成立阿里云計算、收購中國萬網(wǎng)；2010年，投資上海寶尊企業(yè)、收購美國電商Vendio及Auctiva，收購“一達通”，推出“全球速賣通”市場；2011年，領(lǐng)投美團網(wǎng)；2012年投資社交陌陌、丁丁網(wǎng)等。這一階段的投資，使得阿里巴巴在電商生態(tài)系統(tǒng)中嵌入技術(shù)和數(shù)據(jù)等IT服務(wù)、品牌服務(wù)、國際市場、小微企業(yè)孵化服務(wù)、金融服務(wù)等，電商生態(tài)圈得以構(gòu)建和完善。

4.成熟期投資戰(zhàn)略目的、特點及效果

這一階段，投資戰(zhàn)略以多元化為主，主要目的是從橫向和縱向拓展原有的電商產(chǎn)業(yè)鏈，加速全球化市場的開拓，并鞏固國際市場地位。主要過程活動包括：2013年，投資新浪微博、海爾物流；2014年，投資銀泰商業(yè)、恒大、石基信息、恒生電子和收購高德等。這一階段的投資，使得阿里巴巴在生態(tài)系統(tǒng)中嵌入更廣泛的電商生態(tài)鏈元素以及將電商生態(tài)圈拓展到全球市場，“電商生態(tài)系統(tǒng)”得以構(gòu)建和完善。

在一系列的投資戰(zhàn)略布局及驅(qū)動下，阿里巴巴的整體發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)，構(gòu)筑了相對完善的電商生態(tài)系統(tǒng)（如圖1所示），使得阿里巴巴成為全球第二大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在同行業(yè)中具有強勁的長期競爭實力。

（二）阿里巴巴電商生態(tài)系統(tǒng)下的融資戰(zhàn)略匹配

阿里巴巴企業(yè)為了構(gòu)建其電商生態(tài)系統(tǒng)，有計劃、有步驟地通過股權(quán)投資、收購等手段，開展了系列的投資和經(jīng)營活動，而這些投資活動的背后，必然需要大量的資金做后盾和保障，進而實現(xiàn)融資戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略、整體戰(zhàn)略的匹配。結(jié)合前面的企業(yè)生命周期劃分，阿里巴巴電商生態(tài)系統(tǒng)下的融資戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略、整體戰(zhàn)略的匹配過程及活動，大致可以分為以下幾個階段（如表3所示）。

1.創(chuàng)立期融資戰(zhàn)略目的、特點及效果

這一階段，由于企業(yè)面臨創(chuàng)業(yè)期多方面的風險以及融資渠道的限制，融資戰(zhàn)略以風險投資為主，主要目的是幫助企業(yè)獲得資金，開展相關(guān)業(yè)務(wù)。主要過程活動包括：1999年，獲得高盛等風投500萬美元；2000年，獲得軟銀風投2 000萬美元。這一階段的融資活動，解決了企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的資金需求，渡過了創(chuàng)業(yè)危機。

2.成長前期融資戰(zhàn)略目的、特點及效果

這一階段，盡管企業(yè)面臨的風險開始減少，但相對來說還是很大，加之融資渠道有限，使得企業(yè)仍然以風險投資為主，融資戰(zhàn)略主要目的是為企業(yè)開展系列經(jīng)營、收購、投資等活動提供資金，配合集中化投資和經(jīng)營戰(zhàn)略等。主要過程活動包括：2004年，獲得軟銀等風投8 200萬美元；2005年，獲得雅虎等企業(yè)數(shù)十億美元；2007年，香港上市融資17億美元。這一階段的融資活動，解決了企業(yè)的資金需求，同時通過資本市場的運作，提升了企業(yè)價值。

3.成長后期投資戰(zhàn)略目的、特點及效果

這一階段，企業(yè)成長性和盈利性都開始趨好，企業(yè)面臨的風險相對較小，可選擇的融資渠道拓寬，使得企業(yè)開始以戰(zhàn)略投資和銀團貸款為主，主要目的是為企業(yè)開展系列經(jīng)營、投資等活動提供資金，配合集中化投資和經(jīng)營戰(zhàn)略等。主要過程活動包括：2011年，獲得云峰等基金企業(yè)17億美元；2012年，獲得銀團貸款30億美元，以及中投等投資企業(yè)20億美元。這一階段的融資活動，既滿足了企業(yè)投資和經(jīng)營戰(zhàn)略實施的需求，也優(yōu)化了資本結(jié)構(gòu)，發(fā)揮了財務(wù)杠桿作用，進一步提升了企業(yè)價值。

