產(chǎn)品運(yùn)營要素精選(九篇)

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第1篇：產(chǎn)品運(yùn)營要素范文

【關(guān)鍵詞】 全業(yè)務(wù)時代 客戶滿意 客戶感知價值 通信運(yùn)營商

前言：

隨著我國通信用戶對移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求的不斷增長，3G業(yè)務(wù)儼然已經(jīng)成為各大運(yùn)營商的主要競爭戰(zhàn)場。然而由于我國各大運(yùn)營商前期3G業(yè)務(wù)發(fā)展的不均衡，以至于部分運(yùn)營商的客戶較多，部分運(yùn)營商的客戶隨著全業(yè)務(wù)時代的發(fā)展而不斷流失，以至于爭奪客戶資源，在保持原有用戶率的基礎(chǔ)上不斷發(fā)展，早已成為各大通信運(yùn)營商所面臨的首要重任。以下筆者從客戶感知價值入手，對如何保存并提高客戶提出幾點個人建議，以此進(jìn)一步剖析客戶感知價值對營運(yùn)商核心競爭力的重要影響。

1. 客戶感知價值與客戶滿意度的區(qū)別及影響

在我國客戶感知價值仍屬于一個全新的研究領(lǐng)域，值得我國進(jìn)一步去探索與研究。尤其是客戶感知價值定義的出現(xiàn)，在某種意義上，極大的提高了通信運(yùn)營商對市場發(fā)展、客戶需求的價值走向分析，為產(chǎn)品的市場定位、開發(fā)、定價，提供了有效的依據(jù)。而恰恰是因為客戶感知價值作為一種全新領(lǐng)域出現(xiàn)在我國通信行業(yè)中，因此，目前很多通信企業(yè)對客戶感知價值與客戶滿意度尚無法正確區(qū)分，以制約部分通信企業(yè)僅僅只是單純依靠客戶滿意度來實現(xiàn)客戶的保值與拓展，此種模式早已不適合當(dāng)今社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展形勢。以下筆者就客戶感知價值與客戶滿意度的區(qū)分進(jìn)行粗淺的分析：

第一，客戶滿意度。客戶滿意度是一種相對概念，它主要是指客戶的期望值與最終獲得值之間的匹配程度。可以說在客戶的滿意度，往往取決于客戶對以往服務(wù)經(jīng)歷的感知，而恰恰是過去的感知行為，以至于這種感知能力不具備繼承性。也就是說，客戶的滿意度無法等同于客戶的忠誠度。而隨著目前全業(yè)務(wù)通信時代的發(fā)展，通信用戶所面臨的產(chǎn)品選擇也越發(fā)多樣化、多元化，知識用戶對產(chǎn)品的考量，早已不僅僅存在于對待過去使用的感受上，而更多的是放在對產(chǎn)品的未來期望與未來判斷上。因此，客戶滿意度雖然也是產(chǎn)品服務(wù)中不可替代的重要要素，但是隨著全業(yè)務(wù)時代的發(fā)展，決定了通信運(yùn)營商在產(chǎn)品與服務(wù)認(rèn)識，改進(jìn)，提升上，不在能僅僅通過提升客戶滿意度而獲得客戶，而是應(yīng)該不斷的實現(xiàn)市場的新拓展，探索客戶滿意度之外的忠誠因素。

第二，客戶感知價值。通過大量的研究與實踐證明，目前客戶忠誠度，是通信產(chǎn)品進(jìn)一步發(fā)展的根本。而客戶感知價值則被許多研究者與經(jīng)理人，稱之客戶忠誠度的預(yù)言家。也就是說，在實際工作中，客戶感知價值所關(guān)注的多在于客戶在后續(xù)決策時的標(biāo)準(zhǔn)和初步評估，具有一定的繼承性。主要由“客戶感知特性”、“權(quán)重”和“相對績效”三個方面構(gòu)成。其中客戶感知特性，主要是包括未來客戶作決策時的所有參考的要素，涵蓋產(chǎn)品和服務(wù)的品牌形象、性能與質(zhì)量、銷售機(jī)構(gòu)的環(huán)境和服務(wù)態(tài)度、購買的便捷性、客戶利益的后續(xù)保障、成本、后續(xù)服務(wù)的質(zhì)量等等。為此企業(yè)必須廣泛運(yùn)用第三方客戶調(diào)查、客戶深層訪談等手段以確認(rèn)在客戶感知價值測量中選擇了適合的特性；而權(quán)重，則是指客戶感知價值的不同要素對于客戶產(chǎn)生購買意愿或?qū)嵤┵徺I行為的相對重要程度優(yōu)先級；“相對績效”則是客戶對其他選擇的比較。這種比較在所有影響客戶行為的要素間展開，因為“相對績效”在很大程度上取決于客戶自身。它標(biāo)志著運(yùn)營商能否吸引更多的客戶，為企業(yè)管理層提供依據(jù)，從而做出正確決策。所以，各運(yùn)營商應(yīng)注重客戶感知價值，通過提升客戶感知價值來做好客戶保有和新增工作。

2. 通信運(yùn)營商提升客戶感知價值，強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力的具體措施

在實際工作中，為了更好的保存并拓展通信用戶，運(yùn)營商可以通過以下幾點提升客戶感知價值，加強(qiáng)通信運(yùn)營商的核心競爭力：

2.1 理順通信企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，盡可能找出影響客戶行為與心理的感知要素

要想進(jìn)一步提升客戶感知價值，首先應(yīng)該理順業(yè)務(wù)流程，梳理企業(yè)為客戶提供的產(chǎn)品與服務(wù)的整個流程與環(huán)節(jié)，找出盡可能多的影響客戶行為和心理的客戶感知要素。因此，這些要素不僅涵蓋了客戶對企業(yè)產(chǎn)品，對企業(yè)服務(wù)從購買到使用后的所有環(huán)節(jié)，還通過對這些要素的深度研究，強(qiáng)化通信企業(yè)客戶購買行為、購買心理的研究、分析，從而在保存原有客戶的同時，增加新客戶的拓展，加強(qiáng)客戶對產(chǎn)品的再次購買欲望，已達(dá)到客戶忠誠的效果，提高通信運(yùn)營商的競爭能力。

2.2 利用第三方監(jiān)管，強(qiáng)化對客戶感知要素權(quán)重的測評

對于通信運(yùn)營商來講，簡單而有效的方法就是聘請第三方咨詢調(diào)查公司對客戶感知價值的權(quán)重進(jìn)行訪談和調(diào)研，并通過對調(diào)研數(shù)據(jù)的分析來評定各項客戶感知要素的權(quán)重。以此加強(qiáng)客戶感知價值，提高通信運(yùn)營商的核心競爭能力。

2.3 利用調(diào)查卷的方式，掌握客戶的最新感知價值動向

充分利用調(diào)查問卷的基本形式，對現(xiàn)有的客戶和未來潛在的客戶進(jìn)行調(diào)查，并發(fā)現(xiàn)不同客戶感知要素方面同競爭對手相比的優(yōu)勢與差距。而正是因為此問卷來自于客戶的真實意見，因此，對于客戶是否忠誠、是否繼續(xù)使用公司產(chǎn)品和服務(wù)至關(guān)重要。

結(jié)束語：

綜上所述，本文筆者就全業(yè)務(wù)時代客戶感知價值對通信運(yùn)營商核心競爭能力的影響進(jìn)行粗淺的探討，使我們更加清楚的認(rèn)識到，隨著全業(yè)務(wù)時代的快速到來，以往的壟斷式經(jīng)營優(yōu)勢早已不復(fù)存在，取而代之更多的是客戶的滿意程度，對產(chǎn)品的忠實度，因此可以說隨著通信運(yùn)營商之間的競爭的日劇激烈，客戶爭奪戰(zhàn)也勢必越演越烈，如何在寸土必爭的競爭局面下，提高企業(yè)的客戶感知價值，提高通信運(yùn)營商的核心競爭力，早已成為通信企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展的根本，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻(xiàn)：

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[3]繽紛“新”旅--全業(yè)務(wù)時代三大運(yùn)營商創(chuàng)新思路加快發(fā)展[J]. 通信企業(yè)管理. 2010(07).

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第2篇：產(chǎn)品運(yùn)營要素范文

【關(guān)鍵詞】電信運(yùn)營商 第三方支付 戰(zhàn)略定位 多媒介支付信息服務(wù)提供商

中圖分類號：F626 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：C 文章編號：1006-1010（2013）-03-0079-05

1 研究背景

第三方支付是指獨立于電子商務(wù)商戶和銀行，為商戶和消費者提供支付服務(wù)的機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)與國內(nèi)外各大銀行簽約，并具有一定實力和信譽(yù)保障。本文所研究的第三方支付主要包括網(wǎng)上支付、電話支付和移動支付。

隨著電子商務(wù)的發(fā)展，第三方支付逐步滲透到網(wǎng)絡(luò)購物、旅行預(yù)訂和生活繳費等多個領(lǐng)域。第三方支付已經(jīng)成為人們?nèi)粘Ｉ钪幸豁椫匾木W(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)，其滲透率的不斷提升形成了良好的社會效應(yīng)，推動了整體市場交易規(guī)模的增加。目前第三方支付行業(yè)的電信運(yùn)營商、銀聯(lián)、第三方支付平臺等相關(guān)各方紛紛加大營銷投入，積極開發(fā)創(chuàng)新型支付應(yīng)用，使得市場競爭日趨激烈。

作為第三方支付行業(yè)的重要參與者，運(yùn)營商支付公司如何把握第三方支付市場快速增長的機(jī)遇，實現(xiàn)千億級交易規(guī)模，成為未來戰(zhàn)略發(fā)展的重點。本文從運(yùn)營商支付公司千億級交易額企業(yè)出現(xiàn)的條件和意義這一基礎(chǔ)研究出發(fā)，結(jié)合運(yùn)營商支付公司的使命、愿景和現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略以及電信運(yùn)營商轉(zhuǎn)型分析，以關(guān)鍵成功要素分析法、波特五力模型分析法、利益相關(guān)者分析法、價值鏈分析法、對標(biāo)分析法、PEST分析法、SWOT分析法和戰(zhàn)略地圖等理論為指導(dǎo)，系統(tǒng)深入地對運(yùn)營商支付公司內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了全面分析，最終提出了實現(xiàn)交易額千億級的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)和實施措施。

2 理論基礎(chǔ)與分析方法

關(guān)鍵成功要素分析法是以關(guān)鍵要素為依據(jù)來確定系統(tǒng)信息需求的一種總體規(guī)劃的方法。在現(xiàn)行系統(tǒng)中，總存在著多個變量影響系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)，其中若干個因素是關(guān)鍵的和主要的（即成功變量）。通過對關(guān)鍵成功要素的識別，找出實現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵信息集合，從而確定系統(tǒng)開發(fā)的優(yōu)先次序。關(guān)鍵成功要素的重要性置于企業(yè)其它所有目標(biāo)、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級，并指出管理者應(yīng)特別注意的范圍。若能掌握少數(shù)幾項重要要素（一般關(guān)鍵成功要素有5～9個），便能確保相當(dāng)?shù)母偁幜Γ且唤M能力的組合。如果企業(yè)想要持續(xù)成長，就必須對這些少數(shù)的關(guān)鍵領(lǐng)域加以管理，否則將無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

本文通過運(yùn)用關(guān)鍵成功要素分析法，對企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出運(yùn)營商支付公司成為世界一流的多媒介支付信息服務(wù)提供商的關(guān)鍵因素并分析其影響程度，同時結(jié)合波特五力模型分析、PEST分析法、SWOT分析法和平衡計分卡等戰(zhàn)略理論與分析方法，提出了戰(zhàn)略制定的思路與實施的規(guī)劃。

3 內(nèi)外部環(huán)境分析

首先，本文通過戰(zhàn)略分析對運(yùn)營商支付公司的行業(yè)環(huán)境、集團(tuán)轉(zhuǎn)型狀況以及內(nèi)部能力進(jìn)行分析。

