績效考核常見問題精選(九篇)
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第1篇：績效考核常見問題范文
關鍵詞 企業(yè) 績效 考核 改進
現(xiàn)階段的一些大型企業(yè)和成長型企業(yè)，由于跟不上社會的發(fā)展節(jié)奏，并且在很多的工作中都按照主觀的意愿辦事，造成績效考核脫離了原有的發(fā)展軌道。有些公司的家族化模式嚴重，對外聘人員并不信任，盡管業(yè)績突出，依然得不到一個較好的考核成績。有些公司在發(fā)展的過程中，只注意重大事件，對員工日常的工作視若無睹，因此忽略了平時的表現(xiàn)。這些問題在企業(yè)中較為普遍，難以解決的。本文就常見企業(yè)組織績效考核的對策和改進方案進行一定的討論。
一、企業(yè)組織績效考核中的常見問題
對于企業(yè)來說，組織績效考核是一項必備的工作。任何一個企業(yè)都想獲得更加廣闊的發(fā)展空間，并且在社會效益以及經(jīng)濟效益方面，獲得一個較大的成功。通過績效考核能夠將較為突出的人才委以重任。同時淘汰一些不積極工作的人。但是，并不是每一個工作人員都非常愿意接受企業(yè)組織績效考核。在此，本文對企業(yè)組織績效考核中的常見問題進行一定的闡述。
（一）抵制考核
現(xiàn)階段的競爭非常激烈，企業(yè)要想在市場的激烈競爭中占有一席之地，并且獲得預期的經(jīng)濟效益和社會效益，就必須進行廣泛的考核。本文認為，關鍵在于對部門的考核。個人的力量在企業(yè)當中是渺小的，但是部門的力量非常大?，F(xiàn)階段的問題在于，部分企業(yè)的部門在一定程度上抵制考核，由于缺乏競爭力，并且業(yè)績不是特別理想，為了讓部門不被取締，因此，很多的部門都在利用不同的方式來抵制考核，為企業(yè)的發(fā)展造成了一定的阻力。
（二）缺乏系統(tǒng)性
許多企業(yè)的績效考核沒有從流程上解決問題，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他們往往從績效考核表的設計開，而績效考核表的設計既籠統(tǒng)又沒有針對性，千人一表、千表一面?？傮w表現(xiàn)出來的問題就是，缺乏系統(tǒng)性。當一個企業(yè)的績效考核缺乏系統(tǒng)性的時候，其考核效果是沒有辦法達到一個理想效果的。這種類型的企業(yè)在組織績效考核以后，會在發(fā)展的過程中，更加迷惘。所以，為了保證績效考核對企業(yè)的發(fā)展產生推動的積極作用，必須加強系統(tǒng)性。比方說績效考核的科目、時間，各個部門的考核要點，哪些方面具有決定作用等等。
（三）缺乏必要的培訓
績效考核是針對企業(yè)部門某一段時間的日常工作表現(xiàn)、業(yè)績、未來的發(fā)展空間進行的綜合性“考核方式”。部分企業(yè)雖然在將績效考核的細節(jié)做得較好，但是由于缺乏必要的培訓，導致有些部門沒有得到一個較好的成績。培訓對于現(xiàn)階段的企業(yè)來說，是一項必備的工作，通過各式各樣的培訓，能夠讓企業(yè)的部門不斷健全，并且在提升業(yè)績的時候，會運用較為科學方法。另一方面，培訓還能夠提高企業(yè)的整體素質，避免出現(xiàn)一些不良情況。所以，在組織績效考核之前，需要對部門進行一定的培訓。
二、企業(yè)組織績效考核的對策和改進方案
對于一個企業(yè)來說，上述的常見問題并不奇怪。但是，企業(yè)必須通過有效的方式方法將問題處理，避免讓問題擴大化，影響企業(yè)的發(fā)展。本文認為，企業(yè)在組織考核的過程中，要想更加順利，同時獲得一個較好的成績，就需要從以下幾個方面著手：
（一）強化培訓
無論企業(yè)在組織績效考核之前，還是組織績效考核之后，都需要對員工進行針對性的培訓，這樣不僅有助于提高績效考核的成績，同時能夠讓員工獲得一個更好的拓展。我們要幫助員工去認識績效管理。因為績效管理是由管理者和員工共同完成的事情，不是管理者的一廂情愿。讓員工真正認識績效管理的真實目的，消除那些存在于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情。由此可見，培訓對企業(yè)組織績效考核來說是非常有意義的，而且能夠在很大程度上消除員工的抵制情緒，為日后的工作打下一個堅實的基礎。
（二）建立完整的績效管理體系
要進行績效考核，就必須首先弄清楚什么是績效管理，因為績效考核只是績效管理的一個階段。一個環(huán)節(jié)，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚、舍本逐末。在績效考核方面，一套完整的績效考核管理體系必須具有以下流程：設定績效目標收集績效資料形成文檔記錄提高績效管理體系。由此可見，在今后的績效考核管理當中，必須按照流程嚴格的執(zhí)行，通過這樣的流程，可以充分解決績效考核中的問題，并且對企業(yè)的發(fā)展產生較大的積極影響。
（三）增加考核的民主性與透明度
考核要想讓企業(yè)和員工心服口服，是一件比較困難的事情，民主性是一個重要的考量標準。要讓企業(yè)內部的各個部門正常競爭，絕對不能因為某一個部門比較受青睞，就給予一定的優(yōu)待。另一方面，在進行企業(yè)之間的考核時，必須加強透明度，要做到給予的材料一致、規(guī)則公平，這樣才能選拔出最優(yōu)秀的企業(yè)。除此之外，還應該將一些比較敏感的人劃分在考核管理之外，這樣才能避免的可能。
總結：本文對常見企業(yè)組織績效考核的對策和改進方案進行了一定的討論，從整體的情況來看，大部分的企業(yè)正在積極的改良績效考核，并且在一定程度上，獲得了較為積極的成果。另一方面，部分企業(yè)仍然需要在績效考核上進行一定的努力，將其中的問題徹底解決，避免成為日后發(fā)展的阻力。
參考文獻：
[1]汪克夷，董艷蕊，張爽.X通信公司績效考核失效及其對策的案例探析.中國人力資源開發(fā).2008（06）.
第2篇：績效考核常見問題范文
關鍵詞：高校行政人員；雙因素理論；績效考核
一、高校行政人員績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題
高校行政人員，它特指高校從事行政工作的人員。高校行政人員是高?，F(xiàn)代化管理的具體承載者、實現(xiàn)者。其職業(yè)特點既不同于教師，又與其他行業(yè)的行政人員不同。對高校行政人員進行績效管理，是將高校的發(fā)展目標和行政人員個人目標聯(lián)系起來，以獲得業(yè)績和效率的一個過程，是對高校所要達到的整體目標建立全體教職工共同理解的過程，也是通過管理增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性，使高校整體效益不斷提高的過程。
目前高校行政人員績效考核存在的常見問題有：①考核制度缺乏競爭機制，對行政管理人員的日常考核比教學人員輕松很多，沒有達到實際應有的效果；②缺乏創(chuàng)新工作的精神，領導怎么說就怎么做，對管理專業(yè)知識和管理規(guī)律都缺乏理論修養(yǎng)、實踐研究和技術訓練。③對行政管理人員政策傾斜不足。高校整體環(huán)境對行政管理人員認同感不足，使行政管理人員很容易出現(xiàn)對工作的怠倦情緒。
二、雙因素理論
雙因素理論是由美國心理學家赫茲伯格提出來的，又稱為激勵—保健理論。他認為能調動人的積極性的因素主要來自工作本身，工作對人的吸引力是主要的激勵因素。赫茲伯格通過調查，認為令員工感到滿意的對立面不是不滿意，消除工作中的不滿意因素并不必然帶來工作滿意，事實上，“滿意”的對立面只是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面亦只是“沒有不滿意”。根據(jù)赫茲伯格的觀點，帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關和截然不同的。因此，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，他們能安撫員工，卻不能激勵他們。赫茲伯格把諸如公司政策、保障、人際關系這樣的因素稱為保健因素。當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是它們也不會帶來滿意。如果想在工作中激勵員工，赫茲伯格認為要強調成就、認可、工作本身、責任和晉升這些因素，諸如此類的因素被稱為激勵因素。按照他的觀點，要想真正激勵員工努力工作，就必須去改善那些激勵因素，這樣才會增加員工的工作滿意感。
三.高校行政人員雙因素理論考核方法設計
高校要采用雙因素理論實施行政人員績效考核，首先要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段影響行政人員激勵水平的主要因素。行政人員激勵水平的高低直接影響他們的工作激情乃至整個學校的運營績效，低激勵水平的行政人員往往在其關心的事項上沒有得到滿足，常具有不滿的情緒，工作上表現(xiàn)為得過且過、漠然不關心，僅把完成份內工作當作己任，幾乎沒有興趣把工作做得更好。作為高校的管理者必須及時了解行政人員的哪些需要得到了滿足，還有哪些沒有得到滿足，找到影響行政人員工作激勵水平的主要因素。
其次找出現(xiàn)階段高校行政人員激勵工作中存在的主要管理問題。通過調查影響行政人員工作激勵水平的影響因素，找到影響行政人員工作激勵水平的主要因素，從而找出背后存在的管理問題。
根據(jù)國家人事部1995年頒發(fā)的《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》中的相關規(guī)定，參考許多省屬地方本科院校在進行基層行政人員績效考核時用的“德、能、勤、績、廉”五個一級指標的績效考核體系的基本框架。為此，我們將保健因素部分包括6個分項，它們是：薪資水平、工作環(huán)境、工作成就感、人際關系、領導水平、福利現(xiàn)狀，激勵因素部分也包括7個分項，分別是：考勤、培訓、考績、晉升、獎勵、工資、福利。考慮不同因素所占的重要性不同，激勵機制的創(chuàng)新可以從四個方面來著手，分別是報酬激勵、保障激勵、績效激勵、崗位激勵，同時在這四個大的方面當中，我們還要兼顧其他與行政人員激勵效果相關性不是很強的激勵因子——考勤、培訓和獎勵的改善，兩者兼顧才能達到理想的效果。