4.成熟期投資戰(zhàn)略目的、特點及效果

這一階段，企業(yè)成長性和盈利性都較好，企業(yè)面臨的風險較小，同時前期風險投資退出的時機成熟，融資主要途徑是通過資本市場的運作，提升企業(yè)價值以及加速全球化步伐。主要活動包括：2014年9月，企業(yè)在美國紐交所上市，發(fā)行價68美元，以218億美元的融資額創(chuàng)造美股史上最大規(guī)模的IPO，總市值達到2 383億美元，超越Facebook成為僅次于谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。企業(yè)在紐交所的上市，不僅獲得了其國際市場開拓所需的資金，也進一步提升了企業(yè)的價值，以及完成了對合伙人的激勵和投資者的回報。

在上述四個階段一系列融資戰(zhàn)略的實施下，阿里巴巴獲得了其投資、經(jīng)營戰(zhàn)略實施所必需的資金來源，也實現(xiàn)了相應(yīng)的戰(zhàn)略目的，完成了電商生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建，實現(xiàn)了快速發(fā)展，開始步入成熟后期。

四、阿里巴巴生命周期不同階段的投融資戰(zhàn)略啟示

（一）企業(yè)投融資戰(zhàn)略的實施必須遵循生命周期特征

從阿里巴巴“電商生態(tài)系統(tǒng)”構(gòu)建這一整體戰(zhàn)略及相應(yīng)的投融資活動來看，其投資戰(zhàn)略布局、融資戰(zhàn)略匹配與企業(yè)的生命周期進行了有效的結(jié)合。阿里巴巴正是根據(jù)其所處的不同生命周期階段，一方面遵循著電商產(chǎn)業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)“電商種群――電商生態(tài)鏈――電商生態(tài)圈――電商生態(tài)系統(tǒng)”的進化規(guī)律，另一方面也遵循著每一生命周期階段所面臨的財務(wù)環(huán)境及特征，從而采取了不同的投融資戰(zhàn)略。尤其是在當前知識經(jīng)濟環(huán)境和創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略下，創(chuàng)新型企業(yè)一定要在快速抓住市場機遇、加速擴張的同時，合理布局投資，綜合選擇融資模式以及資金規(guī)模。

（二）企業(yè)融資戰(zhàn)略的實施必須與投資戰(zhàn)略、整體戰(zhàn)略有效協(xié)同

一方面，阿里巴巴結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段，以及融資方式、成本等因素，獲得了系列風險投資和戰(zhàn)略投資，為企業(yè)的整體戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略實施提供了資金保障；另一方面，阿里巴巴的融資戰(zhàn)略又通過企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善、資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化有效地促進了企業(yè)融資能力和融資效益的提升，促進了企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。正是基于控股權(quán)以及資金成本等方面的考慮，在創(chuàng)立期，馬云沒有選擇軟銀更多的資金支持，這對于當前一些創(chuàng)新型企業(yè)來說具有重要的借鑒意義。創(chuàng)新型企業(yè)，其項目或企業(yè)的成長性普遍較好，獲得風險投資的機會也大，但是在資金規(guī)模上不是給多少接多少，而是要綜合考慮企業(yè)投資戰(zhàn)略需求以及融資成本、風險等方面的因素。

（三）企業(yè)投資戰(zhàn)略的實施必須與融資戰(zhàn)略、整體戰(zhàn)略有效協(xié)同

一方面，阿里巴巴投資戰(zhàn)略完成了企業(yè)整體戰(zhàn)略的具體任務(wù)――相關(guān)電商產(chǎn)業(yè)鏈的平臺及服務(wù)等建設(shè)和完善，使得企業(yè)確立了在電商領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位和構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心能力；另一方面，阿里巴巴投資戰(zhàn)略還與融資戰(zhàn)略實現(xiàn)了協(xié)同，如2007年收購雅虎中國，既嵌入了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中重要的電商產(chǎn)業(yè)要素，又獲得了相應(yīng)的資金投入；再如，2013年到2014年，通過系列投資戰(zhàn)略的實施，既完善了電商生態(tài)系統(tǒng)，又為其資本市場運作（美國紐交所上市）提供了重要的估值元素。為此，創(chuàng)新型企業(yè)資本市場的運作，既要提前布局投資戰(zhàn)略，獲得更高的市場估值因素，也要考慮未來的發(fā)展方向（如全球化），同時還要綜合考慮資本市場的環(huán)境。

