建筑公司成本管理制度精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的建筑公司成本管理制度主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：建筑公司成本管理制度范文
建筑工程施工一般是一項長期的經(jīng)濟建設(shè)活動，在整個生產(chǎn)管理過程中涉及到的人力物力以及財力比較多，導(dǎo)致了建筑工程經(jīng)濟成本管理工作中可能存在較多的不確定因素。然而經(jīng)濟成本管理與建筑工程的生產(chǎn)管理，建筑原材料使用，勞動效率以及企業(yè)經(jīng)濟管理等內(nèi)容具有密切的聯(lián)系，建筑工程經(jīng)濟成本管理能直接有效的反映出建筑企業(yè)的施工質(zhì)量，是制定產(chǎn)品價格的重要依據(jù)，是企業(yè)參與市場競爭的重要手段以及建筑企業(yè)經(jīng)營決策的主要根據(jù)，因此做好建筑工程經(jīng)濟成本管理工作對建筑工程的健康發(fā)展具有十分重要的作用。
2影響建筑工程經(jīng)濟成本管理的因素
建筑工程經(jīng)濟成本主要可由直接費，管理費，業(yè)務(wù)費，臨建費以及進出場費組成，由其組成部分可知影響建筑工程經(jīng)濟成本管理的因素可以從外部因素以及內(nèi)部因素進行剖析。（1）外部因素。建筑工程的施工場地的氣候條件，地基以及地下水等因素都能直接或是間接地影響到建筑工程經(jīng)濟成本管理。除此之外，造價改革的發(fā)展等國家政策的出臺逐步讓建筑工程價格構(gòu)成更接近實際的施工生產(chǎn)成本，加上國家安全與環(huán)保條例的日益完善導(dǎo)致了建筑工程施工現(xiàn)場管理的實際生產(chǎn)成本有所上升，而城市化發(fā)展步伐的加速讓建筑工程施工的場內(nèi)外運輸，施工場地的應(yīng)用等方面費用增加了從而造成建筑工程經(jīng)濟成本的上漲。（2）內(nèi)部因素。由于建筑工程施工現(xiàn)場的項目管理形式簡單粗放，項目承包管理經(jīng)濟責(zé)任制在分權(quán)管制下出現(xiàn)的政令不通，以包代管，甚至是以包抗管的情況都會造成建筑工程經(jīng)濟成本增加，不利于建筑企業(yè)的整體效益。除了建筑工程施工的管理形式，承包形式，管理制度等以外，施工隊伍整體業(yè)務(wù)水平較低，技術(shù)不熟練，因為施工質(zhì)量，現(xiàn)場管理與協(xié)調(diào)等問題導(dǎo)致的施工過程中出現(xiàn)返工現(xiàn)象，以及建筑施工材料的采購加工不符合規(guī)范性等問題都是造成建筑工程經(jīng)濟成本增加的內(nèi)部因素。
3目前建筑工程經(jīng)濟成本管理的存在的問題
建筑工程的經(jīng)濟收益成為了21世紀(jì)國家經(jīng)濟發(fā)展過程中，維護社會經(jīng)濟穩(wěn)定，國家經(jīng)濟繁榮發(fā)展的主要經(jīng)濟支柱。建筑工程行業(yè)發(fā)展在傳統(tǒng)經(jīng)濟逐漸轉(zhuǎn)變與完善的背景環(huán)境下，目前潛在于建筑工程經(jīng)濟成本管理中的問題暴露的越發(fā)明顯，目前建筑工程經(jīng)濟成本管理主要存在以下幾個方面的問題：（1）片面的重結(jié)果與重制定現(xiàn)象，造成了建筑工程經(jīng)濟成本管理缺乏長期性與戰(zhàn)略性。目前建筑工程經(jīng)濟成本管理中只看重成本管理結(jié)果，只重視結(jié)果是否達標(biāo)，而忽略了如何達標(biāo)以及成本管理過程的監(jiān)控是如何實施管理的，輕視了結(jié)果是過程的最終體現(xiàn)原則，本末倒置，造成了建筑工程經(jīng)濟成本管理工作中漏洞百出。另一方面過于追求與滿足建筑工程經(jīng)濟成本管理程序和形式上的要求，在建筑工程經(jīng)濟成本管理工作上單方面的注重管理制度的制定，而忽視制定后的執(zhí)行情況，只讓制度停留于一紙空文上讓建筑工程經(jīng)濟成本管理實際工作的開展只限于紙上談兵。（2）沒有科學(xué)建筑工程經(jīng)濟成本管理目標(biāo)，具體的管理方法不科學(xué)，不合理。目前建筑工程經(jīng)濟成本管理工作局限的狹義生產(chǎn)經(jīng)濟成本的管理，沒有明確的管理目標(biāo)與體系，在制定建筑工程經(jīng)濟成本管理方案過程中沒有進行有效的經(jīng)濟分析與技術(shù)分析，對于不同技術(shù)施工方案沒有給予有效，科學(xué)且合理技術(shù)經(jīng)濟評估，讓建筑工程經(jīng)濟成本管理沒有可靠的技術(shù)支持。與此同時，傳統(tǒng)的建筑工程經(jīng)濟成本管理模式與目前建筑工程的發(fā)展出現(xiàn)了一定的脫節(jié)，盲目的沿用會造成建筑工程報價缺乏市場競爭力，導(dǎo)致經(jīng)濟效益嚴(yán)重流失。（3）制度設(shè)立不到位、不完善，對于建筑工程經(jīng)濟成本管理認(rèn)識不夠。在建筑工程施工過程正常運行過程中英愛具備兩個基本條件，即是制度與文化，制度是建筑工程建設(shè)的根本，而文化則是建筑工程建設(shè)的有益補充。沒有完善的制度，如沒有設(shè)立科學(xué)合理的建筑工程經(jīng)濟成本管理考核制度，讓建筑工程經(jīng)濟成本管理工作的流程與效率得不到科學(xué)的評價，讓成本管理工作得到嚴(yán)格的執(zhí)行，甚至導(dǎo)致工作在開展過程中受到阻礙。再加上對建筑工程經(jīng)濟管理認(rèn)識不夠深入，導(dǎo)致在建筑工程經(jīng)濟成本管理制度過程中考慮的因素不能全面，容易忽視細(xì)節(jié)，未能讓制度涵蓋建筑工程經(jīng)濟成本管理的各個方面。
4提高建筑工程經(jīng)濟成本管理的具體措施
在建筑工程施工中全面的開展工程經(jīng)濟成本管理工作不僅要定位工程成本管理的主體與對象,還需要構(gòu)建科學(xué)工程經(jīng)濟成本管理制度體系,明確建筑工程經(jīng)濟成本管理的重點和原則,制定切實可行的建筑工程經(jīng)濟成本管理方案。規(guī)范和完善建筑工程經(jīng)濟成本管理工作制度開展的可行性,抓好管理與考核兩個環(huán)節(jié),確保成本管理目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。推行以財務(wù)管理為基礎(chǔ)的建筑工程工程經(jīng)濟成本管理制度,不斷提高建筑工程施工中所有經(jīng)營活動的可控性，可調(diào)性,提升了建筑工程施工過程中工程經(jīng)濟成本管理水平。建筑工程施工要有效的實施好工程經(jīng)濟成本管理，需要提高建筑工程經(jīng)濟管理中具體措施的執(zhí)行，在建筑工程施工中不斷提高建筑工程經(jīng)濟成本管理的工作水平，強化工程經(jīng)濟成本管理制度的執(zhí)行。（1）加強建筑工程施工層對于建筑工程經(jīng)濟成本管理工作的認(rèn)識，樹立正確的觀念。建筑工程施工要在競爭激烈的社會市場經(jīng)濟環(huán)境中盡可能動用最少的財力消耗，加強建筑工程施工經(jīng)營發(fā)展，要求在建筑工程施工中，必須以推展建筑工程經(jīng)濟成本管理制度的工作為首。所以為了能讓建筑工程施工從執(zhí)行管理層到被管理層都能有相同的共識，建筑工程施工一方面必須加強自身領(lǐng)導(dǎo)層對于成本管理工作開展深入理念的認(rèn)識意識，讓他們多參加相關(guān)的成本管理知識培訓(xùn)，使得他們能深刻的意識到在建筑工程施工中開展成本管理制度工作的重要性。（2）完善建筑工程經(jīng)濟成本管理制度，以及建筑工程經(jīng)濟成本管理體系。建筑工程施工必須在科學(xué)的成本管理估測之下，結(jié)合建筑工程施工自身的實際情況，對于影響建筑工程施工進展的各種支出以及收入進行詳細(xì)的分析，在堅持量入為出收支平衡的原則底下，合理的編制相關(guān)成本管理方案，統(tǒng)籌建筑工程施工的各項資金安排的同時，給予建筑工程施工發(fā)展項目中的重點開發(fā)研究施工項目，在于資金的使用上給予優(yōu)先安排，對于一些不大合理的支出做出相應(yīng)的調(diào)整，做到建筑工程施工在資金安排上實現(xiàn)科學(xué)配置。以預(yù)防為主，事后控制為輔的形式做好建筑工程施工成本管理制度。明確的界定建筑工程施工層的職能和權(quán)限。通過分析各項成本費用動因和屬性，運用相應(yīng)的依據(jù)和方法，制定建筑工程施工中資金流向以及資金一次性批出的定額標(biāo)準(zhǔn)。建立與業(yè)務(wù)量相關(guān)的各單項經(jīng)濟數(shù)據(jù)指標(biāo)模型。
5結(jié)語
第2篇：建筑公司成本管理制度范文
