財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)容精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)容范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理 戰(zhàn)略 學(xué)科 構(gòu)建

隨著改革開放進程不斷深化，促使我國企業(yè)迅速成長，戰(zhàn)略管理逐漸成為企業(yè)管理的主流趨勢，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論獲得了不錯的成績，并形成了相對完善的學(xué)科系統(tǒng)，而財務(wù)戰(zhàn)略管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，其學(xué)科體系還沒有形成完善的體系。

一、財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科的定位

構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系，首先要明確學(xué)科定位，了解財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系在整個企業(yè)中的地位和作用，對財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系定位的研究主要從兩個方面進行：一方面，財務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理體系中的地位；另一方面，財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系的研究視角。

資金作為財務(wù)管理的重點對象，財務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中具有十分重要的地位，財務(wù)戰(zhàn)略能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部各個層次的戰(zhàn)略集中到一起，成為企業(yè)戰(zhàn)略管理宏觀調(diào)控以及微觀調(diào)控的重要橋梁；另外，相比較而言，財務(wù)戰(zhàn)略管理體系中涉及到企業(yè)管理多個方面的內(nèi)容，對各個層次戰(zhàn)略都具有影響。因此，在明確財務(wù)戰(zhàn)略管理體系在整個企業(yè)戰(zhàn)略體系中的重要地位的前提下，堅持以競爭力為核心，為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)競爭優(yōu)勢，從而構(gòu)建以競爭力為核心的財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系。

二、構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系構(gòu)想

構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略管路學(xué)科體系涉及多方面內(nèi)容，主要通過以下幾個方面來表現(xiàn)：首先，戰(zhàn)略的制定需要在目標(biāo)的指導(dǎo)下，才能夠?qū)崿F(xiàn)，戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系構(gòu)建的核心和基礎(chǔ)，能夠指導(dǎo)財務(wù)戰(zhàn)略學(xué)科體系發(fā)展方向，為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)競爭優(yōu)勢，從而形成一套邏輯性強、系統(tǒng)完整的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系，促進企業(yè)不斷發(fā)展；其次，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論主要是將企業(yè)資源和能力作為重點對象，而財務(wù)戰(zhàn)略學(xué)科體系的構(gòu)建是企業(yè)整體戰(zhàn)略中的重要部分，主要研究對象是財務(wù)資源的合理配置以及運用，促使財務(wù)能力得到挖掘，實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)決策提供支持的目標(biāo)；再次，財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐作為基礎(chǔ)，通過企管理實踐大方向來指導(dǎo)財務(wù)戰(zhàn)略，主要分為財務(wù)戰(zhàn)略決策與選擇、執(zhí)行與控制以及業(yè)績計量和評價三大方面，決策與選擇是合理安排企業(yè)資源，對企業(yè)財務(wù)活動具有一定影響；執(zhí)行與控制主要是財務(wù)戰(zhàn)略理論轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略性結(jié)果的重要過程，是戰(zhàn)略發(fā)揮作用的重要階段，有效的戰(zhàn)略決策能夠為企業(yè)提供源源不斷的競爭優(yōu)勢，并促使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地；業(yè)績計量和評價是企業(yè)檢測戰(zhàn)略決策的重要過程，能夠及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的不足之處，加以調(diào)整，提高財務(wù)戰(zhàn)略管理科學(xué)、合理性，從而確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；最后，財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科框架的形成是支撐整個學(xué)科體系的重點，通過對企業(yè)財務(wù)工作內(nèi)容和本質(zhì)的研究，構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略體系需要將戰(zhàn)略目標(biāo)作為出發(fā)點，加強對競爭地位的分析，并按照步驟實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而構(gòu)建完整的財務(wù)戰(zhàn)略學(xué)科體系。

三、財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系與其他學(xué)科的關(guān)系

隨著現(xiàn)代企業(yè)不斷發(fā)展，促使財務(wù)戰(zhàn)略管理地位逐漸升高，受到企業(yè)廣泛關(guān)注，與財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科相關(guān)聯(lián)的其他學(xué)科也隨之發(fā)展，不僅充實了財務(wù)戰(zhàn)略管理體系，也為財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系的構(gòu)建奠定了基礎(chǔ)，為財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系的構(gòu)建提供系統(tǒng)化支撐。

（一）與戰(zhàn)略管理會計學(xué)的聯(lián)系

財務(wù)管理學(xué)與管理會計學(xué)在內(nèi)容、方法等方面都存在不足之處，雖然，在投資決策、預(yù)算管理等方面存在共同之處，但是，兩個學(xué)科整合難度較大。為了能夠完善財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系構(gòu)建，將兩個學(xué)科整合到一起具有現(xiàn)實意義。兩個學(xué)科都是在外部經(jīng)濟環(huán)境迅速發(fā)展，信息技術(shù)不斷推廣的大環(huán)境下出現(xiàn)的，而且，在價值觀、思維方式等方面具有重合之處，兩個學(xué)科之間的界限逐漸模糊。因此，將連個學(xué)科整合到一起，能夠為且戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供服務(wù)。

（二）與戰(zhàn)略成本管理學(xué)的聯(lián)系

成本作為影響企業(yè)提高經(jīng)濟效益，提升企業(yè)綜合實力的重要因素，財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)與成本管理學(xué)緊密相連，是企業(yè)戰(zhàn)略決策選擇、制定、實施以及評價的基礎(chǔ)；通過控制成本，能夠有效提高企業(yè)經(jīng)濟效益，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供資金支持；另外，加強對企業(yè)成本的控制，還能夠提升企業(yè)綜合實力。促進企業(yè)在激烈的市場競爭中獲勝。因此，將財務(wù)戰(zhàn)略管理體系與戰(zhàn)略成本管理學(xué)有機結(jié)合，能夠完善財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系，促進企業(yè)不斷發(fā)展。

四、結(jié)論

根據(jù)上文所述，財務(wù)戰(zhàn)略管理作為企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展具有十分重要的意義，而財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系尚不完善。因此，完善財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系勢在必行，了解戰(zhàn)略目標(biāo)，加強與相關(guān)學(xué)科之間的練習(xí)，能夠有效構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)科體系，從而促進企業(yè)不斷發(fā)展。

參考文獻：

[1]王玉紅，佟慧捷.內(nèi)部管理業(yè)績評價系統(tǒng)構(gòu)成及要素選擇[J].財經(jīng)問題研究，2010.

第2篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)容范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)戰(zhàn)略管理；財務(wù)管理；企業(yè)戰(zhàn)略

一、財務(wù)戰(zhàn)略的概述

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的概念分析

在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略主要指的是在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)為了實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，采取相應(yīng)的措施保證企業(yè)資金的穩(wěn)定，實現(xiàn)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略型的企業(yè)財務(wù)管理的根本就是采用戰(zhàn)略發(fā)展的方式，從戰(zhàn)略角度出現(xiàn)發(fā)對企業(yè)的財務(wù)管理工作進行綜合管理；另外，在管理工作中，工作人員還應(yīng)該積極從企業(yè)持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，依據(jù)實際情況制定完善的措施，只有這樣才能達到良好的財務(wù)管理質(zhì)量。在管理工作中，戰(zhàn)略型財務(wù)管理的對于企業(yè)的外部環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境的變化進行分析，對其中的不利影響進行分析，依據(jù)實際情制定完善的財務(wù)管理機制。在實際的工作中，依據(jù)財務(wù)管理對以及特征之間的差異，可以將財務(wù)戰(zhàn)略管理工作分為：投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、內(nèi)部資金管理略以及分配戰(zhàn)略；如果僅從企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的角度出發(fā)，財務(wù)戰(zhàn)略管理可以分為：初期管理、中期前期管理、中后期管理、后期管理。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略管理特點分析

1.動態(tài)性。在企業(yè)財務(wù)管理工作中，相關(guān)工作的開展主要是以企業(yè)的理財環(huán)境以及企業(yè)的戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)，如果某一因素的改變都會對企業(yè)財務(wù)管理的工作造成一定的影響，因此，財務(wù)戰(zhàn)略管理動態(tài)性主要表現(xiàn)在：企業(yè)財務(wù)管理的連續(xù)性、策略性、適時性、權(quán)變性。財務(wù)管理人員只有及時的掌握財務(wù)管理的動態(tài)性，才能充分提高企業(yè)財務(wù)管理工作的質(zhì)量。2.全局性。財務(wù)戰(zhàn)略管理工作中，相應(yīng)的財務(wù)管理工作十分復(fù)雜，因此，應(yīng)該積極企業(yè)戰(zhàn)略管理的層面出發(fā)，所涉及的內(nèi)容十分廣泛，不僅要加強對企業(yè)固定資源的管理，而且還要加強對企業(yè)無形資產(chǎn)的管理。在傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理過程中，財務(wù)管理工作基本上都是以財務(wù)信息為基礎(chǔ)開展相應(yīng)的工作，財務(wù)戰(zhàn)略管理所涉及的內(nèi)容較為廣泛，所涉及的內(nèi)容較多，例如：市場的變化、需求量等，只有加強對這幾方面內(nèi)容的控制，才能從根本上提高企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理水平。

二、財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系分析

財務(wù)管理工作是企業(yè)在發(fā)展過程中企業(yè)經(jīng)營管理工作的分支，從企業(yè)誕生就表明兩者之間屬于從屬關(guān)系。企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)就是企業(yè)財務(wù)管理工作的目標(biāo)，無論企業(yè)財務(wù)管理工作如何調(diào)整，整體的管理方式都是以企業(yè)的發(fā)展為核心。所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，主要指的是企業(yè)在發(fā)展過程中，為了實現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)所制定的措施，相應(yīng)的措施在實際的應(yīng)用過程中是靈活多變的，能夠依據(jù)企業(yè)內(nèi)部以及外部環(huán)境的變化及時的進行調(diào)整，同時，具有一定的階段性以及層次性。但是，在實際的工作開展過程中，企業(yè)戰(zhàn)略管理相對企業(yè)財務(wù)管理來說，依舊屬于企業(yè)上層管理范圍，企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)都以企業(yè)各個階段的工作質(zhì)量，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)能夠促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理機制的施行，無論是財務(wù)管理運營管理，還是生產(chǎn)管理活動，都應(yīng)該配合的是企業(yè)各階段戰(zhàn)略管理機制的開展，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在此觀念基礎(chǔ)上，提出戰(zhàn)略財務(wù)管理的理念，依據(jù)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為中心開展的各項財務(wù)管理活動。此時的財務(wù)管理理念和傳統(tǒng)財務(wù)管理理念的最大不同，就是強調(diào)財務(wù)管理職能部門的活動應(yīng)時刻圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。這就意味著：企業(yè)的CEO在做各種財務(wù)決策、進行各種財務(wù)活動時，需要具備戰(zhàn)略的眼光，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來審視本部門行為。

三、總結(jié)

綜上所述，在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)財務(wù)管理工作的一個分支，積極對其進行研究具有重要意義，能夠從根本上提高財務(wù)管理的工作水平，促進企業(yè)的發(fā)展。在實際的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理工作中，企業(yè)應(yīng)該積極從實際出發(fā)，對財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系的關(guān)系進行分析，制定完善的措施，才能推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

作者:王靜 單位:陜西商貿(mào)學(xué)院國際經(jīng)濟學(xué)院國貿(mào)

參考文獻

[1]趙清光.企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理———企業(yè)財務(wù)管理與戰(zhàn)略管理的協(xié)調(diào)[J].現(xiàn)代企業(yè)教育,2010,(2):130-131.

[2]張淑萍.經(jīng)濟學(xué)視域下對企業(yè)財務(wù)管理必要性的解構(gòu)———企業(yè)戰(zhàn)略管理背景下的經(jīng)濟學(xué)分析[J].中外企業(yè)家,2012,(21):99.

[3]張?zhí)硪?基于企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境的財務(wù)戰(zhàn)略管理研究[J].商場現(xiàn)代化,2015,(2):194-195.

