財(cái)務(wù)管控總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)管控總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：國有中小企業(yè) 項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式 構(gòu)建方案

（一）研究背景

2015年國務(wù)院的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，作為國企改革的頂層設(shè)計(jì)，是指導(dǎo)和推進(jìn)國企改革的綱領(lǐng)性文件?！吨笇?dǎo)意見》在強(qiáng)調(diào)資本重要性的同時，指出發(fā)展混合所有制、推進(jìn)股份制改革、鼓勵員工持股、建立激勵約束長效機(jī)制、建立差異化薪酬體系是國企市場化的有力手段。國企面對日益復(fù)雜的市場環(huán)境和競爭形勢，受到原材料價格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響，抓住改革的契機(jī)，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式，提升企業(yè)盈利水平，是國企抓住機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)的必由之路。

J公司是某國有中小型企業(yè)，主要經(jīng)營電抗器、變壓器、特種電機(jī)、高低壓開關(guān)柜等產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品具有多樣性、非標(biāo)準(zhǔn)化特征。近兩年，公司產(chǎn)業(yè)規(guī)模快速增長，企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中庫存材料出現(xiàn)積壓、應(yīng)收款項(xiàng)上升、流動資金緊張、成本費(fèi)用上升、盈利水平下滑等問題尤為凸顯。為提高產(chǎn)品成本優(yōu)勢和市場競爭能力，提升企業(yè)盈利能力及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，增強(qiáng)核心競爭力，公司大力推進(jìn)全員、全過程、全方位成本管理與控制，開展全流程降本增效工作。公司對整個工作的推進(jìn)采用項(xiàng)目管理的模式，在項(xiàng)目推行期間，通過項(xiàng)目總方案明確整體思路、評價原則、責(zé)任設(shè)置及目標(biāo)考核；同時制定了項(xiàng)目實(shí)施管理制度，明確了組織管理、過程管控、文檔管理、流程管控的細(xì)則，從組織和制度上確保項(xiàng)目按要求運(yùn)行；項(xiàng)目執(zhí)行過程中，通過對立項(xiàng)與評審、執(zhí)行、給題、考核與激勵的細(xì)節(jié)出發(fā)，從過程上確保項(xiàng)目執(zhí)行到位。

但全流程降本工作仍未達(dá)到最理想的成本管控效果，主要體現(xiàn)在以下四個方面：①部分降本項(xiàng)點(diǎn)（如采購、設(shè)計(jì)）的降本僅與歷史成本掛鉤，未直接對應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)效益，也與公司預(yù)算管理脫節(jié)；②財(cái)務(wù)管理目標(biāo)僅分解至職能部門考核主體，而未分解到獨(dú)立的經(jīng)營項(xiàng)目，財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目經(jīng)營管理脫節(jié)；③項(xiàng)目經(jīng)理未能享有對項(xiàng)目組成員的績效考核和業(yè)績分配權(quán)，使之不能有效地支配反饋資源水平，項(xiàng)目資源分配權(quán)與績效考核權(quán)脫節(jié)；④各業(yè)務(wù)單元是根據(jù)財(cái)務(wù)分析結(jié)果進(jìn)行事后追蹤不利于及時反饋問題，業(yè)務(wù)對項(xiàng)目的參與度與指導(dǎo)性不足。鑒于以上問題，結(jié)合公司產(chǎn)品特性和管理狀態(tài)，公司經(jīng)審慎研究，著手推行針對市場項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管控模式，按項(xiàng)目對項(xiàng)目成本利潤進(jìn)行管控。項(xiàng)目控制的各責(zé)任主體以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式存在，具有自主的績效分配權(quán)限。在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，于生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生之前和企業(yè)成本利潤形成過程之中，對各種影響因素和條件采取主動及時的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從項(xiàng)目管理的角度看，公司已具備了相應(yīng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；從成本管控的角度看，全流程降本工作夯實(shí)了財(cái)務(wù)成本管理基礎(chǔ)，對項(xiàng)目全過程實(shí)行財(cái)務(wù)管控勢在必行。

（二）研究目的

公司在面對市場項(xiàng)目時，往往因?yàn)轫?xiàng)目交期緊急、管理流程復(fù)雜等問題，在項(xiàng)目立項(xiàng)時，關(guān)注與項(xiàng)目相關(guān)的市場、技術(shù)評審，而容易忽略財(cái)務(wù)可行性評審，造成無項(xiàng)目預(yù)算可執(zhí)行；在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，關(guān)注項(xiàng)目技術(shù)、市場、質(zhì)量指標(biāo)是否達(dá)成，而忽視相關(guān)項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本控制，造成項(xiàng)目支出失控；在項(xiàng)目執(zhí)行完成后，有一套比較健全的技術(shù)指標(biāo)體系，對項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行評價，而缺乏相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評價，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確評估項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。

因此，筆者建議以項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理理念為基礎(chǔ)，引用目標(biāo)成本管理方法，制定一套適合本企業(yè)自身發(fā)展的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式和方法，對市場項(xiàng)目進(jìn)行全過程跟蹤，準(zhǔn)確提供項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，激發(fā)企業(yè)項(xiàng)目管理活力，在企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理水平和核心競爭力得到提升的同時，也為相關(guān)同類型企業(yè)提供參考。二、項(xiàng)目成本管控相關(guān)理論

項(xiàng)目成本主要包括確定性成本、風(fēng)險性成本和不確定性成本。項(xiàng)目成本控制是指企業(yè)為了保證項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益而實(shí)施的對項(xiàng)目執(zhí)行全過程的成本控制。從項(xiàng)目籌備到項(xiàng)目收尾結(jié)束，包括項(xiàng)目過程控制，人員控制以及要素控制。通過對項(xiàng)目事前的預(yù)防控制、事中的執(zhí)行成本控制以及事后的實(shí)際變動成本控制，對項(xiàng)目進(jìn)行綜合管理，從而達(dá)到項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)，以確保項(xiàng)目整體的經(jīng)濟(jì)效益符合財(cái)務(wù)預(yù)期，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

從對公司項(xiàng)目全過程財(cái)務(wù)管控情況看，財(cái)務(wù)管控是以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為核心，將重點(diǎn)放在了項(xiàng)目成本控制上，主要包括五個方面：資源計(jì)劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項(xiàng)目評價與考核（參見圖1）。這五項(xiàng)內(nèi)容是保證項(xiàng)目按照管理要求，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)必不可少的過程。資源計(jì)劃決定了整個項(xiàng)目資源使用類型和數(shù)量的情況，同時也對項(xiàng)目執(zhí)行過程中資源的使用情況起到限制和約束的作用，這有利于提升資源的利用率，節(jié)約企業(yè)資源；成本估算是在市場項(xiàng)目報價過程中，在資源計(jì)劃的基礎(chǔ)上對項(xiàng)目整個執(zhí)行過程所需各項(xiàng)資源包括人工、材料及其他消耗的成本進(jìn)行大致估算，結(jié)合企業(yè)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)一步評估項(xiàng)目的可行性；成本策劃是將成本進(jìn)行具體化，詳細(xì)劃分到項(xiàng)目的每一項(xiàng)工作每一項(xiàng)成本單元中，這更有利于進(jìn)行項(xiàng)目成本控制以及績效考核；成本控制是指對項(xiàng)目成本策劃進(jìn)行偏差控制；項(xiàng)目評估與考核則是對項(xiàng)目整體執(zhí)行過程中經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和執(zhí)行結(jié)果的評價考核，這有利于指導(dǎo)企業(yè)后期項(xiàng)目的實(shí)施與執(zhí)行，使企業(yè)項(xiàng)目管理逐步走向成熟。

三、公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建

（一）財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建基礎(chǔ)

J公司全力推行項(xiàng)目成本管控模式，從組織架構(gòu)、項(xiàng)目績效激勵與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運(yùn)行。

1.組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變

原全流程降本管控工作組織架構(gòu)是以職能部門為核心的管理項(xiàng)目組織架構(gòu)，公司評價降本工作績效考核主要是以部門為考核單元，部門再將評價結(jié)果和考核激勵結(jié)果配給參與項(xiàng)目的員工個人，弊端是容易出現(xiàn)平均主義――部門內(nèi)部吃大鍋飯的現(xiàn)象，不利于激發(fā)員工創(chuàng)造力，調(diào)動員工積極性實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。（見圖2）

優(yōu)化后項(xiàng)目成本管控架構(gòu)，在市場項(xiàng)目管理模式下，各業(yè)務(wù)代表以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，通過各體系和職能部門充分授權(quán)，代表相關(guān)部門參與本次項(xiàng)目各項(xiàng)計(jì)劃活動，并能代表做出相關(guān)承諾，調(diào)用相關(guān)資源完成計(jì)劃，通過制度約定的分配機(jī)制實(shí)現(xiàn)多勞多得。（見圖3）

2.項(xiàng)目績效激勵方式轉(zhuǎn)變

原績效分配方式主要以職能或業(yè)務(wù)部門為主體，整體績效分配主要分為60%的月度績效和40%的年度績效兩部分。月度績效通過《月度績效考核》評分結(jié)果進(jìn)行分配；年度績效通過《員工年度績效協(xié)議卡》對年度重點(diǎn)工作、關(guān)鍵指標(biāo)及日常工作打分進(jìn)行考核激勵，分配年終績效獎勵。

優(yōu)化后公司，整體績效分配分為三個部分：以月度績效考核形式存在的職能績效分配30%；職能和業(yè)務(wù)部門配給各市場項(xiàng)目40%的績效額度，員工通過參與各市場項(xiàng)目對該部分激勵額度進(jìn)行分配，獲取項(xiàng)目績效獎勵；以年度績效考核形式存在的年終獎金分配30%。

3.資源配給方式的轉(zhuǎn)變

原市場項(xiàng)目資源配給方式為職能部門單向配給，由職能部門單向給與至市場業(yè)務(wù)，項(xiàng)目對人員、戰(zhàn)略資金、獎勵資源無選擇權(quán)。優(yōu)化后資源分配方式將實(shí)現(xiàn)雙向選擇，職能部門能選擇投入到合適的市場項(xiàng)目，市場項(xiàng)目也可以選擇合適的參與人，這樣更有利于實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，雙方進(jìn)行充分的比較和選擇，也可以促進(jìn)對公司職員的優(yōu)勝劣汰。

（二）項(xiàng)目成本管控方案

通過以上組織架構(gòu)、績效激勵及資源配給方式三個方面的轉(zhuǎn)變和配合，建立了適合公司現(xiàn)階段成本管理的具體方案，該方案對項(xiàng)目建立到項(xiàng)目完成之后的評價和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)都做出了詳細(xì)的規(guī)劃，對公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控具有重要的指導(dǎo)意義。該方案主要包括以下幾方面的內(nèi)容。

1.資源計(jì)劃階段

首先需成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目經(jīng)理與各業(yè)務(wù)體系和職能部門進(jìn)行雙向選擇，從相關(guān)部門選取代表構(gòu)成項(xiàng)目組成員，同時也從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)移了與項(xiàng)目相匹配日的獎金績效基數(shù)。

其次進(jìn)行資源配置，爭取內(nèi)部優(yōu)勢資源：根據(jù)年度預(yù)算資源的約束，通過對項(xiàng)目戰(zhàn)略需求和投入產(chǎn)出配比情況分析，爭取必要的資源。例如，使人力資源、項(xiàng)目獎懲方案、獎懲額度、戰(zhàn)略資金資源等達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的必要配置。

2.成本估算、成本策劃階段

根據(jù)所配給資源，進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本估算用于市場項(xiàng)目初步報價，待項(xiàng)目中標(biāo)后由事業(yè)部設(shè)計(jì)經(jīng)過設(shè)計(jì)優(yōu)化后進(jìn)行詳細(xì)的成本策劃，對項(xiàng)目各使用資源進(jìn)行詳細(xì)策劃，并通過表1分層考核模式制定目標(biāo)成本管控指標(biāo)。

3.成本控制階段

公司通過ERP系統(tǒng)開發(fā)，從軟件上保證項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理模式的系統(tǒng)構(gòu)建，推行了成本策劃管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算成本、報價成本、策劃成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本、實(shí)際生產(chǎn)使用材料成本五大成本體系對標(biāo)，同時通過報價管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目報價材料相關(guān)費(fèi)用、項(xiàng)目凈利潤與項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行結(jié)果對標(biāo)。這些財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息的實(shí)現(xiàn)為項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建創(chuàng)造了財(cái)務(wù)信息化基礎(chǔ)。

（a）材料成本管理體系

材料成本管理系統(tǒng)主要包括報價材料成本、策劃材料成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本、實(shí)際材料成本，通過比較策劃成本與報價成本可以實(shí)現(xiàn)對設(shè)計(jì)成本的控制；通過比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本與策劃成本的差異，可以實(shí)現(xiàn)采購降本；通過比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本與實(shí)際生產(chǎn)成本之間的差異，可以控制生產(chǎn)成本管控。通過上述幾個方面的比較，明確企業(yè)成本管控的重要節(jié)點(diǎn)，將企業(yè)成本控制具體、清晰化，使其有章可循，更具有針對性。（見圖4）

（b）項(xiàng)目可控利潤管控體系

項(xiàng)目可控利潤管控系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品預(yù)算、合同報價、項(xiàng)目執(zhí)行對標(biāo)，通過比較合同報價與事業(yè)部產(chǎn)品預(yù)算可以控制報價利潤；通過比較項(xiàng)目執(zhí)行對標(biāo)和合同報價可以控制整體執(zhí)行偏差。（見圖5）

項(xiàng)目執(zhí)行過程中通過對執(zhí)行結(jié)果與已分解的目標(biāo)成本對標(biāo)，并進(jìn)行差異控制與預(yù)警考核，跟蹤到項(xiàng)目執(zhí)行的每一關(guān)鍵管控點(diǎn)，進(jìn)行全流程的成本管控。