3.1 行業(yè)分析

當(dāng)前宏觀環(huán)境快速改善，第三方支付迎來新一輪發(fā)展契機(jī)，國內(nèi)第三方支付市場快速發(fā)展，預(yù)計2014年交易規(guī)模將超過4萬億元。面對第三方支付行業(yè)的發(fā)展機(jī)遇，電信運(yùn)營商、銀聯(lián)、第三方支付平臺等相關(guān)各方紛紛跑馬圈地，市場格局動蕩競爭激烈。目前行業(yè)應(yīng)用日益成為市場增長新動力，給金融產(chǎn)品電子商務(wù)化帶來新的藍(lán)海，同時公眾客戶的多媒介便捷支付需求旺盛，給電信運(yùn)營商支付業(yè)務(wù)帶來巨大的發(fā)展空間。

3.2 集團(tuán)轉(zhuǎn)型分析

面對電子商務(wù)與移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大潮，電信運(yùn)營商正在進(jìn)一步深化轉(zhuǎn)型，一是主導(dǎo)智能管道開發(fā)，提供高速協(xié)同接入、資源自助指配、速率針對性保障的差異化服務(wù)；二是提供綜合平臺，面向全業(yè)務(wù)、服務(wù)多客戶、承載多功能；三是積極參與內(nèi)容與應(yīng)用的開發(fā)，引入優(yōu)質(zhì)社會資源，嵌入自身能力，快速形成差異化服務(wù)和競爭力，而支付業(yè)務(wù)能夠有效服務(wù)于電信運(yùn)營商的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，通過支付業(yè)務(wù)對電信運(yùn)營商起到保存激增與降本增效的作用。

3.3 內(nèi)部能力分析

當(dāng)前第三方支付領(lǐng)軍企業(yè)一般必須具備三大核心要素，分別為龐大的用戶群、海量的內(nèi)在支付需求和便捷的支付手段。而運(yùn)營商支付公司擁有龐大的用戶群、海量的電信業(yè)務(wù)支付需求，以及種類多、覆蓋廣、數(shù)量大的通信終端，可以天然地成為三大核心要素。與此同時，通過行業(yè)對標(biāo)，對行業(yè)內(nèi)的市場拓展、產(chǎn)品體系、平臺與風(fēng)險管控、機(jī)制體制等方面進(jìn)行分析，可得出以下結(jié)論：一是由內(nèi)而外的發(fā)展路徑是支付企業(yè)高速規(guī)模擴(kuò)張的必然選擇；二是產(chǎn)品體系完善與創(chuàng)新能力提升是建立核心競爭力的關(guān)鍵；三是穩(wěn)定的平臺支撐、安全的風(fēng)險管控是業(yè)務(wù)發(fā)展的保障；四是機(jī)制體制的持續(xù)優(yōu)化是企業(yè)發(fā)展的必要推動力。

通過上述分析，可得出運(yùn)營商支付公司SWOT分析的結(jié)論：

一是優(yōu)勢，包括：客戶基礎(chǔ)良好，獲取客戶的成本較低；客戶剛性需求穩(wěn)定；支付終端轉(zhuǎn)化成本低；廣泛的渠道資源；強(qiáng)大的資金支持；央企品牌和公信力。

二是劣勢，包括：發(fā)展初期基礎(chǔ)能力有待提升，需要完善機(jī)制體制建設(shè)，以實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)；缺乏具備行業(yè)背景的專業(yè)性人才；品牌認(rèn)知度不高，客戶知曉率低。

三是機(jī)遇，包括：翼支付業(yè)務(wù)是電信集團(tuán)“新三者”轉(zhuǎn)型的重要部署；第三方支付行業(yè)發(fā)展迅速，前景良好；廣大公眾多媒介便捷支付需求提升；行業(yè)應(yīng)用成為增長新動力。

四是威脅，包括：競爭激烈，多方角逐支付市場；企業(yè)發(fā)展需要多方面資源支持；同質(zhì)化競爭導(dǎo)致低利潤或零利潤運(yùn)營現(xiàn)象嚴(yán)重。

總之，筆者認(rèn)為，運(yùn)營商支付公司應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用核心資源，緊抓電信運(yùn)營商轉(zhuǎn)型機(jī)遇，迅速提升行業(yè)地位。

4 發(fā)展戰(zhàn)略

基于對運(yùn)營商支付公司的行業(yè)環(huán)境、集團(tuán)轉(zhuǎn)型狀況與內(nèi)部資源能力進(jìn)行的分析與研究，本文提出了運(yùn)營商支付公司的戰(zhàn)略定位（圖1）：助力轉(zhuǎn)型、服務(wù)民生，做世界一流的多媒介支付信息服務(wù)提供商。這其中又可以分為兩個方面，一是以激增保存與降本增效為手段助力轉(zhuǎn)型；二是以便捷、易用為優(yōu)勢服務(wù)民生，助力行業(yè)信息化。

基于運(yùn)營商支付公司的戰(zhàn)略定位，本文提出了運(yùn)營商支付公司未來三年的發(fā)展路徑（圖2）：未來三年運(yùn)營商支付公司的發(fā)展將經(jīng)歷夯實基礎(chǔ)、創(chuàng)新突破與優(yōu)化提升三個階段，每個階段都將在市場發(fā)展、產(chǎn)品管理、創(chuàng)新發(fā)展與基礎(chǔ)運(yùn)營等四個方面面臨不同的工作內(nèi)容。同時，本文也從助力轉(zhuǎn)型，用戶、終端、商戶、交易額，市場份額等方面明確了運(yùn)營商支付公司未來三年的總體發(fā)展目標(biāo)。

5 實施規(guī)劃

為了實現(xiàn)運(yùn)營商支付公司的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)，筆者提出以六力模型統(tǒng)領(lǐng)公司的發(fā)展，從前向客戶、核心能力、后向商戶、監(jiān)管、資金與產(chǎn)業(yè)鏈六個方面形成公司發(fā)展的總體策略。六力模型的具體內(nèi)容如下：

前向客戶：加快多媒介改造，為個人與企業(yè)客戶提供便捷的綜合支付業(yè)務(wù)；

核心能力：構(gòu)建統(tǒng)一、開放的支付平臺，持續(xù)提升產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶服務(wù)、風(fēng)險控制、清結(jié)算能力；

后向商戶：拓展線上線下商戶，豐富民生應(yīng)用環(huán)境；

政策監(jiān)管：響應(yīng)監(jiān)管要求，保障客戶資金與信息安全；

財務(wù)資金：充分利用自有與非自有資金，實現(xiàn)資金來源多樣化；

產(chǎn)業(yè)鏈：積極開展產(chǎn)業(yè)合作，有效利用產(chǎn)業(yè)資源，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)合作共贏。

在上述工作的基礎(chǔ)上，本文通過關(guān)鍵成功因素分析法對支付行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部狀況、戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)與總體策略進(jìn)行研究，得出運(yùn)營商支付公司進(jìn)行戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功因素。因此建立MPIB戰(zhàn)略實施系統(tǒng)（圖3），以涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵點，具體說明如下：

M——Market，市場拓展是主線，指導(dǎo)產(chǎn)品管理、基礎(chǔ)運(yùn)營和創(chuàng)新發(fā)展；

P——Product，產(chǎn)品管理是核心，是滿足市場需求的關(guān)鍵所在；

I——Innovation，創(chuàng)新發(fā)展是保障，是企業(yè)快速規(guī)模發(fā)展的動力之源；

B——Basement，基礎(chǔ)運(yùn)營是基石，是企業(yè)市場拓展與產(chǎn)品開發(fā)的堅實基礎(chǔ)。

5.1 市場拓展能力提升

運(yùn)營商支付公司提升市場拓展能力的總體思路為：助力轉(zhuǎn)型，服務(wù)民生，實現(xiàn)高速規(guī)?；l(fā)展。具體措施包括：

一是以電信運(yùn)營商省公司為主要目標(biāo)客戶，逐步豐富微支付應(yīng)用場景，推進(jìn)多媒介支付終端改造，激增保存。

二是以電信運(yùn)營商省公司、基地、專業(yè)公司、商為主要目標(biāo)客戶，以電渠繳費與資金歸集解決方案為切入點，降本增效。

三是針對公眾客戶，以“便捷+優(yōu)惠+創(chuàng)新”三大驅(qū)動力服務(wù)民生。

四是針對行業(yè)客戶，以資金歸集型和金融行業(yè)為突破，逐步推廣至電子商務(wù)，助力行業(yè)信息化。

五是探索創(chuàng)新合作，構(gòu)建線上線下豐富的應(yīng)用場景。

5.2 產(chǎn)品管理能力提升

運(yùn)營商支付公司提升產(chǎn)品管理能力的總體思路為：完善產(chǎn)品體系，以產(chǎn)品創(chuàng)新帶動規(guī)模突破。具體措施包括：

一是完善符合支付商業(yè)模式的產(chǎn)品體系，針對不同客戶與支付模式提出相應(yīng)的產(chǎn)品、資源配置與定位策略。

二是學(xué)習(xí)標(biāo)桿，形成新產(chǎn)品目錄，完善產(chǎn)品開發(fā)合作機(jī)制，并做好產(chǎn)品投放工作。

三是聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域，聚焦便捷性，彌補(bǔ)市場空白，為政企產(chǎn)品提供無縫嵌入的支付功能；同時完善產(chǎn)品創(chuàng)新體制，創(chuàng)新組織體制和運(yùn)營機(jī)制，完善產(chǎn)品規(guī)范、建設(shè)方案、運(yùn)營模式等細(xì)節(jié)。

四是根據(jù)評估體系進(jìn)行產(chǎn)品評估與優(yōu)化，定期獲取電信需求契合度、經(jīng)濟(jì)效率、資源投入、運(yùn)營成本與社會效益等相關(guān)報告，從中提取有關(guān)數(shù)據(jù)來支持產(chǎn)品的績效考核和產(chǎn)品的改善建議。

五是創(chuàng)新產(chǎn)品管理制度，建立大產(chǎn)品經(jīng)理承包制度與產(chǎn)品生命周期管理制度。

5.3 創(chuàng)新發(fā)展能力提升

運(yùn)營商支付公司提升創(chuàng)新發(fā)展能力的總體思路為：實現(xiàn)組織架構(gòu)、人力資源管理、資本運(yùn)作和支付媒介四大創(chuàng)新驅(qū)動，夯實企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。具體措施包括：

一是優(yōu)化組織架構(gòu)，兼顧戰(zhàn)略導(dǎo)向性與配置靈活性。

二是創(chuàng)新企業(yè)用工模式，巧借外力彌補(bǔ)自身隊伍短板。

三是建設(shè)支付公司梯次化人才結(jié)構(gòu)，充實人才隊伍，激發(fā)人才活力。

四是完善內(nèi)部晉升通道，為員工職業(yè)發(fā)展提供良好平臺。

五是完善針對產(chǎn)品線銷售和支撐核心團(tuán)隊的年度提成測算獎勵辦法，鼓勵核心產(chǎn)品線發(fā)展上有所建樹的團(tuán)隊和個人。

六是嚴(yán)格績效考核，強(qiáng)化考核應(yīng)用，突出考核導(dǎo)向。

七是建立員工培訓(xùn)體系，對員工知識、技能等進(jìn)行深入培訓(xùn)，強(qiáng)化人才儲備。

八是強(qiáng)化資本運(yùn)作，提升運(yùn)營及盈利能力。

九是加強(qiáng)創(chuàng)新終端產(chǎn)品研發(fā)及專利體系建設(shè)，為客戶提供便捷的多媒介支付終端。

5.4 基礎(chǔ)運(yùn)營能力提升

運(yùn)營商支付公司提升基礎(chǔ)運(yùn)營能力的總體思路為：從夯實基礎(chǔ)、持續(xù)發(fā)展，從系統(tǒng)平臺、清結(jié)算、財務(wù)管理、客戶服務(wù)和風(fēng)險管控五大方面提升翼支付的基礎(chǔ)運(yùn)營能力。具體措施包括：

一是雙中心部署、統(tǒng)一支撐、打造面向客戶的“四統(tǒng)一”平臺，并且充實網(wǎng)絡(luò)能力，統(tǒng)一IT規(guī)劃、實現(xiàn)資源共享。