總而言之，企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施，必須遵循企業(yè)發(fā)展的生命周期階段規(guī)律，把握每個階段的財務(wù)環(huán)境及相應(yīng)的特征，才能有效地實施投融資戰(zhàn)略。而投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略在整體戰(zhàn)略的引導(dǎo)和規(guī)劃下，也必須合理地布局和有效協(xié)同，才能充分發(fā)揮投融資戰(zhàn)略的作用，并達到相應(yīng)的效果。

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第8篇：商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略范文

企業(yè)戰(zhàn)略管理體系是以滿足企業(yè)利益相關(guān)者利益為目標、將社會責任要素滲透到戰(zhàn)略管理全過程以及各管理層級的體系。企業(yè)戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建的基本思路如下：

第一，確立以履行社會責任為核心的價值觀;第二，識別企業(yè)的不同利益相關(guān)者及其各自的利益訴求，分析組織滿足利益相關(guān)者利益的資源與能力;第三，確定履行企業(yè)社會責任的戰(zhàn)略;第四，確立基于所有利益相關(guān)者的組織結(jié)構(gòu)，確立履行企業(yè)社會責任的組織文化，通過預(yù)算控制等方法實施企業(yè)社會責任戰(zhàn)略;第五，基于企業(yè)社會責任評價指標對企業(yè)戰(zhàn)略實施結(jié)果做出評價，并根據(jù)社會責任的實際履行情況確定戰(zhàn)略的調(diào)整方案。

基于社會責任的企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)容

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建的要求：戰(zhàn)略分析是基于企業(yè)使命與目標，對組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件進行分析，評價影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，合理進行企業(yè)定位，是戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ);戰(zhàn)略選擇是明確發(fā)展方向，確定戰(zhàn)略方案，是戰(zhàn)略實施的依據(jù);戰(zhàn)略實施或執(zhí)行是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動和決策，即采取具體措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用;最后，戰(zhàn)略評價和調(diào)整是審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性，考察戰(zhàn)略實施結(jié)果是否符合戰(zhàn)略目標的要求。

企業(yè)使命的確定――利益相關(guān)者利益最大化

企業(yè)使命與目標的確定是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的出發(fā)點。傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理體系認為，營利組織的使命是為所有者帶來經(jīng)濟價值，企業(yè)目標體系基于股東利益最大化構(gòu)建。在利益相關(guān)者視角的企業(yè)戰(zhàn)略管理體系下，企業(yè)使命體現(xiàn)為包括所有利益相關(guān)者在內(nèi)的綜合利益最大化。組織的戰(zhàn)略目標體系應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)社會責任履行的要求。因此，以社會責任為核心的價值觀及戰(zhàn)略目標是利益相關(guān)者視角的企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的基礎(chǔ)。

企業(yè)利益相關(guān)者的識別與分析

在傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理體系下，戰(zhàn)略分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析以及內(nèi)部環(huán)境分析。其中，外部環(huán)境分析包括宏觀環(huán)境分析以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析;內(nèi)部環(huán)境分析包括組織的資源與能力分析。在基于社會責任的企業(yè)戰(zhàn)略管理體系下，戰(zhàn)略分析的內(nèi)容體現(xiàn)為利益相關(guān)者及其利益訴求的識別以及企業(yè)滿足利益相關(guān)者訴求的資源與能力條件分析。

企業(yè)組織是以一定資源為基礎(chǔ)、通過特定經(jīng)營活動來滿足利益相關(guān)者的利益，這些經(jīng)營活動是通過組織內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門的相互配合或價值鏈活動來完成的，如圖所示。

企業(yè)社會責任的履行通過企業(yè)內(nèi)部運營或價值鏈活動實現(xiàn)，其履行結(jié)果或利益相關(guān)者利益的滿足程度取決于企業(yè)的資源基礎(chǔ)或能力。因此，在企業(yè)資源基礎(chǔ)或能力分析時，應(yīng)注意兩個方面的問題：第一，應(yīng)根據(jù)企業(yè)所有利益相關(guān)者的要求考察企業(yè)資源和能力的整體情況;第二，在企業(yè)資源和能力有限的情況下，應(yīng)根據(jù)不同利益相關(guān)者與企業(yè)之間的利害關(guān)系以及對企業(yè)目標影響的不同，確定滿足不同利益相關(guān)者利益的排序。

