財(cái)務(wù)管控目標(biāo)精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)管控目標(biāo)范文

從我國目前市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程來看，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展也不斷呈現(xiàn)出新的面貌，對于這一現(xiàn)狀，大多數(shù)企業(yè)都開始不斷提高自身的企業(yè)管理手段，在企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)管理作為重要的管理手段之一，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的重要環(huán)節(jié)，而重要環(huán)節(jié)中的核心就是成本控制，兩者有著必然的聯(lián)系，相互影響著，這也是讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作出重大決策的因素之一，因此，成本控制和財(cái)務(wù)管理對企業(yè)來說具有重要的影響。

1.成本控制與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的概述

成本控制工作直接影響企業(yè)的發(fā)展。由于目前的市場競爭越發(fā)激烈，企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境下獲取更大的經(jīng)濟(jì)利益，謀求更長遠(yuǎn)的發(fā)展，那么企業(yè)一定要對成本控制工作重視起來。而且，企業(yè)成本控制工作與企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)有著很大的聯(lián)系，那么如何解決企業(yè)成本控制與財(cái)務(wù)管理的關(guān)系就成為企業(yè)要解決的關(guān)鍵性問題。下面將詳細(xì)介紹成本控制和企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，這有助于加深對成本控制和財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)。

2.企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與成本控制

2.1財(cái)務(wù)管理

財(cái)務(wù)管理掌握著企業(yè)發(fā)展的命脈，企業(yè)的管理行為也一定要以財(cái)務(wù)管理為核心，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化以及股東財(cái)富最大化，財(cái)務(wù)管理涉及到企業(yè)日常管理有關(guān)財(cái)務(wù)問題的一切事項(xiàng)，又涉及到企業(yè)所有人員的利益，有時(shí)還兼顧社會(huì)效益，綜合性也很強(qiáng)，是具有高度敏感性的工作。資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，包含企業(yè)的投資、籌資、資金運(yùn)營以及企業(yè)利潤的分配等諸領(lǐng)域，而要最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)目標(biāo)，加強(qiáng)成本控制是企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作必須要囊括的內(nèi)容。

2.2 成本控制

成本控制對企業(yè)利潤的影響有兩方面的表現(xiàn)，一是在收入不變的基礎(chǔ)上，降低成本可以提高企業(yè)的利潤率，在收入下降時(shí)，降低成本可以減少虧損對企業(yè)的影響，避免企業(yè)出現(xiàn)生存危機(jī)。企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益最大化有兩個(gè)途徑，即“開源”和“節(jié)流”。所謂的“節(jié)流”就是指成本控制，目前?τ諂笠檔某殺究刂樸辛街智魘疲?一種是極力壓縮成本以適應(yīng)成本預(yù)期，一種是創(chuàng)新對策，改變成本條件，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期成本的減少。不過普遍看來都是比較偏重于前期的成本節(jié)約，并未實(shí)現(xiàn)對成本的全程控制。

3.企業(yè)成本控制與財(cái)務(wù)管理存在問題

3.1財(cái)務(wù)管理存在問題

3.1.1財(cái)務(wù)管理人員人才資源匱乏。一是表現(xiàn)在人員數(shù)量上，有些企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員數(shù)量不足，對于企業(yè)繁多的財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)的處理有些心有余而力不足。二是管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)的缺陷，企業(yè)對財(cái)務(wù)管理人員的自身素質(zhì)并不重視，也幾乎不會(huì)進(jìn)行培訓(xùn)與定期考核，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量難以保障。

3.1.2對財(cái)務(wù)管理與成本控制的內(nèi)在聯(lián)系沒有概念。許多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門只注重運(yùn)營中以及所得利潤的財(cái)務(wù)決算，對于預(yù)算尤其是成本的控制卻相對輕視，財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)不平衡。這是企業(yè)管理的一大缺失。

3.1.3 企業(yè)管理機(jī)制落后。企業(yè)管理決斷在領(lǐng)導(dǎo)層，領(lǐng)導(dǎo)對財(cái)務(wù)管理中的成本控制不重視，管理方式以及管理理念落后守舊，沒能建立有效科學(xué)的成本管理機(jī)制。

3.2成本控制存在問題

成本數(shù)據(jù)管理不及時(shí)，核算方式不科學(xué)。許多企業(yè)成本管理比較松散，運(yùn)行比較雜亂，成本管理不系統(tǒng)，效率低下，存在信息失真，信息遺漏等現(xiàn)象，成本控制工作難以科學(xué)推進(jìn)。

3.2.1缺乏對成本管理的全程控制。普遍將成本控制重點(diǎn)放在物資管理上，沒有注意到時(shí)間、生產(chǎn)效率、質(zhì)量等因素對成本的影響，不注重成本效益。

3.2.2管理的科學(xué)化水平低下。部分企業(yè)的管理模式還沒有改革創(chuàng)新，在成本控制方面也還是傳統(tǒng)的人工低效管理方式，已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的市場環(huán)境了。

4.企業(yè)成本控制與財(cái)務(wù)管理實(shí)施策略

4.1強(qiáng)化成本控制意識(shí)

企業(yè)應(yīng)時(shí)刻明確，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化需要建立在嚴(yán)格的成本控制的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)層必須引起重視，將成本控制作為有關(guān)生產(chǎn)的重大決策的依據(jù)。

4.2采用科學(xué)的核算方式

要在完善成本信息的基礎(chǔ)上，將成本控制項(xiàng)如生產(chǎn)中的原料支出，人工支出等進(jìn)行細(xì)化，的注重效率質(zhì)量等成本效益的影響也要考慮進(jìn)來，對相關(guān)因素進(jìn)行加成計(jì)算，將成本控制與會(huì)計(jì)計(jì)算相結(jié)合。

4.3 提高科學(xué)化管理水平

企業(yè)財(cái)務(wù)管理與成本控制成效不高，很大程度上由管理模式?jīng)Q定，因此實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本控制與財(cái)務(wù)管理的順利實(shí)現(xiàn)，必須改進(jìn)企業(yè)管理模式，采取信息化管理手段實(shí)行全面管理，提高效率的同時(shí)保證工作的質(zhì)量。

4.4優(yōu)化企業(yè)成本控制制度

企業(yè)在日常工作過程中通過采取相應(yīng)的措施使成本控制工作落實(shí)到實(shí)處并能夠達(dá)到企業(yè)預(yù)期的結(jié)果。但是企業(yè)是否制定了有效的成本控制考核制度是決定企業(yè)成本控制工作效果的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)該健全對成本控制的基本規(guī)章和制度，并做好企業(yè)不同部門之間的成本控制工作，將企業(yè)員工的福利待遇與成本控制相掛鉤，以更好的實(shí)現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)成本的有效控制。同時(shí)，固定成本控制管理已經(jīng)發(fā)展成為企業(yè)最有效、最常見的成本管理方法，其往往是借助控制企業(yè)成本定額的方法來實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)成本的管理。在控制成本定額過程中，企業(yè)可以將各部門的業(yè)績考核、職責(zé)范圍、員工的福利待遇等涉及員工自身利益的事項(xiàng)考慮進(jìn)來，從而達(dá)到將成本控制工作落實(shí)到企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的管理中來。

第2篇：財(cái)務(wù)管控目標(biāo)范文

從成本枚制入手把財(cái)務(wù)管理目標(biāo)推向一個(gè)新階段，這是企業(yè)目前財(cái)務(wù)管理中的一項(xiàng)重要工作目標(biāo)。通過對成本控制的

再認(rèn)識(shí)及企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的確立，從成本控制入手來保證財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；成本控制；管理目標(biāo)

在目前激烈的市場競爭中，有的企業(yè)年年虧損，瀕臨破產(chǎn)，而同樣有的企業(yè)卻步人良性循環(huán)，蒸蒸日上。為什么?因?yàn)檫@些企業(yè)在深化改革中敢于創(chuàng)新，他們的“成本控制”是從現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理中引伸、深化出來的，能把財(cái)務(wù)管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)管理中去。

1　成本控制與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的關(guān)系

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心，已成為企業(yè)家和經(jīng)濟(jì)界人士的共識(shí)。財(cái)務(wù)管理是通過價(jià)值形態(tài)對企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的一項(xiàng)綜合性的管理，它滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中?，F(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)的價(jià)值最大化或股東財(cái)富最大化。財(cái)務(wù)管理是一個(gè)完整的循環(huán)活動(dòng)過程，具有涉及面廣、綜合性強(qiáng)、靈敏度高等特點(diǎn)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，必須把財(cái)務(wù)管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)財(cái)務(wù)管理中去。

關(guān)于成本控制目標(biāo)，目前理論界有不同的看法。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，成本控制的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，通過實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)來降低成本。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，將實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)作為成本控制目標(biāo)是以現(xiàn)有既定條件為前提的，在此基礎(chǔ)上，通過各種創(chuàng)新措施，改變成本發(fā)生的條件，使成本不斷降低。這些觀點(diǎn)局限于成本降低本身。而我認(rèn)為，成本控制目標(biāo)是以能否實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行設(shè)定的。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，成本控制必須是全過程的控制。特別是對產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容控制，只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會(huì)資源的目的。

2　對成本控制含義的再認(rèn)識(shí)

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。股東財(cái)富最大化的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)對報(bào)酬、風(fēng)險(xiǎn)、長期戰(zhàn)略等諸方面提出了要求。成本一般不改變風(fēng)險(xiǎn)，但可以改變報(bào)酬。成本控制對財(cái)務(wù)管理的意義，還必須重新認(rèn)識(shí)成本含義，本文從以下幾個(gè)方面闡述。

2．1　成本的根源在于作業(yè)

傳統(tǒng)的成本核算將成本與產(chǎn)品的生產(chǎn)關(guān)系作為成本發(fā)生的原因，我們忽略了與產(chǎn)出和實(shí)物數(shù)量并不直接相關(guān)的眾多組織資源，諸如生產(chǎn)準(zhǔn)備及材料操作作業(yè)或交易的成本，從而造成了對成本信息的扭曲。有效地控制成本，就應(yīng)該從作業(yè)人手，力圖增加有效作業(yè)，同時(shí)盡量減少以至于消除無效作業(yè)。

2．2　成本的含義變得更為寬泛

傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本含義只是指產(chǎn)品的制造成本。然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考查產(chǎn)品的制造成本會(huì)造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。從成本動(dòng)因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進(jìn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生。廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本(中游)，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)成本(上游)，同時(shí)也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本(下游)的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。

2．3　從成本節(jié)省到成本避免

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的，屬于一種初級(jí)形態(tài)?，F(xiàn)代企業(yè)力圖從根本上避免成本的發(fā)生，以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。

2．4　時(shí)間作為一個(gè)重要的競爭因素

在價(jià)值鏈的各個(gè)階段中，時(shí)間都是一個(gè)非常重要的因素。企業(yè)管理人員必須能夠?qū)κ袌龅淖兓鞒隹焖俜磻?yīng)。投入更多的成本用于縮短設(shè)計(jì)、開發(fā)的生產(chǎn)時(shí)間以縮短產(chǎn)品上市的時(shí)間。