采用雙因素理論實施行政人員績效考核能整合優(yōu)化高校人力資源配置、提高管理水準、提升行政人員對高校的認同感、歸屬感，增加行政人員對高校的向心力，從而激發(fā)行政人員的工作熱情和干勁、引導行政人員行為朝向高校期望的方向，真正打造以人為本、個人成長同高校持續(xù)發(fā)展緊密聯(lián)系在一起的良好氛圍。
四、總結
高校行政人員是高校管理隊伍中一個不可或缺的群體，對高校整體實力的提升起著日益重要的作用。其自身素質和工作能否有效決定了高校的管理水平，從而在一定程度上決定著高校的競爭力。采用雙因素理論實施行政人員績效考核是促進行政人員提高工作效率的重要途徑，能全面、準確和客觀地評價其工作實績。有利于激發(fā)高校行政人員高質量地完成行政目標和工作計劃，實現(xiàn)學校和個人的共同發(fā)展。（作者單位：華南師范大學南海校區(qū)）
參考文獻：
［1］ 闕勇平，高校行政人員績效考評數(shù)據(jù)化的研究，廣西師范學院學報(哲學社會科學版)，2012年02期
［2］ 方咸林，基于雙因素理論的GD公司員工激勵研究，碩士學位論文，華東理工大學，2012
第3篇：績效考核常見問題范文
近年來，電力體制改革取得了重大成果，電力企業(yè)進入了全新的發(fā)展時期，挑戰(zhàn)與機遇并存。電力企業(yè)為了實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標，需要加強人力資源管理以提高績效，為此，應建立完善的薪酬制度，用健全的激勵機制來提高員工工作績效。本文從當前電力企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀入手，簡要分析了其中存在的問題，并提出了切實可行的解決措施，以構建科學、合理、完善的薪酬制度，發(fā)揮薪酬管理的激勵作用。
關鍵詞：
電力企業(yè)；薪酬管理；常見問題；解決措施；激勵作用
進入21世紀以來，我國的市場經(jīng)濟競爭愈加激烈，人才成為了競爭的核心。薪酬管理是人力資源管理的重要手段，是企業(yè)提高員工工作積極性、工作績效的關鍵。隨著電力行業(yè)開放程度越來越高，市場競爭越來越激勵，電力企業(yè)要想獲得一定的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展，必須加強薪酬管理，認清薪酬管理中存在的問題，然后以改革與創(chuàng)新為切入點，完善薪酬制度，為自身的發(fā)展奠定堅實基礎。
一、當前電力企業(yè)薪酬管理中常見問題
1.缺乏合理的薪酬制度，平均主義思想嚴重。隨著電力體制改革日益深入，電力企業(yè)進行了多次改制，但是在薪酬制度上，平均主義仍然盛行，員工的薪酬水平與工作績效的關聯(lián)性不大，使得員工的工作積極性不高，不能為電力企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益。究其原因，主要在于三方面：一是，電力企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標與薪酬制度相脫節(jié)。當前，電力企業(yè)已經(jīng)進入了一個新時期，但是薪酬制度依然無多大變化，仍由企業(yè)領導來決定，與工作績效關聯(lián)不大；二是，薪酬結構不合理，存在“大鍋飯”現(xiàn)象，留不住人才；三是，薪酬制度設計有很多的隨意性，不符合管理原則。在設計薪酬制度時應充分考慮電力市場總體行情，收集可靠、完整、真實的市場數(shù)據(jù)，才能為薪酬制度設計提供依據(jù)。但是電力企業(yè)設計薪酬制度時，對上述問題關注較少，造成薪酬制度與市場經(jīng)濟體系脫節(jié)，嚴重不合理。
2.缺乏科學的績效考核制度，考核方法、內容較落后?，F(xiàn)階段的電力企業(yè)在薪酬管理上缺乏與之相適應的績效考核制度，特別是考核方法、內容較落后，對員工的激勵作用不足，無法發(fā)揮出薪酬管理的真正作用。正常而言，崗位評價是薪酬設計的基礎，而評價的結果是確定薪酬的有力證據(jù)。但是由于電力企業(yè)的績效考核手段過于單一，無法進行有效的定量考核，造成績效考核作用得不到發(fā)揮，流于表面形式，使得員工薪酬與貢獻價值不相掛鉤。
3.缺乏完善的激勵機制，激勵手段單一。對員工的激勵是薪酬管理中一項有效手段，有效的激勵手段往往能夠極大的提高員工工作積極性。但是，部分電力企業(yè)的激勵機制都不夠完善，只注重物質層面的激勵，缺少精神層面的激勵，兩種激勵方式?jīng)]有有效的結合起來。而且，在物質激勵上存在不規(guī)范的獎勵行為，甚至與員工的表現(xiàn)、績效、責任聯(lián)系不大。再加上激勵手段單一，對員工的多層性需求考慮不足，難以留住人才。
二、當前電力企業(yè)薪酬管理中常見問題的解決措施
1.科學合理的設計薪酬制度，使員工的薪酬水平與工作績效相掛鉤。只有科學合理的薪酬制度，才能使薪酬管理發(fā)揮出應有的激勵作用，提高員工的工作積極性和工作績效。為此，電力企業(yè)在體制改革過程中應看清楚薪酬制度上的問題，注重薪酬管理，做好薪酬制度設計工作。第一，建立與經(jīng)營戰(zhàn)略目標相適應的薪酬制度。隨著電力企業(yè)發(fā)展，其經(jīng)營戰(zhàn)略目標也會有所調整，相應的薪酬制度也要與之相適應，否則難以滿足經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以，電力企業(yè)應在不同階段設計不同的薪酬制度。當然，并不是全然改變薪酬制度，只是通過調整使之與現(xiàn)階段的發(fā)展需求相適應。第二，確立明確的薪酬分配原則，建立公平、激勵、競爭的薪酬管理體系，實現(xiàn)薪酬分配的公正、透明、科學。電力企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營業(yè)務和工作特點確定不同崗位對企業(yè)的貢獻程度，據(jù)此確定各個崗位的薪酬水平。同時，還應針對不同的崗位制度設計多樣的薪酬分配制度，把骨干人員與普通員工區(qū)分開來，向骨干人員傾斜，在薪酬分配上拉開差距，消除平均主義思想影響，以便激勵普通員工，并留住骨干人員。第三，充分進行行情調查，加強與其他電力為企業(yè)之間的溝通交流，收集相關的市場信息，為薪酬制度設計提供科學、可靠、真實的數(shù)據(jù)，以便薪酬制度與電力市場發(fā)展更契合，使薪酬在電力市場中保有持久的競爭力。
2.建立健全、有效的績效考核制度，進行有效的定量考核。為建立健全、有效的績效考核制度，提供更具公平性和競爭力的薪酬，電力企業(yè)應重新梳理內部崗位職能，進一步明確崗位評價體系，做好崗位分析與崗位評價工作，只有這樣才能從根本上解決薪酬公平問題，使薪酬水平與工作績效相掛鉤，真正的體現(xiàn)出員工對企業(yè)的貢獻程度。對于員工工作績效的考核，既要關注工作結果，也要關注工作完成過程中的表現(xiàn)、態(tài)度等，使績效考核貫穿于工作的全過程，使績效考核結果是員工能力、表現(xiàn)、工作態(tài)度等方面的綜合體現(xiàn)。
3.拓展激勵手段，充分發(fā)揮薪酬管理應有的激勵作用。電力企業(yè)要想進一步提高現(xiàn)有的薪酬管理水平，勢必要加強獎勵制度與福利制度方面的建設，健全激勵機制、豐富激勵手段，滿足員工多層次、多方面的需求。為此，電力企業(yè)應建立科學、公正的獎勵制度和福利制度，確保獎勵行為的規(guī)范性，最大程度的激發(fā)員工的工作積極性。在激勵上，既要注重物質激勵，也要強調深層次的精神激勵，讓員工有歸屬感，愿意為企業(yè)發(fā)展奉獻出最大的努力。同時，還需要完善“五險一金”福利制度，發(fā)揮薪酬管理的激勵作用，提高對人才的吸引力，避免人才大量流失。
4.加強企業(yè)文化建設，構建良好的外部環(huán)境。企業(yè)文化對員工行為有一定的約束作用，能增強員工的歸屬感和工作積極性，并構建良好的工作氛圍，為員工提供一個舒適、和諧的工作環(huán)境。為此，電力企業(yè)應加強企業(yè)文化建設，形成良好的工作氛圍，激發(fā)內部換發(fā)出新的活力，改變員工消極、怠工的工作態(tài)度，精神面貌煥然一新。更為重要的是，優(yōu)秀的企業(yè)文化中蘊藏著員工認同的核心價值理念和使命感，能鼓勵員工為了實現(xiàn)自身與企業(yè)相同的目標而努力，進而促進企業(yè)發(fā)展。同時，也能提高企業(yè)自身的吸引力，吸引更多優(yōu)秀的人才進入企業(yè)，豐富優(yōu)質的人力資源，為企業(yè)發(fā)展提供動力。
5.做好薪酬管理人員素質，夯實薪酬管理基礎。我們知道薪酬管理是一項繁瑣的工作，若人力資源管理人員的專業(yè)能力不足、耐心不夠，是無法做好這一項工作的。加之，電力企業(yè)薪酬制度、考核制度的制定、執(zhí)行都離不開他們，要求他們的崗位隨著薪酬管理的需要有所發(fā)展。所以，從當前電力企業(yè)薪酬管理需要出發(fā)，加強人力資源管理人員的崗位培養(yǎng)，進一步提高管理人員的專業(yè)能力和管理水平，以促進薪酬管理水平的提升。
三、結語
總之，薪酬管理是提高員工積極性和績效的有效手段，電力企業(yè)應針對內部薪酬管理中存在的問題，進一步完善薪酬制度、績效考核制度等，提高薪酬管理質量和水平，使之滿足當前電力企業(yè)發(fā)展需要。
參考文獻：
[1]吳薇.關于電力企業(yè)薪酬管理問題的探討[J].科技創(chuàng)新與應用，2014（32）.
