供應商管理策劃精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的供應商管理策劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：供應商管理策劃范文
21世紀激烈的競爭格局在中國的調(diào)味品市場充分展現(xiàn)。2001年，中國調(diào)味品評出20強，再加上各地區(qū)域的60－70家強勢品牌，全國市場上競爭的調(diào)味品品牌不下百家，但是，能在調(diào)味品市場中成為中國市場份額領頭羊的全國性品牌就屈指可數(shù)，比如，醬油市場以“海天”為首、味精領域中“蓮花”稱老大、雞精品牌中唯“太太樂”馬首是瞻、醋中“恒順”和“水塔”平分秋色、調(diào)味醬行業(yè)“老干媽”傲視群雄，等等。整體市場缺乏有競爭力的全國性品牌。
現(xiàn)今，調(diào)味品行業(yè)正處于一個浮躁的消費時代，各地的一些區(qū)域品牌把所有的精力集中在促銷和低價，并與上述全國性品牌競爭，但，未能阻礙這些全國性品牌在中國不斷上升的市場份額。不可否認，在目前不規(guī)則的市場情況下，一些不規(guī)則的競爭影響品牌的發(fā)展。然而隨著市場環(huán)境的日趨成熟，消費者的趨于理性，以及品牌的認可度逐步上升，調(diào)味品市場逐漸向成熟的市場過渡。在成熟的市場中，面臨著理性的消費者，廠商僅通過廣告的轟炸和低價競爭很難改變他們消費觀念。在曾經(jīng)浮躁的消費時代過后，市場和消費者在盼望著理性的訴求和再性的營銷策略。如何從中實行理性的營銷策略，從而實現(xiàn)在調(diào)味品行業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，這正是市場未來前進根本之路。
上海太太樂調(diào)味食品有限公司（以下簡稱“太太樂”）看到了這一點，基于市場的深入研究，不僅采取相應的策略較好的處理廣告和低價競爭的單純的市場手段，而且采取了順應市場的理性的營銷手段。通過分析上海太太樂公司營銷策略——售點營銷策略之關系生動化（Lively Relationship）管理，我們不難理解太太樂如何能成為占據(jù)全國42％雞精市場份額的調(diào)味品領導品牌。
市場競爭歸根結底可以看作是渠道的爭奪，而渠道的爭奪往往在每一個售點，尤其是含金量高的售點，就像戰(zhàn)場上的高地一樣重要，一個重要的售點是小區(qū)域或是影響最大的而且銷量也占有極為重要的地位的細分渠道，每一個售點的攻堅戰(zhàn)預示著各個公司整體戰(zhàn)略在具體戰(zhàn)役中的實施。而公司將區(qū)域中的售點連成公司產(chǎn)品銷售網(wǎng)就會發(fā)揮出強勁的戰(zhàn)斗力，不僅可以與競爭對手抗衡，而且是產(chǎn)品系列化和品牌健康發(fā)展的平臺。
所謂關系營銷，即企業(yè)與批發(fā)商、零售商、餐飲店、消費者建立和保持長久發(fā)展又兼顧顧客和其他合作者利益的關系網(wǎng)絡。事實上，企業(yè)、批發(fā)商、零售商、餐飲店、消費者均是這張網(wǎng)的節(jié)點，彼此之間緊密協(xié)作、共同發(fā)展。
太太樂的關系生動化主要是指品牌和產(chǎn)品的展現(xiàn)給客戶（經(jīng)銷商）的消費者的CI形象。通過日常營銷，太太樂的業(yè)務人員與客戶建立起營銷關系網(wǎng)，市場部由此與客戶產(chǎn)生聯(lián)系，進而促進與消費者之間的交流，最終，形成一個獨特的生動化關系網(wǎng)。
一個企業(yè)為了獲得更多的利潤，它必須要得到社會的認可，所以它要樹立CI。作為一個銷售代表要把工作做得更優(yōu)秀，也同樣要樹立自己的CI。以顧客感知為界，銷售業(yè)務代表在前方做售點銷售和生動化工作，市場部在后方提供有關的宣傳及廣告支持，且與業(yè)務代表積極配合在前方共同合作，做好為售點和消費者提供優(yōu)質(zhì)服務，讓售點能把更多的精力和資金投入到太太樂產(chǎn)品上，達到提升銷量的最終目的。因此，售點關系生動化管理主要分為業(yè)務人員與售點關系生動化管理和品牌管理部、市場管理部與售點的關系生動化管理
一、業(yè)務人員與售點的關系生動化管理
公司產(chǎn)品流向終端是通過業(yè)務代表推廣，其與客戶的客情溝通直接影響產(chǎn)品在渠道中的生動化效果。故太太樂公司認為業(yè)務代表樹立自己在客戶中的CI形象，在終端實施關系生動化，是公司形象的直接代表。太太樂對于加強業(yè)務人員在售點實施關系生動化管理采取的策略如下：
1、為業(yè)務代表進行服務定位。
以公司的服務客戶標準為準則，以積極、靈活的方式與零售客戶溝通。很多銷售代表都是以產(chǎn)品的賣到客戶為終結。在這種情況下，老板得到的僅僅是產(chǎn)品或產(chǎn)品帶來的好處，而且，有很大一部分銷售代表不能實現(xiàn)其所許下的承諾，這導致客戶對公司很不滿意，削弱公司的形象。所以確定公司的服務定位：做誠實、守信、能帶給客戶“快樂”的銷售代表，并以這種服務理念來貫穿工作行為的始終。
2、建立業(yè)務代表品牌服務理念。
太太樂公司不斷的對業(yè)務代表進行品牌經(jīng)營的思想灌輸，無論是個人儀表、加強拜訪頻率的周期和固定期和固定化、優(yōu)秀的生動化工作，以及售后服務的跟進，從各個方面加強業(yè)務代表在售點的品牌形象。由于太太樂現(xiàn)在面臨的市場體系并不十分健全，所以業(yè)務代表一進公司，公司就在三方面對他們進行培訓：1)注重業(yè)務代表的儀表和談吐，使客戶感到太太樂是可信的。2)訓練業(yè)務代表用各種方法向客戶強調(diào)信譽的重要性，并且購買公司的產(chǎn)品可以獲得百分之百的信譽保證。3)培訓業(yè)務代表向客戶灌輸品牌經(jīng)營的思想。
3、售點積極開發(fā)。
業(yè)務代表積極開發(fā)各渠道網(wǎng)點，并協(xié)助客戶下線網(wǎng)點開發(fā)，通過售點的生動化工作促進銷量，從而加強品牌宣傳，聯(lián)系客情。孫子曰：“食敵一鐘，當吾二十鐘；擊稈一石，當吾二十石?！彼栽跇I(yè)務代表的努力之下拓展市場，鞏固、維護、開發(fā)售點，實施關系生動化，不斷加強太太樂在網(wǎng)點的品牌和產(chǎn)品影響力。
4、滿足售點重點客戶的需求。
針對零售終端。在零售渠道開展工作時非常注意客戶的需求，利用其需求輔助公司的資源配合達到產(chǎn)品在該渠道中品牌的影響力和銷量的增長（見表1的客戶需求和表2的談判的互惠需求的滿足）。
二、品牌管理部、市場管理部與售點的關系生動化管理
除了業(yè)務代表在售點的關系生動化的管理，太太樂的品牌管理部和市場管理部這兩個輔助業(yè)務部也需要加強售點的客情關系生動化管理，從要面對消費者的角度進行售點品牌宣傳、促銷、擴大太太樂在公眾中的影響。同時，通過在做市場推廣中的銷量的提升，提高了客戶的積極性，加強了太太樂與客戶的關系。讓太太樂公司的營銷網(wǎng)絡更加結實、可靠且越編越大。太太樂的品牌管理部和市場管理部的售點關系生動化管理策略主要如下：
1、強化店頭關系。
太太樂的品牌管理部和市場管理部結合售點種種必要，舉行支持活動，以爭取售點負責人好感（超市、餐飲等），促進產(chǎn)品銷售，樹立品牌地位，爭取良好的陳列位和產(chǎn)品推廣。如太太樂在各地平價連鎖店開展“買太太樂，送vcd”促銷活動，不但使產(chǎn)品銷量增加，客情關系鞏固，而且獲得較好商品陳列位，同時，得到客戶對此類活動相當?shù)闹С帧?/p>
2、商品陳列生動化。
業(yè)務部與太太樂的品牌管理部和市場管理部共同合作，做好陳列生動化工作，搶占有利位置，使自己的商品能在賣場脫穎而出，引起消費者注意，提高銷量。現(xiàn)在，太太樂成立了理貨員隊伍，目的就是讓商場和超市的生動化工作做得更優(yōu)秀，超過競爭對手。而在餐飲渠道投放水位牌上面注明本店“只使用太太樂雞精”，即告知消費者的產(chǎn)品使用的信息和品牌宣傳，而且該酒店的競爭對手會注意此信息，成為市場抄作的熱點。
3、注意提高品牌渠道地位。
市場競爭激烈，須投入更多，使太太樂在渠道中顯得耀眼奪目，誘導消費者購買，并成為消費者心中的最愛。以基本的售點廣告和促銷活動等不斷提升人們對品牌的認知度和購買欲望，銷量增加，客情關系支持，列加有利產(chǎn)品和品牌的推廣。比如，在餐飲渠道需要注意到廚師的對產(chǎn)品與菜式配合的要求，區(qū)別不同類型廚師的需求，如此才能有效的服務（如圖1）。
第2篇：供應商管理策劃范文
關鍵詞：供應商；現(xiàn)場審核；供應商管理
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）34-0150-02
隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)對利潤、規(guī)模和效率的要求越來越高，越來越多的企業(yè)由原來的產(chǎn)品及其配件加工逐步轉(zhuǎn)變?yōu)檫M行產(chǎn)品的總成，只保留核心技術，將其他零部件的生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)移至供應商。因此，越來越多的零部件供應商涌現(xiàn)出來，這就要求企業(yè)要不斷加強對供應商的管理，保證供應商產(chǎn)品質(zhì)量的同時，才能保證企業(yè)自身產(chǎn)品的質(zhì)量。供應商管理過程中，適時地對供應商進行審核是對按供應商管控的重要方法之一，如何保質(zhì)保量地完成對供應商的各種審核，掌握供應商的管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量水平，對提高供應商管理水平和保證產(chǎn)品生產(chǎn)過程受控有著非常重要的作用。
1 供應商現(xiàn)場審核的類型和時機的確定
對供應商的現(xiàn)場審核一般包括供應商選擇評價時進行的現(xiàn)場評定、周期性的例行審核、對產(chǎn)品進行的產(chǎn)品審核和過程審核。
（1）供應商選擇時，對供應商的質(zhì)量管理體系審核和產(chǎn)品實物質(zhì)量的檢查可以最大程度地了解供應商的管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量水平、產(chǎn)品生產(chǎn)過程控制情況，保證準入供應商具有一定的實力，滿足企業(yè)的要求。
（2）按一定的周期對供應商進行定期的審核，可以及時地掌握供應商在管理和產(chǎn)品方面的動態(tài)，通過改進保證供應商持續(xù)滿足企業(yè)的要求。根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、供應商的數(shù)量、產(chǎn)品的類別和重要性，可確定例行審核的周期，如企業(yè)規(guī)模小，供應商數(shù)量較少，一般可確定審核周期為一年。如企業(yè)規(guī)模較大，供應商數(shù)量較多時，要對所有供應商進行例行審核有一定的難度，不易實現(xiàn)，因此，在企業(yè)的文件中對此內(nèi)容進行規(guī)定尤為重要，企業(yè)可對供應商進行分類，根據(jù)供應商提品的類別、供貨批量大小，制定審核原則，確定審核對象和審核周期，如審核對象可確定為提供關鍵重要配件、供貨批量較大的供應商，審核周期可以定為兩年。
（3）當供應商生產(chǎn)場地發(fā)生變更或工藝過程發(fā)生重大變更時，還需要對供應商進行產(chǎn)品審核或過程審核，保證其質(zhì)量管理體系和產(chǎn)品生產(chǎn)過程及產(chǎn)品質(zhì)量仍能夠滿足企業(yè)的要求。當供應商產(chǎn)品發(fā)生較大質(zhì)量問題時，針對質(zhì)量問題進行過程審核，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的問題，找到質(zhì)量問題的根本原因，要求供應商進行整改，使質(zhì)量問題得到徹底解決。
2 做好供應商現(xiàn)場審核的做法
（1）編制供應商現(xiàn)場審核流程性文件，確定審核原則，規(guī)定對供應商現(xiàn)場審核的類型和時機，確定需要參加現(xiàn)場審核的部門及各部門的職責、明確現(xiàn)場審核工作程序、審核準則及審核結果判定標準、需完成和提交的審核記錄等，對現(xiàn)場審核進行全面的策劃，指導現(xiàn)場審核的
實施。
（2）不同類型的審核側(cè)重點不同，針對不同類型的現(xiàn)場審核，編制現(xiàn)場審核檢查表，依據(jù)ISO9001標準規(guī)定審核的項點和內(nèi)容，使參加審核人員能夠更清楚審核過程中需要關注哪些方面，使現(xiàn)場審核的實施更順利，審核內(nèi)容更全面。以供應商選擇進行的現(xiàn)場評定為例，針對制造商的審核內(nèi)容除對其質(zhì)量管理體系進行審核外，還應包括工程技術、實物質(zhì)量、財務物流，對供應商進行全面的審核，并規(guī)定評價準則和接收標準。針對商，審核時側(cè)重交貨能力、供應商物流狀況和售后服務狀況，而體系運行情況相對分值減少，針對性地開展供應商管理工作。
圖1和表1為某企業(yè)對供應商進行現(xiàn)場評定的評價標準及權重。評估內(nèi)容包括技術裝備、質(zhì)量體系、實物質(zhì)量、財務物流四部分。這四部分雖然都非常重要，但在制定標準時也要考慮權重。一般來說總權重為1，質(zhì)量指標是最重要的，因此設定的權重應大于或等于0.5。
圖1
（3）實施現(xiàn)場審核前進行策劃，包括確定審核類型、審核時間安排、使用的檢查表、根據(jù)產(chǎn)品特性明確審核側(cè)重點、審核人員的分工等。同時，要對參加現(xiàn)場評估的人員資質(zhì)進行要求，因為評估小組人員的判斷水平及判斷習慣，影響了供應商選擇的合理性，評估小組的整體合作不暢及人員水平的參差不齊，會導致工作效率低下，甚至出現(xiàn)工作上的失誤。此外，參加審核的人員要具有一定審核知識和專業(yè)知識的人員參加，能夠更多地發(fā)現(xiàn)供應商在質(zhì)量管理和產(chǎn)品生產(chǎn)過程控制中的問題，保證現(xiàn)場審核的
質(zhì)量。
表1
審核內(nèi)容 分數(shù)等級 打分標準
質(zhì)量體系審核 10 體系運行符合標準要求。
8 體系運行有效，文件與標準一致，但執(zhí)行中有問題需進行糾正。
6 體系運行有效，文件與標準不一致，需進行糾正。
4 體系運行有效，但存在需制定糾正措施進行改進的問題（附不符合報告）。
0 體系沒有運行（屬嚴重不合格項，附不符合報告）。
（4）編制現(xiàn)場審核指導性文件。由于參加審核的人員的審核水平不等，對標準條款的理解也存在一定的偏差，因此編制審核指導性文件適時地對審核人員進行指導尤為重要。指導性文件內(nèi)容應包括對供應商現(xiàn)場審核的工作程序、審核方法、ISO9001標準條款的審核要點及需要查看的記錄、審核記錄的填寫要求等方面，使審核人員的審核水平得到提高，通過審核能夠充分體現(xiàn)供應商的管理水平和產(chǎn)品生產(chǎn)過程控制情況，客觀有效地體現(xiàn)供應商的水平。