2．5　成本管理導(dǎo)向要?jiǎng)?chuàng)新，重點(diǎn)放在市場的設(shè)計(jì)和售后服務(wù)階段

隨著買方市場的形成，僅對過程控制還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)必須堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，將成本管理的重點(diǎn)放在面向市場的設(shè)計(jì)階段和售后服務(wù)階段。企業(yè)必須對產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、功能、品種及新產(chǎn)品、新項(xiàng)目開發(fā)等提出要求，進(jìn)行預(yù)測，對成本進(jìn)行估算，研究成本增減與收益增減的關(guān)系，確定有利于提高成本效果的最佳方案。

3　現(xiàn)階段成本控制存在問題分析

3．1　成本控制的范圍沒有得到有效的擴(kuò)展

一說起成本，似乎這只是會(huì)計(jì)部門和生產(chǎn)部門的事。其實(shí)對成本動(dòng)因的理解不僅要包括生產(chǎn)過程中各種有形物料及人力的消耗，更應(yīng)包括企業(yè)的規(guī)模、市場開拓、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整等無形的成本動(dòng)因。

3．2　寓素質(zhì)財(cái)務(wù)管理人員缺少，財(cái)務(wù)核算的核心工作難以很好發(fā)揮

3．3　企業(yè)改革不到位

大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)既是企業(yè)資產(chǎn)的代表者，又是企業(yè)經(jīng)營的負(fù)責(zé)者。有些領(lǐng)導(dǎo)出于個(gè)人目的，迫使會(huì)計(jì)人員做假帳，造成會(huì)計(jì)信息失真，談何財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4　加強(qiáng)成本控制，保證財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

企業(yè)在面臨日益強(qiáng)大的競爭中如何能夠賺取最大的利潤，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)呢?答案只有一個(gè)：成本，成本，還是成本?！俺杀究刂啤奔劝óa(chǎn)品成本，也包括人才成本等等。在加強(qiáng)成本控制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)時(shí)，我們還應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)成本控制實(shí)際上也就是要加強(qiáng)對目標(biāo)成本的控制。因?yàn)樨?cái)務(wù)管理的目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，不考慮其他因素，在利潤目標(biāo)一定的情況下就必須制定目標(biāo)成本，以保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。

4．1　用價(jià)格決定成本

①成本控制就是要從頭控制，始于設(shè)計(jì)階段，始于由顧客確定的價(jià)格、質(zhì)量和功能。②以顧客為本，提高產(chǎn)品質(zhì)量前提下降低價(jià)格。③產(chǎn)品功能適度，減少無效作業(yè)。

4．2　用目標(biāo)成本的制定來實(shí)現(xiàn)成本控制

加強(qiáng)成本控制的其中一個(gè)手段就是制定目標(biāo)成本。企業(yè)必須對所設(shè)定的目標(biāo)按照適當(dāng)?shù)谋硎具M(jìn)行分解與落實(shí)。目標(biāo)成本的分解方式上大類可以分為按物為對象分解和按人為對象分解。

目標(biāo)成本給產(chǎn)品的設(shè)計(jì)施加了很大的壓力。目標(biāo)成本是不容商洽的，因?yàn)樗苯臃从沉祟櫩偷男枰?市場價(jià)格)及投資者的預(yù)期回報(bào)(預(yù)期利潤)。因此，設(shè)計(jì)小組往往依賴一定的工具來完成目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

通過結(jié)合新制造技術(shù)、運(yùn)用先進(jìn)的成本管理方法，如ABC，并通過改善組織與人的關(guān)系，尋求更高的生產(chǎn)效率，降低成本。

4．3　堅(jiān)持制度，嚴(yán)格把關(guān)

在成本控制過程中還應(yīng)建立一套嚴(yán)格的管理制度建立健全了強(qiáng)化成本管理的措施。

――建立成本控制制度，完善成本控制體系。

――確定嚴(yán)格的限額領(lǐng)料制度和成本控制辦法。

――學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)：一是指標(biāo)分解，縱向到底，橫向到邊；二是全員參與，每項(xiàng)成本、費(fèi)用指標(biāo)都有帳可查，有人控制。

總之成本控制是一個(gè)畫廣、量大的工作，是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的一個(gè)重要前提。作為企業(yè)，應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)，開展降低成本為主的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，提高成本意識(shí)，建立建全成本管理制度，企業(yè)只有有效的控制成本才能在激烈的市場競爭中處于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

[1]　閆碚金、王成．企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控精要[M]．北京：中國經(jīng)濟(jì)出

版社，2001．

[2]　財(cái)政部注冊會(huì)計(jì)師考試委員會(huì)辦公室．財(cái)務(wù)成本管理

第3篇：財(cái)務(wù)管控目標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；成本控制；目標(biāo)

企業(yè)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部管理的核心部分，滲透于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)之中，包括財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)決策等內(nèi)容。明確企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，落實(shí)財(cái)務(wù)管理措施是提高企業(yè)競爭實(shí)力和經(jīng)濟(jì)效益的必然要求。因此，企業(yè)應(yīng)從成本控制入手強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理工作，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與成本控制目標(biāo)，為促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

一、財(cái)務(wù)管理與成本控制目標(biāo)概述

1.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)包括以下四個(gè)方面：其一，為企業(yè)管理者作出正確投資決策提供可靠依據(jù)，確保投資決策科學(xué)化、民主化，降低投資決策風(fēng)險(xiǎn)；其二，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，使企業(yè)獲取長期穩(wěn)定的利潤，促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展；其三，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，促使企業(yè)資產(chǎn)在安全完整的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)保值增值；其四，確保企業(yè)利潤能夠在國家有關(guān)規(guī)定和投資者協(xié)議約定的范圍內(nèi)合法合規(guī)進(jìn)行分配，保護(hù)企業(yè)相關(guān)者的利益不受侵害。

2.成本控制目標(biāo)

現(xiàn)代企業(yè)成本控制目標(biāo)包括以下三個(gè)方面：其一，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略允許的范圍內(nèi)，不斷創(chuàng)新成本控制措施，改變成本發(fā)生條件，引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本最小化，使企業(yè)獲取最大的競爭優(yōu)勢；其二，在權(quán)衡成本、質(zhì)量、銷量、價(jià)格等因素之間關(guān)系的前提下，利用成本控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化；其三，在企業(yè)各項(xiàng)資源有限的條件下，利用成本控制手段實(shí)現(xiàn)有限資源的優(yōu)化配置，提高資源利用率。

二、財(cái)務(wù)管理與成本控制之間的關(guān)系

1.成本控制是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要手段

財(cái)務(wù)管理是對企業(yè)一切財(cái)務(wù)活動(dòng)所進(jìn)行的綜合性管理，貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)之中。由于財(cái)務(wù)管理具有涉及面廣、靈敏度高、綜合性強(qiáng)等特點(diǎn)，所以要想提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，就必須運(yùn)用有效的財(cái)務(wù)管理方法，建立全面的財(cái)務(wù)管理體系，并且把成本核算與控制也納入到財(cái)務(wù)管理體系中，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)性工作。

2.成本控制有利于取得良好的財(cái)務(wù)管理成果

成本控制是提高企業(yè)利潤的重要途徑之一，會(huì)對企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的財(cái)務(wù)管理成果產(chǎn)生不可忽視的影響。當(dāng)企業(yè)收入不變時(shí)，可以利用降低成本獲取利潤的增長；當(dāng)企業(yè)收入下降時(shí)，也可以利用降低成本在一定程度上消除收入下降所導(dǎo)致的負(fù)面影響。由此可見，成本控制已經(jīng)成為企業(yè)提高成本利潤率、拓展開發(fā)市場、提升自身競爭力的必然選擇，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來良好的財(cái)務(wù)管理成果。

3.成本控制有利于推動(dòng)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的最終目標(biāo)，而企業(yè)的真實(shí)價(jià)值往往通過運(yùn)作于市場環(huán)境中才能體現(xiàn)，即股票價(jià)值為該價(jià)值的量化體現(xiàn)。股價(jià)高低在某些方面可以反映企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的程度，也可以反映企業(yè)一段時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績和財(cái)務(wù)狀況。若企業(yè)運(yùn)用合理、科學(xué)的成本控制措施，勢必會(huì)取得良好的經(jīng)營效益，從而對股價(jià)產(chǎn)生積極的作用，有利于推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理與成本控制的策略

1.健全成本控制體系

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、自身管理需求以及產(chǎn)供銷體系的不同，合理確定成本控制對象，包括質(zhì)量成本控制、產(chǎn)品成本控制、資本成本控制、作業(yè)成本控制、環(huán)境成本控制、責(zé)任成本控制等。同時(shí)，根據(jù)所確定的成本控制對象，健全與此相適應(yīng)的成本控制體系，運(yùn)用科學(xué)的成本管理與控制方法，確保成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.建立成本預(yù)算約束機(jī)制

企業(yè)應(yīng)將全面預(yù)算管理作為強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理與成本控制的有效手段，在全面預(yù)算管理體系中應(yīng)以成本預(yù)算作為預(yù)算管理的重中之重。成本預(yù)算是根據(jù)產(chǎn)銷預(yù)算及利潤目標(biāo)綜合分析后而形成的，為了確保成本預(yù)算編制的合理性、可操作性，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際運(yùn)營情況建立完善的成本費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，將預(yù)算管理責(zé)任經(jīng)層層分解之后落實(shí)到相關(guān)部門、崗位和員工之中。此外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)保證成本預(yù)算具有一定的彈性，能夠根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化對費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行定期的零基預(yù)算調(diào)整，以利于成本預(yù)算管理充分發(fā)揮其自身的作用。

3.強(qiáng)化成本核算工作

企業(yè)應(yīng)當(dāng)以會(huì)計(jì)核算為基礎(chǔ)做好財(cái)務(wù)管理工作，對企業(yè)實(shí)施全面經(jīng)濟(jì)核算。尤其要重視成本核算工作，提高成本核算信息質(zhì)量，為企業(yè)進(jìn)行成本控制提供可靠依據(jù)。主要包括制定成本開支標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范開支范圍，準(zhǔn)確運(yùn)用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)核算方法，正確劃分、歸集各種費(fèi)用等。企業(yè)還應(yīng)建立成本考核體系，對各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本控制成果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，實(shí)施與此相適應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，以此提高企業(yè)員工參與成本控制的積極性。

4.重視資金管理

企業(yè)應(yīng)將資金管理作為財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)自身運(yùn)營狀況選擇合理的籌資方式，力求降低籌資成本；企業(yè)應(yīng)不斷優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，科學(xué)配置使用資金，并做好應(yīng)收賬款回收工作，提高資金的周轉(zhuǎn)效率；企業(yè)要建立嚴(yán)格的費(fèi)用審批制度，對生產(chǎn)費(fèi)用、材料費(fèi)用、人工費(fèi)用進(jìn)行全面審核，避免浪費(fèi)企業(yè)資源的情況出現(xiàn)，使成本控制與崗位績效相掛鉤，提高資金的使用效益。

5.運(yùn)用科學(xué)的成本控制方法

企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立先進(jìn)的成本控制理念，運(yùn)用科學(xué)的成本控制方法。如，利用本量利的分析方法合理預(yù)測企業(yè)產(chǎn)銷量，根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)探尋降低成本的有效途徑，力求減少無效勞動(dòng)的耗費(fèi)。摒棄傳統(tǒng)的只重視成本出現(xiàn)超支情況的事后控制，而應(yīng)將成本控制與生產(chǎn)工藝改進(jìn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、經(jīng)濟(jì)效益以及技術(shù)進(jìn)步相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的全面控制，從而提高企業(yè)財(cái)務(wù)控制水平。