基于社會責任的企業(yè)戰(zhàn)略選擇

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略選擇體現(xiàn)為企業(yè)制定能夠滿足利益相關(guān)者的利益、并使企業(yè)利益相關(guān)者綜合利益最大化的方案，具體包括兩個方面：第一，從總體層次上確定企業(yè)對不同利益相關(guān)者的職責;第二，根據(jù)企業(yè)的運營特征確定不同部門的責任。

企業(yè)對利益相關(guān)者的責任

企業(yè)是不同利益相關(guān)者的契約集合體。企業(yè)發(fā)展體現(xiàn)了所有利益相關(guān)者的共同利益。但是，由于不同利益相關(guān)者對企業(yè)的利益期望不同，必然會產(chǎn)生利益矛盾與沖突。因此，利益相關(guān)者的利益協(xié)調(diào)是企業(yè)戰(zhàn)略選擇面臨的最大挑戰(zhàn)。在制定利益協(xié)調(diào)戰(zhàn)略時，企業(yè)可根據(jù)美國的約瑟夫?W?韋斯構(gòu)造的利益相關(guān)者管理模型，基于利益相關(guān)者的識別進行屬性與優(yōu)先度分析，確定企業(yè)與不同利益相關(guān)者的交換與依存關(guān)系，選擇與利益相關(guān)者的合作方式，進行相應(yīng)治理，即企業(yè)可根據(jù)不同利益相關(guān)者的特征與利益訴求確定不同的戰(zhàn)略。應(yīng)注意的是，企業(yè)在任何情況下不得為了滿足某一特殊利益相關(guān)者的利益而損害其他利益相關(guān)者。

企業(yè)不同部門的責任

為了實現(xiàn)針對利益相關(guān)者的社會責任目標，企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部構(gòu)建包括總部、業(yè)務(wù)層以及職能層等各層級部門在內(nèi)的分工協(xié)作機制，并確定各自的職責。對一般企業(yè)而言，研發(fā)設(shè)計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、營銷、財務(wù)、人力資源、公關(guān)等內(nèi)部組織應(yīng)根據(jù)各自職能特征，確定對利益相關(guān)者的具體責任。例如，研發(fā)設(shè)計和生產(chǎn)部門應(yīng)特別考慮消費者對產(chǎn)品品質(zhì)的要求;人力資源部門應(yīng)特別關(guān)注員工對工作回報的要求，并創(chuàng)造學(xué)習和成長的良好環(huán)境等等。此外，不同職能部門還應(yīng)相互配合，通過提高組織效率，共同為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標服務(wù)。

基于社會責任的企業(yè)戰(zhàn)略實施

企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程就是組織履行社會責任的過程。首先，基于社會責任的組織結(jié)構(gòu)不再以股東為核心，企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)亦不再是股東大會，而是利益相關(guān)者大會。由利益相關(guān)者代表組成的董事會共同決定組織的戰(zhàn)略方針;第二，構(gòu)建履行社會責任的企業(yè)文化是組織戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)，實現(xiàn)基于利益相關(guān)者的經(jīng)濟、社會、環(huán)境的共同目標應(yīng)成為滲透到組織各層級的核心價值觀;第三，企業(yè)計劃，特別是預(yù)算安排應(yīng)圍繞滿足所有利益相關(guān)者的利益進行;最后，在控制環(huán)節(jié)，應(yīng)注意企業(yè)不應(yīng)僅僅出于增加利潤或成本控制的要求而損害員工或消費者等利益相關(guān)者的利益;同時，應(yīng)特別關(guān)注組織運營可能帶來的環(huán)境及社會影響。

基于社會責任的企業(yè)戰(zhàn)略評價

對企業(yè)戰(zhàn)略實施結(jié)果的評價可按照企業(yè)社會責任指標體系進行。

企業(yè)社會責任指標體系與組織戰(zhàn)略密切相關(guān)。一方面，企業(yè)社會責任指標體系是組織戰(zhàn)略管理體系的具體體現(xiàn)，反映組織戰(zhàn)略管理的目標要求，同時，也是組織實施戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ);另一方面，企業(yè)社會責任指標體系是評價以社會責任為核心價值觀的戰(zhàn)略有效性的工具，同時，也是評價戰(zhàn)略實施過程與結(jié)果的標準，并為戰(zhàn)略調(diào)整提供依據(jù)。