第3篇：供應商管理策劃范文
關鍵詞：汽車零部件；采購；質(zhì)量管理
當前世界經(jīng)濟全球化的趨勢逐漸增強，國際間的商品交流與發(fā)展也日漸激烈，要在市場中占據(jù)優(yōu)勢地位就需要強化汽車企業(yè)的質(zhì)量管理工作，特別是零部件采購的質(zhì)量管理。社會分工的逐漸細化使得汽車生產(chǎn)企業(yè)也不可能生產(chǎn)所有的零部件，而是將零部件的生產(chǎn)交給其他專業(yè)化的企業(yè)。采購零部件的質(zhì)量管理將對產(chǎn)量的整體質(zhì)量產(chǎn)生影響，進而影響到企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，因此必須做好汽車零部件采購的質(zhì)量管理。
一、汽車零部件采購質(zhì)量管理的必要性
汽車制造業(yè)是機械制造業(yè)的重要組成部分，主要是改變金屬原材料的物理性狀，并進行組裝，使其成為產(chǎn)品，具有一定的價值。機械制造業(yè)生產(chǎn)具有離散為主、流程為輔、裝配為重點的特點[1]，離散型就是將單獨的零部件一個一個進行組裝最終形成產(chǎn)品，這種產(chǎn)品的形成是以零部件的拼接為主要的工序，因此裝配是重點工作。汽車制造業(yè)也是離散型的工業(yè)。我國的汽車制造業(yè)中，外購以及外協(xié)件的比重還很大，大約占到60%[2]，有相當部分質(zhì)量問題的出現(xiàn)是由于外購、外協(xié)件的質(zhì)量存在問題，因此就必須要進行采購質(zhì)量管理，完善采購標準，提高采購零部件的質(zhì)量，保證汽車制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。加之近年來，我國的經(jīng)濟快速發(fā)展，汽車制造業(yè)間的競爭也逐漸激烈，產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)成為競爭的主要因素，汽車制造業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得一定的優(yōu)勢，就必須要做好源頭上的質(zhì)量管理工作，這也就使得汽車制造業(yè)零部件采購質(zhì)量管理成為解決的主要任務。汽車制造業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量在很大程度上是受到零部件采購質(zhì)量的影響，因此需要提高零部件采購質(zhì)量管理，做好零部件采購的基礎工作管理，對于不合格的產(chǎn)品需要進行嚴格的控制，強化零部件供應商的選擇與考核，完善質(zhì)量管理體系建立，保證采購零部件的質(zhì)量。
二、汽車零部件采購質(zhì)量管理的現(xiàn)狀
零部件采購就是一定條件下，企業(yè)在供應市場中獲取零部件或者是服務，以此作為企業(yè)的重要資源，促進企業(yè)生產(chǎn)以及經(jīng)營活動的順利開展。質(zhì)量管理是在質(zhì)量方面進行組織協(xié)調(diào)工作，主要有質(zhì)量目標、計劃的制定，質(zhì)量管理、質(zhì)量改進等內(nèi)容[3]。企業(yè)為了實現(xiàn)自身的長期穩(wěn)定發(fā)展，生產(chǎn)出物美價廉的產(chǎn)品，就需要提高產(chǎn)品質(zhì)量，做好零部件采購的質(zhì)量管理工作，保證產(chǎn)品質(zhì)量，使汽車能夠順利生產(chǎn)出來。然而目前我國的汽車制造業(yè)中，零部件采購的質(zhì)量管理還不到位，存在著諸多的問題，影響到零部件采購的質(zhì)量，也影響到汽車生產(chǎn)的質(zhì)量，導致企業(yè)信譽受損。還有些企業(yè)對零部件采購的質(zhì)量認識不到位，使得零部件采購質(zhì)量的提高受限。零部件采購的管理主要是供應商、進貨以及采購物流過程進行質(zhì)量管理與控制。汽車生產(chǎn)過程中，整輛汽車中有60%的部分是需要采購提供的，采購的零部件的質(zhì)量將直接對汽車的生產(chǎn)質(zhì)量造成影響。但是目前汽車制造業(yè)中零部件的采購質(zhì)量管理還缺乏有效的基礎性工作，信息傳遞比較緩慢，零部件采購的質(zhì)量跟蹤調(diào)查與反饋不到位[4]。并且采購人員在采購汽車零部件時存在著很大的主觀性，挑選零部件的隨意性也比較大，加之采購制度的不完善，使得零部件采購的質(zhì)量管理不能得到有效地管理與控制。同時，在采購零部件時，不能對供應商的生產(chǎn)過程進行科學的質(zhì)量管理與控制，供應商在生產(chǎn)過程中使用劣質(zhì)材料、老化設備；工藝不穩(wěn)定、檢驗把關不力等生產(chǎn)過程控制不嚴等，這些都會影響零部件的質(zhì)量，使得質(zhì)量問題無法從根本上被解決。當前，零部件檢測設備以及人員還嚴重不足，無法達到質(zhì)量管理控制的目的?，F(xiàn)階段，汽車零部件的生產(chǎn)技術以及專業(yè)化逐漸提升，現(xiàn)有的質(zhì)量檢測人員以及設備無法滿足質(zhì)量管理的需要，因此使得不合格的零部件也大量入庫。汽車制造企業(yè)缺乏專業(yè)的統(tǒng)計人員，不能對統(tǒng)計技術程序文件進行編制，檢驗過程中無法使用相關的統(tǒng)計方法，對于質(zhì)量原始記錄不能運用統(tǒng)計技術進行科學的分析。
三、汽車零部件采購質(zhì)量管理的有效措施
1、建立完善的采購質(zhì)量管理體系
要強化汽車零部件采購質(zhì)量管理就需要有完善的采購質(zhì)量管理體系，依據(jù)市場化、簡單化、有效化以及總體化、階段化的原則進行質(zhì)量管理體系的建設[5]。以市場的價格作為指導，以保證產(chǎn)品質(zhì)量為基礎和前提，建立滿足市場經(jīng)濟變化的零部件采購質(zhì)量管理體系。在零部件的采購過程中，需要明確采購的目標，進一步簡化采購的過程和環(huán)節(jié)。完善零部件采購質(zhì)量管理制度建設，依據(jù)相關的法律法規(guī)進行采購質(zhì)量管理。在汽車零部件采購質(zhì)量管理中，需要將其納入到整個管理過程中，通過企業(yè)內(nèi)部外部的協(xié)調(diào)，使零部件從生產(chǎn)到結束都能夠全面的管理。在零部件采購過程中，需要明確采購的時間、數(shù)量等，針對不同的采購環(huán)節(jié)以及時間等完善質(zhì)量檢測控制手段。零部件采購質(zhì)量管理體系的建立需要經(jīng)過策劃設計、采購質(zhì)量管理文件編制、質(zhì)量管理體系實施等階段[6]。管理人員需要對質(zhì)量管理體系進行總體的設計與策劃，明確采購質(zhì)量管理的目標以及需要，在進行采購質(zhì)量管理體系策劃時，需要保證管理體系的完成，并以此為依據(jù)制定質(zhì)量管理的方法，明確質(zhì)量管理體系策劃的準確性以及合理性。編制采購質(zhì)量管理文件時需要滿足標準，保證質(zhì)量控制，促進管理水平的提升，形成完善的、高效、實用的采購質(zhì)量管理體系文件，其中應包括質(zhì)量管理手冊、供應商的相關文件以及質(zhì)量管理記錄等。為了保證采購質(zhì)量管理體系的順利實施，需要提高認識，做好質(zhì)量管理與考核，及時進行糾正、預防等工作，充分發(fā)揮考核的作用，促進采購質(zhì)量管理體系的有效運行。
2、做好零部件采購質(zhì)量管理的分級以及信息管理工作
要使汽車零部件采購質(zhì)量管理工作能順利開展，需要做好零部件采購質(zhì)量管理的基礎工作，明確零部件采購的重要性，并做好分級管理，零部件的質(zhì)量對最終的汽車質(zhì)量產(chǎn)生影響，但是不同零部件的影響也是存在差異的，因此需要將零部件根據(jù)產(chǎn)品的結構、性能以及影響產(chǎn)品的效果等進行分級。主要可以分為3級，一是關鍵性的零部件，對汽車質(zhì)量有直接性的影響，決定著汽車的性能。二是重要的零部件，對汽車質(zhì)量有直接性的影響，對汽車性能有一定的影響，三是一般的零部件，也就是上述兩種之外的采購零部件[7]。通過分級管理，能夠?qū)Σ少?、庫存管理等進行重點處理。同時，還需要收集零部件的相關質(zhì)量信息，這是采購的重要依據(jù)。搜集質(zhì)量信息，質(zhì)量信息主要有質(zhì)量方針、政策、法律法規(guī)、質(zhì)量管理標準、技術標準等，合同中的質(zhì)量內(nèi)容，檢驗記錄、產(chǎn)品的合格證書、報告單、檢驗的設備程序標準等[8]，及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。對質(zhì)量信息進行加工處理，建立質(zhì)量信息管理系統(tǒng)，強化信息的傳遞。在對采購質(zhì)量信息的處理時，還需要強化質(zhì)量信息的統(tǒng)計工作，了解質(zhì)量清理，保證質(zhì)量管理的順利進行。
3、對采購零部件的文件進行管理
市場經(jīng)濟的發(fā)展與變動使得采購工作中也存在著諸多的不穩(wěn)定因素，對采購零部件的內(nèi)容進行管理，處理管理的漏洞。在對零部件供應商建立合作關系前，需要將采購資料以文字的形式在訂貨合同以及協(xié)議中明確表述出來，產(chǎn)品的名稱、型號、數(shù)量、金額、簽訂的時間、地點，供貨的時間、供貨方對質(zhì)量負責的條件，損耗的計算方法，包裝的標準以及相關費用的承擔，驗收的標準、方法，結算的方法，違約責任等，采購的零部件需要經(jīng)過審批才能夠生效。
4、提高采購人員的質(zhì)量意識
在汽車制造企業(yè)中要使所有人員都參與到質(zhì)量管理中，需要領導提高質(zhì)量管理意識，領導的質(zhì)量意識提升，才會更加注重采購人員的意識提升，才能夠在企業(yè)內(nèi)部形成強化的動力，使零部件采購質(zhì)量真正得到提高。汽車零部件采購過程中，采購人員的素質(zhì)能力將起到?jīng)Q定性的作用，因此汽車制造業(yè)的領導需要明確采購質(zhì)量管理的理念，提高質(zhì)量管理意識，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，需要采購人員、質(zhì)量檢測人員、技術管理人員都參與到零部件采購的管理中，樹立質(zhì)量第一的理念。強化學習與培訓，提高零部件采購人員的質(zhì)量意識和理念，使零部件采購人員能夠提高自覺性，認真按照質(zhì)量管理標準以及制度進行采購工作，明確質(zhì)量對于企業(yè)生存發(fā)展的重要性。汽車零部件采購工作需要采購員具有一定技術水平和業(yè)務能力，需要對產(chǎn)品技術以及質(zhì)量標準有正確的認識，具備強烈的責任意識，因此需要合理安排策劃采購人員的上崗條件，進行崗前、崗中培訓，提高其素質(zhì)能力，能夠在采購過程中處理好質(zhì)量問題，避免給汽車企業(yè)造成經(jīng)濟損失。做好采購人員的獎懲工作，提高采購人員工作的積極性以及責任感。
5、明確零部件采購質(zhì)量管理程序
汽車零部件采購質(zhì)量管理工作的開展需要明確相關部門的質(zhì)量管理責任，完善質(zhì)量管理程序，使汽車零部件采購質(zhì)量管理更加程序化，使采購零部件工作能夠受到嚴格的控制。采購質(zhì)量的管理并不只是采購部門的工作，還需要技術部門、質(zhì)量管理部門的配合。需要根據(jù)汽車企業(yè)的情況，對采購質(zhì)量管理的責任進行明確的劃分，相關部門的質(zhì)量管理工作需要相互配合，保證零部件采購的質(zhì)量能夠在控制中。企業(yè)需要嚴格按照質(zhì)量管理程度進行采購，各部門根據(jù)自己的責任開展工作，并嚴格按照程序進行，禁止跨越任一環(huán)節(jié)進行采購質(zhì)量控制。通常來講，采購部門制定采購計劃，并開始實施采購質(zhì)量管理程序，保證采購零部件的驗證以及供應商的評價等都在控制中。質(zhì)量管理部門主要是對采購的零部件進行質(zhì)量的審核，做好進貨檢驗工作，對供應商的質(zhì)量水平進行核定。技術部門主要是對零部件的質(zhì)量影響情況進行分類，檢驗部門對送檢樣品進行檢驗、出具相應的鑒定報告。
6、強化零部件供應商的管理
企業(yè)與零部件供應商之間的合作是零部件采購質(zhì)量管理中的重要內(nèi)容，很多汽車企業(yè)將注意力放在零部件的入庫檢驗上，采購零部件的質(zhì)量不能做到適時控制，供應鏈上的企業(yè)也不能同步進行。因此需要強化對零部件供應商的質(zhì)量管理。選擇供應商要明確供應商的技術能力水平、價格、質(zhì)量、服務等，對供應商的年度業(yè)績、信譽以及供貨等進行明確。對供應商的信息進行全面的調(diào)查、訪問，了解供應商的信息，與供應商的負責人進行交流。為了保證零部件供應商能夠一直滿足企業(yè)的需要，需要加強與供應商的質(zhì)量合作，保證零部件的生產(chǎn)過程也滿足質(zhì)量要求。明確合同中的質(zhì)量控制內(nèi)容，并制定全面的質(zhì)量管理計劃，將供應商的設計、工藝以及質(zhì)量能力等進行全面控制，對供應商進行定期或不定期的監(jiān)督考核，全面考察供應商的能力，對于發(fā)現(xiàn)的問題要求其立即整改[9]，保證零部件的質(zhì)量。社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展與變化，汽車企業(yè)的內(nèi)部以及外部環(huán)境也會發(fā)生變化，供應商也一樣，因此企業(yè)需要明確其變化，并要求供應商及時匯報情況，對報告進行鑒定，對供應商進行動態(tài)化管理，建立靈活的供應關系，促進零部件質(zhì)量的有效控制。
結束語
社會經(jīng)濟的快速發(fā)展使得交通行業(yè)也迅速進步，汽車成為人們首選的交通工具。近年來，我國的汽車產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)了良好的發(fā)展與進步，汽車以及零部件產(chǎn)量已經(jīng)居于世界首位。汽車零部件的采購對于汽車制造企業(yè)來講是十分重要的工作，并起到至關重要的作用，應加強零部件采購的質(zhì)量管理，提高零部件的質(zhì)量，保證汽車企業(yè)產(chǎn)品整體質(zhì)量的實現(xiàn)，能夠在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
參考文獻：
[1]王淑清.供應鏈環(huán)境下的汽車零部件采購管理探析[J].物流技術(裝備版),2012,12:67-69.