參考文獻(xiàn):

第4篇：財(cái)務(wù)管控目標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：成本控制 財(cái)務(wù)管理 目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)

一、前言

企業(yè)管理過程中成本控制有著非常重要的作用，企業(yè)在實(shí)際發(fā)展過程中，成本控制也屬于相對重要的方法與手段。怎樣從成本控制出發(fā)，確保企業(yè)財(cái)務(wù)管理目的得到有效實(shí)現(xiàn)，是目前企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的主要問題。本文對財(cái)務(wù)管理目標(biāo)受到成本控制影響等方面進(jìn)行了細(xì)致分析，并提出了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的相關(guān)策略，旨在從根本上促進(jìn)企業(yè)更好、更快地發(fā)展。

二、成本控制措施影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

（一）成本控制影響企業(yè)經(jīng)營利潤

企業(yè)進(jìn)行有效的成本控制能夠在很大程度上促進(jìn)盈利情況得到增加，因此，要想促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營利潤得到增加，則需要使成本降低。企業(yè)在確保不改變收入的基礎(chǔ)上，使成本降低能夠更加快速的提高企業(yè)利潤；如企業(yè)出現(xiàn)收入降低時(shí)，則應(yīng)該使成本降低對利潤下降的情況進(jìn)行抑制。倘若企業(yè)有著較高的成本，在不斷虧損的情況下，則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的生存面臨著一定的困難，使企業(yè)在實(shí)際的發(fā)展過程中無法將自身的作用全面的發(fā)揮。企業(yè)降低成本不但能夠促進(jìn)產(chǎn)品競爭力、價(jià)格競爭力得到有效提高，還能夠在售價(jià)消減的情況下使銷售范圍得到擴(kuò)大。另外，企業(yè)對產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行創(chuàng)新與促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量得到提高對企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)也有著非常重要的作用。很多企業(yè)在發(fā)展過程中面臨生存的危險(xiǎn)主要是由于無法控制成本的基礎(chǔ)上，還加大新產(chǎn)品開發(fā)以及促銷的力度，沒有合理的投資決策，造成企業(yè)利潤在很大程度上受到成本控制的影響。

（二）企業(yè)成本控制影響股東最大化財(cái)富

一般企業(yè)在創(chuàng)辦初期，股東的主要目的則是將財(cái)富擴(kuò)大，企業(yè)的股東的財(cái)富最大化主要是最大化企業(yè)價(jià)值，企業(yè)價(jià)值則包含股東出售股權(quán)以及獲得股利等方面的工作，通常情況下，均是在市場投入后才可以從價(jià)格趨勢上將企業(yè)價(jià)值進(jìn)行全面表現(xiàn)。股票價(jià)值是對股東財(cái)富有著較大的影響，一般觀察企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度，通?？梢愿鶕?jù)企業(yè)股價(jià)的高低程度來進(jìn)行反映，而企業(yè)在實(shí)際發(fā)展過程中的管理決策以及外部環(huán)境均會(huì)在一定程度影響著企業(yè)的股價(jià)，倘若能夠合理的控制成本，則會(huì)促進(jìn)企業(yè)的股價(jià)以及經(jīng)營效益獲得較為明顯的提高，從根本上使財(cái)務(wù)管理目標(biāo)得到全面實(shí)現(xiàn)。

三、完善成本控制措施，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)

（一）構(gòu)建最大化的價(jià)值理念

企業(yè)在實(shí)際發(fā)展過程中的主要經(jīng)濟(jì)組織是追求利益，但企業(yè)發(fā)展的主要目的并不是最大化賬面利潤，而是促進(jìn)所獲得的利潤能夠有著最大化的價(jià)值。企業(yè)財(cái)務(wù)管理主要是通過運(yùn)轉(zhuǎn)資金的背景下進(jìn)行相應(yīng)管理，其重視的是企業(yè)在發(fā)展過程中獲得的資金能夠得到有效增值，因此，企業(yè)要想使最大化價(jià)值的目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)，則需要加大控制費(fèi)用、成本等項(xiàng)指標(biāo)的力度。

（二）拓展企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理的范圍

由于企業(yè)發(fā)展過程中面臨較大的變化，比如，企業(yè)流程受到信息技術(shù)以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)的影響、新型組織的需求以及結(jié)構(gòu)、較為激烈的社會(huì)經(jīng)濟(jì)競爭等方面。企業(yè)應(yīng)該重視成本降低以及創(chuàng)造價(jià)值等工作。通常情況下，企業(yè)在控制成本時(shí)有著一定的約束性，無法全面實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。因此，就需要企業(yè)通過具有針對性的控制措施進(jìn)行降低成本處理，企業(yè)在全面進(jìn)行市場調(diào)查的前提下，應(yīng)該通過對企業(yè)自身資源情況以及市場需求等方面進(jìn)行了解，重視對開發(fā)新項(xiàng)目、新產(chǎn)品、功能品種、服務(wù)質(zhì)量以及產(chǎn)品質(zhì)量等方面的工作，同時(shí)預(yù)測企業(yè)的收入以及價(jià)格，估算企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)所需要的成本，對企業(yè)收益增減以及成本增減進(jìn)行有效研究，對促進(jìn)成本控制效果的提高有著非常重要的作用。

（三）促進(jìn)對成本控制意識(shí)有效強(qiáng)化

通常情況下，企業(yè)的成本控制主要是指減少支出、節(jié)約成本等方面工作，一般企業(yè)的成本降低則會(huì)促進(jìn)利潤得到增加。因此，企業(yè)在采取管理過程中則應(yīng)該針對成本效益進(jìn)行有效的管理，盡可能的確保成本得到節(jié)約，支出得到減少。企業(yè)在實(shí)際發(fā)展過程中，對待能夠給提高企業(yè)效益的產(chǎn)品，應(yīng)該促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，盡可能在產(chǎn)品上加大資金投入，確保企業(yè)能夠獲得較為長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)利潤。

四、結(jié)束語

總而言之，企業(yè)要想促進(jìn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)得到全面實(shí)現(xiàn)，就應(yīng)該采取相應(yīng)的措施控制企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的成本。企業(yè)良好的控制成本對財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著非常重要的作用，企業(yè)應(yīng)該全面支持并理解對成本控制所采取的應(yīng)對策略，因?yàn)橹挥猩鐣?huì)、企業(yè)等共同努力，才能夠構(gòu)建良好的條件以及氛圍控制企業(yè)的成本，從根本上促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理最大化的目標(biāo)得到真正實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]王芬芬.淺談企業(yè)成本控制[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2009，6（02）：172-173

第5篇：財(cái)務(wù)管控目標(biāo)范文

［關(guān)鍵詞］高速公路經(jīng)營公司；財(cái)務(wù)管理目標(biāo)；企業(yè)價(jià)值

一、高速公路經(jīng)營公司的特點(diǎn)

（1）高速公路經(jīng)營公司的核心資產(chǎn)是承擔(dān)高速運(yùn)輸重任的高速公路。高速公路是支持經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的重要基礎(chǔ)設(shè)施。高速公路行車速度快，通行能力大，能夠方便沿線地區(qū)的交通來往，帶動(dòng)落后地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，對國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有不可替代的作用。高速公路的重要性決定了高速公路經(jīng)營公司不能單純地將高速公路作為謀利的工具，其社會(huì)公益性的特點(diǎn)決定了高速公路經(jīng)營公司具有明確的社會(huì)職責(zé)。

（2）高速公路經(jīng)營公司屬于特許經(jīng)營。作為國家重要的現(xiàn)代化基礎(chǔ)設(shè)施，高速公路有很強(qiáng)的公益性質(zhì)。它在體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，更多地體現(xiàn)在社會(huì)公益、國防效益和民族親和力上，因此我國高速公路必須走特許制之路。這也決定了高速公路經(jīng)營公司不同于一般的商業(yè)企業(yè)，不能單純以謀利作為目標(biāo)。

（3）高速公路經(jīng)營公司同樣具有自身經(jīng)濟(jì)利益。高速公路經(jīng)營公司依然是企業(yè)性質(zhì)，有其收入與支出，并且要籌劃收入與支出而實(shí)現(xiàn)贏利。高速公路經(jīng)營公司的收入主要是通過收費(fèi)站（點(diǎn)）收取形成的通行費(fèi)收入，一般均為現(xiàn)金收入。而支出主要為養(yǎng)護(hù)支出、征收業(yè)務(wù)支出以及財(cái)務(wù)支出。這一特點(diǎn)決定了高速公路經(jīng)營公司具有一般企業(yè)的性質(zhì)，能夠?qū)崿F(xiàn)贏利，是一個(gè)具有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)體。

（4）高速公路經(jīng)營公司的經(jīng)營受到特許經(jīng)營期的限制。根據(jù)《收費(fèi)公路管理?xiàng)l例》的規(guī)定，當(dāng)公路經(jīng)營企業(yè)只經(jīng)營一條收費(fèi)公路時(shí)，其特許經(jīng)營期限最長不得超過25～30年，這一特點(diǎn)將高速公路經(jīng)營公司與一般工商企業(yè)區(qū)分開來，即持續(xù)經(jīng)營假設(shè)在高速公路經(jīng)營公司上的實(shí)用性受到挑戰(zhàn)。

二、高速公路經(jīng)營公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的確定

1一般工商企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)

財(cái)務(wù)管理工作紛繁復(fù)雜，日常業(yè)務(wù)眾多，這些業(yè)務(wù)必須有一個(gè)共同的目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)才能理順企業(yè)的脈絡(luò)，引領(lǐng)企業(yè)快速、協(xié)調(diào)地發(fā)展。然而對于企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的認(rèn)識(shí)并不從來都是正確的，而是經(jīng)歷了不斷地批判與改進(jìn)的過程。在我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，曾經(jīng)采用“總產(chǎn)值最大化”作為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。這一目標(biāo)只講產(chǎn)值，不講效益；只求數(shù)量，不求質(zhì)量；只抓生產(chǎn)，不抓銷售；只重投入，不重挖潛，嚴(yán)重抑制了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)結(jié)束后，“利潤最大化”被廣泛用為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，然而經(jīng)過實(shí)踐，人們發(fā)現(xiàn)“利潤最大化”存在著嚴(yán)重的缺點(diǎn)：第一，它沒有考慮利潤的取得時(shí)間；第二，沒有考慮所獲利潤和投入資本額的關(guān)系；第三，沒有考慮獲取利潤和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系。當(dāng)前，一般工商企業(yè)普遍采用的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是“股東財(cái)富最大化”，這種觀點(diǎn)認(rèn)為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是要通過財(cái)務(wù)上的合理運(yùn)營，為股東帶來最多的財(cái)富?，F(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論認(rèn)為“股東財(cái)富最大化”有效地克服了其他目標(biāo)的缺點(diǎn)，考慮了風(fēng)險(xiǎn)因素，在一定程度上能夠克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為，也比較容易量化。因此，“股東財(cái)富最大化”受到了普遍認(rèn)可。

2高速公路經(jīng)營公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)