4.項(xiàng)目評價與考核階段

益；②財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不僅分解至職能部門考核主體，同時也分解到獨(dú)立的市場經(jīng)營項(xiàng)目，財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目經(jīng)營管理聯(lián)系更為緊密；③項(xiàng)目經(jīng)理部分享有對項(xiàng)目組成員的績效考核和業(yè)績分配權(quán)，能有效地支配資源，項(xiàng)目資源分配權(quán)與績效考核權(quán)得以統(tǒng)一；④各業(yè)務(wù)單元是能及時跟蹤項(xiàng)目執(zhí)行，各支持部門對項(xiàng)目的參與度與指導(dǎo)性進(jìn)一步加強(qiáng)。

以上方案雖然解決了目前財(cái)務(wù)管控模式的幾個關(guān)鍵問題，但同時也存在一定的實(shí)現(xiàn)難度和不足之處：①覆蓋面廣、資源調(diào)動難度大，公司相應(yīng)的營銷政策和績效激勵政策都應(yīng)隨方案進(jìn)行調(diào)整；②財(cái)務(wù)和其他評價指標(biāo)的設(shè)置、評價體系的構(gòu)成需要不斷調(diào)整和優(yōu)化，使之更具科學(xué)性和合理性，是一個長期的過程；③跨年度市場項(xiàng)目評價效果滯后體現(xiàn)，相反售后等費(fèi)用在市場項(xiàng)目完成結(jié)題評價和獎勵分配后才體現(xiàn)，這些都對項(xiàng)目評價執(zhí)行效果有影響。

五、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵組成部分，它貫穿于整個項(xiàng)目管理的各個階段，要做好項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，必須做好項(xiàng)目策劃、跟蹤以及項(xiàng)目財(cái)務(wù)評價工作。項(xiàng)目成本管控是結(jié)合項(xiàng)目管理周期各階段特點(diǎn)所運(yùn)用的財(cái)務(wù)管理方法，能準(zhǔn)確反應(yīng)項(xiàng)目給公司帶來的經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)精細(xì)化管理提供很好的決策支持，對提高企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。

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（作者單位：株洲南車機(jī)電科技有限公司）

項(xiàng)目執(zhí)行整體利潤偏差由項(xiàng)目經(jīng)理和事業(yè)部責(zé)任人負(fù)責(zé)，事業(yè)部可通過對調(diào)增新的市場份額或?qū)υ黾蛹扔惺袌鲰?xiàng)目的盈利能力來補(bǔ)充原項(xiàng)目的利潤缺失。

項(xiàng)目完成后，按目標(biāo)成本和利潤進(jìn)行項(xiàng)目執(zhí)行對比、成本總結(jié)并進(jìn)行績效評估與分析、提交評審、總結(jié)推廣相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行遺留事項(xiàng)交接與歸檔。

四、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

J公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理方案的重置解決了公司原財(cái)務(wù)成本管控模式的不足，主要體現(xiàn)在：①市場項(xiàng)目成本對標(biāo)不僅與歷史成本掛鉤體現(xiàn)降本成效，也與公司預(yù)算緊密聯(lián)系，直接對應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)估算和成本策劃，對標(biāo)最終項(xiàng)目的可控效

圖4 項(xiàng)目系統(tǒng)成本管控流程圖

注：

策劃成本――來源于產(chǎn)品BOM的策劃成本，該策劃成本是報價成本工藝改良或設(shè)計(jì)優(yōu)化后的成本，可用于考核設(shè)計(jì)降本力度。

第2篇：財(cái)務(wù)管控總結(jié)范文

（一）A集團(tuán)的背景介紹

A集團(tuán)作為省屬的國有大型投資集團(tuán)，以交通基礎(chǔ)設(shè)施投資運(yùn)營、新型城鎮(zhèn)化建設(shè)、房地產(chǎn)綜合開發(fā)、實(shí)體產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)和金融服務(wù)板塊等“五大支柱”產(chǎn)業(yè)格局。在其業(yè)務(wù)拓展的過程中，A集團(tuán)不斷探索并創(chuàng)新其財(cái)務(wù)管控職能體系建設(shè)，以更好地在企業(yè)發(fā)展的不同階段適應(yīng)市場需求，更好地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。

（二）A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系的建設(shè)歷程

A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系過去的建設(shè)歷程大致經(jīng)歷了兩個階段。

第一階段，以核算為基礎(chǔ)的基本職能體系建設(shè)階段。A集團(tuán)成立之初，財(cái)務(wù)管控職能體系以基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)核算及資金支付為立足點(diǎn)，建立基礎(chǔ)制度體系，規(guī)范核算賬務(wù)處理，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)信息披露，以公司法人為單位辦理資金支付。

第二階段，以全面預(yù)算為抓手的管理職能體系建設(shè)。隨著A集團(tuán)經(jīng)營范圍進(jìn)一步擴(kuò)展，生產(chǎn)經(jīng)營的計(jì)劃性要求進(jìn)一步提高，原有的核算為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管控職能已無法滿足其管理需求。因此，A集團(tuán)在這一階段建立了集團(tuán)全面預(yù)算管理為抓手的管控體系，企業(yè)經(jīng)營以預(yù)算為歸口，通過預(yù)算明確其發(fā)展目標(biāo)，通過預(yù)算監(jiān)控執(zhí)行，通過預(yù)算落實(shí)經(jīng)營考核。

二、A集團(tuán)原有財(cái)務(wù)管控職能體系存在的問題

在上述兩個階段中，A集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控職能體系基本實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的目的，同時也較好地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。但隨著宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)戰(zhàn)略面臨轉(zhuǎn)型，原有的財(cái)務(wù)管控職能體系顯現(xiàn)出一定的問題。

（一）核算管控職能的信息化程度不高

首先，財(cái)務(wù)信息化的認(rèn)同程度較低，普遍認(rèn)為財(cái)務(wù)核算僅僅依托財(cái)務(wù)記賬系統(tǒng)即可反應(yīng)財(cái)務(wù)信息，沒通過進(jìn)一步建設(shè)財(cái)務(wù)信息化，實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)核算信息資源的充分挖掘。同時，財(cái)務(wù)核算因?yàn)樾畔⒒幚沓潭炔桓撸?е灤畔⒈ㄋ?、剐Q硇?率不高，不能夠及時提供高質(zhì)量的決策和有用的信息。其次，集團(tuán)核算管控職能與業(yè)務(wù)的銜接度不夠，財(cái)務(wù)核算信息與項(xiàng)目建設(shè)管理系統(tǒng)、產(chǎn)品銷售系統(tǒng)沒有形成有效的銜接，信息的處理過程耗時較長，信息處理存在偏差，無法有效和準(zhǔn)確地利用財(cái)務(wù)信息資源。最后，會計(jì)處理規(guī)則沒有統(tǒng)一，導(dǎo)致同一項(xiàng)業(yè)務(wù)在不同法人主體中的核算處理存在差異，這在一定程度上削弱了核算的管控職能。

（二）經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜，預(yù)算管控與業(yè)務(wù)銜接度不夠

首先，預(yù)算管控沒有全方位地滲透經(jīng)營管理的各方面。A集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理旨在“管全面，全面管”。但在實(shí)際的操作過程中，因?yàn)樨?cái)務(wù)崗位職能及專業(yè)限定，除了投融資業(yè)務(wù)以外，項(xiàng)目建設(shè)、產(chǎn)品銷售及人力資源管理等多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對預(yù)算的執(zhí)行力度不夠，預(yù)算編制較為粗放，執(zhí)行過程中的監(jiān)管力度不夠。其次，預(yù)算對經(jīng)營業(yè)務(wù)的指導(dǎo)力度不夠。隨著經(jīng)營業(yè)態(tài)越來越多，專業(yè)程度越來越高，全面預(yù)算的編制數(shù)據(jù)量與日俱增，預(yù)算執(zhí)行分析不能有效地提取賬務(wù)核算信息，一系列的問題導(dǎo)致預(yù)算工作日漸偏向于統(tǒng)計(jì)工作，而非管理工作，無法真正通過預(yù)算加強(qiáng)對生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)。

（三）面臨新環(huán)境，財(cái)務(wù)管控職能缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

A集團(tuán)作為大型投資集團(tuán)公司，面臨宏觀經(jīng)濟(jì)處于戰(zhàn)略機(jī)遇期的經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也順應(yīng)新環(huán)境及時調(diào)整，一方面依托實(shí)體經(jīng)濟(jì)，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢；另一方面用好金融手段，充分發(fā)揮資本紐帶作用。在新環(huán)境下，作為集團(tuán)管控核心抓手的財(cái)務(wù)管控體系，依托原有的管理職能已無法適應(yīng)集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一方面，原有的財(cái)務(wù)管控職能偏重于過程中的控制及事后監(jiān)管，前端的戰(zhàn)略指引力不足；另一方面，原有的財(cái)務(wù)管控職能，無論從財(cái)務(wù)人員配置，還是崗位職責(zé)設(shè)置方面都沒有充實(shí)行業(yè)研究以及經(jīng)濟(jì)趨勢研究的職能，導(dǎo)致在經(jīng)營決策過程中，缺乏方向性指導(dǎo)。

三、A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系優(yōu)化改進(jìn)方案

（一）優(yōu)化改進(jìn)方案的總體思路

針對集團(tuán)整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，總結(jié)原有的管控職能體系存在的問題，A集團(tuán)提出了如下優(yōu)化改進(jìn)思路：建立四位一體的財(cái)務(wù)職能體系，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理總部下設(shè)四個職能部門，即戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部、預(yù)算管理部、資金管理部及核算共享部。財(cái)務(wù)管控職能分為三大類：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)。以此充分發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的戰(zhàn)略支撐及服務(wù)保障職能。

（二）優(yōu)化改進(jìn)后的財(cái)務(wù)管控職能

上述改進(jìn)后的財(cái)務(wù)管控職能體系通過規(guī)范各部門職責(zé)建立了更為科學(xué)、協(xié)同力度更高、更具有戰(zhàn)略支撐的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系。其中，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部以“立足政策和行業(yè)研究，支撐集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”為核心價值，履行以下部門職責(zé)：負(fù)責(zé)行業(yè)研究及市場分析、負(fù)責(zé)統(tǒng)籌集團(tuán)財(cái)務(wù)相關(guān)管理制度、負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理及稅務(wù)籌劃、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)信息化及人員管理。預(yù)算經(jīng)營部以“促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營能力提升，合理配置集團(tuán)經(jīng)營性資源”為核心價值，履行以下部門職責(zé)：負(fù)責(zé)集團(tuán)全面預(yù)算動態(tài)管理、負(fù)責(zé)預(yù)算體系建設(shè)、完善集團(tuán)預(yù)算管理制度、參與項(xiàng)目的可行性研究及效益評價、擬定年度競爭性資源分配方案。資金管理部以“維護(hù)資金鏈安全，創(chuàng)造資金管理效益”為核心價值，履行以下部門職責(zé)：負(fù)責(zé)全集團(tuán)融資及擔(dān)保管理、負(fù)責(zé)制定集團(tuán)資金相關(guān)管理制度、負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資金調(diào)配和跟蹤、負(fù)責(zé)集團(tuán)資金效益管理。核算共享部以“支撐業(yè)務(wù)擴(kuò)張、實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控”為核心價值，履行以下部門職責(zé)：負(fù)責(zé)制定全集團(tuán)核算工作流程、負(fù)責(zé)制定集團(tuán)核算相關(guān)管理制度、負(fù)責(zé)核算賬務(wù)、報表分析及資金支付、負(fù)責(zé)配合審計(jì)及基礎(chǔ)風(fēng)險管理。

四、A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系優(yōu)化改進(jìn)的意義

第3篇：財(cái)務(wù)管控總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管控體系 價值管理 風(fēng)險管理 KPI 融資渠道

寶鋼金屬有限公司（以下簡稱“寶鋼金屬”）是寶鋼集團(tuán)公司（以下簡稱“寶鋼集團(tuán)”）的全資子公司，在公司快速擴(kuò)張的情況下，怎么保障資金供給？怎么吸引財(cái)務(wù)人才？怎樣控制風(fēng)險？對于日益增多的收購兼并、上市、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)怎么來適應(yīng)資本運(yùn)作的需要？怎么來提高財(cái)務(wù)效率，提高業(yè)務(wù)的洞察力？我們在企業(yè)快速擴(kuò)張中不斷地提出問題、解決問題，從而探索建立了寶鋼金屬的財(cái)務(wù)管控體系，得到了寶鋼集團(tuán)的肯定。

一、財(cái)務(wù)體系建設(shè)

近5年，寶鋼金屬通過內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)的方式充實(shí)財(cái)務(wù)經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干。集團(tuán)內(nèi)部招聘6人、內(nèi)部培養(yǎng)12人；外地子公司當(dāng)?shù)卣衅?人、外部引進(jìn)8人。財(cái)務(wù)體系構(gòu)建了網(wǎng)絡(luò)化工作的組織架構(gòu)，從而打破層級、面向問題、追求實(shí)效。

對子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理包括：（1）試點(diǎn)推進(jìn)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，使子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能夠站在寶鋼金屬的角度來系統(tǒng)思考問題，全面推進(jìn)財(cái)務(wù)管控體系；（2）在子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考評方面，從預(yù)算、核算、資金、內(nèi)控、價值管理360°全方位考評、打分；（3）在培訓(xùn)方面，財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)精益生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、市場營銷等內(nèi)容，業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)報表分析、內(nèi)控、預(yù)算管理等內(nèi)容。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)化，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)化，使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)有共同的語言。

二、財(cái)務(wù)管控手段

手段之一：推進(jìn)價值管理。

1.推進(jìn)思路：將各項(xiàng)工作進(jìn)行價值量化，使公司股東與管理層、公司與外部各利益相關(guān)者、公司內(nèi)部各部門、各項(xiàng)職能、每個人之間都有共同語言，即價值的計(jì)算作為交流溝通的依據(jù)，從而使大家明白，如何做更能提高企業(yè)的價值。價值管理的主要特征為：（1）以價值為導(dǎo)向；（2）關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過程；（3）抓KPI（Key Performance Indicator，即關(guān)鍵績效指標(biāo)法）；（4）跨職能管理，體現(xiàn)業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的結(jié)合；（5）強(qiáng)調(diào)思維方式系統(tǒng)性及管理體系的整合。

