項目變更管理流程和方法精選(九篇)

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第1篇：項目變更管理流程和方法范文

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)、配置管理流程

【中圖分類號】C29【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A【文章編號】1672-5158（2013）07-0492-02

一、 引言

軟件配置管理的發(fā)展在國內(nèi)雖然是21世紀(jì)的事，但是發(fā)展比較迅速，得到了軟件公司的普遍認(rèn)可。但是對于中小公司，由于重視不夠或缺少相關(guān)知識，在實際使用中存在一些問題。中小公司照搬大公司流程存在也不切合實際。

二、 配置管理流程

2.1制定配置管理計劃

在《項目開發(fā)計劃》完成后，配置管理員（SCME）參考項目經(jīng)理制定的《項目開發(fā)計劃》完成《配置管理計劃》，《配置管理計劃》中需要明確項目的基線配置項計劃，以及基線計劃等信息。

不同的項目，配置管理計劃的內(nèi)容可以不同。主要受以下方面影響：

項目的大小和復(fù)雜性會影響到配置管理計劃。特別簡單的項目可能只需要一個配置管理工具，簡單管理一下源代碼；但是大項目、復(fù)雜的項目則需要詳細(xì)的配置計劃。

特殊的項目需要更詳細(xì)的計劃。舉例來說，如果企業(yè)中絕大多數(shù)產(chǎn)品都是完整獨(dú)立開發(fā)，而某產(chǎn)品使用了開源代碼。那么在該項目的配置計劃中，此點就要考慮。

2.2 項目配置庫的建立

項目立項后，項目經(jīng)理通知配置管理員建立項目的配置庫，同時為項目組人員開放配置庫權(quán)限。

2.3 配置識別

配置識別的目的是識別配置項和基線。

配置項是指處于配置管理之下的軟件或/和硬件的集合體。這個集合體在配置管理過程中作為一個實體出現(xiàn)。

基線是已經(jīng)通過正式復(fù)審和批準(zhǔn)的某規(guī)約或產(chǎn)品，它因此可以作為進(jìn)一步開發(fā)的基礎(chǔ)，并且只能通過正式的變更控制過程來改變。

配置識別活動包括以下幾個內(nèi)容：

* 配置項識別

配置項可以分為基線配置項和非基線配置項。基線配置項包括所有的技術(shù)類文檔和源程序等；非基線配置項包括項目的各類計劃和報告等。

配置管理工作的關(guān)注重點是基線配置項。配置項識別由SCME參照項目開發(fā)計劃中的交付物，同項目經(jīng)理共同識別基線配置項，以及配置項間的依賴關(guān)系。配置管理員需要完成《配置管理計劃》中的配置項計劃。

* 配置項標(biāo)識

配置項的標(biāo)識，版本等規(guī)則，參見企業(yè)標(biāo)識規(guī)范。

* 基線建立

一般在項目的不同階段有對應(yīng)的基線。

> 基線建立

當(dāng)基線包含的配置項穩(wěn)定后，由項目經(jīng)理通知SCME建立基線?；€建立后一般不允許隨意更改。SCME需要對基線庫的權(quán)限進(jìn)行設(shè)置。

> 基線變更

當(dāng)基線建立后，如果基線配置項經(jīng)過若干次變更，在配置項穩(wěn)定后，項目經(jīng)理認(rèn)為有必要進(jìn)行變更（再等），或者基線不穩(wěn)定，需要回朔到上一基線，由項目經(jīng)理通知SCME對基線進(jìn)行變更。

2.4 版本控制

版本控制能夠簡單、明確地重現(xiàn)軟件系統(tǒng)的歷史版本。一般的配置工具都能自動保存配置項的版本歷史，但是大多時候，針對項目不同階段需要整體化的標(biāo)識。以下是整體化版本控制的方法：

* 標(biāo)簽

如果項目只有一個主干，只需要通過打標(biāo)簽的方式，來辨明當(dāng)前的整體版本。這樣將來搜索所有的以這個整體版本命名的標(biāo)簽，就能找到這個整體版本對應(yīng)的所有文件的正確版本，包括源代碼。

* 分支

不同的客戶，基本需求一定，但是有不同的差別，此時就需要用到分支。使用分支，能夠有效地實現(xiàn)隔離，也實現(xiàn)共享。但是分支是有管理成本的。如果標(biāo)準(zhǔn)版的比較頻繁，而客戶又要求變體的跟上標(biāo)準(zhǔn)版的話，那么需要頻繁創(chuàng)建分支。另一方面，如果變體所在的分支上，包含了一些應(yīng)該共享的改動，那么應(yīng)該合并到主干。這樣，相應(yīng)管理成本也會提高。

2.5變更控制

在項目開發(fā)過程中，配置項發(fā)生變更幾乎是不可避免的。變更控制的目的就是為了防止配置項被隨意修改而導(dǎo)致混亂。

在瀑布模型的管理中：修改處于“草稿”狀態(tài)的配置項不算是“變更”。當(dāng)配置項的狀態(tài)成為“正式”，或者被“凍結(jié)”后，此時任何人都不能隨意修改，必須依據(jù)變更的規(guī)則執(zhí)行。

以下為變更規(guī)則：

1） 變更請求

2） 變更審核

3） 配置項出庫

4） 變更實施

5） 變更驗證

6） 配置項入庫

SCME負(fù)責(zé)實施配置項入庫，確保配置項處于“正式”狀態(tài)，并且版本正確。并通知項目經(jīng)理，項目組人員，質(zhì)量保證人員等變更已經(jīng)完成。

但是還有兩種情況，可能不需要嚴(yán)格的變更流程：

1） 功能小變動：把程序已有的功能，稍微增強(qiáng)或改變一下。特點是：數(shù)量多容易丟，改動量不太大。對這類請求的管理，建議像對缺陷的管理，進(jìn)行分別跟蹤、處理，直至解決。

2） 迭代模型中管理變更

迭代開發(fā)把一個大項目在時間軸上分解成很多小項目，每個小項目被稱作一個迭代。幾乎每次迭代，都會包含需求分析，系統(tǒng)設(shè)計、代碼實現(xiàn)，以及集成和測試。這樣就不必刻意走變更流程，只要通過基線或標(biāo)簽的方式就可以對配置項進(jìn)行識別。但是在每一個迭代中，出現(xiàn)的對正式的配置項進(jìn)行修改，還需要走變更流程。

2.6配置審計

配置審計是對交付的軟件基線進(jìn)行檢驗，以驗證其中包含了所有必需的內(nèi)容，并且這些內(nèi)容本身都是經(jīng)過驗證而滿足了需求。配置審計分為功能審計和物理審計兩種：

1） 功能審計是一種驗證審核，它驗證配置項的開發(fā)是否完全滿足特定的性能和功能特性，并且所有的操作和支持文檔是齊備的。功能審計主要方法有評審、測試等。一般由研發(fā)人員和測試人員來做。

2） 物理審計的目的是為了驗證配置項是按照技術(shù)文檔中的規(guī)定構(gòu)建的。

物理審計工作主要由配置管理人員定期（每月）執(zhí)行。也可因事件驅(qū)動進(jìn)行，比如配置項，新版本等。

主要進(jìn)行以下內(nèi)容：

> 審核配置項一致性，具體檢查點如下：

* 參照配置管理計劃檢查配置項是否按時提交；

配置項是否滿足配置管理相關(guān)規(guī)定，如配置項標(biāo)識，版本，狀態(tài)，版式等；

配置項信息是否正確；

配置項評審記錄、變更記錄是否完備等。

審核配置項版本一致性：檢查配置管理工作表中配置項版本信息與配置庫中配置項版本信息是否一致，以免工作疏漏造成不一致情況。

審核基線一致性：檢查配置管理工作表中基線內(nèi)容與配置庫中基線信息是否一致。

審核結(jié)構(gòu)權(quán)限一致性：檢查配置庫結(jié)構(gòu)權(quán)限是否合理，是否滿足安全適用需要。

2.7配置狀態(tài)報告

配置狀態(tài)報告工作主要由SCME定期執(zhí)行。也可因事件驅(qū)動進(jìn)行，比如階段總結(jié)，階段評審等。

常用的配置狀態(tài)報告分為：

> 周報告

周報告每周進(jìn)行，主要內(nèi)容為本周開展的關(guān)于SCM的活動總結(jié)，以及對SCM工作發(fā)現(xiàn)的問題的跟蹤。周報告的審閱人為項目經(jīng)理、質(zhì)量部經(jīng)理。

> 總結(jié)報告

總結(jié)報告主要用于項目結(jié)束時，或者因事件驅(qū)動而對SCM工作的當(dāng)前狀態(tài)進(jìn)行概括總結(jié)?？偨Y(jié)報告的審閱人為項目經(jīng)理、質(zhì)量部經(jīng)理。

2.8 配置中止

當(dāng)項目結(jié)束時，由項目經(jīng)理確認(rèn)此項目已不會再有配置管理方面的變更，由項目經(jīng)理通知配置管理員項目關(guān)閉。

配置管理員關(guān)閉該項目的所有讀寫權(quán)限，并將項目基準(zhǔn)庫內(nèi)容移入產(chǎn)品庫中。該項目配置管理活動中止。

三、 結(jié)束語

本文對配置管理各環(huán)節(jié)都根據(jù)實際進(jìn)行了簡化變通，或提供了方法，對中小企業(yè)的配置工作有一定的借鑒意義。

參考文獻(xiàn)

第2篇：項目變更管理流程和方法范文

ABC集團(tuán)公司(應(yīng)作者要求，隱去文中所涉及公司的真實名稱，以ABC集團(tuán)公司代之)是一家傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)，總部設(shè)在北京?，F(xiàn)在公司IT部門最主要的職責(zé)有兩方面：第一部分是IT系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)管理，包括SAP生產(chǎn)管理系統(tǒng)、Oracle財務(wù)系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)，以及郵件系統(tǒng)的運(yùn)行維護(hù)管理；第二部分是IT基礎(chǔ)架構(gòu)的管理，包括機(jī)房、服務(wù)器，還有入侵檢測、防病毒等IT系統(tǒng)一般控制的管理。

隨著業(yè)務(wù)部門的需求和系統(tǒng)的復(fù)雜程度不斷提高，IT系統(tǒng)暴露出來的問題也越來越多，管理層對IT部門運(yùn)行效率的要求也在不斷提高。公司需要對IT部門有一套切實可行的方法來指導(dǎo)他們的日常工作，使IT真正成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的驅(qū)動力。

2002年7月份在美國通過的薩班斯法案404條款，要求上市公司管理層和董事會對財務(wù)內(nèi)部控制和財務(wù)報表的真實性與可靠性負(fù)直接責(zé)任。雖然從字面上看，這和IT部門的工作不直接相關(guān)，但卻一夜之間就把IT部門和IT技術(shù)人員推到了內(nèi)部控制和財務(wù)控制的風(fēng)口浪尖。這是因為大型公司的財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)與IT的關(guān)系已經(jīng)密不可分。

作為一家在美國上市的企業(yè)，ABC公司需要對內(nèi)部控制的整個流程進(jìn)行統(tǒng)一梳理后，接受

美國證監(jiān)會每年的年審，也就是薩班斯法案的審計。

ABC公司的四個困惑

對公司的IT系統(tǒng)，ABC集團(tuán)的管理層存在四個難以解開的困惑。

第一個困惑,是長期以來的巨額投資好像都沒有明顯的回報。投給IT部門的錢都派了什么用場？

第二個困惑，是公司看不到IT投資帶來的回報。系統(tǒng)實施往往達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至有個別系統(tǒng)剛上線就失敗了，但就是找不到失敗的原因。

