財務(wù)公司審計方案精選(九篇)
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第1篇：財務(wù)公司審計方案范文
關(guān)鍵詞：國際化；財務(wù)公司；影響；對策
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.09.09 文章編號：1672-3309（2012）09-20-02
我國自2012年6月1日起，銀行間外匯市場人民幣和日元之間匯率將直接定價，而不再通過美元間接定價，人民幣國際化又邁出重要一步。
一、人民幣國際化背景下財務(wù)公司面臨的機遇
（一）人民幣國際化下集團的全球資金集中管理戰(zhàn)略將得以實現(xiàn)
國內(nèi)外匯管制下，大型跨國企業(yè)無法實現(xiàn)全球資金的集中管理，整體財務(wù)費用過高，全球協(xié)作不足。以中石油為例，因海外子公司籌資困境，只能通過國家外匯管理局所批的40億美元對外貸款額度，由集團財務(wù)公司在額度內(nèi)滿足其集團海外投資項目所需的巨額資金需求。而中遠集團，海外企業(yè)的巨量美元收入?yún)s因外債額度的限制無法自由進入國內(nèi)，對比現(xiàn)在的人民幣、美元市場利率，明顯造成集團整體財務(wù)成本高企。
一國貨幣國際化后，將會成為計價、結(jié)算和儲備貨幣。未來人民幣國際化背景下，人民幣資金可自由結(jié)算進出國境，不再受外債額度的限制，使得大型企業(yè)集團的全球資金管理戰(zhàn)略得以實現(xiàn)，不僅可以實現(xiàn)資金管理上的全球協(xié)同，而且可以實現(xiàn)資金籌集及使用上的全球協(xié)同，即在世界各主要金融市場上，選擇最低成本的融資方式，以降低集團整體財務(wù)成本，甚至獲得無風險套利交易機會。財務(wù)公司在此背景下，業(yè)務(wù)范圍將從國內(nèi)逐步走向國際，經(jīng)營的貨幣也從單純的人民幣和美元逐步走向多幣種經(jīng)營，財務(wù)公司的業(yè)務(wù)空間進一步打開。
（二）企業(yè)集團的國際化需求催生財務(wù)公司金融創(chuàng)新
據(jù)中國財務(wù)公司介紹，2007年9月，申能財務(wù)公司針對集團內(nèi)一家電力企業(yè)擁有大額長期外匯債務(wù)敞口的實際情況，提供了“美元掛鉤CMS30—2利率掉期交易”的財務(wù)顧問服務(wù)，并于2011年9月平盤該筆掉期交易，集團企業(yè)在規(guī)避風險的同時獲得累計1270萬元的收益。人民幣國際化背景下，我國政治、文化的國際影響力也會逐步提高，國內(nèi)企業(yè)的海外資產(chǎn)和負債呈幾何級數(shù)放大，為加強集團企業(yè)資產(chǎn)負債的匯率波動管理，相關(guān)的利率、匯率衍生工具的需求也會大幅增加，這種巨大的市場需求會成為財務(wù)公司金融創(chuàng)新的強大推動力。
（三）集團產(chǎn)業(yè)鏈的建立，為財務(wù)公司設(shè)計匯率管理產(chǎn)品提供了較好的條件
為增厚企業(yè)利潤，許多大型集團公司都在不斷地整合上下游企業(yè)，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，涵蓋資源生產(chǎn)、產(chǎn)品制造、市場銷售的各個環(huán)節(jié)，中國將成為一個開放型市場，生產(chǎn)要素及產(chǎn)品在集團國內(nèi)外企業(yè)間的內(nèi)部流動也將成為常態(tài)。國內(nèi)外公司之間的資金的收付、結(jié)售匯和利率交換等都可能在集團內(nèi)部完成，這就為財務(wù)公司設(shè)計跨市場的各種金融產(chǎn)品提供了更好的環(huán)境。
二、人民幣國際化背景下集團財務(wù)公司面臨的挑戰(zhàn)
多數(shù)財務(wù)公司是風險厭惡型的金融機構(gòu)，對波動較大的市場，如股市甚至債市的參與程度都比較低，而當利率和匯率都市場化之后，財務(wù)公司將不得不積極進入各類市場，利用各種金融工具管理波動性，這給財務(wù)公司的經(jīng)營理念和模式都帶來一系列的挑戰(zhàn)。
（一）盈利水平受到貨幣市場利率及匯率波動的影響增加
利率和匯率放開之前的財務(wù)公司，雖然在業(yè)務(wù)和市場準入方面受到許多限制，但也使財務(wù)公司處于一個避風港內(nèi)，避免了市場波動帶來的沖擊。國際化后，財務(wù)公司會因為成員企業(yè)的選擇而被動持有各幣種貨幣資產(chǎn)和負債。匯率風險敞口放大，即使各項業(yè)務(wù)處于盈利狀態(tài)，也很可能因為貨幣資產(chǎn)的遠期匯率貼水而帶來虧損，這要求財務(wù)公司具有高度的資產(chǎn)配置和利率、匯率波動風險控制能力。2012年4月，外匯管理局將財務(wù)公司的結(jié)、售匯頭寸由上下限管理變更為正負區(qū)間管理，這一方面增強了財務(wù)公司的外匯交易能力，使其可以賣空美元，另一方面也增加了財務(wù)公司空倉美元的風險。
（二）財務(wù)公司的基本定價難度進一步加大
人民幣國際化下，國內(nèi)金融市場高度開放，財務(wù)公司與內(nèi)資、外資銀行既合作又競爭的局面將驟然緊張，財務(wù)公司既與銀行爭奪企業(yè)資金，又必須依托銀行進行資金的集中及支付，從服務(wù)手段到利率、匯率交易報價競爭，財務(wù)公司都處于劣勢，其提供服務(wù)及產(chǎn)品的定價會被銀行牽著走，從目前環(huán)境看也沒有可對沖的手段。喪失基本定價權(quán)的財務(wù)公司如何在夾縫中生存，是財務(wù)公司業(yè)務(wù)突圍的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
（三）缺乏金融創(chuàng)新的體制和機制環(huán)境
目前，各監(jiān)管機構(gòu)對財務(wù)公司的監(jiān)管以嚴控風險為主，財務(wù)公司無論從政策困局還是自身體制激勵來看，其金融創(chuàng)新的沖動都不足。在面對國際競爭的過程中，如果財務(wù)公司不能在產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)細分等方面創(chuàng)新性地滿足集團公司的需要，相信很難留住集團內(nèi)關(guān)鍵客戶的資源。
（四）缺乏國際資本市場操作經(jīng)驗
海外投資不僅需要頂層的戰(zhàn)略決策，還需要實際操作層面的具體把握，在投資過程中，法律、政策及市場操作方面，均需要各類專業(yè)人才，只有不斷地儲備專業(yè)人才，并通過對市場的不斷參與和嘗試，提高人員的素質(zhì)，才能提高海外投資的成功率。實事求是地說，許多集團財務(wù)公司對國際金融市場的了解還不及其集團公司的水平，只有未雨綢繆，及時補足短板，才有可能在未來競爭中立于不敗之地。
三、集團財務(wù)公司的應(yīng)對措施
在企業(yè)集團海外投資機會越來越多的今天，作為企業(yè)集團資金集中及管理的平臺機構(gòu)，財務(wù)公司應(yīng)發(fā)揮更積極的作用，以支持集團的海外戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)布局。就目前的政策環(huán)境和財務(wù)公司自身發(fā)展情況看，財務(wù)公司應(yīng)做好以下工作，即外要松綁，內(nèi)要練功。
（一）爭取監(jiān)管部門的外部政策支持
目前，監(jiān)管部門對財務(wù)公司的管理基本上是以風險管控為主，而利率市場化、人民幣國際化一旦落到實處，目前的監(jiān)管政策也應(yīng)該向市場化的方向發(fā)展。爭取監(jiān)管部門的外部政策支持，是財務(wù)公司取得外部松綁的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前，政府部門支持并推動香港成為人民幣離岸交易中心的政策方向已經(jīng)清晰，在此背景下，財務(wù)公司作為金融機構(gòu)，應(yīng)積極參與離岸金融業(yè)務(wù)，依托集團一頭在外的天然優(yōu)勢，在積極利用人民幣海外存款、促進人民幣回流等方面作出自己的貢獻。而《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》第三十一條明確規(guī)定，財務(wù)公司不得從事離岸業(yè)務(wù)，因此，在人民幣國際化步伐越來越快的形勢下，財務(wù)公司應(yīng)積極溝通監(jiān)管部門，突破目前不能從事離岸業(yè)務(wù)的政策障礙，并同時促成海外分支機構(gòu)設(shè)置及海外發(fā)行債券的放行。實際上，我國對海外資本進入中國的寬容程度遠遠大于國內(nèi)資本向海外的延伸，反映在財務(wù)公司管理體制上，國內(nèi)允許大型跨國集團在華設(shè)立財務(wù)公司，而嚴格限制財務(wù)公司在海外設(shè)立相應(yīng)的機構(gòu)，這明顯是不平等的，使企業(yè)集團在國際競爭中又少了一種和對手競爭的武器。在人民幣國際化的情況下，中國從資本輸入國向資本輸出國的轉(zhuǎn)變會非?？?，現(xiàn)在各大企業(yè)集團在海外競爭中除了市場、文化因素以外，缺乏強有力的金融支持是非常明顯的，而海外對中國大銀行的封鎖也是同樣明顯的，財務(wù)公司業(yè)務(wù)僅僅在集團以內(nèi)，其風險遠遠小于其他機構(gòu)，因此監(jiān)管上讓財務(wù)公司依托企業(yè)集團的強大實力在海外試水不失為一項可行且安全的措施。
（二）爭取集團的內(nèi)部政策支持
實事求是地說，在國際化的進程中，財務(wù)公司缺乏實際操作經(jīng)驗，因此，要跟上集團的國際化步伐，很大程度上還要依賴集團的支持。財務(wù)公司要爭取成為集團全球資金管理的平臺在人民幣利率市場化和匯率市場化的雙重作用下，財務(wù)公司業(yè)務(wù)將會從完全集中在集團內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谑袌錾吓c國內(nèi)、國際商業(yè)銀行競爭。作為集團內(nèi)資金集中及管理的平臺，財務(wù)公司需積極爭取集團的政策支持，在做好國內(nèi)企業(yè)資金融通的同時，將資金集中、管理和金融服務(wù)的范圍擴展到全球成員企業(yè)，并在全球范圍內(nèi)調(diào)節(jié)資金余缺，降低財務(wù)成本。財務(wù)公司要爭取成為集團海外融資及運作的積極參與者。許多國有大型企業(yè)集團都具有海外籌集資金的能力，也具有在海外市場發(fā)行股票或債券進行國際融資的經(jīng)驗，然而在具體的方案設(shè)計及市場巡演過程中，卻鮮見財務(wù)公司的身影。財務(wù)公司應(yīng)爭取集團支持，積極參與從方案設(shè)計到籌資完成、持有期付息的全過程，并努力拓寬自身融資渠道，切實支持企業(yè)集團的海外布局及產(chǎn)業(yè)發(fā)展。集團的海外擴張，離不開國內(nèi)金融市場的蓬勃發(fā)展，畢竟一國金融資本的實力才是該國企業(yè)海外擴張背后的關(guān)鍵力量，而與集團公司相比，財務(wù)公司更熟悉金融市場的運作，了解各種全融產(chǎn)品的設(shè)計，更有可能制定出符合集團利益的最優(yōu)方案。因此，財務(wù)公司要未雨綢繆，在目前階段取得集團支持，依托集團的海外融資項目走出去，并通過不斷學習和經(jīng)驗吸收，迅速成長起來。
