業(yè)務(wù)員管理考核制度精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的業(yè)務(wù)員管理考核制度主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：業(yè)務(wù)員管理考核制度范文

銷售人員業(yè)績考核制度和薪酬制度的基本內(nèi)容

業(yè)績考核和薪酬計算是不同但又密切相關(guān)的概念，因此我們把兩個概念放到一起進行穿插性的、綜合性的分析是可行的。當今，企業(yè)對銷售人員的業(yè)績考核主要是對容易量化的定量指標進行考核，并以此為基礎(chǔ)計算薪酬，而對定性指標的關(guān)注較少。

（一）對銷售人員業(yè)績考核是銷售管理中的重要內(nèi)容，我國目前大多數(shù)企業(yè)在對銷售人員業(yè)績考核時的基本做法主要注重可量化指標的考核，可量化的考核主要可分成非定額考核和定額考核兩種。非定額考核的基本做法是按銷售人員的實際銷售額（或量）來衡量業(yè)績，即按賣出的數(shù)量或總額來進行考核，也就是按絕對數(shù)考核；定額考核的基本作法是給每一個銷售人員制定一個基本銷售額（或量）即定額，銷售人員業(yè)績的衡量更注重以超過基本銷售額部分來計算，基本銷售額的制定一般要考慮銷售區(qū)域、產(chǎn)品線、人口統(tǒng)計特征、宏觀經(jīng)濟環(huán)境等的具體情況。

（二）銷售人員業(yè)績考核制度是薪酬的基礎(chǔ)。不同的企業(yè)往往會根據(jù)具體的情況制定不同類型的薪酬制度。銷售人員的顯性薪酬（如果存在隱性薪酬的話）的算法最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加業(yè)績提成加獎金制，其中最經(jīng)常采用的方法是第二、第三種。這里最值得關(guān)注的是業(yè)績提成方案的設(shè)計，業(yè)績提成的計算方法是與業(yè)績的定量考核方法聯(lián)系在一起的，在實際管理中，提成大致有三種：1、總額（量）直線提成，即以銷售總額作為提成基礎(chǔ)，每單位的銷售額（量）的提成比率相同；2、分段遞增提成，其計算方法可類比為個人所得稅的累進法；3、分段遞減提成，其計算方法可類比為個人所得稅的累退法。在兩種分段提成法中，更多的公司以超過定額部分為分段提成的基礎(chǔ)，也有的公司則以總的銷售業(yè)績作為分段提成的基礎(chǔ)。

二、銷售管理中銷售人員業(yè)績考核制度和薪酬制度的重要性人人皆知，我們不需要太多的理論的闡述說明。我們用下面這個故事就能很恰當?shù)卣f明這兩個制度的重要性。幾年前，一個偶然的機會，筆者與*某制藥公司的銷售人員在一家賓館認識并共處了幾天，這位銷售人員給筆者詳細介紹了他們公司的業(yè)績考核體系和薪酬體系以及由此帶來的市場上的和銷售隊伍內(nèi)部的沖突，也發(fā)泄了他對公司的不滿，他的不滿表現(xiàn)在行為上是消極怠工和“吃里扒外”。自那時候起筆者便非常關(guān)注銷售管理制度中的業(yè)績考核制度和薪酬制度方面的問題，也有意地從企業(yè)的銷售管理者、銷售人員和相關(guān)文獻中更多地搜集了這方面的資料。

筆者希望通過本文的論述，能較精練地對銷售人員業(yè)績考核制度和薪酬制度的基本內(nèi)容予以表達，同時對當前在這個問題上的的做法加以評論。

三、對銷售人員業(yè)績考核制度和薪酬制度的評論和建議

經(jīng)過實踐調(diào)查和理論上的邏輯推理，筆者對上述業(yè)績考核制度和薪酬制度有一些想法和建議，現(xiàn)將這些看法表述如下，以供討論：

（一）只對易量化指標進行的定量業(yè)績考核導致銷售人員在薪酬及晉升上的不公平。只對易量化指標進行的定量業(yè)績考核以及相應(yīng)的薪酬制度在理論上是有顯著缺陷的。僅對易量化指標進行的定量業(yè)績考核的優(yōu)點是便于操作，但因為有些難于定量化的非常重要的定性指標沒有納入業(yè)績考核體系，從而使銷售人員的實際表現(xiàn)與考核的結(jié)果產(chǎn)生一定的背離。這些定性指標主要有顧客滿意度、銷售人員反饋信息的質(zhì)量水平等等。按現(xiàn)有的考核制度，在其他條件相同的情況下，一個年銷售額高的業(yè)務(wù)員比一個年銷售額低的業(yè)務(wù)員的業(yè)績考評結(jié)果要好，從而收入也要更高。但是，這種考核方法的缺點是明顯的。譬如，如果銷售額高的銷售人員所服務(wù)過的客戶的滿意度低的話，那么與其說該銷售人員的業(yè)績水平高還不如說他在破壞公司的市場基礎(chǔ)。再加上不滿意顧客的“廣播效應(yīng)”，我們更可以認為顧客滿意度低而年銷售額高的銷售人員是有害于公司的。同樣，有些銷售人員的推銷能力雖然差一些，但他的市場觀察能力要強一些，能為公司提供準確的、及時的、高質(zhì)量的市場信息，所以對這一部分銷售人員使用定量的考核方法也是有問題的。

可見，對業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核應(yīng)該結(jié)合采用定量與定性的指標，對定量的與定性的指標予以分解，賦以權(quán)數(shù)，然后加權(quán)計算，評定業(yè)績考核等級。當然，這樣一來，薪酬的計算可能會更復(fù)雜從而難以在實踐中操作。因此，我們認為可以采用如下方法來簡化薪酬的計算：銷售額決定業(yè)績提成，定性因素部分地決定獎金額。當然，這只是一個建議，也許有更好的方法，但不管怎樣，基本的原則是將定性的因素納入業(yè)績考核體系，并且能對薪酬計算產(chǎn)生影響。

（二）在定額考核與非定額定額考核從定量的業(yè)績考核通常結(jié)果來看，定額考核比非定額考核要好。非定額考核沒有考慮銷售區(qū)域、產(chǎn)品線、市場競爭的劇烈程度、宏觀經(jīng)濟環(huán)境等的具體情況，因而顯失公平。但如果采用定額考核法，定額制定的合理化將是一個挑戰(zhàn)。定額是一個綜合了多種因素的結(jié)果，因而只能依靠歷史數(shù)據(jù)的經(jīng)驗估計加以測算。譬如：某啤酒公司在上海市場業(yè)務(wù)員的銷售定額一定比長沙市場的業(yè)務(wù)員的銷售定額是高還是低，我們只能通過歷史數(shù)據(jù)和最新的信息資料加以分析才能確定。其實，諸如此類問題，在實際工作中都是難以解答的問題。

（三）實踐中通常的定量業(yè)績考核實際上是建立在銷售額指標上的。筆者認為，即使不考慮定性指標的考核問題，這種定量考核的指標設(shè)置也是有問題的。在其他條件相同的假設(shè)下，銷售額的多少與市場份額的大小、企業(yè)生產(chǎn)能力的利用率有一定關(guān)系，所以對銷售額指標的關(guān)注是很自然的。但我們認為，業(yè)績考核體系的設(shè)計不僅要考慮銷售額指標，而且也要考慮利潤率指標。利潤率指標可以用“（某業(yè)務(wù)員銷售收入—某業(yè)務(wù)員推銷費用－已銷售產(chǎn)品的成本）/某業(yè)務(wù)員銷售收入”來表示）。也就是說，我們既要考慮業(yè)務(wù)員的推銷效率問題，也要考慮業(yè)務(wù)員的推銷效益問題。這樣我們可以解決“假如有甲乙兩個銷售員，年銷售額相同但甲的費用是乙的費用的2倍，我們的業(yè)績考核體系如何識別兩個業(yè)務(wù)員的優(yōu)劣呢？”等問題。可見，業(yè)績考核體系由定量指標和定性指標構(gòu)成，其中定量指標主要包括銷售額和利潤率，定性指標主要包括顧客滿意度、反饋信息的質(zhì)量水平等。

業(yè)績考核制度將會對薪酬制度產(chǎn)生影響，其中的銷售額指標和兩個定性指標在薪酬計算上的運用原則已在前文中討論過。我們要問的是：如何使利潤率指標在薪酬計算上具有可操作性呢？筆者認為，將利潤率指標轉(zhuǎn)化為銷售定額和推銷費用定額。利潤率指標在薪酬制度中的具體運用可轉(zhuǎn)化為：實際推銷費用小于推銷費用定額的，按差額的一定比例計算為銷售人員的收入；實際推銷費用小大于推銷費用定額的，按差額的一定比例從銷售人員收入中扣回。