二是構(gòu)建統(tǒng)一清結(jié)算系統(tǒng)，優(yōu)化清結(jié)算能力。

三是以商業(yè)模式為導(dǎo)向，探索提升企業(yè)價值的路徑。

四是形成高效的客戶服務(wù)能力。

五是分步驟實施，構(gòu)建風(fēng)控體系，加強(qiáng)風(fēng)險識別與控制能力。

6 資源保障

運(yùn)營商支付公司要保障實施規(guī)劃的有效開展，還必須滿足資源協(xié)同保障需求和機(jī)制體制創(chuàng)新需求。

（1）資源協(xié)同保障

一是建立共享機(jī)制，共享電信運(yùn)營商各省客戶資源，建議運(yùn)營商各省分公司成立虛擬的翼支付團(tuán)隊，拓展線下受理環(huán)境，接應(yīng)支付業(yè)務(wù)。二是開放支付能力，包括小額代收費、客戶端支付能力開放，以及應(yīng)用能力封裝開放，并開放統(tǒng)一充值能力與客戶端封裝應(yīng)用。三是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和目標(biāo)客戶進(jìn)行終端改造，并強(qiáng)化省公司在支付業(yè)務(wù)的相關(guān)考核。四是在三年發(fā)展的關(guān)鍵窗口期（2012-2014）在關(guān)聯(lián)交易結(jié)算價格、資源配置等方面給予資源支持。在集團(tuán)統(tǒng)一管理下，允許支付公司根據(jù)發(fā)展需求進(jìn)行相對獨立的市場化對外并購和投資。

（2）機(jī)制體制創(chuàng)新

在機(jī)制方面，授予相對獨立的權(quán)限，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展，自主動態(tài)配置人力資源。而在激勵機(jī)制上，把支付公司作為試點單位開展虛擬股權(quán)激勵政策。

總而言之，需要集團(tuán)在客戶資源共享、轉(zhuǎn)化繳費需求、改造終端等方面予以保障；同時在人力資源管理、資本運(yùn)作上提供創(chuàng)新。

7 結(jié)束語

目前國內(nèi)第三方支付市場快速發(fā)展，電信運(yùn)營商、銀聯(lián)、第三方支付平臺等相關(guān)各方紛紛加大業(yè)務(wù)投入力度，市場競爭激烈。在第三方支付領(lǐng)域，政企客戶行業(yè)應(yīng)用是未來的新藍(lán)海，而公眾客戶多媒介便捷支付需求也日益增長。在此背景下，運(yùn)營商支付公司應(yīng)抓住運(yùn)營商深化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的良機(jī)，有效利用電信運(yùn)營商龐大的用戶群、海量的電信業(yè)務(wù)支付需求，以及種類多、覆蓋廣、數(shù)量大的通信終端，明確世界一流的多媒介支付信息服務(wù)提供商的戰(zhàn)略定位，堅定三年實現(xiàn)千億級交易額的戰(zhàn)略目標(biāo)，從前向客戶、核心能力、后向商戶、監(jiān)管、資金與產(chǎn)業(yè)鏈六個方面形成公司發(fā)展的總體策略，建立MPIB（市場拓展、產(chǎn)品管理、創(chuàng)新發(fā)展和基礎(chǔ)運(yùn)營）戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，持續(xù)提升公司戰(zhàn)略管控水平，強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同合作，實現(xiàn)企業(yè)價值的跨越式發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳志剛. 移動電子商務(wù)發(fā)展趨勢研究[J]. 現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)， 2007（6）.

第3篇：產(chǎn)品運(yùn)營要素范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)周期 人力資本 運(yùn)營

一、引言

近代經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)意義上的資本實質(zhì)是未來收益的來源，是能夠帶來價值的價值，又分為有形資本與無形資本，具體包括實物資本、貨幣財務(wù)、人力資本、技術(shù)資本等。其中，人力資本是由經(jīng)濟(jì)人所具有的，投入生產(chǎn)過程后能夠創(chuàng)造價值的潛能，它是由過去對人力資源的教育投資而形成的。對企業(yè)來講，一切人力資源方面的費用開支都是為了獲取人力資本。馬克思曾說過，只有勞動力成為商品，貨幣才轉(zhuǎn)化為資本。這句話一方面表明勞動力的重要性，另一方面也說明了資本的生成機(jī)制。勞動力成為商品后，即具有資本的產(chǎn)權(quán)屬性，與貨幣資本結(jié)合創(chuàng)造價值。人力資本創(chuàng)造價值的過程就是人力資本的經(jīng)營過程，其中包括了對人力資本的籌集、投資與運(yùn)營。其中，運(yùn)營過程是直接的價值創(chuàng)造與實現(xiàn)過程。人力資本和人力資產(chǎn)都是同人力的產(chǎn)權(quán)密切聯(lián)系的一對概念。其中，人力資本是能創(chuàng)造價值的人力，其物質(zhì)屬性是人力資產(chǎn)。從人力到人力資本的過程實質(zhì)上就是一個確定人力的資本屬性的過程，界定人力的產(chǎn)權(quán)歸屬，并作為一種稀缺生產(chǎn)要素進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域，與其他生產(chǎn)要素相結(jié)合共同參與生產(chǎn)過程，生產(chǎn)出市場接受的產(chǎn)品實現(xiàn)價值。本文所探討的人力資本運(yùn)營，就是人力資本作為一種生產(chǎn)要素投入生產(chǎn)并創(chuàng)造價值的過程。人力資本在企業(yè)的運(yùn)營除了跟人自身的潛能有關(guān)外，還可能與企業(yè)所處的生命階段以及所表現(xiàn)出的財務(wù)周期特征有很大關(guān)系。處于不同財務(wù)周期的企業(yè)，所表現(xiàn)出的財務(wù)特點不同，這種財務(wù)特點體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面。這對于人力資本參與生產(chǎn)運(yùn)營有很大影響。人力作為一種重要的生產(chǎn)要素，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力與源泉，僅次于技術(shù)資本。企業(yè)所處的財務(wù)周期階段對人力資本的運(yùn)營會產(chǎn)生直接的影響。處于不同階段的人力資本，他們的運(yùn)營側(cè)重點、運(yùn)營過程與效益都需作出相應(yīng)調(diào)整，相應(yīng)地在創(chuàng)造價值方面也會有所不同?；谄髽I(yè)的財務(wù)周期，探索相應(yīng)的人力資本運(yùn)營模式，對提高企業(yè)人力資本運(yùn)轉(zhuǎn)效率、效益都有重要意義。

二、人力資本的運(yùn)營活動

人力資本的種類不同，參與生產(chǎn)過程的方式不同，體現(xiàn)出的營運(yùn)待點與方式有一定差別。

人力資本參與企業(yè)生產(chǎn)活動的方式有直接參與、間接參與。直接參與是指將人力資本直接投入到企業(yè)的生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)生產(chǎn)產(chǎn)品，主要是一些生產(chǎn)工人所具有的生產(chǎn)型人力資本。生產(chǎn)型人力資本指的是參與直接生產(chǎn)過程的人力資本，這些人力資本的無形價值損耗會形成企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本。其營運(yùn)過程指的是從生產(chǎn)型人力資本投入生產(chǎn)過程到產(chǎn)品生產(chǎn)完成入庫的這個階段，這是生產(chǎn)產(chǎn)品價值的階段；間接參與是指通過參與到對生產(chǎn)過程進(jìn)行管理與支持的一些活動來創(chuàng)造價值，包括管理人員所具有的管理型人力資本、銷售人員所具有的銷售型人力資本、對生產(chǎn)與銷售提供技術(shù)支持的技術(shù)型人力資本以及對新產(chǎn)品創(chuàng)新提供支持的研發(fā)人力資本。其中，管理型人力資本是指參與到企業(yè)管理活動的人力資本，比如高層管理人員、部門管理人員、一般行政人員；管理型人力資本的營運(yùn)過程是指將人力資本投入到企業(yè)的間接管理活動中用來提高企業(yè)管理人員的管理人力水平以及管理制度的執(zhí)行效果。管理型人力資本的周轉(zhuǎn)是從投入到管理過程發(fā)揮人力作用開始到一定的周轉(zhuǎn)期內(nèi)人力的使用價值完全體現(xiàn)在產(chǎn)品銷售中去，完成了一次周轉(zhuǎn)；銷售型人力資本是指參與到企業(yè)銷售環(huán)節(jié)的人力資本，它的營運(yùn)是從銷售人員開始從事銷售活動到將新產(chǎn)品銷售出去的過程；技術(shù)型人力資本的作用是對產(chǎn)品提供技術(shù)支持，營運(yùn)過程包括從參與技術(shù)支持到當(dāng)期銷售的產(chǎn)品無技術(shù)投訴反饋的時間；研發(fā)型人力資本是直接進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)的人力資本。其營運(yùn)周期包括從人力資本投入到新產(chǎn)品研究開始到包含人力價值的新產(chǎn)品試制成功并且定價得到市場認(rèn)可為止的一段時間，實質(zhì)是人力投入到新產(chǎn)品研發(fā)所經(jīng)歷的時間，它體現(xiàn)了企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新速度。

人力資本營運(yùn)過程需要充分協(xié)調(diào)各自的特點，結(jié)合企業(yè)所處財務(wù)階段的特征，充分發(fā)揮每一種類型人力資本的運(yùn)營特點，通過調(diào)整個別的人力來促進(jìn)綜合人力利用效率的提高。在企業(yè)不同的財務(wù)階段，對管理活動、銷售活動、技術(shù)服務(wù)、生產(chǎn)活動以及研發(fā)活動的人力資本的投放運(yùn)轉(zhuǎn)要求也不同。所以人力資本運(yùn)營需要先了解企業(yè)的財務(wù)周期與階段特點。

三、企業(yè)財務(wù)周期與階段特點

生命周期理論認(rèn)為企業(yè)是有生命周期的，都要經(jīng)歷初創(chuàng)、成長、成熟、衰退階段，其產(chǎn)生的根源在于企業(yè)財務(wù)資源的生命力程度，企業(yè)的人力資源、財務(wù)資源、物質(zhì)資源、人力資源、信息與知識資源共同決定了企業(yè)的壽命（羅福凱，2010）。而企業(yè)財務(wù)資源的生命力特征體現(xiàn)在企業(yè)的各項財務(wù)活動中，他們是企業(yè)財務(wù)管理的對象。財務(wù)資源的生命特征決定了財務(wù)活動的生命性。隨著財務(wù)資源特征的變化，企業(yè)及其財務(wù)活動會呈現(xiàn)出一定的周期變化，這就是企業(yè)的財務(wù)周期。財務(wù)周期是企業(yè)財務(wù)狀況起伏變化的波動周期。它根本上由財務(wù)資源特征的綜合變化引起，反過來又對各項財務(wù)資源的配置產(chǎn)生影響。

按照體現(xiàn)的財務(wù)特征不同，財務(wù)周期分為緊縮期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期、衰退期。緊縮期.企業(yè)資金緊張，各項財務(wù)資源投入不足，投資活動收縮，盈利能力減退，并存在一定財務(wù)困境。很多創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)都處于財務(wù)緊縮期；擴(kuò)張期各項財務(wù)資源投入較為充足，企業(yè)具有很強(qiáng)的擴(kuò)張欲望，產(chǎn)品表現(xiàn)出很好的盈利潛力；而財務(wù)穩(wěn)定期企業(yè)綜合財務(wù)狀況較好，盈利能力較為穩(wěn)定，資金周轉(zhuǎn)高效有序，各項財務(wù)資源處于良性循環(huán)狀態(tài)；到了衰退期，各項財務(wù)資源的配置出現(xiàn)混亂，一方面，大量資源閑置得不到有效配置，另一方面可能還有很多短缺資源，價值出現(xiàn)負(fù)增長。財務(wù)周期的這種波動是資源的綜合作用引起的。企業(yè)是由一些人力和各種機(jī)械、材料、資金、人力、信息等要素組成的開放性系統(tǒng)。在財務(wù)活動過程中，企業(yè)會周而復(fù)始地循環(huán)投入名種生產(chǎn)要素，經(jīng)歷生產(chǎn)與流通后產(chǎn)出價值。從一定意義上說，企業(yè)就是一個綜合的財務(wù)價值系統(tǒng)。而外界的經(jīng)濟(jì)環(huán)境對這個系統(tǒng)會產(chǎn)生作用，具體體現(xiàn)在各項生產(chǎn)資源的有機(jī)融合程度。這是財務(wù)周期產(chǎn)生的根本動因?？紤]到財務(wù)狀況的周期性，每一種財務(wù)資源的配置、運(yùn)營都在一定程度上受到財務(wù)周期波動的影響。這種隨著財務(wù)周期波動而產(chǎn)生的資源周期性波動又被稱為個別資源財務(wù)周期，具體又分為貨幣資本周期、實物資本周期、人力資本周期、技術(shù)資本周期等。其中，人力作為企業(yè)非常重要的生產(chǎn)要素資源，其資本的波動周期與財務(wù)周期關(guān)系最為密切。一方面，當(dāng)財務(wù)處于擴(kuò)張與穩(wěn)定時期時，人力資本的存量、運(yùn)營效率都會有很大程度提高，反之就會出現(xiàn)人力落后甚至被解雇的局面；另一方面，人力的進(jìn)步以及運(yùn)營的方式也會影響到財務(wù)周期。若人力更新較快，管理有序，財務(wù)的投資穩(wěn)定期就會延長，反之企業(yè)也有可能跳躍式地直接步入財務(wù)衰退期。因此，制定適應(yīng)企業(yè)各個財務(wù)階段的人力資本的運(yùn)營策略非常重要。