第2篇：財務(wù)公司審計方案范文
關(guān)鍵詞：新華書店 集團 資金管理
河南省新華書店發(fā)行集團有限公司，目前各市縣新華書店資金雖已集中，但并未進行有效的統(tǒng)一管理，突出表現(xiàn)為大量資金無效閑置、結(jié)算款拖欠、財務(wù)管理松散、績效考核和激勵制度不完善等現(xiàn)象。為有效利用資金，調(diào)動各市縣新華書店積極性，加強對河南省新華書店發(fā)行集團有限公司資金集中管理和提高河南省新華書店資金使用效率，結(jié)合實際情況，對其資金統(tǒng)一管理進行探討，期望能為管理者提供參考。
一、當前新華書店集團資金管理的現(xiàn)狀
新華書店是政府承認的官方書籍售賣點，其營業(yè)點遍布全國各個市、城鎮(zhèn)，新華書店從根本上說隸屬于中國出版集團，從縣級到市級到省級又有中國出版集團的子公司管理，從所有權(quán)來說，省級新華書店出版集團屬于中國出版集團的全資子公司，以此類推，雖然在一定程度上這種管理模式，有利于資金的整合，但是由于新華書店的營業(yè)點過多，導致集中的資金卻沒有達到統(tǒng)一管理的效果，從而表現(xiàn)出大量資金被閑置、賬目不一，財務(wù)管理也沒有統(tǒng)一的標準，沒有一定的制度來管理員工，導致員工工作缺乏動力。所以下面筆者主要針對這些現(xiàn)象，提出相關(guān)的解決方案去提高新華書店的員工的積極性，加強對出版社集團資金的統(tǒng)一管理。
二、新華書店集團資金集中統(tǒng)一管理方案
（一）設(shè)立資金統(tǒng)一管理的財務(wù)公司
設(shè)立財務(wù)公司目的。財務(wù)公司的建立主要是為出版社集團提供非銀行性質(zhì)的服務(wù)管理，來管理各個營業(yè)的整合而來的資金，監(jiān)督集團和其子公司的財務(wù)運營情況，監(jiān)督資金的流通方向，且根據(jù)集團發(fā)展的實際情況計劃出適合集團的財務(wù)經(jīng)營政策。
財務(wù)公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)內(nèi)容。除了對集團的財務(wù)經(jīng)營模式做出策劃，還接收集團內(nèi)部成員單位的一切金融事務(wù)，負責企業(yè)的融資與證券的發(fā)放。
財務(wù)公司內(nèi)部組織機構(gòu)及其職能。資金計劃部，主要解決集團的資金預(yù)算對結(jié)算的問題，對集團內(nèi)部成員單位資金業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一管理；結(jié)算管理部，主要是為資金和物業(yè)的結(jié)算，資金流通的整個細節(jié)度需要記錄；投資信貸部門，主要是對要發(fā)行或者已經(jīng)發(fā)行信貸的縣、市新華書店進行調(diào)查，分析貸款的可行性，貸款的對象只限于集團內(nèi)部各個網(wǎng)點；風險管理部門，對現(xiàn)金流進行監(jiān)督，對集團經(jīng)濟活動進行合理的安排和控制；當然，可以根據(jù)實際情況設(shè)立其他的部門，分擔不同的職責。
（二）資金計劃管理
廣泛吸收各縣市新華書店存款。資金的吸收以平等自愿為基礎(chǔ)原則，不能采取行政手段強制集資，這個不合法。所以筆者建議，在企業(yè)內(nèi)部以財務(wù)公司為核心，鼓勵內(nèi)部子成員在財務(wù)公司進行存款，且根據(jù)存款的資金的性質(zhì)和期限給予利息，鼓勵子成員將閑散資金存入財務(wù)公司。
外部資金融通。出版社集團自身需要融資時，可以利用其在市場上的聲譽和隱形資產(chǎn)，在資本市場上尋求借貸，這樣有利于降低融資成本；其他合作良好的企業(yè)需要資金周轉(zhuǎn)時，可以將自身閑散的資金，調(diào)劑給需要的企業(yè)使用，這樣既鞏固的合作關(guān)系，又減少財務(wù)工作管理閑散資金的成本，為下一次自身集團籌資做鋪墊。
實行混合型財務(wù)管理模式。就是一種以集團資本運營效益為中心的自下而上的集權(quán)模式，但是其有強調(diào)分權(quán)。在企業(yè)的運營管理過程中要把握好的負債率和資產(chǎn)的增長率；管理要注重科學和高效化，落實好授權(quán)管理，進行準確的資金投入風險評估。
（三）資金結(jié)算管理
加強賬戶管理，確定結(jié)算辦法。集團能夠通過結(jié)算窗口了解到各個營業(yè)點的運營情況，分析各個營業(yè)點的經(jīng)濟實力，運營過程中存在的難度，以便于集團幫助新華書店運營點提供相應(yīng)的建議，解決存在的問題。同時也便于財務(wù)工作對資金的統(tǒng)一管理，了解資金的流向和盈利、盈虧處，充分發(fā)揮財務(wù)公司是集團資金樞紐的功能；在結(jié)算方法方面，可以按照新華書店的經(jīng)營范圍和結(jié)算的收賬期進行確定。
建立完善資金結(jié)算信息平臺。由上我們了解到所有想要具有新華書店運營權(quán)的加盟商，都需要在集團的財務(wù)公司開戶，所有集團可以利用針對開戶的銀行開設(shè)一個資金結(jié)算平臺。這個平臺主要主要是為了讓資金的結(jié)算有一個統(tǒng)一的平臺，在異地也能夠在這個平臺下進行資金的支付，在統(tǒng)一系統(tǒng)平臺下也便于財務(wù)公司的管理，且集團的管理者也能夠在這個平臺下了解到各個運營點的具體情況，資金的來源好去向，有利于監(jiān)督資金的使用。
拓展結(jié)算范圍。結(jié)算的范圍需涵蓋出版集團的所有內(nèi)部成員，而且還應(yīng)該加強集團內(nèi)部成員于外部金融機構(gòu)的結(jié)算，實現(xiàn)財務(wù)公司銀行化，提高資金的使用效率和效益。
（四）風險監(jiān)督和管理
在經(jīng)濟市場中，風險越大則盈利越多，所以運營起來的企業(yè)都是以盈利為首要目標，所以集團內(nèi)部的風險監(jiān)督和管理就成為管理者十分重視的問題，上面提高設(shè)立財務(wù)公司就是為了解決這一問題。想要規(guī)避風險，財務(wù)公司首先就要建立統(tǒng)一的管理標準，每個崗位，每個項目任務(wù)都歸責到人，減少責任互推情況的存在，加強員工對工作重要性的認識；其次員工在入職前必須有系統(tǒng)的學習過相關(guān)的知識，有一定的專業(yè)素養(yǎng)；加強內(nèi)部運營情況的審計，對每筆資金的審批到使用，這整個過程都需要進行監(jiān)督，且對相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析，總結(jié)出風險點；不定期對新華書店的運營情況進行突擊檢查，了解到虧損是因為環(huán)境、員工本身的服務(wù)態(tài)度、還是圖書的類型的原因；在資金使用的前期做好準確詳細的風險評估報告。
參考文獻：
第3篇：財務(wù)公司審計方案范文
關(guān)鍵詞：財務(wù)，管控問題，應(yīng)對措施
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2013）-12-0163-02
世界金融危機以來，裝備制造業(yè)陷入高成本時代。原材料價格上漲，人力成本增速較快，人民幣匯率上升，市場競爭激烈，使得傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管控模式和管理方法已經(jīng)很難適應(yīng)經(jīng)濟的進一步發(fā)展的要求。裝備制造業(yè)財務(wù)管控模式要研究加強集團公司財務(wù)監(jiān)督力度，有益于科學合理的財務(wù)管控設(shè)計的成立和管控措施完善，有益于集團公司健康可持續(xù)發(fā)展。按照當今企業(yè)管理制度的客觀因素，研究裝備制造業(yè)財務(wù)管控問題，是徹底降低企業(yè)運行成本，提高企業(yè)效益，卓越發(fā)展的重要方式。選擇符合公司核算情況的財務(wù)管控模式，解除裝備制造業(yè)財務(wù)管控問題，試圖從管理學的思考摸索調(diào)動裝備制造業(yè)管理積極性和效率具有潛在意義。
一、管控模式存在的主要問題
1.財務(wù)管控觀念落后且缺乏科學性
集團公司是在政企分離、國有企業(yè)改革過程中形成的阻力和壓力偏大，受地方行政管理居多，管理部門較多，主要表現(xiàn)為母、子公司的投資及產(chǎn)權(quán)關(guān)系難以完全取代現(xiàn)有的行政隸屬關(guān)系。風險資料的采集和風險管理流程設(shè)計存在漏洞，甚至沒有風險評價和監(jiān)督體系，讓出資者的決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)等都難以得到落實，影響了集團管控體系的構(gòu)建。
2.內(nèi)部控制管理意識薄弱
集團公司財務(wù)控制機構(gòu)不健全、財務(wù)控制制度不完善、控制部門的權(quán)威性差，僅從宏觀上建立了一個沒有實質(zhì)性的集團管理部門，它的勝任力和執(zhí)行力只是一種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，風險管控流于形式。
3.財務(wù)監(jiān)控力度不足
集團公司財務(wù)監(jiān)控管理制度應(yīng)建立包括內(nèi)部職級授權(quán)制度，內(nèi)部不相容制度，內(nèi)部審計監(jiān)督制度，財務(wù)報告與分析制度，財務(wù)分析預(yù)警制度，財務(wù)預(yù)決算制度等財務(wù)監(jiān)控制度。
4.財務(wù)預(yù)算執(zhí)行力度差且缺乏執(zhí)行性
全面預(yù)算指標只是控制財務(wù)成本費用的限額，預(yù)算目標編寫沒有促使各部門按照客觀的環(huán)境和市場變化來編寫，全面預(yù)算目標與集團的戰(zhàn)略目標和發(fā)展遠景存在差距。
5.財務(wù)管控的信息不對稱且缺乏有效性
裝備制造業(yè)集團公司沒有完整的財務(wù)信息共享平臺，財務(wù)信息系統(tǒng)維護開發(fā)存在漏洞，導致集團母子公司間信息不對稱，缺乏實時監(jiān)控和分析評價反饋的決策性和及時性，成本相當高。
二、優(yōu)化管控模式的應(yīng)對措施
要結(jié)合不同的企業(yè)因所處的行業(yè)，市場環(huán)境，經(jīng)營規(guī)模以及在戰(zhàn)略、文化觀念上的差異，其管控模式有著不同的實施深度。如何將財務(wù)管控成果轉(zhuǎn)換為管理效益，完善財務(wù)管控模式，必將是集團公司最能體現(xiàn)經(jīng)營管理智慧，事關(guān)公司成敗和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
1.重視財務(wù)風險管理