[2]畢文棟.汽車零部件采購管理的研究[J].中國科技投資,2012,24:200.
[3]畢文棟.關于汽車零部件采購管理的研究[J].中國高新技術企業(yè),2012,26:132-133.
[4]李文麗.汽車零部件企業(yè)實施質(zhì)量管理體系的思考[J].山西科技,2011,04:54-55+60.
[5]顏玲鳳.汽車零部件企業(yè)中的質(zhì)量管理問題[J].中外企業(yè)家,2014,33:206.
[6]尹秀杰,周爽.汽車零部件開發(fā)過程中的供應商質(zhì)量管理[J].品牌,2015,05:93.
[7]姚凱.汽車零部件質(zhì)量管理多方面分析[J].科技風,2010,22:91+94.
[8]烏寶艷,唐景池.汽車零部件企業(yè)如何切實做好質(zhì)量管理工作[J].中國高新技術企業(yè),2013,15:156-157.
第4篇：供應商管理策劃范文
大家新年好!春節(jié)將至，喜慶福臨。今天，我們歡聚一堂，召開年底工程機械生產(chǎn)廠家供應商服務總結大會，共賀一年大家拼搏取得佳績，回顧公司輝煌碩果，公司在領導的正確帶領下，在全體員工的齊心努力下，我們嚴格依照公司工作要求，以質(zhì)量抓住市場，以創(chuàng)新?lián)屨际袌?，以服務贏市場，我們業(yè)績迅速為客戶所認可。我作為我們公司服務主管發(fā)言，我感到很榮幸，這次銷售開會的召開的主要目的，分析目前機械服務市場形勢，一起探討企業(yè)新的服務策略與發(fā)展目標，確定新一年及今后一段時期企業(yè)服務工作重點，服務策略及推動計劃是關鍵所在。
一、工程機械生產(chǎn)廠家供應商服務工作整體存在的問題
從工程機械市場整體形勢分析，雖然不久前爆發(fā)了金融危機，但是在2009年工程機械行業(yè)已基本恢復增長。數(shù)據(jù)顯示，2014年，工程機械行業(yè)呈現(xiàn)良好發(fā)展形勢，為機械生產(chǎn)供應商提供了很大的需求市場。雖然我國工程機械出現(xiàn)利好形勢，但是工程機械生產(chǎn)廠家供應商服務工作整體還是存在的不少問題。供應商提供的產(chǎn)品售后服務工作做得并不十分完善，受到該因素影響，我們公司也收到波及。隨著我們公司市場保有量的不斷加大，外部服務不及時反饋逐漸增高，部分供應商已顯露出服務能力嚴重不足的現(xiàn)象，服務及時性距我們公司的要求也有較大的差距，主要表現(xiàn)在：服務不及時。具體體現(xiàn)為人員服務不及時，備件到位不及時。責任推諉，質(zhì)保期存在爭議，報修程序過為復雜，處理結果回復較慢等5個方面。這些存在的問題只是一個方面，整體而言，供應商還存在有以種種理由為自己的服務不及時進行開脫，尋找借口以掩蓋自身存在的問題，暴露出這些供應商在對服務及時性的認識上還存在得過且過的思想，沒有從根本上重視我們公司的要求，沒有從根本上解決自身存在的問題。長此以往，將對我們公司的市場建設及供應商自身的市場形象造成嚴重的后果，歸根結底將損害供應商的利益。所以，新的一年里，我們必然要重視工程機械生產(chǎn)廠家存在的服務問題。采取積極措施改進服務，提高服務品質(zhì)。這樣，你好我好大家好，供應商自身服務上去了，公司服務工作做好了，客戶更加滿意了，市場占有份額必定會提升。
二、2015年改善服務采取有利措施。
（一）、突出重點，統(tǒng)籌兼顧。
在資金和人力資源服務管理投入方面我們拿出自己最大的實力。針對工作中出現(xiàn)的問題，采取突出重點，統(tǒng)籌兼顧，服務內(nèi)容日漸豐富措施。突出重點，供應商服務建設將取得實質(zhì)性突破。我們針對產(chǎn)品供應商服務中出現(xiàn)的問題進行規(guī)劃調(diào)查，深化改善服務內(nèi)容。在前期大量工作的基礎上，召開服務工作會議，并形成了會議紀要，會后對文本進行了進一步修改并最終定稿。全新的供應商服務要求的完成，使產(chǎn)品供應商服務建設有了明確的指導。
（二）、成立考核機構，強化服務保障。
成立考核機構，全面加強服務部門人員培訓工作，讓服務更好的發(fā)揮作用，使得服務品質(zhì)有所保障。
（三）、凝聚各方力量，構建有力支撐。
采取積極措施，邀請知名專家等為供應商生產(chǎn)廠家產(chǎn)品服務工作視察，獲得了很多寶貴意見。積極進行意見采納，改善現(xiàn)存在的各項問題，促進公司更好發(fā)展。
（四）、團結合作，制定詳細服務要求。
公司與供應商就雙方關系建立的基礎，即相互尊重、共同成功、團隊協(xié)作和服務卓越，誠信是維持合作關系的基石。 如今，在我們商、客戶、供應商以及任何與我們有業(yè)務往來的人士進行合作時，這些制定的服務原則，始終貫穿其中。工作時候我們公司全體員工將這些基本原則銘記在心。在此，對下一步服務工作做出具體要求。同時我們重申對服務及時性的要求：
1、供應商自行服務，應做到省內(nèi)36小時內(nèi)到位進行服務、省外72小時內(nèi)到位進行服務；如在規(guī)定期限內(nèi)未及時服務，一次考核人民幣2000元整，超出期限按照300元/天另行考核。服務不及時或拒不服務造成客戶投訴、退換車、索賠等后果，損失由供應商全部承擔。
2、供應商提供配件，應做到接到服務反饋信息后30分鐘內(nèi)回復處理意見，48小時內(nèi)按照要求提供所需配件（48小時內(nèi)需發(fā)出）；如在規(guī)定期限內(nèi)未及時提供配件，一次考核人民幣2000元整，超出期限按照300元/天另行考核。配件提供不及時或拒不提供配件造成客戶投訴、退換車、索賠等后果，損失由供應商全部承擔。
3、服務完畢后，應在三個工作日內(nèi)把服務結果書面反饋服務處。如在規(guī)定期限內(nèi)未及時反饋服務結果，一次考核人民幣500元整。
以上服務要求，均在與供應商簽訂的《質(zhì)量服務安全環(huán)境保證協(xié)議》中有明確規(guī)定，我們真誠的希望，各供應商嚴肅認真對待，我們將嚴格對服務不及時的考核。但是希望供應商能夠認識到，考核并不是我們的目的，提升服務及時性，提高服務滿意度才是我們最終的追求。
我們知道，隨著產(chǎn)品銷售的擴大，市場帶來的壓力是不斷加大，如果服務品質(zhì)抓不好，最終導致企業(yè)利潤空間在縮水，企業(yè)生存空間仿佛也在逐漸變小。然而無論工程機械市場面臨怎樣的競爭與壓力，在工程機械市場的利好形勢的帶動下，提升了服務品質(zhì)，大家通力合作，在人才和產(chǎn)品服務上下功夫，分得這個市場的一杯羹。所以，大家要拿出誠意來，供應商在對服務不及時的認識上，常以以下借口作為服務不及時的理由，對你我的發(fā)展是十分不利的。如果供應商提出以下幾點，我們公司認為將不能成為服務不及時的借口：
1、路途太遠，人員及備件不能及時到位；
2、公司節(jié)假日（包括周六、周日）放假，所以推遲服務時間；
3、買不到車票，所以無法及時趕到服務地點；
4、因為正在維修其他車輛，所以推遲對這臺車的服務；
5、備件已及時發(fā)出，只是沒有在規(guī)定時間到；
6、所需備件公司無庫存，暫時無法及時提供。
當然，具體情況具體分析，大家有機會坐下來，共同探討，共同對服務情況進行總結，對服務不及時的原因進行認真分析，同時對服務能力進行分析，統(tǒng)籌考慮市場保有量的增加及服務及時性的要求，以切實滿足服務要求為根本，作出今后的服務方案，明確人員及網(wǎng)點的需求計劃，明確備件的配備方案，全力改善發(fā)生服務不及時的情況。
（五）采取積極措施改善服務環(huán)節(jié)。
新的一年工作，我認為，要扼住提升供應商產(chǎn)品服務關鍵點，那就要狠抓供應商服務品質(zhì)提升環(huán)節(jié)，制定詳細要求，考核與獎罰掛鉤。要做好這三點，我認為我們技服務部與供應商要將堅持“一學”：堅持抓學習，用科學理論武裝頭腦；“二講”：講協(xié)作、講奉獻；“三服務”：服務大局、服務公司、服務產(chǎn)品；“四型”人員：創(chuàng)建學習型、創(chuàng)新型、服務型、拼搏型；服務品質(zhì)是企業(yè)發(fā)展的不竭動力。新的一年，我們通力合作，全力以赴，為公司年度目標挺進盡自己最大一份力量。
三、根據(jù)這些措施制定了詳細推進計劃
為確保公司2015年產(chǎn)品銷售突破5000臺，銷售收入7.1個億，全面提升產(chǎn)品售后服務工作質(zhì)量，進一步規(guī)范售后服務管理工作，更好滿足用戶的需求。我將結合實際工作制定詳細的服務推動策劃，具體包括加強備件儲備計劃，加強服務站建設計劃，服務費用的結算計劃，加強信息管理、收集計劃，儲運管理計劃等5方面內(nèi)容，下面我就詳細講解這5方面計劃要點。
(一)、加強備件儲備計劃
1、增加備件計劃員一名，每月分析服務備件的需求，下達服務備件月度計劃，充實公司本部備件庫,備件市場滿足率85%。
2、在新疆、廣州、長沙、長春、成都、太原聯(lián)合經(jīng)銷商成立備件中心，將三包備件真正的前移到市場。
3、各辦事處儲備易損件、常用件，保證常見故障一次維修成功率。
4、備件政策，我一共制定了3個備件方案具體如下：
方案一、服務站備件回購方案
1、所有備件由服務站一次性購買，用于三包服務時考慮到經(jīng)銷商的投入，在補發(fā)備件的基礎上再給予10%的補償。更換密封件結算價格上浮30%。備件必須向徐工隨起公司采購且付清全款。
2、月度與年度獎勵政策
月度獎勵：一次采購備件金額大于100000元的,采購金額（按服務價）×0.95，采購金額大于50000元小于100000的,月度回購件（按服務價）×0.97
年度獎勵,：年度從公司采購備件額/年度三包件使用額，大于等于2小于3,年度采購總額（按服務價）×0.05
年度從公司采購備件額/年度三包件使用額，大于等于3小于4,年度采購總額（按服務價）×0.1
年度從公司采購備件額）/年度三包件使用額，大于等于4,年度采購總額（按服務價）×0.13
方案二、備件中心回購方案
所有備件由經(jīng)銷商一次性購買，用于三包服務時考慮到經(jīng)銷商的投入，在補發(fā)備件的基礎上再給予5%的補償。備件必須向徐工隨起公司采購且付清全款。
方案三、聯(lián)合備件中心方案
1、公司在聯(lián)合備件中心儲存?zhèn)浼r由合作方代為保管，備件所有權歸徐工隨車起重機公司所有，備件中心只有備件的管理權和使用權?？紤]到資產(chǎn)安全，合作方應繳納50%作為保證金。
(二)、加強服務站建設計劃
1、增加服務站管理員一名，負責服務站的布局、建立、監(jiān)督、考評與結算。
2、采取“服務管代”模式，由公司向各服務商派出的專門負責產(chǎn)品維修與服務的廠家代表。原則上每一家服務商最少常駐一名公司服務管代，其日常工作就是協(xié)助服務商按照統(tǒng)一的標準模式開展售后服務工作，“服務管代”可以快速協(xié)調(diào)好商與公司之間涉及整機服務以及零配件業(yè)務方面的工作。同時監(jiān)督并檢查商的售后服務能力和綜合服務水平，對商在客戶維修、配件服務等等方面的工作做出初步評價。另外，“服務管代”還需要協(xié)助商解決維修、服務方面的難題，必要時可以委派廠家的相關專家進行協(xié)助處理。
(三)、服務費用的結算計劃
1、服務費用
服務半徑為200公里，超過200公里每100公里每次另加100元.