2.推進(jìn)過程：從點(diǎn)到面、再從面到點(diǎn)。2007年在寶印、寶翼、冠達(dá)爾進(jìn)行試點(diǎn)，2008年在寶鋼金屬所有單位全面、系統(tǒng)地推進(jìn)。在2009年、2010年，我們從面又轉(zhuǎn)到了點(diǎn)，從統(tǒng)一保險、資金運(yùn)作、降低費(fèi)用、縮短營運(yùn)周期、推進(jìn)質(zhì)量成本、標(biāo)準(zhǔn)成本等六個點(diǎn)深入挖掘，創(chuàng)造出更大的價值。2011年、2012年推進(jìn)KPI的完善，提高財(cái)務(wù)效率和業(yè)務(wù)的洞察力，使財(cái)務(wù)成為價值的整合者。

3.推進(jìn)效果：（1）“全面推進(jìn)價值管理”，獲得“中國鋼鐵協(xié)會2008年冶金企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎”。（2）以數(shù)據(jù)說話，價值成為大家的共同語言，財(cái)務(wù)人員成為價值管理工程師和業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴，財(cái)務(wù)成為價值的整合者。（3）2008年價值管理形成了12個方面40個典型案例，創(chuàng)造價值3 998萬元。

手段之二：風(fēng)險管控――存貨管控、應(yīng)收賬款管控。

1.應(yīng)收賬款管控：全面推進(jìn)信用管理，建立與業(yè)務(wù)部門的協(xié)同分析和跟蹤機(jī)制，落實(shí)應(yīng)收賬款責(zé)任部門及責(zé)任人，完善應(yīng)收款分析模式，防范信用風(fēng)險。推進(jìn)過程：2010年在型鋼、貿(mào)易部、貿(mào)易公司試點(diǎn)推進(jìn)；2011年分四個板塊逐個推進(jìn)；2012年持續(xù)加強(qiáng)信用管理體系建設(shè)，重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)收款周轉(zhuǎn)效率。

2.存貨的管控：貿(mào)易部、規(guī)劃部、財(cái)務(wù)部等部門在2010年建立了定期市場分析機(jī)制，快速有效對市場變動作出反應(yīng)。并建立存貨周報機(jī)制，實(shí)時分析和跟蹤庫存變動及風(fēng)險。對各公司設(shè)定了最高庫存限額，并嚴(yán)格控制。

3.實(shí)施效果：（1）建立了信用管理制度及體系，并按照體系運(yùn)行，控制信用風(fēng)險。（2）庫存大幅下降，兩次成功地避免了因鋼材價格大跌引起的存貨跌價損失。

手段之三：關(guān)鍵價值要素（KPI）的挖掘和優(yōu)化。

1.推進(jìn)思路：（1）通過關(guān)鍵價值要素的挖掘和優(yōu)化，尋找KPI，形成完整的KPI體系；（2）把分層次的KPI指標(biāo)層層分解，落實(shí)到板塊、部門、子公司、車間、崗位，最后落實(shí)到最基本的業(yè)務(wù)單元；（3）檢查營運(yùn)管理是否圍繞提升價值而開展，各層次是否完成KPI指標(biāo)；（4）對于完成KPI指標(biāo)的予以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并固化優(yōu)秀實(shí)踐，沒能完成的，通過認(rèn)真分析，提出改進(jìn)措施，形成PDCA循環(huán)，確保每個崗位都是按照公司戰(zhàn)略要求的方向去努力。

2.推進(jìn)過程：2011年上半年走訪子公司，幫助子公司梳理、完善KPI體系；2011年下半年各公司尋找挖掘關(guān)鍵KPI，完善KPI體系并將價值要素層層分解落實(shí)到車間、班組。2012年推進(jìn)各業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵價值要素的應(yīng)用與優(yōu)化，在建立各板塊KPI體系的基礎(chǔ)上，展開對標(biāo)、優(yōu)化，落實(shí)到預(yù)算經(jīng)營指標(biāo)等行動；傳播并在新業(yè)務(wù)中復(fù)制優(yōu)秀實(shí)踐案例，進(jìn)行固化。

3.實(shí)施效果：通過KPI的推進(jìn)，使得財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)化，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)化，財(cái)務(wù)成為價值的整合者。

手段之四：BI在財(cái)務(wù)管控中的應(yīng)用。

1.推進(jìn)思路：通過商業(yè)智能（BI）（Business Intelligence）系統(tǒng)的開發(fā)，把企業(yè)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為知識，幫助企業(yè)作出明智的業(yè)務(wù)經(jīng)營決策。

2.推進(jìn)過程：2010年一期上線，主要包括報表中心和經(jīng)營分析、風(fēng)險管理的內(nèi)容；2011年二期上線，增加了經(jīng)營預(yù)測功能，增加了杜邦分析等功能。

3.推進(jìn)效果：（1）數(shù)據(jù)集中整合、更加及時準(zhǔn)確；優(yōu)化和促進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)資料完整；降低業(yè)務(wù)系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用和管理成本。（2）查詢分析、預(yù)測模型：快速、靈活、任意維度的分析方法；結(jié)合企業(yè)預(yù)測模型實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用。（3）優(yōu)化監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：全面監(jiān)控企業(yè)營運(yùn)狀況、KPI指標(biāo)預(yù)警；建立完整的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)分析體系；促進(jìn)企業(yè)績效管理應(yīng)用。

手段之五：拓寬融資渠道，降低融資成本。

1.推進(jìn)思路：以最低的資金成本、最少的資金沉淀，滿足生產(chǎn)需求、項(xiàng)目建設(shè)和公司發(fā)展的資金需要。

2.推進(jìn)內(nèi)容：通過發(fā)行短期融資券、信托貸款、應(yīng)收款保理（無追索權(quán)商票貼現(xiàn)）、資金平臺委托貸款、BT模式融資業(yè)務(wù)、通過海外進(jìn)行外幣融資等等手段，拓寬融資渠道，降低融資成本。

3.推進(jìn)效果：“企業(yè)內(nèi)部委貸平臺的構(gòu)建與應(yīng)用”獲得“上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果二等獎”；“拓寬融資渠道、降低融資成本”獲得“上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎”；2010―2012年通過發(fā)行短融等方式連續(xù)3年每年降低融資成本1 000多萬元。

手段之六：收購兼并、資本運(yùn)作的財(cái)務(wù)管控。

1.推進(jìn)思路：在并購項(xiàng)目、出售資產(chǎn)、籌備上市等項(xiàng)目中，一是發(fā)現(xiàn)風(fēng)險；二是分析風(fēng)險；三是提出風(fēng)險防范措施，做好資本運(yùn)作的參謀。

2.推進(jìn)內(nèi)容：（1）并購項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管控：了解信息；發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、分析風(fēng)險、提出風(fēng)險防范措施；進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測算和敏感性分析；參與并購方案策劃、關(guān)注風(fēng)險控制、提供財(cái)務(wù)分析支持；進(jìn)行財(cái)務(wù)資產(chǎn)的交接整合。（2）出售資產(chǎn)的財(cái)務(wù)管控：轉(zhuǎn)讓前，內(nèi)部應(yīng)收應(yīng)付對賬、清理；配合凈資產(chǎn)審計(jì)、評估相關(guān)工作；測算并提供公司管理層估值區(qū)間；做好稅務(wù)籌劃，降低稅負(fù)，控制稅務(wù)風(fēng)險；與受讓方充分溝通、協(xié)商，確定轉(zhuǎn)讓方案；與集團(tuán)保持密切溝通，疑難問題與專業(yè)機(jī)構(gòu)共同商討。（3）籌備上市的財(cái)務(wù)管控：做好前期盡職調(diào)查、重組及改制方案、審計(jì)、評估；提供嚴(yán)謹(jǐn)、可信的盈利預(yù)測；募投項(xiàng)目可行性測算、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備；配合上市審計(jì)，完成內(nèi)部往來及關(guān)聯(lián)交易清理，置換內(nèi)部委貸等相關(guān)事項(xiàng)的整改、規(guī)范和完善。

3.推進(jìn)效果：達(dá)到了預(yù)期效果。

手段之七：搭建統(tǒng)一保險平臺，降低保險費(fèi)用。

1.推進(jìn)思路：統(tǒng)一保險平臺是指各子公司選用同一種投保方式、同等條件下適用同等費(fèi)率。通過搭建統(tǒng)一保險平臺，可以達(dá)到控制風(fēng)險、降低保費(fèi)、獲得較好理賠服務(wù)的目的。

2.推進(jìn)過程：2010年在3家單位試點(diǎn)，在試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，2011年全面推廣。管理原則：指導(dǎo)管理的模式。總部與保險經(jīng)紀(jì)公司談判確定各險種的保險費(fèi)率，子公司與保險經(jīng)紀(jì)公司談判保險合同、理賠聯(lián)絡(luò)等工作。

3.推進(jìn)效果：“鋼鐵企業(yè)統(tǒng)一保險平臺的創(chuàng)建與應(yīng)用”獲得了“上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎”；統(tǒng)一保險不但有效地全面轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險，而且還降低了三分之二的保費(fèi)；在基本條款的基礎(chǔ)上加設(shè)了30個擴(kuò)展條款，使各子公司保險保障更全面、更利于后續(xù)索賠；通過保險中介機(jī)構(gòu)提供的專業(yè)索賠服務(wù)，即“用專業(yè)的人，做專業(yè)的事”。

手段之八：提升資產(chǎn)效率。

1.推進(jìn)思路：對貨幣資產(chǎn)、長期股權(quán)投資、固定資產(chǎn)、投資等四個方面提高資產(chǎn)效率。

2.推進(jìn)過程：2010年12月至2011年1月，宣講EVA及資產(chǎn)效率；2011年上半年各單位結(jié)合各自的實(shí)際，提升資產(chǎn)效率；2011年下半年深化推進(jìn)，總結(jié)優(yōu)秀實(shí)踐報集團(tuán)。

3.推進(jìn)效果：形成十幾個優(yōu)秀實(shí)踐案例，包括寶翼制罐的能源可視化系統(tǒng)、南化的氬塔投資項(xiàng)目等，以及各分公司堅(jiān)持銷售能力大于產(chǎn)能的經(jīng)營方針，達(dá)到了提高盈利能力的目標(biāo)。

手段之九：推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本、作業(yè)成本。

1.推進(jìn)思路：試點(diǎn)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本，通過制定成本標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)成本的事前預(yù)測，通過揭示實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，實(shí)現(xiàn)成本的事中控制，以及實(shí)現(xiàn)成本的事后分析。并且通過推進(jìn)質(zhì)量成本，將傳統(tǒng)對成本的絕對控制，轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量與成本有機(jī)結(jié)合下的相對控制，并將管理重心聚焦于內(nèi)外部質(zhì)量損失的降低上，理順部門目標(biāo)與公司目標(biāo)的關(guān)系，協(xié)調(diào)各部門的行動目標(biāo)。

2.推進(jìn)過程： 2007年在寶印、寶翼推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本，取得成功；2008―2010年在型鋼、大通推進(jìn)成本標(biāo)準(zhǔn)的制定；2011年在寶通制品推進(jìn)成本標(biāo)準(zhǔn)的制定；2009―2010年在成都制罐、車輪公司推進(jìn)質(zhì)量成本。

3.推進(jìn)效果：《標(biāo)準(zhǔn)成本體系建立及控制》獲得“上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎”；寶印、寶翼建立起了完整的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，并發(fā)揮事前預(yù)測、事中控制、事后分析的作用；成都制罐建立起了完整的質(zhì)量成本體系，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量提高、成本降低、公司盈利上升的良性循環(huán)。

手段之十：任期制下的財(cái)務(wù)管控。

1.推進(jìn)思路：把任期制的目標(biāo)層層分解，落實(shí)管理目標(biāo)，確保完成。財(cái)務(wù)管理緊緊圍繞著如何提升EVA來做好策劃，提升稅后凈營業(yè)利潤：通過KPI價值要素的不斷優(yōu)化，資本市場運(yùn)作實(shí)現(xiàn)風(fēng)險控制，降低存貨和應(yīng)收賬款。維持WACC（Weighted Average Cost of Capital，即公司整體平均資金成本）低水平：通過操作外匯業(yè)務(wù)、資本市場直接融資、多渠道資金運(yùn)作、提高資金計(jì)劃精度等方式降低WACC。

2.推進(jìn)過程：2011年上半年測算目標(biāo)；2011年下半年與集團(tuán)確定任期制目標(biāo)，并把七個方面的指標(biāo)分解落實(shí)到各單位；2012年初在分解目標(biāo)的基礎(chǔ)上，人力資源部、財(cái)務(wù)部共同推進(jìn)任期激勵體系，從成本中心和利潤中心兩個維度進(jìn)行全面?zhèn)鲗?dǎo)。

3.推進(jìn)效果：任期制的指標(biāo)層層分解，壓力層層傳遞；配合人力資源部，制定激勵分享傳導(dǎo)方案，分享共擔(dān)、成果共享；分解指標(biāo)，落實(shí)責(zé)任，通過控制IC、降低WACC，通過全體員工的共同努力提升稅后凈營業(yè)利潤，預(yù)計(jì)寶鋼金屬能夠圓滿地完成任期制目標(biāo)。

三、結(jié)語

寶鋼金屬由于采取了以上各項(xiàng)措施，構(gòu)建了財(cái)務(wù)管控體系，其中有五項(xiàng)成果獲得了上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎，并在寶鋼金屬的實(shí)際應(yīng)用中取得了很好的效果。面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，下一步我們還有很多方面需要思考和提升，以進(jìn)一步適應(yīng)寶鋼金屬的飛速發(fā)展。

（作者為公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、博士、高級會計(jì)師、高級國際財(cái)務(wù)管理師、全國會計(jì)領(lǐng)軍后備人才培訓(xùn)項(xiàng)目〔企業(yè)類〕第5期學(xué)員）

參考文獻(xiàn)

[1] 范松林.搭建保險平臺 降低保險費(fèi)用[J].北京：冶金財(cái)會，2011（2）.