高速公路經(jīng)營公司同樣也是企業(yè)，但又有其特殊之處，因此不能單純地以一般企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)作為自身的目標(biāo)。首先，高速公路投資巨大，建設(shè)周期長，投資回收期長，如果高速公路經(jīng)營公司單純地追求“股東財(cái)富最大化”，很可能根本不會(huì)參與這樣的項(xiàng)目，而轉(zhuǎn)入其他行業(yè)。其次，高速公路是特許經(jīng)營，真正的股東是國家，國家建設(shè)高速公路并不是為了實(shí)現(xiàn)“財(cái)富最大化”，而是從公益的角度出發(fā)，提高國內(nèi)運(yùn)輸速度和運(yùn)輸能力，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。最后，高速公路經(jīng)營公司必須保證高速公路功能的實(shí)現(xiàn)，遵守相關(guān)規(guī)定，在政府限定的范圍內(nèi)經(jīng)營，高速公路經(jīng)營公司并沒有真正意義上的經(jīng)營自，不能將高速公路單純地作為謀利的工具。因此，簡單的“股東財(cái)富最大化”不適合作為高速公路經(jīng)營公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。根據(jù)高速公路經(jīng)營公司自身的種種特點(diǎn)，參考一般公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，應(yīng)將高速公路經(jīng)營公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)定為：在特許經(jīng)營期內(nèi)，保證高速公路正常運(yùn)行的前提下，遵守相關(guān)規(guī)定，充分發(fā)揮自身自，通過財(cái)務(wù)上的合理運(yùn)營，盡可能多地為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。

三、高速公路經(jīng)營公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑

（1）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)首先必須保證高速公路正常運(yùn)行。這是高速公路經(jīng)營公司財(cái)務(wù)運(yùn)作最大的前提。高速公路的養(yǎng)護(hù)成本非常高，大約占高速公路經(jīng)營公司全部成本的五分之一。然而這項(xiàng)成本是必需的支出，不能削減。高速公路運(yùn)行速度快，要求質(zhì)量水平高，一旦出現(xiàn)問題可能造成生命、財(cái)產(chǎn)的巨大損失。因此，高速公路的日常養(yǎng)護(hù)必須十分謹(jǐn)慎，無論成本多高都要正常支出，以保證高速公路的正常運(yùn)行。

（2）高速公路經(jīng)營公司必須嚴(yán)格遵守各項(xiàng)規(guī)定。高速公路經(jīng)營公司的經(jīng)營有嚴(yán)格的規(guī)范，例如《高速公路管理?xiàng)l例》。高速公路管理?xiàng)l例由各省制定，高速公路經(jīng)營公司在運(yùn)營過程中必須嚴(yán)格遵守。各省高速公路管理?xiàng)l例有很多具體規(guī)定，例如高速公路養(yǎng)護(hù)人員和其他經(jīng)批準(zhǔn)的人員在高速公路上作業(yè)，必須穿著統(tǒng)一的安全標(biāo)志服；作業(yè)現(xiàn)場必須按有關(guān)規(guī)定設(shè)置施工警告標(biāo)志、限速標(biāo)志、導(dǎo)向標(biāo)志和必要的安全防護(hù)設(shè)施；夜間和雨、雪、霧天氣作業(yè)，現(xiàn)場必須設(shè)置紅色警示信號(hào)；養(yǎng)護(hù)、維修及其他作業(yè)的車輛，機(jī)械必須開啟黃色示警燈或者設(shè)置作業(yè)標(biāo)志等。很多規(guī)定都涉及一定的支出，這是不可避免的。此外，在財(cái)務(wù)方面，也有很多約束條文，例如《會(huì)計(jì)法》、《總會(huì)計(jì)師條例》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》等，這些在高速公路經(jīng)營公司必須得到嚴(yán)格的貫徹。

（3）積極發(fā)揮自主性，增加公司收入。目前高速公路經(jīng)營公司的主要收入來源為車輛通行費(fèi)收入，但是這一項(xiàng)收入，高速公路經(jīng)營公司幾乎無法控制，因?yàn)橥ㄐ匈M(fèi)不能任意設(shè)定，而高速公路的車流量由實(shí)際運(yùn)輸需要和公路連接地段的交通情況決定。因此，高速公路經(jīng)營公司很難自主增加此項(xiàng)收入。除了車輛通行費(fèi)收入之外，高速公路經(jīng)營公司的收入來源還有服務(wù)區(qū)收入和經(jīng)營開發(fā)收入。服務(wù)區(qū)收入主要來源是加油站和便利店、洗車、修車等收入；經(jīng)營開發(fā)收入的形式有：沿線土地開發(fā)收入、廣告開發(fā)收入、物流中心和貿(mào)易市場開發(fā)收入、旅游開發(fā)收入以及其他相關(guān)開發(fā)收入等。這兩項(xiàng)收入對于高速公路經(jīng)營公司來說有更高的自。在服務(wù)區(qū)收入方面，可以通過提高服務(wù)質(zhì)量、豐富便利店商品、提高洗車修車技術(shù)水平以及改進(jìn)服務(wù)態(tài)度等爭取更多的顧客，并促進(jìn)顧客再次消費(fèi)。在經(jīng)營開發(fā)收入方面，高速公路經(jīng)營公司有著廣闊的自主空間，是高速公路經(jīng)營公司增加收入的重要領(lǐng)域。高速公路經(jīng)營公司應(yīng)積極開發(fā)沿線土地，廣泛進(jìn)行廣告招商增加廣告收入，并根據(jù)公路沿線具體條件考慮建設(shè)物流中心和貿(mào)易市場?？傊?，高速公路經(jīng)營公司的收入仍然有很大的開發(fā)空間，公司應(yīng)根據(jù)高速公路的自然條件積極利用各種方式增加公司收入。

（4）科學(xué)控制成本，節(jié)約開支。高速公路經(jīng)營公司對于成本也有一定的控制能力，可以通過科學(xué)管理、控制成本為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。高速公路經(jīng)營公司應(yīng)該以成本控制為重點(diǎn)，建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾頇C(jī)制，可以借鑒作業(yè)成本法的思想，詳細(xì)分析各項(xiàng)消耗資源的作業(yè)，根據(jù)自身?xiàng)l件和實(shí)際經(jīng)營狀況，準(zhǔn)確地將各種數(shù)據(jù)納入成本計(jì)算，將所有成本、費(fèi)用納入全面預(yù)算管理中，分類進(jìn)行計(jì)算編制，按各職能部門、站、所，定崗定員定費(fèi)用，將成本項(xiàng)目分解、細(xì)化落實(shí)到部門和個(gè)人，形成全方位的成本管理與控制。

第6篇：財(cái)務(wù)管控目標(biāo)范文

一、戰(zhàn)略視角下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控概述

（一）戰(zhàn)略及戰(zhàn)略視角的概述

戰(zhàn)略，多用在軍事領(lǐng)域，是指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史較為悠久，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，“略”指謀略。如今，戰(zhàn)略的涵義應(yīng)用企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的戰(zhàn)略是指，關(guān)于企業(yè)使命和目標(biāo)的一種模式，以及達(dá)到這些目標(biāo)所制定的主要方針、政策及其計(jì)劃；通過這種方式，其界定了企業(yè)現(xiàn)實(shí)從事何種業(yè)務(wù)，以及將要從事何種業(yè)務(wù)，以及企業(yè)現(xiàn)在是什么類型和將來會(huì)成為什么類型企業(yè)的問題。即企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)而制訂的一系列經(jīng)營、管理策略以及方法。戰(zhàn)略視角是指從企業(yè)已制訂的戰(zhàn)略方針著眼、出發(fā)，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)過程中出現(xiàn)的問題，并且對其予以糾正。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控概述

將企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離是基于現(xiàn)代企業(yè)的管理要求所進(jìn)行的，而財(cái)務(wù)管控是基于此對企業(yè)的資產(chǎn)使用進(jìn)行控制。與此同時(shí)集團(tuán)公司對其所屬子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行整體的管理及控制，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)為目的，從而最大限度的通過財(cái)務(wù)管理、控制手段幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的經(jīng)營目標(biāo)。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的形式

（一）垂直管理型管控模式

垂直管理型管控模式，是指集團(tuán)掌握子公司的全部決策權(quán)，基本上不放權(quán)給子公司。子公司財(cái)務(wù)相當(dāng)于集團(tuán)公司外派財(cái)務(wù)工作組，在財(cái)務(wù)制度的制訂、日常財(cái)務(wù)工作決策、資金調(diào)度過程中完全由聽命于集團(tuán)財(cái)務(wù)的安排。這種管控模式的優(yōu)點(diǎn)是集團(tuán)可以完全監(jiān)控子公司的財(cái)務(wù)狀況，有利于防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)對整個(gè)集團(tuán)公司的資金可以起到全局調(diào)度的作用。缺點(diǎn)是由于集團(tuán)掌握決策權(quán)，不能完全了解子公司的具體經(jīng)營情況，日常業(yè)務(wù)的處理效率會(huì)有所降低，從而降低整個(gè)集團(tuán)工作的效率。

（二）分散型管控模式

分散型管控模式是指集團(tuán)僅制訂相關(guān)的財(cái)務(wù)制度，同時(shí)僅對子公司大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)擁有決策權(quán)，除此之外其他的事項(xiàng)均由子公司自行決定，集團(tuán)只是定期對子公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，審查子公司財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況。分散型管控模式的優(yōu)點(diǎn)是，可以最大程度地發(fā)揮子公司工作的積極性、創(chuàng)造性，同時(shí)會(huì)減輕集團(tuán)的工作壓力，使得集團(tuán)可以有時(shí)間謀劃大事，有利于整個(gè)集團(tuán)公司不斷的發(fā)展。缺點(diǎn)在于，子公司的財(cái)務(wù)權(quán)限很大，集團(tuán)的管控有限，使得子公司在日常業(yè)務(wù)處理中容易產(chǎn)生“小團(tuán)體”意識(shí)，同時(shí)容易產(chǎn)生一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）混合型財(cái)務(wù)管控模式

此種財(cái)務(wù)管控模式介于垂直管理型與分散管控模式之間，母公司只對重大事項(xiàng)決策的處理上對下屬子公司擁有決定權(quán)，子公司對大多數(shù)日常業(yè)務(wù)擁有決策權(quán)。母公司對于子公司也設(shè)定了有限的審批權(quán)限，例如：費(fèi)用核銷的權(quán)限、款項(xiàng)支付額度的限定、合同簽訂金額的限定等。其優(yōu)點(diǎn)是既可以保證集團(tuán)母公司對于子公司相應(yīng)權(quán)力的限定，可以在一定范圍內(nèi)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又最大限度的增加了子公司工作的積極性。

三、戰(zhàn)略視角下建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式目的

（一）實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化

企業(yè)價(jià)值最大化是企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)，需圍繞著經(jīng)營目標(biāo)來制訂相應(yīng)的經(jīng)營、發(fā)展戰(zhàn)略政策。集團(tuán)公司應(yīng)該在戰(zhàn)略視角下選擇適合于企業(yè)自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管控模式，以達(dá)到對外增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭能力；對內(nèi)加強(qiáng)內(nèi)部管理，降低整個(gè)集團(tuán)的成本、費(fèi)用；提高整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司以及各職能部門的協(xié)調(diào)能力，保持供、產(chǎn)、銷、儲(chǔ)等環(huán)節(jié)的順暢流轉(zhuǎn)。從而使得集團(tuán)公司以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司一定期間內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