（四）薪酬制度的業(yè)務(wù)提成方案中，總額（量）直線提成法是與無定額業(yè)績考核方法相對應(yīng)的。總額（量）直線提成法背后的理論基礎(chǔ)是基于如下假設(shè)：所有銷售人員銷售每一單位產(chǎn)品所付出的努力是相同的，而不管銷售區(qū)域、產(chǎn)品線等是否相同。顯然，這個假設(shè)是荒謬的，從而總額（量）直線提成法不管在理論上還是在實踐中都是不可取的。

分段提成法一般與定額業(yè)績考核方法

相對應(yīng)，這種方案背后的理論基礎(chǔ)是假設(shè)：如果銷售區(qū)域、產(chǎn)品線等銷售人員以外的因素不同，那么銷售人員所銷售的每一單位產(chǎn)品付出的努力是不同的。當然，對每一單位產(chǎn)品分別確定提成比例顯然不現(xiàn)實，所以實踐中采用分段確定提成比例的辦法來達到可操作性的目的，同時也達到對真實情況的盡可能的逼近。通常，如前文所說，分段確定提成比例的辦法有分段遞增提成法和分段遞減提成法。

分段遞增提成背后的理論假設(shè)是：假定銷售人員銷售產(chǎn)品時，銷售每增加一單位產(chǎn)品，邊際努力是遞增的，對銷售人員來說，也就是邊際成本遞增，并且認為這種邊際努力遞增是由產(chǎn)品本身的特點和某類產(chǎn)品的銷售具有自動的反規(guī)模效應(yīng)來決定的。

第2篇：業(yè)務(wù)員管理考核制度范文

關(guān)鍵詞：財產(chǎn)保險；業(yè)務(wù)質(zhì)量管理

在財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)中，加強業(yè)務(wù)質(zhì)量管理是企業(yè)開展經(jīng)營活動時所必須遵循的原則。財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)主要包括責任保險，保證保險，信用保險、財產(chǎn)損失保險等以利用和財產(chǎn)的各種保險，一般為財產(chǎn)損失保險。因此財產(chǎn)保險公司需要具備足夠的資金，具有償付能力，為保證企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營與企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性，需要對業(yè)務(wù)質(zhì)量進行嚴格的管理，充分發(fā)揮保險職能，適應(yīng)時展的潮流，促進財產(chǎn)保險公司經(jīng)濟效益提高。

一、財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)管理中存在的問題

財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)管理中存在的問題主要分為兩大類，第一類是承保類業(yè)務(wù)，第二類是理賠類業(yè)務(wù)。承保類業(yè)務(wù)的主要流程為核保、承保決策、保險單證、復(fù)核簽章及收取保費等方面。而理賠類業(yè)務(wù)的主要流程為報案、查勘定損、簽收審核及索賠單證、理算復(fù)核、審批和賠付等方面。而財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)管理中存在的問題主要如下：

1.承保業(yè)務(wù)管理存在的問題。

1.1保險單證管理問題。在財產(chǎn)保險中，保險單證是一種有效的憑證。財產(chǎn)保險中的相關(guān)部門對于有價憑證的重視程度不高，部分辦事處還存在自己印制保險單證的現(xiàn)象，對保險單證的領(lǐng)取及返回單證沒有進行嚴格管理，對于作廢的保險單證缺乏完善的處理。其次，在財產(chǎn)保險中，保險單證作為有效憑證，可以根據(jù)保險單號對保險業(yè)務(wù)進行查詢，從而找到保險公司的承?？剖?。但在保險單證的管理中，保險單證的單號并不統(tǒng)一，對于當?shù)爻斜：彤惖爻鲭U的貨運險項目，被保險人難以根據(jù)保險單號找到相關(guān)承?？剖遥舆t了保險人的提貨時間，給保險工作帶來不便，對財產(chǎn)保險公司的形象造成一定的影響。

1.2保險費率不合理。承保類業(yè)務(wù)中保險費率的收取是按照大數(shù)法則的原理，依據(jù)市場保險風險概率進行科學的計算而選定。隨著財產(chǎn)保險市場規(guī)模的擴大，財產(chǎn)保險市場競爭激烈，部分財產(chǎn)保險公司為了爭取業(yè)務(wù)，采取降低保險費用的方法，嚴重損害了其他同行業(yè)公司的經(jīng)濟效益，給企業(yè)自身也造成了巨大的經(jīng)濟損失，影響財產(chǎn)保險企業(yè)在社會中的形象。

1.3保險標的不明確。保險標的不明確主要體現(xiàn)在三個方面：所有標的沒有分項、保險標的概念模糊、保險財產(chǎn)的地質(zhì)不明確。保險標的不明確在保險理算中給工作帶來了一定的困難，將所有標的沒有分項書寫，不利于核算某一項標的的保額和市值，不利于判斷保險是否足額，與被保險人之間容易產(chǎn)生分歧和爭議，增加了保險理算的時間。

2.理賠業(yè)務(wù)管理存在的問題。

2.1理賠機構(gòu)的機制存在弊端。理賠機構(gòu)中部分工作人員和檢驗人員身兼多職，對財產(chǎn)保險中的管理，理賠及展業(yè)多種職業(yè)負責，不利于理賠業(yè)務(wù)的專項研究，理賠業(yè)務(wù)的精細化程度不夠，缺乏專業(yè)的時間，也沒有充足的精力開展理賠業(yè)務(wù)。部分保險公司的檢驗部門不具備獨立的決策權(quán)力，難以支付理賠費用，對于專業(yè)人士和專業(yè)機構(gòu)的申請上缺乏自和有效性。

2.2重復(fù)保險。理賠業(yè)務(wù)的開展，需要檢驗部門對于被保險人的各項投保情況進行了解，并按照相關(guān)順序?qū)ο揞~責任負責，通過比例分攤賠償?shù)姆绞劫r付，防止賠款的多付。但在投保過程中，投保人與數(shù)個保險人訂立了同一保險標的，同一保險責任，同一保險期限的保險合同。例如，某化工廠發(fā)生火災(zāi)，經(jīng)檢驗和理算等多方調(diào)查發(fā)現(xiàn)，被保險人在人保公司和平安保險公司均投保，屬于重復(fù)保險，因此雙方按照保額的比例進行分攤賠償，減少賠款。

2.3騙賠，騙?，F(xiàn)象。隨著社會經(jīng)濟的進步，財產(chǎn)保險市場規(guī)模擴大，人們的保險意識也隨之提高。部分人鉆保險法律法規(guī)的漏洞，想憑借保險業(yè)務(wù)進行索賠來獲得一定的經(jīng)濟效益，通過冒名頂替或在事故發(fā)生后進行投保的方式進行騙賠，騙保，給財產(chǎn)保險公司帶來了一定的經(jīng)濟損失。

二、財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)質(zhì)量管理有效措施

1.樹立以財產(chǎn)保險經(jīng)濟效益為中心，提高保險業(yè)務(wù)質(zhì)量管理。財產(chǎn)保險公司的發(fā)展初具規(guī)模，保險業(yè)務(wù)的質(zhì)量管理是公司發(fā)展中重要的問題。提高財產(chǎn)保險公司保險業(yè)務(wù)質(zhì)量管理首先需要讓財產(chǎn)保險公司內(nèi)部的不同環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)，各個部門與環(huán)節(jié)之間進行相互配合，相互銜接。在業(yè)務(wù)質(zhì)量管理中要制定嚴格的獎懲制度和管理措施，通過體制管理提高工作人員的意識，以實現(xiàn)公司利益最大化為主要參考依據(jù)，提高業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量，改善傳統(tǒng)業(yè)務(wù)質(zhì)量管理工作中存在的問題，以經(jīng)濟效益為中心，綜合提高保險業(yè)務(wù)質(zhì)量管理。

2.建立健全財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)質(zhì)量管理制度。建立健全財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)質(zhì)量管理制度，使財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)中展業(yè)、防災(zāi)、承保、理賠等各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范化管理。制定嚴格的條款費率和保險費率，對險種的開發(fā)、簽發(fā)單證、保管、流轉(zhuǎn)、評估風險、建立放在檔案、查勘理賠業(yè)務(wù)，定損及審批等各項流程實現(xiàn)規(guī)范化，明確不同崗位的責任制度，制定嚴格的獎懲制度，體現(xiàn)多勞多得的分配理念，對于經(jīng)營效益好，業(yè)務(wù)質(zhì)量管理水平較高的工作人員進行獎勵。并將財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)質(zhì)量管理制度深入的貫徹落實，真正做到在每一個管理環(huán)節(jié)中抓質(zhì)量，出效益。