第3篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)容范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理；企業(yè)核心競爭力；財務(wù)能力

在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)要贏得生存與發(fā)展的市場空間，必須重視企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理，因為這關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的提升。具體說來，一是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理直接影響企業(yè)未來發(fā)展的方向；二是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理決定了影響企業(yè)核心競爭力提升的財務(wù)資源和財務(wù)能力；三是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理能夠為企業(yè)核心競爭力的提升提供健康、可持續(xù)的財務(wù)條件，并有效控制企業(yè)在財務(wù)方面的風(fēng)險。

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理直接影響企業(yè)未來發(fā)展的方向

企業(yè)是微觀的經(jīng)濟實體和市場經(jīng)濟最活躍的細(xì)胞，其日常生產(chǎn)經(jīng)營活動涉及社會經(jīng)濟生活的廣泛領(lǐng)域。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，市場競爭的日趨加劇，客觀上也已經(jīng)出現(xiàn)了打破行業(yè)、部門、產(chǎn)業(yè)、地域和所有制界限的企業(yè)集團，它們開展各式各樣的經(jīng)濟協(xié)作與聯(lián)合，并力求最佳規(guī)模效益，增強企業(yè)競爭力。

因為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在著兩種成本，即固定成本和可變成本。固定成本是指在一定階段內(nèi)不隨產(chǎn)量變化而變化的費用，如管理人員的薪酬和固定資產(chǎn)投資等；可變成本是指一定時期內(nèi)隨產(chǎn)量的變化而變化的費用，如原燃料、零部件等費用，但該成本變化并不隨產(chǎn)量而等比例增減。所以為了獲取規(guī)模效益，激勵企業(yè)核心競爭力的提升，需要加強和完善包括成本管理、生產(chǎn)制造管理、進銷存管理、項目管理、資產(chǎn)管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、人力資源管理、信息管理、財務(wù)管理等方面的企業(yè)管理，特別是要加強企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理。企業(yè)應(yīng)該提高對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識，明確其在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的地位和作用。

所謂企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理，是指為適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的需要，運用財務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具，在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對資金流動的影響基礎(chǔ)上，對財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實施與控制，計量與評價，以謀求企業(yè)資金均衡和有效流動而進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的戰(zhàn)略動態(tài)活動過程。它是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理領(lǐng)域的運用和延伸，最終是要達到維持企業(yè)的長期盈利能力以及保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

李祚海認(rèn)為：企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的重點是分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境因子；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是追求企業(yè)長期的盈利能力。而福州大學(xué)的王萍則認(rèn)為：企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略總目標(biāo)以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素來確定財務(wù)戰(zhàn)略具體目標(biāo)，而且財務(wù)戰(zhàn)略可以利用“信息輸入階段”、“匹配階段”和“決策階段”三階段的綜合戰(zhàn)略制定框架來進行戰(zhàn)略方案的設(shè)計和制定，然后將選定的戰(zhàn)略方案付諸實施。

財務(wù)戰(zhàn)略的科學(xué)制定與實施會對企業(yè)產(chǎn)生顯著和持久的影響，并不斷提升企業(yè)的盈利能力與競爭優(yōu)勢。財務(wù)戰(zhàn)略的制定不只是為了解決企業(yè)的眼前問題，而是為了謀求企業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展。財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)未來較長時期內(nèi)財務(wù)活動的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略，其一經(jīng)制定就會對企業(yè)未來相當(dāng)長時期內(nèi)的財務(wù)活動產(chǎn)生重大影響。因此，可以說企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的制定直接影響企業(yè)未來發(fā)展的方向。

二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理決定了影響企業(yè)核心競爭力提升的財務(wù)資源和財務(wù)能力

企業(yè)核心競爭力是以企業(yè)生產(chǎn)率為核心，反映企業(yè)的運營和管理方式與效率，包括企業(yè)是否有核心創(chuàng)新能力、是否可獲取高額利潤、是否樹立良好的企業(yè)文化以及得到社會認(rèn)知的程度等。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的價值目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)于企業(yè)利益相關(guān)者利益的最優(yōu)化，這一目標(biāo)能否實現(xiàn)又取決于企業(yè)能否掌握和提升核心競爭力。很多企業(yè)由于缺乏核心競爭力而在面對經(jīng)濟危機和企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中付出了很大代價。

戴洋和孫照龍認(rèn)為，企業(yè)的價值目標(biāo)同樣也是企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)，企業(yè)價值目標(biāo)的直接體現(xiàn)是企業(yè)目前及未來的現(xiàn)金流量是否得到最優(yōu)化的配置，其能否得到實現(xiàn)關(guān)鍵在于企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的實際情況并有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。而王滿則認(rèn)為：財務(wù)戰(zhàn)略管理不僅僅是對籌資、投資、分配等財務(wù)管理內(nèi)容的戰(zhàn)略性思考，更是以戰(zhàn)略的視角對財務(wù)管理研究內(nèi)容的重新審視和界定，從戰(zhàn)略的本質(zhì)挖掘財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵，搭建符合戰(zhàn)略管理規(guī)律的財務(wù)戰(zhàn)略管理框架。

由于在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，競爭戰(zhàn)略觀已經(jīng)得到了普通認(rèn)可和接受，以提升企業(yè)競爭力為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為一種大趨勢，所以提高企業(yè)競爭力是財務(wù)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)體現(xiàn)，是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的核心。在財務(wù)戰(zhàn)略管理的實踐中，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇總是圍繞提高企業(yè)核心競爭力和創(chuàng)造、保持持續(xù)競爭優(yōu)勢展開的。因而，可以說企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理決定了影響企業(yè)核心競爭力提升的財務(wù)資源和財務(wù)能力。

當(dāng)然，企業(yè)在不同的發(fā)展時期，會有不同的經(jīng)營策略和戰(zhàn)略規(guī)劃，在不同的歷史階段也就有不同的籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等財務(wù)戰(zhàn)略管理。一個企業(yè)的發(fā)展，需要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期四個歷史階段。企業(yè)發(fā)展的不同階段，會有不同的核心競爭力和不同的戰(zhàn)略；不同的核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略又需要不同的財務(wù)戰(zhàn)略予以配合。

在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)還沒有明晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略管理，但企業(yè)創(chuàng)辦者在進行決策時，應(yīng)當(dāng)具有戰(zhàn)略思維。生存是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期的第一要務(wù)，凝聚人心和業(yè)務(wù)導(dǎo)向是這個階段企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點。而當(dāng)企業(yè)進入成長期后，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，主營業(yè)務(wù)不斷擴展并快速增長，各種資源全面緊張，發(fā)展是企業(yè)在成長期的硬道理。組織擴張和有序管理并重是這個階段企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點。與此同時，企業(yè)在成長期的財務(wù)戰(zhàn)略管理的選擇主要是快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，這時企業(yè)的經(jīng)營者在財務(wù)指標(biāo)之外，更加關(guān)注顧客需求、交貨期、價格和成本、質(zhì)量和服務(wù)等方面，因為此時的企業(yè)市場需求空間較大，產(chǎn)品平均利潤較高，外部的金融環(huán)境也較為寬松，負(fù)債融資比較容易實現(xiàn)。企業(yè)需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌集資金，更多地利用負(fù)債，快速謀求發(fā)展。

成熟階段是企業(yè)生命歷程中最為理想的階段，在這一階段，企業(yè)的靈活性、成長性及競爭性達到了均衡狀態(tài)，此時的企業(yè)能夠獲取最大利潤，財務(wù)狀況大為改觀，初創(chuàng)階段及成長階段入不敷出的局面被相對寬裕的資金流所取代，現(xiàn)金流入量大于流出量。這個階段企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點有兩個：一是如何深化自己的管理水平并將其塑造成為企業(yè)的核心競爭力；二是為企業(yè)自身未來的戰(zhàn)略發(fā)展變化做好充分準(zhǔn)備。與此同時，企業(yè)在成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略管理的選擇主要是穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該把盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為企業(yè)資金規(guī)模擴張的基本資金來源，注意提升企業(yè)整體的核心競爭力。

衰退期是企業(yè)生命周期的衰落階段，此時企業(yè)增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張，既缺乏成長性，又缺乏靈活性，更缺乏創(chuàng)新力和競爭性。戰(zhàn)略方向的調(diào)整成為這個階段企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的重點。與此同時，企業(yè)在衰退期的財務(wù)戰(zhàn)略管理的選擇主要是防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)要把盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過擺脫的侵蝕，精簡機構(gòu)等措施來盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，同時為企業(yè)注入更多更新的活力，以實現(xiàn)企業(yè)的“再生”。

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理能夠有效地控制企業(yè)在財務(wù)方面的風(fēng)險

財務(wù)戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律。企業(yè)財務(wù)管理水平的高低，關(guān)系到企業(yè)健康發(fā)展的全局，甚至決定著企業(yè)的命運。它通過建立財務(wù)運營活動內(nèi)部之間的配稱、財務(wù)運營活動與企業(yè)其他運營活動的配稱、財務(wù)運營活動與外部環(huán)境的配稱，尋找最有效地為企業(yè)配置內(nèi)外部財務(wù)資源的路徑，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)。

香港中國電力國際有限公司廣州代表處的周欣認(rèn)為，在全球競爭日趨激烈的今天，競爭對象也呈現(xiàn)出國際化趨勢，財務(wù)管理環(huán)境更加復(fù)雜，財務(wù)活動日益多樣，理財活動越來越多地受到國際政治格局、國際經(jīng)濟格局等因素的影響，財務(wù)風(fēng)險管理將備受關(guān)注。特別是由美國次貸危機所引發(fā)的國際金融危機至今仍在擴散和蔓延，歐洲一些國家也相繼出現(xiàn)債權(quán)危機，中東北非局勢更是進一步惡化，大有失控的跡象。這對世界整個金融體系和實體經(jīng)濟帶來了巨大沖擊和影響。大量企業(yè)出現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營壓力加大，庫存積壓嚴(yán)重，資金鏈面臨中斷，盈利水平大面積下降等突出問題，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進一步加大。企業(yè)面臨外部環(huán)境惡化、投資風(fēng)險加劇、資產(chǎn)質(zhì)量下滑、財務(wù)負(fù)擔(dān)加重等新情況新問題。

正如東北財經(jīng)大學(xué)王滿教授所言：“任何企業(yè)都擁有一定的經(jīng)濟資源和財務(wù)資源，但是，如何支配和駕馭這些資源，如何將這些資源轉(zhuǎn)換形成企業(yè)核心能力，如何將這些核心能力變?yōu)槠髽I(yè)的競爭優(yōu)勢，是每個企業(yè)真正關(guān)心和考慮的問題。”因此，企業(yè)為了適應(yīng)運營環(huán)境的快速變化，提高企業(yè)的核心競爭力和抗風(fēng)險能力，必須完善財務(wù)戰(zhàn)略管理，有效籌集、科學(xué)投放和合理分配財務(wù)資源，建立適合自身需求的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，否則勢必造成資源浪費，不利于建立自己的核心競爭力，最終被市場所淘汰。

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第4篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)容范文

隨著經(jīng)濟全球化和各國經(jīng)濟的相互依賴，全球市場競爭也日趨激烈，為了更好的適應(yīng)外部環(huán)境以及改善企業(yè)內(nèi)部管理，從而實現(xiàn)短期利益與長期發(fā)展效益目標(biāo)的共存局面，應(yīng)在企業(yè)決策和管理工作中廣泛應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計。作為中國經(jīng)濟“走出去”的海外發(fā)展戰(zhàn)略操作平臺，中國海外工程承包企業(yè)必須將企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略同中短期的經(jīng)營策略有效結(jié)合，從而實現(xiàn)國家利益與企業(yè)集體利益的有機融合，就此方面，戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用于此類企業(yè)恰逢其時。

關(guān)鍵詞：

海外工程承包企業(yè)；戰(zhàn)略管理會計；戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理會計核心是企業(yè)以實現(xiàn)企業(yè)效益最大化為核心，通過管理會計實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定，執(zhí)行和業(yè)績評價從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理的新型會計。改革開放以來，中國始終奉行將第三世界國家傳統(tǒng)友誼同中國國家利益相結(jié)合的外交政策，對第三世界以及周邊欠發(fā)達國家提供對外基礎(chǔ)設(shè)施工程資金以及技術(shù)援助。本文將以戰(zhàn)略管理會計理論為依據(jù)，通過完善企業(yè)戰(zhàn)略管理會計體系，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理制度建設(shè)，設(shè)置戰(zhàn)略管理會計崗位，以及以企業(yè)為單位，培養(yǎng)戰(zhàn)略管理會計人才和建立人才績效綜合評價機制從而完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，降低主營業(yè)務(wù)成本，提高管理效率，降低企業(yè)資本以及投資風(fēng)險。

一、戰(zhàn)略管理會計理論概述

1.戰(zhàn)略管理會計的含義

戰(zhàn)略管理會計以實現(xiàn)企業(yè)效益最大化為核心，采取多種方法收集對有助于企業(yè)決策和管理的信息，從而為企業(yè)管理者提供一個基于理論與實踐相結(jié)合的宏觀決策架構(gòu)。它以企業(yè)為決策主體，以客戶和行業(yè)對手為策略實施客體，使其作用于企業(yè)戰(zhàn)略管理流程，同時依據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理信息和外部市場動態(tài)信息，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理。廣義的戰(zhàn)略管理會計，還包括關(guān)于管理與戰(zhàn)略的思想和方法。