[2]劉萍.新形勢下電力企業(yè)管理中薪酬管理的問題與解決措施[J].商場現(xiàn)代化，2012（08）.
[3]何邱霞.淺析國有電力企業(yè)薪酬管理中存在的問題[J].經(jīng)營管理者，2013（23）.
[4]任燕，范江紅.電力企業(yè)薪酬管理問題及其對策分析[J].廣東科技，2014（08）.
第4篇：績效考核常見問題范文
銷售人員的銷售動作主要有：與專家溝通、參觀工廠或樣板工程、重點人物攻關、摸清招標公司信息、關鍵人物信息及決策流程。形成交易，主要目的有：簽訂合同、履行合同。實現(xiàn)上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：捕捉成交信號、組織投標、簽訂合同、合同執(zhí)行、完成交付及收款。在熟悉了銷售人員的主要工作之后，績效考核的指標設計就更有針對性，但在實際操作過程中仍存在各種各樣的問題。
二、工業(yè)企業(yè)銷售人員績效考核常見問題
銷售人員績效考核的主要目的是完成工業(yè)企業(yè)年初制定的銷售目標，但根據(jù)考核方式不同，可采取過程考核與結果考核兩種方式。通俗地講，過程考核關注的是銷售人員銷售過程中的關鍵動作是否到位，這種考核方式的思想是“過程正確結果一定正確”；結果考核關注的是銷售人員結果指標的完成情況，比如：銷售任務完成率，這種考核方式的指導思想是“只關注結果完成情況，過程不作為重點關注對象”，兩種考核方式導致考核指標設置有所差別，多數(shù)存在以下問題：
（一）考核指標設計的不科學
1、指標過多。銷售人員的考核指標有：銷售額、回款額、應收款金額、費用率、新產品銷售量、新市場開發(fā)數(shù)量、大客戶開發(fā)數(shù)量、銷售管理工具使用情況、客戶關系發(fā)展等等，有些公司銷售人員的考核指標甚至高達10項以上。2、指標無法量化。除了銷售額、回款額等可量化的指標外，其他指標，比如“新市場開發(fā)數(shù)量”如何界定？是新市場實現(xiàn)零銷售？還是新市場銷售增長率迅速提高？3、管理工具操作復雜。銷售人員日常應用的管理工具，比如報告、報表、工作計劃等，操作起來比較復雜，即使借助于CRM系統(tǒng)，也是項工作量的大的工作，每天占用的時間約1～1.5個小時。
（二）考核指標對銷售促進效果不明顯
1、銷售額無太明顯增長趨勢。考核指標設置的不科學將直接導致銷售人員工作目標不明確或者與總體銷售目標不一致，這就影響總體銷售目標實現(xiàn)。一般的講，公司總體銷售額制定后，將會層層分解到每個部門，最終由每個銷售人員承擔，考核指標設置的目的就是不斷地督促或引導銷售人員去完成銷售任務，但多數(shù)企業(yè)考核指標的設置偏離了初衷，導致對銷售額無明顯的促進作用。2、銷售人員技能無提高?？己酥笜艘环矫媸瞧髽I(yè)考核的，另一方面是銷售人員要做的，指標設置實質上對銷售過程關鍵點的控制，如果銷售人員完全按照考核指標工作，其銷售技能會不斷提高，成為一名優(yōu)秀的銷售人員。但指標設置的不科學，將無助于銷售人員提高技能，反而會造成誤導。3、銷售人員無緊張感?？己嗽谝欢ǔ潭壬习l(fā)揮著負激勵作用，如果達不到考核指標要求就要受到懲罰，銷售人員更應該對指標了如指掌，隨時關注自身指標的變化。
三、改善工業(yè)企業(yè)銷售人員績效考核管理的建議
績效考核的核心工作就是抓住本質，然后控制關鍵點，一般遵循的原則是：簡單、有效。簡單可以使銷售人員不反感，確保真實的溝通，有效才能確保目標的完成，無效的考核方法將成為形式，浪費資源。
（一）轉變思想，將考核觀念轉變?yōu)檩o導觀念。
指標設置者要轉變思想，拋棄績效考核就是懲罰人員的觀念，而是要將考核指標作為工作的標準，發(fā)揮作業(yè)指導書的作用，這樣在進行指標設計時才能充分考慮被考核者的感受，將來也容易推行與實施。
（二）簡化KPI內容。
績效考核核心的內容是對過程關鍵點的控制，既然是控制關鍵點就可通過KPI形式呈現(xiàn)，對每類銷售人員設置不同的KPI指標，以幫助其完成目標。但設計者要根據(jù)不同的業(yè)務階段和不同水平的銷售人員設計不同的KPI指標，切忌統(tǒng)一化、形式化。
（三）固化績效考核工具。
科學的考核工具是經(jīng)過長期的實踐和反復的修改而設計出來的，一經(jīng)使用就要求相關的資源配套，同時要固化下來，這樣才能使被考核者的行為固化，正確的固化的行為將大大提高成功的概率，所以不要隨意變動績效考核工具，但可以在其基礎上適當?shù)淖儎印?/p>
（四）加強過程指標的監(jiān)控與管理。
第5篇：績效考核常見問題范文
所謂的績效是指一個組織內部的人員通過勤勞勞動取得的工作結果。具體來說要包括工作結果、勞動效率，勞動行為和行為對組織內部總目標的實現(xiàn)影響程度等各項評價指標的綜合結果?？冃Ч芾砑词且猿浞滞诰蚪M織內部人員的勞動潛力和價值的干預活動為手段，最終達到組織戰(zhàn)略目標的管理活動。績效考核通常通過對組織內部人員日常職務工作進行觀察，記錄，評價，并通過一定的培養(yǎng)手段經(jīng)行干預以提高組織內部人員對日常工作的實踐能力。通過對組織內部人員的績效考核還能評價一個成員對于組織內部事務的綜合勝任能力，方便進行進一步有目的的培養(yǎng)?？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹匾绞街?，不論組織采取什么績效評價方法，其最終目的都是為了讓組織內部人員發(fā)揮更大的潛力，為組織本身創(chuàng)造更大的價值。
二、績效管理中存在的問題
1.績效考核設計不合理
績效考核體系設定的合理與否對于績效管理的效果起著很大的作用。很多組織在進行績效考核時對于不同考核對象，員工或者不同部門沒有進行針對性的設計和制定相關指標，甚至連部門和個人的績效考核周期都一樣。這導致了績效考核的空泛，起不到應有的作用。還有些組織或企業(yè)在進行績效考核時過分重視監(jiān)督和控制組織內成員，導致組織內部人員缺乏創(chuàng)新性和主動性，喪失了績效考核挖掘組織內部人員勞動潛力和價值，達到組織戰(zhàn)略目標的作用。過分的對人員進行不合理的績效管理常常會造成一個組織內部人員缺乏成就感，加重他們的心理負擔，導致組織內部人員對組織本身失去信心，削弱組織的凝聚力。一個向心力和凝聚力缺乏的組織或企業(yè)就更難說完成組織內部的戰(zhàn)略目標了。
2.缺乏合理的結果運用體系
在一些組織內部，績效考核結果缺乏溝通和反饋是一個常見問題。組織內部人員對于績效考核結果只能被動接受，不僅無法在上下級之間或平級人員之間評論考核結果，甚至不能充分了解自己考核結果的具體細節(jié)。導致績效考核失去了指導員工主動提升自我，修正和改進日常工作的作用。特別對于公務員來說，由于基本均等的薪酬制度。使得績效考核結果無法實現(xiàn)和薪酬分配掛鉤，使績效考核從內容到結果都只是形式，沒有發(fā)揮其應有的作用，就更談不上提高績效管理水平。3.缺少績效管理體系培訓一些組織在實施繼績效管理時通常只由上級做好相關績效管理條例，由人力資源部門發(fā)文通知到全體人員，卻沒有對組織內部人員進行應有的培訓和宣傳教育。最后，雖然全體組織人員都知道了績效管理的表面而并不理解這個績效管理的內核。由于缺乏績效管理的相關培訓，造成的組織成員對績效管理和績效考核不認可，績效管理流于形式。有些組織或企業(yè)雖然對內部成員進行了培訓，但是大部分管理者只重視帶來短期實際利益的技能培訓，而忽視對于提高員工工作態(tài)度和價值觀等等的績效培訓。
三、完善企業(yè)人員績效管理的對策
1.完善績效考核體制
公正、公開和公平是組織在實施績效考核中必須堅持的基本原則。對于相關績效考核指標的制定，管理人員要和相關涉及成員進行公開討論，發(fā)揮集體的力量，集思廣益。只有這樣，才能實現(xiàn)組織內人員對績效考核制度各項指標的理解和認可，并在實施中相互監(jiān)督其公正性，公開性和公平性。對于不對象的績效考核指標要具體詳細，具有清晰的可行性，針對性和實用性，同時盡量考慮到各種主觀因素對績效考核結果的影響以確?？冃Э己说臏蚀_性。
2.完善配套制度
提高績效管理的整體水平和實施效果需要制定完善相應的配套制度建設。例如績效管理應用制度、組織文化和組織內部溝通制度和監(jiān)督機制。為了保證績效管理的客觀性，組織內部還可以引入第三方評估制度，進一步確保績效管理體系的完善性，高效性。
3.樹立績效管理理念