第9篇：商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)；創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)；風險控制

中圖分類號 F091.3

文獻標識碼 A

文章編號 1006-5024（2013）02-0023-04

戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是國家未來的支撐產(chǎn)業(yè)，對于國家未來競爭力有巨大的影響。自2010年國務(wù)院提出加快發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)以來，學(xué)術(shù)界對其進行了各層面的研究。目前，國內(nèi)研究主要集中在新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)涵、特征及其初步的風險方面，而對戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的風險研究幾乎處于剛起步狀態(tài)。由于新興產(chǎn)業(yè)無論在國家政策體系方面，還是在技術(shù)、市場、機制方面都尚不完善，存在諸多不確定性，因而使得戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)存在較高的風險性。另外，在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中，一個企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)的成功往往依賴于其他眾多與之兼容的協(xié)作R&D與技術(shù)標準合作，引發(fā)了傳統(tǒng)R&D項目管理以外的風險。因此，如何識別和控制戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的風險，以此來促進新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，將成為學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界關(guān)注的重點。

本文在提煉戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)生態(tài)特征的基礎(chǔ)上構(gòu)建了其生態(tài)系統(tǒng)模型，并以此為基礎(chǔ)從企業(yè)視角來探討創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的風險，初步提出風險控制對策，以期為創(chuàng)建戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)風險管理體系奠定初步基礎(chǔ)。

一、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的內(nèi)涵及其生態(tài)特性

雖然2010年10月，國務(wù)院下發(fā)的《關(guān)于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的決定》中，明確了戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)定義：“以重大技術(shù)突破和重大發(fā)展需求為基礎(chǔ)，對經(jīng)濟社會全局和長遠發(fā)展具有重大引領(lǐng)帶動作用，知識技術(shù)密集、物質(zhì)資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產(chǎn)業(yè)”。但是，由于學(xué)者們從各個角度出發(fā)，突出不同的研究重點，目前學(xué)術(shù)界對其還未有統(tǒng)一的定義。林學(xué)軍（2012）認為，對本國、本地區(qū)有重大、長遠影響，并且能夠帶動其經(jīng)濟發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)才是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。王新新（2012）認為，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是依靠技術(shù)、知識吸引人才、資金等生產(chǎn)要素形成的一個全新組織的產(chǎn)業(yè)集群，該集群是一個對國家經(jīng)濟產(chǎn)生帶動性的全新經(jīng)濟形態(tài)。賀正楚、吳艷（2011）認為，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是國家未來主要支撐產(chǎn)業(yè)，具有高科技含量、高綜合效益、高產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度、市場潛力大等特點。姜大鵬、顧新（2010）認為，代表著科技發(fā)展前沿并且能夠產(chǎn)生經(jīng)濟效益帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。劉名遠（2012）認為，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是一個國家或地區(qū)為轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式、滿足社會需求和緩解環(huán)境壓力而依靠科學(xué)技術(shù)培育和發(fā)展未來社會支撐性的新興產(chǎn)業(yè)部門。

由此，本文認為戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是為滿足市場需求、依靠科學(xué)技術(shù)發(fā)展起來的關(guān)乎國家競爭實力的未來經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)，是具有戰(zhàn)略性、創(chuàng)新性、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性、市場空間大的朝陽產(chǎn)業(yè)。創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)至少具有如下生態(tài)特性。

（一）協(xié)同進化

在開放式的環(huán)境下，要想縮短復(fù)雜技術(shù)的開發(fā)周期，一個企業(yè)往往難以獨立完成。目前市場已從單個企業(yè)競爭演變成產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)系統(tǒng)的競爭。戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)由于創(chuàng)新性、技術(shù)強度高等特性，使其常以集群的方式存在。參與整個創(chuàng)新系統(tǒng)的企業(yè)利用公共技術(shù)開發(fā)平臺，充分利用各自資源、人力優(yōu)勢，整合總體競爭實力，降低系統(tǒng)技術(shù)開發(fā)成本、縮短開發(fā)周期，使整個系統(tǒng)在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，以此來吸引更多的資本流入該創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，使系統(tǒng)中每個企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

