財務(wù)共享中心的特點精選(九篇)
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第1篇：財務(wù)共享中心的特點范文
摘 要 財務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務(wù)管理模式正在許多國內(nèi)集團企業(yè)中興起與推廣。很多企業(yè)紛紛成立財務(wù)共享中心，然而在實踐中很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本并不如預(yù)計的那樣實現(xiàn)了節(jié)約，出現(xiàn)了財務(wù)人員總體業(yè)務(wù)能力水平不高，流動頻繁等問題。本文就財務(wù)共享中心的目的出發(fā)，討論了其優(yōu)勢和劣勢，并結(jié)合壽險公司的特點建立財務(wù)共享中心提出建議。
關(guān)鍵詞 壽險公司 財務(wù) 共享中心
一、財務(wù)共享中心的含義及產(chǎn)生背景
財務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務(wù)管理模式正在許多國內(nèi)集團企業(yè)中興起與推廣。福特汽車(FORD)公司是世界上公認(rèn)的第一個設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，20世紀(jì)80年代初，他就在歐洲設(shè)立了第一個FSSC，并將其屬下公司共同的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)都集中到該中心來操作，實施全集團的共享服務(wù)。時至今日，在海外大企業(yè)中設(shè)立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的企業(yè)比比皆是，而在國內(nèi)，這些年隨著跨國企業(yè)將這一模式帶入，國內(nèi)大型企業(yè)也逐步開始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財務(wù)結(jié)算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務(wù)中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務(wù)中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務(wù)；2004年，惠普(HP)在大連成立共享服務(wù)中心，為北亞地區(qū)的日本、韓國和中國員工提供共享服務(wù)支持；2005年中興通訊(ZTE)引入財務(wù)共享服務(wù)模式；2006年2月，中英人壽保險公司在國內(nèi)建立了外資保險業(yè)中第一個財務(wù)共享服務(wù)中心；2007年，輝瑞制藥在大連成立其全球財務(wù)共享服務(wù)中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個提供標(biāo)準(zhǔn)化和最優(yōu)化會計處理流程的全球運營體系。
二、財務(wù)共享中心案例及問題分析
（一）財務(wù)共享中心的優(yōu)勢
1.運作成本降低。共享的好處之一是節(jié)約成本，如分析一個“共享服務(wù)中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果“共享服務(wù)中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會較低；通過在“共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。
2.財務(wù)管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程“共享財務(wù)服務(wù)中心”擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受“共享服務(wù)中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外“共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。
3.企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成?！肮蚕矸?wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來。
4.向外界提供商業(yè)化服務(wù)。有些公司開始利用“共享服務(wù)中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務(wù)。
（二）財務(wù)共享中心的劣勢
1.財務(wù)共享中心建設(shè)帶來溝通成本增加。物理距離的導(dǎo)致了與業(yè)務(wù)部門之間溝通不直接，財務(wù)人員難以獲得夠充分的經(jīng)濟活動信 息，而難以判斷其反映信息是否符合公司內(nèi)部決策需要；而在基層的財務(wù)人員在成立財務(wù)共享中心后，會計角色被弱化，財務(wù)參與監(jiān)督及決策的職能也逐漸消失，導(dǎo)致基層業(yè)務(wù)部門和財務(wù)之間的溝通成本增加。
2.財務(wù)人員操作性增加，不利于專業(yè)能力培養(yǎng)。企業(yè)IT環(huán)境下的財務(wù)共享服務(wù)中心，會計人員常打交道的紙質(zhì)工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應(yīng)用掃描軟件將原始憑證統(tǒng)一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統(tǒng)中的每個會計憑證對應(yīng)到的圖片軟件標(biāo)號并可隨時調(diào)用。由于對發(fā)票實物的審核仍需要有一定的專業(yè)性，很多公司仍然需要招募會計人員處理掃描業(yè)務(wù)，因此，各子公司一些財務(wù)人員從會計的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榱藨{證掃描員，不利于基層財務(wù)隊伍的穩(wěn)定和專業(yè)能力的培養(yǎng)，出現(xiàn)非財務(wù)人員不合適做，而財務(wù)人員不愿意做的局面。
3.人員流動頻繁。由于基層財務(wù)大部分工作都高度集中在財務(wù)共享中心，基層工作高度操作性，而在財務(wù)中心大量的工作，不得不對各個環(huán)節(jié)中高度的細(xì)分。使得財務(wù)人員長時間處理簡單的某個細(xì)分作業(yè)，長時間后財務(wù)人員機械化，缺乏成就感而產(chǎn)生人員頻繁流動想象，導(dǎo)致招聘成本和培訓(xùn)成本增加。
4.成本是否節(jié)約難以評估。盡管通過財務(wù)中心的建設(shè)可以利用規(guī)模效應(yīng)，提高效率，減少財務(wù)人員，避免機構(gòu)財務(wù)人員冗余等各項優(yōu)勢。然而，隨著財務(wù)共享中心的建設(shè)往往會有大量的人力投入項目前期建設(shè)、職場成本增加、設(shè)備投入增加等間接性的增量的成本投入。以職場成本為例子，事實上在構(gòu)建造財務(wù)共享中心后，各分子公司不會因財務(wù)人員的減少而顯著地降低職場成本，而新職場成本的投入?yún)s是很大的增量成本。另外，由于上述專業(yè)性能力培養(yǎng)、人員流動頻繁問題而導(dǎo)致的間接招聘、培訓(xùn)成本的增加，甚至在某一區(qū)域內(nèi)招聘大量的基礎(chǔ)財務(wù)人員的問題等隱性成本增加都難以估計。所以，總體的成本節(jié)約效益體現(xiàn)并不十分明顯。
第2篇：財務(wù)共享中心的特點范文
［關(guān)鍵詞］建筑施工企業(yè);財務(wù)共享模式;財務(wù)共享服務(wù)中心
1概述
隨著時代的進步，我國各個行業(yè)快速地發(fā)展，建筑施工業(yè)就是其中之一。經(jīng)過多年的發(fā)展，我國建筑施工業(yè)的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)不再局限于國內(nèi)，更多擴展到了國外，這就要求建筑施工企業(yè)要加強對自己財務(wù)的管理，因為只有這樣，才能保證財務(wù)不出錯。同時，隨著建筑施工行業(yè)的發(fā)展，出現(xiàn)了越來越多的建筑施工企業(yè)，進而各個建筑施工企業(yè)之間的競爭就越來越激烈。所以，為了加強建筑施工企業(yè)的市場競爭力，建筑施工企業(yè)就要加強對財務(wù)的管理，因為財務(wù)是決定企業(yè)市場競爭力的主要因素。基于此，建筑施工企業(yè)的財務(wù)模式就要由以前的傳統(tǒng)模式向共享模式轉(zhuǎn)變，即建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，這樣就可以實現(xiàn)財務(wù)集中以及財務(wù)共享的目的。
2財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢
財務(wù)共享就是指將規(guī)模化以及標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一和集中，然后由財務(wù)服務(wù)中心進行處理，這樣不僅可以提升財務(wù)業(yè)務(wù)的處理效率，還可以加強處理質(zhì)量等，所以在建筑施工企業(yè)中應(yīng)用財務(wù)共享模式，建設(shè)財務(wù)服務(wù)中心是很有必要的。在建筑施工企業(yè)中建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心主要有以下四個優(yōu)勢。(1)減少財務(wù)管理層級，降低企業(yè)管理成本:財務(wù)共享服務(wù)中心可以統(tǒng)一企業(yè)的財務(wù)人員，對統(tǒng)一的財務(wù)人員進行詳細(xì)的了解，根據(jù)財務(wù)人員的具體職能和專長進行分配，這樣就可以將不同類型的財務(wù)業(yè)務(wù)直接分配給具有不同專長的財務(wù)人員，這樣就可以做到財務(wù)人員的合理利用。同時，還可以減少很多中間環(huán)節(jié)，進而達(dá)到降低財務(wù)管理層級及管理成本的目的。(2)提高財務(wù)管理水平，提升財務(wù)信息質(zhì)量:財務(wù)共享服務(wù)中心可以將所有有關(guān)財務(wù)的信息進行集中，并且進行統(tǒng)一化處理，比如財務(wù)處理流程統(tǒng)一、核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、檔案信息統(tǒng)一以及數(shù)據(jù)源統(tǒng)一等。這樣相關(guān)人員在進行工作的時候就有了規(guī)范化的工作標(biāo)準(zhǔn)，進而達(dá)到提高財務(wù)管理水平以及提升財務(wù)信息質(zhì)量的目的。(3)有利于完善企業(yè)集團內(nèi)部控制，加強風(fēng)險管控:財務(wù)共享服務(wù)中心可以將所有財務(wù)信息進行集中以及處理，同時還可以做到信息共享，避免產(chǎn)生信息孤島等問題?；诖?，每個員工都可以從宏觀的角度了解企業(yè)的財務(wù)狀況，尤其是管理人員，進而管理人員就可以根據(jù)企業(yè)的財務(wù)狀況進行相關(guān)的調(diào)整，并且采取相關(guān)的風(fēng)險防控措施，這樣就可以達(dá)到完善集團內(nèi)部控制以及加強風(fēng)險管控的目的。(4)聚焦效應(yīng)、提高核心競爭力:企業(yè)的各個管理人員可以通過財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)數(shù)據(jù)詳細(xì)了解企業(yè)資金的走向，并且可以針對具體的資金走向了解各個項目的運行情況以及盈利情況，進而就可以對項目在宏觀上進行對比，挑選出最優(yōu)質(zhì)的項目增加投資以提升公司的盈利，這樣就可以達(dá)到聚焦、提高企業(yè)核心競爭力的目的。
3傳統(tǒng)模式下建筑企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀及發(fā)展局限
根據(jù)調(diào)查研究顯示，目前我國建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)模式的現(xiàn)狀以及發(fā)展局限主要有以下四個特點。(1)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)復(fù)雜，財務(wù)人員沒有精力重視財務(wù)管理:很多建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍很廣，所以財務(wù)人員在計算的時候就會增加很大難度，比如會涉及匯率以及稅率問題等。同時，業(yè)務(wù)涉及的金額較大，即使是出現(xiàn)微小的計算誤差，也可能會給企業(yè)帶來巨大的損失?；诖?，很多財務(wù)人員在進行工作的時候就會將大部分的精力放在“計算”工作上，進而就會忽略“管理”工作。(2)分散的獨立財務(wù)組織自主性強，公司財務(wù)控制弱化:規(guī)模較大的建筑施工企業(yè)內(nèi)部會存在很多的分支，分支內(nèi)部還會存在很多的部門，而基本上各個部門都有自己獨立的財務(wù)組織，導(dǎo)致獨立的財務(wù)組織自主性較強。(3)會計工作缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范:規(guī)模較大的建筑施工企業(yè)存在很多獨立的財務(wù)組織，每個財務(wù)組織負(fù)責(zé)不同的財務(wù)業(yè)務(wù)，這樣就會出現(xiàn)各個財務(wù)組織都按照自己的工作標(biāo)準(zhǔn)工作的現(xiàn)象，進而在進行財務(wù)信息匯總的時候，就會出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、無法整合等的現(xiàn)象。(4)資金使用效率低，無法形成規(guī)模效益:一旦財務(wù)組織出現(xiàn)分化，就會出現(xiàn)財務(wù)信息不共享的現(xiàn)象，進而企業(yè)的管理人員就無法詳細(xì)、準(zhǔn)確地了解企業(yè)的資金狀況以及資金走向，降低資金使用效率，同時還無法產(chǎn)生規(guī)模效益。
4財務(wù)共享服務(wù)中心模式在建筑施工企業(yè)中實施的難點
為了適應(yīng)快速發(fā)展的社會，同時也為了提高建筑施工企業(yè)的市場競爭力，在建筑施工企業(yè)內(nèi)部推行財務(wù)共享模式，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是很有必要的。但是根據(jù)調(diào)查研究顯示，要想在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心還是存在很多困難的，最主要的困難有以下三點:其一，缺乏專業(yè)技術(shù):要想在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，就要有專業(yè)的科學(xué)技術(shù)做支撐，但是很多建筑施工企業(yè)并不具備這樣的專業(yè)技術(shù)，所以這就是一大難點;其二，相關(guān)的儀器和設(shè)備:要想建設(shè)一個理想的財務(wù)共享服務(wù)中心，就要具備相關(guān)的儀器和設(shè)備，但是這樣的儀器和設(shè)備的價格是非常昂貴的。如果是一批次的買齊一個財務(wù)共享服務(wù)中心所需要的所有儀器和設(shè)備，那就更是一筆龐大的資金了，所以對于營收規(guī)模較小的建筑施工企業(yè)來說，一次性支出這樣龐大的資金是相當(dāng)困難的;其三，進行規(guī)范化管理:很多建筑施工企業(yè)已經(jīng)運營了很多年，所以其內(nèi)部的工作方式已經(jīng)形成規(guī)范化，而要在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，就要對工作模式進行改進，并且將工作方式以及工作標(biāo)準(zhǔn)等進行統(tǒng)一化，這對一個運行了很多年的建筑施工企業(yè)來說是非常困難的。