（二）有效規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司在制訂一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，出于經(jīng)營的謹(jǐn)慎性原則應(yīng)該首先考慮公司的風(fēng)險(xiǎn)因素。而在諸多的風(fēng)險(xiǎn)中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是兩類不容忽視的風(fēng)險(xiǎn)。

1、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避。企業(yè)建立適合于集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)管控模式，可以規(guī)避會(huì)計(jì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。首先，合理的管控模式可以提高集團(tuán)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的法律意識(shí)，從而提高其綜合素質(zhì)；其次，可以加強(qiáng)內(nèi)部控制的力度，從而保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性；最后，可以起到提高財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力及職業(yè)道德水平的作用。

2、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范。合理的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式，可以使集團(tuán)加強(qiáng)整個(gè)公司體系稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的頂層控制能力。集團(tuán)公司適合于何種稅收優(yōu)惠政策，容易在哪一環(huán)節(jié)出現(xiàn)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如何化解出現(xiàn)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如何節(jié)約納稅成本等問題，都需要一定的管控模式。集團(tuán)公司稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效防范，有賴于集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的合理建立。

（三）增強(qiáng)資金的使用效率

資金對于企業(yè)的生產(chǎn)來說是至關(guān)重要的，它相當(dāng)于企業(yè)的“血液”。因此，集團(tuán)公司應(yīng)該通過有效的財(cái)務(wù)管控模式，充分調(diào)動(dòng)集團(tuán)公司的資金使用效率，建立良好的投、融資渠道，降低資金的占用。應(yīng)該在保證資金安全的前提下，加快資金的運(yùn)轉(zhuǎn)率，促使集團(tuán)及其子公司的供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)相互配合，形成資金的良性循環(huán)。然而，要使得集團(tuán)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)達(dá)到一個(gè)較好的運(yùn)營狀態(tài)，必須有一個(gè)建立在戰(zhàn)略視角的高度且強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管控模式才能實(shí)現(xiàn)。

四、戰(zhàn)略視角下集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式建設(shè)的策略

集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)其一定時(shí)期內(nèi)的戰(zhàn)略方針，就應(yīng)該從其自身經(jīng)營特點(diǎn)的角度出發(fā)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化、規(guī)避運(yùn)營過程中的財(cái)務(wù)及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為目的，從財(cái)務(wù)管控的制度方面、集團(tuán)內(nèi)控部門的建設(shè)、財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)的提高以及選擇合適的財(cái)務(wù)管控形式等方面考慮，從而建立合適的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式。

（一）制訂完善的財(cái)務(wù)管控體系

完善的財(cái)務(wù)管控體系包括制度的制訂、部門的設(shè)立、相關(guān)人員的配置等幾個(gè)方面構(gòu)成。制度是保證企業(yè)執(zhí)行財(cái)務(wù)控制工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集團(tuán)公司應(yīng)該依照國家相關(guān)的法律、法規(guī)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展要求，制訂切實(shí)可行的財(cái)務(wù)管控制度，設(shè)置合理的財(cái)務(wù)部門、內(nèi)控部門，同時(shí)配備高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員及內(nèi)審人員，以保證財(cái)務(wù)管控工作順利實(shí)施。

（二）建立強(qiáng)有力的內(nèi)部控制部門

內(nèi)控部門是財(cái)務(wù)管控體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，內(nèi)控部門起著監(jiān)管集團(tuán)及子公司的財(cái)務(wù)管控體系的運(yùn)行情況，同時(shí)肩負(fù)著對子公司及各職能部門的內(nèi)審工作。內(nèi)控部門肩負(fù)著保證監(jiān)督會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、完整性的任務(wù)。企業(yè)的決策層在瞬息萬變的市場中，想要掌握市場的主動(dòng)權(quán)，就需要通過對會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行正確的分析后，做出正確的決策。而財(cái)務(wù)管控過程中，也需要以會(huì)計(jì)信息作為依據(jù)，因此會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、完整性對于集團(tuán)公司是至關(guān)重要的。內(nèi)控部門在日常工作中，可以起到對企業(yè)會(huì)計(jì)信息的監(jiān)督作用。

（三）混合型財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)勢

第7篇：財(cái)務(wù)管控目標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管控體系；全面預(yù)算；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)管控指通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)目標(biāo)等對日常財(cái)務(wù)活動(dòng)及資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行組織、指導(dǎo)、督促、約束和控制，確保財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，組建企業(yè)集團(tuán)成為了眾多企業(yè)提高競爭優(yōu)勢的重要途徑。財(cái)務(wù)管控作為企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化管理的有效手段，在保障集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)、促進(jìn)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展方面起著重要支撐作用?，F(xiàn)階段，企業(yè)集團(tuán)普遍存在法人級(jí)別多、聯(lián)系紐帶復(fù)雜、跨區(qū)域經(jīng)營等特點(diǎn)，增加了集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的難度。為此，必須積極建設(shè)與企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管控體系，以確保集團(tuán)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控相關(guān)理論概述

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)組建的根本目標(biāo)在于優(yōu)化配置資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)管控作為企業(yè)集團(tuán)管控的重要組成部分，必須服務(wù)于這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)應(yīng)確立為保障集團(tuán)業(yè)務(wù)健康高效運(yùn)作、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)價(jià)值的最大化、推動(dòng)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展。具體而言，其財(cái)務(wù)管控目標(biāo)可從以下三個(gè)層面進(jìn)行分析：在集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，即在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，制定、實(shí)施集團(tuán)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在職能層面的財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，即根據(jù)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合、配置，實(shí)現(xiàn)資源利用效率最大化、資源消耗最小化、集團(tuán)價(jià)值最優(yōu)化；在運(yùn)營層面的財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，即降低人因違背集團(tuán)決策、不遵守職業(yè)道德而產(chǎn)生的成本。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的特點(diǎn)

1.財(cái)務(wù)主體多元化。這是企業(yè)集團(tuán)比較典型的一個(gè)特征，集團(tuán)總部與下屬子公司或是控股子公司之間屬于管控和被管控的關(guān)系，集團(tuán)下屬子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體具有對機(jī)構(gòu)進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營管理的權(quán)利，同時(shí)也需要承擔(dān)財(cái)務(wù)上的法律責(zé)任。故此，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部常常會(huì)有若干個(gè)財(cái)務(wù)主體同時(shí)存在。

2.財(cái)務(wù)決策多層次化。企業(yè)集團(tuán)母公司是整個(gè)企業(yè)的核心層，其與下屬企業(yè)所處的管理層級(jí)不同，所以財(cái)務(wù)管理權(quán)限也各不相同，這使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)決策具有了多層次性的特征。為激勵(lì)下屬子公司依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)提升業(yè)績，集團(tuán)會(huì)給子公司相應(yīng)的財(cái)務(wù)授權(quán)，使之擁有財(cái)務(wù)決策的權(quán)利，借此來發(fā)揮其經(jīng)營積極性，這樣集團(tuán)內(nèi)便會(huì)出現(xiàn)若干個(gè)財(cái)務(wù)決策中心，但核心的財(cái)務(wù)決策權(quán)卻仍在集團(tuán)總部手中，其余的則層層下放至各個(gè)子公司，由此便形成了多層次化的財(cái)務(wù)決策。

3.母公司職能雙重化。企業(yè)集團(tuán)的母公司是整個(gè)集團(tuán)中最核心的部分，其不僅需要承擔(dān)自身的經(jīng)營活動(dòng)，而且還需要組織、協(xié)調(diào)、指揮成員企業(yè)，并以股權(quán)作為基礎(chǔ)管理整個(gè)集團(tuán)，從而使其形成統(tǒng)一的整體，有序運(yùn)行、協(xié)調(diào)發(fā)展。

4.關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)企業(yè)之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易，如產(chǎn)品購買、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移等等，若是這些關(guān)聯(lián)交易均以市場價(jià)格為依據(jù)進(jìn)行，則不會(huì)對集團(tuán)的經(jīng)營造成影響。然而，實(shí)際情況卻并非如此，有很多企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易并不是以市場價(jià)格作為依據(jù)，而是按照集團(tuán)的價(jià)值意愿實(shí)行或高或低的價(jià)格，進(jìn)而達(dá)到利潤轉(zhuǎn)移的目標(biāo)。

（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的模式

隨著企業(yè)集團(tuán)組織模式的變化，其財(cái)務(wù)管控職能也隨之發(fā)生了變動(dòng)，由此產(chǎn)生了不同的財(cái)務(wù)管控模式。財(cái)務(wù)管控模式類型以財(cái)務(wù)控制權(quán)限的分配為劃分依據(jù)，具體可劃分為集權(quán)模式、折中模式、分權(quán)模式，如表1所示。

1.集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

該模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對子公司的所有財(cái)務(wù)決策進(jìn)行統(tǒng)一、集中管控，擁有絕對的財(cái)務(wù)控制權(quán)。母公司負(fù)責(zé)核定集團(tuán)公司成員單位的經(jīng)費(fèi)、流動(dòng)資金限額，制定統(tǒng)一的成本、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和范圍，子公司必須在核定的資金范圍內(nèi)使用資金。集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式通過對子公司財(cái)務(wù)行為的全方位控制，有利于實(shí)現(xiàn)資源合理配置和高度共享，提高財(cái)務(wù)管理效率，降低企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行成本。但是，這種財(cái)務(wù)管理模式過于僵化，容易造成信息不對稱，難以適應(yīng)復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，嚴(yán)重制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性。

2.分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

該模式是指集團(tuán)子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司只擁有對子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，依據(jù)合同協(xié)議等規(guī)范間接控制子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。母公司作為子公司的股東，不對子公司的市場戰(zhàn)略定位予以干涉，僅僅負(fù)責(zé)確定總體財(cái)務(wù)目標(biāo)、評(píng)價(jià)子公司業(yè)績。分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式具備財(cái)務(wù)決策周期短、市場應(yīng)變能力強(qiáng)、子公司財(cái)務(wù)管理積極性高等優(yōu)勢。與此同時(shí)，分權(quán)制易加劇各子公司之間的不協(xié)調(diào)性，難以全面控制私設(shè)小金庫、隨意挪用資金等違規(guī)行為，內(nèi)部資源浪費(fèi)問題嚴(yán)重。

3.折中型財(cái)務(wù)管控模式

該模式可視為集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式和分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式的結(jié)合模式，將母公司定位于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略籌劃者的角色，主要負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃分配資源、評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績，在財(cái)務(wù)信息、人事管理、籌資、投資等方面實(shí)施集中管控，而其他方面則賦予子公司自行管理的權(quán)利。折中型財(cái)務(wù)管控模式有利于充分發(fā)揮集權(quán)型和分權(quán)型兩種模式的優(yōu)勢，規(guī)避過于集權(quán)或分權(quán)所產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，是當(dāng)前許多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系追求的模式。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的建設(shè)

（一）建立全面預(yù)算體系

全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)對資金實(shí)行集中控制的重要手段，應(yīng)采取“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的管理方式，對經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位管理，促進(jìn)集團(tuán)管理水平和整體效益的提升。全面預(yù)算管理體系的建立應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手。

1.確定預(yù)算目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)在對全面預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行確定時(shí)，除應(yīng)考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境之外，還應(yīng)考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)階段所處的市場地位以及期望達(dá)到的目標(biāo)。因此，預(yù)算目標(biāo)最為恰當(dāng)?shù)亩ㄎ粦?yīng)該是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)在預(yù)算期內(nèi)的具體體現(xiàn)，并將該戰(zhàn)略目標(biāo)作為導(dǎo)向，為年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的確定提供指導(dǎo)。同時(shí)，應(yīng)借助預(yù)算的編制體現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的可操作性。