第4篇：財(cái)務(wù)管控總結(jié)范文

房企的成本管控是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，我們反對孤立、單一、封閉地去看待房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的每一環(huán)節(jié)成本管控，強(qiáng)調(diào)用經(jīng)營思路，從投資決策與項(xiàng)目策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)與合同簽訂、工程施工到竣工決算全過程進(jìn)行成本管控，關(guān)注各環(huán)節(jié)的有機(jī)聯(lián)系，根據(jù)其對成本影響程度和影響方式的不同，采用不同的成本管控手段。投資決策與項(xiàng)目策劃階段確定建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，提出成本配置建議和成本管控策略；規(guī)劃設(shè)計(jì)階段從技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行全面安排，實(shí)行限額設(shè)計(jì)，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，有效控制工程造價；招標(biāo)和合同簽訂階段重視對工程量清單和標(biāo)準(zhǔn)化合同的應(yīng)用；工程施工階段編制和審查成本費(fèi)用計(jì)劃、選擇和審核施工方案、嚴(yán)格控制現(xiàn)場造價和變更簽證；竣工決算階段根據(jù)施工合同條款，認(rèn)真核對竣工圖，確認(rèn)各項(xiàng)變更，審核施工單位結(jié)算書，并與造價咨詢單位結(jié)果對比，經(jīng)與施工單位價格談判，對決算造價達(dá)成一致意見。房地產(chǎn)項(xiàng)目成本大體可分為土地成本、前期費(fèi)用、工程成本、營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用以及稅收成本。我們應(yīng)基于全成本視野，針對上述幾項(xiàng)成本的管控特點(diǎn)和內(nèi)容，采取相應(yīng)的管控手段。土地成本管控應(yīng)關(guān)注項(xiàng)目前期的可行性研究和合作方的盡職調(diào)查，保證土地成本支出的合理性。前期費(fèi)用管控除了關(guān)注前期費(fèi)用本身的支出，更應(yīng)關(guān)注規(guī)劃方案的確定、材料設(shè)備的選型。工程成本支出應(yīng)關(guān)注采購成本支出和工程變更成本支出。營銷費(fèi)用管控應(yīng)避免無效營銷，力求營銷費(fèi)用支出對銷售產(chǎn)生的溢價。管理費(fèi)用管控強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化管理和預(yù)算管理。財(cái)務(wù)費(fèi)用的管控實(shí)際是對資金時間價值的控制，應(yīng)通過縮短項(xiàng)目周期，加速銷售回款，分期開發(fā)滾動資金，嚴(yán)格按照資金計(jì)劃支付，降低負(fù)債和資金占用成本，提升資金使用效率和資金計(jì)劃達(dá)成率等方式進(jìn)行整體管控。稅收成本管控強(qiáng)調(diào)籌劃，尤其是土地增值稅的籌劃，應(yīng)事前做好統(tǒng)一規(guī)劃，并貫穿項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營全過程。

房企成本管控絕不是成本控制部單個部門的事，它涉及整個過程的整合管理，需要成本控制部和設(shè)計(jì)、工程、營銷、財(cái)務(wù)等各部門高效協(xié)調(diào)。這一點(diǎn)也決定了成本管控全員參與的必要性。只有樹立全員成本理念，培養(yǎng)員工良好的成本意識，發(fā)揮員工降低成本的主動性，在工作中時刻注意節(jié)約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能，才能使降低成本的各項(xiàng)具體措施、方法和要求得以順利貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。動態(tài)成本管控的核心是實(shí)時性，旨在項(xiàng)目整個生命周期的任一時間點(diǎn)實(shí)時掌握項(xiàng)目的成本狀態(tài)，通過及時獲得已發(fā)生成本、預(yù)估變更、待發(fā)生成本，及時匯總形成動態(tài)成本，并將動態(tài)成本與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，通過預(yù)警與強(qiáng)控，實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)的動態(tài)過程控制。動態(tài)成本管控首先是確定目標(biāo)成本。大多數(shù)房企都是在施工圖設(shè)計(jì)完成后確定目標(biāo)成本，但一些管理水平較高的房企也將目標(biāo)成本的確定前置到了擴(kuò)初階段甚至是方案階段，并在不同的階段形成不同的版本。目標(biāo)成本確定后，對目標(biāo)成本進(jìn)行自上而下層層分解，以指導(dǎo)和控制實(shí)際過程中的合同簽訂與變更，將控制手段進(jìn)行了前置，使成本管控由傳統(tǒng)的“事后算賬”發(fā)展到“事前控制”。施工過程中設(shè)置預(yù)警指標(biāo)和強(qiáng)控指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對成本的預(yù)警和強(qiáng)控，有效管控合同的變更和超付。做好成本回顧工作，在項(xiàng)目開發(fā)各個階段將動態(tài)成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析和總結(jié)，及時發(fā)現(xiàn)異常，真實(shí)反映成本管控的現(xiàn)狀。

房企成本管控貫穿于項(xiàng)目的全過程，即項(xiàng)目策劃階段、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段和竣工階段。從過程上看，越往運(yùn)營前端成本管控的空間越大，對利潤產(chǎn)生的影響也越大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在項(xiàng)目策劃階段及設(shè)計(jì)階段，影響建設(shè)項(xiàng)目造價的可能性為30%-75%，而在實(shí)施階段影響建設(shè)項(xiàng)目造價的可能性僅為5%-25%。顯而易見，房企成本管控的關(guān)鍵在于項(xiàng)目實(shí)施之前的項(xiàng)目策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)階段。項(xiàng)目策劃階段的成本管控是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度，依據(jù)項(xiàng)目可研報告，通過各專業(yè)部門耦合性工作，明確項(xiàng)目產(chǎn)品定位及成本管控總目標(biāo)，以客戶需求為基礎(chǔ)，以市場營銷為導(dǎo)向，通過調(diào)查研究和分析論證，從整體上規(guī)劃項(xiàng)目開發(fā)各個環(huán)節(jié)成本配置，提出成本策略，保證項(xiàng)目收益最大化，為下一步規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本管控提供明確的輸入條件。規(guī)劃設(shè)計(jì)階段對項(xiàng)目成本的影響最大，盡管設(shè)計(jì)費(fèi)在建設(shè)工程全過程費(fèi)用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但對工程造價的影響可達(dá)75%以上，在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段進(jìn)行成本管控可以最大限度地減少事后變動帶來的成本增加，而招投標(biāo)和施工階段只能把實(shí)際成本控制在社會平均水平。因此，規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本管控是實(shí)現(xiàn)“事前控制”的關(guān)鍵。規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本管控是依據(jù)項(xiàng)目策劃報告，通過各專業(yè)部門耦合性工作，在技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行全面的安排，以滿足產(chǎn)品定位、成本管控以及工程施工的要求，為下一步的施工管理提供明確的輸入條件。技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的規(guī)劃設(shè)計(jì)能提升項(xiàng)目產(chǎn)品品質(zhì)、縮短開發(fā)周期、降低開發(fā)成本。為了保持成本、品質(zhì)與進(jìn)度三者的平衡，避免不計(jì)成本地追求設(shè)計(jì)效果或成本不合理導(dǎo)致品質(zhì)喪失的現(xiàn)象發(fā)生，建議開展限額設(shè)計(jì)，把技術(shù)和經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)成本效益最大化。

房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長，開發(fā)過程中不確定因素較多，發(fā)生變更不可避免。房企應(yīng)通過建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的變更管控體系，設(shè)置科學(xué)的變更辦理流程，啟動變更預(yù)警機(jī)制，保障變更有效執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)對變更的事前預(yù)防、事中控制、事后分析與改善的全過程管控，降低變更風(fēng)險及對整個項(xiàng)目成本的影響程度。發(fā)生變更的原因越是前端的，變更所要付出的代價就越大，因此變更管控要盡量前置。項(xiàng)目策劃階段，通過充分的調(diào)查研究和分析論證，鎖定方案設(shè)計(jì)，明確產(chǎn)品定位，避免因方案變化或提升品質(zhì)等原因?qū)е伦兏l(fā)生。項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)和實(shí)施階段，一是加大圖審力度，爭取大部分問題在圖紙上解決，統(tǒng)一進(jìn)行變更；二是做好招標(biāo)整體籌劃，盡量使用施工圖招標(biāo)，選擇合適的合作伙伴，各類合同簽署之時，對各種可能做好周全考慮，避免漏簽和重復(fù)簽，關(guān)注合同中變更條件的設(shè)置和說明；三是提前確定材料樣板和工程樣板，分析總結(jié)問題，降低返工成本，為后期大批量采購和大面積施工奠定良好基礎(chǔ)；四是確保合同執(zhí)行進(jìn)度和項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的匹配。房企管理層應(yīng)當(dāng)制定和完善成本責(zé)任制和監(jiān)督考核機(jī)制，堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則，將成本管控指標(biāo)納入績效考核。對成本管控任務(wù)完成較好的項(xiàng)目部，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，給予一定獎勵；反之，對于未完成成本管控任務(wù)的項(xiàng)目部，應(yīng)查明原因，總結(jié)教訓(xùn)，給予一定處罰。通過在房企內(nèi)部有效引入競爭機(jī)制，充分調(diào)動員工成本管控的主觀能動性，促進(jìn)房企成本管控工作健康發(fā)展。

本文作者：陳晶工作單位：廈門經(jīng)濟(jì)特區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)有限公司

第5篇：財(cái)務(wù)管控總結(jié)范文

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險管控工作的研究背景　企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險指的是企業(yè)在經(jīng)營過程中資金調(diào)用面臨的風(fēng)險，調(diào)用過程包括了籌募資金、投資、資本回收以及利益分配等環(huán)節(jié)。簡單地說，財(cái)務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的根本原因就是企業(yè)在經(jīng)營的過程中產(chǎn)生了負(fù)債，負(fù)債金額的大小和企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險系數(shù)呈正相關(guān)，如果一個單位沒有負(fù)債，則不存在財(cái)務(wù)風(fēng)險。對于企業(yè)來說，經(jīng)營風(fēng)險和財(cái)務(wù)風(fēng)險都存在著不可估摸性，財(cái)務(wù)風(fēng)險客觀存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，并且時刻影響著企業(yè)的生存和發(fā)展，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管控工作是十分必要的。

企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管控工作是一種通過計(jì)劃性和組織性相結(jié)合，從而來控制企業(yè)財(cái)務(wù)走向和資金活動監(jiān)督的工作，也是一項(xiàng)綜合性管理工作。它不僅需要工作人員擁有過硬的專業(yè)技術(shù)水平，能夠進(jìn)行復(fù)雜的建模設(shè)計(jì)，還需要調(diào)動整個企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行配合，建立起完善科學(xué)的激勵體制和新型的運(yùn)營理念，這樣才能夠?qū)⑵髽I(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險可能造成的損失降至最低點(diǎn)，來提高公司的利潤，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目的，保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和進(jìn)步。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險管控的內(nèi)涵　財(cái)務(wù)風(fēng)險管控是通過對財(cái)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行一定的識別和衡量，采取相應(yīng)的措施進(jìn)行控制，使得能夠以最低的成本價來保證風(fēng)險可能造成的損失減小到最低程度。財(cái)務(wù)風(fēng)險管控工作的核心就是對風(fēng)險和利益進(jìn)行仔細(xì)分析，實(shí)現(xiàn)在保持一定程度的利潤基礎(chǔ)上來將風(fēng)險減至最小。財(cái)務(wù)風(fēng)險管控工作是為了保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展以及提高其效益性和市場價值，以最小的成本代價來換取最大的利益保證。對于企業(yè)而言，企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險指的是企業(yè)在進(jìn)行各種資金的運(yùn)作時，因?yàn)槟承╇y以控制或意料之外的突發(fā)因素給財(cái)務(wù)的管理工作帶來的潛在危機(jī)不確定性，從而可能給企業(yè)的利益帶來損失。所有的企業(yè)都需要盡最大的可能來提高自身的利益，減小財(cái)務(wù)狀況變壞的可能性，但是財(cái)務(wù)風(fēng)險對于任何企業(yè)來說都是不可避免的，所以企業(yè)要對資本財(cái)務(wù)進(jìn)行科學(xué)的管理來達(dá)到其價值最大化的目標(biāo)。

（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險管控的內(nèi)容　財(cái)務(wù)風(fēng)險管控在廣義上，是一個復(fù)雜的綜合性管理系統(tǒng)，能夠被劃分為財(cái)務(wù)風(fēng)險的識別和衡量，財(cái)務(wù)風(fēng)險的評估以及財(cái)務(wù)風(fēng)險的控制措施。根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險形成的原因，財(cái)務(wù)風(fēng)險包含有市場競爭風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、政治風(fēng)險以及法律風(fēng)險等等。財(cái)務(wù)風(fēng)險的首要任務(wù)就是財(cái)務(wù)風(fēng)險的識別和衡量，通過這一步驟，能夠正確的預(yù)測到企業(yè)運(yùn)行過程中所面對的潛在危機(jī)，并且對發(fā)現(xiàn)的危機(jī)大小進(jìn)行衡量，確認(rèn)其對企業(yè)經(jīng)營的影響度大小，從而促進(jìn)財(cái)務(wù)風(fēng)險的管理。在對財(cái)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行識別和衡量之后，企業(yè)必須對于所識別的風(fēng)險進(jìn)行分析和評估，聯(lián)系企業(yè)的真實(shí)運(yùn)營狀況和競爭環(huán)境，做出適合企業(yè)發(fā)展的管理方面決策，將風(fēng)險的大小控制在企業(yè)的可承受度里。最后企業(yè)根據(jù)所評估的結(jié)果，制定正確的風(fēng)險控制策略。當(dāng)風(fēng)險不可避免時，通過控制手段來盡量減小風(fēng)險帶給企業(yè)的損失和影響。在風(fēng)險控制的環(huán)節(jié)中，要嚴(yán)格根據(jù)風(fēng)險的重要性差異，做出正確的角色來回避風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險以及采用風(fēng)險自保自擔(dān)等有效措施。