3.對現(xiàn)有的考核制度進行改革?，F(xiàn)有的考核制度采用平行并列指標，導致保險業(yè)務(wù)人員極力爭取保單，完成保費的收入指標，追求保險費用獲得的提成，忽視業(yè)務(wù)質(zhì)量管理，財產(chǎn)保險公司中虛假現(xiàn)象時有發(fā)生。對現(xiàn)有的考核制度進行改革，是將平行并列指標改為梯級排列指標的考核方法，建立第一梯級指標，第二梯級指標和第三梯級指標。其中第一梯級指標指的是利潤指標，而第二項梯級指標指的是保險費收入，賠付率及營業(yè)費用指標，第三項梯級指標是將賠付率與保險費收入按照險種進行分解，實行單險種的考核制度，對于業(yè)務(wù)員的考核實行雙向考核制度，在對業(yè)務(wù)員保險費收入的指標基礎(chǔ)上考核業(yè)務(wù)員的保險費收入和賠付率。

三、結(jié)語

總而言之，為實現(xiàn)財產(chǎn)保險公司的可持續(xù)發(fā)展，需要對財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)質(zhì)量進行嚴格管理，建立健全相關(guān)質(zhì)量管理制度，以經(jīng)濟效益為中心，增強公司的規(guī)模效益，使公司內(nèi)各個部門與各個環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)處理，相互促進，相互配合。除此之外，還要對現(xiàn)有的考核制度進行改革，根據(jù)梯級排列指標對財產(chǎn)保險公司按照相關(guān)級別進行考核，對于業(yè)務(wù)員實行雙向考核，綜合提高財產(chǎn)公司的保險業(yè)務(wù)質(zhì)量，促進財產(chǎn)保險公司的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]林文春.淺談財產(chǎn)保險公司業(yè)務(wù)成本管理的有效措施[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計,2014,12:151-152.

[2]趙桂芹,高奉玉,胡皓南.我國財產(chǎn)保險公司盈利模式的實證研究——基于杜邦分析方法[J].上海金融,2013,09:33-38+116.

[3]趙明浩.集約化管理專業(yè)化經(jīng)營——財產(chǎn)保險企業(yè)轉(zhuǎn)變增長方式、實現(xiàn)質(zhì)量效益發(fā)展的途徑選擇[J].中國金融,2010,05:50-51.

[4]周延禮.加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式不斷提高質(zhì)量和效益促進財產(chǎn)保險業(yè)又好又快發(fā)展[J].保險研究,2010,04:3-9.

[5]李春梅.淺析財產(chǎn)保險公司業(yè)務(wù)成本管理的有效措施[J].中國外資,2011,17:103.

第3篇：業(yè)務(wù)員管理考核制度范文

關(guān)鍵詞：中小制造企業(yè) 市場營銷 分析

一、前言

隨著改革開放的不斷發(fā)展以及工業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，我國中小制造型企業(yè)近年來發(fā)展大步向前，成為一支龐大的隊伍，現(xiàn)已形成了電子通訊、信息家電、化工橡膠、飲料食品、汽車船舶、服裝服飾六大支柱產(chǎn)業(yè)。

二、當前中小制造企業(yè)生存環(huán)境特點

1.標志性規(guī)章：國家工業(yè)和信息部制定各種相關(guān)規(guī)章以保障中小制造企業(yè)的發(fā)展，打造“三有環(huán)境”，即有法可依、有資金支持、有發(fā)展方向可循，從而推動小制造企業(yè)逐步實現(xiàn)全面科學可持續(xù)發(fā)展。并在資金支持、創(chuàng)業(yè)扶持、技術(shù)創(chuàng)新、市場開拓和社會服務(wù)等方面提出了鼓勵支持發(fā)展中小制造企業(yè)的具體措施。明確提出要扶持中小制造企業(yè)的發(fā)展，引導企業(yè)從創(chuàng)業(yè)時就選準產(chǎn)業(yè)方向，從而有利于發(fā)展現(xiàn)代制造業(yè)等先進業(yè)態(tài)。

針對當前經(jīng)濟危機的情況，工業(yè)和信息化部日前發(fā)出《關(guān)于做好緩解當前生產(chǎn)經(jīng)營困難，保持中小企業(yè)平穩(wěn)較快發(fā)展有關(guān)工作的通知》(以下簡稱《通知》)，要求各級中小企業(yè)管理部門要做好緩解當前生產(chǎn)經(jīng)營困難，保持中小企業(yè)平穩(wěn)較快發(fā)展的有關(guān)工作。

2.標志性細節(jié)：中小制造企業(yè)具有高成長性。為推動這種高成長性，國內(nèi)不少大的城市進行了很多有益嘗試，并不斷擴大成為全國中小制造企業(yè)發(fā)展的“試驗田”。如2007年青島市經(jīng)貿(mào)委出臺了專門的《青島市民營制造企業(yè)教育培訓大綱（試行）》。青島在促進中小制造企業(yè)發(fā)展方面，堅持了高起點發(fā)展的原則，有效打造了中小制造企業(yè)發(fā)展的有利環(huán)境，在很多方面成為中小制造企業(yè)發(fā)展的“試驗田”。

3.標志性成效：中小制造企業(yè)的高成長性，給經(jīng)濟以越來越豐富的回報，中小制造企業(yè)群被譽為“高回報地帶”。此外中小制造企業(yè)還是對外貿(mào)易的重要力量。

三、中小制造企業(yè)市場營銷存在問題

1.市場調(diào)查不充分，無法明確回答“誰是你的目標客戶”。很多中小制造企業(yè)在剛起步時各項資源有限，無法像大企業(yè)那樣投入巨大市場調(diào)研經(jīng)費，對目標客戶信息了解不充分。例如一家生產(chǎn)氟涂料公司，只負責高檔氟碳金屬漆生產(chǎn)，由于前期市場調(diào)查不充分，開始主要把業(yè)務(wù)定在型材市場，可是銷量一直上不去。后來在開展市場調(diào)查后才得知型材市場需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主營業(yè)務(wù)方向調(diào)整為外墻和鋼結(jié)構(gòu)，取得明顯突破。市場調(diào)查不充分造成市場細分欠缺，無法找到目標客戶，這是目前中小制造企業(yè)普遍存在的問題。

2.對競爭對手了解不充分。 中小制造企業(yè)普遍過分關(guān)注眼前競爭對手而忽視遠期對手及破壞性技術(shù)。企業(yè)普遍缺乏搜集和分化競爭對手的能力，缺乏對自己產(chǎn)品的保護意識。例如某公司是一個專門生產(chǎn)墻用護角的企業(yè)，其墻護角技術(shù)獲得國家專利，但其一車間主任后來出去單干，與公司競爭并取得了不錯業(yè)績，而公司卻沒有在意這一情況，認為自己有絕對優(yōu)勢；可對方后來卻把公司無力經(jīng)營的市場做的很好，給公司遭成很大損失。中小制造企業(yè)在不斷維護自身創(chuàng)新制度情況下，應(yīng)保護好自己，時刻留心競爭對手的變化。

3.市場營銷團隊管理不善，對業(yè)務(wù)員績效考核模糊。如一些中小制造企業(yè)的銷售部門一般和生產(chǎn)部門沒有形成緊密聯(lián)系，企業(yè)不能及時改進產(chǎn)品，營銷與生產(chǎn)脫節(jié)。企業(yè)對營銷團隊支持不力，財力和物力上明顯比其他部門少，這直接影響企業(yè)營銷質(zhì)量。雖然中小制造企業(yè)資源有限，但開發(fā)市場時必要的開支是應(yīng)該的，不應(yīng)因此而失去機會。但一些中小制造企業(yè)對市場調(diào)查缺乏認識，現(xiàn)金流又制約著其投入，只能在小范圍做文章。對業(yè)務(wù)員的績效考核沒有科學標準，使其不關(guān)心企業(yè)營銷。四、中小制造企業(yè)市場營銷建議

1.市場調(diào)查是市場營銷的前導。做好市場調(diào)查，要結(jié)合中小制造企業(yè)的特點。由于人力、財力和時間有限性，中小制造企業(yè)更應(yīng)該重調(diào)查方案設(shè)計與信息分析，調(diào)查方案設(shè)計關(guān)系到整個實施的成敗，信息分析直接決定成功的指標，相反就不能結(jié)合市場推廣來做市場調(diào)查，對中小制造企業(yè)比較適宜的就是由業(yè)務(wù)員在推廣市場時一并做市場調(diào)查，可以節(jié)省一部分資源，得到第一手的資料，同時與客戶進行有效溝通。