（二）核心物種性

戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條長、關(guān)聯(lián)度高，造就其對相關(guān)及配套產(chǎn)業(yè)的巨大帶動作用。因此，對技術(shù)創(chuàng)新性有高強度要求的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)往往是以一個高技術(shù)大企業(yè)為核心，核心物種居于主導(dǎo)地位，大量的中小企業(yè)按照垂直的生產(chǎn)關(guān)系形成多級的外包網(wǎng)絡(luò)，由此作為高技術(shù)核心大企業(yè)的供應(yīng)商。為了快速響應(yīng)市場需求，給顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，大企業(yè)對有長期戰(zhàn)略合作聯(lián)系的中小企業(yè)在技術(shù)、信息方面提供創(chuàng)新平臺，鼓勵其參與非核心技術(shù)的創(chuàng)新或者提供資金支持生產(chǎn)互補性產(chǎn)品的企業(yè)參與核心物種的創(chuàng)新。

二、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)模型

Deborah J.Jackson認為創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)模型中，經(jīng)濟在參與者和實體之間流動，進而達到科技發(fā)展和創(chuàng)新，主要包括：由基礎(chǔ)性研究驅(qū)動的研究性經(jīng)濟和由市場驅(qū)動的商業(yè)化經(jīng)濟兩部分。其中，參與者既包括資金、設(shè)備等物質(zhì)資源，也包括組成科研機構(gòu)、企業(yè)等制度實體的學(xué)生、員工、科研人員等。Freeman（1988）、Foray（2009）等認為推動創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品、服務(wù)的人員、機構(gòu)、政策和資源等組成了創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。Thomas Anderson（2010）認為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是在未來利益共享的基礎(chǔ)上把資源、優(yōu)勢、潛力、能量、承諾集約到一起的聯(lián)盟。在這個系統(tǒng)中，不同的組織通過產(chǎn)品或服務(wù)系統(tǒng)在進行有意或無意的合作。在一些商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)為了滿足市場多樣化，經(jīng)常進行合作研究或者建立新的企業(yè)（Moore 1993）。在“戰(zhàn)略性網(wǎng)絡(luò)”型的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，一個企業(yè)扮演著“中心控制者”角色，其他企業(yè)為其保證資源和信息的流動供應(yīng)，以確保高效率地滿足顧客需求（Jarillo 1993）。

2010年8月，NSF局工程繪制了美國創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)圖（圖1），圖中較為完善體現(xiàn)了從計劃到產(chǎn)品市場化增值的整個創(chuàng)新過程。并且，系統(tǒng)從技術(shù)視角探討了通過技術(shù)資金投入、技術(shù)標準推廣等方式降低系統(tǒng)風險。然而在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中存在著合作風險、整合風險、財政風險等非技術(shù)風險，影響系統(tǒng)創(chuàng)新有效性。以此圖為基礎(chǔ)，加以對戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)特性分析，繪制出戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)圖（圖2）。在該系統(tǒng)圖中，以系統(tǒng)的整個創(chuàng)新過程為貫穿線，著重描述了戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)在過程中所遇到的風險。

三、生態(tài)系統(tǒng)風險分析及控制

（一）生態(tài)系統(tǒng)風險分析

一般認為創(chuàng)新失敗的原因是，誤判市場、超出預(yù)期的競爭力度、技術(shù)沒達到理想狀態(tài)、錯誤的管理決定、運氣欠佳、資金超過預(yù)算、政府政策突變等。Souder和Bethay把技術(shù)創(chuàng)新風險總結(jié)為技術(shù)風險、商業(yè)風險和市場風險三類；Davis則認為技術(shù)創(chuàng)新風險有技術(shù)風險、營銷風險與用戶風險三類情況。張運生、鄭航認為高科技企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)風險包括五個方面：融合風險、機會主義風險、資源流失風險、鎖定風險與外部環(huán)境風險。胡斌把企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)作風險劃為管理風險、融合風險、道德風險、核心能力泄露風險、技術(shù)銜接風險、信息標準風險和系統(tǒng)接口風險七個方面。根據(jù)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的特性及其生態(tài)系統(tǒng)模型，本文總結(jié)了生態(tài)系統(tǒng)中的幾種風險：