服務費用按市場保有量進行結算
市場保有量=本地區(qū)保有量+異地車輛進入本地區(qū)-本地區(qū)車輛銷售到異地
舊件返回費用由我公司負責承擔。
服務站所在城市以外產(chǎn)生的吊裝費用由我公司承擔，每次限報400元。
結算時間：每月對賬，每季度結算一次。
(四)、加強信息管理、收集計劃
1、加強服務過程中所涉及的產(chǎn)品質(zhì)量信息搜集、分類、處理、分析、傳遞、存檔等各環(huán)節(jié)的管理。
2、各辦事處、服務站及儲運服務處本部人員要保持信息渠道暢通。
3、在信息處理過程中要加強人員、備件等各種資源的調(diào)度。
4、加強信息回訪監(jiān)督。
(五)、儲運管理計劃
1、負責產(chǎn)成品庫存帳、物、卡的管理，并定期進行檢查與維護，確保成品資源的處于完好待發(fā)狀態(tài)。
2、規(guī)范成品資源在存儲及運輸過程中的管理，確保產(chǎn)品交付的及時性、準確性。
3、策劃上吊機發(fā)運防護措施，并對備件進行一對一的標識。
4、加強物流公司人員操作培訓。
5、對所收到的吊機進行電話回訪，根據(jù)用戶提出的意見進行改進，確保用戶滿意度。
我們與供應商一起，將保持高效、勤勉、誠信、滿意的服務宗旨，全面推動服務策劃的落實，促進公司在新的一年發(fā)展的腳步更穩(wěn)健。
（四）結尾語
第5篇：供應商管理策劃范文
活動內(nèi)容：
一、全場商品2折起
活動期間，全場商品2——8。5折銷售（6樓百元街全場8折）
（金銀珠寶飾品、名表、化妝品詳細折扣請見柜內(nèi)明示）
二、購物一小時 幸運5分鐘
2月8日——2月17日，在每天正常營業(yè)時間，每小時抽出5分鐘，凡在此5分鐘購物的顧客，將獲得所購商品金額的半額返款。
注：
1、返款全部以贈券（A券）形式體現(xiàn)
2、抽獎方法：10：10分抽取9：00——10：00時間段，11：10分抽取10：01分——11：00時間段，以此類推，晚間20：00——21：00時間段獲獎結果于當日21：10分抽取，清場時間順延，請物業(yè)公司電工、保安做好相應準備。
3、抽獎地點：6樓促銷服務臺抽獎現(xiàn)場；
4、返款地點：6樓促銷服務臺；
5、返款時間：當日營業(yè)時間；
6、單筆最高返款金額以5000元為限，5000元以上視同5000元檔；
7、對獎時間以收銀機制小票上打印的交易時間為準；
8、幸運中獎顧客務必憑完整購物憑證當日領取返券，過期視同自動放棄；
9、本活動所返贈券使用期限限定在2月18日——3月30日使用，過期作廢；
10、抽獎結果及時在現(xiàn)場及廣播中公布。
活動情況說明：
1、活動期間，商品折扣部分全部由廠家或供應商自行承擔；
2、廠家或供應商要根據(jù)自己的實際情況自行確定折扣幅度，但嚴禁調(diào)高售價之后再打折；
3、各招商經(jīng)理和客務員要對“調(diào)高售價再打折”情況進行嚴格監(jiān)督，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)虛假打折情況公司將按相關規(guī)定嚴肅處理；
4、各客務員要嚴格監(jiān)督供應商，嚴禁用殘次商品應付本次活動；
5、商場管理部應嚴把商品質(zhì)量關，嚴防假冒或偽劣商品進場銷售；
6、活動期間，贈券（A券）在6樓使用不再享受折扣；
7、凡需要舉辦專場特賣的供應商，所需的現(xiàn)場布置須提前提出書面申請，由樓層管理人員按正常賣場要求嚴格予以管理；
8、凡特賣場地，美工要負責形象把關，并按需求提供相應道具、進行必要美陳布置及POP提供；
9、專場特賣品牌要求必須在長春主要媒體做特賣廣告宣傳。
活動期間，VIP卡折扣功能暫停，積分累計功能正常使用；
第6篇：供應商管理策劃范文
物資采購管理工作計劃一：
一、降低采購成本
1、20**年我們要協(xié)調(diào)好各供應商之間的關系，談判延遲付款，緩解公司資金壓力
2、20**年針對公司常用規(guī)格板材、原料物料輔料，要多家走訪，市場詢價，不單一采購，力爭每次所采購的價格在市場上都比較有成本優(yōu)勢。堅持“同等質(zhì)量比價格，同等價格比質(zhì)量”
3、目前請購部門分散(請購人員太多，請購部門太多)，后期公司是否可對這方面進行整合，所有請購信息由請購人先提交到倉庫，由倉庫根據(jù)現(xiàn)有庫存情況再統(tǒng)一制作請購單，這樣有利于集中歸口請購，減少不必要的采購，減少重復采購，起到有效監(jiān)督采購物資的機制。同時貨品到公司，統(tǒng)一交到倉庫，集中由倉庫收貨入庫，沒必要去找各部門助理收貨，減少很多不必要的時間，大大提高工作效率，同時又能使物資進入倉庫進行有效的入庫和出庫的數(shù)據(jù)管理；提前采購計劃性：針對目前采購頻繁、每月采購穩(wěn)定的物資(同時是穩(wěn)定的客戶的產(chǎn)品)，因目前客戶的量在增加，從客戶到業(yè)務，業(yè)務到生管，生管到采購，考慮提高安全庫存量，建立更合適的備貨數(shù)量，提前采購，計劃集中采購，目標是能做到一月采購一次或者提前兩月三月采購一次的計劃性更強的采購，充分的確保了公司生產(chǎn)上的有序，更能滿足客戶的需求，同時批量采購，計劃采購更有利益采購對供應商價格談判的優(yōu)勢，合理降低采購成本；
4、多尋找直接供應商，減少貿(mào)易和中間商的周轉(zhuǎn)；減少上門提貨的情況，多讓供應商直接送貨到公司，合理降低采購成本；20**年度降價談判，按照供應商年度供貨情況，合理要求供應商做有比例的降價采購，有效降低采購成本
二、確保產(chǎn)品質(zhì)量
質(zhì)量是企業(yè)生存的根本，20**年我們要嚴把質(zhì)量關，大到原物料，小到五金螺絲螺帽，都要認真負責對待。逐步建立一套有效的供應商管理制度對其進行管理；平時與供應商勤溝通，向供應商學習、多了解產(chǎn)品的使用性能
三、供貨的及時性
目前公司的采購流程還在不斷的完善中，但因生產(chǎn)計劃變動無序、銷售急單等原因，常出現(xiàn)采購物資延期交付，供應商供貨不及時等現(xiàn)象。20**年采購工作要在供貨及時性上下功夫，首先，結合公司實際采購情況，對供應商進行評審、考核，合格后納入《合格供應商名錄》。在合格供方中擇優(yōu)選取，保持及時供貨渠道。其次，保持相對穩(wěn)定的供應渠道，采取同時對應多家供應商辦法，不僅質(zhì)量比三家，供應商排產(chǎn)速度、發(fā)貨速度也要比較，避免“一對一”供貨，給企業(yè)造成損失。最后，督促生產(chǎn)部門提供相對準確的采購計劃，且建立相對安全的庫存數(shù)量
四、供應商管理
1。開發(fā)新供應商，針對只有一家或者有兩家但因種種原因不能滿足我司需求的供應商，做調(diào)查后需開發(fā)備用供應商，以降低采購風險，同時讓供應商的品質(zhì)、交期、成本具有競爭優(yōu)勢；
2。針對TS精神，對目前供應商進行季度和年度評核，到供方現(xiàn)場評估等方式，對于條件無法達到我司評審要求的，依據(jù)我司評審條件，要求其整改，經(jīng)整改任不達標的供應商，進入公司淘汰機制；
3。所有原物輔料和外加工以及模具供應商，全部納入質(zhì)量協(xié)議約束管控，增強供應商供貨及時性、提升供應商品質(zhì)意識、規(guī)范供應商處罰機制；
4。整合五金供應商，前期小五金耗材等比較零星，供應商、價格、交期、品質(zhì)等比較雜亂，現(xiàn)在對相關供應商進行整合，采取“集中采購、就近采購；以多帶少，量大拉小”的采購模式，使供方能積極有效的配合服務我司，減少采購專人專車親自外出采購的人工成本，降低采購產(chǎn)品的單價，有效提高送貨的及時性，充分滿足了生產(chǎn)需求，對于前期小五金的零星雜亂，仔細進行了梳理和深入的熟悉，目前的五金耗材采購滿足了工程、技術、倉庫、生產(chǎn)的使用需求，供應商的交貨及時性、產(chǎn)品穩(wěn)定性、價格優(yōu)勢性大大提高；
5。改進供應商的選擇。在進行供應商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質(zhì)量，又能有力的控制采購支出。
6。公開公正透明，采購比價都在三家以上，有的多達十余家參與，增加陽光采購透明度，真正做到降低成本、保護公司利益。
五、協(xié)調(diào)好各部門之間的關系。
采購部做為一個服務性部門，將謹記自己的職責，將一切以公司為重，與銷售、生產(chǎn)、技術、財務各部門之間搞好關系。要與各部門勤溝通、勤學習。積極主動工作，提高生產(chǎn)效率，為公司發(fā)展提供助力。
六、細化采購管理流程
公司管理最明顯的體現(xiàn)在流程管理上，流程管理成熟度是衡量企業(yè)是否進入規(guī)范化的主要標志，公司從規(guī)范化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程，從而全面提高公司采購管理水平。
七、提高部門工作員工的業(yè)務素質(zhì)和責任感
除公司應組織人員進行培訓外，還注重在平時的每項具體工作和每個工作細節(jié)中不斷的提高業(yè)務素質(zhì)，同時反復強調(diào)采購人員的責任感，強調(diào)每個人對自己采購的材料設備負責到底，保證了對材料、設備有效的追蹤。增強員工積極性，讓員工充分發(fā)揮自己的特長。
八、采購信息反饋
采購部門對于正常和非正常的供應商送貨，都應該第一時間反饋到生產(chǎn)等請購部門，確保送貨信息的及時性和有效性。平時多和生產(chǎn)、銷售等部門溝通，多了解供貨信息和材料備貨情況，多和上游供應商聯(lián)絡，確保采購信息得到有效的傳遞
以上是采購部門20**年工作計劃，在以后的工作中，不管是困難重重還是多姿多彩，我部門全體成員都會與公司同事一起共進退，同擔當?？傊?，采購部門在工作上還有很多不足之處，這都是在接下來的工作中需要完善的。同時，也會盡最大努力來學習和積累經(jīng)驗，更好的完成工作，不要驕傲，繼續(xù)努力，以便取得更好的成績，為公司發(fā)展貢獻力量！
物資采購管理工作計劃二：
一、供應商的選擇。
首先我們采購部做到多多開發(fā)物料資源，調(diào)查價格，做到貨比三家，控制價格審核流程，讓采購部的工作透明化，并且建立完整的采購部供應商檔案及物料申購檔案。做為公司合格供應商必需要能做到準時，保質(zhì)，樂于溝通等幾個方面。本人計劃完成現(xiàn)有原材料供應商的評定工作，為公司后期的大批量生產(chǎn)做好準備。同時進一步發(fā)展新的供應商網(wǎng)絡，用以獲得最理想的采購價格和品質(zhì)。
二、賬務的清理。
采購是一份繁瑣，復雜的工作。同時因為其工作性質(zhì)關系，對公司產(chǎn)品的成本有直接影響。另外因為相關物資在采購工作的運作過程中不可避免的有退，換，修，廢等情況發(fā)生，因此必須對每一批物資的采購以及合同執(zhí)行情況進行臺賬記錄，并且做好跟蹤檢查，定期盤點。這是本部門的日常工作，目前也一直都在執(zhí)行著，xxx年本部門將進一步對本項工作進行完善。努力做到每筆定單的進行情況都可追溯，可查核。
三、品質(zhì)保證。
本部門相關人員將經(jīng)常前往車間了解相關物資的使用狀況。對所采物資的使用狀態(tài)進行跟蹤，了解相關參數(shù)指標性能，收集數(shù)據(jù)進行同類產(chǎn)品的對比。每批物資至少做一次使用跟蹤并做好相應的評估計錄。
四、成本控制。
xxx年，本部門將在日常工作中進一步提高工作效率。除采購價格等方面的控制外，還將其它方面的成本控制納入管理優(yōu)化的范圍內(nèi)，具體方面如辦公物品的使用，電腦的使用管理，物資運輸費的控制等方面。
五、采購效率。
xxx年，我部將進一步完善的供應商網(wǎng)絡的建設以及采購模式的優(yōu)化，盡可能的減少采購周期，提高采購的效率和及時性。并且對各種物資的采購周期進行統(tǒng)計計錄，提供各請購單位制定請購計劃時的參考。
六、異常情況的處理。