（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險管控的意義 　企業(yè)通過財(cái)務(wù)風(fēng)險管控工作，能夠了解到企業(yè)面臨風(fēng)險的來源和特性，才能夠?qū)ω?cái)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行正確的衡量和評估，最后采用一定的控制決策，健全財(cái)務(wù)風(fēng)險管控體制，努力將公司遭受的損失減到最小，為企業(yè)贏取最大化的利潤。具體地說，財(cái)務(wù)風(fēng)險管控工作就是以較小的代價來保證公司資本運(yùn)營的穩(wěn)定性和效益型。財(cái)務(wù)風(fēng)險管控工作作為企業(yè)風(fēng)險管理的重要環(huán)節(jié)，有著不可替代的意義。對企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險管控，能夠使得企業(yè)在面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險時采取全面的、有效的和經(jīng)濟(jì)的措施，能夠增強(qiáng)公司財(cái)務(wù)運(yùn)營的穩(wěn)定性，加快資金流轉(zhuǎn)的速度，保證企業(yè)資金投資的安全性和完整性。財(cái)務(wù)風(fēng)險管控工作為企業(yè)營造了一種相對穩(wěn)定安全的生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)境，能夠從根本上促進(jìn)企業(yè)實(shí)踐投資經(jīng)營目標(biāo)，客服風(fēng)險，提高企業(yè)的競爭力和效益，讓企業(yè)能夠更好地發(fā)展進(jìn)步。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管控工作中存在的問題

（一）資金結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)　資金結(jié)構(gòu)一般來說指的是在企業(yè)中長期存在的資金構(gòu)成及其比例的關(guān)系。在當(dāng)代中國企業(yè)中，由于資金結(jié)構(gòu)的不合理加大了企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)和運(yùn)營阻礙，使得企業(yè)的借貸還賬能力嚴(yán)重不足，從而促使財(cái)務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生。中國目前的絕大多數(shù)企業(yè)的資本來源為自有基金和借貸資金，通過有關(guān)調(diào)查研究，國有企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，基本都有著資產(chǎn)負(fù)債率較高以及銀行借貸數(shù)額過重的現(xiàn)象。

（二）投資缺乏理性認(rèn)識　企業(yè)的投資一般劃分為對外投資和對內(nèi)投資。在對外投資的層面上，很多公司的領(lǐng)導(dǎo)者缺少對投資風(fēng)險和環(huán)境的理性認(rèn)知，做出盲目的投資決策，使得公司蒙受巨大的原可避免的損失，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生。在對內(nèi)投資的層面上，主要是對于固定資產(chǎn)的投資。公司的決策者在進(jìn)行固定資產(chǎn)投資研討時，往往沒有建立起完善科學(xué)的研究和計(jì)劃，沒有仔細(xì)分析該決策的可行性以及忽略固定資產(chǎn)周邊系統(tǒng)的內(nèi)在關(guān)系，而且沒有周密可靠的理論依據(jù)作為指導(dǎo)，經(jīng)常出現(xiàn)投資失誤的現(xiàn)象，企業(yè)投資的項(xiàng)目沒法獲得預(yù)期的利潤，造成投資不能夠按時的收回，從而造成了巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險。

（三）資本回收策略不科學(xué)　商業(yè)信用是評價當(dāng)代企業(yè)的一個重要條件，當(dāng)代社會企業(yè)之間廣泛的利用著商業(yè)信用。相當(dāng)一部分的企業(yè)公司為了增加自身市場競爭力，提高公司產(chǎn)品的銷量，擴(kuò)展公司的市場占有率，往往通過賒銷的方式來進(jìn)行產(chǎn)品的銷售。從一定程度上看，這能夠增加公司單位的利潤，但是很多的公司單位對于客戶的商業(yè)信用了解不夠，在銷售過程中盲目的進(jìn)行賒銷，最后不能夠及時收回賬款，出現(xiàn)資金失控的情況。企業(yè)的大部分資本都在外界無法收回，甚至可能成為壞賬。而且在中國公司的流動資金中，存貨占據(jù)了很大的比重，經(jīng)常性地出現(xiàn)超儲積壓存貨的情況。

（四）收益分配政策不合理　如何合理地進(jìn)行收益分配，建立起完善的收益分配體系對于企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展有著很大的影響。企業(yè)對于分配制度的選擇和調(diào)節(jié)直接影響著投資者對于整體單位運(yùn)營狀況的判斷和聲譽(yù)評價，從而會影響到公司資金的來源，也可能使得投資者關(guān)于企業(yè)投資措施的改變。企業(yè)必須實(shí)行合理的收益分配制度，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營情況，來維護(hù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的穩(wěn)定，杜絕財(cái)務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管控完善策略

（一）建立有條理的財(cái)務(wù)系統(tǒng)　財(cái)務(wù)系統(tǒng)所使用的信息一般都來源于各種報表材料。要真正地降低財(cái)務(wù)風(fēng)險，必須保證財(cái)務(wù)工作相關(guān)的報表、材料的準(zhǔn)確性，將財(cái)務(wù)信息的透明度提高，有效地降低財(cái)務(wù)信息的模糊度。所謂的提高財(cái)務(wù)信息的透明度，就是要保證財(cái)務(wù)信息資料在數(shù)量和質(zhì)量上的準(zhǔn)確度，不能出現(xiàn)偏離客觀事實(shí)的偏差，這種偏差基本都是來源于原始數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理設(shè)備以及財(cái)務(wù)工作人員的專業(yè)水平和信息資料處理方法等。要提高財(cái)務(wù)系統(tǒng)中信息的準(zhǔn)確度就需要從出現(xiàn)誤差的根源進(jìn)行調(diào)整和控制。財(cái)務(wù)系統(tǒng)是結(jié)合了多元信息的復(fù)雜型網(wǎng)絡(luò)，幾乎沒有具體辦法能夠?qū)ζ溥M(jìn)行精確的運(yùn)算，在計(jì)量方法上企業(yè)能夠采用常規(guī)數(shù)學(xué)和模糊數(shù)學(xué)相結(jié)合的方法來處理信息，這樣能夠提高財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整體工作質(zhì)量。而且要建立起一個完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，必須運(yùn)用到全面質(zhì)量管理方法。財(cái)務(wù)的信息管理系統(tǒng)包含著財(cái)務(wù)預(yù)測與計(jì)劃、財(cái)務(wù)決策與控制、財(cái)務(wù)分析和檢查以及財(cái)務(wù)處理的多環(huán)節(jié)管理體系，如果運(yùn)用了全面質(zhì)量管理方法，通過對財(cái)務(wù)管理過程的嚴(yán)格監(jiān)測和考核，利用各流程步驟之間的內(nèi)在聯(lián)系，形成一個完善科學(xué)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。

要增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的可靠性，企業(yè)的決策人員應(yīng)當(dāng)持有正確認(rèn)真的態(tài)度，能夠清楚地認(rèn)識到財(cái)務(wù)信息的科學(xué)管理對于公司運(yùn)營發(fā)展的重要性，注重提高財(cái)務(wù)工作人員的專業(yè)素質(zhì)和思想層次，提升現(xiàn)代化計(jì)算機(jī)信息技術(shù)在財(cái)務(wù)信息處理系統(tǒng)中的應(yīng)用，重視財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部工作和審計(jì)工作，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)工作審核，盡量多聽取財(cái)務(wù)內(nèi)部人員的意見，讓他們參與企業(yè)的決策，發(fā)揮他們的專業(yè)性，建立起有效合理的決策團(tuán)隊(duì)。同時企業(yè)財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)樹立起新型的工作理念，建立起預(yù)測觀念、決策觀念、控制觀念和風(fēng)險觀念，對其進(jìn)行更高層次的教育培養(yǎng)，能夠運(yùn)用科學(xué)的預(yù)測方法，來促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。

（二）仔細(xì)分析財(cái)務(wù)信息，提高風(fēng)險預(yù)測能力　風(fēng)險預(yù)測指的是對財(cái)務(wù)信息進(jìn)行一定的分析，然后認(rèn)清企業(yè)運(yùn)營中財(cái)務(wù)可能面臨的風(fēng)險，并對其進(jìn)行預(yù)測和全面多元的評估，能夠結(jié)合當(dāng)前企業(yè)所處的發(fā)展環(huán)境，通過對公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)的研究，估計(jì)潛在的風(fēng)險因素可能帶給公司的影響和造成的損失。財(cái)務(wù)風(fēng)險的大小和企業(yè)的財(cái)務(wù)活動息息相關(guān)，并且風(fēng)險會隨著公司資金的運(yùn)用方式而改變。財(cái)務(wù)風(fēng)險管控工作需要清楚公司的每一筆財(cái)務(wù)出入并分析可能帶來的影響，做到心中有數(shù)，這樣才能夠提高企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險預(yù)測能力，在一定程度上提高公司的風(fēng)險承受范圍。例如財(cái)務(wù)風(fēng)險管控能夠分析公司的還貸能力，來明確其籌募資金的風(fēng)險；能夠?qū)ν顿Y對象進(jìn)行可行性研究，來明確企業(yè)投資的具體方向；能夠分析產(chǎn)品銷售的相關(guān)影響因素，比如產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的生長周期以及產(chǎn)品的銷售地等，來明確公司投資的風(fēng)險和經(jīng)營的風(fēng)險。更廣義的風(fēng)險預(yù)測，還需要考慮國家宏觀的經(jīng)濟(jì)調(diào)整政策、有關(guān)的規(guī)章制度、國際貿(mào)易交流和經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境、外匯市場的變化探討、關(guān)于經(jīng)濟(jì)風(fēng)險和法律風(fēng)險的防范等等因素。

（三）構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險控制機(jī)制　控制手段作為企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管控工作中最重要的一環(huán)，如果在風(fēng)險識別、衡量和評估之后，創(chuàng)建起一個完善科學(xué)的風(fēng)險控制機(jī)制，對于降低企業(yè)遭遇風(fēng)險的損失，維持公司的穩(wěn)定安全有著重大意義。財(cái)務(wù)的風(fēng)險控制機(jī)制是一個復(fù)雜完整的控制系統(tǒng)，可以將其劃分為前饋、運(yùn)營和反饋風(fēng)險控制三個過程。

前饋風(fēng)險控制指的就是在企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃實(shí)施之前，所采用的管理側(cè)略來抑制財(cái)務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生。天下沒有免費(fèi)的午餐，利潤往往是隨著風(fēng)險產(chǎn)生的，企業(yè)經(jīng)營必須同時考慮到可能獲得的利潤和所可能面臨的風(fēng)險。在具體做出一項(xiàng)決策前，企業(yè)運(yùn)用一定的手段，比如風(fēng)險決策法，對財(cái)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行研究分析，然后制定具有伸縮性的財(cái)務(wù)風(fēng)險管控條例，能夠提升企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力。例如公司能夠設(shè)立風(fēng)險抵押金來防止通貨膨脹或者通貨緊縮所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險，這樣的方式能夠增強(qiáng)公司的風(fēng)險抵抗力，提高自身的競爭力，實(shí)現(xiàn)自我保護(hù)自我供應(yīng)。企業(yè)還能夠通過簽署合同、買入保險等措施來將風(fēng)險分擔(dān)到別的企業(yè)上；企業(yè)還能夠通過公私合營、公司聯(lián)營的方式來擴(kuò)大企業(yè)的原本規(guī)模，能夠通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)來減小承受的財(cái)務(wù)風(fēng)險；在面對那些超出企業(yè)本身承受力的風(fēng)險投資，如果沒有足夠把握的話，可以實(shí)行回避；企業(yè)還能夠改變自身單一的經(jīng)營模式，進(jìn)行多元化的經(jīng)營，讓產(chǎn)品能夠多層次廣范圍的銷售，能夠提高公司的收益并且緩解滯銷產(chǎn)品所帶來的資金壓力，有效地控制了財(cái)務(wù)風(fēng)險。

運(yùn)營風(fēng)險控制指的是在財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行的過程中，通過定量分析法和定性分析法，對企業(yè)的財(cái)務(wù)信息資料進(jìn)行檢測、處理，來計(jì)算出企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險影響。從而能夠制定出準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)管理工作策略和方案。企業(yè)在評估財(cái)務(wù)風(fēng)險時，可以先找出一些與其相關(guān)的風(fēng)險因素，通過對影響因素的分析，最后用一定的計(jì)算方式來計(jì)算總風(fēng)險。

反饋風(fēng)險控制指的是在財(cái)務(wù)風(fēng)險有關(guān)分析資料的基礎(chǔ)上，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律，對企業(yè)未來的財(cái)務(wù)風(fēng)險管控進(jìn)行評估，發(fā)揮指導(dǎo)作用，確定將來企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險管控的方向和方式。

公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險管控是不可能完全控制的，它的本質(zhì)特征決定了這一點(diǎn)。財(cái)務(wù)的控制措施只能夠在一定限度內(nèi)來減輕財(cái)務(wù)風(fēng)險。如果財(cái)務(wù)風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生，企業(yè)要及時建立起相應(yīng)的風(fēng)險資料，加入風(fēng)險檔案，不斷總結(jié)財(cái)務(wù)風(fēng)險的處理經(jīng)驗(yàn)，提高風(fēng)險處理的水平。對于在財(cái)務(wù)風(fēng)險處理中獲得的利潤， 能夠進(jìn)行合理地分配， 比如一部分作為風(fēng)險基礎(chǔ)，一部分繼續(xù)進(jìn)行投資。對于財(cái)務(wù)風(fēng)險造成的損失，要有先行的防備措施，并且及時對損失進(jìn)行補(bǔ)救處理，用最小的代價和最有利的方式排除風(fēng)險，來保證企業(yè)財(cái)務(wù)的正常工作。

第6篇：財(cái)務(wù)管控總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：會計(jì)工作質(zhì)量；管控；監(jiān)督表單

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2017年3月22日

一、對會計(jì)工作質(zhì)量進(jìn)行管控的內(nèi)涵及重要性

（一）對會計(jì)工作質(zhì)量進(jìn)行管控的內(nèi)涵。會計(jì)工作質(zhì)量是企業(yè)從會計(jì)視角所揭示的經(jīng)濟(jì)活動情況，包括企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營業(yè)績和現(xiàn)金流量等。受財(cái)務(wù)人員工作態(tài)度、綜合素質(zhì)、工作經(jīng)驗(yàn)以及企業(yè)文化、工作壓力等方面因素影響。對會計(jì)工作質(zhì)量過程進(jìn)行管控，就是運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化理念，通過梳理崗位工作流程節(jié)點(diǎn)，創(chuàng)建財(cái)務(wù)工作質(zhì)量過程管控模式。會計(jì)工作質(zhì)量管控模式在總結(jié)影響財(cái)務(wù)信息化會計(jì)核算質(zhì)量、需要重點(diǎn)監(jiān)控防范關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，通過設(shè)計(jì)展示數(shù)據(jù)關(guān)系、清晰列示易錯項(xiàng)目、凈化報表取數(shù)來源、細(xì)化數(shù)據(jù)項(xiàng)目口徑、改變報表設(shè)置方法、融合考評指標(biāo)計(jì)算等方式，保證會計(jì)工作質(zhì)量的及時性、準(zhǔn)確性、真實(shí)性、可靠性，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)檢查全過程可視化，有效提升管理工作質(zhì)量，大幅提升監(jiān)督檢查工作效率。