2.戰(zhàn)略管理會計主要內(nèi)容

從戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生和發(fā)展的歷史過程來看，戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略管理會計體系的核心，戰(zhàn)略管理一般可以分為三個階段：戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略實施與控制、戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價。根據(jù)戰(zhàn)略管理三個階段分別產(chǎn)生相對應(yīng)的戰(zhàn)略管理會計內(nèi)容的六個方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略成本管理、全面預(yù)算、人力資源管理、人才業(yè)績綜合評價。這六個方面依次貫穿于戰(zhàn)略管理全過程，被稱為戰(zhàn)略流程。同時企業(yè)內(nèi)外信息均穿插于企業(yè)的戰(zhàn)略流程，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。由此可見，戰(zhàn)略管理會計實施的意義在于通過會計管理對與企業(yè)戰(zhàn)略制定和經(jīng)營生產(chǎn)相關(guān)的表內(nèi)和表外信息進行收集、分析、處理，滿足企業(yè)將長期發(fā)展戰(zhàn)略與中短期的生產(chǎn)經(jīng)營相協(xié)調(diào)，降低因外部環(huán)境可能帶來經(jīng)營風(fēng)險，在一定程度上起到預(yù)警效果。

3.戰(zhàn)略管理會計的特點

戰(zhàn)略管理會計是財務(wù)管理與企業(yè)管理理論互聯(lián)互通的交叉學(xué)科。以下是戰(zhàn)略管理會計的特點：

(1)戰(zhàn)略管理會計超越僅有一個會計主體的研究范圍，最明顯的是它的綜合性。企業(yè)決策者和管理者不僅要了解本企業(yè)內(nèi)部管理，同時要及時把握市場動態(tài)，了解客戶當(dāng)前及未來需求，分析市場上相關(guān)產(chǎn)品和替代品的競爭力。

(2)戰(zhàn)略管理涉及范圍擴展到了整個企業(yè)，具有全局性特征。它貫穿于企業(yè)最高決策層戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略實施規(guī)劃以及各管理部門管理的依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計劃，制定本部門的實施方案和意見反饋的全過程。

(3)戰(zhàn)略管理會計體系的存在周期具有長期性特點。戰(zhàn)略管理體系的建立，從人員配置以及制度建設(shè)都具有長期性特征，根據(jù)這一特征，進而要求企業(yè)在實施戰(zhàn)略管理時要具有穩(wěn)定性。

二、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理會計實施的應(yīng)用問題

為了實現(xiàn)企業(yè)管理決策的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先，戰(zhàn)略管理會計崗位應(yīng)當(dāng)優(yōu)先向企業(yè)內(nèi)部決策和管理部門提供戰(zhàn)略性先導(dǎo)性信息；此外，還要向企業(yè)所有者、潛在投資者、產(chǎn)品客戶等與企業(yè)利益相關(guān)者提供企業(yè)財務(wù)會計體系中表內(nèi)的歷史性財務(wù)信息以及以未來一段時間內(nèi)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場上產(chǎn)品價格浮動及人力資源等相關(guān)表外信息。

1.表內(nèi)與表外信息互補的財務(wù)報告體系建設(shè)存在缺陷。

當(dāng)前，中國企業(yè)所使用的財務(wù)報告體系披露的表內(nèi)信息不完善。它將關(guān)注焦點放在過去交易及相關(guān)事項的法律形式，而非經(jīng)濟實質(zhì)，這確實違背實質(zhì)重于形式的原則。戰(zhàn)略管理會計是基于企業(yè)戰(zhàn)略管理需求的新型會計，是戰(zhàn)略管理從深度和廣度兩個幅度范圍對管理會計的拓展。其內(nèi)容包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略成本管理、全面預(yù)算、人力資源管理、綜合的業(yè)績評價六個方面。就建立表內(nèi)與表外信息互補的財務(wù)報告體系而言，企業(yè)主要提供表內(nèi)財務(wù)信息，無法提供滿足戰(zhàn)略規(guī)劃以及決策相關(guān)外部環(huán)境信息以及企業(yè)人力資源當(dāng)前使用和未來一段時間人才績效考評情況等表外信息。

2.歷史財務(wù)信息滯后性與預(yù)期需求超前性的矛盾。

目前，在中國企業(yè)財務(wù)會計的財務(wù)報告體系當(dāng)中，歷史財務(wù)信息占絕大部分比重。它所反映的現(xiàn)金流量是反映過去的現(xiàn)金流量信息，而非戰(zhàn)略管理會計所能反映具有先導(dǎo)性的信息。戰(zhàn)略是在科學(xué)指導(dǎo)下為實現(xiàn)企業(yè)效益最大化目標(biāo)做出的宏觀決策，具有先導(dǎo)性作用。目前，歷史財務(wù)信息的滯后性與財務(wù)會計從戰(zhàn)略高度上進行戰(zhàn)略決策綜合性、穩(wěn)定性、使用周期長長期性的戰(zhàn)略目標(biāo)制定要求相距甚遠(yuǎn)。戰(zhàn)略管理會計在實施過程中的關(guān)鍵部分就是將戰(zhàn)略規(guī)劃融入到管理會計的過程。目前，戰(zhàn)略管理在中國企業(yè)應(yīng)用過程中缺乏將戰(zhàn)略管理會計特性與傳統(tǒng)財務(wù)會計工作對接。

3.企業(yè)戰(zhàn)略管理制度建設(shè)滯后以及缺乏良好的戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用環(huán)境。

企業(yè)戰(zhàn)略管理制度建設(shè)與企業(yè)的財務(wù)工作有著極為密切的聯(lián)系。一個企業(yè)的戰(zhàn)略定位直接決定企業(yè)需要何種類型的會計。中國企業(yè)長期受到計劃經(jīng)濟體制的影響，導(dǎo)致企業(yè)政企不分，責(zé)權(quán)不明，企業(yè)的經(jīng)營決策和產(chǎn)品周期多為中短期。導(dǎo)致企業(yè)疲于應(yīng)對政府的行政命令，長期忽視進行自負(fù)盈虧的戰(zhàn)略管理規(guī)劃。

三、以中國海外工程承包企業(yè)為主體的戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用啟示

由戰(zhàn)略管理三個階段，繼而延伸出戰(zhàn)略管理會計體系的三個基本內(nèi)容：即戰(zhàn)略分析與選擇，戰(zhàn)略實施與控制和戰(zhàn)略業(yè)績評價。同時，在對信息進行收集加工時，由此需求而產(chǎn)生相應(yīng)的戰(zhàn)略管理會計方法。它是是溝通戰(zhàn)略流程和信息的紐帶，應(yīng)基于戰(zhàn)略流程基礎(chǔ)上構(gòu)建戰(zhàn)略管理會計體系。

1.成本動因分析

成本動因即引起成本發(fā)生變化的原因。不同類型的企業(yè)根據(jù)自身特點具有戰(zhàn)略性不同的成本動因，這些成本動因發(fā)揮作用的程度受到企業(yè)管理和控制之下。識別價值活動的成本動因可以通過會計管理分析出與之相關(guān)的成本地位形成和變化的動因，從而具有針對性的采取對策實現(xiàn)改善價值活動和強化成本控制。從微觀上看，單個成本動因劃分標(biāo)準(zhǔn)難以明確規(guī)范，重要成本動因決定著與之相關(guān)的一項價值活動的相對成本的地位，且活動的成本往往由多個成本動因綜合決定，所以在戰(zhàn)略管理會計的成本動因分析具有綜合性特征。由此可以進行假設(shè)：影響海外工程承包企業(yè)戰(zhàn)略管理的成本動因往往具有綜合性。這些成本動因的關(guān)系密切，一些具有戰(zhàn)略意義的成本動因，諸如生產(chǎn)能力利用模式、價值活動間的關(guān)系、企業(yè)制度、企業(yè)政策、地理位置，經(jīng)營類別等對海外工程承包企業(yè)的成本變動具有相對穩(wěn)定持久的影響。

2.外部環(huán)境分析

對于海外工程承包企業(yè)而言，環(huán)境因素是一把雙刃劍，機遇與挑戰(zhàn)并存，企業(yè)必須主動地適應(yīng)和創(chuàng)造環(huán)境而不是一味被動。此類企業(yè)的發(fā)展前景往往取決于在信息技術(shù)和技術(shù)更新速度加快，市場競爭日趨激烈的今天，企業(yè)對于環(huán)境的敏感度和反應(yīng)能力。海外工程承包企業(yè)在規(guī)劃和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，不僅需要內(nèi)部管理各部門提供與之相關(guān)的內(nèi)部信息，同時還要收集、分析和整理外部相關(guān)信息。戰(zhàn)略管理會計其中一個重要作用就在于突破傳統(tǒng)財務(wù)會計長期專注于表內(nèi)信息而忽視外部環(huán)境信息的局限，將與企業(yè)決策和管理相關(guān)的外部環(huán)境信息作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要參考因素，從而使中國海外工程承包企業(yè)戰(zhàn)略管理建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)之上。企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略可以劃分為為低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。首先，制定低成本戰(zhàn)略，改革開放以來中國長期處于以生產(chǎn)加工為特征的低端產(chǎn)業(yè)鏈位置當(dāng)中，隨著中國的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，中國海外工程承包企業(yè)具有發(fā)達國家所不具備的價格和成本優(yōu)勢。與其國有企業(yè)和民營企業(yè)在承攬海外工程承包業(yè)務(wù)時惡性競爭，不如國內(nèi)差異化優(yōu)勢互補企業(yè)強強聯(lián)合，共同推進亞洲互聯(lián)互通項目，應(yīng)對國際市場競爭。其次是差別化戰(zhàn)略，第三世界國家以及欠發(fā)達國家往往因為國內(nèi)政治動蕩以及經(jīng)濟發(fā)展滯后導(dǎo)致國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入資金較少，而西方發(fā)達國家一般很少對此類國家進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)或援助，即使參與往往所提供的技術(shù)以及質(zhì)量是低于其國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的，所以中國海外工程承包企業(yè)提供的基礎(chǔ)設(shè)施工程的質(zhì)量以及原材料的使用標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)完全符合甚至高于國際基礎(chǔ)建設(shè)工程材料使用和驗收標(biāo)準(zhǔn)。最后是聚焦戰(zhàn)略，以蘇丹達爾富爾問題為例，這表明中國海外過程承包企業(yè)應(yīng)避免卷入工程所在國家和地區(qū)的民族，宗教以及事務(wù)性爭端，全面了解所在國家和地區(qū)對于工程的功能需求和驗收標(biāo)準(zhǔn)，提高工程質(zhì)量和施工速度。

3.價值鏈分析

價值形成過程以及費用發(fā)生和產(chǎn)品成本形成過程取決于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。企業(yè)的價值鏈的顯性表現(xiàn)為企業(yè)的資金鏈，價值鏈分析不僅要分析構(gòu)成價值鏈的單個價值活動，而且，重要的是，要從海外工程承包企業(yè)的資金鏈報告形式的財務(wù)報表和會計管理結(jié)合基礎(chǔ)上，根據(jù)價值活動的互動關(guān)系比較此類活動對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響。價值鏈分析第一任務(wù)就是要明確企業(yè)價值鏈，通過管理會計部門，完善企業(yè)資金鏈供應(yīng)、運作和反饋機制，明確各價值活動之間的聯(lián)系。從而提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，降低成本，取得價值活動相關(guān)的成本和產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。一方面，當(dāng)前中國海外工程承包企業(yè)參與國際市場競爭深度和廣度逐漸加大，投資規(guī)模加大，應(yīng)收賬款和未完工項目在財務(wù)報表體系的比重增加，與工程項目相關(guān)的保證金，監(jiān)控資金和流動資金不能靈活支取，一旦出現(xiàn)客戶支付困難等情況，將導(dǎo)致增加企業(yè)資金周轉(zhuǎn)壓力；另一方面，中國海外工程承包項目往往以美元進行結(jié)算，受2009年經(jīng)濟危機和歐債危機影響，美元貶值，人民幣被迫升值，國際匯市波動加劇嚴(yán)重影響企業(yè)資金回籠，增加企業(yè)資金的安全風(fēng)險。

四、總結(jié)

中國海外工程承包企業(yè)作為“一帶一路”戰(zhàn)略以及亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行未來主營業(yè)務(wù)項目的執(zhí)行者，海外工程承包既是對外建設(shè)投資的商業(yè)性項目同時又是中國和平崛起做出提供更多國際公共產(chǎn)品的國家形象工程。為了擴大在中國海外工程承包企業(yè)在國際建筑工程業(yè)務(wù)市場的占有份額，首先企業(yè)內(nèi)部必須制定具有全局性、先導(dǎo)性和整體性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略管理會計憑借其表內(nèi)財務(wù)信息和表外與企業(yè)決策相關(guān)的外部環(huán)境信息相結(jié)合，歷史性財務(wù)信息與預(yù)期需求超前性相結(jié)合，將企業(yè)戰(zhàn)略管理會計人才培養(yǎng)同人才業(yè)績綜合評價的制度建設(shè)相結(jié)合的特性，有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理流程的三個階段：戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略實施與控制、戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價。使得企業(yè)得以按照戰(zhàn)略管理流程，依次進行戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略成本管理、全面預(yù)算、人力資源管理、人才的業(yè)績綜合評價。最后，本文依據(jù)戰(zhàn)略管理會計體系內(nèi)容的成本分析，外部環(huán)境分析，價值鏈分析以及業(yè)績綜合評價四個方面，在中國海外工程承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理流程中應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計，就理念和方法進行補充。使得企業(yè)的戰(zhàn)略管理不再是泛泛空談，而是通過戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容、方法和體系建設(shè)落到實處，這也是本文探究的意義和價值所在。