2.科學(xué)編制預(yù)算

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)做好預(yù)算前的預(yù)測，可采取彈性預(yù)算法，如對銷售預(yù)測可按照歷史數(shù)據(jù)、市場需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入預(yù)期值；成本支出預(yù)測則應(yīng)遵循謹(jǐn)慎原則，以成本數(shù)學(xué)模型進(jìn)行分析，依據(jù)市場實(shí)際情況進(jìn)行預(yù)測。在對財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行具體編制時(shí)，要本著總分、上下、內(nèi)外相結(jié)合的原則，并對市場信息和集團(tuán)具體情況進(jìn)行綜合考慮，以科學(xué)合理的程序和方法，編制滿足市場需求的全面預(yù)算。

3.預(yù)算執(zhí)行與控制

在執(zhí)行預(yù)算的過程中，受集團(tuán)經(jīng)營環(huán)境變化、資源變化、經(jīng)營能力變化等因素的影響，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)實(shí)際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生偏差的情況，因此必須對偏差成因進(jìn)行分析，制定和落實(shí)控制措施，防止不利偏差擴(kuò)大化。企業(yè)集團(tuán)可設(shè)定差異分析標(biāo)準(zhǔn)，即將預(yù)算差異設(shè)定在±10%，若差異在這一范圍內(nèi)，則認(rèn)定為可接受的差異，若差異超出這一范圍，則必須對差異的性質(zhì)進(jìn)行歸類、分析，查找產(chǎn)生差異的原因。通常情況下，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算偏差可歸為以下幾類，如表2所示。

企業(yè)集團(tuán)在分析預(yù)算偏差中，要準(zhǔn)確鑒別偏差原因中的可控因素和不可控因素，加強(qiáng)對可控因素的控制，并通過落實(shí)激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制將不利的預(yù)算偏差控制在最小范圍內(nèi)，以確保集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.落實(shí)預(yù)算考評(píng)

預(yù)算考評(píng)是管理者激勵(lì)和約束執(zhí)行者的一種形式，通過預(yù)算考評(píng)，能夠確保預(yù)算不流于形式。為此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對此予以足夠的重視。預(yù)算考評(píng)一方面是對利潤預(yù)算管理系統(tǒng)的考評(píng)，也就是對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績的評(píng)價(jià)，此時(shí)其屬于一種優(yōu)化措施，可以使利潤預(yù)算管理系統(tǒng)的運(yùn)行達(dá)到最優(yōu)化；另一方面則是對預(yù)算執(zhí)行者工作情況的考核評(píng)價(jià)，屬于一種激勵(lì)和約束措施。在預(yù)算控制中，預(yù)算考評(píng)是不可或缺的重要組成部分，由于預(yù)算的執(zhí)行過程和完成之后都需要進(jìn)行相應(yīng)的考評(píng)，故此它屬于動(dòng)態(tài)的、綜合的考評(píng)。

（二）建立資金管控體系

1.資金完整性的管控

在對資金完整性進(jìn)行管控的過程中，集團(tuán)可以按照業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容采取與之相應(yīng)的方法進(jìn)行控制。

（1）收據(jù)及發(fā)票的控制?？梢酝ㄟ^收據(jù)和發(fā)票的編號(hào)順序，來核對收入款項(xiàng)是否與收據(jù)和發(fā)票的金額相一致，借此來確保資金能夠全部進(jìn)入到集團(tuán)公司的賬戶當(dāng)中。由于發(fā)票的種類相對較多，如增值稅發(fā)票、運(yùn)輸發(fā)票等等，為了便于核對，可建立發(fā)票存儲(chǔ)管理系統(tǒng)，并設(shè)置專人進(jìn)行抽查，這樣能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并加以制止。

（2）銀行對賬單的控制?？赏ㄟ^核對銀行對賬清單與集團(tuán)銀行存款記錄來找出未到賬的款項(xiàng)，借此來確保銀行存款的完整性，同時(shí)可編制存款余額調(diào)節(jié)表，對未到賬的款項(xiàng)原因進(jìn)行分析，以便及時(shí)追回相應(yīng)的資金。

（3）業(yè)務(wù)量控制?？砂凑諛I(yè)務(wù)量的實(shí)際情況核對并測算資金的完整性，若發(fā)現(xiàn)異常應(yīng)及時(shí)采取有效的措施加以處理。

（4）往來賬控制。要定期對往來賬進(jìn)行核對，及時(shí)查處挪用、貪污企業(yè)資金的行為，并對單位資金的回收效率進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.資金安全性的管控

由于集團(tuán)的資金種類較多，所以必須做好安全性方面的管控工作。

（1）資金盤點(diǎn)控制?？梢圆捎枚ㄆ诤筒欢ㄆ诘姆绞綄Y金進(jìn)行現(xiàn)場盤點(diǎn)，借此來維護(hù)企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)安全。

（2）庫存限額控制。每日的資金余額均應(yīng)當(dāng)保持在規(guī)定的庫存限額之內(nèi)，多出的部分直接存入銀行，借此來降低資金的安全風(fēng)險(xiǎn)，使資金能夠高度集中，這有利于避免資金短缺的情況發(fā)生。

（3）崗位分離控制。要堅(jiān)持帳由會(huì)計(jì)管理、現(xiàn)金由出納管理的原則，制定不相容崗位相分離的控制制度，以實(shí)現(xiàn)互相牽制和相互監(jiān)督的目的。

3.資金效益性的管控

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)，要合理運(yùn)用各種手段進(jìn)行籌資和投資，借此來提高資金的利用效率，達(dá)到增值和盈利的目的。集團(tuán)在制定資金收支中、長期計(jì)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)在準(zhǔn)確預(yù)測一定時(shí)期資金存量的前提下，實(shí)施推遲支付資金的采購措施和加速貨幣回籠的營銷策略，同時(shí)，還可以借助收回公司投資的方法，來緩解資金缺口問題。此外，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，可在籌資和投資決策的過程中，組織相關(guān)人員對各種方案進(jìn)行綜合分析，制定最為合理可行的決策。

（三）建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系

1.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，以規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最大化減少集團(tuán)經(jīng)營損失，從源頭上消除各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患。為促使集團(tuán)內(nèi)各成員單位在安全的財(cái)務(wù)環(huán)境中有序開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)，有必要提高各成員單位的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，具體如下。

（1）建立現(xiàn)金流預(yù)警體系。集團(tuán)應(yīng)要求各成員單位建立資金預(yù)警系統(tǒng)、設(shè)置不同的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)、按期提交預(yù)警報(bào)表，集團(tuán)要對各成員單位的現(xiàn)金流情況進(jìn)行監(jiān)控，掌握現(xiàn)金流動(dòng)情況，做好定期匯總分析，明確現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)處于何種風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，進(jìn)而為實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)防范策略提供依據(jù)。

（2）建立短期預(yù)警體系。若集團(tuán)運(yùn)營資金充足，則會(huì)確保集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)有序運(yùn)轉(zhuǎn)，若集團(tuán)運(yùn)營資金短缺，則會(huì)將集團(tuán)陷于危險(xiǎn)的境地。為此，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)全面預(yù)算對資金進(jìn)行合理規(guī)劃，建立短期預(yù)警體系，將資金流動(dòng)情況作為財(cái)務(wù)監(jiān)控的重要對象之一。

（3）建立長期預(yù)警體系。集團(tuán)應(yīng)對各成員單位的長期、大規(guī)模債務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，從大局和長遠(yuǎn)的角度出發(fā)，判斷長期債務(wù)對集團(tuán)經(jīng)營產(chǎn)生的影響。

（4）建立費(fèi)用預(yù)警體系。集團(tuán)應(yīng)掌握各成員單位的費(fèi)用開支的總體情況，設(shè)定費(fèi)用上限，若成員單位超出費(fèi)用上限，集團(tuán)應(yīng)發(fā)出財(cái)務(wù)警告，以約束各單位嚴(yán)格控制費(fèi)用，避免造成集團(tuán)運(yùn)營資金短缺。

2.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是對集團(tuán)發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性及影響程度進(jìn)行預(yù)測、分析，并作出定性評(píng)估和定量評(píng)估，為制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略提供可靠依據(jù)。在定性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面，應(yīng)運(yùn)用主要險(xiǎn)排序、問卷調(diào)查等方法，從定性的角度出發(fā)判斷集團(tuán)經(jīng)營中面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素及其結(jié)構(gòu)，并對未來發(fā)展的性質(zhì)做出評(píng)估；在定量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面，應(yīng)運(yùn)用數(shù)學(xué)方法對經(jīng)營活動(dòng)收入、投融資、利潤分配等重要環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流進(jìn)行分析，進(jìn)而識(shí)別集團(tuán)經(jīng)營所面臨的投資風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估各類風(fēng)險(xiǎn)對集團(tuán)造成的影響。

3.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對機(jī)制

根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，制定企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，主要包括以下三個(gè)方面：其一，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，即退出或避開會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)；其二，風(fēng)險(xiǎn)降低，即降低發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)可能性或影響的措施；其三，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，即將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移分散，自身僅承擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)；其四，風(fēng)險(xiǎn)承受，即被動(dòng)地接受風(fēng)險(xiǎn)對自身造成的影響。企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)自身財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)容限要求確定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略組合，確保采取應(yīng)對策略后的剩余風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)容限相協(xié)調(diào)。

（四）建立財(cái)務(wù)管控量化考核體系

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控量化考核應(yīng)將經(jīng)營者的績效評(píng)價(jià)與預(yù)算管理相結(jié)合，以真實(shí)、全面地反映財(cái)務(wù)管控的成效，具體的量化考核評(píng)價(jià)指標(biāo)包括贏利性指標(biāo)、營運(yùn)性指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、發(fā)展能力指標(biāo)，如表3所示。

在財(cái)務(wù)管控量化考核體系中，應(yīng)以經(jīng)營者績效評(píng)價(jià)模式為基礎(chǔ)構(gòu)建集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)體系，采用基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和計(jì)分方法計(jì)算出集團(tuán)經(jīng)營者的經(jīng)濟(jì)效益得分，具體步驟如下。

第一步，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)將由外部性產(chǎn)生的收益或損失加上或是抵消會(huì)計(jì)利潤。由于外部性所產(chǎn)生出來的收益有時(shí)比較小，此時(shí)可以忽略不計(jì)，而對于比較大的損失，則必須從企業(yè)實(shí)際利潤中加以扣除。

第二步，由于調(diào)整因素的定量比較困難，所以可按照可行性和必要性的原則，進(jìn)行綜合分析，并以下列因素為基礎(chǔ)計(jì)算調(diào)整利潤的增減項(xiàng)。（1）政策變動(dòng)引起的利潤變化，如銀行貸款利率調(diào)整導(dǎo)致企業(yè)長期貸款利息突變，因這一變化與經(jīng)營者的業(yè)績無關(guān)，故此其增減額應(yīng)當(dāng)在企業(yè)利潤中加上或扣除。（2）上級(jí)主管部門的原因。該情況在實(shí)際中較為常見，如政府部門為減少員工下崗數(shù)量要求企業(yè)虧損經(jīng)營。（3）經(jīng)營者無法控制的情況，如自然災(zāi)害引起的企業(yè)損益。這類調(diào)整因素具有比較明顯的特征，即不可預(yù)見性。