加大力度，在組織內全體人員中大力宣傳績效管理理念是提高組織內部人員對績效管理認識的必然途徑。要使“基于績效而管理,基于績效而發(fā)展”的觀念深入到組織每個基層員工中去。杜絕組織內部人員對績效管理的相關知識和考核指標認識模糊的現(xiàn)象。對組織的相關管理人員也要加強學習和培訓，以此帶動并幫助其他員工。對于一個組織，如果自身的管理人員都不能掌握績效管理知識，就更談不上去讓更對的普通員工去認可績效管理。要在組織內部形成相互溝通，相互學習的形勢，讓組織內全體人員都能參與到績效管理的相關內容中去。
四、結語
第6篇：績效考核常見問題范文
關鍵詞：國有企業(yè)；人力資源管理；激勵機制
自2001年中國加入世界貿易組織后，國有企業(yè)的發(fā)展就隨之進入了機遇與挑戰(zhàn)并存的局面。針對這種狀況，國有企業(yè)應該積極的引進各種先進的人力資源管理理念來不斷的武裝自身，建立完善的人力資源管理機制，使國有企業(yè)的氛圍能夠更好的調動人才工作的積極性，以確保人才能夠為國有企業(yè)創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟價值，保證國有經(jīng)濟在目前競爭力較強的大環(huán)境中具備一定的競爭能力，繼續(xù)推動經(jīng)濟社會能夠又好又快的繼續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。
一、人力資源激勵機制對國有企業(yè)的影響
在人力資源管理中運用激勵機制能夠極大地調動人才的積極性，使企業(yè)員工能夠在舒適的工作氛圍中發(fā)揮出極大地自身潛力，從而為國有企業(yè)的更好發(fā)展貢獻出更大的力量。就目前國有企業(yè)人力資源激勵機制中的激勵可以劃分為硬性激勵和軟性激勵兩種形式。硬性激勵的手段主要是通過物質和競爭的措施來對國有企業(yè)員工進行激勵，軟性激勵則是采用精神上等手段對國有企業(yè)的員工進行鼓勵、表揚等手段激發(fā)員工的工作熱情。國有企業(yè)在競爭力強烈的當下，如果想要獲得更大的發(fā)展，就必須重視起人力資源管理中激勵機制的建設和完善。因為人力資源激勵機制對國有企業(yè)的影響是巨大的：首先，員工在一個激勵的工作氛圍中有利于自身潛力的發(fā)揮，使員工在完成自身的本職工作的同時能夠發(fā)揮出創(chuàng)新的精神，這樣不僅能夠完成國有企業(yè)對員工所預期的目標，而且也使員工能夠充分發(fā)揮自己的意愿。其次，激勵機制能夠充分的發(fā)揮出員工的需要，正是這種需要可以充分的調動起員工的工作熱情，從而支配著員工為企業(yè)創(chuàng)造出更大的財富。這種雙方都能夠獲得滿意的方式，能夠不斷的吸引人才加入國有企業(yè)。不僅吸引人才加入而且能夠留住人才，這對國有企業(yè)的發(fā)展壯大有著重要作用。
二、國有企業(yè)人力資源管理中激勵機制現(xiàn)存的常見問題
國有企業(yè)人力資源管理意識較傳統(tǒng)，管理機制完善度待加強
目前而言，我國的國有企業(yè)中仍有很大一部分采用傳統(tǒng)的人力資源管理意識和管理手段。傳統(tǒng)的觀念和做法，往往忽視了完善的激勵機制對員工的調度作用，這就會造成員工很難有工作熱情，往往是得過且過。這些做法不僅使員工缺少必要的競爭力，而且還會導致整個企業(yè)的競爭力都比較低。如果不及時加強管理意識的提高，讓員工僅僅是為了工作而工作，就會造成企業(yè)效益低下，缺乏相應的市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展的保障力。在企業(yè)中比較難以量化的工作行為和成果，適宜采取目標管理績效考核方法，該考核方法是由德魯克提出的，通過設定相應的績效目標、確定績效完成的時間、客觀評價實際效果和目標之間的差距、在對差距做出彌補措施后重新制定績效目標的一套過程，來實現(xiàn)有效管理。具體包括七大步驟：制定總體目標、細化各部門的子目標、員工提出對自己的目標或者上級給下級制定目標、企業(yè)管理者與員工之間達成關于目標及考核的協(xié)議、通過中期對考核結果的衡量，增加新的目標，摒棄不適宜目標、對績效結果加以評定，看是否實現(xiàn)既定目標、最后一步就是對績效的整體復核。目標管理績效考核是當前比較常見的一種績效考核方法。目標管理績效考核具有較好的公開性，特別是能夠保證目標的完成量、好壞以及效果的公開、公平、公正；并且相關的績效目標比較容易進行分解，顯性績效比例較大，比較容易度量；最后還能促進企業(yè)上下級之間的交流和溝通，有助于改善內部的人際關系。但是這種績效考核方法過于關注短期目標而忽視了產期目標；忽視了目標實現(xiàn)過程中上級對下級或者員工的指導；此外，目標是上下級溝通的結果，難免會受到主觀因素的影響，而在實施中產生爭議。
國有企業(yè)人力資源管理激勵機制缺乏靈活性，激勵措施較單一
大多數(shù)公司都會產生一個通用的考評表，很少會再在表格的基礎上設定一定層次不同的標準，所以一張考評表通用于操作部門，辦公室部門涉及各個崗位，不同 的職級。由于有些部門崗位職責模糊沒有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定相應的SMART目標，導致難以進行科學考評，而且各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。有的企業(yè)在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。
由于國有企業(yè)與其他企業(yè)較大的不同就是所有權問題。國有企業(yè)的所有權是國家所有，所以國有企業(yè)的很多內部制度都是由國家硬性規(guī)定的，這就難免會造成國有企業(yè)的人力資源管理機制靈活性缺失，難以像個人或私企那樣有著較靈活多變的人力資源管理機制。國有企業(yè)的激勵措施也比較單一，往往是采用獎金激勵機制。單一的獎金激勵機制會造成以往那種大鍋飯形式，只要是沒有太大的錯誤大家都能拿到一樣的獎勵。這種做法往往會造成能力一般的人安于現(xiàn)狀，不積極進取。但是對于較優(yōu)秀的人才，往往會挫傷其積極性，造成優(yōu)秀人才流失的狀況發(fā)生。
三、完善國有企業(yè)人力資源管理激勵機制的可行性途徑
加強人力資源管理激勵機制的建設
國有企業(yè)應該重視人力資源管理激勵機制的重要性，建設完善的人力資源管理激勵機制。因為人才是國有企業(yè)發(fā)展的基本保障。首先國有企業(yè)應該注重人力資源激勵機制的公平合理性，不能像以往吃大鍋飯那樣。如果對激勵機制的細節(jié)問題不夠重視就會造成員工不公平感加強，這種做法會影響員工的情緒和工作積極性。不僅達不到人力資源管理激勵機制的目的，反而會適得其反，造成不良后果。因此，國有企業(yè)應該加強人力資源管理激勵機制的完善的建設，增加激勵機制的透明度和公平度，保證國有企業(yè)的員工能夠發(fā)揮出自身的最大優(yōu)勢和潛力。完善的激勵機制建設使國有企業(yè)能夠獲得更好的發(fā)展。
改變以往的單一激勵措施
在國有企業(yè)內部，往往不同層次的員工有著不同層次的追求。因此國有企業(yè)人力資源管理人員應該注重員工的具體需要，改變以往單一的“激勵等于獎勵”的模式，有些員工需要的是上級對自身能力的肯定和晉級，有些員工則重視自身價值的實現(xiàn)以及精神上的嘉獎、物質上的利益追求等多元化需求。因此國有企業(yè)在人力資源管理激勵機制中應該制定個性化的激勵措施，針對不同層次不同需要的員工采用不同的獎勵機制，實行個性化的激勵手段，注重激勵機制的溝通過程，保證激勵機制能夠發(fā)揮其重要作用，以推動國有企業(yè)不斷的發(fā)展進步。
總而言之，現(xiàn)代國有企業(yè)要想在不斷的競爭壓力中獲得更高的競爭力，就要對國有企業(yè)人力資源管理中的激勵機制進行完善的建設。以有效地激勵機制和合理的激勵手段來充分調動人才對國有企業(yè)的工作熱情和工作潛力，使國有企業(yè)能夠在全球經(jīng)濟一體化的現(xiàn)狀中得到更好更快的發(fā)展。
參考文獻：
[1] 徐海清；我國國有企業(yè)人力資源激勵的問題與對策[D]；對外經(jīng)濟貿易大學，2001年
第7篇：績效考核常見問題范文