四、基于財務(wù)周期的人力資本運(yùn)營

（一）緊縮期人力資本運(yùn)營

緊縮意味著企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險能力弱，實行的各項財務(wù)政策比較謹(jǐn)慎。在財務(wù)緊縮期，企業(yè)的發(fā)展受到限制，各項要素資源（或其中某些資源）面臨緊缺，影響到了整個的資源配置，并降低了企業(yè)的價值產(chǎn)出，企業(yè)因此也面臨資金困境。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該首先加強(qiáng)內(nèi)部的管理活動，提高管理人員的管理效率以及各項管理制度的運(yùn)行效率，這就需要強(qiáng)化短期內(nèi)見效快的人力資本的運(yùn)營，通過合作、培訓(xùn)、集中學(xué)習(xí)的方式提高管理人員、銷售人員、技術(shù)人員與生產(chǎn)人員人力水平，并通過制定一系列的激勵制度，促進(jìn)這些人力資本的效率優(yōu)化，以提高生產(chǎn)效率，節(jié)約物力、人力的資源耗費，并提高產(chǎn)出效益；由于研發(fā)型人力資本所需資金較大，風(fēng)險也大，為了降低風(fēng)險與成本，在財務(wù)緊縮時應(yīng)開源節(jié)流，對研發(fā)投入還需適當(dāng)控制；基于此，企業(yè)高層管理人員首先需合理授權(quán)，對生產(chǎn)與管理過程中的各類別人力資源盤點清查，對人力資源的使用情況作詳細(xì)分析，對在其工作崗位上工作效率低、或者基本處于閑置狀態(tài)的人力資源及時轉(zhuǎn)派它用。然后，對剩下的人力資源與其他技術(shù)、信息與知識強(qiáng)化式地融合。這樣一來，通過提高人力資本的利用效率，企業(yè)的各項管理、技術(shù)、銷售、生產(chǎn)過程中的產(chǎn)出效率相應(yīng)地得到了很大程度的提高。

（二）擴(kuò)張期人力資本運(yùn)營

到了擴(kuò)張期，企業(yè)財務(wù)狀況好轉(zhuǎn)，企業(yè)發(fā)展步入上行通道。產(chǎn)品市場供不應(yīng)求，客觀上要求企業(yè)擴(kuò)張規(guī)模。擴(kuò)張期的企業(yè)對各項資源的需求非常大，尤其是人力資源，這是企業(yè)實現(xiàn)擴(kuò)張成功的根本保證。人力是最根本的發(fā)展后盾。順應(yīng)規(guī)?；瘮U(kuò)張與企業(yè)快速發(fā)展的需要，此時的人力資本運(yùn)營應(yīng)以研發(fā)型、管理型、銷售型人力資本為主，技術(shù)型、產(chǎn)品型為輔。

研發(fā)型人力資本是投入到新產(chǎn)品中運(yùn)營的人力資本，是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢和長久發(fā)展的根本保證。企業(yè)要實現(xiàn)快速的擴(kuò)張與成長，持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)與供應(yīng)是戰(zhàn)略需要。因此，在財務(wù)擴(kuò)張期首先需要加強(qiáng)對高層次研發(fā)人員的引進(jìn)，貨幣投入以及先進(jìn)設(shè)備儀器也要相應(yīng)跟進(jìn)，他們的共同周轉(zhuǎn)才能創(chuàng)造出新產(chǎn)品的價值；其次需要加強(qiáng)管理型人力資本與銷售人力資本。這同樣是擴(kuò)張的客觀需要。擴(kuò)張期企業(yè)投入的資源較多，可能還涉及到各種并購活動，若弱化了管理活動、銷售的人力資本投入，容易導(dǎo)致企業(yè)整體資源質(zhì)量下降，并購融合效率差，甚至出現(xiàn)大量的資源閑置。一個可行的建議是建立以研發(fā)型人力資本帶動管理型、銷售型人力資本的運(yùn)營機(jī)制，這樣既保證了新產(chǎn)品的持續(xù)投入，還加強(qiáng)了管理人力、銷售人力的運(yùn)營效率，這樣才能保證企業(yè)財務(wù)擴(kuò)張的客觀需要。而對于生產(chǎn)型與技術(shù)型人力資本的運(yùn)營應(yīng)成為以上幾種人力資本的運(yùn)營保證，其中生產(chǎn)型人力資本主要是銷售型人力資本的保證，而技術(shù)型人力資本主要是研發(fā)型與銷售型人力資本的保證。

（三）穩(wěn)定期人力資本運(yùn)營

到了穩(wěn)定期，企業(yè)的財務(wù)狀況比較穩(wěn)定，各項生產(chǎn)資源投入合理，運(yùn)營有序，各項管理制度比較健全，多數(shù)企業(yè)此時已步入了成熟。在穩(wěn)定期，企業(yè)擁有持續(xù)的、較強(qiáng)的人力資本籌集與轉(zhuǎn)化能力，不僅擁有比較成熟的管理隊伍、銷售隊伍，而且生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)各方面的人力資本的存量與質(zhì)量都較好。因此，穩(wěn)定期，人力資本運(yùn)營的目的應(yīng)是盡可能地通過提高人力資本的價值轉(zhuǎn)化能力，來延長財務(wù)穩(wěn)定周期。人力資本運(yùn)營的重點不在于投入，而在于轉(zhuǎn)化效率，重點是生產(chǎn)型人力資本、技術(shù)型人力資本、研發(fā)型人力資本的轉(zhuǎn)化效率。并輔以管理、銷售的人力支持。穩(wěn)定期企業(yè)的管理、銷售渠道比較穩(wěn)定，重點應(yīng)是通過提高技術(shù)服務(wù)質(zhì)量繼續(xù)加強(qiáng)與維持企業(yè)的渠道。財務(wù)穩(wěn)定期企業(yè)的價格提升潛力較小，利潤的提升主要應(yīng)是對生產(chǎn)過程進(jìn)行控制，重要是提高生產(chǎn)人力的工作效率與轉(zhuǎn)化能力，很多企業(yè)步入衰退都是由于生產(chǎn)人力的工作效率太低引起的。此外，要延長穩(wěn)定期，對研發(fā)型人力資本的運(yùn)營也非常重要。研發(fā)是一個企業(yè)持續(xù)進(jìn)步的根本動力，而這根本上取決于研發(fā)人力資本的創(chuàng)造力。而且穩(wěn)定期充足的資金對于高層研發(fā)人力、高級研發(fā)設(shè)備的引進(jìn)都提供了強(qiáng)有力的財務(wù)支撐。

第4篇：產(chǎn)品運(yùn)營要素范文

產(chǎn)品運(yùn)營總監(jiān)需要具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力、決策能力、談判能力及文字表達(dá)能力;以下是小編精心收集整理的產(chǎn)品運(yùn)營總監(jiān)工作職責(zé)，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

產(chǎn)品運(yùn)營總監(jiān)工作職責(zé)11、根據(jù)公司戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)規(guī)劃紙黃金產(chǎn)品年度經(jīng)營計劃，擬定并實施營銷方針和銷售策略;

2、負(fù)責(zé)產(chǎn)品線上線下運(yùn)營管理，產(chǎn)品上架、營銷推廣、流量轉(zhuǎn)化等系統(tǒng)工作

3、負(fù)責(zé)制定產(chǎn)品專題、熱點活動的營銷策劃案，并推動執(zhí)行;

4、協(xié)同其他團(tuán)隊共同完成任務(wù)目標(biāo)，協(xié)調(diào)處理產(chǎn)品運(yùn)營相關(guān)事務(wù)。

產(chǎn)品運(yùn)營總監(jiān)工作職責(zé)21.負(fù)責(zé)項目品牌建設(shè)和營銷策劃方案的制訂與實施;

2.完成活動策劃、執(zhí)行方案的撰寫，執(zhí)行方案的順利達(dá)成;

3.尋找營銷活動所需要的各類資源、合作，進(jìn)行商務(wù)洽談等;

4.總結(jié)分析各種推廣活動的數(shù)據(jù)資料，做出評價并提出優(yōu)化方案;

5、設(shè)置銷售目標(biāo)、銷售模式、銷售戰(zhàn)略、銷售預(yù)算和獎勵計劃;

6、準(zhǔn)確掌握市場趨勢、需求變化、競爭對手和客戶反饋等方面的信息，為公司決策提供及時、有效的信息。

產(chǎn)品運(yùn)營總監(jiān)工作職責(zé)31、負(fù)責(zé)市場洞察和用戶研究，并結(jié)合品牌用戶畫像，進(jìn)行“指北生活”(APP/小程序)產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃與運(yùn)營，其中包含積分、酒店、餐飲等模塊的整體用戶體驗;

2、規(guī)劃管理平臺運(yùn)營資源，通過用戶運(yùn)營、活動運(yùn)營、商品運(yùn)營等方式，確保用戶持續(xù)增長、有效留存，提升用戶活躍和粘度，促進(jìn)用戶付費;

3、對市場和消費者進(jìn)行分析，挖掘“指北生活”商品機(jī)會，打造爆款活動，驅(qū)動BU對產(chǎn)品、商品進(jìn)行改造或定制，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu);

4、對產(chǎn)品數(shù)據(jù)進(jìn)行跟蹤與研究，分析運(yùn)營效果，并優(yōu)化運(yùn)營策略。

產(chǎn)品運(yùn)營總監(jiān)工作職責(zé)41.制定產(chǎn)品需求計劃：結(jié)合公司戰(zhàn)略進(jìn)行公司品牌和產(chǎn)品整體規(guī)劃、構(gòu)建產(chǎn)品體系，進(jìn)行原材料發(fā)掘，市場趨勢和產(chǎn)品可行性分析及設(shè)計(需要具體案例);

2.制定產(chǎn)品業(yè)務(wù)規(guī)范：整理完善產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程及相關(guān)內(nèi)容;

3.跟進(jìn)產(chǎn)品銷售、客戶反饋，進(jìn)行產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)分析，研究了解行業(yè)競品發(fā)展動態(tài)及客戶需求及行業(yè)市場前景;

4.提出營銷策略產(chǎn)品迭代和新產(chǎn)品開發(fā)的建議，協(xié)助推進(jìn)產(chǎn)品的市場占有率;

5.部門工作管理安排和溝通協(xié)調(diào)。

產(chǎn)品運(yùn)營總監(jiān)工作職責(zé)51、通過數(shù)據(jù)和用戶反饋，分析用戶需求、行為，引導(dǎo)和維護(hù)核心用戶，提升用戶留存;

2、面向應(yīng)用市場用戶進(jìn)行需求調(diào)研，理解用戶對應(yīng)用和服務(wù)的需求，引導(dǎo)用戶在應(yīng)用市場完成應(yīng)用的下載和使用;

3、根據(jù)App運(yùn)營目標(biāo)，制定APP運(yùn)營策略并執(zhí)行，提升用戶活躍度;

4、組織產(chǎn)品公測、內(nèi)測，收集數(shù)據(jù)與問題，

對運(yùn)營數(shù)據(jù)、用戶行為數(shù)據(jù)等進(jìn)行分析和挖掘，并整理和總結(jié)產(chǎn)品運(yùn)營策略，提升運(yùn)營質(zhì)量。