5財務(wù)共享服務(wù)中心實施計劃與步驟
(1)明確財務(wù)共享服務(wù)中心定位:要想建設(shè)一個合格的財務(wù)共享服務(wù)中心，首先就要明確財務(wù)共享服務(wù)中心的定位，比如財務(wù)共享服務(wù)中心要處理哪些工作、費用報銷、項目預(yù)算以及項目成本等。(2)加強信息化體系建設(shè)，提高數(shù)據(jù)利用效率:只有加強財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化體系建設(shè)，才能使財務(wù)工作有一個統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)，進而提高數(shù)據(jù)的利用效率。(3)完善制度建設(shè)，優(yōu)化管理流程:完善制度建設(shè)，這樣才能省去很多中間不必要的管理層級，進而達(dá)到優(yōu)化管理流程的目的。(4)充分調(diào)研，逐步完善共享中心建設(shè):要進行充分的調(diào)查研究，以科學(xué)的數(shù)據(jù)作為建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)，并且可以根據(jù)數(shù)據(jù)對財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)進行優(yōu)化。(5)完善會計檔案管理:要對相關(guān)財務(wù)人員的檔案進行整理和分析，因為根據(jù)我國的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》規(guī)定，有條件的企業(yè)應(yīng)該推行電子檔案工作的開展。
6建筑施工企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建議
(1)高層領(lǐng)導(dǎo)、員工認(rèn)同和大力支持:在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是一個重大的改革，這項改革不僅涉及企業(yè)的員工，還會涉及企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，所以要想完成這項改革，不僅要得到員工的支持，同時還要得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。(2)提高定位:財務(wù)共享服務(wù)中心的作用不僅僅是財務(wù)信息共享和財務(wù)信息處理，從長遠(yuǎn)角度來看，財務(wù)共享服務(wù)中心還可以達(dá)到控制預(yù)算以及進行風(fēng)險調(diào)控的目的等。(3)調(diào)整財務(wù)組織架構(gòu)和職能:要想建設(shè)一個合格的財務(wù)共享服務(wù)中心，就要對財務(wù)組織架構(gòu)的職能進行調(diào)整，因為很多企業(yè)內(nèi)部存在很多“雞肋”的財務(wù)組織架構(gòu)和職位，這樣的存在會影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。(4)統(tǒng)一制度和標(biāo)準(zhǔn)，流程再造:財務(wù)共享服務(wù)中心會將以前分散的財務(wù)組織進行整合，所以就要制定統(tǒng)一的工作制度，因為這樣才能保證各個工作人員按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進行工作。(5)搭建信息系統(tǒng):搭建信息系統(tǒng)是很有必要的，因為信息系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)中心的核心，只有構(gòu)建科學(xué)合理的信息系統(tǒng)，財務(wù)共享服務(wù)中心才能達(dá)到信息共享的目的。(6)統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施:要想在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)一個財務(wù)共享服務(wù)中心是非常困難的，同時涉及的工作種類以及工作量都是非常龐大的，一旦出現(xiàn)錯誤就會造成很大的混亂，所以為了財務(wù)共享服務(wù)中心的順利建設(shè)，在建設(shè)之前就要做好統(tǒng)籌規(guī)劃，并且分步實施。
7結(jié)論
隨著社會的進步，各個行業(yè)之間的競爭越來越激烈，所以為了加強本企業(yè)的市場競爭力，就要進行相應(yīng)的更新，其中建筑施工企業(yè)就是如此。建筑施工企業(yè)要想提高市場競爭力，改變自己的財務(wù)管理模式是一種有效途徑，即在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。這樣不僅可以提升財務(wù)工作的效率，還可以加強財務(wù)工作的質(zhì)量。經(jīng)過調(diào)查分析不難發(fā)現(xiàn)，在建筑施工企業(yè)內(nèi)部推行財務(wù)共享模式，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，形成前端業(yè)務(wù)與后端財務(wù)管理緊密相連的業(yè)財一體化模式已然成為建筑施工行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。希望本篇論文對建筑施工企業(yè)在內(nèi)部建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心有所幫助。
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第3篇：財務(wù)共享中心的特點范文
一、財務(wù)共享服務(wù)的概念及在我國的發(fā)展?fàn)顩r
財務(wù)共享服務(wù)是新興的一種財務(wù)管理模式，它是將不同地點具體的一些業(yè)務(wù)量大，重復(fù)性工作多、容易標(biāo)準(zhǔn)化和勞動量大的基本業(yè)務(wù)統(tǒng)一放到共享服務(wù)中心進行管理和報告。這樣的管理模式有如下幾個優(yōu)點，第一，減少了一些不必要的開支。降低了企業(yè)內(nèi)部的成本；第二，根據(jù)最新的數(shù)據(jù)信息，方便企業(yè)制定符合自身發(fā)展的經(jīng)營目標(biāo)和實施；第三，提高了企業(yè)財務(wù)部門的業(yè)務(wù)水平，優(yōu)化了企業(yè)的財務(wù)流程，提高了財務(wù)部門的地位，使得企業(yè)對財務(wù)控制能力得到改善；第四，財務(wù)共享服務(wù)中心的成長，晉升了企業(yè)的財務(wù)管理能力，使得財務(wù)人員從傳統(tǒng)的繁瑣的財政核算事情中解放出來，舉行周全預(yù)算、本錢運行、本錢節(jié)制和財務(wù)闡發(fā)等財政事情，進而晉升企業(yè)的焦點競爭力。
我國的企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展相對比較晚且緩慢。近幾年，隨著經(jīng)濟全球化及信息技術(shù)的飛速發(fā)展，我國大部分企業(yè)起頭動手構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心。據(jù)相應(yīng)數(shù)據(jù)顯示，我國部分企業(yè)在采用財務(wù)共享服務(wù)的管理模式后，企業(yè)的發(fā)展取得了不錯的進展。所以，企業(yè)通過構(gòu)建和實施財務(wù)共享服務(wù)中心，形成一套有效的內(nèi)部管理方式來減少成本和提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是在現(xiàn)實構(gòu)建過程當(dāng)中，遭到隊伍的扶植、績效考核體例和信息化手藝是不是成熟等方面的影響，我國企業(yè)的財務(wù)共享辦事仍是存在諸多問題，難以充分發(fā)揮出企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的感化。
二、我國執(zhí)行財務(wù)共享服務(wù)的存在的問題
（一）財務(wù)工作人員轉(zhuǎn)型困難
因為財務(wù)共享服務(wù)中心代替了傳統(tǒng)的核算與根基的財政事情，大量的財政事情人員都處于落拓的狀況。必需對本來的財務(wù)部門舉行整合和從頭改變體例。職位該如何設(shè)置，剩余人員該如何安置成為各個企業(yè)急需解決的問題。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心對財務(wù)工作人員的綜合本質(zhì)請求較高，除具有一些根基的業(yè)務(wù)知識外，還應(yīng)具有必然的綜合管理經(jīng)驗，而傳統(tǒng)的財務(wù)員工只舉行簡略的重復(fù)性操縱，和共享服務(wù)的高請求不立室。新來的員工又不能勝任財務(wù)共享服務(wù)中心的事情，如許必定影響了財務(wù)共享服務(wù)中心的事情和質(zhì)量。企業(yè)需成立一套有用的職員分工體系體例來提升財務(wù)共享服務(wù)中心的成長。
（二）信息化執(zhí)行效果較差
我國大部分企業(yè)都進行了信息化技術(shù)建設(shè)，實現(xiàn)了從手工模式向信息化模式的轉(zhuǎn)變。但是當(dāng)前的信息化建設(shè)大部分還是只停留在數(shù)據(jù)的集成階段。雖然一些先進的管理理念指引著企業(yè)實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的集成，但是也僅限于簡易操作等方面。距離財務(wù)共享服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)還有著很大的差距。某些企業(yè)借鑒一些進步前輩成熟的財務(wù)共享服務(wù)體系，卻疏忽了本身的實際情況，致使在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時碰到良多的堅苦，攔阻了財務(wù)共享服務(wù)中心的監(jiān)理。
（三）管理和經(jīng)營的風(fēng)險較高
企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然削弱了企業(yè)內(nèi)部某些部門的權(quán)利，使得企業(yè)的文化制度產(chǎn)生矛盾，進而引發(fā)財務(wù)共享服務(wù)工作不能順利的執(zhí)行的管理風(fēng)險。財務(wù)工作人員在執(zhí)行財務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)工作時，受到傳統(tǒng)思維的影響，加大了業(yè)務(wù)溝通的成本，使得企業(yè)陷入一定得經(jīng)營風(fēng)險中。
三、現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建措施
（一）財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇
企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的方針便是為了削減本錢、對危害舉行節(jié)制和實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型。因此不同的目標(biāo)有著不同的關(guān)注重點，因此選擇同企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)共享模式是促進自身企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。如某些企業(yè)主要是對成本的關(guān)注，它們就會選擇成本造價較低的地點進行財務(wù)共享服務(wù)的工作，從而減少成本；另有的企業(yè)為了加強對財務(wù)危害的節(jié)制，是以選擇將財務(wù)共享服務(wù)中心建立在本身企業(yè)的總部。所以，企業(yè)必須根據(jù)自身的經(jīng)營目標(biāo)和當(dāng)前的經(jīng)營狀況來選擇合適的財務(wù)共享模式。財務(wù)共享服務(wù)包括日常交易、支持決策和專業(yè)服務(wù)三種類型。企業(yè)的財務(wù)核算具有工作量大和規(guī)范性的特點，因此企業(yè)在構(gòu)建共享服務(wù)中心時首要選擇的類型就是日常交易處理。
（二）組織結(jié)構(gòu)的合理建立
目前大部分企業(yè)都是擁有企業(yè)總部、區(qū)域管理總部和營業(yè)部。具有這樣組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般將財務(wù)服務(wù)共享中心建立在自己的總部，在區(qū)域管理部門設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心的分管機構(gòu)，撤銷營業(yè)部的財務(wù)組織。在總部的財務(wù)服務(wù)中心建立遠(yuǎn)程報賬系統(tǒng)，著重審核區(qū)域總部的財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)，實現(xiàn)會計憑證和報表自動生成的結(jié)果。使得會計核算和企業(yè)的經(jīng)濟管理獲得進一步的晉升。區(qū)域管理總部的財務(wù)報銷審批由專業(yè)人員按照財務(wù)體系將報銷根據(jù)上傳到總部的財務(wù)共享服務(wù)中心，由總部考核，包管后續(xù)事情的不變推動。在新的組織結(jié)構(gòu)下，區(qū)域總部和營業(yè)部的工作內(nèi)容就發(fā)生了改變，必須事先明確各部門的內(nèi)容，否則就會出現(xiàn)責(zé)權(quán)混亂的問題。導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量降低。在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，必須對每位員
工的職權(quán)進行劃分，充分發(fā)揮員工的業(yè)務(wù)能力和綜合管理能力。
（三）改造標(biāo)準(zhǔn)化流程