第三個困惑，是如何找到一個可行的辦法來管理有形或無形的信息系統(tǒng)資產(chǎn)，從而使IT真正成為驅(qū)動集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的力量。

第四個困惑，也是最現(xiàn)實的問題――公司要如何通過薩班斯法案的合規(guī)審計？

咨詢公司的四個問題

ABC集團(tuán)公司管理層決定聘請咨詢公司來對他們的IT管理控制進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)研，輔助他們通過薩班斯法案。結(jié)果在項目招投標(biāo)過程中，中標(biāo)咨詢公司以四個簡單的問題就征服了ABC公司管理層，因為他們的四個問題正好和公司的四個困惑一一對應(yīng)。

首先，公司是否在進(jìn)行正確投資？公司在進(jìn)行商務(wù)投資的時候會制定財務(wù)計劃，商務(wù)投資具體的回報額是多少，什么時候開始，都有一個定量的計算。那么進(jìn)行IT投資時，ABC公司是否有一個定量計算，投資又是否正確呢？

其次，公司是否以正確的方式進(jìn)行實施？因為ABC公司不是IT企業(yè)，而是一家傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)，其IT系統(tǒng)只是為了更好地支持業(yè)務(wù)。那么正確的實施，就是通過IT的應(yīng)用讓傳統(tǒng)運(yùn)作方式的效率大幅度提高，而不是為了擁有一個龐大的IT部門。日常工作多了一項IT的維護(hù)就好像多了一個負(fù)擔(dān)，IT部門能夠隱身于這個企業(yè)之中，才是IT部門運(yùn)作的最高境界。

再次，管理層是否知道IT部門的運(yùn)作過程？為什么系統(tǒng)失敗以后沒有辦法讓相關(guān)人員或部門來承擔(dān)責(zé)任？實際上，ABC集團(tuán)在進(jìn)行IT管理控制咨詢之前，IT部門的職責(zé)非常簡單，公司管理層不知道IT部門如何運(yùn)作，也不知道IT部門和業(yè)務(wù)部門之間到底是什么關(guān)系。

最后，公司是否明確薩班斯法案對IT的真正要求？根據(jù)管理層的要求，這個項目的目的是基于滿足薩班斯法案404條款的要求，但是ABC集團(tuán)也可以借助這次機(jī)會，來解決以上四個具體問題。

最終，ABC集團(tuán)公司管理層和咨詢方一拍即合。

實施過程：步驟環(huán)環(huán)相扣

在聘請咨詢公司以前，ABC公司管理層了解了業(yè)界的很多做法，也了解了很多國際IT管控標(biāo)準(zhǔn)，包括COBIT、ITIL、ISO 17799等，在考慮能否直接把這些經(jīng)驗和標(biāo)準(zhǔn)作為企業(yè)的制度引進(jìn)過來。

答案是否定的。因為COBIT有34個高級管理目標(biāo)和318個詳細(xì)的管理目標(biāo)。如果把這些目標(biāo)一股腦地強(qiáng)加給公司IT部門，IT部門可能變得更混亂，這不符合企業(yè)自身的實際情況。作為一個傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，ABC集團(tuán)運(yùn)用IT的目的很明確，即提高運(yùn)行效率和通過薩班斯法案404條款的審計。在確定了項目目標(biāo)以后，ABC集團(tuán)公司在咨詢公司的幫助下，確定了項目實施的原則：參照標(biāo)準(zhǔn)，針對需求，分步實施。

在項目原則確定以后，咨詢方進(jìn)入ABC集團(tuán)公司，開始分階段進(jìn)行項目的實施。

調(diào)查研究

在調(diào)查研究階段，首先要了解企業(yè)IT系統(tǒng)目前運(yùn)行的狀況。實際上，在了解企業(yè)現(xiàn)狀的過程中，咨詢方會編制兩套流程圖，以此來了解企業(yè)整個IT系統(tǒng)的運(yùn)行狀況，包括IT一般控制流程圖和企業(yè)的IT應(yīng)用控制流程圖。

咨詢公司把IT的一般控制分為三大類，第一大類為變更管理，變更管理又包括了程序變更、數(shù)據(jù)變更、配置變更三類。

比如實施方實施完ERP系統(tǒng)就走了，但后續(xù)可能有一些補(bǔ)丁要打，程序有一些源代碼需要修改，那么在程序進(jìn)行變更的時候，需要有一套流程來進(jìn)行控制。也就是說，要有一套標(biāo)準(zhǔn)的流程來讓程序變更是可控的，這就是程序變更中的控制。

比如ERP系統(tǒng)前臺錄入以后，發(fā)現(xiàn)錄錯了，需要修改。但由于系統(tǒng)已經(jīng)對數(shù)據(jù)進(jìn)行了處理，前臺不能修改，需要IT部門來協(xié)助修改。假如前臺直接給IT部門打電話，要求進(jìn)行數(shù)據(jù)修改的話，從標(biāo)準(zhǔn)上來講，這是非常危險的一個錯誤，數(shù)據(jù)變更中的控制問題就顯示出來了。

配置變更則會落實到具體的操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫的安全設(shè)置上，主要包括服務(wù)器的安全設(shè)置，比如一些安全參數(shù)。在變更這樣一些參數(shù)的時候，有沒有遵循標(biāo)準(zhǔn)的流程，就是配置變更的內(nèi)部控制所關(guān)注的。

第二大類是邏輯訪問控制。邏輯訪問的控制包括用戶，用戶的賬號、密碼、權(quán)限是如何申請的等等。薩班斯法案404條款所要求的對企業(yè)內(nèi)部控制和財務(wù)報表的可靠性發(fā)表意見，實際上對IT部門的要求就是要做到可控。因為只有管理層心中有數(shù)，業(yè)務(wù)和IT都是可控的，那么在年終給證監(jiān)會提交報告的時候，公司領(lǐng)導(dǎo)才能拍胸脯說財務(wù)報告是可靠的。

第三大類就是IT運(yùn)行維護(hù)管理。IT運(yùn)維管理包括防病毒、運(yùn)行監(jiān)控、業(yè)務(wù)持續(xù)性計劃以及災(zāi)難恢復(fù)計劃這樣一些和IT部門息息相關(guān)的工作。

咨詢公司把變更管理、IT運(yùn)維管理、邏輯訪問控制管理統(tǒng)稱為IT一般控制。他們通過了解、訪談來繪制一套流程圖，從而了解企業(yè)的現(xiàn)狀。而繪制流程圖的目的，是為了下一步能夠訪問企業(yè)的各個內(nèi)部控制點。

流程優(yōu)化

在調(diào)查研究階段，主要是了解現(xiàn)有IT的運(yùn)行狀況，及財務(wù)相關(guān)控制點是如何運(yùn)行的。在流程優(yōu)化階段，則對流程圖中體現(xiàn)出來的問題和欠缺進(jìn)行優(yōu)化。

比如變更管理，以前可能只需要一個電話，IT部門就會應(yīng)要求做變更。但是實際上，根據(jù)COBIT的要求，需要有一套正規(guī)的流程。這個流程可以歸納為變更的申請、變更的審批、變更的執(zhí)行，以及重大變更最后上線這樣幾個環(huán)節(jié)。在優(yōu)化的過程中，變更的主要問題是ABC公司沒有成文的規(guī)定，且沒有區(qū)分變更的類型。

以程序變更為例，從變更的時效性來區(qū)分變更的類型，可以分為緊急變更和普通變更。普通變更就是時間要求不那么緊急的變更，緊急變更則相反。對緊急變更，則需要另外的一套流程，流程定下來以后，每個人都要遵守。

在咨詢方找到了ABC集團(tuán)公司在IT運(yùn)行方面的漏洞之后，在流程圖中對控制進(jìn)行了優(yōu)化。進(jìn)行優(yōu)化以后，他們編制了控制矩陣(control matrix)，用它與所有的控制連接起來，每個控制一環(huán)接一環(huán)，最后能夠看到財務(wù)報表輸出的整個過程。比如某個銷售數(shù)據(jù)出了錯誤，馬上可以追溯到是哪個控制出了問題。這樣，管理層就可以通過控制矩陣，很快找到是哪一個點出了問題，而不是像以前一樣，出了問題還不知道問題是怎么產(chǎn)生的。

制定規(guī)則

制定規(guī)則階段，是針對優(yōu)化后的流程圖和與管理層溝通過的控制矩陣，來制定整個公司的IT管控體系。制定這些規(guī)則所參考的標(biāo)準(zhǔn)，可以理解為和COBIT相似的、符合ABC集團(tuán)自身情況的一個具體操作規(guī)程。

這里包括高層的管理策略，比如如何指導(dǎo)IT的工作，規(guī)范變更管理、邏輯訪問控制、IT運(yùn)維管理的操作流程等等。只有當(dāng)企業(yè)不是把IT部門當(dāng)作救火隊來用，而是遵守一套流程，有審批和最后確認(rèn)的過程時，IT才能做到可控。

還有操作層面文檔的管理。為了應(yīng)對薩班斯法案404條款的審計，要把IT支持的財務(wù)報表生成的每一個控制點上如何運(yùn)行，做一個記錄。

對控制測試文檔的管理，首先是為了管理層的日常管理，但最主要的，是為了通過薩班斯法案404條款的合規(guī)審計。因為在審計過程中，審計公司會查看變更管理的流程，在了解流程之后，他們會取出一些證據(jù)，以此檢測這個流程是否真的按照規(guī)范運(yùn)行。在那之前，企業(yè)通過對文檔的管理，為通過薩班斯法案404條款做了積極的準(zhǔn)備。

控制測試

操作規(guī)程出來以后，就要落實到具體的工作中，看這個操作規(guī)程是否切實有效。制定規(guī)程后，將新規(guī)程交由管理層去推廣，由咨詢方負(fù)責(zé)培訓(xùn)。在企業(yè)內(nèi)部推廣實施三個月以后，咨詢方要在外審對ABC集團(tuán)進(jìn)行薩班斯法案404條款審計之前自行測試一遍，包括穿行測試和主要控制點的抽樣測試，并把測試結(jié)果直接報告給公司管理層，以便進(jìn)行進(jìn)一步的修改。

在測試的第一階段，要從財務(wù)風(fēng)險落實到IT風(fēng)險，從IT風(fēng)險落實到IT控制。由于是為了應(yīng)對薩班斯法案404條款的審計，也就是針對財務(wù)報表的真實可靠性發(fā)表意見，所以首先把財務(wù)報表的潛在錯誤列舉為最可能出現(xiàn)的幾個風(fēng)險。因為在繪制控制矩陣的時候，繪制了IT的應(yīng)用控制風(fēng)險矩陣圖，所以每一個可能出現(xiàn)錯誤的財務(wù)流程，都可以追溯到IT的相關(guān)風(fēng)險。比方說銷售數(shù)據(jù)出現(xiàn)了錯誤，那么很可能是ERP前臺錄入出現(xiàn)了問題，也可能是數(shù)據(jù)備份出了問題，或是數(shù)據(jù)傳輸出了問題，于是財務(wù)相關(guān)的風(fēng)險落實到了與IT相關(guān)的風(fēng)險。在列出幾個財務(wù)風(fēng)險以后，通過控制矩陣，就可以找到與這些風(fēng)險相關(guān)的控制流程，在企業(yè)內(nèi)部，也就制定了與風(fēng)險相關(guān)的控制。