1．1建立標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一成本管理體制
成本控制目標(biāo)作為成本控制各管理的核心部分，因此，進行制定可行性的成本控制目標(biāo)具有重要的意義。在實際的施工過程中，必須進行分析每一個項目的個體差異情況，立足于實際情況中，以增強目標(biāo)實際操作的高效性。同時，嚴(yán)格遵循民主集中原則和少數(shù)服從多數(shù)的原則，進行制定完善的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的成本管理體制，實現(xiàn)規(guī)范的建筑工程的成本管理。
1．2做好質(zhì)量成本管理工作
建筑工程企業(yè)必須嚴(yán)格控制建筑工程質(zhì)量，掌握產(chǎn)品質(zhì)量，科學(xué)管理材料費用等。在材料成本控制過程中，必須嚴(yán)格管理材料驗收、領(lǐng)用、余料回收、材料消耗等過程。從而按照相關(guān)的成本標(biāo)準(zhǔn)，進行監(jiān)督控制所要耗用的人工、材料等費用等。在建筑工程施工過程中，施工技術(shù)人員必須全面管理項目質(zhì)量施工進度、人力資源等方面。同時，結(jié)合實際的市場需求，進行建立靈活的技術(shù)管理制度，不斷引進新的施工技術(shù)、施工工藝、施工設(shè)備，切實提高施工效率，并加強各個項目的監(jiān)督，確保在規(guī)定的周期內(nèi)完成符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程，使建筑工程技術(shù)為工程的成本控制提供充分的管理依據(jù)。
1．3加強工期成本管理
在完成工期目標(biāo)的前提下，應(yīng)該加強管理建筑工程成本的管理。在工程建設(shè)中不能盲目追求工程速度，隨意加減建筑人員，切實將工程成本控制在合理的范圍內(nèi)。定期進行結(jié)算工程成本，強化建筑企業(yè)的工期管理成本來有效控制建筑成本。另外，必須不斷優(yōu)化建筑工程施工企業(yè)的項目成本管理系統(tǒng)，增強管理工作的透明性、可行性，明確各個工作部門的責(zé)任，使其在實際工作中做到有章可循，實現(xiàn)建筑工程成本費用的宏觀控制，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。
1．4建立定額管理制度
為了實現(xiàn)高效的建筑成本管理和控制，必須不斷完善成本控制的法規(guī)，進行吸收與借鑒優(yōu)秀的經(jīng)驗，以增強成本管理工作的可行性。定額管理制度作為工程成本管理的基礎(chǔ)，主要是指在工程建筑過程中嚴(yán)格控制資金的消耗在定額的數(shù)量上。因此，施工方應(yīng)該結(jié)合具體的項目情況，從而制定高效的定額管理，并且貫穿于整個建筑過程中，從而對工程操作技術(shù)水平形成動態(tài)監(jiān)督管理。
1．5加強成本核算措施
加強成本核算可為項目的實施提供充分的依據(jù)，在分解項目總成本過程中，進行比較實際成本、預(yù)算成本、計劃成本等，從而對項目成本費用的管理奠定良好的基礎(chǔ)。施工涉及面相當(dāng)廣泛，周期變化較長，材料設(shè)備價格浮動較大。因此，在施工中必須全方位控制工程造價。在建筑工程中，難免會存在工程更變、現(xiàn)場簽證等現(xiàn)象，為了減少返工現(xiàn)象，必須嚴(yán)格把關(guān)審核工作，合理控制設(shè)計的變更，以減少后期圖紙變更而產(chǎn)生的各項費用。
1．6工程人員綜合素質(zhì)
為了增強施工人員的成本控制意識，可進行組織工程人員進行學(xué)習(xí)財務(wù)管理方面的理論學(xué)習(xí)。作為成本管控人員必須明確自身的職責(zé)，加強專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，合理預(yù)算工程成本，結(jié)合實際的工程情況，進行配合項目經(jīng)理采取相應(yīng)的成本控制措施，加強與各個部門之間的聯(lián)系與溝通，切實增強建筑工程企業(yè)在市場的競爭能力。建筑企業(yè)必須立足于自身的發(fā)展中，進行培養(yǎng)各方面專業(yè)的人才，加強對未來國際化競爭需要的關(guān)注，全面引進發(fā)達國家的先進經(jīng)驗，不斷增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力。
2結(jié)束語
第3篇：建筑公司成本管理制度范文
關(guān)鍵詞：中小型建筑企業(yè)；成本管理；問題；建議
近年來，我國現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)得到迅速發(fā)展，建筑業(yè)達到了空前繁榮與激烈競爭并存的局面。項目盈利與否，成本控制是關(guān)鍵?？茖W(xué)有效的成本核算與控制方法對建筑業(yè)向好運行具有至關(guān)重要的現(xiàn)實影響和深遠的戰(zhàn)略意義。
一、青島中小型建筑企業(yè)成本管理中存在的問題
1.成本管理觀念傳統(tǒng)陳舊，缺乏與時俱進與實用精神
（1）成本管理側(cè)重于宏觀財務(wù)法規(guī)需要，脫離企業(yè)內(nèi)部管理需要。企業(yè)成本管理的動力應(yīng)該來自于本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要，這是中小型建筑企業(yè)面臨激烈的市場競爭必須思考和著重解決的難題，但青島市大部分中小型建筑企業(yè)未充分意識到這一點，成本管理僅局限于遵守和執(zhí)行國家頒布的財務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的規(guī)定上，成本管理脫離了企業(yè)內(nèi)部管理需要而更側(cè)重于宏觀需要，偏離了對企業(yè)運營有利的初衷。將成本核算與控制的重任全權(quán)授予預(yù)算部門，而預(yù)算部門與財務(wù)及施工部門缺乏有效配合，導(dǎo)致成本管理缺乏匹配性。
（2）企業(yè)將成本控制重點放在建設(shè)施工過程，缺乏全局性意識。許多中小型建筑企業(yè)仍局限于傳統(tǒng)成本管理理念，認(rèn)為成本管理就是做好施工成本的預(yù)算和控制，而忽視對工程投標(biāo)階段、施工規(guī)劃階段、期間成本及竣工驗收階段等全面合理的成本分析預(yù)測及嚴(yán)格控制。
2.普遍缺乏規(guī)范的成本預(yù)測及核算方法
（1）許多中小型建筑施工單位由于人員素質(zhì)及技術(shù)水平的限制，未能足夠重視預(yù)算的作用，不能按既定目標(biāo)進行有效的成本分析及相對嚴(yán)格的成本控制，導(dǎo)致成本預(yù)算流于形式。
（2）成本管理制度不完善，成本核算工作脫節(jié)。許多企業(yè)工程分包成本未進行及時確認(rèn)，使賬面成本不完整，企業(yè)賬面上有大量預(yù)付款但未在成本中體現(xiàn)，缺乏對企業(yè)運營計劃的借鑒意義。
3.忽視約束激勵機制的形成及完善
相關(guān)人員為企業(yè)節(jié)約了成本沒有相應(yīng)的獎勵，報酬不會因績效的提高而相應(yīng)提升，缺乏更加科學(xué)的考核制度，導(dǎo)致員工響應(yīng)企業(yè)成本控制的積極性降低，這使低成本戰(zhàn)略的順利運作受到阻礙。
4.成本管理缺乏長遠眼光和全局性思維
目前許多中小型建筑企業(yè)管理層已經(jīng)認(rèn)識到成本管理的重要性，但實施過程中往往更重視企業(yè)的各項業(yè)務(wù)內(nèi)容反應(yīng)是否真實、如何使企業(yè)少繳稅費等細(xì)節(jié)，并沒有站在整個公司的層面，分析市場環(huán)境的變化及需要，從而進行成本核算及控制，缺乏長遠眼光與全局性思維。
二、青島中小型建筑企業(yè)成本管理的改進建議
1.提高相關(guān)成本管理人員素質(zhì)，培養(yǎng)現(xiàn)代成本管理理念，立足企業(yè)內(nèi)部需要，樹立全局意識。
（1）企業(yè)有必要引進更加科學(xué)的相應(yīng)軟件，對相關(guān)人員進行培訓(xùn)等，培養(yǎng)具有現(xiàn)代成本管理理念的專業(yè)性人才，增強成本管理人員的硬實力；同時應(yīng)加強團隊意識的強調(diào)，樹立企業(yè)文化，建立員工的歸屬感，增強企業(yè)凝聚力，以人員推動力保證企業(yè)向好發(fā)展。
（2）企業(yè)管理層應(yīng)充分認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部發(fā)展對成本管理的需要，在督促相關(guān)人員進行真實全面核算的基礎(chǔ)之上采用有效分析工具進行成本控制的相關(guān)工作，將成本管理對企業(yè)內(nèi)部計劃完成的推動作用充分發(fā)揮出來。