財務(wù)共享服務(wù)的工作中，流程的共享是主要內(nèi)容。當(dāng)代企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時必須要包管流程的持續(xù)發(fā)展和成立的科學(xué)合理性。企業(yè)要晉升財政共享服務(wù)流程的運行結(jié)果，滿足客戶的需求，進而對財務(wù)營業(yè)的流程就行切磋，包管流程的標(biāo)準(zhǔn)化。促進現(xiàn)代企業(yè)的飛速發(fā)展。財務(wù)服務(wù)中心的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)化流程以下：第一，應(yīng)付賬款流程，首要賣力就是對發(fā)票信息收集。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)處置和付出及反饋等事情內(nèi)容；第二，應(yīng)收賬款流程，首要賣力定單條約辦理、開票及收入確認(rèn)、收款及單據(jù)辦理和對賬反饋等營業(yè)內(nèi)容；第三，用度報銷流程，首要賣力票據(jù)接管及掃描、票據(jù)考核和數(shù)據(jù)錄入等營業(yè)；第四，總賬核算中心，主要提供投資核算、固定資本和報表等方面的服務(wù)工作；第五，企業(yè)結(jié)算中心，主要包括轉(zhuǎn)賬，存取現(xiàn)金、費用報銷和發(fā)放工資等工作。
（四）合理構(gòu)建信息系統(tǒng)
以信息化平臺為根本來構(gòu)建的財務(wù)共享服務(wù)中心，能搞包管財務(wù)的數(shù)據(jù)信息舉行平安的傳輸，客戶可以經(jīng)由過程這個共享服務(wù)中心取得相應(yīng)的共享服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)中心也能實現(xiàn)資源共享，為支持客戶的財務(wù)業(yè)務(wù)，因此在構(gòu)建信息系統(tǒng)時，必須考慮到系統(tǒng)的安全和兼容性?？茖W(xué)安全的信息系統(tǒng)包含企業(yè)資源信息系統(tǒng)、網(wǎng)上保障系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)和銀企互聯(lián)四大系統(tǒng)，運用現(xiàn)代化的信息技術(shù)能促進財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建。
（五）建立績效考核體系
企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的績效考核相對來說比較復(fù)雜，它需要考慮成本、效率和質(zhì)量等各方面的因素。共享服務(wù)中心的績效考核要從宏觀上把控服務(wù)中心的發(fā)展和創(chuàng)造利益的價值，并對這些因素進行細(xì)化。財務(wù)共享服務(wù)中心的考核體系需要將服務(wù)中心和員工作為績效考核的主要對象。財務(wù)共享服務(wù)中心的使用包括草創(chuàng)期、成長期和成熟期。草創(chuàng)期應(yīng)當(dāng)注重減少成本，提高效率；成長期首要存眷員工和客戶，重視企業(yè)的效益；成熟期的辦事重點工作就轉(zhuǎn)移到企業(yè)的謀劃上，注視員工的長遠(yuǎn)發(fā)展和客戶的質(zhì)量上。總之，財務(wù)服務(wù)中心的查核系統(tǒng)便是增進企業(yè)員工、部分及構(gòu)造的績效獲得晉升，實現(xiàn)企業(yè)的飛
速發(fā)展。
第4篇：財務(wù)共享中心的特點范文
關(guān)鍵詞：財務(wù)共享 服務(wù)中心 構(gòu)建
財務(wù)共享服務(wù)中心起源于20世紀(jì)80年代，最早在跨國公司的管理實踐中被應(yīng)用，更多世界財富500強企業(yè)紛紛著手建設(shè)，效果顯著，關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)中心的理論研究也日漸增多。我國很多優(yōu)秀的企業(yè)，如中興通訊、海爾集團、萬科等，也建立了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，不少企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心都取得了預(yù)期的效果，很多企業(yè)也有意學(xué)習(xí)并效仿。但綜合而論，該模式在我國還處于成長階段，理論研究和實踐經(jīng)驗都有待提高，人才管理、創(chuàng)新、全球流程交付和治理等方面的問題還很多。如何構(gòu)建適合本企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心是急需解決的問題，只有更深入了解這種模式，才能找到適合自己的方案和路徑。
一、我國企業(yè)的運用與現(xiàn)狀
《2015安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告-中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀》報告顯示，從2010年開始，在被調(diào)查統(tǒng)計的五年間，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實現(xiàn)了快速增長。
在已經(jīng)實現(xiàn)和可以納入的流程與功能方面，費用報銷、應(yīng)付賬款、總賬、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金結(jié)算等的需要排在前列。然后企業(yè)根據(jù)運行情況，適時再將更多流程種類納入財務(wù)共享服務(wù)中心。運行效果上看，多數(shù)企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，成本降低、效率提升以及整體業(yè)績改善等方面效果還是比較明顯的。
雖然我們在集中報銷、賬務(wù)處理、供應(yīng)商往來管理方面，實踐已經(jīng)比較成熟，但這僅僅是簡單重復(fù)工作的再統(tǒng)一。但在共享信息與提供服務(wù)和市場需求的銜接方面；財務(wù)人員安排和分流導(dǎo)致不滿，制約個人發(fā)展從而人才流失；IT 系統(tǒng)的研發(fā)和風(fēng)險管控；戰(zhàn)略配合與投資決策難以實現(xiàn)等情況都存在問題。
二、財務(wù)共享服務(wù)中心的風(fēng)險
（一）財務(wù)與經(jīng)營相分離
財務(wù)共享服務(wù)中心作為獨立業(yè)務(wù)單元集中建設(shè)，中心的選址并不會過多考慮生產(chǎn)和提供服務(wù)主要區(qū)域，即使地理位置相近，對財務(wù)共享服務(wù)中心的定位與業(yè)績考核決定了，其財務(wù)工作人員，不會過多的去了解實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，或僅僅了解生產(chǎn)經(jīng)營的某一方面，由于缺乏對公司的全面了解，缺乏實際業(yè)務(wù)的內(nèi)容支撐，導(dǎo)致財務(wù)人員無法精確地傳達(dá)公司面臨的整體狀況，往往是以點帶面。
（二）建設(shè)成本大
人工成本大。建設(shè)過程中，為保持穩(wěn)定和平穩(wěn)過渡，需要保持原有財務(wù)部門繼續(xù)運作，新設(shè)的財務(wù)共享服務(wù)中心不斷擴大并接手業(yè)務(wù)，人員雙重配置，既要招募新人，又要留住老員工 ；新的業(yè)務(wù)流程，培訓(xùn)成本也會大幅增加；同時，由于財務(wù)共享服務(wù)中心自身的特點，希望全面發(fā)展的財務(wù)人員，由于很長一段時間內(nèi)，只能接觸簡單重復(fù)的工作，難免打擊其積極性，員工離職成本增大。
信息系統(tǒng)成本大。財務(wù)共享服務(wù)中心預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)，無不借助強大的技術(shù)創(chuàng)新和信息系統(tǒng)投入，甚至在還沒有實現(xiàn)共享功能之前，就要先行創(chuàng)建強大的信息系統(tǒng)。如不能從自身出發(fā)，盲目的跟進，效果不明顯甚至導(dǎo)致負(fù)效應(yīng)。更多的現(xiàn)實是，在施行財務(wù)共享服務(wù)中心之前，很多財務(wù)管理模塊已經(jīng)固化，且各有所長，如財務(wù)核算、資金支付、全面預(yù)算、資產(chǎn)管理等模塊，將其統(tǒng)一納入財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)，不僅花費巨大，甚至由于不同系統(tǒng)的專利權(quán)限，在技術(shù)上難以實現(xiàn)，倒逼企業(yè)自行研發(fā)，成本難以估計。
（三）稅務(wù)風(fēng)險大
在稅收管理上，我國執(zhí)行的是屬地原則。各企業(yè)應(yīng)該配有專門的財務(wù)人員來與當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)機關(guān)聯(lián)系，既能降低稅務(wù)風(fēng)險的敏感性，又能在爭取各項稅務(wù)優(yōu)惠政策上更加便利。而共享是專業(yè)分工，卻難以因地制宜。
三、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的路徑
創(chuàng)建財務(wù)共享服務(wù)中心是重大的財務(wù)變革，項目的實施涉及整個公司上上下下的所有單位，牽扯方方面面的權(quán)責(zé)和利益調(diào)整，影響重大。因此，項目的實施首先需要公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視。決策者不僅要充分認(rèn)識財務(wù)共享服務(wù)管理模式的重要性，其對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義，同時也要清醒認(rèn)識到項目實施過程中可能遇到的種種困難和障礙；一旦確定了財務(wù)共享服務(wù)管理模式作為未來改革的方向，必須頂層設(shè)計，采取強有力的措施，協(xié)調(diào)各方堅定不移的貫徹執(zhí)行，把各項工作落到實處。其次，在集團公司內(nèi)部員工中做好充分的宣傳教育和思想動員工作，讓全體員工了解財務(wù)共享服務(wù)模式改革的重大戰(zhàn)略意義和必要性，爭取集團各部門的密切配合以及全體員工最大程度的支持，減少改革的阻力。
考慮到財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)工程的復(fù)雜性，建議采取先試點再推廣的方式進行，在公司內(nèi)部選定具有一定代表性單位（業(yè)務(wù)）進行試點，要先將底層子公司會計核算職能剝離出來，并逐步建立較完善的財務(wù)共享服務(wù)。
首先搭建財務(wù)各模塊，各模塊中，報表體系和大額資金支付系統(tǒng)，其次是預(yù)算體系，預(yù)算體系下，拓展投資預(yù)算、費用報銷、成本核算、往來核算，最后是人力資源與績效考核。借助ERP、內(nèi)控業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程，完成公司共享體系搭建。其次開始試點，可以選擇比較財務(wù)基礎(chǔ)較好單位，也可以選擇業(yè)務(wù)簡單或有代表性的單位。再次全面實行，調(diào)整方案，優(yōu)化流程，結(jié)合試點情況，分批次分公司分行業(yè)全面鋪開。全面實行的節(jié)點是要保證正常的財務(wù)運行和整體風(fēng)險可控。最后借助財務(wù)共享服務(wù)中心，積極銜接企業(yè)ERP，結(jié)合業(yè)務(wù)集中管理情況，系統(tǒng)建設(shè)情況，完善財務(wù)共享流程考評指標(biāo)體系，提高財務(wù)共享的質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)：
第5篇：財務(wù)共享中心的特點范文
財務(wù)共享服務(wù)中心是以現(xiàn)代計算機技術(shù)和信息技術(shù)為基礎(chǔ)，把集團內(nèi)部數(shù)量多，會計核算重復(fù)的作業(yè)都集中到財務(wù)共享中心這個平臺，實現(xiàn)高層次的財務(wù)管理模式，最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。其優(yōu)勢主要有以下幾個方面：
1.提高財務(wù)工作效率和質(zhì)量
財務(wù)共享服務(wù)中心將集團內(nèi)部服務(wù)工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，為各種數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和管理提供了平臺，將各個單位的后臺功能集中在一起，各單位不同領(lǐng)域的專業(yè)人士可以相互交流，從而使集團內(nèi)復(fù)雜的工作變得標(biāo)準(zhǔn)而又簡便，分工更加細(xì)致。在這種模式下，信息資源集中調(diào)度和共享，既控制了風(fēng)險，又提高了工作的效率和質(zhì)量。集團公司各分子公司財務(wù)人員也可以讓原來繁忙的工作變的得心應(yīng)手，同時集團公司也能得到準(zhǔn)確可信賴實時動態(tài)的財務(wù)數(shù)據(jù)。
2.降低成本，提高經(jīng)濟效益
成本的不斷降低是財務(wù)共享服務(wù)中心建立的重要驅(qū)動因素。財務(wù)共享服務(wù)中心是以計算機技術(shù)和現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，隨著業(yè)務(wù)量的不斷增長，在不增加工作人員的情況下，財務(wù)共享服務(wù)中心成本降低的優(yōu)勢會進一步的凸顯。原來集團下屬分子公司需要多人完成的業(yè)務(wù)，在共享服務(wù)中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心對操作人員的要求相對較低，也使得薪酬成本大量減少，進而提高了經(jīng)濟效益。
3.增強企業(yè)競爭力
有了財務(wù)共享服務(wù)中心模式后，企業(yè)在開拓新領(lǐng)域時解除了后顧之憂。在新模式下，財務(wù)人員的角色也得到了極大的改變，由原來的繁忙的財務(wù)工作轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟臎Q策支持，更加突出了財務(wù)人員的貢獻(xiàn)和價值。另外，新模式下集團公司有了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)口徑，獲取的財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量高，真實性強，財務(wù)數(shù)據(jù)在經(jīng)營管理領(lǐng)域發(fā)揮著前所未有的功能，增強了企業(yè)的競爭力。
二、企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心存在的主要問題
1.財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)職能得不到有效發(fā)揮
首先，對于財務(wù)共享服務(wù)中心職能的界定不清晰，導(dǎo)致其職能混亂，財務(wù)共享服務(wù)中心名稱帶有“服務(wù)”二字，應(yīng)該發(fā)揮服務(wù)職能，服務(wù)于業(yè)務(wù)，從屬于服務(wù)部門，但很多下屬的分子公司看來財務(wù)共享服務(wù)中心是管理部門，有些公司的財務(wù)部門和共享服務(wù)中心合署辦公，更會讓人理解成服務(wù)中心就是管理部門。這種理解使得財務(wù)共享服務(wù)中心自身職能的界定也存在問題，有無所適從的感覺，子分公司對于財務(wù)共享服務(wù)中心的管理和服務(wù)存在較大的爭議。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心是以企業(yè)信息化建設(shè)為基礎(chǔ)的，需要企業(yè)信息部門的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門來做還是服務(wù)中心來做，部門與部門之間有壁壘，協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題。