因供應商生產(chǎn)能力的不足，或其它原因引發(fā)采購異常時，我部將第一時間知會相關領導并積極應對。同時將對異常情況的發(fā)生原因進行分析處理，記錄在案;如有必要，將進行法律程序進行公司利益的維護工作。
七、部門之間的協(xié)調(diào)
獨木不成林，采購部做為一個服務性部門，將謹記自己的職責，將一切以公司為重，與公司其它部門分工協(xié)作，提高生產(chǎn)效率，降低成本，使公司效益最大化，為公司發(fā)展提供助力。
物資采購管理工作計劃三：
一、根據(jù)20XX年酒店年度總計劃，酒店將在淡季對酒店內(nèi)部進行裝修，為此我們采購部針對裝修前的各項善后工作做出以下計劃：
1、根據(jù)倉庫所出具的庫存單，要求各部門及西湖春天、盛世開元兩店據(jù)此進行物品、食品及調(diào)料的申購，處理庫存積壓，力爭裝修前做到零庫存。
2、裝修期間合理進行工作安排，確保即使性物品的及時采購，裝修期間配合各部門車輛使用。
二、貨品采購渠道問題
1、定點供貨商
加強對定點供應商貨品、價格、質(zhì)量的監(jiān)督，提高供貨商所供貨物品的品質(zhì)，加強食品衛(wèi)生、保質(zhì)期等方面的檢查，確保食品衛(wèi)生安全。
2、零售店采購
所有零點采購食品均要求商家出具質(zhì)量檢疫證明，其他采購物品均索要保修卡和發(fā)票。積極配合財務部健全臺帳、保證隨時能通過工商防疫、動檢等部門的檢查。
3、主打羔羊肉產(chǎn)品采購
做好每年一次去內(nèi)蒙采購羔羊肉工作，跟蹤庫存情況。及時反饋給總經(jīng)辦，制定周密、詳細的采購計劃，及時與內(nèi)蒙羔羊肉供應商保持聯(lián)系。掌握全國羔羊肉價格情況。保證采購的羔羊肉肉質(zhì)優(yōu)價廉，維持酒店的正常需求，保持我們酒店羔羊肉品質(zhì)在南陽餐飲行業(yè)的龍頭地位。
三、關于新品的發(fā)現(xiàn)和采購計劃
主要是通過每日一次的市場調(diào)查對當日市場上出現(xiàn)新菜品經(jīng)過詢價后少量采購，通知一、二樓廚師長進行新品研制，每周一由兩位廚師長到市場進行調(diào)查，通過調(diào)查，對采購工作進行監(jiān)督并多提寶貴意見。
四、對采購員的管理制度
1、對駐鄭采購員加強貨品質(zhì)量、價格的監(jiān)督管理；對駐鄭州發(fā)的海鮮類貨品要盡量提高存活率，對鄭州多發(fā)的調(diào)料類及凍品要提高質(zhì)量確保無變質(zhì)、無過期現(xiàn)象并提高駐鄭采購員的工作效率。
2、對店內(nèi)所需要物品的采購、合理安排采購時間段，確否工作有條不紊，對需要及時采購的物品要在第一時間購回。
3、配合財務、倉庫掌握庫存貨品數(shù)量，對不必要物品不予采購，做到零存確保酒店現(xiàn)金流通順暢。
五、采購車輛的管理
1、不斷強調(diào)采購員行車安全意識，寧停三分，不搶一秒，嚴格遵守交通規(guī)章制度。要求采購員外出執(zhí)行任務時著裝干凈、整潔，言談舉止文明大方，注重禮節(jié)禮貌，使用禮貌用語，樹立良好的企業(yè)形象。
2、對采購員行車專業(yè)知識進行培訓和督導，規(guī)范駕車操作程序，避免因操作不當造成的車輛損壞。要求采購員熟練掌握路貌路況，少行彎路，節(jié)約采購成本。
3、在本職工作完成的基礎上，密切配合其他部門的工作，隨叫隨到，不扯皮、找理由，提高整體工作效率。堅決杜絕公車私用現(xiàn)象，常督導、常檢查，抓典型、重處理!
六、物價控制和節(jié)約
1、所有采購物品均詳細掌握其市場行情，耐心討價還價，堅決買到最低價，從一點一滴進行節(jié)約。
2、所有供應商送貨價和每日零星采購價每日填入“采購部每日價格對比表”，每日對照，探尋規(guī)律，要求供應商及時根據(jù)市場行情調(diào)整供貨價，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)調(diào)價不及時，則按最底供貨價倒推一個月進行貨款清算。
3、每日準時準點帶領采購員到市場采購，對當天所有貨品價位認真咨詢、掌握，以便對供應商供貨價進行核對并采購質(zhì)最優(yōu)、價最低的貨品。及時將新品購回交于廚房進行新品研發(fā)。對當日沽清的貨品盡最大努力組織貨源，力爭不影響當日銷售，確實斷貨的商品及時通知廚房。
4、接受廚師長每周一時常調(diào)查監(jiān)督，不定期對駐鄭采購的工作情況進行抽查，確保各項采購工作順利開展!
5、對采購部外線電話的使用進行嚴格管理，建立供應商及酒店內(nèi)部人員通訊錄，除通訊錄上的電話外，其他電話一律禁打，特殊情況需將電話號碼及聯(lián)系人進行存檔，以便月底調(diào)出話費清單進行核準，以次達到話費節(jié)約的目的!
最后，祝大家兔年工作順利，心想事成!讓我們攜起手來，為我們美好、燦爛的明天努力奮斗吧!
物資采購管理工作計劃四
步入三立已三月有余，在各位領導及同事的關心與互助下，逐步對公司有了新的認識，讓我在新的環(huán)境中開始了新的起點。
這幾個月以來，慢慢的從最初的一無所知到漸漸了解公司一些作業(yè)流程、規(guī)章制度，慢慢融入了三立這個大家庭。一直喜歡用家來形容公司，或許有家的感覺是比較溫暖，而個人又容易對家產(chǎn)生依戀和賦于責任感。突然想引用一句話“三立是我家，成功靠大家”。公司是一個團隊，只有依靠大家的力量，公司的各項制度才能得以實施，從而走向更高的境界。
在這三個月所接觸的工作中，發(fā)現(xiàn)了很多弊端，如：
一、ISO的推行過于形式化
很多人把ISO當做一種應付，認為只要拿到一紙證書便萬事大吉。而事實，這是一種極端的想法，ISO是一個持續(xù)改進質(zhì)量管理體系的有效性，以滿足顧客需求。先前公司形成書面之質(zhì)量手冊、程序文件、作業(yè)指導書亦不少，但是大多徒于形式，未并真正執(zhí)行。且大部份文件并不適宜公司目前狀況，尚沒有有效利用。而導致在產(chǎn)品追溯時無依據(jù)可查，對后續(xù)所發(fā)生之異常狀況亦無相應之應急措施，造成惡性循環(huán)。針對這些現(xiàn)象，只有從根本上解決，才能真正實施ISO，發(fā)揮ISO之有效功能。首先讓公司全員明白ISO的精神，使公司各項作業(yè)有所依據(jù)，并能真正執(zhí)行。
二、20XX年度管理層未制定有效、可量測之品質(zhì)目標
工作和人生一樣，在執(zhí)行的時候都會朝著一個方向，而最終達到一定的目標。就像管理的目標是人，管理的目的是事。在過去的一年里，每個部門針對自己部門的業(yè)績不明確，是否達到公司所要求之境界無從查證，更談不上改善措施。后續(xù)每一個部門所負責的工作，都應該制定一個較為合理，有效之目標，并定期以數(shù)據(jù)統(tǒng)計，是否達到目標，甚至超過目標，并針對未達成部份提出原因分析、處理對策及預防再措施。
三、計劃執(zhí)行度不力，造成等待浪費
由于生產(chǎn)原料供應中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計劃安排不當?shù)仍蛟斐傻臒o事可做的等待，被稱為等待的浪費。生產(chǎn)線上不同品種之間的切換，事先準備工作不夠充分，勢必造成等待的浪費;每天的工作量變動幅度過大，有時很忙，有時造成人員、設備閑置不用;上游的工序出現(xiàn)問題，導致下游工序無事可做。此外，生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費的重要原因。
四、物料未能得到有效管理
原材料未能得到良好的控制，經(jīng)常性的無單領料、補料或未經(jīng)辦理入庫便直接領用，導
致庫存帳物卡不符，物料確認不準確，該申購的材料未申購，不該用的材料申購一大堆，惡性循環(huán)。造成庫存積壓，生產(chǎn)斷線。嚴重影響生產(chǎn)進度，增加太多呆滯產(chǎn)品，給庫存管理帶來極大的困擾。但在近一兩個月內(nèi)，已嚴格要求所有領料、補料必須憑領(補)料單方可發(fā)料，且遵循《產(chǎn)品交付管理程序》辦理。并嚴格按照陳總所要求之以銷定產(chǎn)執(zhí)行材料申購、生產(chǎn)排產(chǎn)。以上改善，十一月份在銷售狀況未減少的情況下，采購金額已明顯降低100萬人民幣。由此可見，控制庫存材料對公司資金的流動起著決定性的作用。
五、制造過多
制造過多，過早，提前用掉了生產(chǎn)費用，失去了持續(xù)改善的機會。因五金部門間斷性空閑，為了不浪費生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)，增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增加了搬運、堆積的浪費，帶來龐大的庫存量。
六、管理不當
常常問題發(fā)生以后，管理人員才采取相應的對策來進行補救而產(chǎn)生的額外浪費。這些問題由于事先管理不到位而造，科學的管理應該是具有相當?shù)念A見性，有合理的規(guī)劃，并在事情的推進過程中加強管理、控制和反饋，這樣就可以在很大程度上減少管理浪費現(xiàn)象的發(fā)生。
七、內(nèi)外溝通有待加強
每一個辦公區(qū)，應該是充滿溫馨、和諧的氣氛，隨之才會有一份好的工作心情?？墒?，公司部份人員卻常?；饸鉀_天，出言不遜。造成對同事、員工、供應商的不尊重。工作面前，人人平等，何不是建立在一種平等、互助之基礎上。
建議改善措施：
一、確實推行ISO體系，已成立ISO專案小組，督促各項工作依流程辦理，完善公司制度。
二、在十一月份的管審會議中，針對xx年度各部門品質(zhì)目標做出相應之討論，并由董事長制定了較為合理，有效之可量測性質(zhì)量目標。希望各部門能嚴格執(zhí)行，依要求做出相應對統(tǒng)計，對策并持續(xù)改善，提升公司效益，降低產(chǎn)品成本。
三、事先策劃是每個部門不可缺少的一部份，如在生產(chǎn)排產(chǎn)前，事先確定人、機、料、法、環(huán)是否足夠，能否滿足生產(chǎn)所需。有事前周密的策劃，必能減少相應之停工待料、生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在。
四、有了一個良好的策劃，嚴格依照計劃執(zhí)行，并協(xié)調(diào)所發(fā)生之異常狀況，依循P-D-C-A過程方法，對每一項工作的改善起著決定性的作用。
五、建立合理的常規(guī)材料安全存量，盡量避免人為的制造過多不適宜之材料，造成公司成本的浪費。
六、ISO中有管理原則，若靈活運用，對事前預防應該是有非常重要的作用。每一項工作必是團隊的參與，則需要有效利用以下原則：
a)以顧客為中心的組織：滿足顧客需求并爭取超過顧客的期望。
b)領導作用：領導層的目的是保證整個體系的目標能夠完全得以實現(xiàn)，使員工充分參與實現(xiàn)所制訂的目標。
c)全員參與：整個體系的實施成功十分依賴公司所有員工，只有大家充分參與才能使全員的才干為公司帶來收益。
d)管理的系統(tǒng)方法：為實現(xiàn)目標，有利于提高各部門的有效性和效率。
第7篇：供應商管理策劃范文
關鍵詞：大型商業(yè)綜合體項目；業(yè)主；合同總體策劃
Abstract: This article take the Nanjing some large commercial complex project as an example, discusses the importance of contract of project of overall planning, and according to the project contract overall planning should consider the factors, put forward how to undertake the project overall planning of the contract.