2.組織競爭情報系統(tǒng)，對競爭對手保持時刻警惕?！皯?zhàn)場上的失敗可以原諒，但遭到突然襲擊不能原諒。”弗勒德里克這句話強調(diào)了組織情報系統(tǒng)的重要性。中小制造企業(yè)不必設(shè)置情報部門，情報工作可以交給外部來做，而管理協(xié)調(diào)的工作由營銷經(jīng)理負責。競爭情報系統(tǒng)有分析員、數(shù)據(jù)庫管理員和項目經(jīng)理組成。中小制造企業(yè)組織情報系統(tǒng)應(yīng)充分利用市場開發(fā)人員的作用，及時處理市場營銷人員從市場帶來的有價值信息并做出對競爭對手的有效反應(yīng)，同時定期對信息匯總，從而加強對對手的了解，預(yù)測其動態(tài)，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。中小制造企業(yè)競爭情報系統(tǒng)要堅持長期性、持續(xù)性和可參考性，要信任員工，激勵員工來為企業(yè)發(fā)展提供有價值信息。

3.建立績效考核制度，績效考核要做到明確、公正，選擇適當?shù)目己藰藴屎涂己朔椒?。中小制造企業(yè)銷售考核制度要制定相應(yīng)的業(yè)績標準和激勵機制。業(yè)績標準有利于對業(yè)務(wù)員進行適度加壓從而保持企業(yè)營銷人員的工作積極性，激勵機制要從過去的注重個體激勵向個體間競爭激勵轉(zhuǎn)變，要有利于業(yè)務(wù)員選拔，提高業(yè)務(wù)員素質(zhì)。中小制造企業(yè)還要注重營銷溝通，只有企業(yè)的各個部門特別是生產(chǎn)部門與銷售部門之間有效的溝通與協(xié)調(diào)，市場方案才能做到事半功倍。

五、結(jié)束語

中小制造企業(yè)作為市場競爭中的主要參與者，對我國的經(jīng)濟發(fā)展起到很重要的作用。目前中小制造企業(yè)在經(jīng)濟危機的形勢下，更應(yīng)抓住機遇好好發(fā)展，對自身存在的營銷問題進行針對性分析，做好市場調(diào)查和市場細分；注意營銷的動態(tài)循環(huán)和公司資源充分利用，有的放矢，在營銷中有計劃性和針對性，不斷推動中小制造企業(yè)向前發(fā)展。

參考文獻：

[1] 科特勒．《營銷管理》[M]．北京：中國人民大學出版社，2001年7月.

[2] 喬爾?埃文斯，巴里?伯曼．《市場營銷教程》[M]．北京：華夏出版社，2001年1月.

第4篇：業(yè)務(wù)員管理考核制度范文

但是，過了一段時間，再去協(xié)助廠家視察那里的市場，經(jīng)銷商的內(nèi)部管理還是老樣子，雖然問題少了許多，但是還是有很多根本性的問題沒有改善：

1、員工積極性不高，一個個象榆木疙瘩笨得要命，打一鞭子，走一步；

2、經(jīng)銷商好不容易費心費力地培養(yǎng)出個可以放手一點兒的銷售人員，結(jié)果“跳槽了”；

3、天天派這幫家伙去跑市場，晨會都說沒問題，結(jié)果經(jīng)銷商親自去一拜訪，客訴的一大堆；

……

為什么這些讓經(jīng)銷商傷透腦筋的老問題在這么完善的制度面前還是無法解決，是制度出了問題還是……，經(jīng)過一番深度訪談，問題很清晰地浮出水面：

第一、內(nèi)部親屬與員工同工不同酬，同過不同罰，親屬甚至搞特殊帶兵頭不遵守，員工自然不平衡；

第二、經(jīng)銷商導入管理制度的動機不純，管理是要將人管活了，而不是把人管死，不是經(jīng)銷商給員工上的堂而皇之的枷鎖；

第三、經(jīng)銷商出爾反爾，承諾不兌現(xiàn)，違背了商業(yè)交往中的誠信原則，挫傷了員工的工作激情，員工自然懈怠，消極出工；

……

在訪談過程中，很多員工都表示制度很完善，他們都從中學了不少東西，問題就在于，都沒有完全執(zhí)行，管理制度一直成為擺設(shè)，人員對此不屑一顧。

是啊，世界上還缺少管理制度嗎，哪怕是麥肯錫設(shè)計的管理制度、流程，只要得不到有效實施，我想那也只不過是抽屜里的一堆廢紙，毫無價值，何況經(jīng)銷商的公司小，不需要多么復(fù)雜的東西。

所以，成功的內(nèi)部管理“功夫在詩外”??！

雖然經(jīng)銷商學院給我的課題是“經(jīng)銷商內(nèi)部管理”，但這次我不談如何內(nèi)部管理，我要簡單談?wù)剮讉€確保內(nèi)部管理有效執(zhí)行的“詩外功夫”：

第一、通過檢核保證過程管理。

營銷管理的難度就在于業(yè)務(wù)員是在老板看不到的地方進行作業(yè)，員工出去了跟“放了羊”沒兩樣，靠自覺讓他們老老實實工作那是騙自己，那么再多的制度、表格也是不能夠完全確保過程管理的，“上有政策下有對策”嘛，猴精的業(yè)務(wù)員可以有不下十種方法輕松破解的，所以經(jīng)銷商平時再忙都要出去抽查業(yè)務(wù)員在外面的工作情況，這里抽查檢核要注意兩點：1、結(jié)合平時的報表和晨會反饋的問題，覺得有問題立即抽查；2、抽查不要有規(guī)律，讓這幫小子永遠都琢磨不透你，要讓他們永遠不知道你什么時候會心血來潮抽查他，讓他們感覺時時有雙眼睛好象在背后在盯著他。

第二、通過誠信免去員工后顧之憂。

這個問題存在于所有的企業(yè)，只不過是嚴重的程度不一樣而已，很多專家都會說出一套套什么“胡蘿卜加大棒”的東西，幾乎每個經(jīng)銷商都有“底薪＋提成”標準，做得好的經(jīng)銷商的績效考核制度不見得就好到哪里去，很多經(jīng)銷商的問題在于，業(yè)務(wù)員辛辛苦苦完成任務(wù)，卻拿不到制度上規(guī)定的獎金或是提成，甚至將平時沒發(fā)的30%提成直接扣留，現(xiàn)在的底層業(yè)務(wù)員的大多數(shù)生活狀況其實并不是很理想，有個業(yè)務(wù)員曾經(jīng)跟我調(diào)坎：辛辛苦苦忙到頭，年底獎金拿不到，老婆都不給倒洗腳水。怎一個慘字了得！因此，經(jīng)銷商在誠信這一方面一定要做到位，在工資標準、費用報銷、獎金提成方面，只要形成制度之后，及時兌現(xiàn)承諾，業(yè)務(wù)員的積極性自然不敢怠慢。

第三、通過職業(yè)規(guī)劃融造員工歸屬感。

經(jīng)銷商招人難，招有能力的人更難！為什么？除了薪金原因之外，還有個深層的原因，就是在經(jīng)銷商那里工作沒有歸屬感，覺得沒有發(fā)展前途，因為公司不大，沒有上升空間，這也是很多業(yè)務(wù)員愿意在廠家從基層干起也不愿意在經(jīng)銷商那里做經(jīng)理的緣故吧。所以，經(jīng)銷商從員工進來的第一天起就需要給他做好職業(yè)生涯規(guī)劃，這玩意聽起來有點虛，但太實了的經(jīng)銷商能從較高的層面跟業(yè)務(wù)員探討職業(yè)發(fā)展問題還是很湊效的，因為基層人員很向往這些。當然，職業(yè)規(guī)劃不需要那些按人力資源專家的條條框框照辦，經(jīng)銷商學歷本身不高，也根本學不了。只需要從如下幾點做扎實了，長久下去，經(jīng)銷商能收到意想不到的效果：

1、給予員工親情關(guān)懷。我服務(wù)的某個廠家的人力資源負責人曾經(jīng)嘗試過這樣一個方法，很有效，經(jīng)銷商可以效仿效仿——人力資源部每招聘一批區(qū)域經(jīng)理，通過面試決定錄用后，人力資源經(jīng)理會和銷售經(jīng)理一同去這位即將加入企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理家進行家訪，眾所周知，銷售人員的流動性最大，常常出了問題，銷售人員一走了之，廠家根本不了解也找不到人，但是通過家訪一來表示對員工的關(guān)懷，這個方法雖然不花錢，但比花錢請他吃飯更有效果；二來表示你的公司很規(guī)范，家人放心也會全力支持他的銷售工作；三來可以順便摸磨這個人的家庭情況。真是一箭三雕。

2、親屬、員工一視同仁。經(jīng)銷商經(jīng)常會有七大姑婆的來幾個親戚在公司干活，這本身沒啥事，問題就在于有親情在容易滋生特權(quán)現(xiàn)象。所以這里經(jīng)銷商要特別注意，親屬從事財務(wù)行政工作的，要為員工做好服務(wù)，即使平時在監(jiān)督，也不要當著員工的面閑言碎語、指手畫腳，那么從事業(yè)務(wù)工作的親屬要跟非親屬員工一樣憑本事吃飯，最好能樹立榜樣帶頭作用。讓非親屬員工覺得自己是這個公司的一份子。