2.組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程不合理
財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建時需要對企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進行重組和再造，但由于不同企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和組織框架不盡相同，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設(shè)置的較為合理，也會隨著戰(zhàn)略目標(biāo)，新業(yè)務(wù)的開展而有所變化。當(dāng)前，我國很多企業(yè)在組織架構(gòu)和規(guī)章制度上執(zhí)行不嚴(yán)，職能和流程存在部分重復(fù)，標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，部門之間協(xié)調(diào)和共享機制不健全，這些都會影響到財務(wù)共享中心的構(gòu)建。還有一些企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心運營過程中對業(yè)務(wù)和流程的管理缺乏正確的認(rèn)識，流程管理人員和基層業(yè)務(wù)人員溝通不充分，基層人員無法有效參與到方案優(yōu)化，流程管理人員單打獨斗，大大影響了財務(wù)共享服務(wù)中心作用的發(fā)揮。
3.財務(wù)共享服務(wù)人員管理和培養(yǎng)不力
財務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建的過程和運營過程中，相關(guān)人員的素質(zhì)和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財務(wù)人員的切身利益會受到影響，在構(gòu)建和運營中又遇到一些阻力。困難一般表現(xiàn)在以下幾個方面：一是構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心后，業(yè)務(wù)流程相對簡化和標(biāo)準(zhǔn)化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門分流和安置問題，觸動了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財務(wù)共享服務(wù)中心基層崗位的人員，由于流程化，標(biāo)準(zhǔn)化的長期機械的工作，會使其擔(dān)心業(yè)務(wù)能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導(dǎo)致工作積極性不高，甚至跳槽現(xiàn)象發(fā)生，造成基層工作人員的不穩(wěn)定。
三、企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的策略
1.領(lǐng)導(dǎo)積極參與，營造共享服務(wù)文化
財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建涉及到不同部門和組織，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工作，需要改變原有的流程、組織框架、組織人員的變動，組織的?革都會影響到不同部門的利益，因此，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動是順利進行構(gòu)建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財務(wù)人員和員工都認(rèn)識到財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢和對企業(yè)價值的積極影響，消除部門員工的質(zhì)疑，可以帶部分員工到其他企業(yè)實地考察成熟企業(yè)的做法，真正了解財務(wù)共享服務(wù)中心的作用。其次，營造共享服務(wù)文化，將其作為企業(yè)文化的重要組成部門來建設(shè)，由于財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建和運用耗時長，投入多，不形成強有力的文化很難順利推進。再次建立激勵機制，充分發(fā)揮員工的積極性和主動性，鼓勵員工參與財務(wù)共享服務(wù)中心的運營中，對有貢獻(xiàn)的員工進行獎勵和表彰，使員工在變革中得到實惠。
2.加強專業(yè)人員培訓(xùn)，提高專業(yè)勝任能力
在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建初期以及后續(xù)的運營中，專業(yè)人才始終是關(guān)鍵因素。由于財務(wù)共享服務(wù)中心涉及到大數(shù)據(jù)，信息化等高新技術(shù)，對財務(wù)人員提出了更高的要求，要系統(tǒng)的掌握財務(wù)管理，信息系統(tǒng)等專業(yè)知識，還需要溝通協(xié)調(diào)，邏輯分析，項目管理等實踐經(jīng)驗。在人才的招聘和培訓(xùn)上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時堅持內(nèi)部人員、同行業(yè)人員優(yōu)先，外部適當(dāng)?shù)脑瓌t，綜合考慮專業(yè)知識，實踐經(jīng)驗，溝通能力等因素。二是制定長期的財務(wù)人員隊伍建設(shè)規(guī)劃，形成培訓(xùn)長效機制，讓既懂財務(wù)、業(yè)務(wù)流程，又懂信息系統(tǒng)的人員參與財務(wù)共享服務(wù)中心，并不斷加強這類人員培養(yǎng)。
3.規(guī)范制度流程，建立組織保障體系
財務(wù)共享服務(wù)中心不僅涉及到財務(wù)部門的整合，也涉及其他部門和職能的重組和整合，是將原來相對孤立，分散在不同層級的組織和職能再造成財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)財務(wù)的集中處理，實現(xiàn)統(tǒng)一提供財務(wù)分析報告，統(tǒng)一口徑進行業(yè)績管理和評價，統(tǒng)一制定財務(wù)戰(zhàn)略等。由于涉及不同的組織和部門，因此，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時要制定規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和制度，建立相關(guān)的組織保障部門，保證相關(guān)組織和部門的實際工作符合政策和制度要求，同時根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和管理的需要對制度流程持續(xù)的改進和完善。從根本上說，財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程就是財務(wù)管理流程的優(yōu)化和再造的過程，在建成運行后也要持續(xù)的改善優(yōu)化，使之真正實現(xiàn)穩(wěn)定高效地運行。
4.優(yōu)化信息化平臺，進一步提升信息化水平
財務(wù)共享服務(wù)中心必須依靠強大的信息技術(shù)為支撐。當(dāng)前，大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)的出現(xiàn)給企業(yè)的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設(shè)不僅是財務(wù)管理的基本要求，也是企業(yè)未來發(fā)展的重要保障。當(dāng)前財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)可以從以下幾個方面進一步的推進：一是更好的解決集團公司與分子公司信息不對稱的問題，可以加大綜合管理門戶共享平臺建設(shè)。將財務(wù)人員使用頻率較多的系統(tǒng)集成在綜合管理門口上，實現(xiàn)登錄一次就可以訪問相關(guān)的系統(tǒng)。二是將業(yè)務(wù)系統(tǒng)進一步與共享服務(wù)系統(tǒng)整合，可采用當(dāng)前較為先進的XBRL方式，基本實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集成與最大化利用。企業(yè)還可以將?F有的軟件進一步的升級和改造，開發(fā)通用的數(shù)據(jù)接口，減少信息的轉(zhuǎn)換和丟失，讓信息在不同部門交互使用時沒有障礙。
第6篇：財務(wù)共享中心的特點范文
共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復(fù)性的業(yè)務(wù)、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門的管理機構(gòu)，能夠獨立為企業(yè)集團或多個企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復(fù)性較高、規(guī)范性較強的業(yè)務(wù)單元，而且越容易標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。
財務(wù)共享即依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨立會計單元）、不同地點的財務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀(jì)80年代建立了世界公認(rèn)最早的財務(wù)共享服務(wù)中心，整合企業(yè)財務(wù)資源，實現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀(jì)90年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已經(jīng)組建了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50%的財富500強企業(yè)和超過80%的財富100強企業(yè)已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。
（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項重要的經(jīng)濟投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟利益。事實上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經(jīng)濟正進入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項調(diào)查報告顯示，當(dāng)前企業(yè)每天的信息存儲量高達(dá)2.2ZB，而大型企業(yè)集團單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達(dá)到10萬TB級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC預(yù)測，到2020年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴大50倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。
財務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務(wù)活動日益復(fù)雜、集團規(guī)模日益龐大的今天，財務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業(yè)集團的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計算為標(biāo)志的新時代的財務(wù)共享模式，能夠為大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團再造財務(wù)管理流程、提高財務(wù)處理效率提供助益。財務(wù)共享模式能夠為企業(yè)帶來規(guī)模效應(yīng)、知識集中效應(yīng)、擴展效應(yīng)和聚焦效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財務(wù)模式的擴展和復(fù)制能力，將企業(yè)財務(wù)管理人員從瑣碎的財務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理模式。
二、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心構(gòu)建
（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的先期評估
首先，應(yīng)組建相應(yīng)的管理機構(gòu)。企業(yè)集團在決定建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)及時組建相應(yīng)的管理機構(gòu)。管理機構(gòu)應(yīng)將企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)納入其中，并下設(shè)項目團隊，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項目團隊負(fù)責(zé)推進和監(jiān)督。項目團隊?wèi)?yīng)吸納財務(wù)人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，制定評估計劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當(dāng)前財務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準(zhǔn)確定位財務(wù)共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)共享服務(wù)中心作出準(zhǔn)確合理定位。
（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計