第三步，按照企業(yè)經(jīng)營者可以控制的利潤，采用企業(yè)績效評(píng)價(jià)模型中的基本和修正兩項(xiàng)指標(biāo)，得出經(jīng)營者所應(yīng)獲得的實(shí)際利潤的評(píng)價(jià)結(jié)果，為使該結(jié)果具有可比性，應(yīng)采用與企業(yè)績效評(píng)價(jià)相同的分類標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算方法則與績效模型相同。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的配套措施

（一）強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)管理

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施需要內(nèi)部審計(jì)來予以保障，這就要求內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)客觀、獨(dú)立地對集團(tuán)及其下屬子公司的所有經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)，并將審計(jì)信息及時(shí)傳遞給集團(tuán)管理層，為決策提供可靠依據(jù)。

1.設(shè)置審計(jì)機(jī)構(gòu)

集團(tuán)董事會(huì)可下設(shè)審計(jì)委員會(huì)，其職能包括制定保障內(nèi)審工作獨(dú)立性的制度，使內(nèi)審不受外界因素干擾，并對集團(tuán)及其下屬子公司的經(jīng)營行為進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估，為集團(tuán)董事會(huì)提供決策參考依據(jù)；集團(tuán)可在下屬的主要子公司設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，并由總部審計(jì)委員會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，具體負(fù)責(zé)對子公司的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)。集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)是最高的審計(jì)負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)，可由審計(jì)方面的專家組成，審計(jì)執(zhí)行部門直接向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告工作，全部審計(jì)決策均由集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)制定，并由集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后落實(shí)執(zhí)行，這有利于確保內(nèi)審工作的權(quán)威性和獨(dú)立性。子公司審計(jì)部門的成員應(yīng)當(dāng)由總部批準(zhǔn)后方可上崗，主要子公司的內(nèi)審人員則由集團(tuán)直接任命。

2.規(guī)范審計(jì)內(nèi)容

在財(cái)務(wù)審計(jì)方面，其審計(jì)重點(diǎn)是檢查子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)資料，看其是否與國家及集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度規(guī)定相符；在經(jīng)營審計(jì)方面，其審計(jì)重點(diǎn)是檢查子公司成本核算及控制情況，看其是否按照集團(tuán)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行優(yōu)化配置；在項(xiàng)目審計(jì)方面，其審計(jì)重點(diǎn)是對重大經(jīng)濟(jì)合同、工程項(xiàng)目等的單項(xiàng)審計(jì)。

（二）強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員管理

1.實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)改變當(dāng)前對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行指導(dǎo)制的現(xiàn)狀，并對下屬各個(gè)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度。在具體委派的過程中，應(yīng)簽訂崗位責(zé)任書，詳細(xì)規(guī)定財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職權(quán)，同時(shí)還應(yīng)對薪酬和考核機(jī)制加以完善，按實(shí)際工作性質(zhì)制定合理的薪酬，由集團(tuán)負(fù)責(zé)統(tǒng)一發(fā)放，此項(xiàng)費(fèi)用支出可全部計(jì)入到各個(gè)子公司。委派到各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)選拔推薦，并經(jīng)由集團(tuán)董事會(huì)審批后進(jìn)行統(tǒng)一委派，這些人員全部歸集團(tuán)直接領(lǐng)導(dǎo)，用人單位有權(quán)對其工作情況進(jìn)行監(jiān)督，考核與任免則由集團(tuán)母公司全權(quán)負(fù)責(zé)。此外，子公司的會(huì)計(jì)人員全部由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理、指導(dǎo)和培訓(xùn)，各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以及會(huì)計(jì)人員的監(jiān)督考核工作也均由集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

2.提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)

企業(yè)集團(tuán)可以通過實(shí)行外部引進(jìn)和內(nèi)部人才培養(yǎng)相結(jié)合的方式，來提高財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)。財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)具備以下素質(zhì)：其一，道德素質(zhì)。由于財(cái)務(wù)管理人員的工作性質(zhì)決定了其必須具備良好的道德素質(zhì)和工作作風(fēng)，工作中要實(shí)事求是、遵紀(jì)守法，嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，不違反法律法規(guī)，廉潔奉公，堅(jiān)持原則，認(rèn)真做好本職工作；其二，誠信素質(zhì)。一名優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)具備誠信素質(zhì)，要忠于上級(jí)和董事會(huì)的決議，工作中要以企業(yè)利益為出發(fā)點(diǎn)，嚴(yán)格保守商業(yè)秘密；對待下屬要以理服人，對待同事要團(tuán)結(jié)友愛；要客觀誠信地反映各種數(shù)據(jù)，誠信納稅；其三，業(yè)務(wù)素質(zhì)。過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)是財(cái)務(wù)管理人員開展工作的保障，由于財(cái)務(wù)工作的專業(yè)性較強(qiáng)，所以財(cái)務(wù)管理人員必須具備一定的專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能，這樣才能勝任企業(yè)的理財(cái)工作。

3.建設(shè)集團(tuán)財(cái)務(wù)文化

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)文化是帶有財(cái)務(wù)特色的價(jià)值取向、思想意識(shí)、行為方式、精神作風(fēng)等因素的總和。其中精神文化是財(cái)務(wù)文化的核心，它包含了財(cái)務(wù)精神、價(jià)值觀以及財(cái)務(wù)人員的心理素質(zhì)、作風(fēng)和信念，集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)文化建設(shè)時(shí)，應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)精神的描述上，這樣更容易被員工認(rèn)可和接受。在推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)文化建設(shè)時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循專業(yè)化、不沖突的原則，并充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)專業(yè)所應(yīng)有的特色，同時(shí)，應(yīng)當(dāng)按照集團(tuán)公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)對財(cái)務(wù)文化進(jìn)行細(xì)分，并采取相應(yīng)的傳播形式，如報(bào)告會(huì)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站、競賽等對財(cái)務(wù)文化進(jìn)行傳播，領(lǐng)導(dǎo)則應(yīng)當(dāng)起好積極的示范作用，通過領(lǐng)導(dǎo)以身作則，成為財(cái)務(wù)人員遵守財(cái)務(wù)文化的表率。此外，還應(yīng)發(fā)揮出榜樣示范作用，挑選優(yōu)秀的典型人物，宣揚(yáng)他們的思想觀念，借此來感染更多的員工。

四、結(jié)論

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境不斷變化的形勢下，為了使企業(yè)集團(tuán)始終保持市場競爭優(yōu)勢，企業(yè)集團(tuán)必須明確財(cái)務(wù)管控在企業(yè)集團(tuán)管理中的核心地位。在此基礎(chǔ)之上，確定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)，并根據(jù)自身發(fā)展情況合理選擇財(cái)務(wù)管控模式，不斷完善財(cái)務(wù)管控體系和相關(guān)配套措施，提高財(cái)務(wù)管控能力，使財(cái)務(wù)管控服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：財(cái)務(wù)管控目標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：體制改革 機(jī)場集團(tuán) 財(cái)務(wù)管控

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控的核心組成部分，是管控體系中極其重要的手段。隨著近幾年大型機(jī)場企業(yè)集團(tuán)的迅速發(fā)展和擴(kuò)張，過去的管理模式已不能適應(yīng)集中化管理的要求，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控普遍出現(xiàn)了“集而不團(tuán)”、“管而不控”的現(xiàn)象。如何提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，避免出現(xiàn)由于分子公司片面追求自身利益而形成“1+1

1、我國機(jī)場集團(tuán)公司運(yùn)營概況

自2002年開始，隨著機(jī)場屬地化改革的全面開展，以及近年來民航業(yè)戰(zhàn)略性的提升，各地機(jī)場紛紛組建集團(tuán)公司以加強(qiáng)對區(qū)域內(nèi)各個(gè)機(jī)場企業(yè)的管理。中國內(nèi)陸逐步形成以首都、上海、廣東、云南、海航、西部為主要機(jī)場管理集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管理模式。

2、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控理論

企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制，是指在企業(yè)集團(tuán)總體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置以及組織分工等要素的有機(jī)體。財(cái)務(wù)管理體制的核心在于對財(cái)務(wù)管理模式的選擇，目前常見的財(cái)務(wù)管理模式有三種：

2.1、集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理是指集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財(cái)務(wù)，集團(tuán)下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。模式的主要優(yōu)點(diǎn)是利于提高集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管控力度，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和行政管理成本，提高預(yù)算的管控效果。

2.2、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指集團(tuán)總部僅保留重大經(jīng)營及財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)和審批權(quán)，日常經(jīng)營及財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)和管理權(quán)下放到各二級(jí)管理機(jī)構(gòu)。其主要優(yōu)點(diǎn)有：決策機(jī)構(gòu)與市場緊密接軌，有利于應(yīng)付復(fù)雜多變的市場環(huán)境，決策效率較高；同時(shí)，賦予二級(jí)管理機(jī)構(gòu)一定的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，有利于調(diào)動(dòng)二級(jí)管理機(jī)構(gòu)工作的積極性和主動(dòng)性。

2.3、混合型財(cái)務(wù)管理模式

混合型財(cái)務(wù)管理模式是介于上述管理模式之間的一種管理模式，這種管理模式力圖在集權(quán)與分權(quán)、約束與激勵(lì)之間找到一個(gè)理想的平衡點(diǎn)?；旌闲拓?cái)務(wù)管理模式應(yīng)用的好，在保證集團(tuán)總部管控力度的同時(shí)，可有效調(diào)動(dòng)二級(jí)管理機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性，有效防范經(jīng)營的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3、機(jī)場集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

3.1.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)雙重化

一般而言，企業(yè)集團(tuán)管理應(yīng)以價(jià)值最大化為目標(biāo)，但在國內(nèi)機(jī)場屬地化改革的背景下，由于機(jī)場在公共安全領(lǐng)域具有極為特殊的地位，機(jī)場安全性事件對社會(huì)影響程度的影響范圍尤為深遠(yuǎn)，因此，與一般的企業(yè)集團(tuán)相比，機(jī)場集團(tuán)財(cái)務(wù)管理呈現(xiàn)出目標(biāo)多樣化的特點(diǎn)：一是企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)，二是由機(jī)場安全重要性決定的保障公共安全目標(biāo)。

3.2.財(cái)務(wù)管理主體性質(zhì)多元化。機(jī)場集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶而形成的跨行業(yè)管理主體，管理主體的多樣化決定了財(cái)務(wù)管理主體的性質(zhì)也必然多樣化。一般而言，機(jī)場集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體會(huì)涉及到民航業(yè)、商業(yè)、賓館餐飲業(yè)，有些機(jī)場集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理主體還會(huì)涉及到旅游、綠化、工程建設(shè)、設(shè)備維修、地面交通、廣告等業(yè)務(wù)。

3.3.關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?。關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項(xiàng)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)之間等都會(huì)或多或少地發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。多數(shù)關(guān)聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價(jià)原則，交易價(jià)格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團(tuán)的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。