產(chǎn)品運(yùn)營總監(jiān)工作職責(zé)61、負(fù)責(zé)社交平臺的新增、激活、留存、轉(zhuǎn)化工作，制定平臺整體運(yùn)營規(guī)劃，包括新媒體運(yùn)營、品牌運(yùn)營、社群運(yùn)營、用戶運(yùn)營等;

2、通過數(shù)據(jù)挖掘制定用戶運(yùn)營策略并推進(jìn)執(zhí)行，對核心社交功能模塊進(jìn)行日常維護(hù)和數(shù)據(jù)監(jiān)控，定期分析運(yùn)營效果，跟蹤用戶行為，優(yōu)化用戶體驗，提升用戶數(shù)、活躍度、轉(zhuǎn)化率等;

3、分析線上及線下推廣渠道，市場環(huán)境，競爭品牌，政策風(fēng)險及其他風(fēng)險要素，制定出產(chǎn)品定位，價格策略，品牌定位;

4、負(fù)責(zé)社交平臺的活動策劃、線上和線下推廣，策劃、組織推廣活動，并進(jìn)行分析和效果評估，觀察并復(fù)盤活動數(shù)據(jù)，優(yōu)化活動策略，不斷提升社交平臺用戶量和活躍度;

5、負(fù)責(zé)對產(chǎn)品平臺的所有運(yùn)營數(shù)據(jù)分析，不斷優(yōu)化運(yùn)營策略，實現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo);

6、負(fù)責(zé)公司運(yùn)營團(tuán)隊的管理，帶領(lǐng)部門員工按時按質(zhì)完成項目運(yùn)營任務(wù),

建立有效的運(yùn)營機(jī)制，對流量、用戶數(shù)及轉(zhuǎn)化率負(fù)責(zé);

7、根據(jù)項目總體發(fā)展戰(zhàn)略和市場環(huán)境，制定項目整體運(yùn)營管理策略，明確相應(yīng)運(yùn)營方案、計劃，并監(jiān)管上述策略及方案的執(zhí)行。

產(chǎn)品運(yùn)營總監(jiān)工作職責(zé)7A.全面負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的運(yùn)營工作，并組織團(tuán)隊進(jìn)行實施;

B.確定產(chǎn)品運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品定位、盈利模式以及運(yùn)營指標(biāo)等;

C.編制和完善運(yùn)營相關(guān)制度、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部管理體系等;

D.與推廣、營銷等部門合作，通過線下節(jié)假日等活動策劃、商家運(yùn)營、產(chǎn)品運(yùn)營等方式提升產(chǎn)品活躍用戶量、產(chǎn)品市場影響力及用戶粘度;

E.構(gòu)建用戶精準(zhǔn)營銷體系，對運(yùn)營指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，提升運(yùn)營效能，挖掘新的商機(jī)和運(yùn)營模式，推動業(yè)務(wù)增長;

F.分析線上及線下推廣渠道、市場環(huán)境、競爭品牌、政策風(fēng)險及其他風(fēng)險要素，制定出產(chǎn)品定位、價格策略、品牌定位;

第5篇：產(chǎn)品運(yùn)營要素范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 競爭戰(zhàn)略 運(yùn)營

一、供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)視為一個整體以增加其效率，使其成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。供應(yīng)鏈管理包括了對供應(yīng)鏈各企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間物料流﹑信息流﹑資金流的管理。

二、 競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配

公司競爭戰(zhàn)略以一個或多個顧客市場為目標(biāo)，目的是提供能夠滿足顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)，最終實現(xiàn)贏利。為了執(zhí)行競爭戰(zhàn)略，公司的所有職能都會發(fā)揮作用，制定自身的戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，市場營銷戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，以及財務(wù)﹑信息技術(shù)﹑人力資源等戰(zhàn)略。

其中的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是確定物料的獲取和運(yùn)輸，產(chǎn)品制造或服務(wù)提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式和特點。庫存﹑運(yùn)輸和生產(chǎn)設(shè)施的決策及供應(yīng)鏈中的信息流構(gòu)成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的全部。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略必須相互匹配，為實現(xiàn)戰(zhàn)略匹配，企業(yè)必須確保其供應(yīng)鏈能力能夠支持其滿足目標(biāo)顧客群的能力。

企業(yè)獲取戰(zhàn)略匹配應(yīng)通過以下3個步驟：

1、理解顧客。理解顧客的需要能幫助企業(yè)確定預(yù)期成本和服務(wù)要求。需求不確定性反映了顧客對某種產(chǎn)品的需求的不確定性；而潛在需求不確定性是指供應(yīng)鏈必須予以滿足的需求部分和顧客需求特點是不確定的，它是供應(yīng)鏈不確定性的直接后果。例如，僅僅為緊急訂單供貨的企業(yè)所面臨的潛在需求不確定性，要高于以較長供貨期提供同樣產(chǎn)品的企業(yè)。

2、理解供應(yīng)鏈。企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，就是在反應(yīng)能力與贏利水平之間進(jìn)行權(quán)衡，對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)的計劃﹑協(xié)調(diào)與控制，適應(yīng)市場競爭提出的高質(zhì)量﹑高柔性和低成本的要求。

供應(yīng)鏈反應(yīng)能力是指供應(yīng)鏈完成以下任務(wù)的能力：對大幅度變動的需求量的反應(yīng)；滿足較短供貨期的要求；提供多品種的產(chǎn)品；生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品；滿足特別高的服務(wù)水平的要求。

3、獲取戰(zhàn)略匹配

獲取戰(zhàn)略匹配，即供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的高低應(yīng)該與潛在需求不確定性一致。換句話說，潛在需求不確定性越高，則供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力就該越強(qiáng)，這樣才能取得戰(zhàn)略匹配。

三．提高供應(yīng)鏈運(yùn)營水平，獲取戰(zhàn)略匹配

決定一條供應(yīng)鏈運(yùn)營的驅(qū)動要素主要有4個：庫存﹑運(yùn)輸﹑設(shè)施和設(shè)備。對于每一個獨立要素，供應(yīng)鏈管理者必須在反應(yīng)能力與贏利水平之間權(quán)衡。下面以沃爾瑪公司為例，討論其供應(yīng)鏈運(yùn)營水平對其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略匹配的決定性作用。

競爭戰(zhàn)略：成為絕大多數(shù)大眾消費品的可信賴的﹑低成本的零售商。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：既強(qiáng)調(diào)贏利水平又具有相當(dāng)強(qiáng)的反應(yīng)能力。

供應(yīng)鏈運(yùn)營：

1.庫存：庫存的改變會在很大程度上提高該供應(yīng)鏈的贏利水平和反應(yīng)能力。庫存水平高，反應(yīng)能力增強(qiáng)，顧客潛在性需求不確定性減少，但成本增加，降低贏利水平。

沃爾瑪在這一要素上關(guān)注贏利水平勝過反應(yīng)能力，保持較低的庫存，以維持一條贏利型供應(yīng)鏈。沃爾瑪?shù)纳唐菲奉惙倍?，品種數(shù)萬，在配送中心的停留不超過48小時；通過交叉配送，從不同廠商運(yùn)來貨物的卡車在配送中心彼此交換貨物，在進(jìn)貨時直接裝車出貨，轉(zhuǎn)運(yùn)到各個連鎖店，沒有入庫儲存和分揀作業(yè)，降低了成本，加速流通。

2.運(yùn)輸：不同的運(yùn)輸方式技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點不同，運(yùn)輸可采取多種方式與路徑聯(lián)合的形式，運(yùn)輸速度快，服務(wù)水平高，反應(yīng)能力強(qiáng)，但成本高，贏利水平相應(yīng)降低。

沃爾瑪在這一要素上要求保持高水平的反應(yīng)能力。在美國本土，沃爾瑪擁有自己的運(yùn)輸車隊，配置了gps/gis系統(tǒng)，進(jìn)行運(yùn)輸?shù)膶崟r追蹤，保持高速運(yùn)轉(zhuǎn)。雖然增加了成本和投資，但高水平的市場反應(yīng)能力所帶來的收益超過了所支付的成本。

3.設(shè)施：要提高反應(yīng)能力，設(shè)施應(yīng)靠近消費者，部署的密度會增加，成本增大，降低贏利水平。沃爾瑪在設(shè)施上更注重贏利水平。以320公里為一個商圈建立一個配送中心，設(shè)立在100多家連鎖店的中央位置，運(yùn)輸半徑比較短，比較均勻，滿足銷售需求。沃爾瑪?shù)纳虉鲈O(shè)施僅在需求水平提高到有必要設(shè)置它們的地方建設(shè)，以便減少設(shè)施數(shù)目，提高利潤水平。

4.信息：信息包括整條供應(yīng)鏈中有關(guān)庫存﹑運(yùn)輸﹑設(shè)施及顧客的資料和分析。信息是供應(yīng)鏈運(yùn)營中最大的驅(qū)動要素，直接影響其余三個要素。

沃爾瑪投入巨大資金，使信息在供應(yīng)鏈上充分共享，通過便捷的信息技術(shù)使自己反應(yīng)能力極大提高。沃爾瑪將需求信息沿供應(yīng)鏈一路向上反饋，一直傳到只生產(chǎn)所需產(chǎn)品的供應(yīng)商，供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)通過信息及時完成本職工作，滿足顧客需求。沃爾瑪先后建立物流管理信息系統(tǒng)（mis）,處理系統(tǒng)報表；發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，使用gps/gis技術(shù)；采用銷售時點系統(tǒng)（pos系統(tǒng)）；使用edi，實現(xiàn)無紙化作業(yè)；建立qr，使用供應(yīng)鏈管理（scm）軟件；廣泛應(yīng)用射頻技術(shù)（rf）﹑物流條形碼（bc）及便攜式終端設(shè)備（pdf），等等。利用先進(jìn)的信息技術(shù)，沃爾瑪將供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，相互協(xié)調(diào)，并使每個環(huán)節(jié)高效率的運(yùn)營，實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈利潤的最大化。

沃爾瑪利用每一個驅(qū)動要素，來實現(xiàn)反應(yīng)能力與贏利水平之間的良好平衡，從而使它的競爭戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。

隨著供應(yīng)鏈管理在國際跨國公司的普遍應(yīng)用，中國企業(yè)高層管理者對它的深入認(rèn)識，國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)（如聯(lián)想﹑華為﹑海爾﹑寶鋼等）的率先實施，必將推進(jìn)中國企業(yè)提高供應(yīng)鏈運(yùn)營水平，實現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配，使供應(yīng)鏈管理快速高效地發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

第6篇：產(chǎn)品運(yùn)營要素范文

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品生命周期；創(chuàng)新策略

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）03-00-02

一、引言

隨著市場競爭的日益激烈，行業(yè)市場環(huán)境瞬息萬變，產(chǎn)品更新升級換代不斷加快，企業(yè)如何進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，保持自身的競爭優(yōu)勢正在成為企業(yè)界共同關(guān)注的課題。市場上每一類產(chǎn)品都會經(jīng)歷從推出到逐漸被接受到大范圍使用到最后被替代而退出市場的過程，就如自然界的生物一樣經(jīng)歷誕生、成長、成熟和死亡的生命過程?；谏芷诶碚撓拢治霾煌A段產(chǎn)品市場、客戶需求等特點，選擇不同的創(chuàng)新策略，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要的理論和現(xiàn)實意義。

二、產(chǎn)品生命周期的階段劃分與基本特征

美國學(xué)者阿隆、波茲、海米爾通于1957年首次提出了產(chǎn)品生命周期概念，認(rèn)為根據(jù)產(chǎn)品進(jìn)入市場后不同時期銷售情況的變化，可分為引入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段?？傮w特點是在產(chǎn)品開發(fā)期間該產(chǎn)品銷售額為零，公司投入不斷增加；在引入期，銷售緩慢，初期通常利潤偏低或為負(fù)數(shù)；在成長期銷售快速增長，利潤也顯著增加；在成熟期利潤在達(dá)到頂點后逐漸下降；在衰退期間產(chǎn)品銷售量顯著衰退，利潤也大幅度滑落，最終退出市場。各個階段利潤和營業(yè)額的趨勢圖，如圖（一）所示：