首先，共享中心的科學(xué)選址。財務(wù)共享服務(wù)中心選址應(yīng)綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊?wèi)?yīng)制定多維評判指標(biāo)體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計階段，共享中心組建團隊?wèi)?yīng)依據(jù)企業(yè)集團規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團所處行業(yè)，集團運營模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項目建設(shè)進行投資收益分析，制定財務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計階段，項目團隊?wèi)?yīng)就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟效益進行投資收益分析，科學(xué)反映財務(wù)共享服務(wù)中心能夠為企業(yè)集團發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應(yīng)全面羅列財務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。
（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施
首先，規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項目團隊?wèi)?yīng)在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法合理規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細(xì)制定KPI考核指標(biāo)。企業(yè)集團應(yīng)對原有的財務(wù)框架進行優(yōu)化重組，依據(jù)會計政策和規(guī)范將財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復(fù)性的財務(wù)職能。其次，實施建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊?wèi)?yīng)承擔(dān)起建立職責(zé)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過渡期的相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應(yīng)充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對口性，對于因上馬財務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應(yīng)予以合理安置，難以安置的應(yīng)協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財務(wù)人員進行上崗培訓(xùn)，加強系統(tǒng)操作演練和實踐。
（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理
財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊?wèi)?yīng)逐 漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業(yè)集團可以在吸納前期項目團隊的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊?wèi)?yīng)認(rèn)真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計流程及SLA協(xié)議，確保中心運營穩(wěn)定。財務(wù)共享服務(wù)中心在集團正式上線運營后，企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經(jīng)營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業(yè)集團及中心管理團隊?wèi)?yīng)從保障共享中心正常運轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風(fēng)險控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊?wèi)?yīng)及時搜集服務(wù)中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務(wù)服務(wù)共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護、管理與更新，新技術(shù)的應(yīng)用與推廣以及人員的招募與培訓(xùn)等。運營團隊?wèi)?yīng)定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。
三、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心面臨的風(fēng)險
（一）系統(tǒng)自身風(fēng)險
首先，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設(shè)費用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費用等，同時伴隨有因財務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費用及場地建設(shè)費用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護、信息系統(tǒng)更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預(yù)期效益甚至將企業(yè)集團拖入債務(wù)危機。其次，實行財務(wù)共享集中管理后，財務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風(fēng)，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責(zé)任認(rèn)定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，ERP問詢等才能確定責(zé)任人。
（二）人員管理風(fēng)險
首先，由于財務(wù)共享服務(wù)中心實行財務(wù)集中化管理，財務(wù)人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財務(wù)共享中心實行的是標(biāo)準(zhǔn)化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財務(wù)人員每天將疲于應(yīng)付各種索然無味的財務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務(wù)量大，機械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財務(wù)共享中心的人員流動比率較大，財務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團財務(wù)穩(wěn)定。
（三）法律政策風(fēng)險
企業(yè)集團規(guī)模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務(wù)人員很可能因為對財務(wù)活動發(fā)生所在地的財務(wù)政策認(rèn)識不夠，導(dǎo)致在財務(wù)處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務(wù)人員由于長期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務(wù)問題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風(fēng)險。
（四）信息安全風(fēng)險
大數(shù)據(jù)時代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團建成財務(wù)服務(wù)共享中心，將集團財務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導(dǎo)致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財務(wù)共享服務(wù)中心面臨10萬TB級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應(yīng)簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應(yīng)對復(fù)雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團的運營管理造成不可估量的損失。
四、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心建設(shè)與管理
（一）建立風(fēng)險評估制度，完善管理機制
首先，企業(yè)集團應(yīng)建立風(fēng)險評估和績效評價制度。財務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運營是一項復(fù)雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團應(yīng)謹(jǐn)慎對共享服務(wù)中心進行風(fēng)險和效益評估，科學(xué)決策。共享中心建成運營后，應(yīng)及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學(xué)制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責(zé)及業(yè)務(wù)往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學(xué)制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，如會計憑證影像處理的要求、責(zé)任人等。最后，應(yīng)加強部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。
（二）推進使命文化建設(shè)，加強人員管理
首先，企業(yè)應(yīng)定期組織中心人員進行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強其對前端業(yè)務(wù)的熟悉和認(rèn)識。其次，企業(yè)集團應(yīng)積極推進企業(yè)文化建設(shè)，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應(yīng)及時關(guān)注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應(yīng)完善中心人員的績效考核制度，健全目標(biāo)激勵機制。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)崗位特點設(shè)置合理的目標(biāo)任務(wù)，并制定詳細(xì)的獎勵措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。
（三）強化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)
首先，建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)接口的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)集團應(yīng)在對內(nèi)部會計數(shù)據(jù)、財務(wù)工作認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準(zhǔn)確、全面的原則設(shè)計會計數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)接口，規(guī)范會計數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門加強對流程標(biāo)準(zhǔn)化的改進和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，需要集團內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務(wù)部門的配合。共享中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù) 實際擬定標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實際完善部署實施。最后，加強對業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認(rèn)真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進行業(yè)務(wù)處理時應(yīng)注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務(wù)部門及地方稅務(wù)部門溝通聯(lián)系，業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>
（四）提高信息處理能力，防范信息風(fēng)險
首先，加強平臺建設(shè)，提高系統(tǒng)的應(yīng)用可靠能力。企業(yè)集團應(yīng)加大對財務(wù)共享中心平臺的投入和建設(shè)力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團應(yīng)積極引入先進的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務(wù)需求應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風(fēng)險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進行歸口負(fù)責(zé)管理，明確安全責(zé)任人。同時，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應(yīng)用數(shù)字簽名認(rèn)證等安全技術(shù)。同時積極建立備用系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災(zāi)害。
五、結(jié)論
大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)共享對于企業(yè)集團的長遠(yuǎn)發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財務(wù)共享的實施過程并非一帆風(fēng)順，企業(yè)集團應(yīng)持客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設(shè)，確保共享中心運營穩(wěn)定有效，達(dá)到提高企業(yè)集團管理水平目的。
參考文獻(xiàn)：
[1] 陳剛.對中石化構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的分析[J].財務(wù)與會計（理財版），2013（4）.