3、硬性規(guī)定員工的發(fā)展空間。我這里所說的發(fā)展空間除了職位以外，還有一個經(jīng)銷商還沒有嘗試過的東西，那就是福利，比如經(jīng)銷商可以規(guī)定：業(yè)務(wù)員工作滿一年的（當然是指平時能完成任務(wù)的業(yè)務(wù)員）底薪可以提到什么標準；滿兩年的除了漲基本工資，并為其買養(yǎng)老保險和社保；滿三年的可以幫助解決戶口問題。這樣做的目的就是要留住優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員。

第四、通過培訓提升業(yè)務(wù)能力。 培訓是企業(yè)回報率最高的投資，越是小企業(yè)培訓越重要，薪資所限企業(yè)招不到高手，但至少也要盡快把自己招來的新手變成熟手。

第5篇：業(yè)務(wù)員管理考核制度范文

一流的終端銷售團隊的塑造，猶如建造一座房子。崗位職責細則、績效考核的合理設(shè)定是構(gòu)成整個房子的地基，計劃、培訓、激勵、協(xié)調(diào)構(gòu)成了整個房間的空間，經(jīng)理個人素質(zhì)構(gòu)成了房間的墻壁。只有以上幾個基礎(chǔ)打牢打?qū)?，房子才有可能封頂，才有可能塑造一流的終端銷售團隊。

1、具體的崗位職責細則

筆者在某公司曾問了幾個專賣店店長同樣的問題：“你們一天的主要工作內(nèi)容是什么？”結(jié)果回答的千差萬別。這個就是典型的對工作崗位職責細則不清楚。在終端，各級主管以及業(yè)務(wù)人員要進行明確的分工，指定每個人的詳細的工作職責細則，工作標準、每周每月詳細的工作計劃、工作總結(jié)，要讓每個人明確自己該干哪些工作，不該干哪些工作。明確具體的崗位職責細則需要規(guī)范化，具體化，需要具體明確每天、每周、每月的工作內(nèi)容、次數(shù)。例如，為某公司專賣店店長設(shè)計的工作細則是：

1、檢查專賣店員工出勤狀況，帶領(lǐng)專賣店人員進行營業(yè)前準備；（1次/日）

2、主持專賣店的早會，布置相關(guān)工作；（1次/日）

3、進行庫存管理，保證充足的貨品、準確的存貨及訂單的及時發(fā)放；（1次/日）

4、檢查專賣店財務(wù)統(tǒng)計工作，確保店內(nèi)收貨、收銀、客服工作的正常運作；（1次/日）

5、開展相關(guān)業(yè)務(wù)工作，并對專賣店其他崗位同事的業(yè)務(wù)開展過程進行監(jiān)督與幫助；（N次/日）

6、負責專賣店各項市場推廣、終端陳列、市場調(diào)研落實，統(tǒng)籌管理各項物料；（1次/日）

7、對專賣店各項銷量數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計與分析；（2次/日）

8、組織店內(nèi)人員做好商品清點工作；（1次/日）

9、召開晚會，對專賣店當日情況進行總結(jié)；（1次/日）

10、向分公司領(lǐng)導、同事匯報專賣店每日營業(yè)情況并遞交相關(guān)文件和報表；（1次/日）

11、對專賣店周營運、渠道開拓與維護、銷售、市場推廣情況進行總結(jié)和分析；（1次/周）

12、對本周各項任務(wù)指標達成情況進行統(tǒng)計、并對下周各項任務(wù)進行分解；（1次/周）

13、參加周例會、培訓、提交周報；（1次/周）

14、對專賣店月營運、渠道開拓與維護、銷售、市場推廣情況進行總結(jié)和分析；（1次/月）

15、對本月各項任務(wù)指標達成情況進行統(tǒng)計、并對下月各項任務(wù)進行分解；（1次/月）

16、對專賣店各崗位KPI指標達成情況進行匯總并提報；（1次/月）

17、完成專賣店資金和商品的月盤點工作；（2次/月）

18、提交月報。（1次/月）

2、合理的績效考核制度

麥格雷戈的X理論指出，人是有惰性的，必須靠強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標。尤其是在競爭激烈的終端市場中，這種做法往往更加有效。豐田公司實施“鞭策”式體制，使豐田產(chǎn)品的市場占有份額得到了大幅度的提高就是很好的例子。但應(yīng)該如何進行“鞭策”，就需要詳細的研究了，“鞭策”的方向?qū)Σ粚绊懙秸麄€結(jié)果。例如，某公司對專賣店的績效考核只是考核其銷售量，結(jié)果運行了半年，發(fā)現(xiàn)回款率底從而導致分公司財務(wù)緊張，專賣店呆滯品多、專賣店各項日常管理達不到指標等等。為了避免以上結(jié)果，必須對專賣店的績效考核重新設(shè)定，使“鞭策”的更加科學化(圖片略)

這里設(shè)計了5項KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）考核體系，分別為：銷售計劃完成率、銷售回款、日常管理、財務(wù)管理、呆帳率。這5項指標是專賣店管理的最主要的衡量指標。他把分公司的目標分解為可操作的工作目標，明確專賣店經(jīng)營的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確專賣店人員的業(yè)績衡量指標。

實施合理的績效考核制度，需要讓各級人員清楚自己崗位需要考核的地方，同時，銷售經(jīng)理需要對下屬的考核進行公開與指導等等。

3、計劃、培訓、激勵、協(xié)調(diào)

銷售經(jīng)理每月必須設(shè)定工作推進計劃、任務(wù)的分解與下達，同樣，一線的各級主管、業(yè)務(wù)員都需要設(shè)定嚴格的每天、每周、每月工作計劃。例如業(yè)務(wù)員每天都要制定第二天的拜訪銷售線路，具體拜訪那些客戶，需要取得什么樣的成績等等，堅決杜絕每天工作之后不知道第二天要做什么，從而導致工作出現(xiàn)盲目現(xiàn)象。實施計劃的良好前提是，設(shè)計規(guī)范化的工作計劃表單，由各級主管、業(yè)務(wù)員填寫，銷售經(jīng)理進行審核與監(jiān)督。

一個優(yōu)秀的業(yè)績必定來源于一個優(yōu)秀的團隊，但是優(yōu)秀的團隊決不是生而有之的，必須經(jīng)過持之以恒的長期培養(yǎng)才能形成。如何做好營銷團隊的培養(yǎng)工作，銷售培訓將是不可忽視的一個環(huán)節(jié)。通過培訓可以使銷售團隊全面提高基本的業(yè)務(wù)素質(zhì)、從業(yè)心態(tài)、必要的業(yè)務(wù)知識和技能，從而形成一股強大的力量。銷售培訓主要從三個方面入手：培訓需求、課程設(shè)計、培訓實施與評估。（如何做好銷售培訓請見前不久發(fā)表的《銷售培訓，請注意方法與技巧》）

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，終端銷售團隊也同樣需要滿足這樣的需求。在各項活動、工作展開之前，就需要制定一套合理有效的激勵政策。內(nèi)容可以包括獎金、普級、通報嘉獎、發(fā)展機會、培訓機會等等。這里需要強調(diào)的一個激勵手段是“明星激勵效應(yīng)”。榜樣的力量是巨大的，每個人都需要一個目標和一個學習的對象，人人都是榜樣后，良好的業(yè)績就是水到渠成了。在銷售團隊中設(shè)立起終端陳列獎、銷售解說獎、最佳銷售明星、最佳回款個人等明星人物，發(fā)動整個團隊學習明星，從而帶動整個銷售的團隊“你追我趕”的積極氛圍。

市場信息千變?nèi)f化，月初設(shè)定的計劃，月中有時候很難保障執(zhí)行。這些需要進行協(xié)調(diào)。企業(yè)對終端銷售團隊反映的問題一定要給予高度的重視，摸清情況后盡力解決，這樣既可體現(xiàn)終端人員的價值，增強歸屬感、認同感，又可以提高其工作的積極性。

4、經(jīng)理個人素質(zhì)