1 技術(shù)風險。根據(jù)產(chǎn)業(yè)生命周期理論，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的“新興”表明其還處于產(chǎn)業(yè)形成期。雖然其技術(shù)創(chuàng)新程度特別高，但各種新的理論、技術(shù)都還在摸索階段，創(chuàng)新的技術(shù)在產(chǎn)品中發(fā)揮的作用都有待于考證。因此，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)面對的一個重要風險就是技術(shù)性風險。據(jù)統(tǒng)計，只有60%的技術(shù)創(chuàng)新項目能成功，而且其中只有30%能夠市場推廣，但是推向市場的只有12%能夠價值增加。在圖2生態(tài)系統(tǒng)模型中，包括戰(zhàn)略性計劃階段的戰(zhàn)略性技術(shù)風險、產(chǎn)品階段的組織性技術(shù)風險、市場推廣階段的實現(xiàn)性技術(shù)風險三種技術(shù)風險。其中，戰(zhàn)略性技術(shù)風險是指在創(chuàng)新研發(fā)之前的對技術(shù)先進性、適用性、經(jīng)濟性評估導(dǎo)致的風險；組織性技術(shù)風險是指在技術(shù)創(chuàng)新過程中，配置人、財、物等資源導(dǎo)致的風險；實現(xiàn)性技術(shù)風險是指在產(chǎn)品推廣過程中市場容量、產(chǎn)品擴散速度等導(dǎo)致的風險。

2 整合風險。在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中的整合風險主要是指產(chǎn)業(yè)鏈中處于上下游地位的互補性產(chǎn)品都取得創(chuàng)新成功，整項創(chuàng)新活動才可能成功。參與創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中的所有企業(yè)必須為了最終產(chǎn)品同步創(chuàng)新。在《創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)風險》中羅恩·阿德納認為，整合風險還涉及聯(lián)合概率的問題，即各合作企業(yè)在規(guī)定的時間內(nèi)完成自己創(chuàng)新承諾的綜合概率。假設(shè)一個戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)在創(chuàng)新鏈中需要3個企業(yè)參與，每個企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的成功率均為95%，但根據(jù)聯(lián)合概率推測，該產(chǎn)業(yè)鏈最終創(chuàng)新成功率卻僅為85.7%（95%*95%*95%=85.7%）。另外，新興產(chǎn)業(yè)技術(shù)的創(chuàng)新性使得技術(shù)標準處于模糊狀態(tài)，技術(shù)接口處可能導(dǎo)致兼容性整合風險。圖2的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)品環(huán)節(jié)中，由于產(chǎn)品或技術(shù)開發(fā)涉及到系統(tǒng)中的多個企業(yè)，所以產(chǎn)生各種類型的整合風險。其中，比較重要的是技術(shù)接口處的兼容性整合風險。

3 合作風險。在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中，為了快速響應(yīng)市場獲得利益，合作是不可避免的。而通常合作企業(yè)之間是一種協(xié)作競爭關(guān)系，每個參與創(chuàng)新系統(tǒng)的企業(yè)都會由于分享或獨占創(chuàng)新成果而引起爭端和沖突，各企業(yè)間彼此信任度逐漸降低，最終導(dǎo)致各合作組織不愿分享最先進技術(shù)，而是提供次優(yōu)技術(shù)進行合作創(chuàng)新。由于參與創(chuàng)新系統(tǒng)的企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中占據(jù)不同的地位，導(dǎo)致企業(yè)間信息不對稱性。而這種信息不對稱性往往導(dǎo)致參與創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)在合作過程中機會主義道德風險的產(chǎn)生。在上述創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中，供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作，企業(yè)與科研機構(gòu)的合作都帶來了不可規(guī)避的風險。另外，合作風險還包括由于參與創(chuàng)新各方目標差異而引起的組織差異風險和利益分配機制不完善而引起的利益風險。

4 依賴性風險。與自然生態(tài)系統(tǒng)中偏利共生類似，上面論述的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中，往往存在一個或幾個核心大企業(yè)，一批中小企業(yè)作為核心企業(yè)的供應(yīng)商參與其非核心技術(shù)的創(chuàng)新。創(chuàng)新過程中，核心企業(yè)給予其技術(shù)、信息等創(chuàng)新平臺的幫助。如果中小企業(yè)的創(chuàng)新過多依賴核心企業(yè)支持，一旦脫離核心企業(yè)，就很可能陷入發(fā)展困境。對于大企業(yè)而言，如果其供應(yīng)商不能提供創(chuàng)新所需的配套技術(shù)或設(shè)備，就可能導(dǎo)致系統(tǒng)技術(shù)不能實現(xiàn)價值增值。