第二階段，要把控制分類，區(qū)分哪些是主要控制，哪些不是。如果這個控制失效，就會直接導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，這個控制就會被定位為主要控制。然后需要確定主要控制的屬性，因為針對每一個不同的控制類型會有不同的測試方法，屬性可以決定測試的方法是什么。最后根據(jù)主要控制的類型，咨詢方會制定一套測試計劃。

整個測試過程的邏輯，就是從財務(wù)風(fēng)險落實到IT風(fēng)險，考慮如何降低和減少相關(guān)IT風(fēng)險的控制難度和復(fù)雜度，分清這些控制哪些是主要控制，哪些不是主要控制。對主要控制，除了穿行測試以外還要進(jìn)行抽樣的具體測試。

比如說，根據(jù)流程發(fā)生的頻率來進(jìn)行測試，如果頻率發(fā)生低的，抽取樣本就高，而頻率發(fā)生高的，抽取樣本就低?？傊?，就是要保證在企業(yè)內(nèi)部關(guān)系到財務(wù)風(fēng)險的每一個控制，不僅有政策層面的控制，也有操作層面的控制。

項目跟進(jìn)

項目的最后一個階段，咨詢方給ABC集團(tuán)公司提供了一整套適合于企業(yè)IT內(nèi)控管理的文檔規(guī)范，以及給管理層制定了定期測試標(biāo)準(zhǔn)，對人員進(jìn)行了培訓(xùn)。

項目小結(jié)

第3篇：項目變更管理流程和方法范文

關(guān)鍵字 信息系統(tǒng)；范圍管理；集成

【中圖分類號】C931.6文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B文章編號：1673-8500（2013）01-0006-01

1信息系統(tǒng)集成項目范圍管理存在問題

信息系統(tǒng)項目涉及專業(yè)面廣、集成難度大、范圍不易界定、需求變化頻繁，在項目范圍管理上的不足直接影響了項目的管理水平，主要表現(xiàn)在以下方面：

1.1項目前期的范圍管理被忽視。由于信息系統(tǒng)集成項目的最終用戶和技術(shù)部門沒有參與到項目前期工作中，最初的范圍界定局限于“就系統(tǒng)論配置”，沒有考慮系統(tǒng)與應(yīng)用的結(jié)合，沒有考慮信息系統(tǒng)所需的配套設(shè)施。以上范圍的缺失直到項目實施過程中才得以發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致集成項目進(jìn)度及費(fèi)用都超出預(yù)期。

1.2不能有效掌握用戶需求。信息系統(tǒng)項目開始實施時，開發(fā)人員根據(jù)招標(biāo)文件上的《信息系統(tǒng)軟件功能要求》進(jìn)行軟件設(shè)計。開發(fā)人員是企業(yè)員工，認(rèn)為自己熟識相關(guān)業(yè)務(wù)背景；在需求調(diào)研的過程中，對于用戶的各項需求只是簡單的記錄未進(jìn)行需求分析。信息系統(tǒng)集成項目在開發(fā)階段，需求變更頻繁；投入試運(yùn)行后，功能實現(xiàn)及穩(wěn)定性都不盡如人意。

1.3范圍管理的部分流程缺失。很多集成項目在立項及科研報告中只提及項目建設(shè)的必要性及建設(shè)目的而在隨后的初步設(shè)計階段，設(shè)計單位的設(shè)計文檔又只提出了項目的部分建設(shè)條目清單及軟件需完成的功能列表。集成項目招標(biāo)完成后，項目范圍說明書和項目需求分析報告等一系列文件往往會被忽略。從這些集成項目的管理流程我們可以看到，集成項目的范圍管理方面缺失了范圍計劃編制、范圍定義和范圍確認(rèn)過程。這些過程的缺失就使項目范圍的變更失去了基線。

1.4缺乏范圍變更的管理控制措施。信息系統(tǒng)集成項目在實施過程中會發(fā)生很多范圍變更。對項目投資和項目進(jìn)度都會有較大的影響。有的項目組沒有預(yù)先建立變更的管理體系，對于范圍變更的影響沒有事前預(yù)判，對于變更的發(fā)生缺乏有效的控制措施。一旦有變更發(fā)生，項目組就只能以增加投資和工期延后為代價。

2主要原因

在范圍管理中反映出的這些問題是多方面因素綜合作用的結(jié)果：總結(jié)起來，主要原因在于：

2.1項目管理人員管理水平有待提高。由于信息系統(tǒng)的建設(shè)是與信息技術(shù)緊密結(jié)合的，因此目前很多信息系統(tǒng)的項目管理人員都是由技術(shù)人員轉(zhuǎn)型擔(dān)任的。在項目管理的過程中，他們傾向于從技術(shù)的進(jìn)度看問題，而沒有自覺應(yīng)用項目管理的規(guī)程及技能。

2.2軟件公司在產(chǎn)品開發(fā)中缺乏項目管理思想的應(yīng)用。信息系統(tǒng)開發(fā)過程的變更、資料的記錄由相關(guān)技術(shù)人員掌握，沒有統(tǒng)一規(guī)范的管理。這一需要協(xié)同工作完成的軟件產(chǎn)品研發(fā)項目被拆分成了各自為政的多個軟件的編制。軟件的開發(fā)周期及質(zhì)量都受到不利影響。

2.3公司沒有建立適應(yīng)信息系統(tǒng)項目的管理機(jī)制。信息系統(tǒng)作為一種多學(xué)科集成、與公司業(yè)務(wù)、流程、應(yīng)用密切相關(guān)的系統(tǒng)，有著與基本建設(shè)項目、電力系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施類項目截然不同的特點。然而，現(xiàn)行流程從項目立項、投資到建設(shè)都沿用基礎(chǔ)設(shè)施類的管理方法，缺乏針對信息系統(tǒng)的項目管理機(jī)制。

3解決辦法

3.1績效獎懲強(qiáng)化變更控制。僅有范圍變更流程尚不足以真正控制變更，這是因為項目組的外部有許多壓力，缺乏行之有效的變更控制手段。要確保項目范圍變更控制流程有序進(jìn)行，必須有進(jìn)攻型的嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范制度來約束，通常企業(yè)績效管理的任務(wù)、進(jìn)度、文檔、檢查和指標(biāo)均對項目范圍變更控制流程的落實有影響，在項目最關(guān)注的流程節(jié)點就需要加上可行的獎懲制度控制，項目范圍變更控制流程關(guān)鍵任務(wù)就會被所有人關(guān)注，任務(wù)完成情況會很自然的實時反饋回來，這些獎懲制度要包含明確的工作內(nèi)容、責(zé)任人、時間要求、指標(biāo)要求、獎懲方式和獎懲額度等。

3.2真誠溝通助力控制共識。在合同實施的全過程中，項目組一定要把溝通文化列入首位。將項目所有的干系人均納入范圍，尤其要注重與客戶方代表的溝通。溝通過程中的任何需求和變更請求均需認(rèn)真記錄，列入?yún)⒖蓟蚍秶鷤錂n。項目組以例會的方式對記錄的需求進(jìn)行全員評審，強(qiáng)化項目的目標(biāo)感。項目組對變更請求的確認(rèn)要謹(jǐn)慎，通過與客戶方交流澄清變更細(xì)節(jié)，分析相應(yīng)變更的必要性。并能針對需求進(jìn)行目標(biāo)偏移及影響程度分析、項目變更影響、解決變更請求的條件、相應(yīng)時間、成本費(fèi)用等，以便達(dá)到可接受的共識，實現(xiàn)共同的業(yè)務(wù)目標(biāo)和各自的業(yè)績目的。

3.3對用戶方的建議。信息系統(tǒng)集成項目成本控制對項目實施雙方來說，特別是對信息系統(tǒng)集成項目范圍的理解上常會存在著利益沖突關(guān)系，因此用戶在控制信息系統(tǒng)集成項目范圍時要注意切實把握好關(guān)鍵業(yè)務(wù)的范疇，控制信息系統(tǒng)集成項目的成本，還要注意結(jié)合自身內(nèi)部資源的問題，考慮好內(nèi)部的管理成本。實施信息系統(tǒng)集成本身是一項高管理成本的項目，如果信息系統(tǒng)集成項目范圍本身控制不當(dāng)，很容易造成無形的內(nèi)部管理成本的巨大消耗，而在實際的管理效益上獲得的收益卻不高，在這種低的效益/投資比下，無疑是一種不可取的項目管理方向，因此，用戶進(jìn)行信息化項目管理的時候，要站在中立客觀的立場上分析范圍的“度”，采取適度則取，過度則收的原則。

參考文獻(xiàn)

[1]崔文曉，董火民，田青.信息系統(tǒng)工程范圍管理關(guān)鍵策略探討[J].信息技術(shù)與信息化，2007，4：100-102

[2]楊侃等.項目設(shè)計與范圍管理[M].電子工業(yè)出版社，2008

第4篇：項目變更管理流程和方法范文

在目前這種經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，誰能夠適應(yīng)這個快速變化和高要求的外部環(huán)境，誰就是勝者。

對業(yè)務(wù)流程管理(BPM)的重要性，很多企業(yè)都已經(jīng)不再懷疑。于是有了諸多業(yè)務(wù)流程管理的工具、咨詢公司存在。可是大家在協(xié)同做業(yè)務(wù)流程管理項目或業(yè)務(wù)流程管理日常工作時，發(fā)現(xiàn)即使花了很多精力，可這些事情做起來還有些力不從心。

比如有一家企業(yè)，投資了很多精力金錢去做業(yè)務(wù)流程管理。當(dāng)流程梳理完以后，有了短暫的“甜蜜期”――覺得很有成就感?？墒钱?dāng)業(yè)務(wù)流程發(fā)生變更的時候，他們就發(fā)現(xiàn)由于流程的性質(zhì)和優(yōu)先級互不相同，需要通過的審批路徑也各不相同。一旦有了流程變更的需求，他們需要先進(jìn)行人工討論這個流程應(yīng)該經(jīng)由什么職位審批，再去執(zhí)行流程的變更。

因此，面對外部快速變化和高要求的環(huán)境，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理也面臨諸如效率等問題的挑戰(zhàn)。對于組織結(jié)構(gòu)簡單的企業(yè)而言，對業(yè)務(wù)流程管理本身的管理可能要求不那么高，但是對于大多數(shù)需要緊跟信息時代步伐以保持競爭力的企業(yè)而言，做任何事情無疑都講求效率――這當(dāng)然包括我們做業(yè)務(wù)流程管理本身。

BPM管流程，誰來管BPM?其實，業(yè)務(wù)流程管理本身也是有流程的。業(yè)務(wù)流程管理人員一直在著眼于如何設(shè)計出更優(yōu)更高效的流程來為業(yè)務(wù)服務(wù)，他們也跟實際業(yè)務(wù)人員一樣，也需要引入一些能夠幫助其提高效率的方法來保證業(yè)務(wù)流程管理本身的質(zhì)量。