隨著社會的發(fā)展及經(jīng)濟體制的改變，水利工程預算管理存在的問題越發(fā)突出，管理模式存在的局限性也較為明顯，給水利工程預算管理造成一定的阻礙。就目前來看，受市場多種因素影響價格的動態(tài)性特點逐漸顯現(xiàn)，然而水利工程預算動態(tài)管理上卻略顯不足，因此，為滿足當今水利工程預算管理的要求，應將水利工程預算動態(tài)管理當重要工作加以落實。
二、加強水利工程預算管理策略
水利工程預算管理涉及較多部門及專業(yè)內容，因此，為提高水利工程預算管理質量，應在認真分析預算管理問題的基礎上，積極采取針對性改進策略。筆者認為應重點做好以下工作：1.提高水利工程預算編制質量水利工程預算是對工程價格的預測值，是技術性、專業(yè)性以及政策性較強的工作，因此，應引起相關部門的高度重視。首先，水利工程預算管理編制與實際的執(zhí)行過程中，應實現(xiàn)政策性、技術性以及專業(yè)性的統(tǒng)一，尤其在預算管理編制過程中應由經(jīng)驗豐富的人員領導完成編制工作，或者委托給具有相關資質的單位進行編制。其次，水利工程預算編制時，應結合水利工程建設規(guī)模、建設功能等實際情況，確保編制的預算符合水利工程實際要求；最后，水利工程預算編制完成后，應有資質較深的專家進行論證與分析，以確保水利工程預算編制的科學性與合理性。2.提高水利工程預算管理水平為確保編制的預算各項條款的嚴格實施，應注重提高水利工程預算管理水平。首先，采取有效措施提高預算管理人員對預算重要性的認識。例如，加強預算管理人員的思想教育，使其充分意識到預算管理可有效避免資金的浪費，提高資金的利用率，提高水利工程的經(jīng)濟效益；其次，加強預算管理人員專業(yè)技能培訓，使其熟練掌握水利工程預算管理的方法與技巧，以實現(xiàn)預算管理水平的提高；最后，完善與建立各項水利工程預算管理制度，尤其明確相關責任人的職責，為水利工程預算管理工作的高效實施提供有力的制度保障。另外，水利工程預算管理時還應深入了解市場。對施工單位而言，要在建立企業(yè)定額的同時，選擇合理的方法加強對施工成本的控制。3.實施預算動態(tài)管理水利工程預算動態(tài)管理符合當今社會發(fā)展要求，尤其通過實施預算動態(tài)管理，可及時發(fā)現(xiàn)水利工程預算管理出現(xiàn)的問題，從而及時加以調整最大限度地提高預算管理水平與質量。首先，根據(jù)水利工程預算情況，將動態(tài)管理融入到預算管理的各個實施環(huán)節(jié)，以及時識別和發(fā)現(xiàn)資金運用過程中可能出現(xiàn)的風險，提高資金控制水平；其次，要求水利工程預算編制人員參與到具體的施工管理中，使其全程跟蹤工程預算的實施情況；最后，為進一步提高預算動態(tài)管理水平，還應及時對動態(tài)管理績效實施考核，以不斷優(yōu)化預算動態(tài)管理相關環(huán)節(jié)，實現(xiàn)預算動態(tài)管理效果的提高及作用的充分發(fā)揮。
三、水利工程預算的動態(tài)管理績效考核
水利工程預的動態(tài)管理績效考核的實施需要明確三項重要內容：其一，績效考核的對象；其二，構建績效考核體系；其三，對預算管理績效獎懲機制的構建。其中，構建合理的預算動態(tài)管理績效獎懲機制是提高水利工程預算動態(tài)管理水平的重要舉措，而前兩者為確保構建的懲罰機制的合理性提供了定量參考。1.水利工程預算動態(tài)管理的對象及內容預算動態(tài)管理績效考核實施時需要明確要考核的對象與內容，只有這樣才能提高績效考核的實施效率。就水利工程而言，預算動態(tài)管理的對象主要是預算編制以及實施預算動態(tài)管理的個人或專門的組織。而預算動態(tài)管理績效考核的內容涉及績效目標的完成程度、完成質量以及完成的及時性等內容。2.預算動態(tài)管理績效考核體系的構建本文從預算調整、預算監(jiān)控、預算執(zhí)行以及預算編制指標入手構建水利工程預算動態(tài)管理績效考核體系，并以上述內容為基礎，在充分分析上述指標內容特點的基礎上，確定二級考核指標，并構建層次模型。對水利工程預算動態(tài)管理績效實施全面評價時，考慮到涉及的因素比較多，可將因素集U進行劃分，并將預算動態(tài)管理績效情況分為優(yōu)、中、差三個等級，即，滿足V={優(yōu)、中、差}，對應的用于評判等級的函數(shù)分別為：上式中的右側表示考評專家給予的打分值，如分值落在85~100之間時使用公式（1）計算不同因素的隸屬度；如果分值在70~85之間時使用公式（2）計算因素的隸屬度，其他采用同樣的方法進行實施。如運用其他方式獲得因素的隸屬度可以假設，假設A用于表示不同因素的權重，而后進行U到V的模糊變換后即可獲得不同因素評價結果Bi=Ai×Ri，如果四個子因素相對于U的權重安排為A=（a1，a2，a3），那么二級綜合評判為B=AR=（b1，b2，b3），依據(jù)最大隸屬度相關原則，便可獲得水利工程預算動態(tài)管理的評價情況。3.水利工程預算動態(tài)管理績效考核獎懲機制的構建獲得水利工程預算動態(tài)管理績效情況后，需要根據(jù)績效情況采取相關的措施，才能更好地發(fā)揮預算動態(tài)管理的作用。即根據(jù)水利工程預算動態(tài)管理績效情況，構建對應的獎懲機制，以提高預算動態(tài)管理的質量，使水利工程經(jīng)濟效益的最大發(fā)揮。構建水利工程預算動態(tài)管理績效考核獎懲機制時，應重視以下內容：首先，明確水利工程預算動態(tài)管理績效考核獎懲對象，即對誰實施獎勵與處罰。對水利工程而言對象包括個人及項目法人；其次，根據(jù)不同對象采取不同的獎懲措施。如果獎懲的對象是項目法人，則通過設計相關的監(jiān)督機制實現(xiàn)。而如果獎懲的對象是個人，一方面應保證制定的獎懲標準詳細、明確與公正。另一方面落實獎懲措施時應嚴格、嚴肅。另外，在確定獎懲方式時應根據(jù)情況而定，尤其應能隨機應變，例如，提供旅游計劃、升職、發(fā)放獎金等。
四、總結
第8篇：績效考核常見問題范文
一、核定任務
社區(qū)衛(wèi)生服務機構主要提供基本醫(yī)療服務和公共衛(wèi)生服務。
（一）基本醫(yī)療服務
主要包括：常見病、多發(fā)病以及診斷明確的慢性非傳染性疾病的診療護理；急診搶救及轉診轉院等。具體考核指標有以下幾個方面：①門診診療人數(shù)。考核門診工作人員的門診數(shù)量，根據(jù)上1年開展常見病、多發(fā)病診療的年門診人數(shù)，按每年遞增10%進行考量。②醫(yī)療護理質量?？己俗o理記錄是否完整及時，差錯率為“零”，出診數(shù)比上年遞增5%。③出診、雙向轉診。與省市二、三級公立醫(yī)院建立對口支援，開展雙向轉診，開通綠色通道，實現(xiàn)“小病在社區(qū)，大病進醫(yī)院、康復回社區(qū)”，出診、轉診的數(shù)量比上一年遞增5%。④規(guī)范首診行為。轄區(qū)居民首次到中心就診，要全部建立健康檔案。⑤規(guī)范醫(yī)療文書。門診處方、病歷、門診日志書寫規(guī)范，用藥合理。⑥院感管理。護理卡、輸液卡等書寫完整、規(guī)范及時，體溫計、常規(guī)器械消毒合格，各種消毒記錄完整及時，醫(yī)療廢棄物處理規(guī)范。⑦醫(yī)德醫(yī)風。按《區(qū)醫(yī)療機構醫(yī)務人員醫(yī)德考評實施辦法》的百分制進行評定，醫(yī)務人員醫(yī)德考評結果應為良好以上。隨機抽查居民滿意度要達95%以上。
（二）公共衛(wèi)生服務