（3）督促預(yù)算部門與財務(wù)及施工部門進行有效配合，促進信息對稱。
2.采用科學(xué)方法規(guī)范成本預(yù)測；完善成本核算制度，接軌項目施工。
（1）建筑施工單位應(yīng)在競標(biāo)前期利用科學(xué)方法（如本量利分析）及當(dāng)前市場環(huán)境和同行業(yè)概況綜合分析施工項目成本，并據(jù)項目的具體情況建立對應(yīng)分析模型，據(jù)此來制定項目投標(biāo)報價標(biāo)準(zhǔn)、施工成本計劃及項目保本規(guī)模和保本合同價格等。
（2）中小型建筑企業(yè)需要對現(xiàn)有的成本管理制度進行創(chuàng)新改進，制定系統(tǒng)、規(guī)范、嚴(yán)格的成本管理辦法，使成本核算及控制合理有效。
3.建立獎懲制度，將成本節(jié)約與浪費與績效掛鉤，形成權(quán)責(zé)利相結(jié)合的科學(xué)成本管理體系。
中小型建筑施工單位應(yīng)借鑒大型建筑企業(yè)及國外先進管理經(jīng)驗，結(jié)合自身實際，形成權(quán)責(zé)利相結(jié)合的科學(xué)成本管理體制，提高職工降低成本的積極性、主動性和創(chuàng)造力，促進低成本戰(zhàn)略的順利運作。
4.企業(yè)外部環(huán)境分析與內(nèi)部經(jīng)營管理需要相結(jié)合，樹立長遠眼光與全局性思維。
面對激烈的市場環(huán)境，企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及管理人員應(yīng)站在整個公司管理的層面上，統(tǒng)觀企業(yè)全局，分析市場環(huán)境的變化及其需要，以戰(zhàn)略管理的思維制定實施企業(yè)成本管理制度，增強其有效性。
總之，成本管理就是幫助企業(yè)自身了解其所發(fā)生成本的來龍去脈，在此基礎(chǔ)上進行合理的成本控制，使企業(yè)在激烈的市場環(huán)境中步步為營，這就需要中小型建筑企業(yè)改變當(dāng)前成本管理不規(guī)范、效用低的現(xiàn)狀，采用與時俱進、適合企業(yè)發(fā)展要求的管理新模式。
參考文獻：
[1]趙長杰：建筑施工企業(yè)項目成本管理分析與研究.鐵路工程造價管，2005 年02 期.
第4篇：建筑公司成本管理制度范文
企業(yè)成本管理最重要也是最核心的目的就是減少企業(yè)支出，節(jié)省費用，提高利潤率。所以，“作業(yè)成本管理”、“戰(zhàn)略成本管理”及“價值鏈成本管理”三種主要成本管理法，貫穿于現(xiàn)代企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)。故從企業(yè)管理角度而言，“成本管理”是企業(yè)管理的重要組成部分。眾所周知，成本因素會對企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施和決策等產(chǎn)生影響。所以，在市場經(jīng)濟條件下，諸多企業(yè)為了在激烈的競爭中求生存、謀發(fā)展，積極面向市場，對自身經(jīng)營、發(fā)展過程進行戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過技術(shù)引進、人才聘用和新產(chǎn)品研發(fā)等創(chuàng)新手段，基于現(xiàn)代企業(yè)管理理論，提升企業(yè)經(jīng)營效率，降低企業(yè)發(fā)展風(fēng)險，以此為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供參考依據(jù)。為了促進建筑行業(yè)后續(xù)工作的有效實施，首先應(yīng)對建筑經(jīng)濟成本概念進行明確。在激烈的市場競爭中，建筑企業(yè)為降低產(chǎn)品價格，減少成本費用就必須將經(jīng)濟成本管理手段應(yīng)用其中?？偟膩碚f，“建筑行業(yè)經(jīng)濟成本管理”是一個完整體系，由多個部門組成，其中包括建筑經(jīng)濟成本管理的科學(xué)規(guī)劃，經(jīng)濟成本的預(yù)想以及成本控制，此外還涉及成本計算及分析，這也是當(dāng)前建筑企業(yè)最重要的目標(biāo)?，F(xiàn)階段，我國建筑企業(yè)在實際操作中涉及的范圍十分廣泛，例如:施工材料、施工設(shè)備、成本工作等。建筑企業(yè)通過對經(jīng)濟成本管理工作的開展來控制企業(yè)經(jīng)濟效益，但在實際工作中，還應(yīng)考慮到企業(yè)實際情況，選擇合理的管理體制，形成一套科學(xué)化管理流程。
2建筑經(jīng)濟成本管理實施的必要性
總的來說，建筑行業(yè)經(jīng)濟成本管理是一個相對全面的概念，成本管理項目及內(nèi)容的確定還需要精確計算，通過多個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)。運用多種分析手段來促進經(jīng)濟成本管理達到一定標(biāo)準(zhǔn)。建筑企業(yè)在經(jīng)濟成本管理中應(yīng)根據(jù)自身運營現(xiàn)狀對相關(guān)方案加以調(diào)整，從而確保企業(yè)成本管理水平達標(biāo)。此外，建筑經(jīng)濟成本管理的實施還能有效節(jié)約企業(yè)相關(guān)資源，降低企業(yè)成本費用，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化?，F(xiàn)階段，建筑企業(yè)通過經(jīng)濟成本管理策略可以為企業(yè)創(chuàng)造出更多效益，由于市場競爭力不斷加強，企業(yè)管理能力也有了相應(yīng)提高，企業(yè)管理者對于企業(yè)成本的關(guān)注熱度不減，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。當(dāng)前我國建筑市場之中廣泛使用的工程量計價清單模式，可以很好地實現(xiàn)相關(guān)管理內(nèi)容，更加有利于工作的開展。
3建筑經(jīng)濟成本管理問題
3.1經(jīng)濟成本管理思想落后
我國經(jīng)濟成本管理的引進時間較晚，從而使建筑企業(yè)成本管理思想過于落后，無法順應(yīng)時代的創(chuàng)新發(fā)展。建筑施工企業(yè)在實際運營中過于重視經(jīng)濟利益的獲取，忽視了成本管理的重要性。長此以往，建筑企業(yè)一旦拿到項目，未作出全面的成本管理計劃，不利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。
3.2經(jīng)濟成本管理協(xié)調(diào)性的缺乏
我國企業(yè)成本管理通常由成本部門來實施，成本管理部門的缺乏導(dǎo)致建筑企業(yè)其他部門對成本管理不夠關(guān)注，部門之間缺乏必要的溝通，給經(jīng)濟成本管理造成了巨大難度。
3.3成本管理體制不健全
現(xiàn)階段，我國建筑企業(yè)中還缺乏健全的經(jīng)濟管理體制，導(dǎo)致成本管理難以落實到位，在一定程度上影響了成本管理實施效果。首先，建筑企業(yè)缺乏一個完善的成本管理制度，在成本管理中缺乏相應(yīng)責(zé)任人，導(dǎo)致成本管理工作中職責(zé)不清等問題發(fā)生，長此以往會出現(xiàn)互相推脫的現(xiàn)象;其次，因建筑企業(yè)對成本概念不夠清楚，導(dǎo)致其無法從全局去分析成本管理的有效實施。
3.4經(jīng)濟成本管理方法過于粗放
據(jù)了解，目前我國建筑中企業(yè)在經(jīng)濟成本管理中采用的方法相對粗放，換言之，僅僅對經(jīng)濟利益給予了重視，嚴(yán)重忽視了成本管理實施的必要性，導(dǎo)致企業(yè)在成本管理中缺乏合理規(guī)劃管理，為成本管理帶來不利影響。
4促進建筑經(jīng)濟成本管理的對策
4.1加強管理人員的成本管理意識
為促進建筑企業(yè)經(jīng)濟成本管理效率的提升，首先應(yīng)加強對管理人員的培訓(xùn)力度，要求管理人員從思想上轉(zhuǎn)變，讓全體員工形成一定成本意識，這對于建筑企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。企業(yè)應(yīng)引進一些先進的成本管理方法，對企業(yè)員工加強培訓(xùn)力度，一方面提高員工成本管理能力;另一方面形成管理意識，將競爭上崗制度應(yīng)用其中，適當(dāng)淘汰不合格人員。
4.2構(gòu)建責(zé)任成本管理