集團公司應(yīng)該建立財務(wù)風險管理制度，建立內(nèi)部控制規(guī)范體系，從而有效防范財務(wù)風險。財務(wù)風險管理從風險評估，控制監(jiān)督力度，信息與溝通和風險控制執(zhí)行情況，測試風險管控的有效性。對控制點風險管理，信息資源管理，信用風險管理等專項重大風險監(jiān)控，開展風險預(yù)警預(yù)防，以達到預(yù)防、規(guī)避、轉(zhuǎn)移管理風險的目的。健全財務(wù)風險管理制度，評估財務(wù)管理活動面臨的財務(wù)風險，實行識別風險報告制度，指定風險改進策略，保證企業(yè)集團健康發(fā)展。
2.設(shè)置管理組織構(gòu)架
組織構(gòu)架或組織結(jié)構(gòu)設(shè)置處于集團管理的基礎(chǔ)地位，主要是合理設(shè)置控制機構(gòu)。在集團公司董事會和高層領(lǐng)導的指導下，以集團公司各類管理目標為核心，設(shè)置各類業(yè)務(wù)管理中心，執(zhí)行股東大會對重大事項的表決權(quán)，執(zhí)行董事會經(jīng)營決策權(quán)。目的是規(guī)范各級財務(wù)機構(gòu)的崗位設(shè)置，拓展公司財務(wù)管理的職能。增設(shè)投資管理中心、資金結(jié)算中心、成本控制中心、稅務(wù)管理中心等專業(yè)化的分支機構(gòu)，以適應(yīng)集團財務(wù)公司化發(fā)展的需要。擁有獨立的財務(wù)管理部門，自負盈虧，自控成本，較好地發(fā)揮核算主體的積極性。成立結(jié)算管理中心，將權(quán)力和責任落實到各責任中心，正確行使各中心職權(quán)，形成集團管控拳頭優(yōu)勢。按照財務(wù)職責的管理分工，根據(jù)垂直管理的要求，結(jié)合集團公司各業(yè)務(wù)中心的信息交換和業(yè)務(wù)對接，合理設(shè)置和規(guī)劃各財務(wù)崗位
3.集中資金管理模式
實行集團公司體制的大型集團公司，應(yīng)該通過法律方式強化對全資、控參股公司資金鏈監(jiān)督和控制，健全完善標準的資金管控模式，充分發(fā)揮公司資金結(jié)算中心的功能，對內(nèi)部各部門實行資金集中管理。集團公司集中資金管理模式，體現(xiàn)在企業(yè)集團主要財務(wù)負責人和總會計師的領(lǐng)導下，實現(xiàn)對集團資金集中使用和統(tǒng)一管理。探討成立集中資金模式――虛擬現(xiàn)金池，可以變外源融資為內(nèi)源融資，減少利息支出；加強資金控制，提高現(xiàn)金透明度；避免實際資金多次劃轉(zhuǎn)，減少系統(tǒng)風險；積極為集團公司提供資金支持和信貸支持，拓展金融融資服務(wù)。
4.增強財務(wù)監(jiān)督權(quán)
在有條件的集團公司大力推行財務(wù)控制監(jiān)督權(quán)，引導大中型企業(yè)過度執(zhí)行。財務(wù)監(jiān)督權(quán)由集團公司的監(jiān)事會會同審計部門，對其經(jīng)董事會批準的公司重大經(jīng)營計劃和方案的執(zhí)行情況、對下屬單位的有關(guān)國家政策和財經(jīng)法規(guī)的執(zhí)行情況等進行檢查。集團公司管理部門要繼續(xù)加大對項目投資與執(zhí)行情況的審計監(jiān)督和盤查力度，充分共享財務(wù)網(wǎng)絡(luò)化信息，維護正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。及時對經(jīng)營活動分析和召開專題會議，擺事實，重對標，認真整改，制定措施。對所屬公司遵守基本規(guī)范的守法情況、各項各類目標的執(zhí)行情況、關(guān)鍵經(jīng)濟指標的落實情況進行考核，與年初為各單位制定年度經(jīng)營目標對接，并為年終考核提供依據(jù)，確保公司財務(wù)監(jiān)督權(quán)有效執(zhí)行。
5.加強財務(wù)信息共享
網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，是實行集中財務(wù)管控模式的物質(zhì)基礎(chǔ)和前提條件，為母公司進行財務(wù)控制提供了極為便利的條件。實現(xiàn)集團公司整體信息共享，將各子公司的財務(wù)運行納入母公司“局域網(wǎng)”。母公司可以以較低的成本迅速獲得各子公司的財務(wù)信息，及時溝通信息、并確做出經(jīng)營決策。無論時間上、空間上、效率上，財務(wù)信息的產(chǎn)生還是在財務(wù)信息的傳遞方面都有了很大的提高，集團總部可以完全動態(tài)掌握和控制各子公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，從而能夠?qū)λ麄冞M行動態(tài)遠程管理。這也會為集權(quán)制財務(wù)權(quán)力配置模式的選擇提供技術(shù)和信息的支持，同時也增強了財務(wù)信息的及時性、有效性，將會計工作職能真正實現(xiàn)了由核算會計向管理會計的轉(zhuǎn)變。陜汽實施的ERP系統(tǒng)是近幾年來在企業(yè)界率先實行的管理系統(tǒng)，為實現(xiàn)管理信息數(shù)據(jù)共享集成樹立了成功典范。
6.科學培育會計人才隊伍
對于集團型公司來說，財務(wù)管控要求如何發(fā)揮會計人員的作用。會計人才隊伍是財務(wù)某些風險的執(zhí)行者和風險控制的實施者。在集團公司中建立一支具有知識化，全能性，雙面性、創(chuàng)新性財會人員隊伍，尤其是培養(yǎng)適合現(xiàn)代財務(wù)管理水準的復合型人才，是現(xiàn)在財務(wù)管理的新問題。集團公司要適應(yīng)集成化發(fā)展的要求，提高會計人員的思想道德水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力。培育會計人才隊伍，要加強人才培養(yǎng)，倡導財務(wù)協(xié)作意識，重視現(xiàn)代財務(wù)管理理念，營造積極健康的人生價值觀。加強集團財務(wù)控制能力，落實會計委派制度，向子公司派駐財務(wù)總監(jiān)來實現(xiàn)日常的財務(wù)監(jiān)控，參與公司的重大經(jīng)營決策，控制公司重大財務(wù)會計活動，保證集團公司各項政策的貫徹落實和會計信息的真實性、時效性。
7.實行總審計師制度
審計制度是保證財務(wù)內(nèi)控制度有效實施的重要保障。在集團公司董事會的領(lǐng)導下，實行總審計師制度，由熟悉會計、法律、經(jīng)濟等知識的相關(guān)人員組成，發(fā)揮監(jiān)事會和審計監(jiān)督職能，整合一般監(jiān)督與重點監(jiān)督，結(jié)合業(yè)務(wù)監(jiān)督與日常監(jiān)督，形成上下連接、環(huán)環(huán)緊扣、權(quán)力制衡的監(jiān)督機制。設(shè)計集團公司總審計師制度，有效的對內(nèi)部控制進行評估，監(jiān)督和完善公司的內(nèi)部控制制度，完善審計規(guī)章制度建設(shè)，引導社會中介機構(gòu)監(jiān)督，為企業(yè)的內(nèi)部控制制度有效運行“保駕護航”。全面實施企業(yè)預(yù)算管理和定期審計制度，重點是從管理角度進行全員控制，各負其責，做到相互協(xié)調(diào)，相互配合、以提高企業(yè)內(nèi)部控制的實施效果。
8.構(gòu)建財務(wù)公司管理模式
在我國，集團公司構(gòu)建財務(wù)公司管理模式是一種創(chuàng)新理念，更是一種嘗試成果，已經(jīng)成為現(xiàn)代集團企業(yè)加強財務(wù)監(jiān)控的必然選擇，主要是在我國大型及特大型集團公司建立的。建立集團財務(wù)公司管理機構(gòu)，是盤活國家資金，增強企業(yè)活力，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的需求。集團財務(wù)公司以加強公司資金集中管理，提高公司資金周轉(zhuǎn)效率和使用效率為目的，為公司提供財務(wù)服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。在我國，財務(wù)公司大多是集團公司的控股子公司或全資子公司，發(fā)揮集中管控平臺，增強公司融資能力，提高資金使用效率的作用，大大提升了集團公司財務(wù)資源的整合能力。在成員單位之間架起了一座資金融通的橋梁，通過輔之一定的金融基礎(chǔ)，為集團內(nèi)部成員單位提供一個穩(wěn)定、安全、成本低的融資渠道。
9.開展績效考核評價
績效考核作為企業(yè)管理的組成部分，只要設(shè)計出合理的績效考核指標，形成科學的考評體系，才能調(diào)動各管理層工作的積極性，保證企業(yè)總體經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。考核與獎罰能維護組織權(quán)威、失去考核評價就會助長不正之風、腐敗之風。成立SQ集團公司考核管理委員會，建立績效綜合評價指標，運用管理學及數(shù)理統(tǒng)計學等方法，是維持制度長期有效運行的重要保證，同時對公司的經(jīng)營業(yè)績、資本管理效益、風險控制情況進行考核分析，并做出綜合評價報告。完善考核體系，由績效考核委員會對各個子公司的董事、監(jiān)事與股權(quán)代表考核與平衡，建立利潤目標與經(jīng)營目標、績效考核與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合的考核方式。
第4篇：財務(wù)公司審計方案范文
【關(guān)鍵詞】財務(wù)外包；中小企業(yè)；風險；發(fā)展
一、財務(wù)外包的概述
1.財務(wù)外包
財務(wù)外包就是將企業(yè)的財務(wù)方面的職能全部或者大部份都交給社會上的專業(yè)財務(wù)咨詢機構(gòu)進行處理，由專業(yè)的財務(wù)機構(gòu)來實施企業(yè)的財務(wù)核算、分析、監(jiān)督，乃至出納等方面工作。
2.財務(wù)外包的內(nèi)容
根據(jù)企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)外包的內(nèi)容多少可以將財務(wù)外包分為：項目財務(wù)外包、部分財務(wù)外包、完全財務(wù)外包等形式。
（1）項目財務(wù)外包
企業(yè)聘請專業(yè)的財務(wù)咨詢公司來完成對某個項目的可行性研究分析和進行項目預(yù)算甚至決算分析并且提出必要的解決方案的一種財務(wù)外包方式就是項目財務(wù)外包。
（2）部分財務(wù)外包
企業(yè)為了更好的發(fā)展自己的自身業(yè)務(wù)而把部分財務(wù)職能交給其他財務(wù)公司完成，形成部分財務(wù)外包。部分財務(wù)外包包括記賬、工資、福利費發(fā)放、納稅申報、提供專業(yè)財務(wù)咨詢與建議等。
（3）完全財務(wù)外包
完全財務(wù)外包是財務(wù)外包的最高級形式，企業(yè)本身的財務(wù)部門作為一個獨立的職能部門已經(jīng)基本消失，企業(yè)的所有財務(wù)業(yè)務(wù)都交給專業(yè)的財務(wù)公司來運作的一種方式。
二、中小企業(yè)財務(wù)外包的發(fā)展現(xiàn)狀及問題
1.目前財務(wù)外包的發(fā)展現(xiàn)狀分析