第7篇：財務(wù)共享中心的特點范文
一、基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理概述
（一）基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的特點和優(yōu)勢
大數(shù)據(jù)時代下云會計技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用對集團企業(yè)財務(wù)共享中心的績效管理有著重要的影響。它能夠有效地提高企業(yè)在內(nèi)部管理決策方面的可靠性與準(zhǔn)確性?，F(xiàn)在，人們基于集團企業(yè)財務(wù)管理的特點和基本需求，探索出了“財務(wù)共享中心績效管理”這種新型的管理手段。它能將流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化，運用在分散在企業(yè)各個子公司當(dāng)中的那些較為標(biāo)準(zhǔn)化、且容易重現(xiàn)重復(fù)的財務(wù)工作當(dāng)中，使企業(yè)的財務(wù)管理效率得到有效提高，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)的財務(wù)管理質(zhì)量得到有效提升。同時，它還能使企業(yè)財務(wù)管理的可控性得到提高，管理風(fēng)險得到降低。在企業(yè)的財務(wù)管理中，績效管理是其中一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。基于云會計的財務(wù)共享服務(wù)中心的推廣運用，能夠有效避免在績效管理中出現(xiàn)的失序現(xiàn)象，使集團公司的管理層與職員對自身有一個明確的定位，使企業(yè)和個人的績效得到有效增長，全面提升企業(yè)財務(wù)管理的效果。
（二）現(xiàn)階段我國在基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理方面的缺陷
基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理，在我國還是一個新生事物?，F(xiàn)在，雖然我國在這方面的研究已經(jīng)取得了長足進展，但總的來說，我國現(xiàn)階段在這方面還存在著一定的缺陷。這些缺陷主要體現(xiàn)為對大數(shù)據(jù)、云會計格局下的財務(wù)管理研究力度還不足，導(dǎo)致其的進一步發(fā)展推廣受到了影響。這是我們今后需要提高的地方。
二、管理框架模型的建立
基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理，其運用于企業(yè)中所帶來的優(yōu)勢是顯而易見的。它在保證了財務(wù)管理質(zhì)量的同時，又能使財務(wù)管理流程得到有效精簡，人力資源成本得到有效降低。特別是能夠讓集團公司總部和各個基層單位都能對相關(guān)的財務(wù)信息進行統(tǒng)一接收、統(tǒng)一處理，及時發(fā)現(xiàn)管理中的缺陷和漏洞并進行查漏補缺工作。為了讓研究思路更加清晰明了，這里我們結(jié)合基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的相關(guān)要點，構(gòu)建了一個大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的框架模型，并具體進行分析。通過對框架模型的分析可見，基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的一般結(jié)構(gòu)，一共包括6個層次。分別由基礎(chǔ)設(shè)施層、業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層、服務(wù)層、應(yīng)用層、用戶層組成。其中，基礎(chǔ)設(shè)施層是其他層次的基礎(chǔ)。它的主要功能是對于企業(yè)的外部數(shù)據(jù)進行采集，并具體運用于數(shù)據(jù)層及應(yīng)用層。業(yè)務(wù)層直接涉及績效管理工作，我們在策劃績效管理的相關(guān)方案時，必須從業(yè)務(wù)層當(dāng)中取得相關(guān)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)層則是將基礎(chǔ)設(shè)施層及業(yè)務(wù)層當(dāng)中涉及績效管理方面的數(shù)據(jù)（含結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)）儲存于ODS業(yè)務(wù)同步復(fù)制數(shù)據(jù)庫里，然后以大數(shù)據(jù)的手段對相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析處理，發(fā)送至數(shù)據(jù)中心，以備服務(wù)層和應(yīng)用層之需。服務(wù)層的數(shù)據(jù)來源于經(jīng)過加工處理的數(shù)據(jù)中心，并在服務(wù)層中對數(shù)據(jù)進行再次處理運用，然后運用相關(guān)技術(shù)對數(shù)據(jù)進行整合。在應(yīng)用層中，其組織績效管理分別來源于財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)創(chuàng)新及內(nèi)部流程。這四個維度又分別具有各自的具體要求。用戶層即決策層。它由集團公司、子公司、財務(wù)共享服務(wù)中心等方面組成。其作用主要在于挑選合適的財務(wù)決策措施，運用到企業(yè)的財務(wù)管理中。
三、大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的具體手段
（一）構(gòu)建起合理的績效管理目標(biāo)
財務(wù)共享服務(wù)在運作上應(yīng)當(dāng)自成體系。其服務(wù)對象也較為寬泛。對于集團公司及其下屬的基層單位，以及企業(yè)的外部客戶，都必須確保服務(wù)到位。在確立績效管理目標(biāo)時，其指導(dǎo)方針必須立足于追求管理效率和管理質(zhì)量的最大化，來達(dá)到管理的最優(yōu)目標(biāo)。通過大數(shù)據(jù)與云會計技術(shù)，我們就能獲得財務(wù)共享中心的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，然后對這些數(shù)據(jù)進行調(diào)研分析，對管理、執(zhí)行方面的目標(biāo)都進行評估，尋求出具有可行性的方案。尤其是要重視對績效指標(biāo)的制訂，這樣才能確?？冃Ч芾砟繕?biāo)的準(zhǔn)確性。
（二）完成對管理目標(biāo)的分配
當(dāng)我們完成了對財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，此時就要下意識地將績效管理目標(biāo)，基于組織績效與人員績效的角度，來分別分配給不同的部門和員工，將明確的績效責(zé)任落實到不同成員的頭上。同時，我們還要針對這些工作指標(biāo)，制訂出完善的績效考核制度，構(gòu)建起賞罰分明的考核機制，以促進公司和員工為實現(xiàn)目標(biāo)而努力。
（三）建立起預(yù)警監(jiān)督機制
在集團企業(yè)的財務(wù)管理活動中，有時財務(wù)部門同業(yè)務(wù)部門所接收的財務(wù)信息之間常常出現(xiàn)出入。這是由于財務(wù)部門所獲取的信息通常是經(jīng)歷了一些中間環(huán)節(jié)的，導(dǎo)致它與原始信息相比發(fā)生了一些變化。通過基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理，我們就能建立起有效財務(wù)預(yù)警監(jiān)督機制。將管理方案同實際效果進行有效的對比、預(yù)測與跟蹤。這樣一旦出現(xiàn)信息出現(xiàn)某些出入，系統(tǒng)能夠立即覺察到，對業(yè)績完成不達(dá)標(biāo)的單位與個人進行預(yù)警，并及時對管理方案進行的調(diào)整。使財務(wù)管理活動更具可控性。
四、結(jié)束語
在這個信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的大數(shù)據(jù)時代，大數(shù)據(jù)技術(shù)給集團企業(yè)的財務(wù)管理工作帶來了新的轉(zhuǎn)型方案?；谠茣嫷呢攧?wù)共享中心績效管理，能夠有效地提高企業(yè)在內(nèi)部管理決策方面的有效性、可靠性與準(zhǔn)確性，在集團公司財務(wù)管理活動中具有重要的應(yīng)用價值。
作者:潘明芳 單位:黔東南民族職業(yè)技術(shù)學(xué)院
參考文獻(xiàn)：
[1]程平,白沂.大數(shù)據(jù)時代基于財務(wù)共享服務(wù)模式的費用預(yù)算管理[J].會計之友,2016,11(7):78-79.
第8篇：財務(wù)共享中心的特點范文
去年上任的保監(jiān)會主席項俊波強調(diào)，2012年中國保險業(yè)面臨比2011年更大的挑戰(zhàn)，行業(yè)發(fā)展增速放緩，保險投資遭遇“股債雙殺”，傳統(tǒng)渠道競爭激烈，新渠道模式也面臨諸多困難。這一系列新舊交織的矛盾聚焦，使得保險公司的生存環(huán)境更為艱難，很多保險公司在競爭中倍感壓力。
挑戰(zhàn)往往與機遇并存。2012年5月2日國務(wù)院常務(wù)會議討論通過的《社會保障“十二五”規(guī)劃綱要》指出，力爭到“十二五”期末，形成基本完備的社會保障制度，實現(xiàn)城鄉(xiāng)居民社會養(yǎng)老保險制度全覆蓋。與此同時，中國保監(jiān)會也于近日下發(fā)《關(guān)于保險資金運用監(jiān)管有關(guān)事項的通知》，表示將根據(jù)有關(guān)情況適當(dāng)調(diào)整保險資金運用的投資比例。保監(jiān)會此次準(zhǔn)備調(diào)整投資比例，意味著監(jiān)管層將進一步拓寬保險資金投資渠道，有利于保險資金投資收益率的提高
作為后起之秀的陽光保險（陽光保險集團股份有限公司的簡稱），成立于2005年，經(jīng)歷了短短七年的發(fā)展，已經(jīng)成功躋身于國內(nèi)七大保險集團之一，旗下?lián)碛胸敭a(chǎn)保險和人壽保險兩家專業(yè)子公司。2011年實現(xiàn)保費收入318.7億元，行業(yè)排名第八位，集團總資產(chǎn)突破700億元，為業(yè)內(nèi)所矚目。從首創(chuàng)安泰的財務(wù)總監(jiān)到上任為陽光保險的財務(wù)總監(jiān)，彭吉海在這個領(lǐng)域游弋了近10年，對于保險行業(yè)的財務(wù)管理有著深入的認(rèn)識和獨到的見解。自上任以來，彭吉海帶領(lǐng)集團財務(wù)團隊，基于陽光保險的戰(zhàn)略部署，積極探索財務(wù)管理模式的創(chuàng)新，在實踐中不斷提升財務(wù)管理的整體作戰(zhàn)實力。在接受《首席財務(wù)官》雜志的采訪時，彭吉海分享了陽光財務(wù)的成長之路。
左手成本，右手風(fēng)險
保險業(yè)財務(wù)管理的主導(dǎo)核心，一個是成本，一個是風(fēng)險，這是看家之本。
中國保險業(yè)在迅速發(fā)展的同時，保單獲取成本從上世紀(jì)90年代到本世紀(jì)初期，已經(jīng)提高了3到4倍。保險業(yè)的宗旨是為客戶服務(wù)，如果保單成本不能有效降低而是被抬高，則最終會犧牲客戶的利益。而公司的宗旨也總是在追求規(guī)模經(jīng)濟和保險利潤，如果不能有效管理成本、降低成本，由此帶來的風(fēng)險不容置疑。面對保險業(yè)成本和風(fēng)險的逐漸擴大和業(yè)績的取得，彭吉海一直反思如何從客戶和公司出發(fā)，尋求到兼顧的風(fēng)險管理模式。
一直以來，陽光保險集團公司及其下屬產(chǎn)險子公司和壽險子公司采用單一的成本分類方法和成本管理方式。受限于產(chǎn)品特點和管理方式不同，集團無法從整體上對成本進行統(tǒng)一的預(yù)算編制、過程管控和投入分析，增加了財務(wù)投入統(tǒng)計、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控和投產(chǎn)比分析的難度。為加強集團對各子公司的成本管控，更好構(gòu)建陽光保險集團的預(yù)算編制框架，彭吉海結(jié)合保險行業(yè)成本的特點，在現(xiàn)有成本管理方式的基礎(chǔ)上提出了三維成本管理模式。三維成本管理是從保單成本管理、財務(wù)投入管理和預(yù)算控制管理三個維度對公司經(jīng)營成本進行管理的一種成本管理模式。