在企業(yè)內(nèi)部成本管理中，要注重提升企業(yè)相關(guān)部門人員的風(fēng)險防范能力。比如，在企業(yè)預(yù)算、核算執(zhí)行方面，相關(guān)預(yù)算方案要不斷細(xì)化，核算過程要公開透明，將具體責(zé)任和風(fēng)險分解到各個成本控制與管理部門。與此同時，企業(yè)責(zé)任成本管理人員要在日常經(jīng)營活動中，重點關(guān)注企業(yè)各個環(huán)節(jié)的成本控制與預(yù)算方案執(zhí)行情況，嚴(yán)禁杜絕在企業(yè)經(jīng)營活動過程中隨意支出資金，防止企業(yè)成本浪費和預(yù)算嚴(yán)重超標(biāo)。對此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際，積極制定一套完善的成本控制與績效管理考核標(biāo)準(zhǔn)。通過對企業(yè)內(nèi)部成本管理人員進行實時、動態(tài)與全程跟蹤、監(jiān)督，分別通過“事前預(yù)測”、“事中控制”及“事后防范、監(jiān)控”，從而強化企業(yè)各部門人員的責(zé)任意識、風(fēng)險意識及成本控制意識，使其能夠?qū)ⅰ叭娉杀究刂啤崩砟钌钊肼鋵嵉饺粘＝?jīng)濟活動管理、實踐中，提升企業(yè)核心競爭力。
4.3對成本管理機制加以健全
成本管理制度是企業(yè)經(jīng)濟成本管理實施的主要依據(jù)，成本管理制度的缺乏會導(dǎo)致成本管理工作無據(jù)可循，影響成本管理工作的落實。建筑企業(yè)應(yīng)對成本管理制度不斷健全，在企業(yè)內(nèi)部組建成本管理小組，將成本管理工作落實到人。應(yīng)將獎勵機制應(yīng)用其中，以此來激發(fā)管理人員工作積極性，這對于成本管理工作的開展具有一定促進作用。建筑企業(yè)在進行成本管理的實踐時，可以引入先進且有效的方法，對于潛在的風(fēng)險進行分析，無論是戰(zhàn)略風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險都要保持理性的態(tài)度，以此來保證成本管理的可靠和安全性。另外，要根據(jù)目前市場以及外部環(huán)境的情況，運用現(xiàn)代化的組織理念，對建筑企業(yè)的成本管理流程進行完善，促進成本管理的創(chuàng)新。
4.4重視管理隊伍的建設(shè)完善績效管理
成本的管理實質(zhì)上是對人進行管理，這就要求對會計人員的業(yè)務(wù)能力以及職業(yè)素養(yǎng)進行嚴(yán)格的審核和把控，同時要加強培訓(xùn)和教育。這僅僅是從源頭上來進行把控，還要建立相應(yīng)的競爭機制，從而加強內(nèi)部的良性競爭，全面提升成本人員的素養(yǎng)。還應(yīng)該加強績效管理，結(jié)合單位的實際情況，制定相應(yīng)的績效目標(biāo)。對成本管理工作的監(jiān)督以及階段性的評估進行反饋，發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，并找出合理的方法來進行解決，以此來提高建筑企業(yè)成本管理的水平，促進建筑企業(yè)更好地發(fā)展。
5結(jié)論
綜上所述，筆者對建筑經(jīng)濟成本管理中存在的問題進行了分析探討，為促進建筑企業(yè)成本管理工作的有效落實，應(yīng)從多個方面來實施，加強對管理人員的培訓(xùn)力度，形成成本管理意識;構(gòu)建責(zé)任成本管理，實現(xiàn)成本管理目標(biāo);有效健全成本管理制度，促進成本管理創(chuàng)新;重視管理隊伍的有效構(gòu)建，促進建筑企業(yè)經(jīng)濟成本管理效率的有效提高。
作者:李婷 單位:迪爾集團有限公司
參考文獻:
第5篇：建筑公司成本管理制度范文
摘 要： 建筑工程施工質(zhì)量已成為全社會各方普遍關(guān)注的問題。本文就現(xiàn)場施工中存在的一些問題，并提出了解決辦法，以促進現(xiàn)場施工更加安全化和規(guī)范化。
關(guān)鍵詞： 現(xiàn)場施工；存在問題；措施
一、建筑施工過程中存在的問題
1.1建筑施工過程中安全管理力度不夠
1、建筑施工人員法律知識缺乏
建筑工地管理人員安全行為不規(guī)范，不按法定建設(shè)程序辦事，規(guī)避政府監(jiān)管；有的建設(shè)單位甚至不依法進行施工圖審查、不依法招標(biāo)和報建、不依法辦理質(zhì)量安全監(jiān)督和施工許可手續(xù)，甚至還違法將工程發(fā)包給不具備相應(yīng)資質(zhì)的施工企業(yè)或者個人承包。
2、安全監(jiān)督不到位，管理制度不落實
目前，一些監(jiān)督執(zhí)法人員的思想業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，不能正確履行職責(zé)，有的甚至。有些建設(shè)行政主管部門和監(jiān)督機構(gòu)不積極主動執(zhí)法，不采取“分片包干，責(zé)任到人”的方式落實監(jiān)督責(zé)任，不強化責(zé)任監(jiān)督人員對工程建設(shè)項目的日常巡查職責(zé)，致使規(guī)避監(jiān)管行為得不到及時發(fā)現(xiàn)和制止，安全監(jiān)督不能及時到位。
1.2建筑施工過程中成本控制不到位
1、投標(biāo)環(huán)節(jié)存在成本控制不到位
由于受外部環(huán)境的影響和企業(yè)內(nèi)部管理水平的制約，投標(biāo)環(huán)節(jié)主要存在以下兩方面的問題：（1）建筑市場競爭日益激烈，投標(biāo)報價風(fēng)險加劇。投標(biāo)單位為提高中標(biāo)率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預(yù)算成本難以接受的程度，嚴(yán)重地制約了項目的效益水平。（2）投標(biāo)費用難以控制。由于建筑市場管理尚不規(guī)范，到處存在拉關(guān)系、找門路的情況，投標(biāo)費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。
2、項目評估環(huán)節(jié)存在成本控制不到位
企業(yè)對中標(biāo)項目進行評估，目的是通過評估編制該項目的目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算，測算項目效益指標(biāo)，然后根據(jù)評估結(jié)果簽訂項目目標(biāo)責(zé)任合同，明確利潤指標(biāo)及其他經(jīng)濟指標(biāo)。評估中存在的問題主要有：項目評估依據(jù)不統(tǒng)一；項目評估思路與方法隨意性強；為了提高項目評估效益指標(biāo)，有意壓低應(yīng)上交費用，變相降低項目應(yīng)承擔(dān)的勞動保險費等政策性費用，有違國家政策，侵害國家和職工的長遠利益。
3、施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在成本控制不到位
目前，一些企業(yè)在施工過程中主要存在以下兩方面問題：（1）項目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱。許多企業(yè)沒有建立成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預(yù)算成本不對應(yīng)，不能滿足成本分析和考核的需要；（2）成本管理流于形式，制度約束不到位。如不能嚴(yán)格按組織設(shè)計方案進行施工，任意變更設(shè)計規(guī)范要求，計價時反而得不償失。
二、建筑施工管理措施
2.1建立健全完善的安全制度
“安全第一，預(yù)防為主”是安全工作方針，做好安全教育工作的重要口號。同時現(xiàn)場安全管理還涉及到勞動防護用品的配帶、職業(yè)健康防范、隱患排除是否到位、行為安全能否得到及時制止和教育處理、安全標(biāo)識標(biāo)牌是否懸掛到位、應(yīng)急求助設(shè)施是否到位、安全監(jiān)管人員是否在崗等等。加強安全教育重點要加強對一線作業(yè)人員的安全教育培訓(xùn)，增強他們的安全意識和安全操作技能。
1、完善安全監(jiān)督管理體系
完善建筑安全監(jiān)督管理的運行機制，加強各級監(jiān)督機構(gòu)的建設(shè)，必須建立一支高素質(zhì)的安全監(jiān)督管理執(zhí)法隊伍。企業(yè)每年初要制定安全教育計劃，特殊工種、安全管理人員必須按要求接受上級有關(guān)部門的檢測和培訓(xùn)，對新工人的崗前培訓(xùn)由企業(yè)安全部門負(fù)責(zé)，組織定期和不定期地學(xué)習(xí)《建筑法》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》等安全方面的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及常用知識。