比如一個企業(yè)的質(zhì)量管理部門要修改ISO程序文件，這就涉及到修改流程。而這些流程修改的審批過程除了涉及質(zhì)量管理部門，可能還涉及到流程關(guān)鍵部門、相關(guān)部門以及企業(yè)管理層等，與此相關(guān)的各審批層之間的有效協(xié)調(diào)有可能比流程本身的邏輯更加復(fù)雜。而審批過程如果每次都讓質(zhì)量部門的人員去思量應(yīng)該讓哪幾個部門審批，就會出現(xiàn)流程管理本身的混亂和不可控。因此他們需要引入一個系統(tǒng)以及一套事先定制化的審批模式，幫助企業(yè)將審批模式和各部門之間協(xié)調(diào)的思路落實到一個工具后，幫助其應(yīng)對修改和的工作。

從業(yè)務(wù)流程管理項目本身來說，對于做業(yè)務(wù)流程管理項目的咨詢公司也好，客戶方的關(guān)鍵用戶也好，不外乎就是兩個目標(biāo)――控制項目成本，讓項目成果發(fā)揮最大效益。對于控制項目成本，項目經(jīng)理每天睜開眼睛想的第一件事情就是協(xié)調(diào)――讓項目成員和客戶關(guān)鍵用戶配合，各司其職以保證項目進(jìn)度，卻又不至于讓項目成員累得抱怨連連。這個目標(biāo)其實關(guān)鍵在于項目經(jīng)理是否能保證每個項目成員各司其職。而讓項目成果發(fā)揮最大效益的方法也是保證其更新和維護(hù)的有效性。

但是，目前不管是業(yè)務(wù)流程管理項目還是業(yè)務(wù)流程管理的日常工作，大部分企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理的流程基本不被記錄存檔，沒有控制手段，沒有改進(jìn)措施。

作為企業(yè)，如果已經(jīng)具備了業(yè)務(wù)流程管理的超前意識并在付諸行動，卻因為對業(yè)務(wù)流程管理項目本身疏于管理，從而導(dǎo)致后期流程管理體系的問題，確實是非常遺憾的。如前面所提到的，業(yè)務(wù)流程管理針對的是前端運(yùn)行的業(yè)務(wù)流程(如圖1中的銷售處理、采購等)，因此，業(yè)務(wù)流程管理流程(流程戰(zhàn)略、設(shè)計、實施和控制)本身的治理和管控也應(yīng)該像運(yùn)行業(yè)務(wù)流程一樣受到重視。

筆者遇到的客戶中也有一些注意到了這方面的問題，并在嘗試?yán)肙A等工具進(jìn)行管理，卻未得到很好的效果，這些客戶也在關(guān)注市場上是否會出現(xiàn)這方面的專業(yè)工具。而就筆者所知，目前專門針對“業(yè)務(wù)流程管理”的管理，IDSScheer公司的ARIS業(yè)務(wù)流程治理引擎(ARIS Process Governance)應(yīng)該算是做的比較全面的。作為一個從事流程管理20多年的企業(yè)，從對運(yùn)行業(yè)務(wù)流程的關(guān)注到對流程管理本身的關(guān)注，將業(yè)務(wù)流程管理起來的同時，也體現(xiàn)了對流程管理精益求精的態(tài)度。這個治理引擎涵蓋了很多人機(jī)交互(即是手動步驟)的內(nèi)容，通過業(yè)務(wù)流程管理自動化把相關(guān)業(yè)務(wù)流程管理的流程從業(yè)務(wù)層面，提升到IT管理層面，并在軟件工程層面集成后放在一個工具里。因產(chǎn)品時間較短，筆者作為目前國內(nèi)為數(shù)不多的試用者之一，在這里為大家做―個分享。

設(shè)計好了BPM管理流程后，它就可以為我們的BPM管理服務(wù)了。假設(shè)我們要做一個模型變更，需要做審批。我們可以先設(shè)計好模型變更的審批模式，審批中的界面、通知郵件的文本等內(nèi)容都可以通過ARIS來定義?；贐PMN語言，可以將描述好的流程模型轉(zhuǎn)化為BPMN模型，從而達(dá)到執(zhí)行所設(shè)計的BPM管理流程的目的。也就是說，我們將模型變更審批模式中的所有元素都使用EPC模型描述后，即可轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的工作流。

轉(zhuǎn)化后，維護(hù)在人員信息中的郵箱地址將會收到登陸流程管理面板的登錄名和密碼，我們就可以登錄到流程管理面板中去查看我們需要管理的任務(wù)了，見下圖3。

從上面描述的例子中我們可以看出，ARIS業(yè)務(wù)流程治理引擎其實就是用來將業(yè)務(wù)流程管理的流程自動化的工具，這個工具可以幫助設(shè)計業(yè)務(wù)流程管理流程，并將這些靈活的流程自動化。這就意味著：流程架構(gòu)師基于新的需求去設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程管理流程，而不需要IT部門的任何幫助，新設(shè)計的業(yè)務(wù)流程管理流程就能夠?qū)崿F(xiàn)自動化并且立即投入使用。在這一瞬間，新設(shè)計的并且自動化的業(yè)務(wù)流程管理流程就能滿足新的業(yè)務(wù)需求。

第5篇：項目變更管理流程和方法范文

關(guān)鍵詞 軟件配置管理；軟件生命周期；KCFlow

DOI DOI： 10.11907/rjdk.162381

中圖分類號： TP301

文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號 文章編號： 16727800（2017）002002603

0 引言

隨著軟件規(guī)模的日益增大，軟件復(fù)雜度逐步提高，軟件產(chǎn)品處于不斷更新變化中，為了確保整個軟件項目生命周期內(nèi)產(chǎn)品的完整性、一致性和可追蹤性，必須對軟件進(jìn)行配置管理。

軟件配置管理（SCM，Software Configuration Management）指標(biāo)識和確定軟件系統(tǒng)配置項的過程，在軟件系統(tǒng)的整個生命周期內(nèi)控制這些項的投放和更改，記錄并報告配置的狀態(tài)和更改要求，驗證配置項的完整性和正確性[1]，通常包括配置標(biāo)識、配置控制、配置狀態(tài)記錄、配置審核等活動。軟件配置管理是整個軟件開發(fā)生命周期中一個非常核心的管理過程，貫穿了從需求分析、架構(gòu)設(shè)計、項目管理、開發(fā)、集成及測試的全過程，可以有效管理配置項版本，記錄配置項開發(fā)過程，保證軟件質(zhì)量，提高軟件重用率。

在軟件開發(fā)這個龐大而復(fù)雜的過程中，涉及到各方面人員，產(chǎn)生許許多多產(chǎn)品。由于規(guī)程過于繁瑣，手工方法實施軟件配置管理是難以想象也是不可能的，因此，有效的軟件配置管理需要結(jié)合工具來實現(xiàn)。使用軟件配置管理工具，可以確保軟件項目中基線和配置項隨時保持條理清晰，迅速找到工作產(chǎn)品，保證工作產(chǎn)品的版本、內(nèi)容不會出錯，提高管理水平。

1 工具介紹

軟件配置管理工具KCFlow采用C/S架構(gòu)，以軟件配置管理項的版本管理為核心，具有軟件配置策劃管理、變更控制、產(chǎn)品一致性管理、軟件問題追蹤管理、軟件配置審計管理等功能，實現(xiàn)了對配置管理工作的全流程、全方位支持。

KCFlow具有以下特點：C/S軟件架構(gòu)使項目中的各類人員可以在工具提供的平臺上分布式工作，確保各項工作有序、規(guī)范地實施；具有策劃配置項標(biāo)識功能；支持獨(dú)立的配置項，單獨(dú)策劃入庫、出庫和更動審批，能夠自動按照策劃結(jié)果實施入庫、出庫和更動控制；支持基線的多版本管理功能；支持用戶自定義軟件問題類別、問題級別、更動類別等，以適應(yīng)不同的使用需求；支持多個軟件開發(fā)人員在線提交軟件入庫申請、出庫申請、更動申請等。

2 軟件配置管理

軟件配置管理是CMM重要的過程域，本文結(jié)合配置管理工具給出配置管理實施方法。

項目啟動后，配置管理組根據(jù)項目情況策劃配置管理活動并建立配置管理系統(tǒng)。首先制定配置管理計劃，根據(jù)計劃建立配置管理系統(tǒng)，通過版本控制、變更控制、基線管理和配置審核等方法，對配置管理系統(tǒng)中的工作產(chǎn)品實施控制和監(jiān)督。軟件配置管理流程如圖1所示。

圖1 軟件配置管理流程

2.1 配置管理計劃

經(jīng)過批準(zhǔn)的軟件配置管理計劃是實施軟件配置管理活動的依據(jù)[2]。在進(jìn)行配置管理前應(yīng)根據(jù)項目的具體情況制定軟件配置管理計劃，內(nèi)容包括：

（1）確定配置管理機(jī)構(gòu)和人員職責(zé)，審批流程。組織機(jī)構(gòu)主要有軟件配置控制委員會、軟件配置管理組。軟件配置控制委員會負(fù)責(zé)出入庫控制、變更及基線的建立和；軟件配置管理組負(fù)責(zé)相關(guān)制度的建立和維護(hù)、工具的推廣、培訓(xùn)和技術(shù)支持、配置管理審核等。

（2）描述具體配置管理活動，包括標(biāo)識要納入配置管理的配置項，規(guī)定提交時間、確定項目研制各階段的基線、基線建立的時機(jī)和配置管理項等。配置項根據(jù)控制力度分為基線配置項和非基線配置項兩類?；€配置項一般包括軟件研制任務(wù)書、軟件需求規(guī)格說明、設(shè)計說明、設(shè)計文檔、測試文檔、代碼、用戶手冊等；非基線配置項包括計劃類文檔、開發(fā)環(huán)境、會議紀(jì)要等。標(biāo)識配置項為每個軟件配置項賦予唯一的標(biāo)識符。在軟件開發(fā)生存周期中，軟件配置項標(biāo)識應(yīng)包括文檔標(biāo)識、程序標(biāo)識和數(shù)據(jù)標(biāo)識等[3]。

（3）確定更動申請流程及更動申請方法。

（4）描述配置管理報告內(nèi)容、報告時機(jī)、報告人和通告對象等。

（5）制定配置審核時機(jī)、審核內(nèi)容及審核問題的解決方法，軟件配置管理所使用的工具、技術(shù)和方法。

使用KCFlow配置管理平臺，制定配置管理計劃，并依據(jù)配置管理計劃實時自動化約束配置管理活動，客觀記錄配置管理活動。KCFlow可對配置管理計劃中的機(jī)構(gòu)組織、基線、基線下包含的配置管理項、工作產(chǎn)品標(biāo)識、問題類型、問題來源、更動流程、修改類別、項目基本信息等進(jìn)行配置策劃。一般基線策劃有3條：功能基線、分配基線和產(chǎn)品基線。配置項標(biāo)識應(yīng)按照相關(guān)的配置項標(biāo)識規(guī)范進(jìn)行，一般文檔、程序標(biāo)識采用以下格式表示：文件名稱英文縮寫 V主版本號.次版本號；問題類型可分為程序、文檔、數(shù)據(jù)庫等；問題來源有計劃、方案、設(shè)計、編碼、數(shù)據(jù)庫、測試、使用和維護(hù)等。

2.2 配置管理系統(tǒng)

配置管理計劃經(jīng)過評審后，由配置管理員依照配置管理計劃建立開發(fā)庫、受控庫和產(chǎn)品庫，對庫結(jié)構(gòu)進(jìn)行策劃，明確基線內(nèi)容，定期備份配置管理庫，為相關(guān)人員分配權(quán)限并發(fā)送用戶帳號信息單給相關(guān)人員。