（一）引入期。引入期是指產(chǎn)品從設(shè)計投產(chǎn)到投入市場的初期階段。該階段，產(chǎn)品和服務(wù)品種少，消費者對這類產(chǎn)品或服務(wù)還不了解，除少數(shù)顧客外，大多數(shù)消費者處于觀望狀態(tài)。同時，由于生產(chǎn)技術(shù)和市場因素的限制，引入期的產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)數(shù)量小，成本高，費用大，售價偏高，銷量有限，企業(yè)在這個階段通常不能獲利，反而可能虧損。

（二）成長期。成長期是指產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)過引入期的大力推廣，知名度有所提升，部分消費者接受該種產(chǎn)品或服務(wù)，并愿意推薦給別人，已經(jīng)獲得了一定過莫的消費者的認(rèn)同，且銷量呈現(xiàn)了穩(wěn)步增長的趨勢。該階段，需求量和銷售額迅速上升，生產(chǎn)成本大幅度下降，利潤迅速增長。同時，同類產(chǎn)品和服務(wù)的競爭者開始進(jìn)入市場參與競爭，使同類產(chǎn)品供給量增加，價格隨之下降，企業(yè)利潤增長速度逐步減慢，最后達(dá)到生命周期利潤的最高點。

（三）成熟期。成熟期指隨著市場上競爭者的增多，產(chǎn)品進(jìn)入了大量生產(chǎn)和供應(yīng)階段，企業(yè)能夠穩(wěn)定地獲得銷售收入。此時，產(chǎn)品成本低，產(chǎn)量大，并日趨標(biāo)準(zhǔn)化。同時，隨著消費者數(shù)量增多，市場需求也逐漸趨于飽和，企業(yè)營業(yè)額增長速度緩慢直至轉(zhuǎn)而下降。并且由于市場競爭的加劇，導(dǎo)致同類產(chǎn)品的供應(yīng)商不得不加大在產(chǎn)品質(zhì)量、花色、規(guī)格、包裝服務(wù)等方面加大投入，不同程度地增加了企業(yè)運(yùn)營成本。

（四）衰退期。衰退期是指產(chǎn)品已經(jīng)不在像成長期或成熟期當(dāng)初那么具有吸引力，產(chǎn)品的銷售量和利潤持續(xù)下降，已經(jīng)呈現(xiàn)出不能適應(yīng)市場需求的市場特征。同時，市場上已經(jīng)出現(xiàn)了比現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)性能更優(yōu)、價格更低的新產(chǎn)品和服務(wù)。市場競爭中已經(jīng)出現(xiàn)了部分成本較高的企業(yè)由于無利可圖而停止生產(chǎn)，該類產(chǎn)品的生命周期也就陸續(xù)結(jié)束直至最后撤出市場。

綜上所述，在產(chǎn)品生命周期的不同階段中，銷售量、利潤、購買者、市場競爭等都有不同的特征，這些特征如表（一）所示。

表（一） 產(chǎn)品生命周期各階段基本特征

三、創(chuàng)新策略與創(chuàng)新路徑

（一）創(chuàng)新策略。結(jié)合企業(yè)中常見的創(chuàng)新方式和方法，筆者將創(chuàng)新分為價值創(chuàng)新、運(yùn)營創(chuàng)新、客戶創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新四種創(chuàng)新策略。

1.價值創(chuàng)新是指當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的基本要素不能滿足客戶的需求，本身有大幅度改進(jìn)的空間，而此時最能獲得市場消費者期望的就是產(chǎn)品功能和服務(wù)的增加和完善。在這種環(huán)境下，企業(yè)才有足夠的空間和余地對有關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的基本要素、功能用途進(jìn)行改良、創(chuàng)新，進(jìn)一步固化消費者的認(rèn)可。

2.運(yùn)營創(chuàng)新是指消費者對產(chǎn)品或服務(wù)的基礎(chǔ)價值已經(jīng)得到滿足，產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)商品化，企業(yè)通過內(nèi)部流程改造、完善供應(yīng)鏈等方式，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，增加企業(yè)獲利空間。

3.客戶創(chuàng)新是指將企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)越來越貼合顧客的想法，產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、生產(chǎn)、供應(yīng)的首要原則是“基于客戶需求”。在產(chǎn)品核心要素未發(fā)生改變的情況下，它的某些次要屬性被修改了，而區(qū)別去行業(yè)基本同質(zhì)的產(chǎn)品，從而創(chuàng)造了差異化的客戶市場，而獲得更高的市場利潤。

4.產(chǎn)品創(chuàng)新是指企業(yè)已不再關(guān)注于現(xiàn)有的產(chǎn)品，而是投入大量資源，設(shè)計新的產(chǎn)品類別或服務(wù)，提供替代產(chǎn)品，滿足更高標(biāo)準(zhǔn)的用戶需求或進(jìn)入一個新的市場領(lǐng)域內(nèi)獲得壟斷性競爭優(yōu)勢，獲取或更大的市場份額。

（二）基于生命周期理論下的創(chuàng)新路徑。筆者認(rèn)為企業(yè)選擇合適有效的創(chuàng)新策略時，必須首先基于企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)所處于的生命周期階段前提下，確定創(chuàng)新要達(dá)到的主要目標(biāo)是什么。在明確的目標(biāo)下，詳細(xì)分析產(chǎn)品所在的大類產(chǎn)品的生命階段、企業(yè)服務(wù)和產(chǎn)品的市場環(huán)境特征、企業(yè)創(chuàng)新所需要的條件和實施要求，并與上述四種創(chuàng)新策略進(jìn)行匹配分析，進(jìn)而得出企業(yè)主導(dǎo)的創(chuàng)新策略。當(dāng)然，在整個的分析過程中還要結(jié)合企業(yè)自身的創(chuàng)新能力以及競爭對手采取的創(chuàng)新措施，選擇創(chuàng)新策略。創(chuàng)新路徑如圖（二）所示。

四、不同階段下的企業(yè)創(chuàng)新策略

（一）產(chǎn)品引入期的創(chuàng)新策略。在導(dǎo)入期，產(chǎn)品或服務(wù)的商品化程度非常低，市場上可能沒有幾家企業(yè)能夠提供這種類型的產(chǎn)品或服務(wù)，且在核心技術(shù)上、在使用方式上、外觀等屬性上可能都各不相同，最重要的是產(chǎn)品或服務(wù)的基本要素還很不完善，使得產(chǎn)品或服務(wù)的基本性能不能完全滿足顧客的需求，因此，企業(yè)創(chuàng)新的首要目的就是使產(chǎn)品或服務(wù)得到市場中大部分顧客的認(rèn)知和接受，盡快形成新市場，縮短導(dǎo)入期，快速進(jìn)入成長期。

在這一階段企業(yè)主要的任務(wù)就是對產(chǎn)品的基本要素和功能進(jìn)行高程度的完善，以滿足顧客的基本需求，使市場和消費者對企業(yè)的服務(wù)和產(chǎn)品形成最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)形象。那么，最適合產(chǎn)品導(dǎo)入期的企業(yè)創(chuàng)新就是產(chǎn)品價值創(chuàng)新。價值創(chuàng)新最關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)本身的基本要素和核心功能，對產(chǎn)品或服務(wù)的基本性能的提升作用最大，一旦成功能使產(chǎn)品或服務(wù)切實滿足顧客的基本需求。同時，由于產(chǎn)品或服務(wù)的極不成熟性，也給產(chǎn)品價值創(chuàng)新提供了創(chuàng)新的空間，提高了創(chuàng)新成功的可能性。

（二）產(chǎn)品成長期的創(chuàng)新策略。經(jīng)過導(dǎo)入期的不斷研發(fā)，產(chǎn)品或服務(wù)的基本要素已經(jīng)得到完，核心技術(shù)逐漸成熟，商品化趨勢已經(jīng)逐步顯現(xiàn)。更多的消費者開始了解、接受了企業(yè)的服務(wù)或產(chǎn)品，客戶數(shù)量出現(xiàn)了穩(wěn)步增長的趨勢。此時，市場上企業(yè)提供的產(chǎn)品都能滿足顧客較為基礎(chǔ)的需求和單一用途，也就是說產(chǎn)品或服務(wù)在滿足顧客的基本要求和單一用途上趨于穩(wěn)定，其他屬性還沒有得到有效開發(fā)。在這個階段，消費者希望產(chǎn)品性能更加優(yōu)越，且愿意支付額外的價格。

在成長期，企業(yè)的任務(wù)就是不斷的提品或服務(wù)，并通過對現(xiàn)有產(chǎn)品的創(chuàng)新創(chuàng)造出新用途的產(chǎn)品或性能更加卓越、使用更加方便的產(chǎn)品。在市場中創(chuàng)造更多的新的消費需求，不斷擴(kuò)大企業(yè)的市場份額，這就是產(chǎn)品價值創(chuàng)新策略。它與引入期的價值創(chuàng)新不同，它更加側(cè)重與產(chǎn)品基本屬性意外的東西，去創(chuàng)造和引領(lǐng)消費者的需求來獲得銷量增加。同時，企業(yè)要做的僅僅是不斷對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行深化和創(chuàng)新，企業(yè)還要關(guān)注提高內(nèi)部運(yùn)營效率，以最快的速度、最便捷的方式，讓消費者獲得產(chǎn)品或服務(wù)，這個時候，縮短消費者的采購周期、提高內(nèi)部生產(chǎn)效率、建立完善的供應(yīng)鏈體系都是企業(yè)可以創(chuàng)新改善的空間，既通過運(yùn)營創(chuàng)新來增加企業(yè)利潤。

可見，在成長期內(nèi)，企業(yè)可以組合選擇價值創(chuàng)新策略和運(yùn)營創(chuàng)新策略。

（三）產(chǎn)品成熟期的創(chuàng)新策略。在成熟期，產(chǎn)品或服務(wù)的商品化程度很高，產(chǎn)品或服務(wù)都大同小異，僅憑產(chǎn)品或服務(wù)的基本性能和用途已經(jīng)很難有效區(qū)分不同企業(yè)的差別。客戶對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)己經(jīng)非常熟悉，重新購買的欲望不強(qiáng)。在這個階段，消費者更加愿意支付一定的額外價格來滿足其對產(chǎn)品或服務(wù)屬性的個性化需求，但這種差價是與產(chǎn)品或服務(wù)價格的下降同時存在，與導(dǎo)入期和成長期的價格完全不同。

這個階段，企業(yè)的主要目標(biāo)就是“創(chuàng)造和引領(lǐng)客戶需求”，既不斷地往市場中添加新的東西，激起顧客重新購買的欲望，提高產(chǎn)品或服務(wù)的增值屬性，同時，精簡產(chǎn)品或服務(wù)的核心部件的資源投入，降低運(yùn)程成本。只有這樣，利用卓越的內(nèi)部運(yùn)營解決運(yùn)營成本問題，以相同的速度乃至更快的速度降低成本，向消費者提供一系列突出的新功能，在不斷商品化的市場中如何保持產(chǎn)品或服務(wù)的外在差異化?？梢姡诋a(chǎn)品成熟期階段，企業(yè)可組合選擇客戶創(chuàng)新和運(yùn)營創(chuàng)新策略。

（四）產(chǎn)品衰退期的創(chuàng)新策略。在產(chǎn)品衰退期，原有產(chǎn)品或服務(wù)的市場總?cè)萘吭谥饾u縮小，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)下滑趨勢，利潤越來越少，除一部分忠實客戶客外，其他顧客已經(jīng)開始往替代性產(chǎn)品市場中轉(zhuǎn)移。同時，產(chǎn)業(yè)鏈中各環(huán)節(jié)的資源也在減少。企業(yè)要做的僅僅是不斷縮減在現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)中的資源投入，停止一切對其進(jìn)行任何程度的創(chuàng)新，盡量從現(xiàn)存剩余顧客身上收割剩余的利潤。

在這個階段，企業(yè)的經(jīng)營重點是對原產(chǎn)品市場中的利潤進(jìn)行最大化的收割和未來新產(chǎn)品的創(chuàng)新。利用已經(jīng)擁有的優(yōu)勢是在原先市場競爭中積累了較好的技術(shù)優(yōu)勢和市場資源，包括研發(fā)能力、市場渠道、合作伙伴、客戶資源。企業(yè)在向新業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移過程中可以合理利用這些資源，改造研發(fā)能力和市場渠道，用新業(yè)務(wù)重新聯(lián)系老顧客。產(chǎn)品更新策略無疑成為企業(yè)的創(chuàng)新選擇。但是企業(yè)并沒有過多的時間對新產(chǎn)品進(jìn)行的創(chuàng)新，因為企業(yè)迫切需要用新產(chǎn)品替代衰退的老產(chǎn)品，同時借著向市場提供的新產(chǎn)品來搭乘產(chǎn)品成長浪潮，以避免與市場發(fā)展速度脫節(jié)而被邊緣化。綜上所述，產(chǎn)品生命周期四個階段的創(chuàng)新策略如表（二）