2、抓好施工現(xiàn)場安全
施工現(xiàn)場應(yīng)當(dāng)把安全生產(chǎn)與文明施工緊密的結(jié)合起來，確保施工人員的安全和健康。施工現(xiàn)場布置應(yīng)周密策劃，圍墻、大門、辦公室等應(yīng)美觀大方，現(xiàn)場料具堆放整齊，職工行為文明，材料設(shè)備標(biāo)識清晰，安全標(biāo)志醒目，并按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的要求做好各項安全防護和管理工作，施工現(xiàn)場必須嚴(yán)格執(zhí)行安全交底制度，施工班組上崗前，還要按照當(dāng)天的生產(chǎn)內(nèi)容，針對作業(yè)環(huán)境、天氣狀況和可能遇到的不安全因素提出更具體的、有針對性的安全要求，確保所有上崗操作施工人員人身安全。
2.2加大成本管理力度，實現(xiàn)多管齊下
1、投標(biāo)環(huán)節(jié)的成本管理應(yīng)做好“兩個建立”
建立工程信息篩選跟蹤機制。對建筑市場上的招投標(biāo)信息進行認(rèn)真分析，分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。建立行之有效的投標(biāo)工作績效考核制度。結(jié)合企業(yè)歷史資料和當(dāng)年工作目標(biāo)編制投標(biāo)費用年度預(yù)算，對其實行可控管理，并專設(shè)科目實行明細(xì)核算，便于對比分析，考核節(jié)余或超支；對投朔延檬敵杏胂钅孔薌巰喙亓的總額控制，納入投標(biāo)工作考核目標(biāo)；對投標(biāo)人員的獎罰要與投標(biāo)結(jié)果和中標(biāo)項目的利潤水平相掛鉤，中標(biāo)項目的利潤水平依照項目評估結(jié)果確定。
2、以科學(xué)合理原則做好項目評估工作
企業(yè)要以國家預(yù)算定額為依據(jù)， 結(jié)合本企業(yè)管理水平，以科學(xué)合理的原則編制本企業(yè)施工成本定額，作為本企業(yè)成本管理的指導(dǎo)文件，并以此為依據(jù)進行項目評估。按分部分項工程編制項目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算，測算項目盈利水平，然后依據(jù)評估結(jié)果并綜合考慮其他因素簽訂項目目標(biāo)責(zé)任合同，明確利潤指標(biāo)、其他指標(biāo)和對項的考核、獎懲標(biāo)準(zhǔn)。
3、施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理應(yīng)抓好“五個必須”
必須對項目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標(biāo)準(zhǔn)。必須定期對各成本中心、費用中心執(zhí)行責(zé)任成本的情況進行分析、考核與獎懲，通過分析發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。必須完善項目內(nèi)部控制制度，包括建立員工崗位責(zé)任制、各項支出的授權(quán)審批制度、資產(chǎn)安全管理制度、施工現(xiàn)場管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績考核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴(yán)格執(zhí)行，為項目規(guī)范、有序、高效地施工和完成項目評估指標(biāo)做好制度上的保證。必須加強上級業(yè)務(wù)部門對項目成本管理工作的檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督，重點包括目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。
參考文獻
[1]方先和.建筑施工[M].武漢大學(xué)出版社，2001.
第6篇：建筑公司成本管理制度范文
(一)加強企業(yè)內(nèi)部成本管理，制定一套完善的財務(wù)管理體制
成本管理在財務(wù)管理中占有很高的地位，其目的是生產(chǎn)成本的最大化節(jié)約和有效利用，通過在成本管理中運用成本機制來實現(xiàn)。建筑工程企業(yè)的成本管理涉及到多方面的內(nèi)容，例如：建筑原材料采購、工程款項的到位與否、拖欠款利息負(fù)擔(dān)等。企業(yè)必須要做好成本資金的管理工作，強化內(nèi)部監(jiān)督管理力度，最大限度的減少資金外流，確保企業(yè)資金得到有效利用[3]。完善的制度是保證項目順利進行的必要條件，尤其是在復(fù)雜的建筑工程企業(yè)中，要制定一套合理、科學(xué)和完善的財務(wù)管理制度，大大減少建筑工程行業(yè)的成本，同時保證建筑工程行業(yè)的健康發(fā)展。
(二)嚴(yán)格規(guī)范財務(wù)管理部門的職責(zé)及權(quán)益，打造一批高素質(zhì)的財務(wù)管理團隊
在建筑工程企業(yè)進行財務(wù)管理工作時，必須要使財務(wù)工作人員明確自身的權(quán)利和工作職責(zé)，科學(xué)、有效的行使自身權(quán)利，依法承擔(dān)自身所擔(dān)負(fù)的職責(zé)，不斷提高責(zé)任心，保持良好的工作態(tài)度，從而高效地完成崗位工作，促進建筑工程企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)從財務(wù)管理的根基入手，明確相關(guān)財務(wù)管理人員的職責(zé)和義務(wù)，提高財務(wù)管理人員的工作技能，嚴(yán)格監(jiān)督財務(wù)管理日常工作的開展，不斷促進財務(wù)管理工作的進步。建筑工程企業(yè)相關(guān)部門要不斷加強對財務(wù)管理人員的培訓(xùn)和管理，通過多種途徑提升財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)水平、職業(yè)道德和綜合素質(zhì)，從而保證財務(wù)管理人員能夠更好地對建筑工程的成本和資金進行管理，保證建筑工程項目的順利開展，推動建筑工程企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展[4]。在今后的發(fā)展中，建筑工程企業(yè)應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)貙ω攧?wù)管理人員結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，同時通過培訓(xùn)和實踐活動不斷提高其業(yè)務(wù)水平和自身素質(zhì)。
(三)加快財務(wù)管理信息化建設(shè)進程
建筑工程行業(yè)要重視財務(wù)管理信息化建設(shè)對工作順利開展的推動作用，通過引進專業(yè)技術(shù)人員或者對內(nèi)部財務(wù)管理人員進行職業(yè)技能培訓(xùn)等方式，使財務(wù)管理人員能夠熟練應(yīng)用現(xiàn)代化工作設(shè)備，掌握多種信息化工作手段，從而大大提高財務(wù)管理人員的工作效率和質(zhì)量，保證加快建筑工程企業(yè)信息化發(fā)展的進程，順應(yīng)時代的發(fā)展。
二、結(jié)語
第7篇：建筑公司成本管理制度范文
【關(guān)鍵詞】建筑；工程項目；成本控制；管理分析
一、我國建筑工程項目成本控制管理中存在問題
（一）殘缺的工程項目成本管理思想
目前，我國建筑項目成本管理的發(fā)展很多都沒有建立成本控制管理的概念和觀念，很多的企業(yè)都是埋頭經(jīng)營，項目的成本控制隨意性很強。很多的項目在施工的過程中，財務(wù)記錄不詳盡，財務(wù)狀況和生產(chǎn)情況嚴(yán)重脫節(jié)，財務(wù)信息不能及時反饋給生產(chǎn)部門，而生產(chǎn)部門花費賬務(wù)也不能及時的傳達給財務(wù)，這就出現(xiàn)了項目成本管理的無效化和形式化。很多的建筑項目成本管理實施只為達到國家宏觀控制的范疇之內(nèi)，其他的都不會過于計算。項目成本管理是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，而根據(jù)目前的調(diào)查數(shù)據(jù)來看，企業(yè)的成本管理思想很淡薄，沒有形成一定的管理系統(tǒng)和有效的管理控制制度，這對企業(yè)的發(fā)展是十分不利的。
（二）狹隘的管理理念和作風(fēng)