財務(wù)外包在西方一些國家特別是美國非常流行，在市場經(jīng)濟高度發(fā)展，社會分工非常細化的情況之下財務(wù)外包變得非常普及。很多自公司從成立之日起，財務(wù)工作便委托給專業(yè)化的財務(wù)公司去打理，這樣做既規(guī)范了公司財務(wù)管理，又規(guī)避了很多風險。雖然現(xiàn)在我國財務(wù)外包的業(yè)務(wù)正在發(fā)展中，但是相對于歐美國家對這項業(yè)務(wù)的熱衷相比，我國的財務(wù)外包發(fā)展緩慢。甚至有許多企業(yè)還對這項業(yè)務(wù)不太了解，且不敢嘗試。許多企業(yè)的財務(wù)高管甚至對這項業(yè)務(wù)內(nèi)心抵制，因為對該業(yè)務(wù)的不了解和內(nèi)部抵制非常嚴重，所以直接導致了財務(wù)外包在我國的發(fā)展速度緩慢。
2.目前我國中小企業(yè)財務(wù)外包所面臨的阻力分析
（1）對能否節(jié)約成本產(chǎn)生質(zhì)疑。很多企業(yè)認為財務(wù)外包也需要支付外包費用，而企業(yè)只需支付員工工資，所以并不見得財務(wù)外包能節(jié)約成本，其實企業(yè)除了支付員工的工資外，這些人員的休假、福利、加班費、辦公房及設(shè)備折舊等大量的附加成本都是相關(guān)成本，決策時也必須考慮進去。因此綜合比較下我們不難發(fā)現(xiàn)財務(wù)外包比企業(yè)自身設(shè)立財務(wù)部門的成本要低。
（2）財務(wù)外包會導致財務(wù)不安全，甚至秘密泄露。一直以來大家都認為財務(wù)是企業(yè)的核心商業(yè)機密，因此企業(yè)高層人員擔心如果將財務(wù)外包給第三方將會導致企業(yè)商業(yè)機密的泄漏。其實，企業(yè)內(nèi)部和外部人員掌握的核心信息，其泄漏信息的風險是一樣的。通過財務(wù)外包，在某種程度上可以更好地保密，更好地解決企業(yè)因為熟人相互打聽所導致的商業(yè)機密泄漏的風險。
三、中小企業(yè)財務(wù)外包的相關(guān)對策
1.對財務(wù)外包進行風險管理 任何業(yè)務(wù)都是有風險的，企業(yè)在將財務(wù)外包之前就應(yīng)制定一系列的控制方法，對財務(wù)外包業(yè)務(wù)進行事前、事中、事后的全面監(jiān)控，以防外包失敗給企業(yè)造成嚴重損失。特別要做好以下幾個方面的工作：首先是選擇口碑較好的優(yōu)秀的服務(wù)商；其次設(shè)計完善的外包合同。合同是雙方行為的基礎(chǔ)和約束，企業(yè)可以嘗試定期對話機制，適度地讓服務(wù)商融入自己企業(yè)內(nèi)部，只有這樣，雙方信任程度提高.服務(wù)商才會更投入地為你方工作，風險自然降低。
2.結(jié)合企業(yè)實際，逐步擴大財務(wù)外包范圍 國內(nèi)本土企業(yè)在進行財務(wù)外包時應(yīng)該循序漸進逐步擴大。企業(yè)的財務(wù)體系可以劃分為三個層次即：基礎(chǔ)層（包括貨幣資金、薪酬管理與核算、存貨、固定資產(chǎn)、憑證賬簿處理、發(fā)票處理、應(yīng)收應(yīng)付賬款、財務(wù)報告、納稅申報等）、戰(zhàn)術(shù)層（成本控制、內(nèi)部審計、預(yù)算與預(yù)測、業(yè)績評價、風險評估、納稅籌劃等）、戰(zhàn)略層（企業(yè)并購與重組、資本運營等）。這些業(yè)務(wù)因為風險和復雜程度不同，在外包時應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況，先將獨立性強的基礎(chǔ)層業(yè)務(wù)試點外包，在逐步和外包商的協(xié)商溝通業(yè)務(wù)往來的過程中，根據(jù)外包商的服務(wù)質(zhì)量，適當加大外包的力度。
參考文獻：
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第5篇：財務(wù)公司審計方案范文
關(guān)鍵詞：路橋 會計 控制 對策
一、前言
自20世紀末以來，路橋行業(yè)蓬勃發(fā)展，大量的施工企業(yè)涌入，使得建筑行業(yè)中的壓力逐漸加大。我們這篇文章主要研究競爭力增長的路橋施工行業(yè)中財務(wù)管理問題。市場經(jīng)濟的發(fā)展以后，路橋施工行業(yè)因為其自身本來的施工特性因素以及其自身管理落后問題，導致其內(nèi)部財務(wù)管理體制和經(jīng)營方式上面臨著重大挑戰(zhàn)，需要進行重大調(diào)整。
二、概論
內(nèi)部財務(wù)控制是每個集團企業(yè)的核心，對于每個企業(yè)都格外重要，在其他行業(yè)忙于創(chuàng)造利潤的時候，高稅收的路橋施工公司，如何加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理，用最小成本最大力度管控財務(wù)是公司的重中之重而非謀取利潤。集團企業(yè)要想實現(xiàn)“從壟斷到市場，從做大到做強”的目標，以及解決一系列的現(xiàn)實問題。
三、當前存在問題分析
（一）外部經(jīng)濟環(huán)境風險嚴重
施工企業(yè)財務(wù)風險的客觀是由于市場經(jīng)濟外部經(jīng)濟風險程度，許多企業(yè)財務(wù)提前預(yù)防機制存在缺陷不完善是最大問題。由于當前施工活動中合同管理機制的不健全，導致很多時間存在合同的變更風險。
合同價格會存在變更風險，直接導致在實際施工中成本增加，施工企業(yè)必須承擔相應(yīng)的風險。許多企業(yè)在這種情況下容易陷入資金困局導致自身被動，這樣的情況非常大的導致了經(jīng)營管理風險的增加。同時很多地方在施工前相關(guān)工程款項不到位，政府政策變化，還有不可預(yù)測因素，復雜的大環(huán)境影響導致許多企業(yè)存在不敢向前難以向外的問題。
（二）財務(wù)經(jīng)營風險存在
首先，在大部分的路橋公司中財務(wù)人員只有一個，而主要經(jīng)手人也就萬千集于一人，造成這樣問題最主要是因為管理者懶政，圖方便的原因。這樣勢必導致固定資產(chǎn)和材料這樣的主要資產(chǎn)，在管理過程中由于其自身經(jīng)濟核算管理集于一身，從而導致其混亂發(fā)生。而相應(yīng)的項目部作為固定資產(chǎn)的使用者，非常易出現(xiàn)支出界限不清晰，導致整個公司出現(xiàn)當期的財政損益現(xiàn)象，如此影響公司資產(chǎn)安全性導致公司資產(chǎn)損害問題出現(xiàn)。當下由于部分公司為了在快速發(fā)展的市場中爭取先機，取得優(yōu)勢，部分公司省去原來管理環(huán)節(jié)，將管理權(quán)限下放至項目部，如此雖然減去了環(huán)節(jié)，增加了效率，但會增加項目部將部分固定資產(chǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金或流動資產(chǎn)導致公司固定資產(chǎn)流逝嚴重。非常容易出現(xiàn)一個項目損失一批固定資產(chǎn)，非常不利于公司前進。
（三）財務(wù)人員存在自身問題
雖然當下大部分路橋建筑公司都完成了自己第一步的正規(guī)化改制，但是部分公司還是存在一崗位長期用一個人，缺乏總公司與分公司輪崗制度。同時部分路橋建筑公司不完善的內(nèi)部審核審計制度往往讓本就薄弱的會計對財務(wù)的控制力流于形式，難以充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計作用，因此難以達到最終目的。當前我國部分企業(yè)外部建設(shè)較為完善而相對應(yīng)的內(nèi)部軟件建設(shè)跟步伐較慢，表現(xiàn)在財務(wù)上就是缺乏或者不完善內(nèi)部審計制度，難以發(fā)揮其作用，因此導致企業(yè)監(jiān)管控制的混亂空虛。另外還有部分企業(yè)已經(jīng)建立了控制制度，對自身會計進行控制管理，但是沒有完善的監(jiān)督機制，這樣必然導致內(nèi)部監(jiān)督軟弱無力，如此再加上外部監(jiān)督的疲軟 ，致使部分公司虛假會計信息橫行，財務(wù)混亂。在采購方面，公司購買施工材料時，訂立采購合同、參與審核甚至付款支付申請都是一個人來做，許多人采購員，審核，會計一肩挑，導致了采購腐敗的出現(xiàn)。同時在進行工程預(yù)算時沒有明確的審批，編制，執(zhí)行，考核的流程，導致職務(wù)分工混亂，企業(yè)難以正常合計運行。
四、解決方案淺探
（一）凝聚功能
好的企業(yè)文化能夠非常好的起到增強凝聚力，增強團結(jié)精神，凝心聚力的作用，不僅僅降低了企業(yè)內(nèi)耗成本，同時提高了企業(yè)效率。企業(yè)文化包涵一個企業(yè)的共同價值觀，理念，宗旨等。這些都可以增強員工凝聚力，使得企業(yè)在運行過程中更為強勁順暢。培養(yǎng)如此的內(nèi)部文化對于企業(yè)發(fā)展格外重要，凝聚力越大，企業(yè)發(fā)展越快。
（二）全面加強企業(yè)成本管理
企業(yè)經(jīng)營關(guān)鍵是利潤和成本，收益就是獲利減去成本，而成本越低當然也就利潤越高。企業(yè)成本管理是企業(yè)經(jīng)營中必須考慮的重頭。一般國有路橋施工企業(yè)成本包涵人工費、材料費、機械使用費，其他直接費、間接費、分包工程支出組成。
其中“其他直接費用”包括臨時設(shè)施攤銷費、施工工具費、項目設(shè)備與物資的進退場費；“間接費用”包括管理費用、財務(wù)費用。
企業(yè)最主要的目的是實現(xiàn)收益達到傳統(tǒng)意義上的盈利，同時企業(yè)也要滿足企業(yè)員工的生存需求和發(fā)展需要，因此為了解決這一問題，一定要提高企業(yè)效率，其中提高企業(yè)財務(wù)運行效率和質(zhì)量，以保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，和健康發(fā)展。因此，每個企業(yè)都要根據(jù)自己的情況，切實科學的建立健全內(nèi)部機構(gòu)，保證各部門有分工有職責，不可出現(xiàn)沒人負責，或者誰都負責誰都沒責的問題。把每一分從國家中標得到的錢都能夠經(jīng)過責任成本預(yù)測，會計核算，資金調(diào)控，監(jiān)督檢查等一系列行之有效的工作聯(lián)系起來，并通過如此讓各部門結(jié)合成為有機整體，最終達到和諧共贏。
五、結(jié)束語
財務(wù)管理作為一個公司的重要課題，需要著重研究發(fā)現(xiàn)，建筑行業(yè)作為壟斷性高利潤行業(yè)，研究更是非常重要。本文為解決問題初探，為解決問題提供方案。
參考文獻：
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第6篇：財務(wù)公司審計方案范文
關(guān)鍵詞 整合型財務(wù)控制企業(yè)
一、整合型財務(wù)控制模式的涵義