保單成本管理主要從獲取保單而發(fā)生的成本考慮，將各項成本分配到保單作業(yè)環(huán)節(jié)，通過作業(yè)成本管理將成本控制的責(zé)任落實到位?！瓣柟獗ｋU利用保單成本管理強化業(yè)務(wù)條線及相關(guān)責(zé)任人經(jīng)營成本意識，有助于建立獲取保單的投入產(chǎn)出指標(biāo)，清晰掌握各機構(gòu)的保單獲取成本投入產(chǎn)出情況，便于機構(gòu)業(yè)績評比、總部成本管理、考核及評價；可以準(zhǔn)確衡量各渠道、各產(chǎn)品的獲取成本，為公司的業(yè)務(wù)成本分析、調(diào)整、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提供決策依據(jù)?！?/p>
財務(wù)投入管理主要從成本投入的角度考慮，分析公司在人力、職場、信息技術(shù)、品牌宣傳、培訓(xùn)、日常等各類成本方面的財務(wù)投入和產(chǎn)出效果，整體評價公司資源的配置情況，動態(tài)監(jiān)控資金，提高集團整體營運資金的管理能力。集團上下一體，從成本支出的驅(qū)動因素考慮，細(xì)分固定費用和變動費用，對不同成本采用額度管控和比率管控，合理管控各項成本支出。
預(yù)算控制管理由成本屬性管理到成本驅(qū)動因素管理，通過對驅(qū)動因素的標(biāo)準(zhǔn)化和差異化管理，實現(xiàn)成本預(yù)算管控，將每項成本都細(xì)分到預(yù)算科目和會計科目?！氨纬杀竟芾砑柏攧?wù)投入管理的成本分類可以直接在此基礎(chǔ)上進行，實現(xiàn)三種維度的管理模式，增強陽光保險自身的核心競爭力，會為公司在未來變革中降低風(fēng)險，打下良好基礎(chǔ)?！迸砑θS成本管理模式在公司經(jīng)營管理中能夠發(fā)揮的功能和作用極為認(rèn)可。
集中支持決策
有消息指出，當(dāng)前保險業(yè)發(fā)展面臨種種瓶頸，銷售遇冷、投資受挫、償付能力也大幅下滑。根據(jù)50家非上市壽險公司2011年年報，有33家出現(xiàn)虧損合計78億元，剩余17家盈利近37億元，整體虧損41億元。的確經(jīng)過10多年的粗獷發(fā)展，一些積累多年的深層次問題逐步顯現(xiàn)。對于保險公司來說，以往粗放的經(jīng)營方式必須加速轉(zhuǎn)變。
陽光保險近幾年的高速成長，也對傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式和方法提出了很大的挑戰(zhàn)，如何保證會計信息的真實性和規(guī)范性、確保資金安全，成為擺在財務(wù)總監(jiān)彭吉海面前的核心問題。
陽光保險在2009年底自查有3000多個賬戶，分布在全國各地。如此多賬戶的開設(shè)、使用、維護，包括資金的劃轉(zhuǎn)與對賬，不僅工作量大，風(fēng)險也非常大，“如何盡可能做到零現(xiàn)金管理，做到資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，減少各個機構(gòu)的賬戶數(shù)量，加大資金結(jié)算和對賬的自動化程度，是我們一直在考慮的問題。而且每個賬戶都有沉淀資金，匯總起來每天有幾億元的賬戶余額。”彭吉海算了這樣一筆賬，如果能夠采用資金的集中管理，每年按照5%的收益，就能給公司每年帶來幾千萬元的收益。
層層剝繭的同時，彭吉海發(fā)現(xiàn)，陽光一直采用五級管理體系，光機構(gòu)財務(wù)和會計核算人員就有1300多人，具體到三級、四級、五級機構(gòu)基本是靠每個人的理解和觀念去做，每個數(shù)據(jù)經(jīng)過四層、五層的加工，數(shù)據(jù)極有可能失真?！安徽鎸嵉臄?shù)據(jù)，有客觀原因也有主觀原因。客觀方面主要是指加進了市場的、監(jiān)管的因素和機構(gòu)的理解，而主觀方面特別是在新準(zhǔn)則頒布后，新準(zhǔn)則導(dǎo)向是經(jīng)濟實質(zhì)重于形式，加大了標(biāo)準(zhǔn)化的難度，大部分的會計語言，逐漸走向個人理解去判斷。同樣一筆業(yè)務(wù)，幾百個核算人員的處理各有不同。數(shù)據(jù)失真，或不統(tǒng)一、不準(zhǔn)確，對于總公司層面的正確決策就會造成非常大的負(fù)面影響?！?/p>
隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，機構(gòu)層級的增加，作業(yè)鏈條越來越長，風(fēng)險鏈條也相應(yīng)拉長，如何管控財務(wù)風(fēng)險，透明化和扁平化管理，使得整個會計運營順暢透明，風(fēng)險可控，合理劃轉(zhuǎn)資金，成為彭吉海上任以來的頭等大事。
陽光財務(wù)面臨的問題，也是整個保險行業(yè)財務(wù)面臨的問題，根本在于傳統(tǒng)分散式的財務(wù)運營模式越來越不適應(yīng)現(xiàn)代管理的要求。之前陽光保險的財務(wù)管理一直采用垂直管理，實行財務(wù)經(jīng)理委派制?！皟H僅通過人治無法達(dá)到預(yù)期效果，必須通過制度的創(chuàng)新，通過系統(tǒng)的改造，整個變革才能持續(xù)，效果才能得到有效保障。我們在思考如何通過財務(wù)運營模式的創(chuàng)新來根本性改變現(xiàn)在面臨的難題，從而實現(xiàn)財務(wù)管理和會計作業(yè)的分離?！弊罱K彭吉海決定推動整個財務(wù)團隊的工作從事務(wù)處理向管理控制和決策支持轉(zhuǎn)型，以財務(wù)共享提升財務(wù)在集團的戰(zhàn)略執(zhí)行力。
陽光共享
目前陽光已經(jīng)躋身國內(nèi)七大保險集團之一，綜合金融的架構(gòu)已經(jīng)初現(xiàn)端倪。陽光保險在公司創(chuàng)立之初，就提出了分步推進的整體戰(zhàn)略，用20年的時間，打造成國際一流的金融保險集團，而財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，恰恰與公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略一拍即合?！皬埦S功董事長一直在陽光保險全公司倡導(dǎo)和推行管理理念和管理工具的創(chuàng)新，在集團層面建立全國財務(wù)共享服務(wù)中心的計劃，得到了董事長的高度認(rèn)可和管理層的支持。”
“安永咨詢團隊的加入對于我們開闊視野、系統(tǒng)論證、提高項目管理能力和降低項目實施風(fēng)險起到了非常重要的作用”，彭吉海介紹，陽光保險和安永咨詢在2011年7月共同組建了共享中心項目組，項目整體周期為八個月，其中方案設(shè)計四個月，試點實施四個月。其中六個月的時間都在考慮、討論組織架構(gòu)，流程和系統(tǒng)如何去改變，并且與機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理和具體作業(yè)人員進行了反復(fù)論證。
核算的集中、資金的集中、報賬的集中，是財務(wù)共享服務(wù)中心的核心功能，這和會計作業(yè)中心的理念有很大不同。集中風(fēng)險管控職責(zé)，尤其是在費用審核、機構(gòu)管理等多個方面，實現(xiàn)對會計作業(yè)多個流程環(huán)節(jié)的合規(guī)檢查和控制至關(guān)重要?！艾F(xiàn)在，設(shè)在通州的陽光保險財務(wù)共享服務(wù)中心可以直接看到前端的作業(yè)狀態(tài)，對前端的單據(jù)處理、數(shù)據(jù)的來龍去脈做到心中有數(shù)，直接縮短了風(fēng)險管理的鏈條，使得風(fēng)險可見并且可控，為將來規(guī)范前端業(yè)務(wù)，降低經(jīng)營風(fēng)險，加強管理奠定了基礎(chǔ)，這是我們最重要的目標(biāo)?！迸砑１硎尽?/p>
根據(jù)陽光保險的經(jīng)驗彭吉?？偨Y(jié)道，財務(wù)共享服務(wù)中心的創(chuàng)建離不開信息技術(shù)的創(chuàng)新?！拔覀冊陧椖繉嵤┻^程中，通過對現(xiàn)有系統(tǒng)的評估，設(shè)定了系統(tǒng)建設(shè)的目標(biāo)和步驟。在短短半年時間內(nèi)，對八個財務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)進行了整合和優(yōu)化，統(tǒng)一納入到共享項目組的管理和推動之下，這在以前是不可想象的。優(yōu)化費控系統(tǒng)，新建影像系統(tǒng)，運營管理系統(tǒng)，實施了資金系統(tǒng)二期，完善收付費系統(tǒng)，并且對于多個系統(tǒng)的接口和業(yè)務(wù)邏輯進行了反復(fù)論證。信息技術(shù)部給予了我們大力支持，尤其是CIO張亞南對于我們的項目高度關(guān)注，在人力投入、系統(tǒng)實現(xiàn)上保證了項目的順利進行。沒有信息系統(tǒng)的支撐，我們的管理思路和具體方案是無法落地的?！?/p>
第9篇：財務(wù)共享中心的特點范文
（一）當(dāng)前地市供電局財務(wù)管理現(xiàn)狀
目前，就地市供電局層面來說，財務(wù)管理主要有以下幾個特征：一是投入基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作時間過多，管理職能有待提升；二是財務(wù)職能較為分散，業(yè)務(wù)處理效果不一；三是財務(wù)人員所學(xué)習(xí)專業(yè)較為集中，缺乏信息化、生產(chǎn)設(shè)備等其他專業(yè)復(fù)合型人才；四是經(jīng)營分析停留在表面，大量數(shù)據(jù)并未對企業(yè)決策支持提供有力支撐；五是信息化平臺建設(shè)落后，與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)未實現(xiàn)橫向打通。
（二）大數(shù)據(jù)時代對電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理提出新的要求
大數(shù)據(jù)時代下，電網(wǎng)企業(yè)面臨著更多的機遇與挑戰(zhàn)。新一輪電力改革的重啟與全力推進、新光伏發(fā)電的并網(wǎng)、電動汽車的使用、大用戶直購電政策的出臺等，都為我國傳統(tǒng)電網(wǎng)企業(yè)開啟了一個嶄新的篇章。未來需要應(yīng)對的已經(jīng)不僅僅是財務(wù)的基礎(chǔ)核算與月度（年度）報表，更多的應(yīng)該是投資效益的分析、電價政策的研究、電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部資源的有效整合以及進一步探索電網(wǎng)企業(yè)拓展業(yè)務(wù)（含投融資）的發(fā)展等。
1.規(guī)范性與精細(xì)化并存。電網(wǎng)企業(yè)面臨“用上電”、“用好電”雙重壓力，勢必導(dǎo)致投資和成本壓力加大。2013年，佛山供電局正式應(yīng)用“劃小核算單位”體系，將成本核算的精細(xì)化水平進一步顆?；?，將成本核算細(xì)分至輸配電線路與設(shè)備，為標(biāo)準(zhǔn)成本體系奠定基礎(chǔ)的同時，也為日后輸配電分離的成本效益核算提供有效數(shù)據(jù)支撐。2014年，中國南方電網(wǎng)印發(fā)了《中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司會計基礎(chǔ)工作管理辦法》等31項財務(wù)管理制度，組織財務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書的編制，深化財務(wù)工作手冊與財務(wù)管理手冊的應(yīng)用，可以說，電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范性與精細(xì)化程度又邁上了一個臺階。
2.財務(wù)管理效率與效益的共贏。面對龐大的業(yè)務(wù)量與數(shù)據(jù)量，受到人員定編的不可控限制，如何加速提升工作效率成為財務(wù)人員的首要難題。同時，相關(guān)部門對電網(wǎng)企業(yè)的監(jiān)管更為嚴(yán)厲，國資委的經(jīng)營業(yè)績考核政策對公司的價值管理和創(chuàng)造提出了更高要求。國資委開始全面推行經(jīng)濟增加值（EVA）考核，考核關(guān)注重點是從盈利規(guī)模向盈利能力轉(zhuǎn)變。另外，國家能源局的《2014年市場監(jiān)管工作要點》其中之一為加強成本和價格監(jiān)管。但是，歷年的經(jīng)營分析由于口徑不同、數(shù)據(jù)顆粒化程度不高、數(shù)據(jù)與區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展聯(lián)動程度不強，數(shù)據(jù)的分析效率和使用效益不明顯，而大數(shù)據(jù)時代要求電網(wǎng)企業(yè)重新整合利用歷史數(shù)據(jù)，為電網(wǎng)布局、電網(wǎng)投資建設(shè)等重要決策提供有力支撐。