主要包括：①建立居民健康檔案。為轄區(qū)內常住居民建立健康檔案，以婦女、兒童、殘疾人、老年人、慢性病患者等人群為重點，在自愿的基礎上，為轄區(qū)常住人口建立統(tǒng)一、規(guī)范的居民健康檔案。健康檔案主要信息包括居民基本信息、主要健康問題及衛(wèi)生服務記錄等。健康檔案要及時更新，并逐步實行計算機管理。②健康教育。主要是重點人群和重點場所的健康教育。包括：普及衛(wèi)生知識，開展社區(qū)健康咨詢與宣傳，《中國公民健康素養(yǎng)66條》的宣傳普及，居民健康相關知識知曉率逐年提高。③老年人保健。對轄區(qū)65歲以上老人進行登記管理，進行健康危險因素調查和一般體格檢查，提供疾病預防、自我保健及傷害預防、自救等健康指導。④傳染病防治。及時發(fā)現(xiàn)、登記并報告轄區(qū)內發(fā)現(xiàn)的傳染病病例和疑似病例，參與傳染病現(xiàn)場疫點處理；開展結核病、艾滋病等傳染病防治知識宣傳和咨詢服務；配合公共衛(wèi)生機構對非住院結核病病人、艾滋病病人進行治療管理。⑤慢性病管理。對高血壓病等慢性病高危人群進行指導干預，35歲以上人群實行門診首診測血壓。對確認高血壓、糖尿病患者進行登記管理；定期隨訪，每次隨訪要詢問病情、進行體格檢查及用藥、飲食、運動、心理等健康指導，并做好相關記錄。⑥重性精神疾病管理。對轄區(qū)內確診的重癥精神疾病患者統(tǒng)一登記管理，在專業(yè)機構指導下對在家居住的重性精神疾病患者進行治療隨訪和康復指導，并做好相關記錄。⑦預防接種。為適齡兒童接種乙肝疫苗、卡介苗、脊灰疫苗、百白破疫苗、白破疫苗、麻疹疫苗、甲肝疫苗、流腦疫苗、乙腦疫苗、麻腮風疫苗等國家免疫規(guī)劃疫苗；在重點地區(qū)，對重點人群進行針對性接種，包括腎綜合征出血熱疫苗、炭疽疫苗、鉤體疫苗；發(fā)現(xiàn)、報告預防接種中的疑似異常反應，并協(xié)助調查處理。同時，要規(guī)范各類報表、檔案資料、生物制品與冷鏈管理等操作規(guī)程。⑧兒童保健。為0-36個月嬰幼兒建立兒童保健手冊，開展新生兒訪視及兒童系統(tǒng)保健管理。新生兒出生28天內訪視至少2次，兒童保健1歲以內至少4次，第2年和第3年每年至少2次。主要內容包括體格檢查和生長發(fā)育監(jiān)測及評價，開展心理行為教育、母乳喂養(yǎng)、輔食添加、意外傷害預防、常見病防治等健康指導。⑨孕產婦保健。為孕產婦建立保健手冊，開展至少5次孕期保健服務和2次產后訪視。主要包括一般體格檢查，產前檢查及孕期營養(yǎng)，心理等健康指導，了解產后恢復情況并對產后常見問題進行指導。⑩協(xié)助處置突發(fā)公共衛(wèi)生事件；協(xié)助開展愛國衛(wèi)生運動；承擔對社區(qū)衛(wèi)生服務站的人員培訓、技術指導等。
二、核定收支
（一）收入及其核定
1、社區(qū)衛(wèi)生服務機構收入構成。（1）經(jīng)常性收入，包括醫(yī)療服務收入和基本公共衛(wèi)生服務補助收入。醫(yī)療服務收入包括醫(yī)療收入、藥品收入?；竟残l(wèi)生服務補助收入為社區(qū)衛(wèi)生服務機構承擔基本公共衛(wèi)生任務的經(jīng)費補助。（2）財政專項補助收入，包括基本建設經(jīng)費和設備購置經(jīng)費、承擔突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置任務補助經(jīng)費、人員培訓和人才招聘經(jīng)費、衛(wèi)生監(jiān)督和愛國衛(wèi)生專項經(jīng)費等專項補助。（3）其他收入，包括社區(qū)衛(wèi)生服務中心從主管部門和上級單位取得的非財政補助收入，以及上述規(guī)定范圍以外的經(jīng)營收入、社會捐贈、利息收入等。
2、社區(qū)衛(wèi)生服務機構收入核定。（1）經(jīng)常性收入核定。醫(yī)療收入按照前三年醫(yī)療服務平均收入，綜合考慮實施基本藥物制度及藥品零差率銷售后對醫(yī)療收入的影響、物價、醫(yī)療服務價格調整以及居民基本醫(yī)療保險政府補助標準提高等特殊因素進行核定。其中藥品收入根據(jù)藥品采購價格和合理用藥數(shù)量核定；基本公共衛(wèi)生服務補助收入根據(jù)服務人口、單位綜合服務成本以及核定的公共衛(wèi)生服務的數(shù)量、質量進行核定。（2）財政專項補助收入核定?；窘ㄔO經(jīng)費和設備購置等發(fā)展建設支出由政府根據(jù)社區(qū)衛(wèi)生服務中心發(fā)展建設規(guī)劃統(tǒng)籌安排；承擔的突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置、衛(wèi)生監(jiān)督和愛國衛(wèi)生等公共衛(wèi)生任務由政府按照服務成本核定補助；人員培訓和人員招聘經(jīng)費由財政部門根據(jù)有關人才培訓計劃和人員招聘規(guī)劃合理核定。（3）其他收入，由財政部門根據(jù)以前年度收入水平綜合考慮影響收入的特殊因素合理核定。
（二）支出及其核定
1、支出項目。（1）經(jīng)常性支出，包括人員經(jīng)費、業(yè)務經(jīng)費等正常運轉支出。（2）財政專項補助支出，包括財政專項安排用于社區(qū)衛(wèi)生服務機構基本建設和設備購置、突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置、人員培訓和人才招聘等。（3）其他支出，包括社區(qū)衛(wèi)生服務機構上述項目以外的支出。包括贊助、捐贈支出、醫(yī)療賠償支出等。
2、支出核定。（1）經(jīng)常性支出核定。人員經(jīng)費按定員定額的方式核定，核定工資水平要與當?shù)厥聵I(yè)單位工作人員平均工資水平相銜接，其中績效工資按國家相關規(guī)定執(zhí)行；公用經(jīng)費根據(jù)核定的人均綜合公用經(jīng)費定額核定，其中藥品支出根據(jù)藥品采購價格和合理用藥數(shù)量等核定。（2）財政專項補助支出核定。根據(jù)基本建設、設備購置、人員培訓和人才招聘、突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置等專項工作任務完成的數(shù)量、進度、質量、效益等因素確定。（3）其他支出，根據(jù)以前年度支出水平并綜合考慮影響支出的特殊因素合理核定。
三、績效考核
對社區(qū)衛(wèi)生服務機構實行績效考核?？冃Э己藢嵭新鋵嵒竟残l(wèi)生服務項目考核和單位績效考核。落實基本公共衛(wèi)生服務項目考核主要是對各社區(qū)衛(wèi)生服務機構完成基本公共衛(wèi)生服務項目和基本醫(yī)療服務項目情況進行考核評估，并根據(jù)考核結果兌現(xiàn)基本公共衛(wèi)生服務補助經(jīng)費。①建立考核評估制度。按照《省基本公共衛(wèi)生服務項目考核標準》、《省基本公共衛(wèi)生服務項目績效考核辦法》要求組織考核，重點考核社區(qū)衛(wèi)生服務機構履行公共衛(wèi)生服務職能、提供公共衛(wèi)生服務的數(shù)量和質量、社會滿意度等情況。衛(wèi)生行政部門至少每半年對各社區(qū)衛(wèi)生服務機構進行全面考核?？己瞬扇〔殚嗁Y料、現(xiàn)場考察、抽查核實、入戶調查等方式。上半年考核在7月底之前完成，下半年考核在次年1月底之前完成；并將社區(qū)衛(wèi)生服務機構的考核結果報市衛(wèi)生局、財政局。②考核采取計量考核和綜合考核相結合。預防接種、兒童保健、孕產婦保健3項服務采取計量考核方式，按服務工作質量和數(shù)量核定補償標準，其他項目采取綜合考評，并根據(jù)考評結果核定補償經(jīng)費。③各社區(qū)衛(wèi)生服務中心要根據(jù)《省基本公共衛(wèi)生服務項目考核標準》、《省基本公共衛(wèi)生服務項目績效考核辦法》和《區(qū)社區(qū)衛(wèi)生服務機構績效考核指導意見（試行）》（政辦[]81號）要求，制定適合各自實際，操作性強的績效考核方案，并將各項任務明確到具體崗位，責任落實到人。
單位績效考核要根據(jù)《省公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績效工資實施意見》，結合各單位的實際情況制定社區(qū)衛(wèi)生服務機構績效考核辦法，并在核定的績效工資總量內，根據(jù)考核的結果核定績效工資總量，建立以服務數(shù)量、服務質量、服務效果為核心的工作任務績效考核機制。①建立績效工資分配激勵機制，將單位員工的績效工資分為基礎性工資和獎勵性工資兩部分?；A性績效工資按崗位確定，包括生活補貼、崗位津貼和工作補貼三項，占績效工資的60%。獎勵性績效工資各單位可根據(jù)實際情況，采取靈活多樣的分配形式和辦法，在分配中堅持多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關鍵崗位、業(yè)務骨干和做出突出成績的工作人員傾斜，向承擔公共衛(wèi)生任務和臨床一線工作任務的崗位傾斜。②完善社區(qū)衛(wèi)生服務機構考核制度，按照工作數(shù)量、工作質量、勞動紀律、醫(yī)德醫(yī)風等制定績效工資分配和考核辦法，根據(jù)專業(yè)技術、管理、工勤等崗位的不同特點，實行分類考核。③各單位要因事設崗，明確各個工作崗位的工作職責，將工作量落實到個人，并根據(jù)考核結果，兌現(xiàn)個人績效工資。