開發(fā)庫、受控庫和產(chǎn)品庫應(yīng)獨(dú)立管理。開發(fā)庫存放開發(fā)過程中需保留的各種信息；受控庫存放已通過評審且作為階段性產(chǎn)品的軟件配置項；產(chǎn)品庫存放已定型（鑒定）供交付生產(chǎn)、檢驗驗收的軟件配置項。在KCFlow中創(chuàng)建受控庫一般包括功能基線、分配基線、產(chǎn)品基線及非基線配置項。功能基線包含軟件研制任務(wù)書等文檔；分配基線包含軟件需求規(guī)格說明、接口需求規(guī)格說明等文檔；產(chǎn)品基線包含軟件設(shè)計說明、接口設(shè)計說明、軟件測試說明、軟件測試報告、固件保障手冊、源代碼、目標(biāo)碼、軟件版本說明、軟件研制總結(jié)報告、軟件配置管理報告、軟件質(zhì)量保證報告等；非基線配置項主要包含計劃類工作產(chǎn)品。

2.3 配置控制

配置控制是配置管理的組成部分，包含評估、協(xié)調(diào)、批準(zhǔn)/拒絕、配置項的變更[4]。配置庫建好后，配置管理員按照配置管理計劃進(jìn)行日常的配置管理活動，主要包括版本控制、變更控制、基線管理等。

2.3.1 基線管理

基線是軟件生命周期中各開發(fā)階段的一個特定點，它的作用是把開發(fā)各階段工作明確劃分，使本來連續(xù)的工作在這些點上斷開，以便于檢查和肯定階段成果[5]，是進(jìn)一步開發(fā)的基礎(chǔ)。

在軟件生命周期中主要有3種基線：功能基線、分配基線和產(chǎn)品基線。功能基線是開展軟件研制工作的依據(jù)，一般是在軟件研制任務(wù)書評審并納入受控管理后建立；分配基線在軟件需求規(guī)格說明評審并納入受控管理后建立；產(chǎn)品基線在產(chǎn)品后建立。

基線包含的配置項全部入庫后才可建立基線，配置管理員提交《基線建立和申請單》，通過軟件配置控制委員會審批通過授權(quán)后，方可建立和基線。基線后，配置管理員要把基線的結(jié)果通告給相關(guān)人員，通告內(nèi)容包括基線名稱和標(biāo)識、所包含的配置項及配置項版本等信息。

對基線的變更需要通過正式的變更流程來完成。首先提出變更請求，然后進(jìn)行變更評估，變更批準(zhǔn)后再進(jìn)行變更。變更評估包括：軟件變更分類、技術(shù)影響分析、接口影響分析、進(jìn)度及預(yù)算影響分析。

2.3.2 變更控制

對已進(jìn)入受控庫和產(chǎn)品庫的任一軟件配置管理項的更改，要履行規(guī)定的申請和審批手續(xù)。配置管理工具KCFlow提供了兩種更動流程供選擇，一般采用的更動流程是：填寫問題報告、提出更動申請、更動出庫、實施和驗證更動和更動入庫，具體更動流程如圖2所示。

（1）發(fā)現(xiàn)問題，并填寫《問題報告單》。變更人發(fā)現(xiàn)問題后首先填寫問題報告單，在問題報告單中詳細(xì)描述問題，說明問題來源并對問題進(jìn)行分析，確定問題類型。

（2）提出更動申請，填寫《更動申請單》?！陡鼊由暾垎巍芬敿?xì)填寫問題來源、問題類別、問題級別、更動類型和修改類別等，描述更動方案、影響域分析及驗證辦法，待更動申請批準(zhǔn)后方可進(jìn)行更動。

（3）更動出庫。更動申請通過審批后，更改實施人填寫《更動出庫單》，審批通過后，檢出待更改的配置項準(zhǔn)備實施更動。待更改配置項出庫后，處于待更動狀態(tài)，禁止其他人使用。

圖2 更動流程

（4）實施和驗證更動。更動出庫后可由變更實施人對待更動配置項實施更改，并請同行專家驗證變更結(jié)果。驗證結(jié)果合格后將變更后的配置項更動入庫，如果驗證沒通過，則重新實施更改。

（5）更動入庫。更動完成并通過驗證后，變更實施人填寫《更動入庫申請單》。審批通過后，將更動后的配置項更動入庫。

2.3.3 版本控制

版本控制是全面實施軟件配置管理的基A，其目的是按照一定的規(guī)則保存配置項的所有版本，避免發(fā)生版本丟失或混淆等現(xiàn)象，保證產(chǎn)品的可追溯性[6]。對配置項在初次完成時確定初始版本，在每次更改后確定新的版本。版本號由主版本號和次版本號組成，當(dāng)發(fā)生更改時，若變動較大，次版本號加0.1，若變動較小，次版本號加0.01。

2.4 配置管理記錄和報告

配置狀態(tài)記錄和報告通常稱為配置狀態(tài)紀(jì)實。配置狀態(tài)記錄主要對配置管理活動進(jìn)行記錄和報告，一般包括以下內(nèi)容：配置項紀(jì)錄（名稱、標(biāo)識和版本）、變更紀(jì)錄、基線紀(jì)錄、出入庫紀(jì)錄、審核紀(jì)錄、備份記錄和測量信息等。

配置管理工具KCFlow可以根據(jù)配置庫中的內(nèi)容生成配置狀態(tài)報告，確保配置管理報告和配置管理庫的客觀一致性。在項目每個階段結(jié)束時，配置管理員從KCFlow導(dǎo)出該階段的配置狀態(tài)報告，總結(jié)該階段的配置管理活動，統(tǒng)計配置管理相關(guān)數(shù)據(jù)，并將配置狀態(tài)報告發(fā)送給相關(guān)人員。

2.5 配置審核

配置審核是一種軟件驗證方法，其目的是檢查軟件產(chǎn)品和過程是否符合標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程，是變更控制的補(bǔ)充。配置審核包括功能配置審核、物理配置審核和管理配置審核。

功能配置審核一般由項目經(jīng)理審核配置項的實際功能特征是否達(dá)到功能基線文檔中所規(guī)定的要求。物理配置審核是通過對配置項的檢測，鑒定文、圖、物的一致性，保證軟件更改的完整性。配置管理組定期（每季度）進(jìn)行配置管理審核。配置管理審核主要是對配置管理過程進(jìn)行審核，確認(rèn)配置管理記錄和配置項是否完整、一致和準(zhǔn)確。審核過程中，相關(guān)人員按照審核內(nèi)容形成《配置審核檢查單》，對不符合項進(jìn)行記錄和處理。

KCFlow具有靈活的配置審核功能，能夠策劃適合本單位的軟件配置管理審核準(zhǔn)則。每次入庫時，相關(guān)人員進(jìn)行物理審核，在基線建立及變更時進(jìn)行功能審核。

圖3 配置審核策劃

3 結(jié)語

軟件配置管理貫穿整個軟件生命周期，在軟件開發(fā)過程中采用有效的工具進(jìn)行配置管理，能夠彌補(bǔ)人工管理出現(xiàn)的紕漏，規(guī)范開發(fā)流程，保證軟件產(chǎn)品質(zhì)量，減少軟件缺陷，縮短軟件開發(fā)周期，降低軟件維護(hù)成本。本文結(jié)合配置管理工具，對軟件配置管理流程及實施方法進(jìn)行了研究。為提高軟件開發(fā)的效率與質(zhì)量，今后的工作中應(yīng)結(jié)合項目實際情況及本單位的配置管理相關(guān)規(guī)定，對配置管理工具的適應(yīng)性進(jìn)行研究，以滿足各種軟件開發(fā)要求。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 何新貴，石柱，王緯，等.GJB5000軍用軟件能力成熟度模型實施指南[M].北京：國防工業(yè)出版社，2004.

[3] 王忠貴，劉姝.航天型號軟件工程方法與技術(shù)[M].北京：中國宇航出版社，2015.

[4] 董越.未雨綢繆理解軟件配置管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2012.

第6篇：項目變更管理流程和方法范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)單位；合同變更；高效審核；方法；措施

引言：合同變更關(guān)乎合同結(jié)算乃至項目竣工決算和國家驗收，是投資管控的重點和難點，如何順利推進(jìn)和完成合同變更工作，確保投資管理合理得當(dāng)，是業(yè)主投資控制的重難點，同時也是促進(jìn)工程順利實施的關(guān)鍵。

一、加強(qiáng)合同變更管理的意義

（一）合同變更管理是投資管控的重難點

合同變更是投資控制體系中極其重要的管理環(huán)節(jié)，是投資概算控制的重要指標(biāo)和投資控制成效的評估要點，合同變更是結(jié)算辦理的前提條件，關(guān)乎最后的工程決算和國家驗收。隨著建筑市場的不斷規(guī)范化和參建各方地位趨于合理，施工合同的承包方式根據(jù)內(nèi)外部形勢變化不斷調(diào)整，逐步放開單價包干形式，合價包干項目相應(yīng)減少，合同變更數(shù)量整體上而言較前有所增多。而且由于不同階段實行不同承包方式，合同變更原則有差異，對合理理解、嚴(yán)格把控不同的變更原則，達(dá)到變更審核的合規(guī)性，合理性提出了很高要求。

（二）合同變更越來越成為政府部門審查、審計和監(jiān)管的重點

近年來，隨著建設(shè)市場整體環(huán)境的逐步規(guī)范化和法制化，政府有意識地加強(qiáng)對市政投資項目的監(jiān)管，對合同變更審查不斷深化、細(xì)化，審計要求也越來越高。尤其是合同變更是否成立，是否合理合規(guī)，成為審點。隨著政府對合同變更的介入程度和管控力度漸強(qiáng)，也增加了對外的協(xié)調(diào)工作和辦理時間。合同變更受政策環(huán)境和政府行為影響越來越大。

（三）理順合同變更有利于促進(jìn)工程和諧建設(shè)

合同變更及時、順利的辦理，是變更款項按時支付到位的前提條件，同時可促進(jìn)結(jié)算辦理，保證合同尾款盡早支付。對解決合同對方資金壓力、保證工程建設(shè)積極性，促進(jìn)合同正常履行，維護(hù)業(yè)主的履約信譽(yù)，推動參建各方和諧、互信建設(shè)工程具有現(xiàn)實意義。

（四）合同變更管理透明化有利于降低廉政風(fēng)險

嚴(yán)密的合同變更管理體系，明確的審核原則，透明的審核要求，將有效杜絕審核人員以個人經(jīng)驗和理解自由裁量合同變更，降低廉政風(fēng)險。

三、加快合同變更辦理、提高合同變更審核質(zhì)量的一些想法

（一）建立合同變更管理流程一體化

為解決方案變更、設(shè)計變更和合同變更管理流程缺乏統(tǒng)籌考慮的問題，通過促進(jìn)設(shè)計、方案管理部門與合同管理部門之間的鏈接，使成為一個較為緊密的整體，達(dá)到變更管理流程一體化，提高合同變更辦理的效率和質(zhì)量。

（二）提高合同變更管理精細(xì)化水平

為解決承包商和業(yè)主對支持材料要求標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題，通過細(xì)化合同變更支持材料要求，使承包商在準(zhǔn)備支持材料時更加有的放矢，業(yè)主審核時有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作為審核依據(jù)，促使變更審核更加透明化。減少審核人的自由裁量權(quán)，降低廉政風(fēng)險，提高合同變更管理精細(xì)化水平。