作者：于鑫洋 單位：重慶工商大學(xué)

參考文獻：

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第5篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：集團；并購財務(wù)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略目標(biāo)；戰(zhàn)略焦點；戰(zhàn)略重點

中圖分類號：F275文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1005-0892(2006)11-0122-04

20世紀(jì)90年代以來掀起的全球第五次并購浪潮規(guī)模巨大、影響深遠(yuǎn)，促使全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織發(fā)生了革命性的變化。在這輪并購浪潮的推動下，我國并購市場得到了迅速發(fā)展，企業(yè)并購如火如荼，越來越多的外國大企業(yè)集團紛紛搶灘中國并購市場，并覬覦我國的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。縱觀世界各國大型企業(yè)集團的發(fā)展軌跡，并購始終是企業(yè)集團擴張發(fā)展的戰(zhàn)略抉擇。反思我國企業(yè)并購歷程，無論從理論上還是實務(wù)上，融入戰(zhàn)略管理的思維與方法還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如果僅僅依靠傳統(tǒng)的知識和過時的經(jīng)驗來應(yīng)對新的并購環(huán)境和并購形勢，將無法實現(xiàn)成功并購?；趪H化視野下的競爭和發(fā)展需要，我國企業(yè)集團只有從戰(zhàn)略高度，以并購財務(wù)戰(zhàn)略的眼光來規(guī)劃、指導(dǎo)并購財務(wù)管理工作，才能提高對環(huán)境變化的適應(yīng)力和應(yīng)變力，才能確保并購路徑的清晰、并購財務(wù)工作的穩(wěn)健、并購理財能力的提升和并購擴張的成功。據(jù)此，本文就集團并購財務(wù)戰(zhàn)略的基本問題談?wù)剛€人的淺見。

一、對集團并購財務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)識

(一)集團戰(zhàn)略架構(gòu)

集團整體戰(zhàn)略包括集團戰(zhàn)略(總部戰(zhàn)略)、經(jīng)營戰(zhàn)略(即事業(yè)部或單元戰(zhàn)略)和職能戰(zhàn)略三個部分。集團戰(zhàn)略主要回答集團作為一個整體所面臨的三個關(guān)鍵問題：(1)集團整體方向是成長、穩(wěn)定，還是收縮?(即方向戰(zhàn)略)；(2)集團通過產(chǎn)品與事業(yè)部參與競爭的產(chǎn)業(yè)或市場(即組合戰(zhàn)略)；(3)管理層在產(chǎn)品線和事業(yè)部之間協(xié)調(diào)活動、轉(zhuǎn)移資源、培育能力(即家教戰(zhàn)略)。多業(yè)務(wù)的集團戰(zhàn)略扮演“家長”角色，要處理好不同產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、分部、事業(yè)部或子公司這些“小孩”之間的關(guān)系。

關(guān)于并購戰(zhàn)略的歸類，學(xué)術(shù)界并沒有形成一致的看法。有的學(xué)術(shù)著作將并購戰(zhàn)略歸入公司戰(zhàn)略，也有的學(xué)者將并購戰(zhàn)略歸人財務(wù)戰(zhàn)略。筆者認(rèn)為，并購戰(zhàn)略屬于集團方向戰(zhàn)略的內(nèi)容，屬于集團發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的部分，而不應(yīng)歸入作為職能戰(zhàn)略層面的財務(wù)戰(zhàn)略中。

(二)對集團并購財務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)識

關(guān)于并購財務(wù)戰(zhàn)略，少有人提及，對此問題進行專門而系統(tǒng)研究的文獻資料寥若晨星。在浩如煙海的并購文獻中，筆者只檢索到兩份對并購財務(wù)戰(zhàn)略稍有論述的文獻。一是福洲大學(xué)吳慰碩士論文。吳慰的定義是“購并財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)取得外部經(jīng)營資源，謀求對外發(fā)展的財務(wù)謀劃，它包括收購和兼并兩種含義”。此定義較為簡單，也未曾作進一步闡述；二是李秉祥《論公司購并活動中的財務(wù)戰(zhàn)略管理》中解釋了“購并財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃”而沒有對并購財務(wù)戰(zhàn)略進行具體定義。在國際競爭和國際并購市場日益激烈的新形勢下，學(xué)界、業(yè)界應(yīng)對并購財務(wù)戰(zhàn)略研究給予足夠的關(guān)注和重視。

從財務(wù)角度來分析，并購財務(wù)戰(zhàn)略屬于財務(wù)戰(zhàn)略范疇，是對集團并購財務(wù)活動進行全面規(guī)劃與管理的長期財務(wù)謀略。與一般并購財務(wù)問題不同，集團并購財務(wù)戰(zhàn)略事關(guān)集團總體財務(wù)狀況、并購財務(wù)安全、并購財務(wù)資源配置和并購財務(wù)能力培育與提升，具有“對全局的、長期的發(fā)展產(chǎn)生重大影響”的特征；而一般并購財務(wù)問題，通常不具有“全局”和“長期”的特征，僅是并購財務(wù)策略及戰(zhàn)術(shù)問題，是實現(xiàn)集團財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)所必須做的經(jīng)常性的工作。因此，并購財務(wù)戰(zhàn)略是集團謀求對外擴張發(fā)展的長期財務(wù)謀劃，是長期的、高層面的關(guān)于集團發(fā)展的并購資本運作的財務(wù)謀劃。

從戰(zhàn)略層面上來看，并購財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)屬于集團戰(zhàn)略層面中的并購戰(zhàn)略的一部分，同時，又屬于職能戰(zhàn)略層面中的財務(wù)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。因此，它是介于并購戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略之間的邊緣戰(zhàn)略，帶有更多的財務(wù)戰(zhàn)略特性。并購財務(wù)戰(zhàn)略的研究重點偏于并購財務(wù)戰(zhàn)略管理方案的形成。并購財務(wù)戰(zhàn)略管理是為完成集團并購發(fā)展使命，根據(jù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)，集團外部環(huán)境和內(nèi)部條件而設(shè)定集團并購財務(wù)目標(biāo)，依靠集團并購財務(wù)能力來保證集團發(fā)展目標(biāo)的落實，并最終實現(xiàn)集團使命的一個動態(tài)并購財務(wù)管理過程。并購財務(wù)戰(zhàn)略管理的核心是明確集團并購理財?shù)幕痉较蚺c思路，提高集團適應(yīng)未來并購環(huán)境變化，有效配置集團財務(wù)資源，并不斷提升集團擴張發(fā)展的并購財務(wù)能力。

因此，筆者認(rèn)為，集團并購財務(wù)戰(zhàn)略是根據(jù)集團發(fā)展的總體要求，在分析集團內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，為增強集團核心競爭力，而對集團并購財務(wù)資源配置、并購財務(wù)能力培育與提升所進行的全局性、長期性的財務(wù)謀劃，旨在獲取集團整體價值與并購財務(wù)效應(yīng)的最大化。

二、集團并購財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、構(gòu)成內(nèi)容

(一)集團并購財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)

并購財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是集團在一定時期內(nèi)，根據(jù)其外部環(huán)境變化和內(nèi)部條件的可能，為完成集團使命所預(yù)期達到的成果。它既是集團并購戰(zhàn)略選擇的出發(fā)點和依據(jù)，又是集團并購戰(zhàn)略和并購財務(wù)戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和所要達到的并購財務(wù)結(jié)果，也是集團并購戰(zhàn)略控制的評價標(biāo)準(zhǔn)?！板e誤的戰(zhàn)略和目標(biāo)顯然將會損害公司的價值”。因此，集團并購財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該確定一個簡明、一致的戰(zhàn)略目標(biāo)。集團并購財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)具有層次性和可分解性等特征，由總體目標(biāo)和具體目標(biāo)構(gòu)成，從而構(gòu)成集團并購財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

1．集團并購財務(wù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。集團并購財務(wù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與集團目標(biāo)、集團并購目標(biāo)和集團財務(wù)目標(biāo)一致，是集團中長期并購財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。筆者認(rèn)為，它應(yīng)當(dāng)圍繞集團并購價值創(chuàng)造而展開，即在保持集團快速、平穩(wěn)發(fā)展的前提下，通過并購財務(wù)戰(zhàn)略制定、實施和控制，實現(xiàn)集團長期利益最大化，增進集團整體價值最大化。而獲得目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)，順利而有效地進行核心業(yè)務(wù)的整合，并不斷創(chuàng)造價值是集團并購的主要目的。

2．集團具體并購財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。集團具體并購財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是總體目標(biāo)的具體化，可以從并購財務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)成內(nèi)容和并購戰(zhàn)略管理兩個層面來把握。

從并購財務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)成內(nèi)容來看，并購財務(wù)戰(zhàn)略具體目標(biāo)主要包括并購成本戰(zhàn)略目標(biāo)、并購融資戰(zhàn)略目標(biāo)、并購稅務(wù)籌劃戰(zhàn)略目標(biāo)、并購財務(wù)風(fēng)險管理戰(zhàn)略目標(biāo)、并購后財務(wù)戰(zhàn)略整合目標(biāo)、并購財務(wù)關(guān)系戰(zhàn)略目標(biāo)等。進一步講：并購成本戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)并購成本效益最大化、并購融資戰(zhàn)略目標(biāo)是追尋并購融資結(jié)構(gòu)最優(yōu)化、并購稅務(wù)籌劃戰(zhàn)略目標(biāo)是在確保合法前提下的集團并購長期稅負(fù)最小化、并購財務(wù)風(fēng)險管理戰(zhàn)略目標(biāo)是追求并購財務(wù)風(fēng)險可控化、并購后財務(wù)整合的戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)并購雙方財務(wù)體系一體化和整合財務(wù)效應(yīng)最大化、并購財務(wù)關(guān)系戰(zhàn)略目標(biāo)是追求并購相

關(guān)利益者財務(wù)關(guān)系和諧化等。

從并購財務(wù)戰(zhàn)略管理層面來看，并購財務(wù)戰(zhàn)略具體目標(biāo)包括三個層次，即具體并購項目規(guī)劃的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、集團年度重點并購財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和集團資本運作管理部門的重點并購財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。具體并購項目規(guī)劃的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是指集團實施具體并購項目應(yīng)達到規(guī)劃的具體并購財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，如并購項目最終收益增長或并購項目成本控制目標(biāo)等。集團年度重點并購財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是指集團在并購戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)、預(yù)算年度內(nèi)的具體并購戰(zhàn)略實施所應(yīng)達到的年度并購財務(wù)目標(biāo)，具體指年度并購資金支付率、年度并購成本管理與控制指標(biāo)，年度并購財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況等。集團資本運作管理部門的重點財務(wù)目標(biāo)是指集團資本運營部實施并購管理的年度部門重點并購財務(wù)考核指標(biāo)，如集團資本運營部運作項目的運營費用指標(biāo)、并購項目資金運用效率指標(biāo)等等。

(二)集團并購財務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)成內(nèi)容

并購財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)容是一個有待進一步研究探討的問題。筆者認(rèn)為，其構(gòu)成內(nèi)容較豐富，除了并購財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)外，集團并購財務(wù)戰(zhàn)略還應(yīng)包括以下具體內(nèi)容：(1)目標(biāo)企業(yè)定價戰(zhàn)略。這是指從集團戰(zhàn)略高度來確定目標(biāo)企業(yè)定價的長期謀略，主要內(nèi)容包括目標(biāo)企業(yè)定價的戰(zhàn)略原則、戰(zhàn)略方法、戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略控制機制等；(2)選擇目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)與政策。包括搜尋目標(biāo)企業(yè)的并購財務(wù)戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)及指導(dǎo)并購執(zhí)行部門和并購管理部門進行目標(biāo)企業(yè)選擇的長期并購財務(wù)政策。(3)并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制。包括并購成本戰(zhàn)略選擇、并購戰(zhàn)略成本的內(nèi)容、管理規(guī)劃、控制原則等；(4)并購出資方式與支付方式的戰(zhàn)略規(guī)劃。主要指從集團戰(zhàn)略高度來界定并購出資方式的標(biāo)準(zhǔn)、條件和權(quán)限，規(guī)范并購支付方式選擇的條件，控制各具體支付方式和支付方式組合使用的范圍；(5)融資戰(zhàn)略規(guī)劃。包括長期融資渠道與融資方式規(guī)劃、并購融資結(jié)構(gòu)與控制權(quán)規(guī)劃、集團并購現(xiàn)金流出與流入戰(zhàn)略平衡；(6)并購資本的戰(zhàn)略預(yù)算與戰(zhàn)略管理；(7)并購稅務(wù)戰(zhàn)略籌劃。包括并購稅務(wù)戰(zhàn)略籌劃的原則、內(nèi)容、控制手段等；(8)并購財務(wù)風(fēng)險的戰(zhàn)略管理；(9)并購后財務(wù)整合規(guī)劃。包括被并企業(yè)財權(quán)戰(zhàn)略配置、財務(wù)制度戰(zhàn)略安排、財務(wù)一體化戰(zhàn)略控制等；并購財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與規(guī)劃。