四、財政補助
社區(qū)衛(wèi)生服務機構核定的經(jīng)常性收入不足以彌補核定的經(jīng)常性支出時，差額部分由區(qū)政府在預算中予以足額安排，年終時結合績效考核結果予以結算。
基本公共衛(wèi)生服務經(jīng)費由省、市、區(qū)財政共同承擔，撥付由區(qū)財政部門按照核定的年度經(jīng)常性收支預算額度，對已核定社區(qū)衛(wèi)生服務機構支出范圍的經(jīng)費，采取“按月預撥、年終結算”的方式按時撥付資金，以確保社區(qū)衛(wèi)生服務機構的正常運轉。
五、加強對基層社區(qū)衛(wèi)生服務機構收支管理監(jiān)督
（一）財政部門要將社區(qū)衛(wèi)生服務機構的收支納入?yún)^(qū)級國庫支付中心統(tǒng)一核算,并切實加強社區(qū)衛(wèi)生服務機構的收支監(jiān)管。要會同發(fā)展改革、衛(wèi)生等部門建立健全社區(qū)衛(wèi)生服務機構績效考評制度，切實提高資金使用效率。
第9篇：績效考核常見問題范文
【關鍵詞】績效;薪酬;管理;改進
對于我國絕大多數(shù)的企業(yè)員工來講，薪酬激勵無疑是最根本最重要的激勵方式，那么如何利用薪酬這個激勵的根本要素，做好員工激勵工作，讓員工能得到自身心理預期的薪酬，達到經(jīng)濟上、心理上的滿足和平衡的;同時又能積極努力的工作促進企業(yè)績效改進呢?這對于絕大多數(shù)的企業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)的絕大多數(shù)企業(yè)的管理者來講，無疑是一個非常棘手的問題。本文通過對績效管理和薪酬管理的特征及其主要內容的闡述，分析了目前企業(yè)在績效管理和薪酬管理中的常見問題，探討企業(yè)如何有效的實現(xiàn)薪酬管理與績效管理結合，增加薪酬激勵性同時促進企業(yè)績效改進。
1 績效管理與薪酬管理
1.1 績效管理是企業(yè)(組織)根據(jù)一定的績效評價考核辦法通過對企業(yè)員工績效進行持續(xù)開放溝通反饋，并就組織目標和目標實現(xiàn)達成共識，以達到改進組織績效目的的過程?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)的過程，其目的在于通過績效反饋員工們繼續(xù)恰當?shù)男袨椴⒏恼磺‘數(shù)男袨?，促進組織整體的績效改進。
1.2 一般來講企業(yè)績效管理包括績效計劃、績效監(jiān)控、績效輔導、績效考核(評價)、績效反饋、績效改進、績效結果的應用等幾個方面。
1.2.1 績效計劃?？冃в媱澥强冃Ч芾淼牡谝粋€環(huán)節(jié)，也是績效管理的起點?？冃в媱澥且粋€確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。它不但要包括組織對員工工作成果的期望，還包括組織希望員工表現(xiàn)的行為和使用的技能。績效計劃的制定與企業(yè)戰(zhàn)略相關，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，同時還要有可測量性，要可以量化的考核評價。
1.2.2 績效監(jiān)控。績效監(jiān)控是指在績效考核評價過程中企業(yè)內部管理者為了掌握下屬的工作績效而進行的一系列活動。績效監(jiān)控主要是通過管理者和員工持續(xù)的溝通，觀測、預防或解決績效周期內存在的問題，更好地完成績效計劃?？冃ПO(jiān)控的優(yōu)點在于可以隨時發(fā)現(xiàn)員工工作中出現(xiàn)的問題并及時加以調整。
1.2.3 績效輔導?？冃лo導是指通過績效監(jiān)控，在掌握了下屬的工作績效的前提下，為了提高員工績效水平和自我效能感而進行的一系列活動?？冃лo導就是幫助員工解決當前績效實施過程中出現(xiàn)的問題，貫穿于績效實施的整個過程，是一種經(jīng)常性的管理行為。
1.2.4 績效考核?？冃Э己耸侵钙髽I(yè)為了實現(xiàn)生產經(jīng)營目的，根據(jù)績效計劃，在運用特定的標準和指標的基礎上，采取科學的方法，對承擔生產經(jīng)營過程及結果的組織或個人完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程 。
1.2.5 績效反饋?？冃Х答伿强冃Ч芾磉^程中的一個重要環(huán)節(jié)。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出被考核者工作中的不足并促使其加以改進的過程。績效反饋的目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效合約。
1.2.6 績效改進?？冃Ц倪M是指通過找出組織或員工工作績效中的差距，制定并實施有針對性的改進計劃來提高員工績效水平的過程。績效管理理念和傳統(tǒng)績效考核理論最大的區(qū)別就是，績效管理增加了績效反饋和績效改進，把以考核為目的的績效考核改變?yōu)榱舜龠M績效改進為目的的績效管理。
1.2.7 績效結果的應用。績效管理有兩個重要目的一個就是績效的改進，第二個重要目的就是績效結果的應用。績效結果的應用反過來又可以促進企業(yè)績效的改進，對組織而言，如何應用績效考核的結果同樣是至關重要的。從人力資源管理的各個方面來講，績效考核的結果可以應用于人員招聘、職位調整、薪酬發(fā)放、獎金分配、員工培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃。
1.3 薪酬管理就是指一個企業(yè)(組織)根據(jù)所有員工所提供的服務來決定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)必須對薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形式做出決策;同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷的制定薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。
1.4 薪酬管理有四個主要方面:薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬政策。
1.4.1 薪酬體系是指在薪酬管理中決定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎發(fā)放的體系。目前國際通用的薪酬體系有:職位(崗位)薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系;在我國目前在這三種薪酬體系中，職位薪酬體系應用范圍最廣。職位(崗位)薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系就是指在企業(yè)在確定員工的基本薪酬水平時所依據(jù)的分別是員工所從事工作自身的價值、員所掌握的技能水平及員工所具備的能力或任職資格。職位(崗位)薪酬體系是以工作為基礎的薪酬體系，而技能和能力薪酬體系是以人為基礎的薪酬體系。
1.4.2 薪酬水平是指企業(yè)中各個職位、各個部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平。在傳統(tǒng)的的薪酬水平概念中，更多的是關注企業(yè)的整體的薪酬水平，而現(xiàn)在越來越多的開始關注職位和職位之間或者不同企業(yè)之間同類工作崗位的薪酬水平，而不再是籠統(tǒng)的拿企業(yè)平均薪酬水平來對比。
1.4.3 薪酬結構是指在一個企業(yè)的內部不同職位的薪酬水平之間的相互關系，它主要涉及薪酬的內部一致性和內部公平性問題。在企業(yè)總體薪酬水平確定的情況下，員工對企業(yè)內部薪酬結構極為關注，薪酬結構實際上反映了企業(yè)對職位重要性和職位價值的看法。
1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企業(yè)的薪酬成本與預算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定等;企業(yè)薪酬政策必須確保員工對薪酬系統(tǒng)的公平性看法以及薪酬系統(tǒng)有助于企業(yè)以及員工目標的實現(xiàn)。