（二）對會計(jì)信息質(zhì)量進(jìn)行管控的重要性。往往因?yàn)樨?cái)務(wù)人員工作疏忽、準(zhǔn)則不清、系統(tǒng)錯誤、信息不暢而出現(xiàn)財(cái)務(wù)工作質(zhì)量下滑，可能造成財(cái)務(wù)信息失真，影響內(nèi)外部信息使用者的決策判斷。如何保持并持續(xù)優(yōu)化會計(jì)工作質(zhì)量，既是財(cái)務(wù)集約化深化應(yīng)用的內(nèi)在要求，也是財(cái)務(wù)管理的永久課題和工作使命。

二、影響會計(jì)工作質(zhì)量的幾大因素

在管理流程變化快、工作要求嚴(yán)、考評指標(biāo)范圍廣、數(shù)據(jù)質(zhì)量要求高的新形勢下，對會計(jì)工作質(zhì)量也有了更高的要求。但在實(shí)際工作中，會計(jì)信息質(zhì)量在很大程度上存在很多缺陷，影響會計(jì)工作質(zhì)量的因素有以下幾個方面：

（一）對會計(jì)工作質(zhì)量的管理模式較為被動，管控能力比較薄弱。首先，體現(xiàn)在自上而下對會計(jì)工作質(zhì)量缺乏足夠的重視，缺乏完善的內(nèi)部控制體系去防范會計(jì)風(fēng)險，缺乏主動、長效、系統(tǒng)的監(jiān)督檢查機(jī)制。往往在完成會計(jì)業(yè)務(wù)后，不重視對其進(jìn)行復(fù)核、監(jiān)督、反饋；其次，在實(shí)際工作中，對會計(jì)工作質(zhì)量進(jìn)行管控的執(zhí)行力度不夠，敷衍了事，沒有量化指標(biāo)，流于形式；最后，對會計(jì)工作質(zhì)量的獎懲機(jī)制還沒有落到實(shí)處，沒有細(xì)化的獎懲措施，造成在會計(jì)工作質(zhì)量的管控中，沒有動力，沒有壓力。

（二）高科技人才的缺乏也在很大程度上增大了會計(jì)工作質(zhì)量管控的難度。首先，高學(xué)歷的財(cái)務(wù)會計(jì)人員還是十分短缺的，在工作中，不是科班出身的財(cái)務(wù)人員大量存在，會計(jì)基礎(chǔ)薄弱，對會計(jì)工作認(rèn)知的偏差和業(yè)務(wù)能力的局限，很大程度上降低了會計(jì)工作質(zhì)量；其次，財(cái)務(wù)人員年齡層次分明，工作能力上下懸殊，對待新事物、新思維的態(tài)度差異明顯。部分年齡較大的會計(jì)人員甚至已失去工作動力和熱情，而新進(jìn)人員既缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，又容易受到不良氛圍影響。每個崗位的管理水平和工作質(zhì)量的參差不齊，往往因?yàn)橐粫r疏忽引發(fā)消極突發(fā)事件；最后，在新會計(jì)準(zhǔn)則下日常工作內(nèi)容、會計(jì)核算方法、標(biāo)準(zhǔn)管理流程等多方面內(nèi)容均發(fā)生了劇烈變化，并對財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)提出了較高的要求。然而，人員素質(zhì)培養(yǎng)是一項(xiàng)長期緩慢的工作，在四五年的時間里面對如此持續(xù)性的巨大變革，難以適應(yīng)。不重視對在職人員的繼續(xù)教育和崗位培訓(xùn)，造成會計(jì)人員思維落后、觀念陳舊、專業(yè)能力缺乏、閉門造車、以致于成為井底之蛙。業(yè)務(wù)能力的缺乏，在很大程度上影響會計(jì)信息質(zhì)量的優(yōu)化。

（三）會計(jì)信息指標(biāo)繁多，數(shù)據(jù)監(jiān)控范圍較小。對于會計(jì)工作質(zhì)量的管控太籠統(tǒng)，不細(xì)致。會計(jì)工作涉及的環(huán)節(jié)很多，現(xiàn)實(shí)工作中用量化指標(biāo)去衡量會計(jì)工作質(zhì)量優(yōu)劣的環(huán)節(jié)太少，管控范圍僅僅局限于幾個重要指標(biāo)，并且對于關(guān)鍵會計(jì)環(huán)節(jié)沒有設(shè)立預(yù)警機(jī)制，往往指標(biāo)異常了，也沒有察覺，最后造成嚴(yán)重后果。龐大的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，指標(biāo)間相互制約，環(huán)環(huán)相扣，在督促市縣公司提升財(cái)務(wù)工作質(zhì)量的同時，也增加了管控難度。

三、完善會計(jì)工作質(zhì)量管控的建議

（一）完善會計(jì)工作質(zhì)量管控體系，創(chuàng)建以監(jiān)督表單為基礎(chǔ)的質(zhì)量過程管控。細(xì)致全面梳理各個會計(jì)崗位工作的關(guān)鍵點(diǎn)，總結(jié)影響財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、需要重點(diǎn)監(jiān)控防范的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。針對這些控制要點(diǎn)，在財(cái)務(wù)管控報表系統(tǒng)中設(shè)計(jì)并創(chuàng)建監(jiān)督檢查報表。例如，某單位存在未經(jīng)過應(yīng)付職工薪酬核算直接在生產(chǎn)成本列支的應(yīng)付職工薪酬類費(fèi)用的情況，設(shè)計(jì)應(yīng)付職工薪酬檢查表，通過檢查應(yīng)付職工薪酬明細(xì)科目的計(jì)提數(shù)與生產(chǎn)成本對應(yīng)科目的發(fā)生額是否一致，直接列示出未通過應(yīng)付職工薪酬核算的費(fèi)用，每月月末進(jìn)行檢查，當(dāng)月即可更正錯誤。在設(shè)計(jì)報表時，著重展示不同會計(jì)科目數(shù)據(jù)間的對應(yīng)關(guān)系，將數(shù)據(jù)間勾稽關(guān)系直接體現(xiàn)為行、列項(xiàng)目間的運(yùn)算關(guān)系。清晰展示財(cái)務(wù)信息化核算的具體要求，使每名財(cái)務(wù)人員，無論在工作能力、工作態(tài)度、管理水平等方面存在多大差異，只要按部就班地執(zhí)行監(jiān)督檢查，都能夠快速掌握負(fù)責(zé)工作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制方法。促使接手人員可以快速、準(zhǔn)確地進(jìn)入工作狀態(tài)并保持原有的工作質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作的無縫交接。

（二）加大對會計(jì)信息質(zhì)量進(jìn)行管控的監(jiān)督力度，大幅提升監(jiān)督檢查工作效率。認(rèn)真歸納日常數(shù)據(jù)檢查，發(fā)現(xiàn)容易忽略、經(jīng)常影響數(shù)據(jù)一致性的核算事項(xiàng)，將其作為差異調(diào)整項(xiàng)目列示在檢查報表內(nèi)，通過有效及時的監(jiān)督，時時發(fā)現(xiàn)問題，馬上解決問題，為快速查找數(shù)據(jù)錯誤提供判斷依據(jù)，提高監(jiān)督檢查效果。

對于財(cái)務(wù)信息化考評指標(biāo)，依據(jù)關(guān)鍵影響因素分別加入不同的監(jiān)督檢查報表。在報表取數(shù)時，自動計(jì)算指標(biāo)值，減少人為操作因素，完成對信息化考評指標(biāo)的實(shí)時監(jiān)控。設(shè)置三級崗位監(jiān)督管理體系，各財(cái)務(wù)專責(zé)按照崗位分工負(fù)責(zé)相關(guān)檢查報表的日常維護(hù)，定期取數(shù)運(yùn)算檢查負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)信息化核算質(zhì)量，及時將發(fā)現(xiàn)的問題通知相關(guān)責(zé)任人及責(zé)任單位整改；財(cái)務(wù)資產(chǎn)部主管不定期抽查檢查報表管理情況，次月初審查尚未整改問題，明確規(guī)范措施并批示考評意見。

通過充分利用財(cái)務(wù)管控報表系統(tǒng)取數(shù)運(yùn)算功能，提高單位時間內(nèi)獲取賬面實(shí)時數(shù)據(jù)的能力。改變原來通篇瀏覽科目明細(xì)表、多次查詢、手工計(jì)算的低效檢查方式，現(xiàn)在只需花費(fèi)2～3小時就可達(dá)到以前耗時2～3天的工作效果，以報表格式固化關(guān)鍵數(shù)據(jù)監(jiān)督檢查方法，客觀上促進(jìn)了先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的延續(xù)，并保障了財(cái)務(wù)信息化核算監(jiān)督檢查工作的最低質(zhì)量。同時，通過建立明確的管理級次、健全監(jiān)督檢查考評體系，使財(cái)務(wù)信息化核算質(zhì)量監(jiān)督檢查工作確立完整的工作閉環(huán)，形成了高效、高質(zhì)的成效工作機(jī)制。

（三）加大人才培訓(xùn)力度，建立會計(jì)人才梯隊(duì)，重視繼續(xù)教育。對于會計(jì)人才的培訓(xùn)培養(yǎng)主要包括兩個方面：一是會計(jì)人員職業(yè)道德水平，工作作風(fēng)方面，提高會計(jì)人員的職業(yè)道德水平和工作的責(zé)任心、敬業(yè)精神，這是進(jìn)行會計(jì)工作的基礎(chǔ)，在會計(jì)人員中大力宣傳《會計(jì)法》、《會計(jì)準(zhǔn)則》，定期組織人員學(xué)習(xí)《會計(jì)法》、《會計(jì)準(zhǔn)則》；二是注重培訓(xùn)會計(jì)人員的工作業(yè)務(wù)能力，重視會計(jì)人員的繼續(xù)教育，定期組織人員參加會計(jì)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，鼓勵創(chuàng)新，充分發(fā)揮人員的主觀能動性、積極性和創(chuàng)造性。只有人才隊(duì)伍整體業(yè)務(wù)水平上升了，才能提高對會計(jì)工作質(zhì)量的管控效率。

（四）實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)檢查全過程可視化，融合考評指標(biāo)計(jì)算。優(yōu)化財(cái)務(wù)考評指標(biāo)完成情況。通過將取數(shù)設(shè)置限定在會計(jì)科目體系的底層明細(xì)、清晰體現(xiàn)數(shù)據(jù)間勾稽對應(yīng)關(guān)系、歸納列示差異調(diào)整易錯項(xiàng)目等措施，使單張監(jiān)督檢查報表不僅能夠直觀地體現(xiàn)數(shù)據(jù)錯誤，而且能夠反映造成數(shù)據(jù)錯誤的原因，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)信息化核算質(zhì)量監(jiān)督檢查計(jì)算過程、發(fā)現(xiàn)問題及錯誤原因的可視化。

將財(cái)務(wù)信息化考u指標(biāo)，依據(jù)關(guān)鍵影響因素分別加入不同的監(jiān)督檢查報表。在報表取數(shù)時，自動計(jì)算指標(biāo)值，實(shí)現(xiàn)對相關(guān)會計(jì)信息化考評指標(biāo)的實(shí)時監(jiān)控。財(cái)務(wù)部主管負(fù)責(zé)人不必親力親為，就可以通過檢查報表了解各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作細(xì)節(jié)的管理狀況，對當(dāng)前財(cái)務(wù)工作質(zhì)量形成較為客觀的整體印象，可由此對下一步工作重點(diǎn)和強(qiáng)化目標(biāo)作出更加準(zhǔn)確的判斷。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]楊丹.對提高會計(jì)工作質(zhì)量的認(rèn)識[J].商業(yè)現(xiàn)代化，2016.12.