第6篇：業(yè)務(wù)員管理考核制度范文

關(guān)鍵詞：財險銷售人員；整合；用工形式

一、廣東財產(chǎn)保險公司展業(yè)銷售人員用工形式現(xiàn)狀

目前，廣東省財產(chǎn)保險公司展業(yè)銷售人員用工形式呈多樣性，歸納起來大致有四種：第一種是納入公司編制的正式員工，這部分人員大部分是原計劃經(jīng)濟時期國有企業(yè)干部以及近年招收的大學畢業(yè)生，他們從上世紀九十年代實施勞動合同制后，經(jīng)過轉(zhuǎn)制與保險公司簽訂勞動合同，身份明確為企業(yè)員工，這部分員工與公司之間身份、勞動關(guān)系明確，在保險公司工作時間一般比較長，有很多是老員工，相當多的一部分人與企業(yè)簽訂的是無固定期的勞動合同，一般稱為“在編員工”（以下簡稱在編員工）；第二種是各公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要自行招收，簽訂地方勞動合同版本的員工，這部分人員與企業(yè)所建立的勞動關(guān)系符合地方勞動部門規(guī)定，按規(guī)定購買各種社會保險，但由于沒有獲得上級公司的編制，一般稱為“編外員工”（以下簡稱編外員工）；第三種是勞務(wù)派遣用工（以下簡稱勞務(wù)派遣員工），這部分人員是公司與勞務(wù)派遣機構(gòu)簽訂協(xié)議，由公司提出崗位人員需求，勞務(wù)派遣單位派遣到公司工作，勞務(wù)派遣人員與公司不建立勞動關(guān)系，他們與勞務(wù)派遣機構(gòu)簽訂勞動合同，與勞務(wù)派遣機構(gòu)發(fā)生勞動關(guān)系，接受單位參與對勞務(wù)派遣人員考核；第四種是人，他們與公司簽訂保險業(yè)務(wù)合同，雙方從事保險業(yè)務(wù)之間關(guān)系，這部分人員不納入勞動合同法管轄范圍，與公司不發(fā)生勞動合同關(guān)系。

二、不同用工形式銷售人員的優(yōu)劣

在編員工相當大一部分是老員工，在公司工作時間長，有豐富的實際工作經(jīng)驗，對公司忠誠，是公司銷售人員的核心，掌握公司相當多的大項目和大客戶。但由于年齡偏大，部分老同志身體健康狀況下降，接受新技術(shù)和新技能較慢，對當前激烈的市場競爭不適應(yīng)。由于目前市場競爭越來越激烈，銷售績效壓力很大，在編員工從事銷售一線的越來越少。如何增加在編員工直接從事銷售工作，是公司能否穩(wěn)定核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵一環(huán)。

編外員工是公司從事保險銷售、特別是分散業(yè)務(wù)的主體，這部分員工比較年輕，大多數(shù)是大、中專（高中）畢業(yè)，初次招收年齡一般在35歲以下，按市場化的條件用工，沒有原國有企業(yè)員工的那么多負擔，便于公司管理。公司所花的成本比在編員工低，他們的工資實行市場化的薪酬，按本地勞動力市場價格水平確定薪酬，一般為基本工資+業(yè)績獎+基本福利，收入的主要部分為業(yè)績獎。編外員工從事銷售人數(shù)已超過在編員工，有的從事銷售工作10多年，已經(jīng)是公司核心銷售骨干。他們與在編員工相比，基本工資待遇較低，《勞動合同法》實施前基本都簽一年期勞動合同，每年一簽，所以他們覺得地位較低，待遇不平等，沒有穩(wěn)定性，他們往往是各家主體挖搶的對象，流動性比較大。勞務(wù)派遣員工的崗位、薪酬、福利、考核基本與編外員工一致，不同的只是與勞務(wù)派遣機構(gòu)簽訂勞動合同，由勞務(wù)派遣機構(gòu)派遣到公司工作。實施勞務(wù)派遣，便于保險公司管理，減輕了勞動合同管理的負擔，這部分人員的歸宿感和穩(wěn)定性比編外員工略差一些。

人從事銷售的人數(shù)最多，主要從事分散性業(yè)務(wù)，有的既產(chǎn)險也壽險，他們與公司不發(fā)生勞動關(guān)系，完全按業(yè)務(wù)提成領(lǐng)取報酬。隨著保險業(yè)的快速發(fā)展，保險市場競爭越來越激烈，保險人制度的弊端越來越顯現(xiàn)出來。一是人素質(zhì)不高影響消費者信心，為追求短期經(jīng)濟利益，在展業(yè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)損害消費者利益的行為，夸大保險的功能和好處，誤導甚至欺騙客戶，令保險公司的誠信屢受公眾的質(zhì)疑；二是保險人沒有福利保障，有后顧之憂。他們不是公司的員工，沒有薪酬，公司不會購買各種社會保險（特別是社會統(tǒng)籌養(yǎng)老保險），不管從事人工作多久，到了60周歲也沒有退休，也領(lǐng)不到養(yǎng)老金；三是保險人流動頻繁，據(jù)波士頓咨詢公司的數(shù)據(jù)顯示，中國保險業(yè)人總流失率每年高于50%，第一年流失率更高達70%，新人在半年內(nèi)（或者1年）達到一定業(yè)績標準，可轉(zhuǎn)為正式業(yè)務(wù)員，否則退出；四是保險人沒有歸宿感，由于他們不是公司的正式員工，僅僅依靠業(yè)績提成，對公司的企業(yè)文化、公司長遠發(fā)展目標、公司的價值觀等都不重視、不關(guān)注、不理解，只要能拿到保費，其他一切都不計較，愛司敬業(yè)的積極性很難調(diào)動起來。

三、整合不同用工形式銷售人員的探索

如何有效調(diào)動上述四種不同用工形式人員的積極性，在現(xiàn)有人力成本不需要大幅度投入的情況下，打破用工身份的限制，將銷售人員進行有效的整合，組成高效團隊是保險公司穩(wěn)定銷售隊伍、掌控銷售渠道、占領(lǐng)市場份額的關(guān)鍵。將上述四種用工統(tǒng)稱為公司銷售人員，組成混編形式的銷售團隊，實行雇員制與人制相結(jié)合的用工制度，是一種有益的探索。具體形式為：

1、統(tǒng)一銷售人員管理方式。制定銷售人員管理基本法，將各類用工形式的銷售人員納入基本法進行管理，改變以往由于銷售人員用工身份不同而產(chǎn)生相互不平等或相互攀比，明確大家都是公司銷售人員，引導他們以業(yè)績?yōu)閷?，以貢獻定薪酬，打破由于用工身份不同而帶來的優(yōu)劣感，讓銷售人員在一個相當公平的環(huán)境中競爭。

2、制定統(tǒng)一銷售人員職務(wù)層級。從業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)經(jīng)理高級業(yè)務(wù)經(jīng)理資深業(yè)務(wù)經(jīng)理，規(guī)劃出銷售人員的職業(yè)生涯。根據(jù)保費規(guī)模設(shè)定職務(wù)層級，對不同職務(wù)層級的銷售人員制定相應(yīng)的工作職責、工作任務(wù)、任職條件以及保費業(yè)績考核目標，并且明確相應(yīng)職務(wù)層級的晉升（降級）標準和基本薪酬。

3、針對原來在編員工大多是簽訂長期或是無固定期勞動合同的情況，維持現(xiàn)行簽訂的《勞動合同》不變，但根據(jù)本人保費業(yè)務(wù)量套入統(tǒng)一的業(yè)務(wù)層級，領(lǐng)取本業(yè)務(wù)層級的薪酬待遇。

4、對編外員工、勞務(wù)派遣員工、人則根據(jù)保費業(yè)務(wù)量，按其不同層級進行勞動合同或勞務(wù)派遣和人進行管理。如，設(shè)定業(yè)務(wù)員級為人層級，業(yè)務(wù)經(jīng)理級為勞務(wù)派遣用工，高級業(yè)務(wù)經(jīng)理級為勞動合同制度編外員工，資深業(yè)務(wù)經(jīng)理級為簽無固定期勞動合同的編外員工。在業(yè)務(wù)員保費標準以內(nèi)的公司與其簽訂《合同》，其身份為個人營銷員的銷售人員。當業(yè)務(wù)員層級的人超過自身保費標準后，則可以晉升業(yè)務(wù)經(jīng)理層級的勞務(wù)派遣員工；業(yè)務(wù)經(jīng)理層級的勞務(wù)派遣員工超過自身保費標準后，晉升為高級業(yè)務(wù)經(jīng)理層級的編外員工；高級業(yè)務(wù)經(jīng)理層級的編外員工超過自身保費標準后，晉升為資深業(yè)務(wù)經(jīng)理，公司與其簽訂無固定期勞動合同。對業(yè)績特別優(yōu)秀，連續(xù)三年保持資深業(yè)務(wù)經(jīng)理級，綜合素質(zhì)達到公司考核標準的，可轉(zhuǎn)為在編員工。把簽訂《勞動合同》作為激勵人、勞務(wù)派遣員工、編外員工銷售人員積極性的手段；并建立起各級別銷售人員晉級、維持、降級的考核制度，從而建立起從簽訂《合同》到《勞動合同》，從業(yè)務(wù)員到資深業(yè)務(wù)經(jīng)理職級，可升可降、可進可出的用工機制。