三、集團并購財務(wù)戰(zhàn)略焦點及管理重點

(一)集團并購財務(wù)戰(zhàn)略焦點

企業(yè)要在市場競爭中表現(xiàn)卓越，就必須掌握商業(yè)的基本規(guī)律。美國綠灣橄欖球隊第一條基本原則是“設(shè)計并保持一個陳述清晰、焦點明確的戰(zhàn)略”，并不斷地把戰(zhàn)略傳播給客戶、員工和股東。戰(zhàn)略就是選擇焦點。因此，集團制定和實施并購財務(wù)戰(zhàn)略必須要找準(zhǔn)戰(zhàn)略焦點，從而聚集注意力，構(gòu)建核心財務(wù)能力，保證并購成功，提升集團價值。那么，集團并購財務(wù)戰(zhàn)略焦點是什么呢?筆者認(rèn)為多元化多部門的大型企業(yè)集團并購財務(wù)戰(zhàn)略焦點是謀求并購財務(wù)資源配置的平衡，直接的是并購活動的現(xiàn)金流平衡。無論是并購融資戰(zhàn)略制定與實施、并購成本的控制與管理、并購出資方式與支付方式選擇，還是并購后財務(wù)整合、并購財務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)與并購利益分配，無不與財務(wù)資源配置相關(guān)。倘若并購財務(wù)資源配置不均衡，如現(xiàn)金流失衡，則一切并購戰(zhàn)略活動將沒有效率和效益，最后也就無法實現(xiàn)集團發(fā)展的并購戰(zhàn)略目標(biāo)。

(二)集團并購財務(wù)戰(zhàn)略管理的重點

筆者認(rèn)為，并購財務(wù)戰(zhàn)略管理的重點在于正確把握并購財務(wù)戰(zhàn)略管理對象。傳統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略理論對管理對象的界定是以資本以及圍繞資本產(chǎn)生的財務(wù)活動與財務(wù)關(guān)系為中心來把握財務(wù)戰(zhàn)略管理的重點。其缺限是：第一、傳統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略管理對象并沒有突出人力資本的重要作用，因而不利于發(fā)揮財務(wù)管理人員的能動性與創(chuàng)造性；第二、傳統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略管理對象容易造成過分強調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略工作的相對獨立性，雖然這樣有利于提高財務(wù)戰(zhàn)略工作的整體效率。但是，隨著財務(wù)環(huán)境的變遷，傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略理論對其管理對象的界定逐漸暴露出與實踐之間的差距與矛盾。一方面容易造成財務(wù)戰(zhàn)略管理工作的重復(fù)，另一方面則容易使管理人員對財務(wù)戰(zhàn)略的價值產(chǎn)生懷疑，從而不利于財務(wù)戰(zhàn)略理論的發(fā)展。

現(xiàn)代戰(zhàn)略理論以企業(yè)資源與能力為管理對象，由于資源與資本之間存在著明顯的差別，而能力又是專業(yè)性、獨特性更強的管理對象。因此，培育集團獨特的資源與能力已經(jīng)成為集團戰(zhàn)略管理工作的重點。可見，新世紀(jì)財務(wù)戰(zhàn)略管理對象是財務(wù)資源與財務(wù)能力。作為集團并購財務(wù)戰(zhàn)略管理對象的確定，自然不能沿襲傳統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略管理對象的思路來把握戰(zhàn)略管理的重點，而應(yīng)當(dāng)以如何提高集團并購財務(wù)戰(zhàn)略資源配置水平、培育和提升集團并購理財能力來作為集團并購財務(wù)戰(zhàn)略管理的重點。因此，筆者認(rèn)為，集團并購財務(wù)戰(zhàn)略管理對象是以集團并購財務(wù)資源的有效配置、并購財務(wù)能力與并購理財能力培育與提升為核心，來確保集團并購財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

所謂并購財務(wù)資源是指集團所擁有的在并購融資和并購資本使用過程中所形成的獨有的不易被模仿的專用性財務(wù)資產(chǎn)，包括集團獨特的并購財務(wù)管理體制、并購財務(wù)分析與決策工具、健全的并購財務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及擁有集團獨特財務(wù)技能的財務(wù)人員等等。并購財務(wù)資源與集團資本之間關(guān)系密切，但不等同于集團資本。并購財務(wù)資源比集團資本內(nèi)涵更豐富。集團并購財務(wù)資源包含集團可用作并購的出資資本、集團與相關(guān)利益主體之間建立的財務(wù)關(guān)系、集團獨特的并購財務(wù)機制以及具有特殊素質(zhì)的集團財務(wù)人員擁有的人力資本。

所謂并購理財能力是指集團在并購理財活動中形成的獨特知識、經(jīng)驗的有機結(jié)合和創(chuàng)造性運用的結(jié)果，是促進集團并購成長的無形資源，由并購學(xué)習(xí)能力、并購財務(wù)戰(zhàn)略透視能力、集團并購財務(wù)資源有效配置能力、并購財務(wù)關(guān)系處理協(xié)調(diào)能力、并購財務(wù)控制能力、并購財務(wù)信息處理能力、并購財務(wù)危機預(yù)警與處理能力等要素構(gòu)成。

所謂并購財務(wù)能力是集團因并購而形成的投資、融資、營運、盈利、成長與社會貢獻等多方面能力構(gòu)成的完整的能力體系。其中居于核心地位是集團并購盈利能力和并購成長能力。

集團整體經(jīng)營活動成果因并購而增值的部分集中體現(xiàn)為并購財務(wù)能力，可通過財務(wù)分析計算予以評價，屬于有形資源，而集團并購理財能力則是無形資源，是集團積累的與并購財務(wù)管理相關(guān)的知識的集中表現(xiàn)，難以量化，主要運用定性方式并結(jié)合模糊評價法來考量。兩者的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)在，并購財務(wù)能力是集團各項能力對過去經(jīng)營活動共同作用的結(jié)果，而并購理財能力的直接目標(biāo)在于形成良好的并購財務(wù)能力，其最終價值體現(xiàn)在集團未來的并購財務(wù)能力和財務(wù)能力之中，是形成財務(wù)能力的基礎(chǔ)之一。

四、加強集團并購財務(wù)戰(zhàn)略管理的幾點建議

依據(jù)并購財務(wù)戰(zhàn)略焦點及管理重點，集團應(yīng)對所支配的并購財務(wù)資源進行有效整合，提高資源的專用性，謀求財務(wù)資源配置的戰(zhàn)略平衡，培育和提升并購理財能力與并購財務(wù)能力。為此，加強集團并購財務(wù)

戰(zhàn)略管理必須側(cè)重以下五個方面：

(一)慎重制定和選擇集團并購財務(wù)戰(zhàn)略。集團背景的實現(xiàn)依賴于戰(zhàn)略的正確制定與選擇。因此，集團應(yīng)在客觀分析自身優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅的前提下，根據(jù)集團戰(zhàn)略、集團并購戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞并購財務(wù)戰(zhàn)略焦點及管理重點，正確制定和選擇集團并購財務(wù)戰(zhàn)略。集團制定和選擇并購財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)遵循國際化、焦點價值效能、資源配置有效、整體價值最大、協(xié)同、能力等原則。

(二)縝密制訂集團并購財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略實施依靠規(guī)劃。因此，集團實施并購戰(zhàn)略前，須縝密規(guī)劃集團并購財務(wù)戰(zhàn)略，而進行并購財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃須遵循這樣的規(guī)劃程序，即從分析環(huán)境入手解讀集團并購使命分解并購財務(wù)目標(biāo)細(xì)化量化并購財務(wù)規(guī)劃事項編制并購項目預(yù)算和集團年度并購預(yù)算。進行并購財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)注意四點：第一，應(yīng)與集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃、并購戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)一致；第二。應(yīng)以分解落實并購財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，以貫徹并購財務(wù)戰(zhàn)略思想為指針；第三，應(yīng)著眼于集團整體而不是子公司局部利益，著眼于長遠(yuǎn)而不是短期并購活動；第四，應(yīng)結(jié)合集團并購業(yè)務(wù)盡量以財務(wù)指標(biāo)來量化和細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃方案。

(三)強化集團戰(zhàn)略控制主體意識，上移并購財務(wù)風(fēng)險的戰(zhàn)略管理重心。集團總部是戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略控制主體，總部應(yīng)強化戰(zhàn)略控制主體意識的同時，上移并購財務(wù)風(fēng)險的戰(zhàn)略管理重心，為此，總部必須：第一，從戰(zhàn)略高度制定目標(biāo)企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)控制并購項目，確保集團并購不迷失并購戰(zhàn)略和并購財務(wù)戰(zhàn)略方向；第二，根據(jù)COsO的“企業(yè)風(fēng)險管理一整合框架”，將并購財務(wù)風(fēng)險的管理重心上移至集團董事會和集團高層，突出風(fēng)險管理的戰(zhàn)略地位，以保證風(fēng)險控制的位勢；第三，集團總部應(yīng)建立戰(zhàn)略考評機制，確保戰(zhàn)略控制的程序化、規(guī)范化和效率化。

(四)平衡集團經(jīng)營與并購資金預(yù)算，基于能力穩(wěn)步推進并購步伐和節(jié)奏。集團資源是有限的，為了完成集團經(jīng)營計劃和并購戰(zhàn)略計劃，必須加強集團預(yù)算編制與管理，平衡經(jīng)營與并購預(yù)算資金，特別應(yīng)注重集團現(xiàn)金流的總體平衡和戰(zhàn)衡平衡，在集團能力容許度內(nèi)把握并購步調(diào)和節(jié)奏。為此，集團應(yīng)當(dāng)：第一，確保穩(wěn)步經(jīng)營的同時，細(xì)化并購項目預(yù)算和集團年度并購預(yù)算，注意財務(wù)資源在經(jīng)營與并購運作中的有效配置和配置平衡；第二，根據(jù)并購財務(wù)戰(zhàn)略篩選并購項目，對于符合并購戰(zhàn)略方向、并購財務(wù)戰(zhàn)略要求和有利于提升集團并購財務(wù)能力的項目優(yōu)先考慮資金預(yù)算和支持；第三，重視優(yōu)化并購融資結(jié)構(gòu)，維護與開辟長期融資渠道和方式。

(五)重視并購理財能力和并購財務(wù)能力的培育和提升。提升能力是保持集團競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。為此，加強集團并購財務(wù)戰(zhàn)略管理，必須將并購理財能力和并購財務(wù)能力的提高貫穿于并購財務(wù)戰(zhàn)略管理的全過程，突出培育和提升并購理財能力的重要性。

第6篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)容范文

隨著如今的企業(yè)要不斷適應(yīng)市場環(huán)境的變化謀求長期健康的生存發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略管理出現(xiàn)了，這意味著企業(yè)要采取主動態(tài)勢預(yù)測未來，影響變化，而不僅僅是對外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)。而企業(yè)采取的主動態(tài)勢也包括企業(yè)的管理會計不單單是僅僅反應(yīng)企業(yè)的財務(wù)狀況，同時也應(yīng)該為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務(wù)，從內(nèi)部的會計信息加上其他非會計信息更全面地為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)。本文首先分析了企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的基本概念，然后分析戰(zhàn)略管理會計的特點和內(nèi)容，最后高度歸納了我國戰(zhàn)略管理會計普遍存在的問題并且提出解決意見。

關(guān)鍵詞：

戰(zhàn)略管理會計；企業(yè)戰(zhàn)略管理；對策

一、引言

企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)來說至關(guān)重要，它不僅為企業(yè)指明發(fā)展方向，也是企業(yè)整合和優(yōu)化資源能力的依據(jù)和動力，是企業(yè)提升企業(yè)管理效能的前提和保障。而隨著管理會計學(xué)科的不斷發(fā)展，衍生出與企業(yè)戰(zhàn)略管理相結(jié)合更符合現(xiàn)實需求的戰(zhàn)略管理會計，具體而言是一種服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略分析、選擇和實施關(guān)鍵要素的學(xué)科。企業(yè)的經(jīng)營活動與內(nèi)部企業(yè)管理活動包括財務(wù)活動、人事管理、稽核管理等活動都應(yīng)該與企業(yè)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，才能發(fā)揮出各種活動的整體合作作用。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析，找準(zhǔn)所在的位置，制定合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，促進會計人員提高會計信息廣度，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理會計作用。