2 績效管理和薪酬管理容易出現(xiàn)的問題
2.1 績效管理容易出現(xiàn)的問題:
目前在績效管理中存在的問題主要有兩個方面:一是客觀方面，績效考核體系、考核指標設置存在的問題，二是主觀方面，績效考核過程容易出現(xiàn)的問題和員工對績效考核的認知問題。
2.1.1 績效考核體系、考核指標存在的問題:一是考核體系無法和公司長期的戰(zhàn)略目標和短期的經(jīng)營目標有機和有效的 結合起來，致使考核無法有力的推進企業(yè)績效改進，好多單位的績效考核更多的是為了考核而考核，根本無法達到績效考核應有的效果。二是考核指標無法量化，致使考核結果無法有效的區(qū)分，達不到考核的效果。因為在現(xiàn)實工作中，特別是一些管理部門，部門工作更多的時候都是一些定性的東西，很難進行定量的分析，致使在制定考核體系時無法量化或者稱為無法有效的量化，即使量化了也不夠科學合理。三是考核指標設計沒有考慮到相關崗位的工作實際，脫離實際工作，致使考核和公司想要的結果偏差過大。
2.1.2 績效考核過程中存在的問題:一是考核人員容易根據(jù)過去的經(jīng)驗和習慣的思維方式對被考核人員做出不正確或者偏差的評價;二是首因效應;三是暈輪效應;四是趨中效應;五是過寬或者過嚴傾向。
2.1.3 績效反饋做的不到位。更多的時候，我們目前做的績效考核都是一部分管理人員考核者坐在屋子里面自己根據(jù)感覺想的。即使有部分的管理人員會約談被考核者，但是更多的時候無法就被考核者的績效達成一致。
2.1.4 績效結果應用浮于形式。一些單位考核者很重視認真，領導在績效管理中不重視，容易跟著自己感覺走，致使考核結果無法有效的加以利用。
2.1.5 企業(yè)員工形成的計劃經(jīng)濟或者老的思維模式對企業(yè)績效管理不認同、不理解、不支持，產生的抵制情緒。
2.2 薪酬管理容易出現(xiàn)的問題:薪酬管理中容易出現(xiàn)問題的主要是薪酬制度的設計上，我認為薪酬制度設計主要是由兩個方面:一是薪酬制度在公平性與激勵性的平衡，過去我國在改革開放前因為過于注重公平性，而使薪酬制度缺少激勵性;改革開放后的二十年中從一個極端走向了另一個極端，從黨的十六大以來開始在分配制度中注重公平與激勵的結合，構建社會主義和諧社會。二是薪酬制度與績效考核的有效結合，很多的企業(yè)薪酬制度設計很完善，績效考核很完美，但是更多的時候確實不執(zhí)行或者不能有效執(zhí)行，致使考核結果無法在薪酬激勵中表現(xiàn)出來。三是員工對薪酬制度的不理解和抵觸。
3 企業(yè)的選擇
企業(yè)的高層在考核企業(yè)人工成本時，不僅只看企業(yè)薪酬水平的高低，還要看員工績效水平，實際上，員工的績效水平對企業(yè)產品競爭力的影響會大于成本因素。員工的薪酬受個人工作表現(xiàn)的影響，同等條件下，高薪來自于個人工作的高績效?？冃Э己说墓叫?、員工對自身績效的認識和對績效考核的接受程度一級薪酬制度的公平性和激勵性決定了員工對企業(yè)薪酬發(fā)放的接受程度，決定了薪酬對于員工的激勵性，也決定了企業(yè)績效改進的效率。
3.1 績效考核的公平
3.1.1 績效考評體系設置公平合理性:
評價鑒定的范圍要和通過工作分析得到的工作要素相聯(lián)系;評價鑒定的標準，要和通過工作分析提出的對一項工作的數(shù)量和質量的要求以及組織目標相聯(lián)系。
敏感性評價鑒定系統(tǒng)具有區(qū)分工作效率高低的能力，能夠收集和提供有關員工之間工作情況差別的信息，滿足管理決策(例如員工的選用和升遷)的需要，也能夠收集和提供每個員工在不同階段工作情況差別的信息?？煽啃圆煌脑u價者對同一員工所作的獨立的工作評價，大體上要相互一致?？山邮苄怨ぷ髟u價系統(tǒng)必須能夠得到使用者的支持，能付諸實施。實用性指評價鑒定系統(tǒng)要容易被管理人員和員工們理解和使用。
3.1.2 選擇最合適的員工績效評價人:
企業(yè)人力資源部門可考慮以下人員:一是直接管理者，在通常情況下，他們熟悉員工工作，并有更多機會觀察員工工作情況;能較好地將員工個人的工作與部門、組織的目標聯(lián)系起來，將員工的績效評價與獎懲決定聯(lián)系起來。二是同事，為了減少偏見，提高反饋信息的價值，應該準確地界定需要同事進行評價的工作內容;來自同事的評議只能作為整個評價系統(tǒng)的一部分。三是下級職員，他們對主管人員的實際工作情況、信息交流能力、領導風格、計劃組織能力都有直接的了解。四是員工自我鑒定給員工一個參與的機會，有助于減少工作評價中的抵觸情緒。五是顧客，在有些情況下，顧客能為個人和組織提供獨一無二的工作情況反饋信息。這些信息有助于人事決策、檢驗培訓效果和員工自我發(fā)展。
3.1.3 規(guī)范考核方式和行為:為了規(guī)避以上提及的考核中容易出現(xiàn)的問題，企業(yè)在績效考核過程中要規(guī)范考核方式和考核人員的考核行為，主要有以下幾個方面:一是管理者和考核人員應當采取多角度的考核方式。二是考核評價中要設置不同的著眼點，從不同的側面評價員工的業(yè)績，同時盡量選擇與員工績效相關的評價因素，從而盡量規(guī)避考核人員偏見對考評結果的影響。三是考核人員要與員工多接觸，徹底全面的了解被考評者的工作情況。四是對考核者進行培訓。
3.1.4 確定工作績效評價的時機和頻率:通常，人們習慣于一年進行一次或最多兩次正式的工作評價。但研究表明，這樣做時間間隔太長，有可能出現(xiàn)偏差。因此，每當完成一個工程項目，或大型工程項目取得重要成果時，都應及時進行一次工作評價鑒定，以便為人事決策和員工發(fā)展提供更準確的信息。
3.2 薪酬制度的公平性、有效性與激勵性
3.2.1 公平性:
薪酬制度的公平性分為薪酬水平的公平性和薪酬結構的公平性:一是從企業(yè)方面講，企業(yè)對公平感的追求，企業(yè)的文化價值觀直接影響其對公平的感知，而企業(yè)對公平感的追求又與員工的薪酬緊密相連。一方面通過市場薪酬調查，企業(yè)根據(jù)外部公平性決定總體薪酬水平;另一方面通過組織工作評價，企業(yè)關注內部公平性，從而確立薪酬結構。二是從員工方面講，指員工對企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)及管理過程的公平性、公正性的看法或者感知，這種公平性涉及到員工對于本人薪酬與企業(yè)外部勞動力市場狀況與企業(yè)內部不同職位上的人及類似職位上的人的薪酬水平之間的對比結果;
3.2.2 有效性:
有效性是指薪酬管理系統(tǒng)能在多大程度上幫助組織實現(xiàn)預定的經(jīng)營目標。這種經(jīng)營目標既包括財務指標(如利潤率、銷售額等)也包括一些定性指標(如產品或服務質量、員工學習能力等);是制定薪酬制度時，企業(yè)必須考慮如何有效地使其融入企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，由于企業(yè)在初創(chuàng)、發(fā)展、成熟和衰退等不同發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大差異，所以在設計薪酬體系時要充分考慮如何與企業(yè)所處發(fā)展階段相協(xié)調，這就是講薪酬制度要對于企業(yè)目標實現(xiàn)的有效性。
3.2.3 激勵性:
制定薪酬制度時要杜絕平均主義的思想，薪酬結構的等級數(shù)量、級差以及薪酬的變動范圍、變動比率都要有一定得激勵性，主要是指薪酬制度的設計要能夠激勵員工努力工作。
3.3 員工對績效和薪酬制度的認知接受
3.3.1 溝通:
在對績效目標有清晰、明確的認識的基礎上，進行有效的雙向溝通，使員工對自身工作的成績和不足有一定得認識，并最終達到員工對自身績效與企業(yè)達成一致認知，最終促進其對自身薪酬的理性和公平性看待。
3.3.2 培訓:通過各種形式的培訓使員工明確自身工作的價值，理性的看待企業(yè)和社會發(fā)展，能夠從企業(yè)和社會整體的發(fā)展角度來看待企業(yè)績效制度和薪酬制度的合理性。
參考文獻
[1] 李劍，葉向峰.員工考核與薪酬管理，北京，企業(yè)管理出版社，2002
[2] 約翰阿代爾，王珍譯.員工激勵，海南，海南出版社，2008