轉(zhuǎn)貼于

5、根據(jù)勞動合同制與人兩者不同的用工制度，分別制定兩類薪酬（傭金）制度。適用勞動合同的銷售人員薪酬＝基本工資＋業(yè)務(wù)提成＋職務(wù)津貼＋專項獎勵＋福利保障；人收入＝基本傭金＋業(yè)務(wù)提成＋專項獎勵＋福利保障。其中，基本工資（基本傭金）與職務(wù)層級掛鉤，層級越高，基本工資（基本傭金）也越高；業(yè)務(wù)提成與本人保費業(yè)務(wù)掛鉤，全部銷售人員統(tǒng)一提成標準；職務(wù)津貼是按銷售人員擔任的職務(wù)層級給予一定的津貼；福利保障：合同制銷售人員享受國家規(guī)定的各類社會保險以及公司自行制定的商業(yè)補充保險和醫(yī)療制度，人只享受商業(yè)性的意外傷害、醫(yī)療、健康等保險。上述四種用工身份的銷售人員都要根據(jù)自身保費量套入相與職務(wù)層級，套入相應(yīng)基本工資（基本傭金）檔次。使薪酬與業(yè)績掛鉤、與職級晉升掛鉤，增加分配和晉升的標準化以及統(tǒng)一性、公平性、透明性。

四、整合不同用工形式銷售人員前景展望

1、實行雇員制與人制相結(jié)合的用工制度，打破了原來嚴格區(qū)分的身份界線，將不同身份的銷售人員組成同一銷售團隊，有利于銷售人員之間的最佳組合，使公司可以根據(jù)市場和客戶的情況組建銷售團隊，以團隊的形式銷售業(yè)務(wù)，而不是僅僅靠銷售人員個人打拼。

2、為銷售人員建立了職業(yè)生涯通道。根據(jù)個人的業(yè)務(wù)量劃分不同的職務(wù)層級，建立起個人職級的晉升通道，職級根據(jù)本人的業(yè)務(wù)規(guī)?？缮山?。建立起從人勞務(wù)派遣員工編外員工在編員工的用工晉升階梯，從開始簽訂《合同》發(fā)展到《勞動合同》，使銷售人員從低層級向高層級邁進，使銷售人員清楚自己的上升空間。

3、建立起了以績效為主的薪酬分配辦法，形成可升可降的晉級和薪酬分配機制。業(yè)績好的銷售人員可以獲得晉升和高的收入，業(yè)績差的將會降級和減少收入，從而起到優(yōu)勝劣汰的激勵和鞭策作用。

4、充分調(diào)動了占目前銷售人員大多數(shù)的編外員工、勞務(wù)派遣員工、人的積極性，改變了過去同工不同酬的狀況，使他們感覺在公司內(nèi)部更加公平，地位有所上升。

5、公司所付出的成本不會大幅度增加，假如把編外員工、勞務(wù)派遣員工、人全部納編，則公司用工成本會大幅度上升，公司難以承受。目前的整合不會解雇員工，也不用給任何一方經(jīng)濟補償。

6、有利于銷售人員的增員工作，鼓勵愿意從事保險銷售的人員從事一線展業(yè)，特別是有社會關(guān)系的和業(yè)務(wù)來源的人從事保險銷售，任何人都可以從銷售一線的業(yè)務(wù)員做起，不受用工指標的限制，解決了在編員工指標控制的問題。

7、考慮了原公司在編老員工的身份，保持原勞動合同的待遇不變，穩(wěn)定了這部分老員工的思想和情緒。

8、由于仍保留多種形式的用工身份，沒有徹底打破用工身份的界線，多種身份用工之間相互交錯，給公司勞動合同管理帶來很大難度，勞動者與公司之間的勞動合同糾紛容易產(chǎn)生，特別是人制度與勞動合同制兩者之間容易出現(xiàn)混淆，從而形成事實勞動用工關(guān)系。

9、部分原來領(lǐng)取較高固定收入的在編老員工由于做不到業(yè)務(wù)，業(yè)績提成少從而使實際總收入減少，會產(chǎn)生抵觸情緒。

主要參考文獻：

[1]李秀芬.我國保險人監(jiān)管制度存在的問題與對策[J].東岳論叢，2005.6.

第7篇：業(yè)務(wù)員管理考核制度范文

1.1制定切實可行的營銷策略

市場營銷是需要一定的創(chuàng)造性和突破性，但是絕對不是天馬行空和夸夸其談。市場營銷策略的制定是需要在一定的市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，把握市場潮流方向，符合實際需要。企業(yè)中的營銷人員是一個系統(tǒng)，每人應(yīng)該扮演不同的角色，企業(yè)應(yīng)該將其組織起來，根據(jù)實際的市場需求，明確每個部門以及個人的工作職責，不能讓營銷人員成為獨立的個體。企業(yè)通過建立有效的管理體系，設(shè)置高層管理人員，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出，高效有序的制定出最優(yōu)秀的營銷方案。

1.2正確認識市場營銷的重要性

產(chǎn)品生產(chǎn)的原因就是出售，消費市場對于企業(yè)意義重大。正確認識目標消費市場，自身企業(yè)在市場中的定位會對營銷方案的制定起著很好的參考作用。目前消費市場對于產(chǎn)品的要求越來越高，企業(yè)需要生產(chǎn)出更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，才能在消費市場中獲得自己的立足之地。不過，也正是因為有消費市場優(yōu)勝劣汰的壓力，才監(jiān)督著企業(yè)謀取更大的發(fā)展。

1.3積極打造市場營銷平臺

如今企業(yè)的市場營銷大都還是依靠銷售員的推銷來完成，銷售人員在市場營銷中所扮演的角色越來越重要。在業(yè)務(wù)人員推銷的過程中，并不是所有人都能完全熟知產(chǎn)品從幕后到上市的所有流程，也不會完全投入自己百分百的精力。企業(yè)要加強銷售人員對產(chǎn)品理解能力的培養(yǎng)，不能把業(yè)務(wù)量作為判斷業(yè)務(wù)員水平的唯一標準。要積極引導銷售員在把產(chǎn)品推銷出去的同時，對客戶進行一定的產(chǎn)品體驗回訪和咨詢。通過這一方法，既可以了解產(chǎn)品的市場受歡迎程度，也能拉攏老客戶。企業(yè)可以讓銷售員之間互享各自的客戶資源，擴大自己手中的客戶量，增強他們的銷售信心，做到共同進步，提高企業(yè)的最終效益。

2.解決預(yù)算的管理問題

2.1統(tǒng)一預(yù)算指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的步調(diào)

企業(yè)在預(yù)算的編制中尚未制定全面的責任制，實際運行中沒有人來負責可能出現(xiàn)的問題，企業(yè)內(nèi)部人員在預(yù)算問題上也無法達到有效溝通，使全面預(yù)算不能做到完全概括。企業(yè)的全面預(yù)算要以企業(yè)為核心，從員工出發(fā)，以預(yù)算戰(zhàn)略為指導，對企業(yè)進行全面概算管理，不能讓全面預(yù)算管理缺乏目標。經(jīng)過兩者目標一致性的統(tǒng)一，企業(yè)各個部門之間會有良好的協(xié)調(diào)溝通，促進交流。

2.2有關(guān)全面預(yù)算的考核制度要優(yōu)化

第8篇：業(yè)務(wù)員管理考核制度范文

 

 

合同管理制度

在公司的經(jīng)濟活動中，為保證合同法律、法規(guī)的正確適用，保證合同全面履行，公司根據(jù)自身特點，制定合同管理制度。

一、   合同管理的協(xié)作責任制度

（一）崗位責任制度

公司合同管理工作由經(jīng)營部負責，負責人肖建水，并設(shè)5名專職合同管理人員，在宣傳、貫徹合同法，簽訂和履行合同中要分工明確，各司其職，各負其責。

（二）會簽制度

在合同訂立之前，要由招標部、經(jīng)營部工作人員參加，共同研究，并出具能否訂立合同的意見，以保證合同的合法性、可行性，各職能部門之間要相互銜接和協(xié)調(diào)。由經(jīng)營部負責制作《簽訂合同申請表》。此表包括兩部分，一是有關(guān)合同本身的內(nèi)容，二是會簽的程序安排。

（三）協(xié)作制度

合同簽訂后，各有關(guān)業(yè)務(wù)科室和工作人員，根據(jù)自己的職責，共同協(xié)商，及時采取措施，解決履行合同中出現(xiàn)的問題，以保證合同的兌現(xiàn)。

（四）獎懲制度

對合同管理人員的工作情況給予獎懲，并與《公司崗位目標責任施實辦法》掛鉤。工作盡職盡責、成績顯著的，或是為公司免受重大損失，為企業(yè)多創(chuàng)效益的，給予表揚和獎勵，包括授予榮譽稱號、發(fā)給獎金、記功、升級、升職等。工作差的，給公司帶來損失，或有重大失誤的，給予批評教育、并按其情節(jié)輕重分別給予不同的紀律處分、行政處分或經(jīng)濟處罰。