（三）提高合同變更首次申報資料質(zhì)量

基于政府部門審計和監(jiān)管的不斷深化、細(xì)化，對合同變更材料填寫提出更高要求。通過規(guī)范變更表格的填寫要求，使支持材料能夠全面真實反映合同變更的合規(guī)性、合理性，達(dá)到合同變更審核的深度，提高合同變更審核效率。

（四）優(yōu)化合同變更審核流程

合同變更集中審查的管理模式提高了審核質(zhì)量。但同時帶來了審核效率不高的問題。通過研究現(xiàn)有合同變更管理制度，在風(fēng)險可控情況下，優(yōu)化部分流程，提高變更審核效率。

（五）建立各部門嚴(yán)格、明確的審核時限約束機(jī)制

通過建立明確的各部門變更審核時限，如果超時，將被嚴(yán)格考核，達(dá)到提高合同變更辦理效率目的。

（六）提升合同變更信息管理水平

如果合同變更信息管理還是依靠人工登記，存在信息零散、不方便跟蹤查詢的缺點。導(dǎo)致變更信息的缺失和管理工作的被動和滯后，影響變更辦理進(jìn)度和管理效率。加快完善建設(shè)管理信息系統(tǒng)，提高合同變更信息管理化水平，方便合同變更審核的跟蹤和檢查，增強(qiáng)建設(shè)投資管控力度，提高合同管理前瞻性、敏感性。

四、加快合同變更辦理、提高合同變更審核質(zhì)量的五項具體措施

（一）以合同變更精細(xì)化管理為突破口，提升合同管理水平

1.使合同變更辦理流程完整、清晰

通過繪制合同變更流程圖詳細(xì)展現(xiàn)一個合同變更從啟動到結(jié)束的全部環(huán)節(jié)，并標(biāo)注各環(huán)節(jié)工作重點及應(yīng)注意的事項，指導(dǎo)合同變更辦理。提醒承包商、監(jiān)理、項目部重視方案變更、設(shè)計變更資料的完整性、有效性，減少因合同變更前端資料不完整、不規(guī)范引起的退單，提高變更審核效率。

2.編制針對具體變更類型的支持材料清單

由于不同變更原因?qū)?yīng)的支持材料不同，針對每類的變更原因，分別給出變更審批的材料明細(xì)要求及材料提交的時段。使各審核環(huán)節(jié)經(jīng)辦人員遵循同一標(biāo)準(zhǔn)以達(dá)到有效縮短審核時間的目的，變更審核更加透明化。承包商也可依據(jù)支持材料清單提早準(zhǔn)備資料，加快承包商上報進(jìn)度。支持材料要求會隨著政府審核要求及技術(shù)支持接口等條件的改變，合同變更支持材料亦隨之動態(tài)更新。

3.制定規(guī)范的變更支持材料填報模板

對常用的變更表格編制填空式模板，承包商只要根據(jù)模板要求填空，就可以將本次變更的招標(biāo)階段情況、施工圖情況、變更原因，變更依據(jù)合同條款、變更支持材料組成、工程量審核情況、變更金額等情況說明清楚。達(dá)到全面反映變更情況、滿足變更審核深度的要求，減少中間重復(fù)解釋環(huán)節(jié)，提高變更審核效率的效果。同時反促監(jiān)理、項目部提高變更審核質(zhì)量。

4.確立變更審核時限要求

確定變更審核環(huán)節(jié)合理審核時限，經(jīng)分析，承包商上報時間長的原因：（1）是承包商在正式申報合同變更申請之前，與監(jiān)理單位及業(yè)主會先有一個溝通過程，其中包括一次或多次各方參加、不同等級的合同變更審查會議，這個時間段短則半個月長則兩個月；（2）普遍存在因資料不全而被退回的合同變更申請反復(fù)申報的現(xiàn)象，這個時間段短則幾天長則半年都有； （3）業(yè)主對變更上報時限無明確規(guī)定，承包商自由空間大。（4）變更工程施工完成后才上報合同變更。通過減少開會審查環(huán)節(jié)、統(tǒng)一變更支持材料清單，加快承包商變更上報進(jìn)度。通過建立各部門審核時限，提高變更審核效率。

（二）簡化合同變更審核流程

針對變更原因清晰、變更依據(jù)明確、支持材料齊全，風(fēng)險可控的合同變更，可以加大授權(quán)、分散審查，減少集中開會審查環(huán)節(jié)。

（三）建立部門疑難雜癥例會制度

為了及時解決合同管理過程中的疑難問題，統(tǒng)一普遍問題的審核標(biāo)準(zhǔn)，可以實行疑難雜癥例會制度，對合同辦理過程中的疑難問題、普遍問題集中審議。較好彌補(bǔ)由于個人力量薄弱、專業(yè)知識有限造成遲遲難以決策的不足。

（四）提升合同變更信息管理水平

通過合同信息平臺上合同變更的規(guī)章制度、范本，建立各類管理臺帳。加強(qiáng)與管理部門的有效溝通。提高變更審核效率。

（五）廣泛開展合同變更管理知識培訓(xùn)

廣泛開展合同管理培訓(xùn)。組織部門積極參與、充分交流和溝通。承包商、監(jiān)理可以并對合同管理、變更審核工作提出寶貴建議。通過系列培訓(xùn)提高各業(yè)務(wù)部門合同變更管理的重視程度。合同管理工作的改進(jìn)更加有的放矢。

第7篇：項目變更管理流程和方法范文

【關(guān)鍵詞】 電力建設(shè) 工程變更 影響 問題 管理控制

在電力建設(shè)項目開始立項規(guī)劃后，就需要進(jìn)行招標(biāo)以選擇最合適的建設(shè)施工單位，并與其簽訂項目承包合同。而工程變更正是合同制定中需要重點考慮的重要內(nèi)容，其直接關(guān)系著電力建設(shè)項目的成本控制、質(zhì)量控制以及進(jìn)度控制。若在合同中沒有對工程變更進(jìn)行詳細(xì)的約定，就很容易在實際工程變更發(fā)生出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益沖突，而使甲乙雙方出現(xiàn)矛盾，嚴(yán)重影響電力建設(shè)的順利實施，也不利于按時保質(zhì)的完成建設(shè)項目。一般引起工程變更的主要因素有兩大類，一類是諸如設(shè)計期間沒有做好實地勘察，而使得工程施工情況與設(shè)計圖紙情況存在差異，不得不進(jìn)行工程變更的主觀因素，二類是諸如自然變化或社會環(huán)境變化所引起的客觀因素。

1 工程變更對電力建設(shè)項目的影響

1.1 工程投資方面

電力建設(shè)項目本身就是一個需要較大資金投入的工程項目。若在項目實施過程中不嚴(yán)格按照設(shè)計規(guī)劃的要求進(jìn)行施工，反而需要進(jìn)行工程變更，就會進(jìn)一步增大工程投資成本，不利于工程造價的控制和管理，會給投資方帶來較大的經(jīng)濟(jì)損失。

1.2 工期方面

在具體的電力建設(shè)項目實施過程中，對于施工工序的要求較為嚴(yán)格，若前一道施工工序因為某種原因而耽誤了進(jìn)度，就會迫使后面所有的施工計劃都隨之延遲推移，嚴(yán)重影響了施工的整體進(jìn)度。因此，當(dāng)出現(xiàn)工程變更的情況時，就會使將正常的施工進(jìn)度計劃安排全部打亂，從而引發(fā)一系列的不良后果，不但會使工程延期，還極有可能會增大工程造價。

1.3 項目管理方面

在原本井然有序的項目施工管理中，若頻頻出現(xiàn)有工程變更情況，就會使項目管理人員難以按照原定計劃進(jìn)行管理控制。例如業(yè)主和監(jiān)理部門之間的有序協(xié)調(diào)管理狀態(tài)會被打亂，施工方對現(xiàn)場管理的難度也隨之增大。當(dāng)出現(xiàn)工程變更時，需要召開相關(guān)部門的技術(shù)人員開會來研討具體的變更方案，還要重新進(jìn)行勘查設(shè)計，并需要再次組織施工，分配人員等等，這些都會使項目管理中的質(zhì)量管理、進(jìn)度管理和成本管理受到極大的影響。

1.4 勞動生產(chǎn)率方面

當(dāng)工程發(fā)生變更時，施工作業(yè)的順序就會被打亂，經(jīng)常會出現(xiàn)加班施工，或短時間歇工的現(xiàn)象，使得勞動力資源得不到合理的安排，這樣就會使極大的降低勞動生產(chǎn)率，增大人力成本。

1.5 索賠和合同糾紛

由于工程變更具有很大的不可預(yù)測性，很多時候甲乙雙方在簽訂承包合同時并不能完全將出現(xiàn)工程變更的責(zé)任劃分清楚，因此當(dāng)實際發(fā)生工程變更時，就很容易出現(xiàn)合同糾紛，并牽涉到索賠問題。當(dāng)出現(xiàn)索賠和合同糾紛時，就會激化甲乙雙方之間的矛盾，這對雙方的經(jīng)濟(jì)利益都是非常不利的。

2 目前電力建設(shè)項目工程變更管理中存在的問題

為了能夠減小工程變更對電力建設(shè)項目的不良影響，提高建設(shè)方和施工方的經(jīng)濟(jì)利益，保證電力建設(shè)項目庫的安全順利實施，就需要對電力建設(shè)項目工程變更實施一定的管理。但是目前我國在電力建設(shè)項目的工程變更管理中，卻還存在著一定的問題與不足，具體體現(xiàn)在以下幾點：

2.1 信息化程度較低

受技術(shù)限制的影響，我國在處理電力建設(shè)項目的工程變更時，一般都還是采用人工作業(yè)的方式進(jìn)行管理，并沒有充分利用當(dāng)前先進(jìn)的信息技術(shù)。很多文件都是以紙質(zhì)檔案進(jìn)行記錄和傳閱，這在很大程度上降低了處理效率，也容易造成信息的丟失。目前我國還沒有建立起一個健全完善的電力建設(shè)項目工程變更管理軟件，嚴(yán)重影響了管理效率。

2.2 缺乏對工程變更全過程的管控

一般來講，工程變更的控制和管理是需要貫穿在整個工程項目實施全過程中的，但是目前人們普遍將工程變更的重點放在了施工階段，這顯然不是最佳的管控手段。因為施工前期的勘查和設(shè)計階段才是控制工程變更的重要階段，施工過程和施工竣工階段都需要根據(jù)施工設(shè)計來安排作業(yè)施工和管理控制。

2.3 工程變更缺乏有效的評審環(huán)節(jié)

在電力建設(shè)過程中，所發(fā)生的工程變更大多數(shù)并沒有進(jìn)行相應(yīng)的評審，尤其是對工程變更方案的技術(shù)、成本、工期、安全以及質(zhì)量等方面沒有進(jìn)行有效評審。使得有些工程變更后反而成為錯誤變更，或變更效果較差，起到適得其反的效果。

2.4 沒有建立嚴(yán)格的工程變更責(zé)任追究制

當(dāng)工程需要發(fā)生變更時，勢必是因為某些因素的影響而引起的，大多數(shù)情況下，這些影響因素都是有責(zé)任人可以追究的。但是由于沒有建立健全的責(zé)任追究制，而使得所涉及人員沒有應(yīng)有的壓力，在設(shè)計或施工或管理中都不夠用心，這樣就會很容易引發(fā)工程變更，造成變更管理失控。