在項目成本管理的過程中，工作隨意性較大，分工不明確，在項目成本管理的數(shù)據(jù)處理上不精確，企業(yè)成本的管理信息出現(xiàn)失真的現(xiàn)象，這大大增加了企業(yè)項目的成本。在我國的企業(yè)發(fā)展過程中，員工的素養(yǎng)不高，沒有形成“大管理”的思想觀念，很多的員工都認(rèn)為企業(yè)的成本管理是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)人員的事，與自己無關(guān)。其實在生產(chǎn)過程中，員工才是有效控制成本的第一人，他們的行為與企業(yè)的成本有直接的關(guān)系，如果他們?nèi)狈Τ杀究刂频乃枷?，那企業(yè)的成本自然很難控制，也很難實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟效益。社會主義市場經(jīng)濟不同于傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟，要想企業(yè)實現(xiàn)又好又快的發(fā)展，樹立競爭意識，但很多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有及時轉(zhuǎn)變思想，還有“等、靠、要”的思想，使成本管理不能起到應(yīng)有的作用。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)專斷性較強，不讓員工參與管理，不顧及企業(yè)的實際，不計較企業(yè)發(fā)展的成本，給企業(yè)的發(fā)展帶來了一些不必要的麻煩。
（三）畸形的高成本投入
在項目成本的管理過程中，建筑項目的設(shè)備比不上大型企業(yè)，資源的利用率較低，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，這就加大了企業(yè)原材料的供應(yīng)，提高了成本。另外，再加上員工的生產(chǎn)技術(shù)和整體素質(zhì)的偏低，也在無形中加大了生產(chǎn)成本。對于企業(yè)的建筑項目成本管理來說，產(chǎn)品的采購十分重要，很多的企業(yè)都是采取多渠道，頻繁性的采購活動，在此過程中花費較大，單位產(chǎn)品采購的費用一般偏高，有時候會陷入要么高價采購的境地，壓縮利潤空間，甚至蒙受虧損的兩難境地。企業(yè)的項目管理麻雀雖小，但五臟俱全，為了應(yīng)和企業(yè)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)外應(yīng)酬面廣、行政管理費用難以控制，這些都在一定程度上加大了企業(yè)的生產(chǎn)成本。
（四）不健全的管理制度和管理機制
在我國，建筑項目成本管理的發(fā)展其財務(wù)報表一般都是內(nèi)部處理，很多的企業(yè)也都是實行賬務(wù)的封閉式管理，所以很多的企業(yè)不知道同行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，在企業(yè)的決策上不能做到針對性的操作，致使一些規(guī)模小，實力弱的企業(yè)，無法洞悉整個行業(yè)，整個市場，乃至整個世界經(jīng)濟的走向，出現(xiàn)了企業(yè)決策的失誤。在我國，建筑項目成本管理的制度還不健全，對于企業(yè)的成本管理沒有形成制度化、規(guī)范化的操作，即使有這方面的制度，在實施的過程中也是形同虛設(shè)。管理者可以任意接觸、修改成本資料，粉飾會計報表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準(zhǔn)確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經(jīng)濟的正常運行。另外，企業(yè)成本控制的監(jiān)管制度和措施也不健全，這都大大影響了企業(yè)的發(fā)展。
二、優(yōu)化建筑項目成本控制管理的措施研究
建筑工程項目要想獲得長足的發(fā)展，必須改善技術(shù)，提升員工素養(yǎng)，總之要有效的控制項目建設(shè)的成本，力求以最小的投入實現(xiàn)最大化的收益。
（一）建立項目“大管理”思想
要想有效控制項目的生產(chǎn)成本，必須發(fā)揮項目建設(shè)的全體人員的智慧，特別是一線的建筑工人，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的管理制度，要實現(xiàn)全員參與管理的“大管理”思想。對于項目的成本管理來說，管理者應(yīng)注重自身管理理念，掌握先進的管理知識，統(tǒng)一員工工作目標(biāo)，將企業(yè)價值最大化觀念深入人心，力爭在各個施工環(huán)節(jié)上形成全員成本控制體系，另外減少項目不必要的開支，壓縮企項目的發(fā)展成本。對于項目的員工來說，要有集體歸屬感，要有責(zé)任意識，建立“大管理”的思想，主動參與項目的成本管理，從身邊事、小事做起。在日常的工作中，主動學(xué)習(xí)，積極參與項目決策，不斷提升自己的工作技能和水平，充分利用企業(yè)的各類資源，減少在項目建設(shè)中的浪費，實行全員成本控制，項目部上下一心進行成本控制。
（二）形成項目成本管理戰(zhàn)略制度
項目成本管理戰(zhàn)略成本管理以項目發(fā)展大局為重，從項目的整體發(fā)展實際情況出發(fā)而制定的一個項目發(fā)展規(guī)劃。實施項目成本管理的過程中，依據(jù)項目和市場的實際情況，采取權(quán)變的管理理論，實行靈活的成本控制策略，優(yōu)化項目的成本控制。在項目的成本管理中，引入有效的成本計算方法，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要求項目物資供應(yīng)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)形成同步的“流程作業(yè)”，消除一切不能增加價值的作業(yè)，以更精確的成本分解代替成本分配，實現(xiàn)項目的成本控制。
（三）完善項目成本管理的相關(guān)制度
為了實現(xiàn)項目的整體經(jīng)濟效益，使項目開發(fā)到生產(chǎn)經(jīng)營每個環(huán)節(jié)都能為提高經(jīng)濟效益服務(wù)，實現(xiàn)成本管理的原則、要求、方法和責(zé)任，需制定完善的成本管理制度。在項目成本控制的管理過程中，實現(xiàn)完善的管理制度和監(jiān)控制度，做到依照制度辦事 ， 這樣就能在硬性規(guī)定上實現(xiàn)項目成本的控制和項目的發(fā)展。
（四）完善項目成本管理體系
全面的項目成本管理體系應(yīng)包括兩個層次的組織管理層，即企業(yè)管理層和項目經(jīng)理部。企業(yè)管理層負(fù)責(zé)項目全面成本管理方面的決策，確定工程項目的合同價格和成本目標(biāo)及目管理層的成本目標(biāo)。項目經(jīng)理部則負(fù)責(zé)工程項目本身的成本管理，實施成本控制，從而達到項目目標(biāo)管理責(zé)任書中的成本目標(biāo)。成本管理體系的職能組織機構(gòu)通常通過4個基本要素的相互聯(lián)系和相互作用來實現(xiàn)：即組織機構(gòu)、程序、過程和資源。因此，實行項目成本管理的關(guān)鍵是要建立和完善包括以上要素的成本管理體系。首先，要建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制，而這兩者中，項目成本核算是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算的先期資料，就無從談起新項目的成本分析、成本控制、成本計劃和成本考核等工作。例如，在現(xiàn)行的成本核算管理體系下，成本核算員附屬于項目部，成本核算人員在行使職能時，成本管理職能被弱化，工作積極性和能動性受到限制，核算效果就會不理想。
因此，改革現(xiàn)行的成本管理體制，由公司管理層統(tǒng)一對各項目進行成本核算，對成本核算員統(tǒng)一委派，集中管理，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康的成本管理體系。
三、結(jié)語
綜上所述，隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，近些年我國的建筑行業(yè)風(fēng)生水起，面對著巨大市場需求的同時，其競爭壓力也是不斷攀升。對于建筑施工企業(yè)來說，在帶來豐厚的利潤的同時，也必須要不斷的革新思想，加強對建筑工程項目的成本控制管理，實現(xiàn)工程建設(shè)最大化的經(jīng)濟效益和社會效益。
參考文獻：
[1]陳曼 . 建筑工程項目成本管理的對策分析 [J]. 大觀周刊 ，2012，（8）.