4、機(jī)場集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制建議

4.1.制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)范化。

“沒有規(guī)矩，不成方圓”，統(tǒng)一有效的財(cái)務(wù)管理制度是集團(tuán)公司健康運(yùn)營的基礎(chǔ)。集團(tuán)總部應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序，實(shí)現(xiàn)對子公司的集權(quán)管理。集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度重要包括建立統(tǒng)一的集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算制度和同一段會(huì)計(jì)報(bào)告制度，其目的是為了保證各子公司財(cái)務(wù)信息的高度可比，便于匯總和集權(quán)管理。

4.2.構(gòu)建財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)中心，支持集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能提升。

通過構(gòu)建全集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，加速集團(tuán)信息集成和傳導(dǎo)是全面加強(qiáng)和提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的前提。由于國內(nèi)機(jī)場集團(tuán)組建時(shí)間較晚，集團(tuán)下屬許多企業(yè)尚使用不同版本的會(huì)計(jì)核算和管理信息系統(tǒng)，存在信息傳遞速度慢，風(fēng)險(xiǎn)管控滯后，信息無法有效集成等諸多問題。而建立統(tǒng)一的核心財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核算一體化，標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，加速信息集成、傳導(dǎo)的同時(shí)，也有利于集團(tuán)總部對下屬企業(yè)經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的監(jiān)督。

4.3.建立全面預(yù)算管理中心，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力。

全面預(yù)算是指企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，為合理利用企業(yè)資源，提高經(jīng)濟(jì)效益，而對企業(yè)生產(chǎn)、銷售及財(cái)務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行的統(tǒng)籌安排的先進(jìn)管理手段。機(jī)場集團(tuán)要以全面預(yù)算為抓手，對下屬二級(jí)管理機(jī)構(gòu)加強(qiáng)計(jì)劃指導(dǎo)，合理配置內(nèi)部資源，量化各級(jí)管理機(jī)構(gòu)經(jīng)營目標(biāo)，規(guī)范內(nèi)部控制流程，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)經(jīng)營成果，實(shí)現(xiàn)機(jī)場總體效益最大化。

4.4.組建集團(tuán)資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金的集約化管理。

作為企業(yè)經(jīng)營管理的核心資源之一，資金的集中管理可以有效提升企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力，保證生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營資金的有序供應(yīng)，有效監(jiān)控資金運(yùn)行，達(dá)到資本運(yùn)營的最佳效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。同時(shí)有利于提高資金使用效率、降低資金使用成本、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

5、結(jié)論

構(gòu)建科學(xué)有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系，是集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的有力保障和必要條件。民航機(jī)場集團(tuán)運(yùn)營中傳統(tǒng)的“重安全，輕效益”的現(xiàn)象還時(shí)有發(fā)生，機(jī)場集團(tuán)應(yīng)努力探尋適合自身發(fā)展特點(diǎn)的財(cái)務(wù)體制，促進(jìn)機(jī)場行業(yè)平穩(wěn)、快速的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：財(cái)務(wù)管控目標(biāo)范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院管理 財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)特性

前言

醫(yī)院是我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系全面建設(shè)中一個(gè)非常重要的組成部分，從性質(zhì)上來說，醫(yī)院具有社會(huì)公益性質(zhì)，是保障國內(nèi)居民醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)權(quán)益的重要組成。醫(yī)院的發(fā)展既要兼顧自身合法經(jīng)濟(jì)利益的最大化，同時(shí)也要最大限度發(fā)揮社會(huì)公共服務(wù)作用，因此醫(yī)院必須不斷努力提升自己的財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的雙贏，才能在為患者提供更優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)之上獲得自身的健康穩(wěn)定發(fā)展。

1.醫(yī)院財(cái)務(wù)管理特性分析

醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作與普通生產(chǎn)經(jīng)營性企業(yè)在許多方面存在區(qū)別，這些區(qū)別與特性的產(chǎn)生都與醫(yī)院工作實(shí)際和發(fā)展規(guī)劃息息相關(guān)。所以加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量的前提就是要切實(shí)把握醫(yī)院財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)，從而有的放矢的進(jìn)行措施研究與指定。

1.1管理目標(biāo)特點(diǎn)

醫(yī)院是為患者提供更為優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的具有社會(huì)公益性質(zhì)的組織機(jī)構(gòu)，醫(yī)院的發(fā)展不同于普通企業(yè)可以不斷擴(kuò)大市場、擴(kuò)大投資來獲取更多經(jīng)濟(jì)效益。醫(yī)院的發(fā)展必須具有針對性與指向性，尤其是對于規(guī)模中小的醫(yī)院而言，發(fā)展的指向性對于醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展尤為重要。醫(yī)院發(fā)展不能一味的追求做大做強(qiáng)，應(yīng)該加強(qiáng)財(cái)力、物力、人力的集中而發(fā)展特色專業(yè)，這樣才能保證醫(yī)院能夠擁有自己的拳頭服務(wù)項(xiàng)目，從而提升在某個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)水平以獲得市場及患者的高度認(rèn)同。所以在這種情況下，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理也就具有了專項(xiàng)性、指向性的管理特點(diǎn)。

1.2成本管理特點(diǎn)

醫(yī)院的成本管理項(xiàng)目非常復(fù)雜，不僅有日常辦公成本核算、人員成本核算，普通機(jī)械使用、管理成本核算等，同時(shí)還需要對病種治療成本進(jìn)行核算，對醫(yī)療項(xiàng)目規(guī)劃及流程進(jìn)行成本核算及管理。因此這就讓醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作變得更為繁雜且具有極強(qiáng)的專業(yè)性與嚴(yán)謹(jǐn)性。

1.3資金管理特點(diǎn)

醫(yī)院的資金來源不僅有經(jīng)營運(yùn)作所帶來的社會(huì)收益，同時(shí)也有當(dāng)?shù)刎?cái)政部門及政府的專項(xiàng)撥款，因此對于資金而言，醫(yī)院比一般生產(chǎn)經(jīng)營性企業(yè)顯得更為充裕。但是由于醫(yī)院在經(jīng)營運(yùn)作過程中所涉及到的項(xiàng)目與內(nèi)容也非常之多，所以加強(qiáng)流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)效率，更充分的利用充足資金實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值提升，加強(qiáng)多各環(huán)節(jié)的成本管控，進(jìn)一步降低無謂消耗也是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作的特點(diǎn)之一。

2.提升醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量的思考

從上面的分析我們可以看出，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作比普通生產(chǎn)經(jīng)營性企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作具有更多特殊性與自身特點(diǎn)，因此我們必須從這些特性出發(fā)，有的放矢的禁行措施研究，同時(shí)通過加強(qiáng)其他方面的工作質(zhì)量，來實(shí)現(xiàn)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作成效的全面提升。

2.1有效確定管理目標(biāo)

醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作的目標(biāo)必須與醫(yī)院總體發(fā)展目標(biāo)相一致，這樣才能通過財(cái)務(wù)工作有效管理來促進(jìn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。因此財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的制定也必須建立在醫(yī)院特色化發(fā)展、專門化發(fā)展的基礎(chǔ)之上。根據(jù)醫(yī)院做精做專的發(fā)展目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理也要加強(qiáng)日常工作中對醫(yī)院可能出現(xiàn)的大齊全傾向進(jìn)行及時(shí)調(diào)整與控制，要加強(qiáng)對專項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展工作的關(guān)注力度，要加強(qiáng)對各種醫(yī)療服務(wù)環(huán)節(jié)的介入程度，從而更為有效的進(jìn)行會(huì)計(jì)信息與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集，努力提供有利于醫(yī)院專門化發(fā)展規(guī)劃的科學(xué)決策依據(jù)，增強(qiáng)醫(yī)院管理者對市場變化發(fā)展的掌控力度，從而幫助醫(yī)院獲得長足發(fā)展。

2.2加強(qiáng)成本管控

醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作在成本控制核算方面會(huì)涉及到更多項(xiàng)目與具體內(nèi)容，不僅包括日常耗材的成本管控、醫(yī)療機(jī)械的成本管控、人員人工的成本管控，同時(shí)還要進(jìn)行醫(yī)療項(xiàng)目的成本管控、藥品使用的成本管控等。因此必須進(jìn)一步加強(qiáng)對市場的有效分析研究，為醫(yī)院的成本管控制定更為合適的目標(biāo)成本，要加強(qiáng)對醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的成本管控，因?yàn)獒t(yī)療服務(wù)項(xiàng)目作為醫(yī)院日常運(yùn)作的最重要組成部分，在成本管控工作中也占據(jù)著非常大的比例。在成本管控目標(biāo)與具體管控制度制定之后，還要加強(qiáng)目標(biāo)落實(shí)、責(zé)任到位與進(jìn)行相應(yīng)的成本管控考核目標(biāo)的工作，從而切實(shí)提升醫(yī)院的成本管控總體質(zhì)量。

2.3加強(qiáng)資金管理

醫(yī)院的資金來源渠道較多，有當(dāng)?shù)卣畬ｉT撥款、有醫(yī)院的自主經(jīng)營，同時(shí)還有許多社會(huì)捐助。但是現(xiàn)金流比較充分就更需要加強(qiáng)對資金的有效管理。要加強(qiáng)對各種項(xiàng)目有效運(yùn)營的監(jiān)管力度，要增加資產(chǎn)耗費(fèi)的控制力度，同時(shí)有效保障醫(yī)院資產(chǎn)在管理與使用上的安全性與可靠性。同時(shí)針對現(xiàn)金流比較充裕的問題，資金管理更需要加強(qiáng)對這方面的工作研究力度，要提升對現(xiàn)金流的使用效率，提升對市場上中短期理財(cái)產(chǎn)品的了解與認(rèn)識(shí)程度，通過合理利用現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)時(shí)間差來為醫(yī)院獲得更多合理化經(jīng)濟(jì)收益，讓資金最大限度保值增值，確保所有資金都能夠滿負(fù)荷高速運(yùn)轉(zhuǎn)。此外在內(nèi)部控制方面也要進(jìn)行制度建設(shè)的進(jìn)一步加強(qiáng)，落實(shí)資金管理的問責(zé)制度，確保資金的安全合理使用。

3.結(jié)束語

加強(qiáng)財(cái)務(wù)工作對醫(yī)院綜合運(yùn)作的分析與把關(guān)，要增強(qiáng)財(cái)務(wù)報(bào)告制度落實(shí)力度，同時(shí)根據(jù)醫(yī)院財(cái)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn)增加專門化的數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目，如財(cái)務(wù)分析、投資分析、醫(yī)療項(xiàng)目成效分析、藥品使用分析等等，從而為醫(yī)院有效運(yùn)作、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有效防范等提供更為科學(xué)的管理控制依據(jù)。

加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)制度建設(shè)，內(nèi)部審計(jì)是提升醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作水平的重要保障，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員安排以及具體工作的規(guī)劃與實(shí)施也都要與醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作特點(diǎn)相適應(yīng)，同時(shí)根據(jù)內(nèi)部審計(jì)工作具體內(nèi)容制定出與之相適應(yīng)的績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與體系，從而進(jìn)一步提升醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作的針對性與專業(yè)化。

總之，在操作層面上采用切實(shí)有效的舉措不斷重視和加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，將有利于完善醫(yī)院的內(nèi)部管理制度，從而使醫(yī)院在激烈的醫(yī)療市場競爭中健康、穩(wěn)步發(fā)展，為社會(huì)做出更大的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊漢明.《淺析知識(shí)經(jīng)濟(jì)與財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新》，財(cái)會(huì)月刊，2011年第8期