二、戰(zhàn)略管理會計相關(guān)概念、內(nèi)容和特點

（一）相關(guān)概念

戰(zhàn)略管理會計（SMA）是管理會計向戰(zhàn)略管理的延伸和滲透，即指企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)的會計信息系統(tǒng)，即服務(wù)于戰(zhàn)略比較、選擇和戰(zhàn)略決策的一種新型會計，具體而言，它是指會計人員運用專門的方法為企業(yè)提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業(yè)管理層制定、實施戰(zhàn)略計劃以取得競爭優(yōu)勢的手段。戰(zhàn)略管理會計的出現(xiàn)是為了使企業(yè)不再是獨立的處理信息的會計個體，而是在市場競爭環(huán)境下的一份子，使企業(yè)管理會計得以延伸、豐富會計信息體系、加強管理會計適應(yīng)性。

（二）戰(zhàn)略管理會計涉及的內(nèi)容

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的整個周期和各個階段，分析戰(zhàn)略管理會計不同于以前的管理會計的內(nèi)容，主要包括四個方面：其一，企業(yè)在一開始進行戰(zhàn)略分析時，包括了外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析，戰(zhàn)略管理會計在實施過程中加入了更高的反映企業(yè)競爭力和外部環(huán)境的非財務(wù)信息，更有利于企業(yè)戰(zhàn)略分析。這樣既能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理和決策的需要，也改變了傳統(tǒng)會計比較單一的計量手段模式。其二，在企業(yè)接下來的戰(zhàn)略選擇中，戰(zhàn)略管理會計有助于企業(yè)制度業(yè)務(wù)單位（競爭）戰(zhàn)略時，覺得是選擇更看重成本還是更看重集中度，戰(zhàn)略管理會計有利于企業(yè)制定更適合自己的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。另外，在職能層戰(zhàn)略方面，這種管理會計會幫助企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，通過運用這種管理會計服務(wù)于企業(yè)制定有效的財務(wù)戰(zhàn)略，并且戰(zhàn)略管理會計的著眼點更遠(yuǎn)制定的財務(wù)戰(zhàn)略更注重企業(yè)未來的發(fā)展方向。其三，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，人們對風(fēng)險的認(rèn)識已經(jīng)提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面，企業(yè)風(fēng)險即是指那些影響企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性。戰(zhàn)略管理會計有時會采用一些動態(tài)的研究分析方法分析企業(yè)、顧客或者某個產(chǎn)品的盈利能力，有助于企業(yè)動態(tài)分析，從某種程度來說更有利于企業(yè)的風(fēng)險把控。企業(yè)的風(fēng)險管理在戰(zhàn)略管理會計的實施下顯得更有活力，當(dāng)然，風(fēng)險與收益總是并存的，戰(zhàn)略管理會計也會為企業(yè)提供更多機遇的預(yù)示。

（三）戰(zhàn)略管理會計具備的特點

其一，傳統(tǒng)的管理會計只是從企業(yè)內(nèi)部會計信息出發(fā)，分析企業(yè)經(jīng)營管理情況，提供的信息比較單一，并不能反映企業(yè)的競爭情況。而相比之下，企業(yè)戰(zhàn)略管理會計除了基本信息以外，還提供了產(chǎn)品需求量、產(chǎn)品盈利能力變化情況、顧客動態(tài)追蹤等等非財務(wù)信息，使得信息系統(tǒng)擴容，新形式的管理會計更能反映企業(yè)競爭能力，讓企業(yè)在更長的時間周期中獲得更多的優(yōu)勢。其二，戰(zhàn)略管理會計的分析方法更多樣，戰(zhàn)略管理會計不僅聯(lián)系競爭對手進行“相對成本動態(tài)分析”、對產(chǎn)品和顧客盈利性的分析，還運用了如今比較流行的波特五力分析和價值鏈分析等方法，方法的選擇多樣而靈活，可以根據(jù)企業(yè)實際情況進行選擇。這些新的分析方法也是新的市場環(huán)境的產(chǎn)物，可以使管理會計與時俱進，使企業(yè)的各方面的分析更加科學(xué)。其三，戰(zhàn)略管理會計對企業(yè)的業(yè)績評價方法更靈活更有指導(dǎo)意義，它使用的評價指標(biāo)不是只看重企業(yè)經(jīng)營管理活動的結(jié)果，還注重其過程，這些評價指標(biāo)也與企業(yè)總體的戰(zhàn)略管理相符合，強調(diào)業(yè)績評價要滿足管理者的信息需求。

三、我國戰(zhàn)略管理會計現(xiàn)有的問題及對策

（一）高素質(zhì)的戰(zhàn)略管理會計人才庫存有待提高

據(jù)統(tǒng)計，截止2014年末我國傳統(tǒng)會計1500萬人，高級會計不足40萬人，管理會計師嚴(yán)重缺失，缺口至少300萬。隨著戰(zhàn)略管理會計的出現(xiàn)，我國相應(yīng)專業(yè)人才缺乏的問題也日益突出，應(yīng)該加強相關(guān)人才的培養(yǎng)，鼓勵會計人員職業(yè)教育和考取相關(guān)的管理會計或者注冊會計師的證書，鼓勵傳統(tǒng)的管理會計人才向戰(zhàn)略管理會計人才過渡。這種培養(yǎng)不僅僅是提高其業(yè)務(wù)能力，也包括培養(yǎng)其新的管理會計的意識，從心理學(xué)、消費學(xué)、公司研究、企業(yè)競爭力分析等多方面提高知識儲備，增加相關(guān)會計人才的庫存。應(yīng)財政部關(guān)于建設(shè)有中國特色的管理會計的意見，我國應(yīng)該積極培養(yǎng)高素質(zhì)的會計人才，為企業(yè)實施戰(zhàn)略管理會計提高人才庫存。

（二）戰(zhàn)略管理會計的重要性未被重視

由于戰(zhàn)略管理會計涉及的信息較大，對財務(wù)工作人員對企業(yè)競爭環(huán)境、企業(yè)自身競爭力、企業(yè)顧客及產(chǎn)品的動態(tài)研究能力要求較高，在具體財務(wù)工作時也有很多需要自主判斷因素存在，戰(zhàn)略管理會計存在的重要性經(jīng)常得不到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視。企業(yè)的管理人員應(yīng)該加強自身和財務(wù)工作人員對戰(zhàn)略管理會計實施意義的重視，培養(yǎng)相關(guān)的工作邏輯和思維，積極學(xué)習(xí)新的研究方法，在管理會計的工作活動中與企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，更新企業(yè)的績效評價、經(jīng)營活動評價等活動。另外，企業(yè)應(yīng)該積極建立和完善戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)，為其提供良好的信息系統(tǒng)，深化傳統(tǒng)管理會計系統(tǒng)的更新和改革，促進會計人員增加會計信息的深度和廣度。

（三）信息來源路徑有待增加

企業(yè)要高效率成功地實施戰(zhàn)略管理會計，必須拓寬企業(yè)信息來源的渠道，才有利于企業(yè)制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)之上。而目前，大多數(shù)企業(yè)的會計電算化僅限于記賬、算賬和報賬等工作，企業(yè)信息來源或者說企業(yè)信息搜集能力還比較弱，并不利于企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的實施。因而，應(yīng)該鼓勵財務(wù)工作人員拓寬會計信息及非財務(wù)信息的搜集，使戰(zhàn)略管理會計真正有效地提高企業(yè)信息廣告，更好地服務(wù)于企業(yè)的管理會計工作。

四、結(jié)語

本篇文章對戰(zhàn)略管理會計問題的研究從其基礎(chǔ)內(nèi)容出發(fā)，到結(jié)合我國企業(yè)戰(zhàn)略管理會計實施中普遍存在的問題就如何解決這些問題提出建議，包括對會計人員的培訓(xùn)、對戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)的完整等方面，希望企業(yè)的戰(zhàn)略管理會計能更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的全局。戰(zhàn)略管理會計并不是傳統(tǒng)管理會計的一個分支科目，而是傳統(tǒng)管理會計的一次革命，象征著企業(yè)的管理會計活動不再單單關(guān)注于企業(yè)本身，也關(guān)注整個競爭環(huán)境和所處環(huán)境的動態(tài)變化，因此，戰(zhàn)略管理會計的重要性必須得到管理人員的重視，并且有效地實施下去。

作者：金哲 單位：黑龍江省綏化高速公路管理處

參考文獻：

[1]馮華.戰(zhàn)略管理會計熱點問題淺析[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2013，19：157-158.

第7篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)容范文

目標(biāo)。其中，最終的目標(biāo)是提高財務(wù)能力，以獲取可以使用的財務(wù)資源、協(xié)調(diào)財務(wù)關(guān)系與處理財務(wù)危機過程中超出競爭對手的有利條件。主要包括：創(chuàng)建財務(wù)制度的能力、財務(wù)管理創(chuàng)新能力和發(fā)展能力、財務(wù)危機識別的能力等等。通過財務(wù)戰(zhàn)略的實施，提高企業(yè)的財務(wù)能力，并促進企業(yè)總體戰(zhàn)略的支持能力，加強企業(yè)核心的競爭力。

二、企業(yè)集團預(yù)算規(guī)劃戰(zhàn)略框架

集團公司，一般指的是集團的母公司。集團公司是企業(yè)集團的掌控者，一般是采用控股型母子公司組織體制來逐層控制集團內(nèi)部的其他企業(yè)，其本質(zhì)是一種母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直組織結(jié)構(gòu)。集團公司具有獨立的法人地位，由若干個子公司組成，母、子公司之間以股權(quán)或者產(chǎn)權(quán)為連接紐帶，是由母公司不斷擴展而成。根據(jù)集團的管理模式，將現(xiàn)代集團公司可以分為三類：直線職能制、事業(yè)部制和持股公司制。在一般情況下，公司采取一種混合線功能劃分和系統(tǒng)管理模式，但純粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一個大的企業(yè)集團，存在多個業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。一般可分為三個層次：企業(yè)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。在不同的層次，配置策略的要求是不同的。

三、我國企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略中的問題

我國企業(yè)集團普遍處于初創(chuàng)期或發(fā)展期，財務(wù)戰(zhàn)略已經(jīng)成為整個集團戰(zhàn)略管理進程的基本方面，是順利達到企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。在目前的市場環(huán)境下，尤其是財務(wù)戰(zhàn)略，普遍缺乏系統(tǒng)、有效的戰(zhàn)略管理，主要有以下幾點：

(一)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略意識薄弱，企業(yè)管理人員業(yè)務(wù)水平較低

由于我國經(jīng)濟發(fā)展受計劃經(jīng)濟體制影響較長，使我國企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理中在思想方面存在著較大的問題。通常，他們?nèi)狈ψ陨愍毩⑿裕由掀髽I(yè)集團財務(wù)工作的依附性強，這使得許多企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理缺乏必要的監(jiān)督，導(dǎo)致人為的損失。此外，我國的企業(yè)集團基本上占主導(dǎo)地位的是民營企業(yè)，任人唯親較為普遍，造成企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理水平較低，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理嚴(yán)重失職，難以真正實現(xiàn)科學(xué)有效的管理。

(二)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)責(zé)任制度不明確

對當(dāng)前中國的企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部的部門不多，人員數(shù)量較少，這容易出現(xiàn)部門管理的交叉，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的混亂，財務(wù)責(zé)任不明確，這主要是由于財務(wù)部門本身不了解自己的權(quán)力，對自身的職能和職責(zé)不明確。這也導(dǎo)致企業(yè)項目在生產(chǎn)過程中的各步驟沒有相應(yīng)的責(zé)任人，使得企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的成本難以控制，給企業(yè)效益造成損失。

(三)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)部控制

這主要是指對當(dāng)前企業(yè)集團自身完善的內(nèi)部控制制度不健全。當(dāng)前在我國的企業(yè)集團，由于快速發(fā)展使得基礎(chǔ)設(shè)施不適應(yīng)發(fā)展的要求，特別是財務(wù)戰(zhàn)略管理，這一方面沒有專門的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系和專業(yè)化的管理和技術(shù)人員，導(dǎo)致公司的財務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱。另一方面項目內(nèi)部的財務(wù)基礎(chǔ)工作不夠扎實而且也沒有落實好，造成財務(wù)賬目處理混亂，容易出現(xiàn)內(nèi)部管理系統(tǒng)和項目資金使用失控，這些都是財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)部控制不強所導(dǎo)致的嚴(yán)重后果。

四、加強企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理的基本措施

(一)提高財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理質(zhì)量

企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略管理主體是財務(wù)戰(zhàn)略管理的工作人員，提高財務(wù)戰(zhàn)略管理人員的工作素質(zhì)是最簡單最有效的財務(wù)戰(zhàn)略管理的措施；選擇高素質(zhì)專業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理人員對企業(yè)施工項目進行管理；組織人員對財務(wù)戰(zhàn)略管理人員進行集中的培訓(xùn)；對財務(wù)戰(zhàn)略管理人員進行定期評估，促使財務(wù)戰(zhàn)略管理本身的質(zhì)量要求；聘用財會人員時要嚴(yán)格把關(guān)，對財會業(yè)務(wù)素質(zhì)差的人員，應(yīng)加強培訓(xùn)，擇優(yōu)上崗，使財務(wù)人員有責(zé)任感和危機感?？傊覀儜?yīng)該通過改善財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展進步作出貢獻。