Key words: large commercial complex project; owner; the overall planning of the contract
中圖分類號：TU723.1獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）11-0020-02
合同策劃是對項目各合同的總體把握，并在此基礎上初步確定合同內(nèi)容、權利義務關系。合同策劃分為合同總體策劃與合同詳細策劃。所謂合同總體策劃，就是在項目分解發(fā)包之前，依據(jù)業(yè)主情況、承包商情況、工程特點、環(huán)境特點，對項目相關的合同進行總體策劃，以明確對合同的簽訂與實施有重大影響的決策事項。合同總體策劃階段，主要解決的是從項目整體把握項目分解包和存在的界面問題。而合同詳細策劃則是對合同內(nèi)容詳細的分析，包括詳細的合同結構關系、明確的界面工作內(nèi)容，以及合同當事人與其他參與方可能存在的銜接問題、責任、義務、權利。
考慮到合同詳細策劃涉及到單個合同的合同條件、具體合同條款設置以及與其他相關聯(lián)的合同之間詳細具體的界面劃分，本文對此不作研究，僅僅站在項目整體和全局的角度進行合同總體策劃研究。當然對于業(yè)主而言，如何確保合同總體策劃的各項工作內(nèi)容完整、界面明確，避免遺漏和增項，這是一個非常重要但也具有一定難度的課題。本文就是基于業(yè)主方的視角，以某大型商業(yè)綜合體項目為研究對象，分析業(yè)主如何根據(jù)項目的具體情況，從全局角度做好項目的合同總體策劃，以便為項目后續(xù)順利實施創(chuàng)造有利的條件。
一、案例背景介紹
南京某廣場項目是一座綜合性、多功能，達到國際水準的超大超高層公共建筑，是集國際高端購物中心、五星級酒店、甲級寫字樓、頂級豪宅和景觀公寓于一體的大型商業(yè)綜合體項目。該項目一期工程總建筑面積227,055M2，設計結構高度約160 m，項目業(yè)態(tài)由國際購物中心（位于裙樓1-8層）、寫字樓（位于南塔11-22層）、住宅式公寓（位于北塔11-39層）、豪宅（位于北塔11-39層）、五星級酒店（位于南塔23-36層）五部分內(nèi)容及二層地下室組成。
由于該項目屬于大型綜合體項目，功能業(yè)態(tài)復雜，項目建設周期長達10來年。而且該項目涉及的參與方眾多，包括投資商摩根、國外和香港設計所、國內(nèi)設計院、各類設計專業(yè)顧問等，承包商和供貨商數(shù)量也是非常之多。眾多的項目參與方無疑導致業(yè)主項目管理的跨度和層次都很大，合同管理的難度也隨之大大增加。
因此，筆者深感于對于大型商業(yè)綜合體這種復雜項目而言，前期做好充分的合同總體策劃，嚴格劃分各合同之間界面，避免日后扯皮、推諉等現(xiàn)象的出現(xiàn)。界面清晰、層次合理的合同總體策劃，不僅能夠保證圓滿地履行合同，促使各合同達到完善與協(xié)調(diào)，而且對整個項目總目標的順利實現(xiàn)也起著決定性的作用。
二、項目合同總體策劃的影響因素
業(yè)主在實施項目合同總體策劃的過程中，應思慮周全，盡可能地把與工程項目相關的各種因素都予以充分考慮。由于業(yè)主在合同類型的選擇中通常起著決定性的作用，因此就要求業(yè)主在工程項目建設初期就要根據(jù)工程項目的具體情況及所處環(huán)境，考慮各種不同因素（譬如業(yè)主自身資金能力、專業(yè)管理能力，以及合同對方的能力、經(jīng)驗等）的作用，選擇適當?shù)暮贤愋湍Ｊ?，從而避免日后由于合同缺陷等原因造成雙方的糾紛和索賠的發(fā)生，并減少由此產(chǎn)生的費用。
由于該項目投資商是摩根士丹利，項目性質(zhì)屬于外資項目，所以不受國內(nèi)各類招標法律、法規(guī)、政策文件的約束。因此，業(yè)主在選擇設計單位、承包商、供應商等項目參與方時有充分自由的裁量權。所以，基本上該項目的所有設計、專業(yè)顧問、技術服務等單位都是業(yè)主直接委托的。而承包商的選擇，則由于該項目歷史遺留原因，項目前期由于業(yè)主資金不夠充裕，所以承包商的選擇是通過議標來確定的。后期由于業(yè)主成功引進摩根來投資，業(yè)主資金能力好，因此為了體現(xiàn)競爭性以便更好地選擇到適合的承包商，業(yè)主都是通過邀請招標方式來確定中標單位的。至于供應商的選擇，可以分為兩種方式，一種是業(yè)主甲供，另外一種是甲控乙供（業(yè)主采用加簽合同付款方式）。
另一方面，業(yè)主考慮到該項目規(guī)模大、功能多、業(yè)態(tài)復雜，還聘請了專業(yè)的項目管理顧問公司，業(yè)主和顧問公司一起組成項目管理部（包括合約部、工程部、設計部、綜合部）來對項目進行管理。同時業(yè)主還委托了測量師事務所來對項目的合同、造價進行管理，委托某知名監(jiān)理公司來對項目的質(zhì)量、進度、安全等進行管理。這種業(yè)主管理+項目管理公司管理+監(jiān)理管理+（測量師事務所管理造價、合同）的模式，集合了各公司的資源優(yōu)勢和專業(yè)優(yōu)勢，因此該項目業(yè)主的綜合管理能力很強，從而可以使得合同包細分程度很高，合同界面清晰，對后續(xù)工作的順利實施產(chǎn)生了重要影響。
當然，在合同總體策劃的時候，也要嚴格按照項目的具體特點來確定具體的合同包數(shù)量及范圍。譬如本項目購物中心、寫字樓、酒店、豪宅、公寓的裝修風格由于大不相同，所以各個業(yè)態(tài)的精裝修設計單位都是不同的。而考慮到商業(yè)綜合體項目早竣工早投入使用，就能盡早創(chuàng)收、回收投資，所以業(yè)主劃分合同包的時候必須充分考慮劃分標段的合理數(shù)量，以及各標段之間的合理界面，使各承包商之間既能各自獨立施工、追趕工期，又能使各界面之間責任、義務清晰，避免推諉、扯皮現(xiàn)象的出現(xiàn)。
三、合同總體策劃中合同架構圖的重要性
眾所周知，合同總體策劃的首要內(nèi)容是構建合同結構圖，它是實現(xiàn)項目采購和合同管理的有效手段。合同結構圖是反映業(yè)主方和項目各參與方之問，以及項目各參與方之間的合同關系。通過合同結構圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或?qū)⒂心男┖贤?，以及了解項目各參與方的合同組織關系。我們將從大型商業(yè)綜合體項目出發(fā)，探討作為業(yè)主方如何在建設工程的管理中有效建立合同網(wǎng)絡，從而充分發(fā)揮合同架構圖在項目建設中的作用。
（1）合同架構圖的涵義
筆者認為，合同架構本質(zhì)上是一種組織分析結構（OBS），用以展示工作要素已經(jīng)分配給了具體的組織單位。在工程項目中，參與工程建設的各方，包括設計、施工、監(jiān)理、材料供應單位是具體的組織單位。這些單位根據(jù)不同的情況，分別與業(yè)主簽訂合同，其中最重要的合同是設計合同、顧問合同、監(jiān)理合同以及施工總包合同；各分包單位與總包單位簽訂分包合同；業(yè)主、施工單位與供貨單位簽訂設備、材料供應合同。對于業(yè)主，合同架構圖就是合同的關系圖。
（2）建立合同架構圖的必要性
對于這樣一個復雜的大型商業(yè)綜合體項目，功能復雜，業(yè)態(tài)種類多，針對不同的業(yè)態(tài)--購物中心、寫字樓、酒店、豪宅、公寓等有不同的營運團隊，這就必然導致不同的項目業(yè)態(tài)，它們從設計需求、設計到施工、供貨等方面都存在著顯著的差異。因此，業(yè)主必須盡可能地考慮周全，制定出詳細全面的合同包劃分。當然，由于業(yè)主自身有著管理能力強、專業(yè)水平高的管理團隊，還聘請了諸多的機電顧問、門五金顧問、燈光設計顧問、智能化設計顧問、標識設計顧問、噪聲設計顧問等等專業(yè)的顧問公司，因此，業(yè)主在劃分合同包的時候秉承盡可能詳盡的原則，將整個項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小單元，譬如把一些專業(yè)性較強（如幕墻、消防、弱電、電梯等）的分部分項工程分包，對于影響工程質(zhì)量、影響工程造價的特別重要的設備與材料實行業(yè)主直接供貨等等。
業(yè)主必須重視合同架構圖的建立，因為，合同網(wǎng)絡架構是合同關系建立的基礎。通過合同網(wǎng)絡架構圖的編制，可以理清項目管理的思路，設計一個符合實際的切實可行的合同網(wǎng)絡。這樣有助于我們把握工程管理的主線，起到提綱摯領的作用。只有整個項目的所有合同關系都井然有序，單個合同中對雙方的責、權、利規(guī)定得很明確，雙方的配合工作也比較好，合同執(zhí)行得也很順利；各個合同之間界面清晰，涵蓋內(nèi)容全面，整個項目實施下來非常順利，沒有內(nèi)容被遺漏，都在所有合同中得到反映，這才是我們的目標。
四、項目合同架構的建立分析
（1）設計合同架構
該項目由于功能和業(yè)態(tài)相對復雜，所以設計內(nèi)容也多，因此需劃分成的合同包相對也詳細得多。因此，業(yè)主必須明確設計總體院，由總體院承擔該項目設計總體管理的責任，對業(yè)主委托的其他專業(yè)設計單位、設計顧問以及施工承包商的二次深化設計進行審核、協(xié)調(diào)、配合和管理，必須確保各專業(yè)之間設計范圍和設計內(nèi)容的有效銜接。本項目的設計合同架構如下：
（2）施工合同架構
考慮到項目規(guī)模大、內(nèi)容復雜，業(yè)主確定采用總包負責制?？偘x擇的是土建、機電及景觀工程單位，他們在工程施工中有主導權，對于臨時用水、臨時用電、垂直運輸、垃圾清運、安全與環(huán)境管理、現(xiàn)場保安等的協(xié)調(diào)方面有利?？偘鼏挝煌ㄟ^收取一定比例的總包服務費，向分包單位提供服務，可以很大程度的減少施工中的矛盾和問題。至于指定分包商的選擇，一般由業(yè)主進行邀請招標確定中標分包商后，由總包和指定分包商簽訂合同，業(yè)主加簽蓋章，形成三方協(xié)議。具體的施工合同架構圖如下：
（3）材料設備合同架構
材料設備采購主要考慮以下三種方式：甲供、乙供、甲控乙供（招標時指定品牌或者暫定價形式，待中標后采用聯(lián)合招標的方式或者提供樣品確認、定價的方式）等三種方式。
1）甲供合同架構
甲供方式，主要原因是在招標時未明或者不能夠明確說明“唯一”產(chǎn)品的項目。甲供的方式還有如下原因：控制成本要求，保證質(zhì)量（防止施工單位以次充好，降低材料設備的標準）；另外對工程周期較長的項目，對波動性很大的材料也建議采用暫定價的方式或者甲供（比如電纜等），盡量安排在施工前夕定價格。綜合考慮以上因素，確定該項目中業(yè)主直接指定供貨的如下架構：
2）業(yè)主加簽合同（等同于甲控乙供）架構
另外，由于本項目的指定分包商很多，而各個承包商合同內(nèi)有不少對質(zhì)量和造價影響比較大的材料、設備，業(yè)主都會單獨拉出來和承包商組織聯(lián)合招標，確定中標供應商后，由施工單位、供應商簽訂合同，業(yè)主加簽章，由業(yè)主直接付款給供應商（但是發(fā)票由供應商開給施工單位，再由施工單位開發(fā)票給業(yè)主）。在此合同中，業(yè)主不承擔任何責任，除了付款責任。這種通過招標選擇中標單位后再由業(yè)主加簽付款合同的方式，不僅使業(yè)主能夠選擇到品質(zhì)好、價格低的材料和設備，而且通過業(yè)主直接付款給供應商，能夠確保供應商及時收到貨款并保證質(zhì)量、按時供應，同時其他一切交貨、安裝過程中的除付款以外的責任都由承包商承擔，業(yè)主不負任何的責任。
基本后期機電專業(yè)系統(tǒng)、精裝修過程中的材料，都是采用的業(yè)主加簽付款合同的方式，合同架構如下：
（4）外協(xié)/市政合同架構
一般業(yè)主對市政工程都是實行直接委托的，因為這些項目基本都是帶有壟斷性質(zhì)的，如雨污水道路工程、自來水外線工程、電力外線工程、電信外線工程、有線電視外線工程等。業(yè)主在項目實施過程中，還要接受安監(jiān)、質(zhì)監(jiān)等部門的監(jiān)督和管理，所以，本項目的外協(xié)/市政合同架構如下：
五、結束語
對于本文重點討論的大型商業(yè)綜合體項目合同總體策劃，由于筆者自身實踐經(jīng)驗有限，難免會思慮不全、存在不足，希望能夠在以后的工作實踐中不斷總結類似經(jīng)驗，以便更好地完善自己在合同策劃方面的綜合能力，促使項目的各個合同達到完善與協(xié)調(diào)，最終更好地促進項目總目標的實施
參考文獻：
[1]成虎.建筑工程合同管理與索賠[M].南京:東南大學出版社，2000
[2]程蘭燕，丁烈云.大型建設工程項目合同界面管理[J].建筑經(jīng)濟，2004，4（1）
[3]錢坤.業(yè)主方工程項目管理規(guī)劃的編制與應用研究[D].東南大學碩士學位論文，2006，5
[4]許善妙.項目的合同界面管理有效性的理論及應用研究[D].湖南大學碩士學位論文，2008，4
第8篇：供應商管理策劃范文