整合型財務(wù)控制模式是在現(xiàn)有的集分結(jié)合型財務(wù)控制模式上提出的,是以財務(wù)控制基礎(chǔ)理論如財務(wù)控制理論、交易費用理論、委托理論為基礎(chǔ),以耗散結(jié)構(gòu)理論為指導性理論,使財務(wù)控制模式不再是靜態(tài)固定模式,而是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中整合集團資源,不斷優(yōu)化調(diào)整達到動態(tài)的平衡。整合型財務(wù)控制模式充分體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)體制的結(jié)合,財務(wù)管理與人本管理的滲透,關(guān)注結(jié)果與監(jiān)控過程的統(tǒng)一,激勵與約束的交融,價值指標與實物指標的配套。
二、構(gòu)建整合型財務(wù)控制模式的配套措施
企業(yè)集團應(yīng)認識到,財務(wù)控制不是全面控制,盲目的加入眾多的控制內(nèi)容,以為控制內(nèi)容越多越好,而沒有結(jié)合企業(yè)集團本身的特點,因此應(yīng)結(jié)合本集團的權(quán)利設(shè)置、組織結(jié)構(gòu)人員素質(zhì)等具體因素而有所側(cè)重,選擇主要方面實施重點控制,同時還應(yīng)隨集團整體戰(zhàn)略目標和環(huán)境的變化而調(diào)整主要內(nèi)容,以達到預(yù)期的效果。本文主要從第一類負熵入手,構(gòu)建我國企業(yè)集團的財務(wù)控制模式。
(一)公司治理結(jié)構(gòu)控制
公司治理結(jié)構(gòu)是財務(wù)控制的基礎(chǔ),而公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會這個中間環(huán)節(jié)。因此,建立職業(yè)化的董事會制度是公司治理結(jié)構(gòu)控制的核心,當前主要從優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)和發(fā)揮董事會的職能作用兩方面努力。
1.完善以資本為紐帶的現(xiàn)代母子公司制
在實踐中,對資本進行控制,建立健全以資本為紐帶的母子公司制也是企業(yè)集團生存和發(fā)展的客觀需要。由于企業(yè)集團的規(guī)模巨大,生產(chǎn)經(jīng)營范圍廣泛,這就需要企業(yè)集團有足夠的資金來進行生產(chǎn)經(jīng)營及資本運營,進而支持集團的發(fā)展戰(zhàn)略。而企業(yè)集團自身的財力總是有限的,而籌資既承擔資金成本又面臨財務(wù)風險,所以企業(yè)集團發(fā)展擴張的最好選擇是利用集團財務(wù)控制的逐級放大性,使用有限的資金去控制最大的資本。
2.建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度
針對我國企業(yè)集團的實際情況,可以借鑒國外的做法,在集團董事會下面分設(shè)各類委員會如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財務(wù)管理委員會、薪酬委員會等,采取兼職制度,吸收分支機構(gòu)及子公司的負責人或其授權(quán)代表擔任委員,由母公司法定代表擔任主任委員。董事會將一部分分支機構(gòu)及子公司的重大決策權(quán)下放到各類委員會,并做出決策。在保證集團總部權(quán)威的同時,公司總部與分支機構(gòu)及子公司之間就有了有效的信息溝通,通過分支機構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加科學化,有效的落實董事會的決策,以實現(xiàn)企業(yè)集團的財務(wù)集中控制目標。
(二)資金控制
資金控制是集團企業(yè)對集團成員企業(yè)的資金存量和流量的控制。資金是企業(yè)的“血液”,資金控制實際上是影響成員企業(yè)的生存與發(fā)展最接、關(guān)鍵的財務(wù)控制手段。集團各企業(yè)的資金籌措和使用,只有納入集團統(tǒng)一管理,統(tǒng)一安排,才能使有限的資金發(fā)揮最大的使用效果。集團企業(yè)要從整個集團的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生,實施全過程的管理,把集團企業(yè)的財務(wù)管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F的資本管理中心、資產(chǎn)營運監(jiān)控中心、資本的籌措和調(diào)配中心以及資本擴張的投資中心。
1.財務(wù)結(jié)算中心
財務(wù)結(jié)算中心是集團公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、借貸和利率等杠桿而設(shè)立在集團公司財務(wù)部門的內(nèi)部資金管理機構(gòu),主要職能有資金結(jié)算、資金管理、資金融通、風險防范、資金運作、資金計劃、信息反饋等,既有一定的中立性又有相對的權(quán)威性,內(nèi)部控制的意義重大。
財務(wù)結(jié)算中心的基本模式是企業(yè)資金統(tǒng)一管理,統(tǒng)一對外籌資、納稅,內(nèi)部單位有償使用流動資金,在財務(wù)結(jié)算中心存貸款,并通過財務(wù)結(jié)算中心對內(nèi)外辦理結(jié)算。其具體模式依據(jù)集團在管理體制上集權(quán)與分權(quán)而有所側(cè)重。
2.財務(wù)公司模式
財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。其經(jīng)營范圍除抵押貸款以外,還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國的財務(wù)公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后,由人民銀行批準,作為集團公司的子公司而設(shè)立的,所以,它還擔負著集團公司的理財任務(wù)。
(三)人員控制
在闡述企業(yè)集團財務(wù)控制的特點可知,控制的客體除了集團的資金及其流轉(zhuǎn)外,另一項重要的控制對象是成員企業(yè)的經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理等管理者。因此,人員控制主要包括兩部分:特派財務(wù)人員和對成員企業(yè)經(jīng)營者實行監(jiān)督、激勵。
1.財務(wù)總監(jiān)制
(1)財務(wù)總監(jiān)制的實施
實施財務(wù)總監(jiān)制的一個重要方面是確定財務(wù)經(jīng)理的委派方式,雖然財務(wù)監(jiān)制主要是作為解決“委托一”問題出現(xiàn)的,但對于企業(yè)集團來說,由于存在多層次的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,所以其委托方式有不同的選擇。財務(wù)總監(jiān)委派方式主要有董事會委派制,即由董事會向公司行政管理當局委派財務(wù)總監(jiān)的制度;母公司委派制,即由母公司向子公司行政管理當局派財務(wù)總監(jiān),對子公司的經(jīng)理及其行為進行監(jiān)督。一般財務(wù)總監(jiān)在人事上隸屬于母公司。對于不同的委派方式,財務(wù)總監(jiān)的權(quán)限和責任也會有所不同的側(cè)重,但總的來說有以下幾個方面:審核重要財務(wù)報表和報告,重要經(jīng)濟事項與總經(jīng)理聯(lián)簽制度,參與財務(wù)機構(gòu)、制度、預(yù)算及利潤分配方案的擬定工作,定期報告等。通過財務(wù)總監(jiān)的權(quán)限,我們可以看出財務(wù)總監(jiān)是始終以財務(wù)控制為基本工作的。目前,很多企業(yè)集團公司已經(jīng)采用了財務(wù)總監(jiān)這種形式。
(2)委派財會人員
委派財會人員是通過對財會主管的任免,統(tǒng)一管理控制成員企業(yè)的財務(wù)工作,規(guī)范會計成員的行為。集團公司通過選擇高素質(zhì)的財會人員,委派到下層單位作財務(wù)負責人,代表集團公司參與子公司的經(jīng)營活動,使財務(wù)控制與生產(chǎn)經(jīng)營者有機結(jié)合在一起,以提高控制效果。人員控制可根據(jù)控制程度的不同采用不同的形式,如下屬企業(yè)所有財會人員完全由母公司派出,財務(wù)負責人由母公司派出或財務(wù)負責人只由母公司任命,而其行政隸屬關(guān)系在下屬企業(yè)等形式。
2.對經(jīng)營者的監(jiān)督與激勵
集團對經(jīng)營者實施監(jiān)督控制主要通過兩個方面,一是通過委派財務(wù)總監(jiān)、監(jiān)督經(jīng)營者的行為;二是通過制度規(guī)定經(jīng)營者的行為,包括各種財務(wù)制度、會計制度、內(nèi)部和外部審計制度等。而在進行激勵控制時,根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)運作的經(jīng)驗,對經(jīng)營者報酬的設(shè)計對其行為有直接影響。最優(yōu)報酬的設(shè)計必須把經(jīng)營者的個人利益與企業(yè)得益聯(lián)系在一起,使其收益與企業(yè)績效和經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起。
(四)制度控制
如何遵循財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與基本財務(wù)目標,通過有效的制度形式強化對子公司及其他成員企業(yè)的財務(wù)活動的監(jiān)測、督導與控制,是完善企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu),促進成員企業(yè)對集團財戰(zhàn)略、財務(wù)政策的認同與貫徹實施,克服目標逆向選擇傾向,提高財務(wù)資源整合配置和使用效率的重要環(huán)節(jié)。
1.預(yù)算制度
在企業(yè)集團“戰(zhàn)略計劃――長期目標――短期目標――短期計劃――預(yù)算――反饋”這一財務(wù)控制過程中,預(yù)算管理起著承上啟下的作用,在企業(yè)集團財務(wù)控制中處于管理地位。預(yù)算管理包括預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行這兩個基本環(huán)節(jié)。
由于企業(yè)集團組織龐大,管理跨度大、層次多,因此集團預(yù)算必須分級分層編制和實施。集團預(yù)算四級控制模式如下:
第一級集團總部(股東會或董事會)對集團財務(wù)部門下達年度財務(wù)預(yù)算控制指標,要作為年終考核依據(jù)。
第二級集團財務(wù)部門確定各成員企業(yè)年度、季度預(yù)算指標負責審批各成員經(jīng)營預(yù)算,編制集團財務(wù)預(yù)算主要匯總表。
第三級各成員企業(yè)確定下屬生產(chǎn)經(jīng)營單位年度、季度、月度預(yù)算指標,業(yè)務(wù)經(jīng)營指標、總資產(chǎn)報酬率、投資收益率,資產(chǎn)負債率.