二、   公司合同管理的監(jiān)督檢查和制度

（一）匯報登記制度

公司業(yè)務(wù)人員代表本公司簽訂合同后，應(yīng)按規(guī)定向公司有關(guān)職能部門或公司有關(guān)負責人匯報，合同管理員則將合同的有關(guān)內(nèi)容登記到相關(guān)的臺帳簿上，以便監(jiān)督檢查。

（二）法人代表授權(quán)委托制度

由于公司的法定代表人不可能直接參予每一份合同的簽訂，而常常是由業(yè)務(wù)員、或其他人員總經(jīng)理去簽訂合同。實行法人代表授權(quán)委托制度，使簽訂合同人員取得合法資格，既可以取得對方的信任，順利簽訂合同，又能促使和制約人認真簽訂合同。

法人授權(quán)委托制度的內(nèi)容主要包括：（1）公司有關(guān)業(yè)務(wù)人員要認真學習合同法，在參加工商部門組織的法規(guī)考試合格后，方可接受經(jīng)理簽發(fā)的簽訂合同“授權(quán)委托證明書”。未經(jīng)法定代表人授權(quán)或超越授權(quán)范圍簽訂的合同一律無效，由此產(chǎn)生的責任由本人承擔。（2）領(lǐng)用長期、臨時“授權(quán)委托證明書”應(yīng)向經(jīng)營部辦理登記手續(xù)，公司向工商行政管理部門領(lǐng)取統(tǒng)一制定的簽訂合同授權(quán)委托證明書，如事項變更，應(yīng)及時辦理變更手續(xù)。對發(fā)放蓋章空白授權(quán)委托書，要由總經(jīng)理審批。

（三）審查審批制度

經(jīng)營部負責對合同對方當事人的資格、資金、信譽等情況進行審查。

公司簽訂合同要經(jīng)總經(jīng)理簽署意見后方可加蓋公章，合同才能正式成立。

（四）合同專用章管理制度

1、合同專用章公司統(tǒng)一刻制、編號、保管、使用，并到工商行政管理部門備案；

2、合同專用章由經(jīng)營部設(shè)專人負責保管、使用只限本企業(yè)對外簽訂合同使用，原則上不得攜帶外出；

3、合同專用章應(yīng)在正式合同文本上使用，并有法定代表人簽署，或者有法定代表人簽發(fā)的“授權(quán)委托證明書”，方可使用；

4、合同專用章、或蓋有合同專用章的空白合同方遺失與被盜時，要及時通知有關(guān)部門進行處理，同時登報聲明掛失作廢，給公司造成經(jīng)濟損失的，要追究當事人責任。

（五）檢查履行制度

公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及經(jīng)營部負責人要定期或不定期對合同的簽訂履行情況進行檢查，以防止發(fā)生問題，釀成糾紛。規(guī)定的制定和落實，對及時解決履行中困難和矛盾很有作用。特別是對標的金額較大或履行期限較長的合同，一般都應(yīng)作出中途檢查的規(guī)定。

（六）索賠制度

在對方違約時，由經(jīng)營部負責，依法及時向?qū)Ψ教岢鏊髻r要求，追究對方違約責任，以挽回因?qū)Ψ竭`約行為給公司造成的經(jīng)濟損失。

三、公司合同管理的統(tǒng)計考核制度

（一）統(tǒng)計報表制度

根據(jù)上級業(yè)務(wù)部門或合同管理機關(guān)的要求，對合同的簽訂、履行、變更、解除及發(fā)生糾紛的處理等項數(shù)字和情況，進行統(tǒng)計匯總，按規(guī)定的日期和要求上報。

（二）合同考核制度

通過引進激勵機制，將合同管理納入公司經(jīng)濟責任制考核范圍，以調(diào)動合同管理人員的積極性?？己藘?nèi)容一般包括合同簽約率、履約率指標，合同送審時間，簽訂合同內(nèi)容的合法性及條款的完備性，合同管理臺帳、報表、檔案的管理情況等；考核辦法一般是實行競賽評比活動，采用百分制，公開考核，并同獎金掛鉤。

四、公司合同管理的合同檔案制度

合同依法簽訂后，當事人各方將合同正本交由各自單位合同管理員保管，合同副本留合同承辦人員備用，必要時抄送、抄報有關(guān)單位。合同管理員對已經(jīng)生效的合同要編號登記，逐個建立檔案。合同檔案的內(nèi)容包括合同文本及附件、合同簽訂申請表、簽約洽談紀要、合同變更解除的往來文書、合同履行情況記載等。合同檔案管理實行平時立卷，年終一次歸檔，專人保管的制度。合同檔案是企業(yè)合同管理的重要資料，一旦履行中發(fā)生糾紛，完整的合同檔案資料有助于糾紛的順利解決。

 

  招標公司

  2007---

 

 

 

（此頁無正文）

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

主題詞：合同  管理  制度

招標公司

第9篇：業(yè)務(wù)員管理考核制度范文

作為管理者，其最主要的基本工作職能包括四個方面：計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、控制。其首要職能就是計劃，制定計劃，按計劃做事，做計劃中的事。很多銷售管理者之所以工作累和茫然，原因是工作沒有計劃，跟著感覺走，遇到什么問題就解決什么問題，發(fā)生什么事就做什么事，這是一些“問題導向”管理者的工作狀態(tài)，工作忙忙碌碌，最終結(jié)果卻是事倍功半。

對于銷售管理者而言，不僅對本人的計劃要銘記在心，對業(yè)務(wù)人員工作計劃也要如數(shù)家珍，否則，如何知道業(yè)務(wù)員每天做的是否是計劃內(nèi)的工作？如何監(jiān)督業(yè)務(wù)員的計劃落實？

沒有計劃就等于計劃失敗，計劃是整個銷售活動開展的關(guān)鍵鏈，因此，制定計劃和指導計劃執(zhí)行是銷售管理者首要的職能和必備的能力。

一、銷售計劃制定的原則

銷售計劃的制定應(yīng)遵循兩個原則：既要滿足企業(yè)的銷量及費用要求，又要滿足銷售團隊能夠?qū)嶋H達成。銷售計劃應(yīng)先由銷售團隊自下而上，根據(jù)市場需求、市場基礎(chǔ)及市場競爭環(huán)境等市場指標寫出銷售計劃，以保證銷售計劃的可行性。然后自上而下進行層級過程監(jiān)控和檢查，提升團隊的執(zhí)行力，沒有檢查力就沒有執(zhí)行力。

二、銷售計劃制定的要求

銷售計劃執(zhí)行案是一個需要有清晰目標、執(zhí)行策略，執(zhí)行步驟，既完整而又簡練的執(zhí)行方案，它應(yīng)該包括現(xiàn)狀分析、銷量目標、費用預(yù)算、銷售區(qū)域、銷售策略、行動步驟、達成時間、人員安排、過程控制、結(jié)果評估、獎罰制度、合作部門協(xié)調(diào)事宜等事項。

三、銷售計劃的流程管理

銷售計劃落實的流程包括兩個層面：一是銷售團隊內(nèi)部的執(zhí)行流程，主要是用來規(guī)定每個崗位在執(zhí)行銷售計劃中承擔的任務(wù)和職責，保證銷售計劃的有效執(zhí)行。另一方面是銷售團隊和企業(yè)其他相關(guān)職能部門相互配合的業(yè)務(wù)流程，主要是用來規(guī)定每個部門在營銷活動中承擔的任務(wù)和職責，保證部門間的合作順暢。

銷售計劃流程管理的核心是“做正確的事”，明確每個業(yè)務(wù)人員的責權(quán)利和KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標），通過正確有效的策略方法達到原定的銷售目標；而計劃執(zhí)行的難點，在于過程管理，其核心是“正確的做事”，是將計劃轉(zhuǎn)化為行動和任務(wù)的過程，因此計劃的制定必須細化，細化到每個人的任務(wù)指標、達成指標的策略方法、承擔什么職責、在什么地方、什么時間，激勵的制度保障等。

四，銷售計劃執(zhí)行的激勵保障制度

為了有效激勵銷售團隊，在執(zhí)行銷售計劃時最大化地發(fā)揮主觀能動性，應(yīng)當建立績效考核制度，使銷售計劃的執(zhí)行和落實情況同每個執(zhí)行人的切身利益相關(guān)聯(lián)。并且，要建立各級定期會議匯報、總結(jié)、分析制度，保證計劃在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題能夠及時地得到總結(jié)和改進。同時要建立定期培訓制度，不斷地培訓銷售人員執(zhí)行銷售計劃的專業(yè)技能。

五，銷售計劃的量化、表格化管理