[2]王金龍 . 建筑工程項目成本管理存在的問題與對策 [J].城市建設(shè)理論 ，2011，（13）.
第8篇：建筑公司成本管理制度范文
關(guān)鍵詞：新經(jīng)濟形勢 房地產(chǎn)成本 管理辦法
當(dāng)今在市場經(jīng)濟環(huán)境下，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭愈加激烈，擺在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面前的一個重要課題就是如何在激烈的市場競爭中生存并發(fā)展下去。在企業(yè)發(fā)展的過程中，成本管理扮演著極其重要的角色。如何在保證所開發(fā)產(chǎn)品適應(yīng)市場需求的同時，降低建筑成本，增加企業(yè)收益，是很多房地產(chǎn)企業(yè)面臨的重要問題。因此，建立高效的房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)刻不容緩。
一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀及存在問題
因為房地產(chǎn)開發(fā)成本核算的依據(jù)是合同價，在經(jīng)營決策的時候往往只考慮總投資額、建設(shè)周期、商品房開發(fā)與銷售、企業(yè)的經(jīng)濟效益等，對商品房開發(fā)成本關(guān)注的很少，很大的區(qū)別于制造企業(yè)成本管理。造成企業(yè)財務(wù)狀況和成本不真實的原因在于會計人員的水準(zhǔn)不夠，沒有對建設(shè)過程的成本管理予以重視，加上房地產(chǎn)企業(yè)分項建設(shè)成本難以確定，致使建設(shè)成本很容易出現(xiàn)不真實的現(xiàn)象。
未對成本進行分?jǐn)偦螂S意分?jǐn)偂?/p>
用于拆遷的商品房成本的轉(zhuǎn)出沒有根據(jù)實際用途，如果出現(xiàn)同一筆費用用于支付不同成本對象的情況，有時相關(guān)科目根本不做任何分?jǐn)偂Ａ硗膺€會出現(xiàn)成本費用隨意分?jǐn)偟默F(xiàn)象，由于這種隨意性，使得工程成本的核算沒有按照企業(yè)經(jīng)營的實際進行，不能確保成本核算的真實性和可靠性。
（二）任意設(shè)立成本核算對象。
按照常理來說，應(yīng)該根據(jù)成本項目的核算內(nèi)容來設(shè)置成本核算對象。如小區(qū)建設(shè)的開發(fā)項目，成本核算對象應(yīng)該按合同或工程名稱在“開發(fā)成本”科目下設(shè)置。但有一些房地產(chǎn)公司將歸屬與同一工程的項目分成幾個獨立的成本核算對象，使項目的實際投入費用不符合項目的成本費用，破壞了成本資料的科學(xué)性和真實性。
（三）工程的實物工作量與財務(wù)成本結(jié)算不一致。
在購買或自建拆遷用房、商品房時，經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)部調(diào)撥或劃賬面與實物的數(shù)量嚴(yán)重不符的想象，如拆遷差價中的調(diào)房收入直接沖減拆遷成本等。由于管理上的混亂，致使成本核算不真實，使成本管理不具有可靠性。
（四）不能及時獲取工程成本核算的依據(jù)。
房地產(chǎn)企業(yè)要進行工程成本的核算，必須先取得由施工企業(yè)開具的發(fā)票。施工承包單位必須繳納營業(yè)稅、所得稅和附加稅才可以開出發(fā)票，有些工程雖然已經(jīng)基本完工，但房地產(chǎn)企業(yè)未能及時支付所有款項，施工單位就不給開具發(fā)票。房地產(chǎn)公司由于不能及時取得正式發(fā)票進行成本核算，導(dǎo)致成本核算真實性受到影響，也同樣給企業(yè)經(jīng)營決策帶來影響。
二、房地產(chǎn)成本管理辦法
（一）在企業(yè)內(nèi)部貫徹全面預(yù)算管理理念。
在企業(yè)內(nèi)部可以組織各部門編輯預(yù)算，預(yù)算的編輯一定要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展策略和目標(biāo)編寫。預(yù)算經(jīng)審批后，要落實到各個部門和各個崗位，甚至到個人身上，確保預(yù)算的執(zhí)行體系全面具體，所有的執(zhí)行人員必須認(rèn)真負(fù)責(zé)。企業(yè)可以將年度預(yù)算細(xì)分為季度或月度預(yù)算，通過分散預(yù)算來保證年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。在編制預(yù)算的時候要本著實事求是的原則，切忌高估或低估預(yù)算目標(biāo)，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序來編輯預(yù)算，保證預(yù)算的可行性。在執(zhí)行預(yù)算的時候，各部門要定期報告預(yù)算的執(zhí)行情況，以便及時發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行中的新問題。作為成本管理的基礎(chǔ)，全面預(yù)算可以有效地控制費用，使企業(yè)成本健康穩(wěn)步的降低。
（二）建立成本管理構(gòu)架。
房地產(chǎn)企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)本身的發(fā)展情況和所處階段建立起成本管理構(gòu)架。
為了使組織構(gòu)架更加合理化和高效化，在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，關(guān)鍵環(huán)節(jié)盡量由專業(yè)人員完成。從成本管理考慮，如果企業(yè)只是開發(fā)一個項目，應(yīng)該采用職能制運營模式，即所有部門接受單一指令；如果企業(yè)在同一地區(qū)同時開發(fā)多個項目，可以采用矩陣制運營，即各個項目成立單獨的項目管理部門，在成本管理方面，可以派遣成本人員到各個項目部去，成本管理人員一方面負(fù)責(zé)各個項目的成本管理，另一方面協(xié)調(diào)各個項目之間的工作；如果企業(yè)在不同地區(qū)同時開發(fā)幾個項目，可以采用分公司運營模式，各分公司獨立管理成本，項目完工時組織匯總。
（三）建立企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。
在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，因為施工圖紙的設(shè)計單位或者設(shè)計師不同，在項目同一部位或同一分項的設(shè)計發(fā)生變化時，建筑構(gòu)造的設(shè)計和材料的選擇也隨之改變。這就要求在建設(shè)過程中要不斷的修改圖紙，對材料進行重新采購，這一過程需要大量的人力和物力。如果房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)成熟，可以根據(jù)市場建立企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，即對不同住宅的建筑方法、安裝材料的檔次和技術(shù)性能、裝修標(biāo)準(zhǔn)等作出具體要求，但需要符合國家的強制性設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。同時，企業(yè)可以建立修改設(shè)計的要求，保證設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)不會被隨意修改。建立企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)具有很多的優(yōu)點：1、使房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)前更加準(zhǔn)確的估算前期投資。2、杜絕在簽訂合同后發(fā)現(xiàn)諸多風(fēng)險。3、企業(yè)有自己統(tǒng)一的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，可以加快圖紙設(shè)計的速度。4、可以使招標(biāo)定價更加系統(tǒng)，控制招標(biāo)成本。5、限額設(shè)計指標(biāo)的建立更加有針對性。6、精確目標(biāo)成本。7、使產(chǎn)品研究成本降低。
（四）建立目標(biāo)成本管理制度。