第四級各生產(chǎn)經(jīng)營單位確定本單位預(yù)算編制,執(zhí)行與分析預(yù)算,確定收支預(yù)測和資產(chǎn)占用預(yù)測,編制預(yù)算表和說明書并呈報各級管理部門審批。
2.財務(wù)信息的報告制度
企業(yè)集團的管理活動,實質(zhì)上信息的收集、整理、篩選與傳遞的過程。對集團公司而言,財務(wù)報告顯然是最為核心的信息報告載體與來源途徑。
集團母公司應(yīng)制定財務(wù)信息報告制度,包括事前報告制度和事后的報告制度。各子公司在進行重大經(jīng)營決策前,如重大投資事項、新的投資計劃、年度財務(wù)預(yù)算和結(jié)算等,必須事先向母公司報告;事后報告包括:各子公司定期向母公司報送的月報、季報、中期報表及年度報表,報告的有關(guān)借款和債務(wù)擔保情況、董事會決議內(nèi)容等。
3.內(nèi)部審計制度
內(nèi)容審計是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。公司治理中的一個重要而關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是所有者能夠正確評價經(jīng)營者履行受托經(jīng)濟責任的情況,內(nèi)部審計的存在正好填補了這一環(huán)節(jié),它較之于外部審計更具有時效性,是一種事中控制。企業(yè)集團將內(nèi)部審計經(jīng)常化、制度化,不僅僅是資本所有者的單方要求,也是經(jīng)營者的意愿,其作用在平衡不對稱信息、促使股東利益與經(jīng)理人員利益最大化和使用權(quán)合同有效執(zhí)行的活動中得到完全體現(xiàn)。因此,內(nèi)部審計制度是企業(yè)集團實行財務(wù)制度控制的一項重要內(nèi)容。
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第7篇：財務(wù)公司審計方案范文
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 現(xiàn)金管理 資金管理
1 現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)綜述
現(xiàn)金管理是銀行針對企業(yè)金融客戶資金管理需求而提供的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化專業(yè)金融服務(wù)，是幫助企業(yè)實現(xiàn)對現(xiàn)金流入、留存和流出等現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期各環(huán)節(jié)實施科學管理，從而提升資金流轉(zhuǎn)效率、效益的技術(shù)、手段和方式的總和，目前，主要包括跨行現(xiàn)金管理、銀企直聯(lián)、集團結(jié)算中心、電子政務(wù)、電子商務(wù)五大門類。該業(yè)務(wù)在企業(yè)集團化、商務(wù)電子化、管理精細化的背景下應(yīng)運而生并獲得長足發(fā)展，已成為商業(yè)銀行的競爭焦點。在當前和今后一段時間，加快發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，不僅是促進企業(yè)金融業(yè)務(wù)發(fā)展模式和盈利模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的重要手段，也將為企業(yè)金融業(yè)務(wù)開辟新的發(fā)展空間，其重要性和迫切性日益凸顯。
現(xiàn)階段，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)因其對企業(yè)基礎(chǔ)及負債基礎(chǔ)拓寬夯實、渠道成本節(jié)約方面的實績而備受關(guān)注。從更寬泛和長遠的維度上說，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)全程水融，其“嵌入性”使其成為其他金融服務(wù)進入企業(yè)并縱深發(fā)展的引擎，是企業(yè)金融業(yè)務(wù)推介、整合和服務(wù)的綜合平臺和集約型業(yè)務(wù)體系的關(guān)鍵，是企業(yè)金融價值鏈最大限度在銀行體內(nèi)循環(huán)的高速公路?，F(xiàn)金管理是商業(yè)銀行開發(fā)、穩(wěn)固客戶的敲門磚、粘合劑，是推進兩個模式轉(zhuǎn)型，打造商業(yè)銀行“一體兩翼”業(yè)務(wù)新格局的重要組成部分，是提升全行創(chuàng)新發(fā)展能力和專業(yè)經(jīng)營能力的重要體現(xiàn)，是商業(yè)銀行未來業(yè)務(wù)和盈利增長的重要來源，更是企業(yè)集團產(chǎn)融結(jié)合的強動力。
2 現(xiàn)金管理在商業(yè)銀行的運用
現(xiàn)金管理作為一種比較成熟的金融產(chǎn)品在商業(yè)銀行經(jīng)營中有著非常大的實施空間現(xiàn)金管理服務(wù)的基本理念是綜合化并與客戶個性化需求密切結(jié)合，商業(yè)銀行及時捕捉和研究客戶個性化的需求研發(fā)出具有國際先進水平的集結(jié)算、投資、融資、咨詢于一體的高層次的現(xiàn)金管理產(chǎn)品，滿足客戶的最優(yōu)化需要同時商業(yè)銀行解決了產(chǎn)品管理分散和營銷分散的問題，充分利用了現(xiàn)金管理這條主線將低層次、低效益產(chǎn)品與電子銀行、銀行卡、投資銀行、風險管理等高層次業(yè)務(wù)進行有效整合和包裝集中力量做大做強精品業(yè)務(wù)，充分體現(xiàn)現(xiàn)金管理服務(wù)的綜合化、最優(yōu)化和個性化的特點從而提高商業(yè)銀行的整體競爭力。
從商業(yè)銀行的經(jīng)營現(xiàn)狀來分析目前可以應(yīng)用現(xiàn)金管理的客戶主要有以下幾類大集團型公司客戶、政府類客戶、金融同業(yè)客戶。
2.1 大集團型公司客戶 隨著經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營觀念的變化，許多跨國公司和大型企業(yè)集團開始關(guān)注提高資金使用效率、降低資金成本、增加資金收益，這一切都要求銀行為其量身定制高質(zhì)量的綜合化和個性化的現(xiàn)金管理方案。現(xiàn)金管理這一利潤豐厚的中間業(yè)務(wù)已經(jīng)成為商業(yè)銀行競爭的新焦點。
2.2 政府機關(guān)、事業(yè)法人客戶 此類客戶具有社會的導向性，可以決定某一行業(yè)或者某些行業(yè)的發(fā)展、某一或某些大項目的投向；客戶信用良好，是非常優(yōu)質(zhì)的客戶，一般只有存款和結(jié)算的金融需求，對其它金融產(chǎn)品的需求并不強；具有非常高的附加價值，通過與此類客戶的合作，可以為銀行帶來大量潛在的客戶和利潤；但是此類客戶對銀行服務(wù)效率、品牌、網(wǎng)絡(luò)支持等比較關(guān)注。到目前為止，這類業(yè)務(wù)還有很大的空間來提升銀行的現(xiàn)金管理水平。
2.3 金融同業(yè)客戶 因金融同業(yè)客戶對現(xiàn)金管理比較了解，所以這類客戶可能會對商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理有著更高的要求。銀行可以利用其比較優(yōu)勢來為銀行同業(yè)、證券公司、保險公司和基金管理公司提供專業(yè)的現(xiàn)金管理服務(wù)，使它們能夠更專注于自己更有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而客戶也因為成本和比較優(yōu)勢的原因，主觀上偏好于將現(xiàn)金管理服務(wù)外包給商業(yè)銀行。故商業(yè)銀行針對每一類金融同業(yè)客戶的具體需求，為其設(shè)計出更符合其利益的現(xiàn)金管理方案，從而實現(xiàn)銀行與客戶的雙贏。
3 商業(yè)銀行現(xiàn)金管理主要功能
3.1 信息服務(wù)產(chǎn)品
3.1.1 集團信息服務(wù)。集團信息服務(wù)是集團資金集中管理中最基本，也是個性化要求最高的一項服務(wù)，信息服務(wù)的質(zhì)量直接體現(xiàn)了一家銀行的技術(shù)水平和綜合實力。隨著計算機技術(shù)的發(fā)展，銀行所能提供的信息服務(wù)也在隨之改變，從傳統(tǒng)的柜面渠道發(fā)展到網(wǎng)上銀行和銀企直連方式。信息的時效性和查詢的便捷性都得到了顯著提升，集團管理單位可以全面、及時、準確的掌握集團全部單位資金的靜態(tài)和動態(tài)信息，及時掌握資金頭寸，合理安排營運資金，準確進行集團資金的預(yù)算管理。集團信息服務(wù)主要內(nèi)容包括：集團關(guān)系信息；集團資金規(guī)則信息；成員單位資產(chǎn)、負債、中間及票據(jù)業(yè)務(wù)匯總信息；成員賬戶余額及交易明細信息；集團內(nèi)部委托貸款利率及結(jié)息信息；集團內(nèi)部交易信息和集團對外交易信息（如下圖）。
3.1.2 電子對賬。電子對賬服務(wù)是指商業(yè)銀行根據(jù)企業(yè)指定的發(fā)送渠道、指定的時間和指定的信息格式要求，將相應(yīng)的賬務(wù)信息或業(yè)務(wù)信息以電子方式發(fā)送給企業(yè)的信息服務(wù)。主要是服務(wù)內(nèi)容及特點：一是信息種類多，支持賬戶交易明細信息、賬戶交易匯總信息、各種登記簿信息，包括：銀行承兌匯票、貼現(xiàn)、押匯信用證、銀行匯票、銀行本票、保理等，并且信息內(nèi)容詳盡，包括對手信息、備注、摘要等；二是發(fā)送渠道多樣且格式豐富，電子對賬支持電子郵件、銀企直連、SWIFT等多個發(fā)送渠道，支持各種文本格式和數(shù)據(jù)格式；三是對賬頻率和時間有多種選擇，電子對賬支持日、旬、月、季、半年、年，并可指定具體對賬日；四是便于再利用，電子對賬方便企業(yè)導入其財務(wù)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)自動對賬，也方便境內(nèi)外母公司了解子公司資金信息。
■
3.2 資金池產(chǎn)品服務(wù) 資金池服務(wù)是集團進行流動性管理的基礎(chǔ)和核心，它通過在客戶指定的核心賬戶和成員單位賬戶間建立資金管理規(guī)則、資金匯劃方式，實現(xiàn)對資金的集中管理。按照幣種和實現(xiàn)方式的有機組合，目前比較成熟的資金池產(chǎn)品主要有以下幾種：