但是，凡是本土品牌，幾乎全部是虧損的，當然，有一些虧損顯然是故意的。本土連鎖業(yè)價格往往處于劣勢，產(chǎn)品結構沒有特色，拖欠供應商貨款更嚴重，員工待遇低、士氣低落……
藥店連鎖方面還沒有來自國外和沿海的品牌進入，所以暫時還無法對比；但本土品牌仍然幾乎是全部虧損，盈利的僅僅是極少數(shù)。
一、 國外和沿海的零售商在成都成功的背景與原因：
連鎖在成都得以高速增長，那么多的企業(yè)在成都的成功都大于它們在其總部所在地的成就，是有其必然性的：
1、 成都的社會商品零售總額遙遙領先于中西部其他城市，而與東部幾個最富裕的城市旗鼓相當；人民富裕、未來預期良好，所以購物沖動、消費大膽。
2、 連鎖作為生命力極強的業(yè)態(tài)，對企業(yè)與個人的核心能力具有放大作用，容易吸引到專業(yè)人才；成都作為全國大學生比例僅次于北京而居第二名的城市，工作人員素質(zhì)高；
3、 在消費者購物過程中扮演決策工具的“品牌”，正快速從制造商品牌轉(zhuǎn)移為零售商品牌；與此相應，零售商之間的競爭，正在快速演變?yōu)橐愿髯缘暮诵墓虨楹蠖艿钠髽I(yè)鏈之間的競爭；沒有企業(yè)鏈的散兵游勇將很快消失；國外和沿海的零售商都帶著當?shù)毓痰闹С侄鴣恚容^以下幾大連鎖企業(yè)的產(chǎn)品結構就一目了然了。當?shù)毓痰牧α繉Ρ龋绊懼髯苑盏倪B鎖零售的能力。
4、 本土連鎖企業(yè)不尊重該業(yè)態(tài)的基本規(guī)律，操作上處處違背基本規(guī)律；它們競爭能力的低下給了國外和沿海的零售商以機會；
5、 連鎖業(yè)態(tài)仍是暴利行業(yè)；雖然本土連鎖企業(yè)都在感嘆利潤微薄，但在經(jīng)驗豐富者眼里，零售業(yè)尤其是藥品連鎖仍然是暴利行業(yè)；正因為如此，國家才限制外資進入；
二、 本土連鎖企業(yè)虧損的原因：
1、 顧客戰(zhàn)略問題：本土連鎖企業(yè)缺乏顧客定位戰(zhàn)略；不能依據(jù)顧客戰(zhàn)略規(guī)劃選址、采購等，選址隨意，商品結構雷同；競爭點集中于價格等低層次位置；招商動機不純；擴張就不以銷售利潤為目的；
2、 品牌問題：本土部分老店，品牌老化，而且品牌缺乏個性化、生動化；一些新的連鎖企業(yè)，盲目參與價格戰(zhàn)，缺乏品牌威望；一些制藥企業(yè)熱衷于開設連鎖藥店，但制藥企業(yè)開設的連鎖藥店是不適當?shù)钠放蒲由?，命中注定是要滅亡的（對比兩樂為什么淡化與麥當勞、肯德基等的關系，就可猜到食品尤其是藥品的制造商品牌向零售業(yè)延伸的危險性）；
核心能力：連鎖藥店在服務上、品牌號召力上與本地的低價藥房差距不大；又沒有核心供應商，商品結構居然與低價藥房雷同；因此沒有核心能力對抗低價藥房的價格戰(zhàn)；服務內(nèi)容老化，沒能迎合社區(qū)化或中產(chǎn)階級興起等趨勢，未能抓住醫(yī)患沖突下公雇需求（幫助社區(qū)病人監(jiān)督醫(yī)院大處方等職能）等機會；缺乏明確的服務對象和打造服務品牌的機制，如培訓鏈、人力資源戰(zhàn)略等，人力結構不合理，技術服務人員少；藥店沒有市場細分使人員技能不專業(yè)；員工與企業(yè)的關系普遍沒有理順；幾個日用百貨連鎖機構，采購上實行＂進場費導向”，誰給進場費誰就進店，誰給的多誰就占據(jù)最佳貨架。很快，沒有了特色，沒有了核心競爭能力，沒有了顧客定位，目標顧客愿意購買的品牌、品種減少或不知放到了什么位置，顧客購物越來越找不到感覺，只好減少光顧頻次，減少購買量；連鎖店的壓款政策加上＂進場費導向”，削弱了對供應商的議價能力，進貨成本居高不下。成都本土的＂大型連鎖超市”，售價居然還高于街邊的夫妻店，如果不是仗著＂融資能力”，資金流早就斷流了。
員工待遇不合理，軍心不穩(wěn)，資源流失。連鎖店是服務行業(yè)，終端務人員的服務質(zhì)量與態(tài)度，是企業(yè)競爭能力的主要體現(xiàn)之一。成功的連鎖店，由于貫徹＂顧客導向”，必然會給予終端服務人員以合理的物資待遇、長期有效的培訓、適當?shù)奶幚眍櫩捅г沟氖跈唷⒛芴岣哳櫩娃D(zhuǎn)換成本的關鍵人才制度等。
顧客戰(zhàn)略不明的企業(yè)，則從＂成本”角度考慮較多。員工工資只剛過市政府的＂最低底線”，員工普遍視之＂跳板”，人員經(jīng)常性流動；企業(yè)深受基層員工流動頻繁之苦之后，采取收取壓金等倒行逆施的對策；員工沒有授權，顧客一些很容易解決的抱怨幾乎都無法及時回應；員工對企業(yè)的不滿不時地轉(zhuǎn)移給顧客；久而久之，顧客就只好離去了。
3、 核心能力的發(fā)展方向問題：對加盟商的吸引力或承諾點是“批量采購提高議價能力、降低進貨成本”等針對供貨商的功能，缺乏針對顧客的功能；單店的利潤模式以廣告費、進場費等為興奮點，背離顧客戰(zhàn)略；加盟店與總店的關系不正常；
4、 物流成本高：把＂采購”當做＂肥缺”，一般由親信(通常沒有專業(yè)知識)擔任；分店越開越多，＂安全庫存量”也就成倍成倍地放大；缺乏“經(jīng)濟批量”、“零庫存”等管理工具，僅“安全庫存需求加大”一條，就足以吞噬掉批量采購所節(jié)約的采購成本；新產(chǎn)品采購不以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向而以進場費等為導向，必然導致盲目采購品被迫下柜，重復工作；由于采購經(jīng)濟批量設計錯誤，貨物效期管理難，退貨則傷害與廠方關系，不退貨又難以消化；
5、 交易成本高：不明白采購結構與顧客定位的關系，沒有采購戰(zhàn)略顧問、物流總監(jiān)等崗位，沒有核心供應基地；與供應商的對接成本非常高，關系始終停留于交易層面，僅因供應商業(yè)務員經(jīng)常流失就引發(fā)大量重復勞動；對帳等“不能創(chuàng)造價值的工作”占用了企業(yè)大量資源；
6、 不善于利用行業(yè)專家的力量，沒有顧問班子，重資金而輕策劃，重“做實事”而輕“先謀后事”。
三、 關于成都本土連鎖業(yè)的對策與思路
1、 戰(zhàn)略導向：從顧客戰(zhàn)略入手，評估各個細分市場的價值，每個企業(yè)爭取成為一個依據(jù)自己核心能力而所選定的細分市場的專家；以顧客戰(zhàn)略為依據(jù)，針對競爭對手，規(guī)劃“地址”與“采購結構”，建立起顧客導向的“企業(yè)價值鏈”，使企業(yè)形成超越一般零售單店的能力；以核心能力為基礎形成對加盟商、目標顧客的特殊吸引力和經(jīng)營特色；＂核心供應商”(那些能見證本店經(jīng)營特色的供應商)不能收進場費；而那些有可能淆亂＂目標顧客定位”的商品，即使繳納＂進場費”也不得進入。
2、 設計差異化的品牌規(guī)劃與傳播，刻意地包裝、傳遞，提升品牌威望，把吸引加盟的主要競爭點從“價格”轉(zhuǎn)移為“品牌威望”，提高對加盟商的號召力和凝聚力；用零售企業(yè)自身的品牌信任降低顧客的價格敏感性，輕松地抵抗平價超市；推行“會員制”等“提高顧客轉(zhuǎn)換成本”的制度，提高利潤率；
3、 培訓：對連鎖業(yè)態(tài)來說，培訓是企業(yè)之間最重要的競爭點，是決定企業(yè)核心能力的關鍵因素，也是成都各競爭對手的軟肋之所在；通過特殊的培訓，可以使品牌威力發(fā)揮到極致；與制度革新一起，完成企業(yè)的“加盟商滿意工程”、“員工滿意工程”與“目標顧客滿意工程”，極大提高顧客的回頭率；
4、 策劃：零售業(yè)的生命在于“折騰”，在于不斷推出“吸引眼球”的策劃；沒有創(chuàng)意，就不得不死，或趁早轉(zhuǎn)讓給別人做；藥品屬于高關心度產(chǎn)品，沖動購買的因素較小，策劃具有特殊性；應該針對競爭對手，針對目標顧客，整合包括核心供應商在內(nèi)的社會資源，以品牌戰(zhàn)略和顧客戰(zhàn)略為原點進行連續(xù)策劃，使顧客流量持續(xù)上升；
5、 團隊建設：作為服務性企業(yè)，基層員工的權力、心態(tài)、能力，直接決定對顧客的回應的效率與質(zhì)量，顧客的流量與回頭率；以企業(yè)戰(zhàn)略為原點的關鍵業(yè)務流程、員工工作分析、績效管理、績效考評、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓體系、薪酬設計，將直接決定企業(yè)的業(yè)績。企劃部、培訓部、物流部要作為核心部門來建設；區(qū)分關鍵崗位、關鍵人才…
6、 降低交易成本：實行核心供應商制度，對與企業(yè)定位相關的核心供應商實行“管理無縫對接”，導入管理會計的一系列工具，降低交易成本。
第9篇：供應商管理策劃范文
[關鍵詞]顧客滿意;過程;質(zhì)量控制;探討
ISO組織頒布的2000版ISO9000族質(zhì)量管理體系標準，要求企業(yè)在質(zhì)量管理中采用過程的方法進行質(zhì)量控制。由于該標準采用了“過程”的術語，使得“顧客”的外延十分豐富，既指組織的外部顧客，也包含了組織的內(nèi)部顧客。這就為企業(yè)提供了一種以“顧客滿意”為前提、為出發(fā)點，進行過程質(zhì)量控制的新方法或新思路。這種新方法或新思路，將改企業(yè)質(zhì)量管理普遍存在的“要我控制”被動控制局面變?yōu)椤拔乙刂啤钡闹鲃泳置??？梢哉f，這是一種過程控制方式革命性的變革。但遺憾的是，自ISO組織頒布2000版ISO9000族標準8年來，許多企業(yè)在具體的過程質(zhì)量控制中仍然沿用過去被動的操作方法，也少有人對這種新方法或新思路引起重視，究其原因，可能除了對“內(nèi)部顧客”及其滿意情況認識不足外，還可能與如何基于內(nèi)部顧客滿意，進行過程質(zhì)量控制的方式方法欠缺有關。本文試圖從貫徹以顧客為關注焦點這一質(zhì)量管理原則入手，探討企業(yè)內(nèi)部基于顧客滿意，如何進行過程質(zhì)量控制的策略。
一、“顧客”及與“顧客”相關術語的理解
為便于對“顧客”的理解，先了解2000版ISO9000族質(zhì)量管理體系標準對過程、產(chǎn)品給出的概念。
1.過程:是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。在我國，過程的術語出現(xiàn)很早，但是屬于一般性的詞語。由于ISO9000族標準的出現(xiàn)和推廣，這一術語才被逐漸納入管理學領域，成為管理學的基礎術語。
過程的單詞是process，工序也是這個單詞。過去用工序或工藝描述過程的內(nèi)容，現(xiàn)在一般不使用工序或工藝術語，而提倡使用過程術語。
過程的概念很廣泛，任何一組相互關聯(lián)或相互作用的活動都可以識別為一個過程。過程由輸入、實施活動和輸出三個環(huán)節(jié)組成。一個過程的輸出(結果)往往是另(下)一過程的輸入。企業(yè)員工所有活動構成的過程可歸納為兩類:生產(chǎn)或制造過程(包括采購過程)、各部門的工作過程(包括營銷過程)。其中最重要、普遍存在的是企業(yè)物質(zhì)采購過程、產(chǎn)品的制造過程以及各職能部門的工作過程。
2.產(chǎn)品:即過程的結果。產(chǎn)品的定義很簡單，但因過程的概念廣泛，故產(chǎn)品的概念也很廣泛。產(chǎn)品有四種類別:服務、軟件、硬件、流程性材料。產(chǎn)品既可以是以上四種類別中的一種，也可以是幾種不同類別的產(chǎn)品組合構成。此外，同一類別的產(chǎn)品在不同階段也有多種名稱，如制造企業(yè)同一類別的硬件產(chǎn)品，有在制品或中間產(chǎn)品、最終產(chǎn)品等之分;又如研發(fā)部門的產(chǎn)品有圖紙、工藝參數(shù)、要求等。在服務行業(yè)，服務本身就是一種產(chǎn)品。
過程的結果有好(預期的結果)有壞(非預期的結果，例如污染物)。不過，在質(zhì)量管理中，過程的結果是指預期的結果。3.顧客:指接受產(chǎn)品的組織或個人。如果將上述三個術語聯(lián)結在一起，顧客可以表述為:接受一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動結果的組織或個人。這種表述不難看出:由于過程、產(chǎn)品的概念廣泛，因而顧客的概念不僅僅局限于外部顧客，只要是接受產(chǎn)品的組織或個人都是顧客，既包括組織外部的消費者、委托人、最終使用者、零售商、受益者、采購方，也指組織內(nèi)部的下道工序操作者、同臺設備的下個班組(即生產(chǎn)、服務和活動中接受前一過程輸出的工序、崗位和個人)，甚至包括明天的同一崗位、同一工作的你我等(組織內(nèi)部的以下統(tǒng)稱為內(nèi)部顧客)。由此可見，企業(yè)員工之間、部門之間，相關的崗位、過程之間，甚至自己與自己，等等都互為顧客，這一概念非常重要。企業(yè)貫徹“以顧客為關注焦點”這一質(zhì)量管理原則，不僅要始終關注外部顧客，也要關注內(nèi)部顧客;每個員工、工序、崗位既是供方，也是顧客，要牢固樹立“內(nèi)部顧客同樣至上”的觀念，要像重視外部顧客那樣充分考慮、關注內(nèi)部顧客的需求，使內(nèi)部顧客滿意?；谶@種認識，每個過程、每個環(huán)節(jié)就可以從關注顧客的角度加以控制起來，這也為組織從關注顧客角度進行質(zhì)量控制提供了理論基礎。