（二）生態(tài)系統(tǒng)風險控制

戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的風險控制復(fù)雜且難以量化其有效性，針對上述風險分析，本文提出幾點風險控制建議：

1 健全技術(shù)風險管理體制。技術(shù)風險作為戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中最突出的風險之一，系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)應(yīng)給予高度關(guān)注。通過進一步加強和完善技術(shù)風險管理體制，可以有效控制和規(guī)避新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的技術(shù)風險。這是因為：其一，完善的技術(shù)風險體制首先包括風險識別和風險量化。系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新之前，企業(yè)對項目組建風險識別專家組采用頭腦風暴法和經(jīng)驗法等針對系統(tǒng)運行各個階段的技術(shù)風險進行識別。其二，技術(shù)風險管理體制中的風險應(yīng)對措施和風險監(jiān)控的設(shè)置，提供給系統(tǒng)處理技術(shù)風險的應(yīng)急措施和事后補救措施，減少技術(shù)風險的發(fā)生率及其發(fā)生所造成的損失。在系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新過程中，要對實際情況進行隨時監(jiān)控，不斷校對偏離風險評估的創(chuàng)新行為，并對超出預(yù)期的新運行狀況及時提出應(yīng)對措施。總之，健全的技術(shù)風險管理體制大大降低了系統(tǒng)創(chuàng)新的技術(shù)風險。

2 技術(shù)標準化。技術(shù)標準化是創(chuàng)新系統(tǒng)協(xié)同創(chuàng)新的先決條件。首先，系統(tǒng)對其已有的少量技術(shù)或?qū)＠M行整合，在此基礎(chǔ)上制定技術(shù)標準的主要目標、需要達到的功能，然后根據(jù)目標和功能將其分解為模塊分配給參與技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)。這樣既減少了系統(tǒng)內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新的重復(fù)度，又降低了由于聯(lián)合概率引起的整合風險。并且，創(chuàng)新技術(shù)的標準化，使參與創(chuàng)新的企業(yè)有統(tǒng)一的技術(shù)接口，從而極大地降低了兼容性整合風險。其次，系統(tǒng)在將新的技術(shù)開發(fā)出來申請專利以后，可以進一步對已形成的標準進行完善或形成新的技術(shù)標準。技術(shù)標準化也使得創(chuàng)新產(chǎn)品或技術(shù)在市場推廣過程中減少。由于技術(shù)而導(dǎo)致的推廣阻力，降低了在市場推廣過程中的實現(xiàn)性技術(shù)風險。

3 完善合作機制。在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中合作風險主要是由于信息不對稱、信任度不夠和合約不完備而導(dǎo)致。為了確保系統(tǒng)內(nèi)合作創(chuàng)新真正有效地實施，要做到以下幾點：首先，合作企業(yè)在合作之初商定技術(shù)轉(zhuǎn)移或許可范圍。這樣，既降低了參與創(chuàng)新合作的企業(yè)核心技術(shù)外漏的風險，又使得創(chuàng)新技術(shù)知識在系統(tǒng)內(nèi)流通，提高了系統(tǒng)創(chuàng)新的成功率。其次，在合約中明確創(chuàng)新成果利益分配方式。根據(jù)不同創(chuàng)新聯(lián)盟的合作方式，按照公平原則建立創(chuàng)新投入評價體系，確立與其相匹配的創(chuàng)新成果分配方式。并且，對于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新承諾，制定相應(yīng)的鼓勵和懲罰合約附加條款。這樣，在系統(tǒng)創(chuàng)新過程中，通過鼓勵條款提高了企業(yè)參與技術(shù)創(chuàng)新的積極性，同時懲罰規(guī)定提高了企業(yè)“搭便車”的成本，降低了道德風險。另外，確立合適的創(chuàng)新成果分配方式，在一定程度上減少了合作企業(yè)之間技術(shù)專利糾紛、利益共享糾紛等。最后，合作企業(yè)間構(gòu)建雙向溝通平臺。有效的溝通平臺，能夠增強最新創(chuàng)新技術(shù)信息、資源、人才等在系統(tǒng)內(nèi)的流通性，這樣就減少了參與創(chuàng)新系統(tǒng)的企業(yè)間信息不對稱、增加企業(yè)信任度，從而降低了創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的合作風險。