投資估算作為房地產(chǎn)企業(yè)決策的依據(jù)，應(yīng)在項目策劃階段就進行編制。成熟的房地產(chǎn)企業(yè)，不但會制定投資估算，還會在此基礎(chǔ)上編制項目的目標(biāo)成本。在項目進行的過程中，可以隨時將實際成本和目標(biāo)成本相對比，防止出現(xiàn)目標(biāo)成本失控的現(xiàn)象。目標(biāo)成本由土地價款、準(zhǔn)備費、建筑安裝費、基礎(chǔ)設(shè)施費、配套設(shè)施費、間接費、管理費、財務(wù)費組成。房地產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)以上費用制定成本科目，所有在建設(shè)過程中產(chǎn)生的費用都?xì)w類到各個成本科目中去。成本部門根據(jù)科目成本制定出目標(biāo)成本后交予公司的決策層進行審核。若審核通過，成本部門就應(yīng)制定出目標(biāo)成本控制書，并將項目的目標(biāo)成本分解到各職能部門。成本部門不僅負(fù)責(zé)成本責(zé)任制度的制定、修改、指導(dǎo)，還負(fù)責(zé)檢查各部門項目責(zé)任成本的執(zhí)行情況，如發(fā)現(xiàn)問題，及時提出警告。在項目竣工后，企業(yè)成本管理部門和財務(wù)核算部門會對項目投資進行核算，統(tǒng)計目標(biāo)成本與實際成本的偏差，分析造成目標(biāo)沒有實現(xiàn)的原因。成本管理部門可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)建立內(nèi)部成本數(shù)據(jù)庫，這可以為以后其他項目目標(biāo)成本的編制提供參考。
（五）研究保證成本可控的辦法
要想規(guī)范成本控制行為，保證成本控制有章可循，就需要建立成本控制保障體系?？梢栽陧椖块_發(fā)的過程中，建立一些與成本管理相關(guān)的規(guī)章制度，如《招標(biāo)管理制度》、《合同管理制度》、《設(shè)計變更管理制度》、《現(xiàn)場簽證管理制
度》、《工程款支付管理制度》、《工程竣工管理制度》等。另外，激勵制度和監(jiān)督制度的建立也有利于更好地控制成本。
結(jié)束語：
在新的經(jīng)濟形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)必須加大對成本管理的重視，才能在日益激烈的競爭中爭得優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)要首先培養(yǎng)員工成本管理的概念，研究和建立企業(yè)成本管理體系，至上而下全員參與到控制成本的活動中去。建立成本控制保障措施可以保證成本控制戰(zhàn)略的有效實施，使成本健康穩(wěn)定地降低。總之，房地產(chǎn)企業(yè)若能搞好成本控制就一定會在市場競爭中占據(jù)領(lǐng)先地位。
參考文獻：
[1]楊麗琛.房地產(chǎn)成本控制研究[J].硅谷，2008（12）
[2]吳榮昌.淺談房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理[J].中華建設(shè).2008(7)
[3]劉首霽.新形勢下房地產(chǎn)成本控制之我見[J].科技咨詢導(dǎo)報，2007（11）
第9篇：建筑公司成本管理制度范文
一、國有施工企業(yè)目前存在的問題
1.組織結(jié)構(gòu)過時
我司目前仍實行“一級法人，兩級管理，三級核算”，總公司—分公司—項目部的組織模式，其弊端是管理鏈長，機構(gòu)臃腫，人員配置多；人浮于事辦事效率低，相互推諉扯皮；財力物力分散，資金聚合調(diào)配難；利益分散導(dǎo)致分公司對總公司指令選擇性服從，有令不行，有禁不止；分公司作為第二級管理層與三級核算的項目部是為一體，監(jiān)管機制缺失；管理成本高，非生產(chǎn)人員工資支出大，非經(jīng)營性招待費及辦公費開支多。
2.人力資源管理薄弱
人力資源的管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才。企業(yè)的人才建設(shè)缺乏沒有人才梯度引進、培養(yǎng)儲備計劃，缺乏相應(yīng)的制度、措施及辦法，人力資源管理缺乏科學(xué)合理制度，缺乏合理的、有效的、適應(yīng)于建筑施工企業(yè)人力資源管理的方法體系。這種薄弱的人力資源管理狀況一定程度上導(dǎo)致了國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失。從而帶走了他們的經(jīng)驗，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力以及員工素質(zhì)的提高，尤其是項目經(jīng)理的素質(zhì)有待提高。
3.資金、物資管理混亂
國有施工企業(yè)資金管理制度不健全，有章不循，且尚未建立健全預(yù)算管理制度。對于機械設(shè)備、材料等方面的管理也存在突出的問題。對建筑材料的保管、供應(yīng)和處置未能建立科學(xué)可行的制度。工程完工，剩余零星材料原價轉(zhuǎn)回公司入庫以提高施工利潤拿獎金，這些材料作不了正用，增加企業(yè)潛虧。
4.項目成本管理意識薄弱
成本控制觀念不強。總公司與分公司權(quán)責(zé)劃分不明確，領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強；全員參與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強，員工由于責(zé)任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細(xì)算，損失浪費較為普遍。
5.考核獎懲環(huán)節(jié)的問題
國有建筑施工企業(yè)缺乏對項目組成部門以及人員的績效考評體系，項目實施過程中未能采用科學(xué)的考評制度和方法及時的做好考評工作，嚴(yán)重影響?yīng)剳凸ぷ?，還容易造成許多“后遺癥”。即使項目竣工后，一些施工企業(yè)由于種種原因決算工作較為滯后，應(yīng)繳的各項費用無法清算，賬目不清，責(zé)任不明。
二、解決國有施工企業(yè)問題的方法探討
1.解決組織結(jié)構(gòu)的對策：
（1）改進“一級法人，兩級管理，三級核算”的管理模式，實行一級法人，項目承包，單獨核算的經(jīng)營模式。
（2）取消中間環(huán)節(jié)縮短管理鏈，有總公司直接管理項目部。
（3）分化分公司職能，讓有能力的分公司轉(zhuǎn)化為項目承包主體，無生產(chǎn)能力的分公司僅保留管理遺留問題的職責(zé)，從項目承包中脫離。
（4）成立直管項目部，加強人員配置，確定工作職責(zé)，全面負(fù)責(zé)項目的營運。
2.強化人力資源管理
針對企業(yè)人力資源管理問題，主要包括以下內(nèi)容和方法：人力資源管理規(guī)劃與設(shè)計方法、人力資源甄選與配置方法、人力資源招聘培訓(xùn)與開發(fā)方法、人力資源激勵方法、人力資源績效評估方法、薪酬管理方法等。施工企業(yè)的人力資源管理問題有其自身的特點。
3.成本管理出效益
現(xiàn)代管理的總目標(biāo)改進成本信息質(zhì)量、內(nèi)容、相關(guān)性和及時性。工程項目成本管理是根據(jù)施工企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理、完善成本管理制度，提高成本核算水平、降低工程成本、實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的。
4.以項目化為主建立考評及獎懲機制
（1）新開工程必須實行項目承包辦法，以此為切入點，大力推動公司內(nèi)部改革，一切圍繞利潤源頭（項目部）工作，理順管理環(huán)節(jié)，制定完善務(wù)實的、可執(zhí)行的規(guī)章制度，培育項目部爭取利潤最大化。
（2）取消年初與分公司簽訂經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任書的辦法，經(jīng)多年實踐證明，這種管理形式好看不好用。
（3）改革年終評比、考核辦法，以創(chuàng)效、賺錢才是硬道理的原則，給務(wù)實者以政治、經(jīng)濟上的鼓勵。
（4）實行項目單列核算，由總公司制定人員做專賬。與分公司財務(wù)核算分離。
（5）項目部啟用技術(shù)人員，由總公司審批，其他人員由項目經(jīng)理聘用，原則上用正式職工。工資及社保費由項目部支付。
（6）現(xiàn)場人工單價、材料價格，由項目部根據(jù)行情，報總公司分管經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)審批，或由總公司經(jīng)營管理部門適時信息，不得私自定價或講客觀原因。
（7）總公司制定統(tǒng)一的項目工程承包合同，明確雙方權(quán)利義務(wù)，為規(guī)避風(fēng)險，要考慮讓承包人交保證金或者抵押物內(nèi)容。
5.做好內(nèi)控管理的對策：
（1）調(diào)整經(jīng)營方針，為“面向國內(nèi)，向外開拓，以我為主，多種經(jīng)營”。要開闊視野，廣攬業(yè)務(wù)，精細(xì)管理，增強盈利能力。
（2）全面實行工程項目承包的管理模式，單獨核算，自負(fù)盈虧。嚴(yán)格執(zhí)行事前測評、事中監(jiān)控、事后核算的管理程序。