表（二） 產(chǎn)品生命周期四個階段的創(chuàng)新策略與重點

第7篇：產(chǎn)品運(yùn)營要素范文

一、價值管理理論演進(jìn)

翁世淳（2010）提出隨著國內(nèi)外學(xué)者對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的反思，價值管理理論經(jīng)歷了從股東價值管理、利益相關(guān)者價值管理到市值管理的演進(jìn)變遷過程。第一，股東價值管理。股東價值管理理論誕生于20世紀(jì)80年代后期，代表學(xué)者是Alfred Rappaport、Joel Stern和Copeland等，他們引入了Modigliani and Miller（MM）的價值評估方法和公司戰(zhàn)略評估，進(jìn)行股東價值管理的相關(guān)研究，推進(jìn)了價值管理理論的發(fā)展。第二，利益相關(guān)者價值管理。20世紀(jì)90年代，雖然股東價值管理模式十分盛行，但是學(xué)者們意識到一味通過提高企業(yè)內(nèi)部資源的配置和利用效率來創(chuàng)造價值的股東價值管理模式已經(jīng)無法得到資本市場的認(rèn)同，隨之以Freeman（1984）、Blair（1995）、Donaldson and Preston（1995）為代表人物的利益相關(guān)者價值管理理論出現(xiàn)， 重在強(qiáng)調(diào)公司社會責(zé)任以實現(xiàn)企業(yè)價值。第三，市值管理。進(jìn)入21世紀(jì)后，Jensen總結(jié)性地提出企業(yè)價值是指利潤預(yù)期下的長期市場價值（2001），使得人們開始逐漸認(rèn)識到對企業(yè)市場價值進(jìn)行管理的重要性。自此價值管理理論的研究重心也從價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)向價值實現(xiàn)與價值經(jīng)營。市值管理不僅強(qiáng)調(diào)企業(yè)價值的創(chuàng)造和提升，還關(guān)注企業(yè)價值在市場中實現(xiàn)的整個過程。

二、電信運(yùn)營企業(yè)價值創(chuàng)造及排名

隨著電信產(chǎn)業(yè)價值鏈的外延不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部價值鏈所涉及專業(yè)分工更加精細(xì)，環(huán)節(jié)與流程更加復(fù)雜，企業(yè)的管理和組織結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營和盈利模式等因素，都對電信運(yùn)營企業(yè)價值創(chuàng)造有一定的直接影響。為了避開這些不易量化因素的影響，一般用價值創(chuàng)造的結(jié)果（EVA或EVA率）來評價公司的價值創(chuàng)造與實現(xiàn)狀況。基于EVA的公司內(nèi)部價值鏈管理，能徹底摒棄純粹以實現(xiàn)會計指標(biāo)增長為目標(biāo)的規(guī)模擴(kuò)張型價值鏈管理活動，同時避免由于會計選擇等主觀原因而導(dǎo)致的價值變動（苑德軍，2008）。

2011年，進(jìn)入世界500強(qiáng)的電信運(yùn)營企業(yè)分布在美洲（6家）、歐洲（7家）、亞洲（6家）和大洋洲（1家），由于美國Sprint Nextel公司2011年年報尚未公開，同時考慮到韓國SK電訊在世界電信市場尤其是亞洲電信市場的良好表現(xiàn)和重要性，此次研究用韓國SK電訊替換掉美國Sprint Nextel公司。世界500強(qiáng)電信運(yùn)營企業(yè)價值創(chuàng)造（EVA率）及排名如圖1所示，可以看出亞洲電信企業(yè)在價值創(chuàng)造能力方面，與美洲和歐洲電信企業(yè)相比持續(xù)勝出。2011年，進(jìn)入世界500強(qiáng)的20家電信企業(yè)中有7家EVA率為正值，2010年和2009年分別為6家和5家，盡管創(chuàng)造價值的電信公司數(shù)目呈現(xiàn)出逐年增加的趨勢，但是自2009-2011年進(jìn)入世界500強(qiáng)的20家電信運(yùn)營企業(yè)平均EVA率分別為-1.412%、-0.83%和-1.61%，說明整個行業(yè)連續(xù)多年一直處于毀滅價值的狀態(tài)。而中國三家電信運(yùn)營企業(yè)2011年平均EVA率為-0.47%，高于進(jìn)入世界500強(qiáng)的電信運(yùn)營企業(yè)的平均水平，并且連續(xù)三年價值創(chuàng)造呈現(xiàn)出相對平穩(wěn)的態(tài)勢，但是如何真正為股東創(chuàng)造與之相得益彰的財富和價值是值得深思的問題。值得一提的是，韓國SK電訊盡管在營業(yè)收入和經(jīng)營規(guī)模上無法同其他19家運(yùn)營商相比，但其利用資源進(jìn)行價值創(chuàng)造和產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力確實不容小覷。

三、電信運(yùn)營企業(yè)價值驅(qū)動要素與管理策略

20世紀(jì)50、60年代，拉巴波特創(chuàng)立的自由現(xiàn)金流估值模型將企業(yè)價值創(chuàng)造、價值增長與價值管理的基本路徑相結(jié)合，得到國內(nèi)外學(xué)者的一致認(rèn)可。到20 世紀(jì)80 年代后期，投資現(xiàn)金流收益、經(jīng)濟(jì)增加值、現(xiàn)金增加值等價值評估模型逐漸開始得到關(guān)注并嘗試使用，這些估值模型從財務(wù)視角對企業(yè)價值的驅(qū)動要素進(jìn)行分析。直到20世紀(jì)90年代，平衡計分卡問世，著眼于從經(jīng)營視角對企業(yè)價值的驅(qū)動要素加以詮釋。這兩類價值評估模型從不同視角和側(cè)重點解析了企業(yè)價值驅(qū)動要素，反映了不同的戰(zhàn)略思想。

（一）基于EVA的電信運(yùn)營企業(yè)價值驅(qū)動要素與管理策略 目前經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）作為綜合績效評價指標(biāo)已在國內(nèi)外電信運(yùn)營企業(yè)得到廣泛使用，德魯克在《哈佛商業(yè)評論》中指出：“作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標(biāo)，EVA反映了管理價值的所有方面”。這些關(guān)鍵指標(biāo)將會導(dǎo)致公司的體制、文化和偏好帶來持續(xù)的變化。通過對EVA進(jìn)行驅(qū)動因素分析，可以發(fā)現(xiàn)影響價值變動的主要因素和制定引領(lǐng)價值提升的管理策略，從而真正實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的終極目標(biāo)。具體如圖1所示：

第8篇：產(chǎn)品運(yùn)營要素范文

近兩年，整體豫酒已經(jīng)闖過了體制轉(zhuǎn)變、資產(chǎn)重組關(guān)，在完成這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的豫酒開始闖企業(yè)自身運(yùn)營體系的建設(shè)關(guān)，而這一關(guān)才是豫酒復(fù)興的戰(zhàn)略節(jié)點?？梢詳嘌?，豫酒的復(fù)興過程和復(fù)興戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的關(guān)鍵就是企業(yè)自身運(yùn)營體系的建設(shè) 。而企業(yè)運(yùn)營體系建設(shè)的核心就是產(chǎn)品和營銷。

豫酒復(fù)興：始于產(chǎn)品

相對川酒、皖酒的產(chǎn)品力而言，豫酒需要在產(chǎn)品力上取得革命性的突破才能加快實現(xiàn)豫酒復(fù)興的步伐。

產(chǎn)品力是有產(chǎn)品自身的品質(zhì)力和形象力構(gòu)成的，產(chǎn)品的品質(zhì)力是有產(chǎn)品內(nèi)在品質(zhì)和內(nèi)在品質(zhì)的蘊(yùn)涵構(gòu)成的，就白酒而言，產(chǎn)品的品質(zhì)力是酒質(zhì)和酒質(zhì)的口感訴求。如古井在突出酒質(zhì)的同事提出自身酒質(zhì)的口感訴求為淡雅型白酒；而洋河藍(lán)色經(jīng)典在突出酒質(zhì)的同事提出自身酒質(zhì)的口感訴求為綿柔型；產(chǎn)品的形象力是產(chǎn)品的附加值體現(xiàn)，主要是有企業(yè)文化、品牌定位、產(chǎn)品包裝構(gòu)成的，就白酒而言，產(chǎn)品的形象力占據(jù)了消費者心理需求的制高點，決定了消費者的心理需求。如茅臺堅持國酒的品牌定位，傳承并不斷發(fā)掘茅臺企業(yè)背后的文化，從包裝上看，始終堅持白瓷瓶和儒雅風(fēng)格的白卡紙酒盒；

產(chǎn)品是企業(yè)經(jīng)營的核心工具，企業(yè)是以產(chǎn)品為手段來實現(xiàn)對市場的經(jīng)營，同時產(chǎn)品也是企業(yè)整體運(yùn)營的結(jié)晶。營銷界經(jīng)常掛在嘴邊的話就是產(chǎn)品是營銷的靈魂，是市場的根本。無庸置疑，產(chǎn)品力是產(chǎn)品在市場中的競爭力和成長力的集中體現(xiàn)。某種意義上，市場之爭就是產(chǎn)品之爭，而產(chǎn)品之爭的核心是產(chǎn)品力。

就豫酒的產(chǎn)品力而言，從品質(zhì)力的角度難以發(fā)現(xiàn)其在產(chǎn)品上有任何表現(xiàn)，豫酒的產(chǎn)品給消費者的印象就是“賣酒的”。深究其原因主要有以下三點：一是酒質(zhì)上缺少特色化的個性口感主張，口感同質(zhì)化嚴(yán)重。一個豫酒的企業(yè)召開產(chǎn)品品鑒會，調(diào)酒師征詢大家的意見，問這些新產(chǎn)品有什么不一樣，經(jīng)銷商們戲弄性的給企業(yè)的調(diào)酒師說，就是包裝不一樣；二是好酒不好喝。很多企業(yè)都拍著胸脯說，我們有雄厚的技術(shù)力量作支撐，我們能絕對保證我們的酒是好酒。我們可以反問企業(yè)：好酒為什么沒賣好？是因為消費者不認(rèn)可你的好酒，消費者只認(rèn)好喝的酒。因此，從品質(zhì)力的角度講，豫酒必須放棄一廂情愿的好酒論調(diào)，讓消費者來評判你的好酒是否好喝；三是缺少品質(zhì)訴求，造成品質(zhì)力具有先天性的缺陷。白酒是一種以滿足消費者精神需求為主的特殊產(chǎn)品，也叫嗜好品、寄托品。這種精神滿足類的產(chǎn)品更主要的是找到并喚醒消費者的“第六感覺”。就像有些消費者喜歡喝入口辣，回味略苦的酒一樣，他們認(rèn)為酒入口不辣，回味不帶苦頭的就找不到喝酒的味道，盡管他們喝一口看似表情痛苦不堪，但喝白酒可能要得就是這種“爺們”的樣子。

從產(chǎn)品形象力的角度看豫酒，除了一幅雍容華貴的外表之外，幾乎看不到產(chǎn)品形象力的內(nèi)涵，業(yè)界形象從包裝的角度戲弄豫酒為“暴發(fā)戶”打扮；產(chǎn)品的形象力決不是單純的依靠昂貴的包裝材料堆砌出來的，而是用較有品味的要素組成的，包裝的材質(zhì)只不過是承載這些具有高品位要素的載體而已。沒有提煉出產(chǎn)品形象力要素的企業(yè)固然少補(bǔ)了給產(chǎn)品穿上一身華貴而庸俗的服裝。

蒙牛的總裁牛根生曾經(jīng)說過，任何成功的產(chǎn)品都是從設(shè)計開始的，沒有一個成功的產(chǎn)品形象力設(shè)計就不會有產(chǎn)品的成功。筆者這里提醒我們的豫酒企業(yè)， 要想提高自身產(chǎn)品的形象力就必須從產(chǎn)品設(shè)計開始，而不是跟進(jìn)和模仿。