3.2.1 人民幣資金池服務(wù)。對于國內(nèi)集團企業(yè)而言人民幣資金池是最重要的一項產(chǎn)品，通過在客戶指定的賬戶間建立相關(guān)資金管理規(guī)則和資金匯劃方式，實現(xiàn)其人民幣資金集中管理目標。它可以針對不同集團客戶資金集中管理的需求，通過靈活的規(guī)則參數(shù)設(shè)置、強大的系統(tǒng)自動化處理和輔助的應(yīng)急手動處置能力，實現(xiàn)多樣化、多批次的資金歸集和分配，幫助集團企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部成員資金、信息和相關(guān)資源的共享，提高集團整體現(xiàn)金浮游量的使用，有效解決集團企業(yè)內(nèi)部因資金盈缺不均衡而面臨的“雙高”現(xiàn)象，降低財務(wù)成本；另一方面資金池內(nèi)部融資的額度控制和資金的計價設(shè)置功能幫助集團企業(yè)在強化資金集團管理的同時平衡和協(xié)調(diào)集團內(nèi)部不同主體的經(jīng)濟利益，提高現(xiàn)金使用的透明度。
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3.2.2 外幣資金池服務(wù)。外幣資金池服務(wù)是商業(yè)銀行根據(jù)跨國公司和境內(nèi)集團因涉外幣業(yè)務(wù)而出現(xiàn)的外匯資金管理需求，遵循相關(guān)外匯管理政策的前提下，通過外幣賬戶間建立搭建關(guān)系、設(shè)置劃撥規(guī)則，實現(xiàn)境內(nèi)企業(yè)外幣資金的統(tǒng)籌管理和使用。該項服務(wù)分為委托貸款框架下和財務(wù)公司模式兩種運轉(zhuǎn)方式，其中委托貸款模式下的該項服務(wù)在一定程度上實現(xiàn)了經(jīng)常項目和資本金賬戶資金在經(jīng)常項目的混用，并在相關(guān)委貸賬戶的法人透支和日間透支功能上實現(xiàn)政策性突破，將內(nèi)源性和外源性融資進行有機的結(jié)合，滿足集團企業(yè)資金的集中化管理，降低集團整體資金頻繁匯兌帶來的財務(wù)成本，提高資金使用效率。
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3.2.3 離岸資金池服務(wù)。隨著經(jīng)濟全球化的日益發(fā)展，離岸業(yè)務(wù)突飛猛進，據(jù)估算全世界一半以上的資產(chǎn)屬于離岸管轄區(qū)，跨國企業(yè)對離岸賬戶及資金管理的需求日益凸顯，離岸集團賬戶隨之應(yīng)運而生。跨國企業(yè)通過搭建離岸資金池，可將成員單位的離岸賬戶緊密聯(lián)系起來，實現(xiàn)集團信息查詢、集團內(nèi)資金上劃下?lián)芄芾?、集團授權(quán)支付、集團集中支付及內(nèi)部結(jié)算等功能，助力跨國集團企業(yè)通過組建境內(nèi)外幣資金池和離岸資金池，實現(xiàn)在岸資金池和離岸資金池的聯(lián)動和補充，提高外匯資金運營效率，降低匯總成本，建設(shè)外匯政策對于集團資金統(tǒng)籌的影響。
■
3.2.4 虛擬資金池服務(wù)。虛擬資金池服務(wù)從實現(xiàn)方式上有別于前述提及的人民幣資金池、外邊資金池和離岸資金池等實體資金池，它的顯著特點就在于它所實現(xiàn)的資金歸集僅僅是成員單位銀行賬戶資金信息的合并，而并非發(fā)生真正意義上的資金劃轉(zhuǎn)，該項服務(wù)為集團企業(yè)帶來的最直接收益是改善利息收支狀況。虛擬資金池服務(wù)的出現(xiàn)主要源于集團企業(yè)既想獲得實體資金池業(yè)務(wù)帶來的管控效益，又想盡可能減少實體資金池頻繁的資金劃轉(zhuǎn)，降低因資金集中而產(chǎn)生的對下屬成員單位日常經(jīng)營的影響，降低賬務(wù)核算的強度，減少資金劃轉(zhuǎn)成本。
■
3.2.5 虛賬戶管理池服務(wù)。除了實體資金池和虛擬資金池外，目前還有一種單一賬戶的資金池服務(wù)，該種方式實際僅存在一個實體賬戶，商業(yè)銀行根據(jù)客戶需要為客戶定義一組與實賬戶對應(yīng)的編號，即虛擬賬戶。虛賬戶僅用于對實賬戶的賬務(wù)信息進行匯總分類和統(tǒng)計，不用于對外支付結(jié)算。虛賬戶服務(wù)通過實體賬戶與若干虛擬賬戶之間約定的管理服務(wù)規(guī)則，幫助客戶按資金的歸屬部門或資金類別用途等在虛賬戶層面進行獨立核算，實現(xiàn)集中資金管理和賬務(wù)處理。該產(chǎn)品主要面向集團企業(yè)對內(nèi)部無法在銀行開戶的下屬成員單位進行資金管理，或是針對不同性質(zhì)、不同用途的資金所進行的分類管理，廣泛的適用于政府機構(gòu)、保險公司、社?；?、公募基金、學校、項目管理公司、單一企業(yè)、財務(wù)公司、商場、賣場、事業(yè)部類型的企業(yè)。
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4 資金管控服務(wù)
除了提供資金池等集團資金歸集服務(wù)外，目前銀行還有專門為集團提供的資金集中管控服務(wù)，幫助集團更好的控制資金支付環(huán)節(jié)的風險。
4.1 資金的歸集服務(wù) 資金歸集就是將集團企業(yè)下屬公司指定帳戶上的資金歸集到總公司指定的賬戶中去。集團公司對下屬公司指定帳戶確定一個額度，超過這個額度的資金就由銀行系統(tǒng)在日終自動上劃到總公司指定的現(xiàn)金管理帳戶中去。資金歸集的形式可以分為實時歸集和批量歸集。實時歸集，即企業(yè)收到款項后實時歸集到資金歸集關(guān)系的最高賬戶，在支付時先將歸集資金從最高賬戶歸集到實際發(fā)生支付的賬戶，然后再由支付帳戶實際對外支付。批量歸集，即日終批量處理時，系統(tǒng)按照設(shè)定資金歸集關(guān)系、留存限額、歸集方向自動將資金歸集到最高賬戶或從最高級歸集到下屬企業(yè)賬戶。
資金的歸集能幫助企業(yè)客戶提高資金的使用效率，集團企業(yè)可以利用歸集后的資金進行更高收益的投資。同時又有助于資金管理者對下屬企業(yè)的資金進行集中有效的監(jiān)管和控制，及時獲取各銀行帳戶的交易信息，全面掌握集團資金的動態(tài)和賬務(wù)情況。
4.2 資金的劃撥服務(wù) 當前通過系統(tǒng)的直聯(lián)平臺，銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)對外與各個商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行或是核心企業(yè)系統(tǒng)連接在一起，實時獲取數(shù)據(jù)信息進行整合，通過系統(tǒng)直聯(lián)渠道，向銀行傳遞賬戶交易指令和接收反饋信息。對內(nèi)的話，則與企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)或ERP系統(tǒng)直接對接，實現(xiàn)企業(yè)一體化系統(tǒng)運作和數(shù)據(jù)的交換。
銀行內(nèi)部的現(xiàn)金管理系統(tǒng)可以自動進行集團內(nèi)部同行或跨行資金歸集和下?lián)艿牟僮鳎髽I(yè)也可以事先自定義集團內(nèi)資金劃撥模式（如劃款時點、金額、間隔、方式等），系統(tǒng)按所設(shè)定模式自動執(zhí)行。在實際操作中，企業(yè)的財務(wù)人員可以先將數(shù)據(jù)錄入，然后通過銀行網(wǎng)絡(luò)將數(shù)據(jù)傳送到銀行，自行預(yù)先設(shè)定實際進行支付的日期及收款人。企業(yè)借助銀行系統(tǒng)進行資金劃撥后使得集團資金集中化管理更加智能化，大大提升了日常交易處理效率。而且由于系統(tǒng)平臺的存在，減少了人工的操作，相對而言，安全系數(shù)也比較高。
4.3 集團集中支付服務(wù) 集團集中支付服務(wù)是一項幫助集團管理單位實現(xiàn)集中其下屬成員單位對外支付的服務(wù)。該項服務(wù)只在幫助集團公司實現(xiàn)集團對外支付的集中管理，加強資金運營風險控制，降低運營成本。
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4.4 集團授權(quán)支付服務(wù) 集團授權(quán)支付服務(wù)不同于集團集中支付，該項服務(wù)通過在成員單位公司網(wǎng)銀付款流程中加設(shè)一個指定金額的控制，實現(xiàn)支付金額超過指定金額時網(wǎng)銀自動嵌入指定人員審核流程的目標，從而幫助集團管理單位有效監(jiān)控下屬成員單位的付款行為。該項服務(wù)設(shè)置靈活、操作便捷，可根據(jù)集團管控程度的需要針對不同企業(yè)設(shè)定指定賬號、指定金額段和指定交易，雙線授權(quán)設(shè)置還可同時滿足管理單位和成員單位各自內(nèi)控流程的需要。
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5 財務(wù)公司集中支付產(chǎn)品
財務(wù)公司集中支付是銀行專門向財務(wù)公司客戶提供的，支持其已在財務(wù)開立內(nèi)部結(jié)算賬戶的下屬成員單位對外付款的一項自己管理特色服務(wù)。
主要服務(wù)特點及優(yōu)勢如下：一是提供財務(wù)公司付款交易信息查詢功能，收款人也可收到以被成員單位為付款的人交易明細信息，便于付款人的身份信息確認，滿足企業(yè)會計核算需要；二是成員單位只須在財務(wù)公司開立內(nèi)部結(jié)算賬戶即可實現(xiàn)由財務(wù)其對外支付，由此節(jié)約了財務(wù)公司對成員單位銀行結(jié)算賬戶的管理成本，同時加強對成員單位任意開立銀行結(jié)算賬戶的控制，強化財務(wù)公司對集團資金的管控；三是對于不能直接在銀行開戶的集團職能部門或成員單位，通過財務(wù)集中支付產(chǎn)品將其納入集團資金結(jié)算體系加以管理，促進集團資金管理的規(guī)范化、標準化、一體化；四是對于之前獨立通過銀行開展結(jié)算的成員單位而言，該功能也是降低資金管理財務(wù)及人力成本的有效手段。
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6 結(jié)算性融資產(chǎn)品
6.1 賬戶透支服務(wù) 是指銀行向客戶提供的，已約定的可使用的額度為限，在企業(yè)進行支付結(jié)算時由于資金缺口無法支付，由銀行提供墊款用于彌補企業(yè)資金支付不足，以確保客戶支付結(jié)算業(yè)務(wù)正常運行的結(jié)算融資。根據(jù)面對的客戶群體不同，提供不同的服務(wù)內(nèi)容及模式，針對大中型客戶，提供法人賬戶透支服務(wù)，針對小型客戶提供玲瓏透服務(wù)。
主要特點和功能如下：一是客戶可以隨時使用透支資金而無需提前通知銀行，客戶可以隨時自動歸還透支資金，歸還透支資金后，自動恢復透支額度；二是透支資金在日中營業(yè)結(jié)束前歸還不計收透支資金的利息；三是銀行提供四種期限（五天、一個月、兩個月及三個月）的可連續(xù)透支期供客戶選擇，當客戶在可連續(xù)透支期限內(nèi)還清透支款后，如果再次發(fā)生透支，則重新計算可連續(xù)透支期限；四是客戶在可連續(xù)透支期限內(nèi)未能還清透支款項，法人賬戶透支服務(wù)可向客戶繼續(xù)提供一個月的還款寬限期，而玲瓏透不提供還款寬限期。