二、基于內(nèi)部顧客滿意的過程質(zhì)量控制
現(xiàn)代企業(yè)進行質(zhì)量管理，無論是運用全面質(zhì)量管理的理論，還是以ISO9000標準建立組織質(zhì)量管理體系，其最終目的是使顧客滿意。因此。過程質(zhì)量控制中要使內(nèi)部顧客滿意，企業(yè)員工無論處于何崗位、何過程，也無論從事什么活動或工作，要時時處處秉承“下一過程就是顧客”的內(nèi)部顧客理念，時刻牢記“以顧客為關注焦點”、“顧客至上”的宗旨，各盡其能、各司其職地做好每一項工作。
1.采購過程的質(zhì)量控制。物質(zhì)(包括設備、材料、配件、外協(xié)件等)采購過程，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基本過程，其內(nèi)部顧客，涉及設備使用、管理、維修過程，產(chǎn)品制造過程、各部門的日常工作等過程的組織或員工。這一過程如果控制不當，將給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理帶來直接影響，或者說會對后續(xù)諸生產(chǎn)經(jīng)營過程及其內(nèi)部顧客產(chǎn)生深遠的負面影響和反響。例如，使用不合格設備、材料、元器件等物質(zhì)，會對后續(xù)過程、產(chǎn)品的固有特性等留下永久的隱患。
為充分考慮采購物質(zhì)對后續(xù)過程的影響及其內(nèi)部顧客的滿意度，杜絕不合格產(chǎn)品，采購部門在采購過程中要嚴格講究采購程序:
首先，應對企業(yè)需要的眾多物質(zhì)，按其質(zhì)量對諸過程及其產(chǎn)品影響程度分類，突出重點進行管理，一般分為三類:在生產(chǎn)經(jīng)營使用過程中，可能對各過程及其產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量帶來直接、重大影響的物質(zhì)可歸為A類;生產(chǎn)經(jīng)營使用過程中，可能給過程及其產(chǎn)品質(zhì)量帶來間接或較重要影響的物質(zhì)可歸為B類;一般為輔助件，對后續(xù)過程及其產(chǎn)品質(zhì)量影響一般或輕微的可歸為C類。
其次，應按分類分別對供應商進行考察、評價。對A類物質(zhì)供應商的評價，一般要實地考察其質(zhì)量管理體系運行狀況、既往供貨情況、供貨質(zhì)量異常時的處理與整改能力等質(zhì)量保證能力，以及如期交貨及交貨數(shù)量能力、其產(chǎn)品的性價比、其技術開發(fā)能力與提供技術服務能力及其效果情況、其售后服務能力(包括售后服務態(tài)度、及時性、效果)等。同時，還要通過查閱供應商提供的資料，從供應商的其他顧客處側(cè)面調(diào)查、了解，對提供的物質(zhì)樣品進行測試和試用，與其他供應商提供的物質(zhì)樣品及其試用情況進行比較，對提供物質(zhì)質(zhì)量的定期分析結果等方式進行評價。對B、C類供應商評價，無須實地考察，一般通過查閱供應商提供的資料，對提供的物質(zhì)樣品進行測試和試用，統(tǒng)計提供物質(zhì)質(zhì)量定期分析的結果等方法，就可以對B、C類供應商進行評價，達到對供應商控制的目的。其中對B類供應商的評價，由采購部門提出B類供應商評價名單和提供B類供應商的相關資料，或以往B類物質(zhì)檢驗、使用情況等質(zhì)量、服務、價格等資料、信息，送技術、制造、質(zhì)量、財務等相關部門會簽(評審)，報高層管理者批準備案即可;對C類供應商能力的評價，由采購部門提出C類供應商評價名單，由質(zhì)量、財務(必要時加物流)部門會簽，采購部經(jīng)理簽字后執(zhí)行。
第三，選擇、確定合格的供應商。采購供應商的選擇、確定，取決于上述對各供應商質(zhì)量保證能力評價的結果，以及內(nèi)部顧客滿意度、價格、信譽等因素。但內(nèi)部顧客使用物質(zhì)的滿意度是選擇、確定合格供應商時重點考慮的因素。在內(nèi)部顧客滿意度以及各供應商質(zhì)量保證能力基本相當?shù)那闆r下，應適當多選擇幾家同種物質(zhì)的供應商進行對比，最后再調(diào)整、確定供應商(對供應商進行優(yōu)化)。
第四，嚴格物質(zhì)入廠驗收控制。一是對無需檢驗的物質(zhì)應依據(jù)采購合同、隨貨同行的《合格證》、《材質(zhì)書》等質(zhì)量證明材料驗收;對個別低值易耗品而難以出具相應《合格證》、《材質(zhì)書》的，必須提供樣品。對無《合格證》、《材質(zhì)書》的物質(zhì)，應拒絕驗收、入庫。二是對需檢驗的物質(zhì)填寫《送檢記錄》，并經(jīng)檢驗合格后方可入庫。三是要檢查物質(zhì)的外觀質(zhì)量，包括外包裝物有無破損、缺陷，內(nèi)包裝物有無腐蝕、滲漏，并檢查品名、等級、規(guī)格型號等標識是否清晰。四是物質(zhì)驗收合格入庫后，保管員應及時按物質(zhì)名稱、規(guī)格、型號、生產(chǎn)廠家、到貨時間、到貨數(shù)量、合格數(shù)量、驗收時間等建立《物質(zhì)入庫驗收記錄》以備查。五是對只有在內(nèi)部顧客將物質(zhì)進行安裝和使用時才能暴露出來的內(nèi)在質(zhì)量問題，物質(zhì)保管員要建立質(zhì)量跟蹤卡，保持與內(nèi)部顧客及時溝通，掌握第一手資料，做到發(fā)現(xiàn)問題及時反饋，并通知采購部門及時處理。
第五，應做好采購物質(zhì)質(zhì)量的定期分析。對采購物質(zhì)質(zhì)量的定期分析，可以發(fā)現(xiàn)供應商供應的物質(zhì)質(zhì)量在穩(wěn)定方面是否有規(guī)律，可為后續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營過程質(zhì)量控制和以后對供應商的選擇和調(diào)整提供重要的信息甚至依據(jù)。物質(zhì)采購質(zhì)量定期分析的輸入(信息采集)，一方面可收集入廠質(zhì)量驗收的結果;另一方面通過走訪內(nèi)部顧客，對內(nèi)部顧客滿意度進行調(diào)查、了解，可獲得對物質(zhì)的使用情況。
2.生產(chǎn)制造過程的質(zhì)量控制。某一生產(chǎn)制造過程，既是上一過程(工序)的內(nèi)部顧客，又是下一過程的供應商。這一過程主要從人、設備、材料、方法、環(huán)境和測量六大要素進行控制。上述已對“材料”的控制進行了一般性討論，此處不再贅述。
(1)生產(chǎn)制造過程中人的控制。為滿足各過程對人的要求，確保生產(chǎn)、工作質(zhì)量，對人的控制應主要把握以下幾點:對管理者，其個人學歷、經(jīng)歷、技術、能力及質(zhì)量管理知識、意識均要有一定要求;對操作者，主要在操作技能、質(zhì)量意識等方面要有明確規(guī)定;對從事特殊工種和關鍵過程的人員必須持證上崗。同時，要從人的生理缺陷、人的心理行為、人的錯誤行為、人的違章違紀等方面綜合考慮，把住用人關。
(2)生產(chǎn)制造過程使用的設備維護維修控制。設備主要是在維護和維修兩方面的控制。
基于下個班就是顧客，或者說當班人員改日再上班就是顧客的理念，當班或下班之前設備的維護控制應做到“三見”和“六不走”?！叭姟笔?溝見底、軸見油、設備見本色?！傲蛔摺笔?設備不擦不走、工件不放整齊不走、工具不清點不走、交班記錄不填好不走、不切斷電源不走、地面不打掃干凈不走。
對于設備維修，其現(xiàn)狀是:設備維修及維修狀況往往只與某個師傅或某幾個維修人員密切相關。例如:某甲機器故障，只能靠李師傅修理，而某乙機器故障，只能由張師傅修理，等等。如果李或張不在，則對甲或乙機器無法修復，若其他人維修，則要摸索相當長時間才能修復。為此，基于“下次維修的人員就是顧客”，在維修過程中，專業(yè)維修人員一方面要做好以下維修工作:在設備維修前，要對設備故障模式、故障產(chǎn)生原因進行分析、判斷，根據(jù)設備檔案資料(如設備說明書、以往維修記錄)等制訂修復方案，并在人員、物資、時間、維修步驟等方面進行安排、準備;在設備維修的實施過程中，應按維修前策劃的結果(方案)進行設備維修，設備維修過程中如果有出乎意料的情況和問題，要及時研究處理;在設備修復后，要通過開啟設備試運行(必要時應試生產(chǎn))進行維修效果檢查，以驗證設備維修效果、狀況是否達到策劃時規(guī)定的要求。另一方面，特別要對故障現(xiàn)象描述、故障診斷結論、故障原因分析、維修措施、維修實施、維修效果驗證及其處理等維修全過程進行詳細記錄，并及時存檔保存。只有這樣，后續(xù)無論哪個維修人員，通過查閱設備檔案資料，均可對同臺或同類設備順利進行維修。
(3)生產(chǎn)制造過程方法的控制。方法的控制主要是生產(chǎn)制造過程所采用的技術方案、工藝流程、工藝參數(shù)、操作規(guī)程、檢測手段等技術文件的控制，是對這些文件的符合性、適宜性、充分性的控制。為了確保這些文件的符合性、適宜性、充分性，企業(yè)研發(fā)人員在文件制訂前應充分了解內(nèi)部顧客素質(zhì)，以及生產(chǎn)工藝、質(zhì)量、設備、材料、環(huán)境要求和設計意圖等輸入信息。文件制訂后，要按程序進行評審并履行批準手續(xù)。文件分發(fā)給相關制造工序后，要及時跟蹤文件對生產(chǎn)制造實際過程的符合性、適宜性、充分性以及各過程內(nèi)部顧客使用的滿意情況。若在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)文件與實際狀況不符，則應按規(guī)定的程序?qū)ξ募M行修改。
(4)生產(chǎn)制造過程的環(huán)境監(jiān)控。生產(chǎn)制造過程中的環(huán)境因素常常對產(chǎn)品質(zhì)量有不可忽視甚至直接的影響。因此，在生產(chǎn)制造過程中，要不斷改善和保持生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境和操作環(huán)境?；趦?nèi)部顧客滿意，在下班或停產(chǎn)、停工時，要清掃生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境和操作環(huán)境，為下一班的別人或自己創(chuàng)造一個良好的開工環(huán)境。一般要做到一平(地面平坦)、二凈(門窗玻璃凈、地面及墻壁凈)或“三光”(地光、門窗玻璃及墻壁光、設備見光)。
(5)生產(chǎn)制造過程的產(chǎn)品檢驗與不合格品控制。為對后續(xù)過程的內(nèi)部顧客負責，某制造過程應對本過程生產(chǎn)的產(chǎn)品嚴格實行“自檢”、“互檢”、“專檢”(“三檢制”)等檢驗制度。產(chǎn)品完工后，還要進行完工檢驗。產(chǎn)品檢驗合格，才可轉(zhuǎn)入下一過程(俗稱“轉(zhuǎn)序”)使用。否則，不得“轉(zhuǎn)序”。
為防止后續(xù)過程內(nèi)部顧客的混用、誤用，不合格品應放置于指定區(qū)域，嚴加隔離管制并標識，任何人不得變動不合格品區(qū)域和擅自除去不合格品標識。:
不合格品經(jīng)返工或返修后，要重新檢驗并記錄，合格可“轉(zhuǎn)序”。否則，不得“轉(zhuǎn)序”。被判為讓步接收的一般部件不合格品，要由授權人員批準，關鍵件、重要件須經(jīng)高層主管批準甚至總經(jīng)理批準，并作讓步接收標識才能“轉(zhuǎn)序”。而且，要對讓步接收件進行質(zhì)量跟蹤、觀察，及時了解、掌握后續(xù)過程的使用情況。
3.企業(yè)各部門工作過程的質(zhì)量控制。如上述，在同一崗位，明天的張三、李四分別就是今天張三、李四的顧客;部門之間的工作、活動，常常相互輸入、輸出，互為因果，因而也互為內(nèi)部顧客等。部門人員工作過程質(zhì)量的控制，主要在工作上不出差錯、不推諉、不轉(zhuǎn)移矛盾;“今日事今日畢”，使每件工作“四滿意”:自己滿意、上級滿意、同事滿意、部門之間滿意。為做到這些，對員工除了進行內(nèi)部顧客滿意、“質(zhì)量在我手中”的質(zhì)量意識教育外，還應該要求他們按照PDCA的思路，做好每一件具體的工作，即事事有策劃、件件有落實和處理、常常有反省，不將問題、遺憾留給別人，不將矛盾交給其他相關部門。
三、結語
基于顧客滿意的過程質(zhì)量控制方式，是一種全新的質(zhì)量管理方式。它將改變過去乃至今天企業(yè)質(zhì)量管理普遍存在的“要我控制”的被動控制局面，將使全面質(zhì)量管理“全員參與，全過程、全范圍、多方法控制”的理念得以真正變成現(xiàn)實。
一個組織的“活動”很多，識別的過程不會少于上述討論的幾個“過程”。本文擇其重要的幾個過程進行論述，權當拋磚引玉。
參考文獻:
[1]王守旭，王維婷.產(chǎn)品生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制[J].大眾標準化，1999，(3).
[2]盧繼東.機械設備維護與管理[J].中國水運，2007，(4).