同時，聲譽(yù)產(chǎn)品也是決定豫酒能否復(fù)興的關(guān)鍵?，F(xiàn)實中，豫酒缺少有代表性產(chǎn)品，更缺少能綜合反映豫酒實力的聲譽(yù)產(chǎn)品。盡管很多企業(yè)對此也作出了不懈的努力，由于缺少產(chǎn)品戰(zhàn)略與策略的策劃，不能成功實現(xiàn)聲譽(yù)產(chǎn)品從品類上的成功占位，導(dǎo)致大部分企業(yè)只不過是推出了一個又一個的品種而已。沒有品類占位就很難找到具體品種的差異化，就很難將其塑造為聲譽(yù)產(chǎn)品。洋河藍(lán)色經(jīng)典的成功共就是成功的以“藍(lán)色”和“男人的情懷”有效的結(jié)合，同時在綿柔型取得品類的獨特占位；王老吉的成功就是突破傳統(tǒng)茶葉茶飲料的概念，以中藥和去火有效的結(jié)合，實現(xiàn)在涼茶上的獨特占位。

豫酒只有結(jié)合自身的文化、品牌、資源，樹立以品類塑品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)，避開單純、空洞的品牌吆喝與叫賣，通過成功地塑造出聲譽(yù)產(chǎn)品，讓聲譽(yù)產(chǎn)品為企業(yè)品牌的聲譽(yù)，產(chǎn)品的聲譽(yù)加分才能真正實現(xiàn)豫酒的復(fù)興戰(zhàn)略。

豫酒復(fù)興：成于營銷

從營銷的角度看，豫酒的營銷遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于川酒、皖酒，依然停留在傳統(tǒng)白酒營銷階段，主要是一部分豫酒企業(yè)的營銷行為就是滯后的推銷行為，在簡單的賣產(chǎn)品，而大部分豫酒企業(yè)的營銷行為就是單純的銷售行為，即賣政策，是通過推銷企業(yè)的政策性費用來實現(xiàn)產(chǎn)品銷售。

這種滯后的營銷觀念、營銷行為和營銷模式成為豫酒復(fù)興的最大阻礙，可以肯定地說，豫酒復(fù)興的決定性因素就是豫酒在營銷觀念、消費研究、營銷模式上取得革命性的突破。

從營銷觀念的角度看，營銷是基于市場研究而發(fā)現(xiàn)并抓住機(jī)會的過程。某種意義上講，營銷與推銷、銷售的區(qū)別是推銷基于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力下的現(xiàn)實產(chǎn)品，推銷、銷售就是基于現(xiàn)實產(chǎn)品賣出去的行為，而營銷是基于消費需求的預(yù)期產(chǎn)品，是依據(jù)需求找產(chǎn)品的過程。

大部分豫酒企業(yè)依然是只顧低頭拉車而很少抬頭看路，從經(jīng)營的角度看就是在做酒的買賣，生意觀念嚴(yán)重；從產(chǎn)品的角度看是閉門造車，不關(guān)注消費者需求什么樣的酒只顧自己能生產(chǎn)什么樣的酒。

豫酒只有成功實現(xiàn)從內(nèi)到外的轉(zhuǎn)變，即從關(guān)注企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營到關(guān)注市場研究的轉(zhuǎn)變，樹立營銷觀念，摒棄推銷觀念才能走上復(fù)興之路。

資料顯示，豫酒占河南本土市場的市場份額不足50%，這使得豫酒很郁悶，眾多的豫酒企業(yè)在協(xié)會的領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)起“愛河南，喝豫酒”的宣傳，這種做法的出發(fā)點無可厚非，但結(jié)果非常值得我們深思，因為大家更愛河南了，卻沒有愛豫酒。

為什么？因為豫酒企業(yè)沒有給本土消費者一個喝豫酒的充分理由，因為豫酒企業(yè)沒有研究本土消費者的需求，不知道本土消費者喝酒的偏好。市場經(jīng)濟(jì)的殘酷性會告訴豫酒一個道理，只有深喑市場變化，研究并找到消費需求的偏好，才能把自己的產(chǎn)品賣出去，自然沒有人愿意為了一個激動人心的口號給你的產(chǎn)品賣單。

第9篇：產(chǎn)品運(yùn)營要素范文

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)函數(shù) 商業(yè)銀行 內(nèi)控管理 管理經(jīng)濟(jì)學(xué)

每個企業(yè)的運(yùn)作都離不開必要的經(jīng)濟(jì)理論和管理知識，商業(yè)銀行的運(yùn)作也包含其中。只要通過對管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的學(xué)習(xí)，就可以了解經(jīng)濟(jì)理論在企業(yè)運(yùn)營決策過程中的科學(xué)理論依據(jù)，為企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)提供經(jīng)濟(jì)分析工具。如果一個企業(yè)能成功地運(yùn)用管理經(jīng)濟(jì)學(xué)原理建立自己的經(jīng)營策略，并把它應(yīng)用到日常商務(wù)管理中，將會給企業(yè)的運(yùn)營帶來很大的好處。如何把企業(yè)運(yùn)營和經(jīng)濟(jì)理論有效的結(jié)合起來？

首先，可以將產(chǎn)品價格彈性結(jié)合需求規(guī)律，運(yùn)用于市場。在市場條件下，一般商品需求規(guī)律是：所有其他條件不變,價格下降,需求量上升；價格上升,需求量下降。但是，如果要為企業(yè)的市場戰(zhàn)略服務(wù)，就必須將需求價格彈性和市場需求結(jié)合起來。在一般情況下，任何缺乏需求彈性的產(chǎn)品，企業(yè)都應(yīng)設(shè)法提高價格。需求彈性充足的產(chǎn)品，企業(yè)可以降價銷售，提高總收入。有效運(yùn)用這個經(jīng)濟(jì)原則，用低的價格，可以薄利多銷，進(jìn)行更多的銷售?？焖黉N售可以提高市場競爭力，利潤率雖然低，但通過更多的銷售，更快的銷售可以增加總利潤，加快資金周轉(zhuǎn)。

再次，可以利用生產(chǎn)函數(shù)，對企業(yè)產(chǎn)品降低成本，增加產(chǎn)量。生產(chǎn)函數(shù)是指在一定時期內(nèi)，在技術(shù)水平不變的情況下，生產(chǎn)中所使用的各種生產(chǎn)要素的數(shù)量與所能生產(chǎn)的最大產(chǎn)量之間的關(guān)系，又稱短期生產(chǎn)函數(shù)。公式為：q = f (l ,k0 )k0不變 ,l增加帶動產(chǎn)出增加。譬如說，康柏公司從1993年起開始改革傳統(tǒng)組織形式，在蘇格蘭的工廠試行“三人勞動組”制，結(jié)果證明這種組織形式大大優(yōu)于流水線，每個工人的產(chǎn)出提高23％，實現(xiàn)了目標(biāo)。“三人勞動組”運(yùn)作情況如下：生產(chǎn)流水線一般由20名工人參加，每個人只干一種活。改革是將流水線的全部工種交給3個人承擔(dān)，每個人要干6種～7種活。如第一個人負(fù)責(zé)把要組裝的部件準(zhǔn)備好；第二個人負(fù)責(zé)把那件組裝到個人電腦的機(jī)殼內(nèi)；第三個人負(fù)責(zé)全部測試工作，確保所有線路暢通無阻。“三人勞動組”的優(yōu)越性表現(xiàn)在：（1）占據(jù)廠房面積小，平均每平方米的產(chǎn)出比流水線提高16％。（2）流水線的方式使電腦在組裝的過程中觸摸人數(shù)多，不但延長產(chǎn)品組裝時間，而且增加影響產(chǎn)品質(zhì)量的機(jī)會，因為電子產(chǎn)品質(zhì)量的高低同被觸摸的人數(shù)多少成正比。（3）流水線一旦出現(xiàn)故障或其中的一個成員在操作中發(fā)生問題，20個人都要停工，而小組若出現(xiàn)問題，受影響的則僅限于3個人。但是“三人勞動小組”要求每個工人能夠干多種活，他們必須經(jīng)過多方面的培訓(xùn)方能上崗。在這個案例中還運(yùn)用到了邊際產(chǎn)量原理，即在其他生產(chǎn)要素投入量固定不變條件下 ,該可變要素投入量變動一個單位所導(dǎo)致的總產(chǎn)量的變動量，公式為:mpl =q/ l，邊際產(chǎn)量是可變的，它涉及到固定的要素的數(shù)量，在一般情況下，單位可變要素平均配置的固定要素越多，邊際產(chǎn)量就會更大;由公式可知，在總產(chǎn)出不變時，勞動力的減少可使產(chǎn)量增加。

從內(nèi)部因素的影響，中國理念的商業(yè)銀行及其制度的缺乏，制約了其內(nèi)部控制和管理的有效性。從概念上講，沒有將業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險管理這兩種關(guān)系有機(jī)統(tǒng)一，有一個片面的業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險規(guī)避的兩個極端片面強(qiáng)調(diào)的重點。也沒有真正建立全面風(fēng)險管理，整個過程缺乏，品種齊全，完整的風(fēng)險管理意識的概念。風(fēng)險管理制度，雖然在中國已經(jīng)建立了一個現(xiàn)代商業(yè)銀行制度的基本框架，但往往商業(yè)銀行的初步建立只能做到“看起來像”。管理制度的發(fā)展滯后于風(fēng)險的發(fā)展最終建立還沒有完全垂直，獨立的風(fēng)險管理制度，風(fēng)險管理部門的設(shè)置，業(yè)務(wù)流程，崗位職責(zé)，也仍然有許多違反內(nèi)部控制原則的情況。

從實際角度來看，金融詐騙和其他商業(yè)銀行系列事件的出現(xiàn)或發(fā)生重大案件是對內(nèi)部控制失控的反應(yīng)。失控客觀和主觀的原因很多，外部原因是對重新審核公司內(nèi)部控制的有效性外部審計的不足，也沒有對商業(yè)銀行監(jiān)管當(dāng)局建立內(nèi)部控制制度，正確的評價標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容，方法和措施；銀行的內(nèi)部原因主要是內(nèi)部控制制度的實施，缺乏監(jiān)督和約束機(jī)制，會計，控制或管理控制失靈，信息不充分交流，有效的內(nèi)部審計評價和監(jiān)督缺乏。深層次的原因是中國商業(yè)銀行缺乏有效和健全的公司治理結(jié)構(gòu)。

首先，企業(yè)在決定上要做很多市場需求的分析。市場需求，價格彈性的產(chǎn)品分析，以確定產(chǎn)品價格，來判斷什么價格可以提供最大的利益。通過定價策略，一個企業(yè)決策者，以改善企業(yè)狀況，就必須明確產(chǎn)品的價格彈性，價格彈性不足，不夠靈活削減下來，否則，就是自我毀滅。預(yù)測價格彈性是發(fā)展市場營銷計劃的關(guān)鍵。通過價格的營銷推廣，交易折扣，產(chǎn)品抽獎等，以實現(xiàn)利益最大化企業(yè)管理者，你必須了解不同客戶群體

和特定商品的價格彈性的喜好。也就是說，要知道是否銷售價格上漲抵消了單位收入的下降。從經(jīng)濟(jì)管理角度出發(fā)，在一般情況下，一個企業(yè)從零產(chǎn)量開始，首先需要一個更高的價格，然后慢慢地降低價格，因為利潤最大化的輸出總是在適當(dāng)范圍內(nèi)的需求彈性。顯然，如果企業(yè)能夠自覺地使用和管理的理性思維的經(jīng)濟(jì)原則，我們就可以得到企業(yè)利潤的最大化。

第二，了解兩公司之間的交叉彈性的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策具有重要意義。需求交叉彈性為正，具有較高的價值，在市場上更密切的替代品，是相互競爭。需求交叉彈性為負(fù)，在市場上互補(bǔ)性商品，就是合作關(guān)系。其替代產(chǎn)品，配套產(chǎn)品應(yīng)密切關(guān)注和應(yīng)用，最大限度地消除替代品，補(bǔ)充了企業(yè)的產(chǎn)品。把握消費者的喜好，產(chǎn)品與消費者需求相關(guān)的程度?？刂茝V告和營銷支出，以刺激消費者對企業(yè)產(chǎn)品的需求。