2.5 合同變更條款設(shè)定不夠完善

對于工程變更的管理與控制來講，最有效的控制方法就是在合同中對變更條款做出詳細(xì)的約定，并將責(zé)任劃分清楚，這樣當(dāng)出現(xiàn)工程變更時，就可以按照合同約定的要求進(jìn)行處理，而不至于發(fā)生索賠或糾紛。但事實上，很多電力建設(shè)項目的甲乙雙方在訂立合同時，并沒有對合同變更條款給予應(yīng)有的重視。因而造成了很多合同糾紛。

3 如何提高電力建設(shè)項目工程變更管理控制水平

3.1 實施工程變更的分類控制

在電力建設(shè)項目工程變更的管理實踐中，按照工程變更的性質(zhì)和費(fèi)用影響實施分類控制，有利于合理區(qū)分業(yè)主和監(jiān)理工程師在處理不同屬性的變更問題上的職責(zé)、權(quán)限及其工作流程，有助于提高工程變更管理的效率和效益。實施分類控制可把工程變更分為3個重要性不同的等級：即重大變更、重要變更和一般變更。重大變更一般由監(jiān)理工程師初審、總監(jiān)理工程師復(fù)審，報送業(yè)主后，由業(yè)主組織勘察、設(shè)計、監(jiān)理審核。重要變更一般由監(jiān)理工程師初審，總監(jiān)理工程師批準(zhǔn)后實施。一般變更由監(jiān)理工程師審查批準(zhǔn)后實施。

3.2 合理確定工程變更價款

工程變更價款的確定，既是工程變更方案經(jīng)濟(jì)性評審的重要內(nèi)容，也是工程變更發(fā)生后調(diào)整合同價款的重要依據(jù)。一般情況下，承包商在工程變更確定后的規(guī)定時間內(nèi)，應(yīng)提出工程變更價款的報告，報監(jiān)理工程師批準(zhǔn)后方可調(diào)整合同價款。

國內(nèi)現(xiàn)行建設(shè)工程施工合同條件和相關(guān)研究文獻(xiàn)均有關(guān)于工程變更價款的確定方法和原則主要有：①合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有價格變更合同價款；②合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款；③合同沒有適用于或類似于變更工程的價格，由承包商提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)監(jiān)理工程師確認(rèn)后執(zhí)行；④承包商在雙方確定變更后14天內(nèi)不向監(jiān)理工程師提出變更工程價款報告時，視為該項變更不涉及合同價款的變更；⑤監(jiān)理工程師應(yīng)在收到變更工程價款報告之日起14天內(nèi)予以確認(rèn)，監(jiān)理工程師無正當(dāng)理由不確認(rèn)時，自變更工程價款報告送達(dá)之日起14天后視為變更工程價款報告已被確認(rèn)；⑥監(jiān)理工程師不同意承包商提出的變更價款，按合同爭議的約定處理；⑦因承包商自身原因?qū)е碌墓こ套兏?，承包商無權(quán)要求追加合同價款。

3.3 實現(xiàn)工程變更管理信息化

我國電力建設(shè)項目變更管理信息化尚處于起步階段，而制造業(yè)對工程變更管理的信息化研究起步較早。制造業(yè)工程變更管理應(yīng)用系統(tǒng)一般基于產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（PDM）和支持團(tuán)隊工作的工作流技術(shù)平臺開發(fā)，實現(xiàn)ECM功能與PDM的集成，以充分利用PDM的產(chǎn)品信息管理模塊和流程管理模塊。制造業(yè)有關(guān)工程變更管理的概念、模型和方法為電力建設(shè)項目工程變更管理信息化搭建了高起點的研究平臺，有助于加速我國電力建設(shè)項目工程變更管理的信息化進(jìn)程，縮短相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)周期。

根據(jù)實際的工程變更需求，可以將EC過程分解為請求、評估、和實施3個環(huán)節(jié)。其中：EC請求包括描述問題的癥狀，發(fā)出正式的變更請求和提出解決建議方案3個步驟，EC評估包括技術(shù)評估、造價評估、工期評估和價值分析4個步驟，EC實施包括矛式的工程變更指令和實施工程信息更改。實現(xiàn)工程變更管理信息化，必須構(gòu)建以人員組織、變更流程和數(shù)據(jù)管理3大要素為核心的工程變更管理信息系統(tǒng)。建立以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)，以變更流程為主線的工程變更管理策略是實施有效工程變更管理的關(guān)鍵所在。

4 結(jié)語

總之，在電力建設(shè)的項目管理工作中，必須要對工程變更管理與控制給予一定的重視。從電力建設(shè)立項開始就應(yīng)該加強(qiáng)工程變更預(yù)防控制，并在合同中對變更條款作出詳細(xì)的約定，劃分工程變更所引起的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。同時，面對當(dāng)前我國電力建設(shè)項目工程變更管理信息化水平較低這一現(xiàn)狀，還要進(jìn)一步加強(qiáng)工程變更管理的信息化建設(shè)，提高工程變更管理和控制水平。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：項目變更管理流程和方法范文

關(guān)鍵詞：公路工程；變更；索賠

在高速公路的施工過程中，因為工程變更引發(fā)的索賠情況越來越多，正確的對索賠進(jìn)行管理不僅能夠提高索賠的成功率，保護(hù)和維護(hù)承包單位的合法權(quán)益，也有利于提高承包單位的社會信譽(yù)。在公路工程建設(shè)當(dāng)中承包單位如何利用合同條款和權(quán)利向業(yè)主索取標(biāo)準(zhǔn)以外的額外經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或正常支付后的追加支付，是承包商在施工過程中需要解決的一個重要問題，要想達(dá)到索賠的目的，承包商只有熟悉掌握索賠的理由，熟練的運(yùn)用各種索賠的方法才能達(dá)到提高合同管理水平和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

一、公路工程變更管理中應(yīng)該注意的問題

在公路工程建設(shè)當(dāng)中，工程設(shè)計變更是引起索賠的主要原因，設(shè)計上的變更產(chǎn)生的原因主要有以下幾點：合同文件變更、設(shè)計方案變更、工程的延期及暫停引起的變更、不可抗拒的自然條件和特殊風(fēng)險引起的變更等等。雖然引起變更的原因各不相同，但是其產(chǎn)生的后果是一樣的，那就是導(dǎo)致索賠的產(chǎn)生。對于承包商來說這是一個非常嚴(yán)肅的問題，關(guān)系到企業(yè)的切身利益，在工程變更索賠的管理上應(yīng)該注意一些基本的問題。具體內(nèi)容如下：

1.公路工程變更的嚴(yán)肅性

公路工程建設(shè)是一項龐大的復(fù)雜的建設(shè)工程，業(yè)已形成的設(shè)計方案如果發(fā)生變更，將對整個工程建設(shè)的進(jìn)度與質(zhì)量造成嚴(yán)重影響。不僅如此，設(shè)計變更該關(guān)系到承包商與業(yè)主兩方的直接利益，在工程變更當(dāng)中應(yīng)該注意變更的嚴(yán)肅性。這就需要施工單位在進(jìn)行工程變更的時候，要組織技術(shù)人員認(rèn)真分析原圖紙，領(lǐng)會原有設(shè)計方案的設(shè)計意圖，詳細(xì)研究變更以后可能出現(xiàn)的問題，權(quán)衡變更與不變更之間的利弊關(guān)系。在分析的過程中應(yīng)該是以能不變就不變、能少變就少變?yōu)樵瓌t，認(rèn)真細(xì)致地理解合同通用條款及專用條款。保持公路工程變更的嚴(yán)肅性。非變不可的情況下，應(yīng)該嚴(yán)格履行變更的手續(xù)、程序，要保證變更相關(guān)的文字表格、圖標(biāo)、數(shù)字的準(zhǔn)確無誤、收集好相關(guān)的影像資料。

2.公路工程變更要有預(yù)見性

公路建設(shè)項目施工從計劃到實施完成，一般會有足夠的施工期，但是一旦發(fā)生施工變更將會直接打亂原有的施工計劃，進(jìn)而影響到施工工期，這將對公路項目建設(shè)產(chǎn)生重要影響。這就要求施工單位在施工過程中應(yīng)該對工程變更有一定的預(yù)見性，具體來說就是在單位工程、分部工程開工以前，詳細(xì)審核工程設(shè)計圖紙，通過分析預(yù)測在施工過程中會不會、需不需要進(jìn)行工程變更，對于可能發(fā)生變更的項目，施工單位應(yīng)該及時立項并準(zhǔn)備變更所需的相關(guān)材料，準(zhǔn)備報批相關(guān)手續(xù)，變更能發(fā)生在施工之前要盡量在施工之前完成，這樣能夠減少變更成本，保證施工進(jìn)度及工期的計劃要求，同時也能避免很多不必要的糾紛。

3.工程變更的原始記錄及變更組價

由于公路工程施工工期比較長，在施工過程中管理人員因為工作上原因不可避免的發(fā)生變化，管理人員的變化可能會影響到變更的完整記錄。這就要求施工管理人員在變更的過程中要建立起完整的記錄，必須按照時間順序或工程項目分門別類的整理歸檔，一旦發(fā)生變更管理人員必須做好變更統(tǒng)計臺賬，一旦管理人員發(fā)生變化，要及時移交相關(guān)的材料和記錄，保證工程變更原始記錄的連續(xù)性、完整性。工程變更常常會導(dǎo)致工程量或工程難度發(fā)生變化,導(dǎo)致工程投資發(fā)生變化進(jìn)而影響到施工成本。因此，施工單位在工程變更發(fā)生后，要及時進(jìn)行分析，與原設(shè)計的工程量進(jìn)行比較，確定增減量；對工程數(shù)量變更比較大的項目，按合同條款的規(guī)定進(jìn)行變更組價，以此作為工程竣工決算的主要依據(jù)。

二、工程變更索賠的方法與技巧

工程變更索賠的方法有很多，在實踐當(dāng)中需要根據(jù)變更的時間確定最佳的方法，只有這樣才能達(dá)到施工索賠的目的，具體來說應(yīng)該注意以下幾點

1. 投標(biāo)階段變更與索賠的方法

投標(biāo)階段是工程變更與索賠的基礎(chǔ)，投標(biāo)階段會對工程變更與索賠構(gòu)成重要影響，既能影響承包人的工程當(dāng)中的利益，也將影響業(yè)主的工程投資總額。一般情況下在投標(biāo)階段，業(yè)主主要是以合同價作為主要考核指標(biāo)，在投標(biāo)中也就是總承包價。在這一階段的中是以清單單價計算結(jié)果為主要依據(jù)，因此在這一階段承包方可以在總價保持不變的前提下，采取分享不平衡報價法，對合同價進(jìn)行細(xì)致的分解，對工程實地進(jìn)行細(xì)致深入地勘察了解，對于施工過程中可能會發(fā)生變更、索賠的地方或數(shù)量會有所增加的項目單獨(dú)列出，在這些項目上適當(dāng)?shù)奶岣邌蝺r。對于其它發(fā)生變更、索賠幾率較小或工程數(shù)量有所刪減的項目可以適當(dāng)?shù)慕档蛦蝺r，達(dá)到索賠向投標(biāo)階段滲透的目的。