第7篇：財(cái)務(wù)管控總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù) 管理管控 企業(yè)采購成本 作用

在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，財(cái)務(wù)管理管控作用的地位舉足輕重。從上游采購資源的投入，中間生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理，到產(chǎn)品的產(chǎn)出、直至產(chǎn)品的銷售，每一個環(huán)節(jié)都需要強(qiáng)化采購的管控作用。如何發(fā)揮財(cái)務(wù)管理管控作用，才能降低企業(yè)采購成本呢？筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾方面入手：

一、積極發(fā)揮財(cái)務(wù)管理部門的參謀作用

如果不重視發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的職能作用，尤其發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的參謀助手作用，將會使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生很大的影響。那么，財(cái)務(wù)部門的參謀助手作用，不僅僅是體現(xiàn)在數(shù)字的累加及數(shù)量的核算。應(yīng)賦予一個重要的內(nèi)涵，那就是對整個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)試行全過程的管控，凡是涉及到財(cái)務(wù)管理的都要實(shí)施管控。因此，財(cái)務(wù)部門就要發(fā)揮其參謀助手作用，真正的為企業(yè)經(jīng)營者當(dāng)好家、理好財(cái)、出好主意。

一是要參與公司生產(chǎn)經(jīng)營的全過程管理。作為企業(yè)的財(cái)務(wù)部門應(yīng)直接參與制定公司的年度經(jīng)營計(jì)劃，組織、編寫公司財(cái)務(wù)年度預(yù)算、決算，對全公司的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃做到心中有數(shù)。只有對采購、生產(chǎn)、銷售情況有一個全面的了解，才能對生產(chǎn)經(jīng)營成本有一個準(zhǔn)確的分析。在制定和下達(dá)財(cái)務(wù)經(jīng)營成本管控指標(biāo)時才能夠有的放矢，更貼近實(shí)際和科學(xué)合理。

二是要參與經(jīng)營決策管理，為經(jīng)營者提供科學(xué)的決策依據(jù)。比如做好信息收集。這種市場信息的收集不僅要收集采購銷售的市場情況，還要對國外國內(nèi)采購銷售信息、生產(chǎn)信息以及相關(guān)行業(yè)的信息等進(jìn)行全面的收集和了解。只有這樣，才能準(zhǔn)確的把握市場脈搏，在多變的市場中做到處變不驚，從容應(yīng)對，才能給領(lǐng)導(dǎo)提供科學(xué)的決策依據(jù)。

三是為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策提供科學(xué)依據(jù)。作為財(cái)務(wù)部門要定期對企業(yè)采購成本、結(jié)算、估價入賬情況、應(yīng)付賬款等進(jìn)行定期的分析，使企業(yè)的經(jīng)營決策者對采購成本、結(jié)算、應(yīng)付帳款支付做到心中有數(shù)，便于經(jīng)營決策。每月對結(jié)算情況進(jìn)行一次分析，總結(jié)結(jié)算中存在的問題，對已經(jīng)結(jié)算的核定量和估價入賬的差量核對準(zhǔn)確及時，對每月與供應(yīng)商產(chǎn)生的質(zhì)計(jì)量異議和需要降級結(jié)算的都要在會議上進(jìn)行及時地處理，以免產(chǎn)生不必要的商務(wù)糾紛。同時也能為領(lǐng)導(dǎo)決策提供可能產(chǎn)生的問題提出建設(shè)性意見。

二、多方發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的中心組織作用

首先，重視發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的宏觀指導(dǎo)作用。一個企業(yè)的采購成本控制如何，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營管理工作的好壞。我們?nèi)菀壮霈F(xiàn)這樣的問題，如公司決策層領(lǐng)導(dǎo)重視生產(chǎn)工藝過程，而輕視生產(chǎn)的投入和產(chǎn)出兩頭環(huán)節(jié)。對企業(yè)的采購龍頭單位和銷售鳳尾這兩個環(huán)節(jié)重視不夠，而恰恰就是這龍頭鳳尾兩個直接參與市場競爭的環(huán)節(jié)對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益影響最大。當(dāng)然，這不是說只抓采購和銷售，對生產(chǎn)工藝過程的中間環(huán)節(jié)就不管了，這也是不對的。但是要抓住影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要矛盾。企業(yè)經(jīng)營決策領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)讓財(cái)務(wù)部門在采購中去扮演組織者的角色。

其次，發(fā)揮好組織指導(dǎo)作用。要對各生產(chǎn)體系進(jìn)行降成本的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財(cái)務(wù)管控宏觀指導(dǎo)，強(qiáng)化全體企業(yè)人員的成本意識，如果企業(yè)員工沒有成本意識，那么這個企業(yè)終究會虧損倒閉。所以，一是指導(dǎo)制定出科學(xué)的考核體系，讓各個子公司在這個體系下接受嚴(yán)格考核。讓公司下達(dá)的各項(xiàng)成本指標(biāo)實(shí)行層層分解考核，按照考核辦法實(shí)行多勞多得，打破平均主義大鍋飯，使積極性得到有效發(fā)揮。二是組織全體職工制定出降成本，降費(fèi)用及挖潛，技術(shù)改造措施，保證生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的完成。

第三，發(fā)揮好協(xié)調(diào)作用。要積極協(xié)調(diào)各采購部門，圍繞成本開展各項(xiàng)工作，要定期地召開成本分析協(xié)調(diào)會議，針對當(dāng)年存在的問題提出改進(jìn)措施。如對庫存較高的資源現(xiàn)象進(jìn)行及時干預(yù)，減少采購資金占用，對銷售產(chǎn)品質(zhì)量差的及時反饋到生產(chǎn)廠，對消耗指標(biāo)超降的原因作出分析判斷。此外，財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)降成本的中心組織部門，發(fā)揮其積極的組織作用，定期召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，對采購及生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題及時地進(jìn)行分析和調(diào)整。對各部門提出的意見和建議進(jìn)行必要的篩選和整理，提出改進(jìn)意見，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)的依據(jù)。

第四，財(cái)務(wù)管理部門要從核算統(tǒng)計(jì)型職能向財(cái)務(wù)管控型職能轉(zhuǎn)變。要建立健全財(cái)務(wù)管控相關(guān)制度，通過完善的管控機(jī)制，使公司的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)運(yùn)作的各個環(huán)節(jié)有章可循，有據(jù)可查。使全公司的生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)管理納入管控制中，大額資金調(diào)度、對外投資、技術(shù)改造、提供擔(dān)保、固定資產(chǎn)出借租賃、資產(chǎn)置換等實(shí)施有效管控，從管理上也能堵塞國有資產(chǎn)流失和企業(yè)浪費(fèi)漏洞。

三、全面發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的審計(jì)監(jiān)督作用

現(xiàn)代企業(yè)要想使生產(chǎn)經(jīng)營管理工作做的出色，就必須依靠和發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的審計(jì)監(jiān)督作用。因?yàn)樗墓ぷ骱脡氖且粋€企業(yè)經(jīng)營管理工作優(yōu)劣的重要標(biāo)志。因此，要制定出一整套審計(jì)監(jiān)督管理制度，來保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常有效的開展。

一是要堅(jiān)持審計(jì)制度。對采購單位的采購情況，訂貨合同的履行情況，基層單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況，成本控制情況，銷售部門的銷售情況，銷售量與銷售費(fèi)用的比率情況，各項(xiàng)費(fèi)用支出情況等進(jìn)行全面的審計(jì)。對審計(jì)中出現(xiàn)的問題，要及時的予以糾正，嚴(yán)重問題要依法進(jìn)行追究，絕不包庇縱容。通過審計(jì)，可以糾正生產(chǎn)經(jīng)營活動中的偏差，約束生產(chǎn)經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人按照規(guī)章制度辦事，避免出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)問題，也有利于生產(chǎn)經(jīng)營人員的廉政建設(shè)。

二是要堅(jiān)持監(jiān)督管理制度。財(cái)務(wù)部門要積極的參與全過程生產(chǎn)經(jīng)營活動。如果財(cái)務(wù)部門的人員不直接參與這些活動，那么財(cái)務(wù)部門的監(jiān)督只能是一句空話。因此，財(cái)務(wù)部門要從資源調(diào)查、市場信息收集、訂貨談判、合同簽訂、資源進(jìn)貨、財(cái)務(wù)結(jié)算付款、生產(chǎn)組織、消耗成本分析、產(chǎn)品銷售等這一全過程實(shí)施監(jiān)督。監(jiān)督其是否存在虛假信息，是否有出賣本企業(yè)利益的行為，是否履行了供貨合同，結(jié)算付款是否按財(cái)務(wù)規(guī)定辦理等等。當(dāng)然這種監(jiān)督要求每個財(cái)務(wù)人員有較高的素質(zhì)和修養(yǎng)，能夠站在全公司利益的全局角度，去實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)問題，敢于堅(jiān)持原則。也需要企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)者去大力倡導(dǎo)并形成規(guī)范的制度，用制度去規(guī)范和約束監(jiān)督生產(chǎn)經(jīng)營行為，使之達(dá)到最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

第8篇：財(cái)務(wù)管控總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理 財(cái)務(wù)管理 供電公司 對策

一、管理目標(biāo)概述

（一）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理管理理念

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理是指將數(shù)據(jù)作為公司Y產(chǎn)而展開的一系列的具體化工作，是對財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的全生命周期管理。有效的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理應(yīng)從企業(yè)全局角度出發(fā)進(jìn)行系統(tǒng)籌劃，對財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的獲取、處理、使用進(jìn)行治理，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、共享和安全，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的有效融合，達(dá)到“數(shù)據(jù)輸入標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)處理流程化、數(shù)據(jù)交互規(guī)范化”的目的。供電企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理著重于交付可信、安全的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息，進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)實(shí)時管控能力，為企業(yè)制定明智的經(jīng)營決策、有效的業(yè)務(wù)流程提供支持。

（二）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理管理范圍和目標(biāo)

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理涵蓋了從前端業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)、后端財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集成數(shù)據(jù)庫到終端數(shù)據(jù)信息分析，形成一個閉環(huán)負(fù)反饋系統(tǒng)。

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理的目標(biāo)是提高財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性，保證數(shù)據(jù)的安全性、可用性，推進(jìn)信息資源的整合、對接，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源在各部門的共享，從而提升企業(yè)信息化水平，充分發(fā)揮信息化作用。

二、供電企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理現(xiàn)狀

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理工作在供電企業(yè)相關(guān)制度、規(guī)范和流程下借助適合本企業(yè)的有效技術(shù)手段和管理手段來實(shí)現(xiàn)。具體分為三個步驟：固化各信息系統(tǒng)集成接口、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成、數(shù)據(jù)質(zhì)量管控。

（一）固化各信息系統(tǒng)集成接口

業(yè)務(wù)活動發(fā)生的同時，相關(guān)業(yè)務(wù)信息不僅在該業(yè)務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行記錄，同時傳遞到財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)中，生成財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成信息。包括成熟套裝軟件、財(cái)務(wù)管控模塊以及計(jì)劃、營銷、基建、物資、人資、經(jīng)法、交易、調(diào)度通信等系統(tǒng)之間提供的集成接口就是用于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時傳輸，通過這種方式，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無縫銜接，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的交互共享以及集成化的財(cái)務(wù)實(shí)時管理過程。

（二）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成

財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的高效集成，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息的實(shí)時傳遞、資源共享以及業(yè)務(wù)流程的無縫銜接，構(gòu)建“橫向集成、縱向管控”的一體化財(cái)務(wù)信息工作平臺，為財(cái)務(wù)實(shí)時管控提供了有力支撐。

1.預(yù)算管理流程的數(shù)據(jù)集成（基于財(cái)務(wù)管控與ERP系統(tǒng)）。業(yè)務(wù)部門在財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)中編制業(yè)務(wù)預(yù)算申請表并提交財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行控制，對于超出預(yù)算外的項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部門需駁回業(yè)務(wù)部門申請，由業(yè)務(wù)部門重新發(fā)起。財(cái)務(wù)部門依據(jù)財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)中“二上”年度預(yù)算報表，將年度預(yù)算在ERP系統(tǒng)中按成本類別分解至相關(guān)會計(jì)科目，確保預(yù)算執(zhí)行均衡，實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行可控、在控。

2.應(yīng)收賬款管理流程的數(shù)據(jù)集成（基于財(cái)務(wù)管控與營銷MIS系統(tǒng)）。營銷部門在營銷MIS系統(tǒng)中錄入銷售發(fā)票、收款單、其他單據(jù)等業(yè)務(wù)信息，生成銷售業(yè)務(wù)所形成的往來款項(xiàng)與各種分析報表，通過系統(tǒng)集成接口，將應(yīng)收電費(fèi)、實(shí)收電費(fèi)、售電側(cè)報表等數(shù)據(jù)傳遞財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞生成會計(jì)憑證，以及報表系統(tǒng)自動取數(shù)。

3.應(yīng)付賬款管理流程的數(shù)據(jù)集成（基于財(cái)務(wù)管控與ERP系統(tǒng)物資模塊）。物資部門根據(jù)物資出入庫情況在ERP系統(tǒng)物資模塊中錄入信息，集成數(shù)據(jù)自動生成財(cái)務(wù)憑證，財(cái)務(wù)部門僅進(jìn)行發(fā)票校驗(yàn)，出入庫前端業(yè)務(wù)的制證工作由物資部門完成，從而實(shí)現(xiàn)物資與財(cái)務(wù)模塊的無縫銜接。財(cái)務(wù)部門根據(jù)財(cái)務(wù)管控中月度現(xiàn)金流量預(yù)算嚴(yán)格控制當(dāng)月物資采購等相關(guān)業(yè)務(wù)的付款項(xiàng)目及金額。

4.工程管理流程的數(shù)據(jù)集成（基于財(cái)務(wù)管控、ERP、基建管控系統(tǒng)）?；ú块T每月按工程項(xiàng)目及采購訂單明細(xì)申請下月預(yù)算，提報財(cái)務(wù)部門審批，財(cái)務(wù)部門通過管控系統(tǒng)集成信息實(shí)現(xiàn)月度現(xiàn)金流的控制，提高付款業(yè)務(wù)準(zhǔn)確性?；ú块T根據(jù)輸變電工程項(xiàng)目情況，在ERP系統(tǒng)中生成WBS元素，財(cái)務(wù)部門可據(jù)此分別進(jìn)行各個項(xiàng)目的成本控制與轉(zhuǎn)資業(yè)務(wù)處理，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目信息與財(cái)務(wù)資產(chǎn)信息銜接、轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)確與高效。

5.固定資產(chǎn)管理流程的數(shù)據(jù)集成（基于財(cái)務(wù)管控、ERP、PMS系統(tǒng)）。生產(chǎn)部門在ERP系統(tǒng)中新增、變更設(shè)備卡片信息，經(jīng)財(cái)務(wù)部門審核后，聯(lián)動生成固定資產(chǎn)卡片，并通過數(shù)據(jù)中心傳遞至PMS系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)實(shí)物資產(chǎn)賬、卡、物聯(lián)動工作機(jī)制。ERP系統(tǒng)根據(jù)固定資產(chǎn)卡片信息按月計(jì)提折舊，生成折舊憑證并傳遞至財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)。固定資產(chǎn)卡片是資產(chǎn)清查的重要依據(jù)，資產(chǎn)設(shè)備卡片的實(shí)時聯(lián)動，準(zhǔn)確、及時地反映固定資產(chǎn)的安全完整并充分發(fā)揮其效能。

6.成本核算流程的數(shù)據(jù)集成（基于財(cái)務(wù)管控、ERP、員工報銷系統(tǒng)）。業(yè)務(wù)部門根據(jù)實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用在員工報銷系統(tǒng)中錄入報銷單明細(xì)，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)審批、財(cái)務(wù)人員審核后，報銷單涵蓋的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞至財(cái)務(wù)管控生成記賬憑證。同時傳遞至ERP系統(tǒng)中，受預(yù)算控制。