3.高效信息化平臺的有力支撐。包括共享服務(wù)中心、經(jīng)濟運行平臺、資金監(jiān)控平臺在內(nèi)的所有財務(wù)管理數(shù)據(jù)管理平臺均需要一個強有力的信息化水平。它除了要有龐大的內(nèi)存空間供大數(shù)據(jù)的存儲、使用和轉(zhuǎn)換，還要與其他業(yè)務(wù)平臺打通，橫向穿透業(yè)務(wù)與財務(wù)間的數(shù)據(jù)，自動形成關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)控，并有效根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及關(guān)鍵要素提供地區(qū)電量預(yù)測、財務(wù)風(fēng)險警示、投資布局分析、資金使用效益、財務(wù)人員培訓(xùn)與績效掛鉤考核等重要模塊。筆者認(rèn)為，這樣的信息系統(tǒng)并不是天方夜譚，未來電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型也勢必要通過類似有效的信息系統(tǒng)作為支撐才能夠順利進行。
4.積極應(yīng)對新興業(yè)務(wù)的探索與推廣。隨著電網(wǎng)企業(yè)預(yù)付費管理的深入開展，現(xiàn)金流的有效利用也成為日后企業(yè)效益分析的關(guān)鍵點。電網(wǎng)企業(yè)是否可以像通訊產(chǎn)業(yè)一樣搞“充電費送電費”等增值活動，還需要國家政策的進一步支持。但是，我們要看到，正是因為電網(wǎng)企業(yè)的社會屬性，要求投資不能以效益為先。但是通過豐富和拓展我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以達(dá)到提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的目的，同時，也通過科學(xué)的運營手段，使得電力用戶獲得一定的收益，也是一種“雙贏”的戰(zhàn)略。因此，電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理要提前應(yīng)對好新興業(yè)務(wù)的推廣實施，進一步探索資金運營效益的提升舉措。
二、電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的構(gòu)建
（一）構(gòu)建原則
1.財務(wù)基礎(chǔ)工作與管理工作分離。確保方案能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)基礎(chǔ)工作（財務(wù)基礎(chǔ)工作指日常核算、資金支付等同質(zhì)化程度較高，重復(fù)性較多的工作）和財務(wù)管理工作（財務(wù)管理工作指資源配置、價值創(chuàng)造、風(fēng)險管控和經(jīng)營分析等管理型工作）的分離，財務(wù)管理人員能夠?qū)Ｐ倪M行數(shù)據(jù)分析和決策支持工作，實現(xiàn)財務(wù)工作專業(yè)化。
2.推進會計核算和資金支付兩個集中。將區(qū)局的會計核算和資金支付工作集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理。區(qū)局財務(wù)部在將會計核算和資金支付工作分離后，加強履行財務(wù)管理職能，提升對區(qū)局管理的服務(wù)水平。
3.“減負(fù)”與“提效”相結(jié)合。注重減輕基層財務(wù)人員負(fù)擔(dān)，通過發(fā)揮共享服務(wù)中心的規(guī)模效應(yīng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和信息系統(tǒng)建設(shè)，提高工作效率。
4.提升財務(wù)人員勝任能力。在財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，注重財務(wù)人員勝任能力建設(shè)，為共享服務(wù)中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路，完善輪崗機制，加強復(fù)合型人才培養(yǎng)和引進。
（二）財務(wù)管理轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)評估
通過分析共享維度、共享難度、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、共享價值和監(jiān)管要求五個方面，評估電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)范疇。具體見表1。
（三）財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)設(shè)置原則
財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)設(shè)置應(yīng)以扁平化、專業(yè)化操作分工以及服務(wù)與協(xié)同作為設(shè)置原則。
1.扁平化。圍繞核算及結(jié)算職能，構(gòu)建以團隊為基本單元的扁平組織架構(gòu)；盡可能縮短匯報的層級、縮短溝通渠道和決策流程。
2.專業(yè)化操作分工。將相似工作合并至同一部門，實現(xiàn)技能集中、加快員工技能成長、提高操作專業(yè)化和流程標(biāo)準(zhǔn)化的程度。
3.服務(wù)與協(xié)同。以服務(wù)為導(dǎo)向，專注于內(nèi)部客戶關(guān)系管理；團隊合作及協(xié)同是該運營模式成功的關(guān)鍵，即會計核算與結(jié)算職能之間的協(xié)同。
（四）管理機制
財務(wù)共享服務(wù)中心的運行管理框架包括內(nèi)部管理、服務(wù)水平協(xié)議和客戶服務(wù)三個方面。運營管理框架體現(xiàn)了財務(wù)共享服務(wù)中心“服務(wù)共享”與“責(zé)任共享”的特點，規(guī)范并明確了共享服務(wù)中心與服務(wù)對象雙方角色和責(zé)任，以及推動財務(wù)共享服務(wù)中心績效提升的內(nèi)部管理流程和機制，是共享服務(wù)模式區(qū)別于簡單財務(wù)集中的關(guān)鍵。
1.內(nèi)部運營管理。
（1）人員管理。財務(wù)共享服務(wù)中心人員管理包括制定清晰的員工職業(yè)發(fā)展路徑，完善員工培訓(xùn)體系，提升員工專業(yè)和管理能力，促進員工可持續(xù)發(fā)展：為共享服務(wù)中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。共享中心員工通過不斷了解、熟悉前端業(yè)務(wù)的內(nèi)容與流程，向技能專家的方向發(fā)展。共享中心員工重點向?qū)I(yè)技術(shù)類和技能類方向發(fā)展，在專業(yè)技術(shù)達(dá)到一定程度后，也可以向管理類進行轉(zhuǎn)化。引進和培養(yǎng)復(fù)合型人才。著重引進有復(fù)合專業(yè)背景的人才，同時加大對電網(wǎng)生產(chǎn)、基建、營銷等電網(wǎng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，積極參與跨專業(yè)、部門、單位的掛職鍛煉。新進員工首先進入共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)基礎(chǔ)核算工作，學(xué)習(xí)會計核算的基礎(chǔ)，熟悉各項業(yè)務(wù)流程。制定完善的輪崗制度。共享服務(wù)中心員工可以在共享中心內(nèi)部定期輪崗，幫助員工全面掌握共享中心的業(yè)務(wù)流程，提高員工對前端業(yè)務(wù)的了解。建立共享中心與財務(wù)部的輪崗機制。共享中心的人員在積累了一定的財務(wù)會計專業(yè)技能后，可以到財務(wù)部輪崗，學(xué)習(xí)財務(wù)管理、經(jīng)營分析和決策支持技能。
（2）績效管理。績效指標(biāo)覆蓋財務(wù)共享服務(wù)中心各個管理層級。每年通過組織績效管理流程分析共享服務(wù)中心整體、各部、各崗是否實現(xiàn)完成預(yù)設(shè)目標(biāo)，并針對績效結(jié)果提出改進措施并調(diào)整績效目標(biāo)。從財務(wù)共享服務(wù)中心整體角度來看，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)核定共享服務(wù)中心年度組織績效目標(biāo)，衡量共享服務(wù)中心整體是否實現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景。每年對共享服務(wù)中心整體組織績效進行自我評價，并報送財務(wù)負(fù)責(zé)人和主管領(lǐng)導(dǎo)審閱。
2.客戶服務(wù)管理。未來共享服務(wù)中心可發(fā)展為對外提供服務(wù)的獨立服務(wù)中心，客戶對共享中心提供的服務(wù)質(zhì)量要求較高，因此未來財務(wù)共享服務(wù)中心需要與服務(wù)對象進行多個層面的溝通，收集和處理服務(wù)對象的詢問、投訴和建議，以及對客戶滿意度進行調(diào)查等。
3.服務(wù)水平協(xié)議。未來共享服務(wù)中心發(fā)展為對外提供服務(wù)的獨立服務(wù)中心后，服務(wù)水平協(xié)議（SLA）將會成為共享中心運營管理的核心組成部分。財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)水平協(xié)議由統(tǒng)一制定和下發(fā)，包括標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)范圍、職責(zé)分工、服務(wù)水平評價和服務(wù)變更管理機制。
三、電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的預(yù)期效果
在成立財務(wù)共享中心后，財務(wù)管理和會計核算界面將更加清晰，業(yè)務(wù)流程將得到進一步優(yōu)化，財務(wù)人力資源配置將更加科學(xué)，整體工作效率將進一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財務(wù)核心能力將進一步提升，提供的產(chǎn)品和服務(wù)將更加豐富和完善。
（一）工作效率將有較大提升
實踐數(shù)據(jù)表明，實現(xiàn)財務(wù)共享后工作效率將提升約40%。財務(wù)共享服務(wù)中心作為核算和結(jié)算的統(tǒng)一執(zhí)行機構(gòu)，整合全局經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計核算及資金結(jié)算功能，發(fā)揮集中核算、結(jié)算的專業(yè)性及數(shù)據(jù)共享的作用，利用規(guī)模效益提升會計基礎(chǔ)工作的效率，深化財務(wù)集約化管理和一體化管理。
（二）財務(wù)管理職能履行更優(yōu)
實踐數(shù)據(jù)顯示，建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，財務(wù)管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計基礎(chǔ)工作效率提升和財務(wù)專業(yè)化分工，財務(wù)部可專注于財務(wù)管理工作，實施對局經(jīng)營的總體統(tǒng)籌管控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。同時財務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供及時準(zhǔn)確和高質(zhì)量的會計信息，有利于及時準(zhǔn)確把握外部經(jīng)營動態(tài)和企業(yè)營運狀況，優(yōu)化財務(wù)資源配置，提升價值創(chuàng)造能力。
1.決策支持能力得到強化。成立財務(wù)共享服務(wù)中心后，市區(qū)兩級財務(wù)部將從目前繁雜的事務(wù)性工作中解放出來，運用共享中心提供的高質(zhì)量會計信息，提升宏觀管理和決策支持能力。
2.財務(wù)業(yè)務(wù)結(jié)合程度更深。財務(wù)部門著重引進同時熟悉工程和財務(wù)的復(fù)合型人才，同時加強對共享中心人員的培訓(xùn)，推進財務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)部門的深度結(jié)合，讓財務(wù)為業(yè)務(wù)提供更多支持。
（三）人員、業(yè)務(wù)分配均衡合理
財務(wù)共享服務(wù)中心不再以業(yè)務(wù)類型為劃分崗位的標(biāo)準(zhǔn)，共享中心的人員需接受培訓(xùn)以提高對財務(wù)其他業(yè)務(wù)流程的了解，財務(wù)人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業(yè)務(wù)，有助于解決地區(qū)業(yè)務(wù)分配不均的問題。
（四）風(fēng)險管控能力得到提升