2. 進(jìn)度計劃中的變更索賠方法

一般情況下業(yè)主會要求承辦商在簽訂承包合同以后，根據(jù)合同的基本要求編制詳細(xì)的施工進(jìn)度、設(shè)備、人力、材料、貨幣使用計劃，這些施工計劃一般需要經(jīng)過監(jiān)理人員及業(yè)主的審查和批準(zhǔn)，一旦批準(zhǔn)通過以后，該計劃就成為施工單位在施工過程中必須遵守的指導(dǎo)性文件。而這也將成為工程違約索賠的主要依據(jù)。為此，施工單位可以根據(jù)可能出現(xiàn)的變更與索賠問題，編制超前的施工進(jìn)度計劃，將征地、拆遷、圖紙的提交,樁號標(biāo)志的清點等緩解作為重點控制的內(nèi)容，適當(dāng)?shù)臏p少前期作業(yè)時間，增強(qiáng)前期施工進(jìn)度，此時如果某項單項工程因為變更不得不延期的時候，對企業(yè)作業(yè)項目的影響將會增加，這也有利于施工單位達(dá)到索賠的要求。

3. 施工工藝方案實施過程中索賠方法

在這一方面施工單位可以根據(jù)合同條款及其它規(guī)范性文件的要求，編制詳細(xì)的施工工藝方案，該方案需要經(jīng)過工程師及業(yè)主審批，批準(zhǔn)以后該施工工藝方案就作為施工過程中的工藝流程指導(dǎo)文件，需要施工單位嚴(yán)格遵守。在編制施工工藝方案的過程中，施工單位可以增加一些必要的施工過程，尤其是一些可能出現(xiàn)變更的項目，擴(kuò)大這些項目的工作流程，在總額相對不變的情況下，提高其單價計算的定額分項，使這些項目的費(fèi)用相對提高。

總之，在施工過程中變更隨時隨地都有可能發(fā)生，成功的索賠在于承包商能夠完整的做好變更記錄，包括施工日讠志、記工卡片、窩工記錄、影像資料等等，收集足夠的變更材料和依據(jù)，及時向監(jiān)理工程師及業(yè)主書面報告施工過程中存在的問題，以及需要及時準(zhǔn)確地把相關(guān)口頭指令轉(zhuǎn)為書面指令，深入透徹地審閱合同的通用條款及合同專用條款，多了解工程相關(guān)的法律法規(guī)及相應(yīng)的司法解釋，掌握好變更索賠的時機(jī)，才能提高變更索賠的成功率。

第9篇：項目變更管理流程和方法范文

關(guān)鍵詞：電力施工；需求變更；管理策略；控制流程

在電力施工過程中，需求變更的問題是不可避免的，它是通過流程把變更納入可管理的范圍內(nèi)，避免產(chǎn)生這種混亂，但是如果需求變更的發(fā)展失控的話，就會使項目陷入一種混亂且不穩(wěn)定的狀況，從而嚴(yán)重破壞了整個項目的管理過程，如何正確進(jìn)行需求變更的控制，是一個很重要的管理過程。所以，為了能更好地控制電工管理中的需求變更，我們必須做一些措施來使需求變更有計劃的、有目的、更順暢的進(jìn)行，從而使電工施工過程進(jìn)行良好的變更控制。

1 電工施工中引起需求變更的主要因素

在電力施工過程中，引起需求變更的因素有很多，例如增減工程量的清單的內(nèi)容和工作量，包括施工進(jìn)度計劃的變動，施工程序的改動，質(zhì)量標(biāo)注的調(diào)整，技術(shù)要求的修改和補(bǔ)充，這些都是在電力施工過程中引起需求變更的因素，可以分為：

1、從需求變更的性質(zhì)來看，引起需求變更的因素分為主觀因素和客觀因素。

①主觀因素。例如電力設(shè)計工作的不細(xì)致，從而使工程實施過程中發(fā)現(xiàn)了很多在設(shè)計文件中沒有考慮到或估算不準(zhǔn)確的工程量，致使必須改變施工項目或增減工程量。

②客觀因素。這就是指在電力施工中因為一些自然災(zāi)害或不可預(yù)見的事故、社會因素引起的停工和工期拖延等，這樣的工程變更是不可避免的，也是無法預(yù)料到的。

2、從引發(fā)需求變更的對象來看，引起需求變更的主要因素

①某些施工單位主動提出工程變更。某些施工單位會向設(shè)計單位提出對圖紙、設(shè)計說明不明確的問題的詢問，或是提出技術(shù)修改圖，對施工方法、施工議案提出修改，或是要求修改圖紙等問題，這些都是施工單位主動提出的需求變更。

②由監(jiān)理單位提出的工程變更。在電力施工過程中監(jiān)理工程師要經(jīng)常在施工現(xiàn)場巡視，憑借著他們自身的豐富實踐經(jīng)驗，他們往往會發(fā)現(xiàn)工程中存在著很多問題，并針對這些問題提出工程變更的建議。

③設(shè)計單位提出需求變更。在施工過程中，設(shè)計單位或者是其駐工代表對原設(shè)計中存在的一些錯、漏、缺、碰等問題，提出一些設(shè)計的修改和完善。

④由該工程的業(yè)主提出的工程變更。為了更好地完善使用功能，從而保證工程的質(zhì)量、加快工程進(jìn)度等原因，在施工過程中，業(yè)主時常提出一些工程變更的要求。

在電力施工管理中，由于需求變更會引發(fā)工程量現(xiàn)場簽證、設(shè)計、進(jìn)度的變化、合同變化等問題，我們需要對需求變更進(jìn)行嚴(yán)格控制，從而將項目變更的影響降低到最小。

2 對需求變更的控制策略

對于在電力施工過程中，對需求變更的控制，如果僅僅按需求加強(qiáng)監(jiān)督執(zhí)行是不夠的，因為這樣的做法會造成項目各方對變更控制的乏力和被動，從而引發(fā)工程質(zhì)量、工程成本等一系列問題的產(chǎn)生，甚至可能使在發(fā)展中發(fā)生變更失控的現(xiàn)象，這是要絕對避免的。要想在電力施工管理中，使需求變更得到控制，就要確定一個選擇、分析和決策的流程，使所有的需求變更都要遵循和支持改流程，從而通過這個流程對需求變更進(jìn)行控制。但是在遵循這個流程中還需要注意幾方面的問題：

1、要有明確的授權(quán)。在電力施工管理之前，要事先明確工程各方有權(quán)提出變更申請的人員和有權(quán)受理變更的人員，決不允許未授權(quán)的人員進(jìn)行私下協(xié)商，只有這樣做才可以對需求變更有整體的控制。

2、對需求變更進(jìn)行必要的審核。對電力施工管理中的需求變更不是所有的變更都要執(zhí)行和立刻執(zhí)行，審核的目的是決定是否需要變更和何時變更。

3、評估變更的代價和影響。在電力管理中的需求變更都是有代價和影響的，所以在確定變更之前，必須事先評估變更所帶來的代價和影響，使工程雙方了解了變更的后果之后，再一起做出判斷和認(rèn)可。

4、要嚴(yán)格執(zhí)行需求變更的管理流程。小的變更也會引起變更最終的不可控制，所以小的變更也要進(jìn)行正規(guī)的需求管理流程，并且施工單位要嚴(yán)格避免在變更確認(rèn)之前，要按變更設(shè)想進(jìn)行施工，否則可能會造成需求變更的整體失控。

3 需求變更的控制流程

在電力施工管理中，需求變更控制的主要手段是要明確定義流程并且可以嚴(yán)格的執(zhí)行，主要分為提出、評估和實施的三個步驟。首先，要由授權(quán)的人員進(jìn)行提出需求變更，無論是哪一方提出的需求變更，都要履行工程變更的手續(xù)，并以書面形式交給總監(jiān)。其次，要由總監(jiān)召集專業(yè)的建立工程師來進(jìn)行審查，認(rèn)為可行后，設(shè)計單位根據(jù)業(yè)主要求的設(shè)計變更進(jìn)行設(shè)計，變更要求必須以書面形式給出，然后設(shè)計單位簽署意見和設(shè)計出圖。設(shè)計單位完成施工圖的設(shè)計后，業(yè)主需要把圖紙給專業(yè)的職能部門和審圖機(jī)構(gòu)審核，審核通過交還業(yè)主，再由業(yè)主組織設(shè)計、施工、監(jiān)理各方一起對圖紙進(jìn)行會審，盡可能地把存在的問題提出來，進(jìn)行研究和探討，并由設(shè)計單位做出解答，形成文字資料后作為日后施工的依據(jù)。最后要由總監(jiān)給出確認(rèn)后的工程變更通知后，才可以交由施工單位進(jìn)行執(zhí)行，按照施工圖進(jìn)行施工。

需求變更實施之前，是要經(jīng)過工程各方的審核、評估和確認(rèn)的，在進(jìn)行電力實施過程中要跟蹤與驗證，確保變更的正確執(zhí)行，在變更實施的整個過程中，在沒有拿到工程變更通知前任何一個步驟出現(xiàn)異議，整個流程都要重頭開始，并且施工單位也不會進(jìn)行施工，這樣是為了確保整個需求變更始終是可以控制和管理的。

4 應(yīng)注意的問題

目前，很多企業(yè)都在遵循質(zhì)量與健康、安全和環(huán)境管理體系的互相補(bǔ)充、相輔相成，在電力施工過程中，他們?yōu)榱嗽谛枨笞兏凶裱|(zhì)量、安全和環(huán)境管理的一體化，為了更好地實施“ISO9000質(zhì)量管理體系”和“HES-MS”的管理，他們將“ISO9000-QMS”、“HSE-MS”、“ISO14000-EMS”整合成一個系統(tǒng)，但是在具體操作中會遇到很多問題：

1、對“ISO9000質(zhì)量管理體系”和“HES-MS”的管理范圍必須明確劃分，對于它倆的共用文件和資料應(yīng)按所屬管理的范圍劃分到所屬的系統(tǒng)中，對影響二者的的文件應(yīng)確定與“HES-MS”的接口，制定出明確的管理文件。

2、機(jī)構(gòu)要統(tǒng)一，發(fā)揮資源優(yōu)勢。很多企業(yè)把質(zhì)量、安全、環(huán)保等職能部門都分開屬于不同部門管理，這樣日程工作中協(xié)調(diào)減少了，增加了管理費(fèi)用，造成了資源的浪費(fèi)，因此各個部門機(jī)構(gòu)要配備管理人員，從實際出發(fā)，健全管理機(jī)構(gòu)。

3、體系要統(tǒng)一，工作重點要有所側(cè)重。針對企業(yè)的具體情況，不同性質(zhì)的企業(yè)需要遵循的管理體系是不同的，在電力施工管理過程中，是必須要遵循安全、質(zhì)量、環(huán)境體系的一體化的，從而確保施工過程都有序進(jìn)行，保障勞動者的安全和健康，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和環(huán)境效益的統(tǒng)一。

5 結(jié)論

在電力施工管理過程中的需求變更的發(fā)展如果得不到很好的控制，項目就可能會陷入不能正常進(jìn)行的狀態(tài)，變更的控制對項目正常有序的施工有著重要的影響，所以，如何正確的進(jìn)行需求變更的控制，是一個重要的管理過程。定義需求變更是保證變更正常有序的一個有效的措施，并且需求變更流程使得變更施工能夠有計劃、有目的地進(jìn)行，也只有這樣才能對整個施工過程進(jìn)行良好的變更控制。

參考文獻(xiàn)

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