(二)建立明確的責(zé)任內(nèi)部財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理系統(tǒng)

財務(wù)戰(zhàn)略管理的加強，就應(yīng)該徹底的斷絕任人唯親的財務(wù)戰(zhàn)略管理人們的選拔方式，并建立權(quán)責(zé)明確的財務(wù)戰(zhàn)略管理制度。建立權(quán)責(zé)明確的財務(wù)戰(zhàn)略管理預(yù)算管理制度，主要來說首要的就是要在企業(yè)集團內(nèi)部有一個專業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理機構(gòu)以及財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理的機制。其次，就是對企業(yè)集團的資金財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理制度做到專人項以及職責(zé)明確。最后，是規(guī)劃科學(xué)的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理流程，確保公司的審批制度化，內(nèi)部資金更快、更好地運用，在保障預(yù)算管理制度之下高效發(fā)展。

(三)健全企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)算管理制度

企業(yè)集團的財務(wù)資金管理，具有大量的不確定因素。因此，健全預(yù)算管理制度是必須的，合理有效地利用資金，可以最大程度上保證了資金投資。具體而言，那就是對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)進行嚴(yán)格核實分析，進行專業(yè)的預(yù)算。此外，財務(wù)戰(zhàn)略管理工作也應(yīng)積極吸收和培養(yǎng)高質(zhì)量的金融專業(yè)人才，充分的發(fā)揮其業(yè)務(wù)政策以及戰(zhàn)略目標(biāo)決策上關(guān)于財務(wù)核算控制以及管理的作用。

(四)建立企業(yè)項目審計監(jiān)督制度

第8篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)容范文

一、戰(zhàn)略管理會計目標(biāo)

戰(zhàn)略管理會計的目標(biāo)是指在特定的環(huán)境中，實施戰(zhàn)略管理會計活動所要達到的目的。明確戰(zhàn)略管理會計目標(biāo)是研究和實施戰(zhàn)略管理會計的前提和依據(jù)。從根本上說，戰(zhàn)略管理會計的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)一致。

(一)企業(yè)價值最大化　由于企業(yè)價值是企業(yè)現(xiàn)實和未來收益、有形和無形資產(chǎn)、自身經(jīng)濟發(fā)展走勢和外部資本市場綜合的表現(xiàn)，因此，現(xiàn)代企業(yè)以企業(yè)價值最大化作為企業(yè)的戰(zhàn)略總目標(biāo)，這也是戰(zhàn)略管理會計的目標(biāo)。這里的“企業(yè)價值”應(yīng)包括：(1)知識資本價值，包括人力資本、知識產(chǎn)權(quán)資本和組織管理資本，信息化和知識經(jīng)濟的發(fā)展，使知識資本在企業(yè)價值的創(chuàng)造性活動中的地位越來越重要；(2)生產(chǎn)價值，表現(xiàn)為產(chǎn)品質(zhì)量與生命周期管理、客戶關(guān)系、科技水平、成本管理和經(jīng)營效率的提高等創(chuàng)造的價值；(3)財務(wù)價值，表現(xiàn)為銷售、成本、利潤、股票價格、股東權(quán)益、市場份額等；(4)企業(yè)社會責(zé)任價值，企業(yè)的社會責(zé)任要求企業(yè)的經(jīng)營活動不僅要滿足股東的利益需求，還要關(guān)注員工、消費者、供應(yīng)商、債權(quán)人、社區(qū)等利益相關(guān)者的利益需求。

(二)社會責(zé)任價值最大化　企業(yè)社會責(zé)任價值是一項具有巨大潛力的無形資產(chǎn)，如果企業(yè)能夠正確地使用，它所能給企業(yè)帶來的品牌收益、社會形象以及促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的作用將是巨大的。當(dāng)前，企業(yè)社會責(zé)任制度體系的創(chuàng)新，要求對傳統(tǒng)的企業(yè)價值最大化的內(nèi)涵進行修正。企業(yè)追求盈利、為股東負(fù)責(zé)本無可厚非，但企業(yè)的盈利應(yīng)建立在共贏共榮的基礎(chǔ)上。因此，企業(yè)只有在人力資本價值、生產(chǎn)價值、財務(wù)價值和企業(yè)社會責(zé)任價值均達到了價值最大化，才能認(rèn)為真正實現(xiàn)了“企業(yè)價值最大化”目標(biāo)。

二、戰(zhàn)略管理會計內(nèi)容

戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容涵蓋面很廣，并隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理環(huán)境的變化和管理會計理論的發(fā)展而不斷擴展豐富。相對于傳統(tǒng)管理會計，戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容側(cè)重于以下幾方面。

(一)協(xié)助企業(yè)制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)　協(xié)助企業(yè)管理層制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)是戰(zhàn)略管理會計的首要任務(wù)。管理會計人員應(yīng)運用各種方法搜集、整理和加工各種信息，提出各種可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，供企業(yè)管理層選擇和決策。

(二)建立戰(zhàn)略管理會計信息系統(tǒng)　企業(yè)的戰(zhàn)略管理要利用戰(zhàn)略管理會計的方法所搜集、整理、加工各種信息，進行戰(zhàn)略選擇和決策。傳統(tǒng)的管理會計目標(biāo)因與企業(yè)的戰(zhàn)略總目標(biāo)有所不同，其關(guān)注的往往是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的相關(guān)消息，對企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境變化考慮較少，因而缺乏全局性、前瞻性，不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略管理全局性和長期性的需要。因此，應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境變化，建立具備快速反應(yīng)能力的戰(zhàn)略管理會計信息系統(tǒng)，為企業(yè)進行戰(zhàn)略管理和決策提供及時全面的信息服務(wù)。

(三)戰(zhàn)略成本管理　戰(zhàn)略成本管理是要求從戰(zhàn)略的角度研究影響成本的各個因素，利用成本數(shù)據(jù)和各種信息，找出降低成本的途徑，以獲得競爭優(yōu)勢。一般認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容包括戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析三個方面。企業(yè)通過實施戰(zhàn)略成本管理達到成本領(lǐng)先增強市場競爭力，但應(yīng)以保證產(chǎn)品質(zhì)量、維護企業(yè)品牌和消費者利益為前提，絕不能單純追求成本降低。在實施戰(zhàn)略成本管理時，更要強化全面質(zhì)量管理，保證產(chǎn)品質(zhì)量、維護信譽的質(zhì)量成本、環(huán)境與社會責(zé)任成本、售后服務(wù)成本及研發(fā)成本等。強化產(chǎn)品質(zhì)量管理不僅是企業(yè)應(yīng)對市場競爭的要求。也是企業(yè)防范風(fēng)險、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的保障。

(四)企業(yè)社會責(zé)任全面管理　企業(yè)社會責(zé)任全面管理是從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，將企業(yè)社會責(zé)任與戰(zhàn)略管理目標(biāo)相整合，通過滿足企業(yè)各利益相關(guān)者的需求，應(yīng)用全面質(zhì)量管理、戰(zhàn)略管理的理念和方法，提升企業(yè)競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一種全員參與的、全過程的管理模式。當(dāng)前，企業(yè)社會責(zé)任運動在全球范圍內(nèi)正如火如荼展開，關(guān)注利益相關(guān)者的需求、實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益雙贏是全社會對企業(yè)的共同要求。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任為企業(yè)樹立良好的社會形象、高度的員工歸屬感、優(yōu)秀的品牌價值及實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。企業(yè)不僅要樹立履行社會責(zé)任的理念，還應(yīng)從戰(zhàn)略的高度積極推進社會責(zé)任全面管理，建立科學(xué)合理的社會責(zé)任目標(biāo)和指標(biāo)體系，要求企業(yè)所有部門和所有員工均參與到實施社會責(zé)任管理的全過程中，落實到經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)。

(五)戰(zhàn)略經(jīng)營決策和投資決策　傳統(tǒng)的短期本量利分析法和投資決策分析法已不適應(yīng)戰(zhàn)略管理的要求。從長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光來看，戰(zhàn)略管理會計應(yīng)采用長期本量利分析模式進行經(jīng)營決策和自由現(xiàn)金流量基礎(chǔ)上的長期投資決策模式。

(六)盈利分析　在戰(zhàn)略管理環(huán)境下，企業(yè)要保持長期良好的經(jīng)營業(yè)績，就要強化成本控制和產(chǎn)品質(zhì)量管理，通過成本優(yōu)勢、產(chǎn)品質(zhì)量聲譽和品牌形象價值來拓展并提供市場占有率，不斷提升企業(yè)盈利能力。戰(zhàn)略管理會計應(yīng)通過這些相關(guān)因素的分析研究，確定企業(yè)當(dāng)前和未來的盈利和現(xiàn)金流量水平，協(xié)助企業(yè)做出維持或改變現(xiàn)有戰(zhàn)略的決策。

(七)知識資本管理　知識資本的概念源于人力資本，但其內(nèi)涵和外延都比人力資本廣泛。一般認(rèn)為，知識資本的內(nèi)容包括人力資本、知識產(chǎn)權(quán)資本和組織管理資本。人力資本是企業(yè)員工所擁有的知識和技能；知識產(chǎn)權(quán)資本是企業(yè)所擁有的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、版權(quán)等有形和無形資本；組織管理資本是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范和企業(yè)文化與聲譽等。在經(jīng)濟知識化、信息化、國際化的背景下，具有戰(zhàn)略思維的企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識到了人力資本所蘊含的巨大價值，而人力資本創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為知識資本則依賴于組織結(jié)構(gòu)的保障，因而。企業(yè)亦十分重視對知識資本的戰(zhàn)略管理。

(八)環(huán)境管理　從廣義上講，企業(yè)社會責(zé)任管理中包含了環(huán)境的管理，西方國家將環(huán)境科學(xué)作為一門單獨的學(xué)科進行研究。說明了對環(huán)境問題的重視程度。企業(yè)的經(jīng)營活動必然會對周圍的生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生一定的影響，由此產(chǎn)生的外部不經(jīng)濟問題，企業(yè)理應(yīng)對環(huán)境問題負(fù)責(zé)任。從戰(zhàn)略的角度看，對環(huán)境管理會計的研究，可以在很大程度上提升企業(yè)管理層的戰(zhàn)略發(fā)展決策質(zhì)量，使企業(yè)的決策行為符合環(huán)境法規(guī)的要求，體現(xiàn)企業(yè)對社會和環(huán)境的責(zé)任感，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(九)戰(zhàn)略管理業(yè)績評價與激勵管理　為正確衡量企業(yè)的競爭優(yōu)勢和經(jīng)營業(yè)績，并建立科學(xué)的激勵機制，企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價指標(biāo)體系，進行戰(zhàn)略業(yè)績評價。戰(zhàn)略管理業(yè)績評價指標(biāo)體系不僅需要財務(wù)指標(biāo)，更需要非財務(wù)指標(biāo)，同時應(yīng)關(guān)注企業(yè)外部相關(guān)因素的評價，如顧客滿意度、員工素質(zhì)、市場占有率、企業(yè)對環(huán)境和公眾的社會責(zé)任感及企業(yè)形象和聲譽等。在實施業(yè)績評價時，應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略、具體行動和業(yè)績評價不斷進行動態(tài)組合，在“戰(zhàn)略計劃――具體行動――業(yè)績評價――調(diào)整戰(zhàn)略”的每一個環(huán)節(jié)中，都應(yīng)該取得業(yè)績評價所需的內(nèi)部和外部信息，保證管理層進行科學(xué)的業(yè)績評價和戰(zhàn)略決策選擇。

三、戰(zhàn)略管理會計信息披露

戰(zhàn)略管理會計的服務(wù)對象很廣泛，披露方式不一而足，戰(zhàn)略管理會計的信息披露目標(biāo)與內(nèi)容存在其自身的特點。

第9篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；核心競爭力;戰(zhàn)略管理會計;平衡計分卡

Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.

keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation

前言

20世紀(jì)90年代以來,核心競爭力已成為戰(zhàn)略管理理論研究的熱點問題。而戰(zhàn)略管理會計是對傳統(tǒng)管理會計的發(fā)展,基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計更是管理會計為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)更好的系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰(zhàn)略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的目標(biāo)、基本思想、方法及主要內(nèi)容進行一些探討。

一、基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的目標(biāo)

由系統(tǒng)論可知,正確的目標(biāo)是系統(tǒng)良性循環(huán)的前提條件。因此,戰(zhàn)略管理會計的目標(biāo)對戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)的運行也具有同樣意義。我們應(yīng)明確戰(zhàn)略管理會計的目標(biāo),戰(zhàn)略管理會計的目標(biāo)可以分為最終目標(biāo)和具體目標(biāo)兩個層次。