成本核算流程中涉及與人資部門的數(shù)據(jù)集成（基于財(cái)務(wù)管控、ERP、人資管控、福利保障系統(tǒng)）。人資部門在ERP與部門專業(yè)系統(tǒng)中計(jì)提應(yīng)付職工薪酬項(xiàng)目，包括企業(yè)員工工資、職工福利費(fèi)、社會保險費(fèi)等費(fèi)用，相關(guān)操作所產(chǎn)生的信息通過ERP系統(tǒng)實(shí)時傳遞到財(cái)務(wù)模塊，經(jīng)財(cái)務(wù)部門審核后生成會計(jì)憑證，實(shí)現(xiàn)了職工薪酬業(yè)務(wù)自動觸發(fā)財(cái)務(wù)賬務(wù)信息流程。

7.財(cái)務(wù)報表管理流程的數(shù)據(jù)集成（基于財(cái)務(wù)管控、ERP系統(tǒng)）。財(cái)務(wù)管控與ERP系統(tǒng)均能夠根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)自動生成科目匯總表、明細(xì)賬、總分類賬等編制會計(jì)報表的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。通過對財(cái)務(wù)管控中集團(tuán)報表模塊的設(shè)置，數(shù)據(jù)可自動匯總運(yùn)算填列在報表的相應(yīng)位置，生成一鍵式會計(jì)報表。會計(jì)報表取數(shù)、填制完成后，需通過設(shè)置好的勾稽關(guān)系，檢驗(yàn)報表編制過程中的錯誤，為財(cái)務(wù)管理提供高效準(zhǔn)確的信息支持。

（三）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量管控

數(shù)據(jù)質(zhì)量管控是保障供電企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理工作能夠得到有效落實(shí)的重要基礎(chǔ)。首先，為保證財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性、完整性、一致性、時效性、安全性，使數(shù)據(jù)治理能力不斷提升，增強(qiáng)公司決策的科學(xué)性和合理性，供電企業(yè)根據(jù)《財(cái)務(wù)工作量化考核指標(biāo)》《財(cái)務(wù)集約化考核辦法》等規(guī)定，與部門績效考核相結(jié)合，全面考慮，系統(tǒng)安排，促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合，明確各部門職責(zé)。其次，建立對標(biāo)指標(biāo)分析制度，查找c先進(jìn)單位之間的差距，對影響指標(biāo)值的主要因素進(jìn)行深入分析，研究改進(jìn)辦法，強(qiáng)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理，不斷提高數(shù)據(jù)治理執(zhí)行效率。

三、現(xiàn)階段存在的問題

（一）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一

業(yè)務(wù)部門站在各自的立場錄入、維護(hù)和使用數(shù)據(jù)，使得業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分散在不同的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)中，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)來源，導(dǎo)致業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不規(guī)范、不一致、不適用等問題出現(xiàn)。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以應(yīng)用一致的語言來描述，導(dǎo)致各部門對其理解不一致。

（二）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)全生命周期管理不完整

數(shù)據(jù)全生命周期包括數(shù)據(jù)生成及傳輸、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)處理及應(yīng)用、數(shù)據(jù)銷毀四個方面。目前，供電企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的生命周期管理流程還不完善，未建立信息化工具支撐數(shù)據(jù)生命周期狀態(tài)的查詢，尚不能確定過期和無效數(shù)據(jù)的識別條件。

（三）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門人員技能較單一

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的高效集成，使得財(cái)務(wù)部門參與到整個業(yè)務(wù)流程中，這就要求財(cái)務(wù)人員掌握較豐富的業(yè)務(wù)知識與技能。目前，企業(yè)各部門人員技能水平較為單一，一崗多能仍未全面實(shí)現(xiàn)，常出現(xiàn)財(cái)務(wù)人員不懂業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)人員不懂財(cái)務(wù)的情況，由此造成工作效率低下與資源浪費(fèi)。

四、今后的改進(jìn)方向及對策

（一）健全財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理組織架構(gòu)

建立由企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)分管，總會計(jì)師主管，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理工作的具體管理與運(yùn)作，相關(guān)業(yè)務(wù)部門配合實(shí)施的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理組織機(jī)構(gòu)框架。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)維護(hù)、審核、檢查、整改等，保證系統(tǒng)正常使用，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量。

（二）完善財(cái)務(wù)信息管理平臺建設(shè)

進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)信息管理平臺的建設(shè)，借助于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成管理范圍不斷的延伸，固化各個信息系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)交互的集成接口，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的有效傳遞與信息共享，有力支撐財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的正常運(yùn)作，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理提供技術(shù)保障。

（三）建立數(shù)據(jù)全生命周期管理體系

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)性工程，貫穿于整個數(shù)據(jù)生命周期，建立數(shù)據(jù)全生命周期管理體系，完善企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、使用、維護(hù)、備份、過期銷毀的數(shù)據(jù)全生命周期管理流程，提高數(shù)據(jù)應(yīng)用水平和信息化管理水平。

（四）建立財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)計(jì)劃和項(xiàng)目

強(qiáng)化對財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)和繼續(xù)教育，建立行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，要求財(cái)務(wù)人員不僅精于本崗位的技能，還要積極了解其他相關(guān)業(yè)務(wù)知識，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理人員業(yè)務(wù)化、業(yè)務(wù)管理人員財(cái)務(wù)化。深入開展企業(yè)管理人員一崗多能的培訓(xùn)，培養(yǎng)適合本行業(yè)、本企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員及財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，為構(gòu)建供電企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理會計(jì)模式奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：財(cái)務(wù)管控總結(jié)范文

隨著電網(wǎng)投資規(guī)模不斷擴(kuò)大以及深化財(cái)務(wù)集約化管理的工作要求，加強(qiáng)工程項(xiàng)目資金管理尤為重要。為適應(yīng)新的形勢，進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目資金審批管理工作，結(jié)合系統(tǒng)基本建設(shè)管理實(shí)際，從組織管理到財(cái)務(wù)管理，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的同時梳理新的工作思路，以提項(xiàng)目資金審批業(yè)務(wù)精益化管理為目的，依托財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)平臺開發(fā)應(yīng)用項(xiàng)目資金審批系統(tǒng)，大幅提升項(xiàng)目資金審批管理效能，促進(jìn)項(xiàng)目資金管理再上新臺階。

【關(guān)鍵詞】

工程項(xiàng)目；資金管理；信息查詢

一、專業(yè)管理理念和目標(biāo)

項(xiàng)目資金審批系統(tǒng)經(jīng)過需求調(diào)研，在財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)搭建項(xiàng)目資金審批模塊，在現(xiàn)場調(diào)研實(shí)際的項(xiàng)目資金審批管理業(yè)務(wù)情況，根據(jù)項(xiàng)目資金管理的業(yè)務(wù)發(fā)生情況設(shè)計(jì)，將業(yè)務(wù)發(fā)生的數(shù)據(jù)通過接口集成，線下業(yè)務(wù)流程固化入信息系統(tǒng)，建立完整的項(xiàng)目資金信息化實(shí)時管控機(jī)制。

1.全匹配線下的項(xiàng)目資金管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)

項(xiàng)目資金管理系統(tǒng)在財(cái)務(wù)管控平成系統(tǒng)開發(fā)，創(chuàng)建完成項(xiàng)目資金中項(xiàng)目信息、合同信息和供應(yīng)商信息管理對象數(shù)據(jù)，分別添加對應(yīng)的屬性字段；設(shè)計(jì)完成。分別建立管理對象息新增、修改和修改流程表單和格式，在以上三個基礎(chǔ)信息工作完成后，在項(xiàng)目資金審批單據(jù)中項(xiàng)目、合同和供應(yīng)商信息選擇后相關(guān)字段屬性自動帶出，同時發(fā)票金額和累計(jì)發(fā)生額、支付金額和累計(jì)支付金額字段實(shí)現(xiàn)自動累加，完成項(xiàng)目資金審批單據(jù)填寫后傳遞，流程在首崗位傳遞后即進(jìn)入即進(jìn)入集中審批流程，流程流轉(zhuǎn)結(jié)束首崗位人員在系統(tǒng)中直接點(diǎn)擊打印可以套打出流程完成后的項(xiàng)目資金審批單。

2.完整的數(shù)據(jù)整理方案

項(xiàng)目和供應(yīng)商信息期初數(shù)據(jù)整理，財(cái)務(wù)管控通過項(xiàng)目信息和供應(yīng)商信息整理，對批量確認(rèn)的數(shù)據(jù)通過系統(tǒng)批量導(dǎo)入數(shù)據(jù)庫，其次通過系統(tǒng)后臺控制對于項(xiàng)目信息中WBS編碼重復(fù)的數(shù)據(jù)，系統(tǒng)給予提示不允許表單新增和系統(tǒng)導(dǎo)入。在系統(tǒng)上線前，上線系統(tǒng)單位存在其他數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，通過技術(shù)人員通過日志分析，通過轉(zhuǎn)化從舊的系統(tǒng)的歷史數(shù)據(jù)導(dǎo)出成文本格式，分別提供各業(yè)務(wù)部門確認(rèn)后通過系統(tǒng)批量導(dǎo)入數(shù)據(jù)庫中。

3.項(xiàng)目金審批系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)時同步

設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)法律系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)合同同步接口，將經(jīng)法系統(tǒng)中技術(shù)及服務(wù)合同和其他資本性的合同類型的合同，進(jìn)行對應(yīng)將該類型的合同在經(jīng)法系統(tǒng)中完成審批流程，將合同中的合同信息、合同編號、合同金額和合同單位等信息自動同步至財(cái)務(wù)管控項(xiàng)目資金審批系統(tǒng)中，同時系統(tǒng)提供過濾查詢將同步失敗的合同系統(tǒng)可再次導(dǎo)入，系統(tǒng)同步和新增的合同編號具有唯一性，單據(jù)流程新增和接口同步無法新增合同編號重復(fù)的合同，保證合同信息的完整準(zhǔn)確。

4.建全業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)流程和審批制度

系統(tǒng)上線前對各業(yè)務(wù)部門組織專題培訓(xùn)，就財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)安裝、項(xiàng)目資金審批系統(tǒng)介紹和系統(tǒng)應(yīng)用操作進(jìn)行專項(xiàng)講解培訓(xùn)，同時針對幾個重點(diǎn)部門進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)。由于業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)很多，在系統(tǒng)上線的第一個月派專人在做專項(xiàng)支持，實(shí)時對各部門應(yīng)用中出現(xiàn)的問題做及時的技術(shù)支持。在業(yè)務(wù)流程的流轉(zhuǎn)過程中參與業(yè)務(wù)相關(guān)的規(guī)章制度，下發(fā)操作手冊和業(yè)務(wù)操作說明指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門人員使用。

二、實(shí)現(xiàn)方式

1.依托財(cái)務(wù)管控平臺建設(shè)項(xiàng)目資金審批系統(tǒng)

根據(jù)前期調(diào)研的業(yè)務(wù)需求，設(shè)計(jì)了一套項(xiàng)目資金審批系統(tǒng)。具體包括根據(jù)調(diào)研的業(yè)務(wù)需求數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)管控項(xiàng)目組創(chuàng)建3個數(shù)據(jù)管理對象和5各系統(tǒng)崗位，設(shè)計(jì)7個審批流程和單據(jù)格式，在流程審批結(jié)束后設(shè)計(jì)項(xiàng)目資金套打格式，表單中顯示相關(guān)各崗位審批意見及流程信息。同時在項(xiàng)目資金審批流程流轉(zhuǎn)過程中具有集中審批功能，相關(guān)崗位進(jìn)入系統(tǒng)可批量顯示系統(tǒng)單據(jù)并且批量傳遞單據(jù)。

2.開發(fā)數(shù)據(jù)接口，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動接入

財(cái)務(wù)管控項(xiàng)目負(fù)責(zé)開發(fā)財(cái)務(wù)管控與經(jīng)法系統(tǒng)合同同步接口，業(yè)務(wù)部門在經(jīng)法系統(tǒng)中完成合同的審批后，其發(fā)起的合同會自動傳遞至財(cái)務(wù)管控項(xiàng)目資金審批系統(tǒng)，即在項(xiàng)目資金審批系統(tǒng)上線后經(jīng)法系統(tǒng)中履約的合同會自動通過接口同步，保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的自動同步。對于歷史數(shù)據(jù)采取跨數(shù)據(jù)庫平滑遷移，保證數(shù)據(jù)的完整和準(zhǔn)確性。

3.全面實(shí)時管控業(yè)務(wù)發(fā)生，完善的查詢統(tǒng)計(jì)分析功能

在業(yè)務(wù)人員填寫單據(jù)過程中增加稽核公式，在業(yè)務(wù)發(fā)生的開始時控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，業(yè)務(wù)單據(jù)傳遞后系統(tǒng)讓業(yè)務(wù)人員可實(shí)時查看流程審批進(jìn)度，各部門可批量統(tǒng)計(jì)資金支付的進(jìn)度情況。監(jiān)控各審批流程的審批情況，對未及時審核或者當(dāng)月未完成的審核流程提供查詢統(tǒng)計(jì)功能，在綜合查詢項(xiàng)目資金審批單據(jù)時，系統(tǒng)可根據(jù)合同、項(xiàng)目或者供應(yīng)商實(shí)時提供項(xiàng)目下合同的執(zhí)行情況，如合同的累計(jì)掛賬金額和合同的累計(jì)支付金額，也可以查詢其中某家單位合同的掛賬和付款情況。

三、實(shí)現(xiàn)效果

1.成果一、

完整的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)整理方案，保證系統(tǒng)運(yùn)行中業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性財(cái)務(wù)管控項(xiàng)目資金審批系統(tǒng)為保證線上系統(tǒng)穩(wěn)定準(zhǔn)確運(yùn)行，通過數(shù)據(jù)信息整理和流程信息新增，上線單位第一個月錄入供應(yīng)商信息1314條、項(xiàng)目信息1788條、合同信息10982條。通過期初導(dǎo)入的信息數(shù)據(jù)，并且系統(tǒng)提供完整項(xiàng)目信息新增和維護(hù)流程，為項(xiàng)目資金審批系統(tǒng)真實(shí)、準(zhǔn)確運(yùn)行提供完整的強(qiáng)有力的支持。

2.成果二、