筆者認(rèn)為基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的最終目標(biāo)是培育企業(yè)核心競爭力,獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢、謀求企業(yè)持久的生存與發(fā)展。這個目標(biāo)比企業(yè)價值最大化目標(biāo)更具體、更直接,更能體現(xiàn)戰(zhàn)略管理的特點。持續(xù)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。波特認(rèn)為,企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要定在取得競爭優(yōu)勢上面。競爭優(yōu)勢是相對于競爭對手而言的。企業(yè)如果不能在各項指標(biāo)的對比中確立并發(fā)展自己的優(yōu)勢,企業(yè)就會被競爭對手?jǐn)D垮。在眾多的指標(biāo)中,關(guān)鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、管理能力、員工素質(zhì)的綜合體現(xiàn)。市場份額是市場細(xì)分化以后的細(xì)分市場占有率,價格是具體產(chǎn)品的收益標(biāo)準(zhǔn),成本的內(nèi)容較復(fù)雜,涉及到引起成本發(fā)生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細(xì)致的指標(biāo)比較,來尋找和創(chuàng)造企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢,而培育企業(yè)核心競爭力是獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業(yè)提供一個進入多種產(chǎn)品市場的潛在途徑。

基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的具體目標(biāo)是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務(wù)信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的非財務(wù)信息(如市場需求量、市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等)。提供多樣化的會計信息,既能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理和決策的需要,也改變了傳統(tǒng)會計單一的計量模式。

二、基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的基本思想

從服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現(xiàn)戰(zhàn)略管理會計的最終目標(biāo),又要反映戰(zhàn)略管理會計的本質(zhì)特征。

(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經(jīng)營的主動。顧客是企業(yè)最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業(yè)核心競爭力,是戰(zhàn)略管理會計的主要任務(wù)。如果在企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理會計中沒有持續(xù)競爭優(yōu)勢、核心競爭力的思想,任何企業(yè)就不可能長久地贏得顧客。企業(yè)應(yīng)建立以顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營理念及實現(xiàn)這一理念的經(jīng)營方式、業(yè)務(wù)流程和相關(guān)的管理體系。企業(yè)只有真正能為顧客創(chuàng)造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優(yōu)勢,這也是基于企業(yè)核心競爭力的管理會計區(qū)別于傳統(tǒng)管理會計的一個重要特征。

(2)適應(yīng)環(huán)境思想?，F(xiàn)代企業(yè)處在一個經(jīng)濟全球化、競爭激烈、技術(shù)發(fā)展日新月異的環(huán)境下,如果不能從戰(zhàn)略角度全方位、遠(yuǎn)視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復(fù)雜多變和競爭激烈的環(huán)境稱之為“新經(jīng)濟環(huán)境”。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必定是一種動態(tài)的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰(zhàn)略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰(zhàn)略的運用,都是在環(huán)境變化下所做最優(yōu)選擇的結(jié)果,而不可能是一成不變的。

(3)戰(zhàn)略成本思想。成本領(lǐng)先觀念是基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的核心,在市場經(jīng)濟環(huán)境下,成本領(lǐng)先是企業(yè)永遠(yuǎn)的核心競爭力之一。一個沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)是不可能在激烈競爭的環(huán)境中立于不敗之地。所謂戰(zhàn)略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業(yè)的戰(zhàn)略思想和措施運用于具體成本管理領(lǐng)域和管理方法之中,要求成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略思想相匹配,如壽命周期成本、優(yōu)勢成本、差異化成本、客戶成本和質(zhì)量成本等一系列戰(zhàn)略思想下的成本理念。同時,戰(zhàn)略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業(yè)長久的持續(xù)發(fā)展規(guī)劃之中,針對成本發(fā)生的價值鏈進行設(shè)計,從根本上改變公司成本結(jié)構(gòu),通過成本優(yōu)化措施的實施來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(4)有效控制和評價思想。我們要認(rèn)識到,戰(zhàn)略實施能力也是核心競爭力。面對更為復(fù)雜多變的嚴(yán)峻競爭形勢,我國企業(yè)越來越重視戰(zhàn)略管理,希望通過制定明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發(fā)展戰(zhàn)略,而喪失持續(xù)發(fā)展動力。戰(zhàn)略實施能力的提高成為增強企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素。

(5)戰(zhàn)略定位思想。由于資源有限,企業(yè)不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業(yè)從外部環(huán)境和客戶需求出發(fā),分析自己存在的優(yōu)勢和不足,為企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略提供信息。正確的戰(zhàn)略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業(yè)在戰(zhàn)略管理思想指導(dǎo)下的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、市場份額、合理定價、質(zhì)量成本和客戶滿意度,等等。基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發(fā)點。

三、基于企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的基本方法

為使戰(zhàn)略管理會計理論在企業(yè)會計實踐中得到成功應(yīng)用,還須有一定的方法加以保證。除傳統(tǒng)的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業(yè)成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的新方法。

1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略學(xué)習(xí)系統(tǒng),包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長4個方面,其中,財務(wù)方面是最終目標(biāo),客戶方面是關(guān)鍵,企業(yè)內(nèi)部流程是基礎(chǔ),企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業(yè)的長期與短期目標(biāo)、理想的結(jié)果與現(xiàn)實結(jié)果的驅(qū)動因素,把企業(yè)能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關(guān)注,促進企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善,加速企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長,獲得客戶青睞和競爭優(yōu)勢,最終實現(xiàn)良好的財務(wù)目標(biāo)?？梢哉f,戰(zhàn)略實施能力是企業(yè)的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰(zhàn)略的重是工具。

2.作業(yè)成本計算法。作業(yè)成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據(jù)“生產(chǎn)消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源”的觀念,把企業(yè)的整個經(jīng)營過程劃分為不同的作業(yè),不同的作業(yè)活動會產(chǎn)生不同的作業(yè)成本動因。企業(yè)依據(jù)資源耗費的因果關(guān)系進行成本分析,即先按作業(yè)對資源的耗費情況將成本分配到作業(yè),再按成本對象所消耗的作業(yè)情況將作業(yè)分配到成本對象。同時,通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業(yè)”,改進“增值作業(yè)”,優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學(xué)性和有效性,最終達到提高企業(yè)的核心競爭力和盈利能力,企業(yè)能持久地生存和發(fā)展的目的。

3.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業(yè)的價值鏈,明確各價值活動之間的關(guān)系,找出價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),并通過價值鏈的重構(gòu),提高價值鏈的創(chuàng)造效率,降低企業(yè)的成本,從而獲得成本優(yōu)勢,增強企業(yè)的競爭力。

把價值鏈分析作為基于企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業(yè)內(nèi)部優(yōu)缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現(xiàn)在如下幾個方面:首先,分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系,可以優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營過程。例如,通過正確分析購買原材料質(zhì)量和產(chǎn)品廢品之間的關(guān)系,可以正確確定采購原材料的質(zhì)量和價格標(biāo)準(zhǔn),最大程度減少企業(yè)損失。其次,通過將企業(yè)價值鏈和供應(yīng)商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)和方法等。例如,企業(yè)可以通過和供應(yīng)商、顧客合作,由供應(yīng)商提供新材料,企業(yè)運用新工藝,生產(chǎn)出新產(chǎn)品滿足顧客新需求。再次,通過將企業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業(yè)和競爭對手在各價值鏈環(huán)節(jié)上成本和價值的差異,為企業(yè)改進和創(chuàng)新提供指導(dǎo)。

4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關(guān)的一種活動,是制定戰(zhàn)略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業(yè)的競爭地位,為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標(biāo)和所采取的戰(zhàn)略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優(yōu)勢和劣勢;(4)面臨外部企業(yè)的挑戰(zhàn),競爭對手是如何反應(yīng)的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預(yù)測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢。

四、基于企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容

因為企業(yè)管理的內(nèi)容是豐富多彩的,因而,為之服務(wù)的戰(zhàn)略管理會計的具體內(nèi)容也就十分復(fù)雜。戰(zhàn)略管理是由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價3個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個過程。由于企業(yè)環(huán)境的不斷變化,為了使企業(yè)的戰(zhàn)略與環(huán)境相適應(yīng),這3個環(huán)節(jié)需要周而復(fù)始地進行,從而形成戰(zhàn)略管理循環(huán)。以戰(zhàn)略管理循環(huán)為依據(jù),筆者認(rèn)為基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的基本內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括以下方面:

1.戰(zhàn)略決策分析

戰(zhàn)略決策分析包括2個方面,一是企業(yè)外部環(huán)境分析(包括宏觀、行業(yè)、競爭環(huán)境分析)和企業(yè)內(nèi)部資源條件分析。通過分析,企業(yè)可以把握當(dāng)前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢,以便企業(yè)制定出可實行的戰(zhàn)略目標(biāo)和能夠抓住機會、回避威脅、發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢的戰(zhàn)略。二是采用各種技術(shù)方法,為企業(yè)提供各種備選戰(zhàn)略方案,并對備選戰(zhàn)略方案進行評價,最終幫助企業(yè)確定最佳戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略方案的過程。戰(zhàn)略決策分析應(yīng)包括公司總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略(戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略)、職能戰(zhàn)略的決策分析以及長期投資決策分析?；诤诵母偁幜Φ膽?zhàn)略管理會計要以企業(yè)核心競爭力的提升為出發(fā)點,從企業(yè)外部和內(nèi)部收集各種相關(guān)信息,運用戰(zhàn)略管理會計進行系統(tǒng)分析,以此為基礎(chǔ)提出各種可行的戰(zhàn)略目標(biāo),供企業(yè)管理當(dāng)局決策時參考。

2.戰(zhàn)略成本管理

成本管理是一種對投資立項、研究開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)、銷售進行的全方位監(jiān)控的過程,而成本管理能力是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素之一。戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生于20世紀(jì)80-90年代的西方發(fā)達國家。它是以現(xiàn)代成本管理觀念(成本效益觀念、戰(zhàn)略管理觀念、系統(tǒng)管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎(chǔ),以基本競爭戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以培育企業(yè)競爭優(yōu)勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統(tǒng)的成本管理相比,戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié),從而進一步找出降低成本的途徑。戰(zhàn)略成本管理的基本范圍應(yīng)是對整個經(jīng)濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統(tǒng)一,要從整個物質(zhì)世界的循環(huán)過程來看待成本耗費以及補償,以便實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3.編制戰(zhàn)略預(yù)算

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預(yù)算。戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)要發(fā)揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰(zhàn)略預(yù)算。傳統(tǒng)管理會計的預(yù)算編制著眼于初期的內(nèi)部規(guī)劃和動作,以目標(biāo)利潤作為編制預(yù)算的起點,所編制的銷售、生產(chǎn)、采購、費用等預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)沒有任何關(guān)系,有時甚至與戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳。戰(zhàn)略管理會計要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)編制預(yù)算,以最終取得競爭優(yōu)勢,反映顧客、競爭對手和其他戰(zhàn)略性因素,其預(yù)算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰(zhàn)略性因素,也不局限于供、產(chǎn)、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術(shù)管理、后勤服務(wù)等活動都要納入預(yù)算體系中。

4.戰(zhàn)略業(yè)績評價

所謂戰(zhàn)略業(yè)績評價,就是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,以促進戰(zhàn)略的實施和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)為目的而對戰(zhàn)略實施活動開展的業(yè)績評價活動。傳統(tǒng)管理會計的業(yè)績評價指標(biāo)一般采用投資報酬率指標(biāo),只重結(jié)果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業(yè)績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業(yè)績,將業(yè)績評價指標(biāo)與戰(zhàn)略管理相結(jié)合,根據(jù)不同的戰(zhàn)略,確定不同的業(yè)績評價指標(biāo)。如采用低成本戰(zhàn)略,評價指標(biāo)應(yīng)著重內(nèi)部制造效率、質(zhì)量改進、市場占有率等。如采用產(chǎn)品差別戰(zhàn)略,則應(yīng)著重新產(chǎn)品上市的時間、新產(chǎn)品收入占全部收入的比率等指標(biāo)。

戰(zhàn)略業(yè)績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業(yè)績;建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn);測定實際業(yè)績和將實際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)進行比較,揭示差異,并分析原因。戰(zhàn)略業(yè)績評價包括財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的評價。對于責(zé)任中心財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的評價,可以采用傳統(tǒng)的責(zé)任會計方法;對于責(zé)任中心非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據(jù),通過統(tǒng)計等手段收集數(shù)據(jù),并定期編制報告(可以與責(zé)任會計定期編制的財務(wù)業(yè)績報告合并編制),做出業(yè)績評價?？傊?戰(zhàn)略管理會計的業(yè)績評價需要在財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間求得均衡,既要肯定內(nèi)部業(yè)績的改進,又要借助外部標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)的競爭力,既要比較企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標(biāo),又要評價取得這一結(jié)果的過程。

總之,核心競爭力理論已經(jīng)滲透到戰(zhàn)略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計將成為企業(yè)培育核心競爭力的支持平臺。

參考文獻:

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