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6.2 銀關(guān)通網(wǎng)上擔保服務(wù) 銀關(guān)通網(wǎng)上擔保服務(wù)是在銀行“銀關(guān)通”網(wǎng)上支付的基礎(chǔ)上，對于資信狀況良好的企業(yè)給予一定的銀關(guān)通關(guān)稅（廢）支付擔保額度。獲得擔保額度的企業(yè)在貨物通關(guān)時可在線使用銀行該擔保額度，先通關(guān)后繳稅。
主要服務(wù)特點如下：一是額度循環(huán)可多次使用，企業(yè)的銀關(guān)通擔保額度獲得銀行審批通過即可以循環(huán)使用。在額度寬限期內(nèi)，企業(yè)主動實繳，額度自動恢復；銀行到期墊款后，企業(yè)主動還款，額度自動恢復。企業(yè)納稅、實繳，還款和額度恢復均支持7x24小時。額度一旦恢復便可以自主分配，真正做到一次發(fā)放，多次使用。二是寬限期內(nèi)的免息待遇，銀關(guān)通擔保額度根據(jù)不同海關(guān)的要求設(shè)定寬限期，銀行為企業(yè)墊款，幫助企業(yè)實現(xiàn)先通關(guān)后繳款，在寬限期內(nèi)，企業(yè)完全享受免息待遇，為滿足企業(yè)的短期頭寸調(diào)撥提供最大的便利，大大提供企業(yè)的通關(guān)效率。三是多賬號支付可額度共享，企業(yè)在銀行的額度適用于所有賬號，只要一個銀行機構(gòu)發(fā)放額度，企業(yè)選擇的任何一個賬戶支付稅費都可以享受額度擔保服務(wù)，異地額度共享無需另開賬戶，簡化企業(yè)的使用手續(xù)，使得異地支付的企業(yè)也享受到銀關(guān)通網(wǎng)上擔保的便利。
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7 在線財務(wù)支持
在線財務(wù)支持服務(wù)是商業(yè)銀行為中小企業(yè)客戶提供的嵌套于企業(yè)網(wǎng)上銀行、基于互聯(lián)網(wǎng)操作的一套財務(wù)管理軟件，可以為企業(yè)提供財務(wù)管理、進銷存管理等服務(wù)，企業(yè)只需登錄網(wǎng)站、注冊一個賬號、花費很低廉的服務(wù)費，就可以使用。在線財務(wù)管理軟件的優(yōu)點在于，一是使用方便、靈活易用，企業(yè)只需開通網(wǎng)上銀行，然后上網(wǎng)即可使用在線財務(wù)軟件進行記賬等日常財務(wù)管理，并可對采購、銷售、庫存業(yè)務(wù)進行管理；二是使用費用低廉，企業(yè)只需支付低廉的年服務(wù)費就可以使用在線財務(wù)軟件，降低了企業(yè)經(jīng)營成本；三是使用的硬件透入低，由于財務(wù)支持管理軟件是內(nèi)嵌在企業(yè)網(wǎng)銀內(nèi)的，因此服務(wù)器均統(tǒng)一布置在銀行，企業(yè)只需透入用于上網(wǎng)辦公的普通PC機即可；四是服務(wù)有保證，此軟件的管理維護與升級由銀行負責，而不是軟件廠商，可以確保服務(wù)的長期穩(wěn)定和安全；五是降低業(yè)務(wù)工作量，由于在線財務(wù)管理軟件采用的是與銀行公司網(wǎng)銀集成的方式，因此很多通過銀行發(fā)起的收付款業(yè)務(wù)以及銀行對賬單都可以實現(xiàn)自動導入功能，降低了人工二次錄入的工作量。
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8 電子匯票
全稱是電子商業(yè)匯票，是指出票人依托電子商業(yè)匯票系統(tǒng)，以數(shù)據(jù)電文形式制作的，委托付款人在指定日期無條件支付確定的金額給收款人或者持票人的票據(jù)。電子商業(yè)匯票系統(tǒng)（ECDS系統(tǒng)）是由中國人民銀行開發(fā)、建設(shè)和管理的專門處理電子匯票業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)接收、登記、轉(zhuǎn)發(fā)電子商業(yè)匯票數(shù)據(jù)電文，提供與電子商業(yè)匯票貨幣給付、資金清算行為相關(guān)服務(wù)并提供紙質(zhì)商業(yè)匯票登記、查詢和商業(yè)匯票（含紙質(zhì)、電子商業(yè)匯票）公開報價服務(wù)。
主要服務(wù)特點和優(yōu)勢如下：一是安全可靠，電子票據(jù)不存在假票、克隆票、遺失、損毀、盜竊風險，并且支持企業(yè)內(nèi)部審批機制。二是實效性高，票據(jù)簽發(fā)、貼現(xiàn)、背書、提示付款等業(yè)務(wù)辦理速度更快，支持跨地域票據(jù)業(yè)務(wù)處理，提高銀行辦理承兌、貼現(xiàn)等業(yè)務(wù)效率。三是流通廣泛，電子票據(jù)支持系統(tǒng)內(nèi)、夸機構(gòu)、夸地域流通。四是簡便易用，操作簡單、界面清晰、融資期限長（電子票據(jù)期限長達一年）。五是降低交易成本，電子票據(jù)不存在工本費、交通費等支出，成本支出明顯均低于紙質(zhì)票據(jù)。
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參考文獻：
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第8篇：財務(wù)公司審計方案范文
關(guān)鍵詞：工學結(jié)合；校企合作；高職會計專業(yè)；實踐教學
中圖分類號：G712 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-0-02
一、工學結(jié)合實踐教學模式改革的理論依據(jù)
教育部在《關(guān)于全面提高高等職業(yè)教育教學質(zhì)量的若干意見》(教高［2006］16號)中提出，把工學結(jié)合作為高等職業(yè)教育人才培養(yǎng)模式改革的重要切入點，這是高等職業(yè)教育理念的重大變革。工學結(jié)合是一種將學習與工作相結(jié)合的教育模式。在職業(yè)教育人才培養(yǎng)過程中，把以課堂為主的學校教育與直接獲取實際經(jīng)驗的校外社會實踐有機結(jié)合起來，貫穿于人才培養(yǎng)的各個環(huán)節(jié)中，目的是提高學生的綜合素質(zhì)和就業(yè)競爭實力[1]。工學結(jié)合模式下高職會計課程特點與傳統(tǒng)的理論教學相比較，他是以“項目”為主體，通過校內(nèi)實訓和校企合作來進一步加強實踐課程教學，通常具有項目式教學、重視實踐教學的特點。要充分認識了實踐教學對育人的重要性，要按照職業(yè)院校高專工學結(jié)合人才培養(yǎng)模式的要求，加強理論與實踐兩大教學體系的有機聯(lián)系，按照會計核算工作流程組織實踐教學。同時，對實踐教學內(nèi)容體系進行整體優(yōu)化，使創(chuàng)新意識和應(yīng)用能力的培養(yǎng)貫穿于實踐教學的全過程。2006年財政部重修了《企業(yè)會計準則》，這必然會推動會計教學改革，而會計教學改革的關(guān)鍵之一是加強實踐性教學環(huán)節(jié)。因此，探索建立符合職業(yè)會計專業(yè)目標特色的、以就業(yè)為導向、以能力為本位、以會計專業(yè)所需知識和技能為核心的教學模式，已成為職業(yè)會計專業(yè)的當務(wù)之急和核心任務(wù)。
二、工學結(jié)合下高職會計專業(yè)實踐教學中還存在的問題
1.會計實踐教學仿真性較弱
在財經(jīng)類的高職院校中會計專業(yè)的學生規(guī)模一般較大，而實踐經(jīng)費投入與工科類專業(yè)相比還顯不足，一般有會計手工實訓室、會計電算化實訓室、銀行模擬實訓室、證券投資實訓室等。學生通過在實訓室的操作，一定程度上可以鍛煉學生的動手能力。但在實際中，企業(yè)的會計部門與采購、生產(chǎn)、銷售、稅務(wù)、銀行和審計這些業(yè)務(wù)部門有著緊密的聯(lián)系。而當前的會計模擬實訓中缺乏相關(guān)的這些業(yè)務(wù)部門，這明顯人為地割斷了會計工作和其他工作的聯(lián)系，使得學生對整個經(jīng)濟交易事項仍然覺得比較模糊，感到會計工作很神秘。企業(yè)在處理
會計業(yè)務(wù)時，有著嚴格的崗位職責，授權(quán)明確，內(nèi)部相互牽制，共同完成工作。而在實訓過程中一般沒有崗位分工，沒有內(nèi)部牽制，每一位學生都是根據(jù)給定的經(jīng)濟業(yè)務(wù)獨自完成所有實訓內(nèi)容，學生在實訓課結(jié)束后對于企業(yè)內(nèi)部的會計憑證在各崗位之間的傳遞過程和程序、各崗位之間銜接、牽制等關(guān)系只能從教師的講解中或教材上知道一些，而對于企業(yè)與企業(yè)外部的稅務(wù)、銀行等部門之間的業(yè)務(wù)關(guān)系則是知之甚少[2]。通過一周或更長時間的實訓，仍無法培養(yǎng)學生正確處理各種內(nèi)外部經(jīng)濟關(guān)系的能力。
2.校企合作模式不完善
提高學生職業(yè)技能，就要讓他們在實踐中求真知，提高他們的就業(yè)競爭優(yōu)勢。但是在面對校企合作過程中，因?qū)W校與企業(yè)的價值取向存在不一致性，在實際操作時還存在一些分歧。比如，實習學生占用辦公場所，配備辦公桌、椅，甚至讓人手把手的教，這都需要成本和代價。但有時礙于朋友或校友情面，他們在合作上帶有一定的情緒，就不難理解。企業(yè)不是慈善機構(gòu)，他們也要生存。但無論如何，我們應(yīng)清醒的認識到，校企合作不是為了錢和設(shè)備，也不只是為了學生的頂崗實習與畢業(yè)生的就業(yè)安置，重要的是要以企業(yè)的實際操作來引領(lǐng)學校的教學，推進專業(yè)建設(shè)，明確高職人才培養(yǎng)目標與規(guī)格，培養(yǎng)出可持續(xù)發(fā)展的高素質(zhì)技能型人才。
3.實踐教學師資隊伍有待提高
在實踐教學環(huán)節(jié)上，“任務(wù)驅(qū)動、項目導向”的培養(yǎng)模式之所以無法真正實現(xiàn)，師資是一個主要瓶頸。目前高職院校在引進教師時，對學歷要求普遍較高，一般都需要碩士畢業(yè)。一些教師經(jīng)過幾年的教學及自身的努力，基本上達到了“雙師型”教師，但依舊缺乏實際工作經(jīng)驗。職業(yè)教育老師應(yīng)具有本專業(yè)的系統(tǒng)知識和理論，同時要具有很強的本專業(yè)的實踐能力，具有將過去熟悉的“系統(tǒng)理論知識”改造成“系統(tǒng)的應(yīng)用知識”的能力。
三、高職會計專業(yè)工學結(jié)合實踐教學改革的實施建議
1.建立校內(nèi)實訓基地的方式開展會計專業(yè)的工學結(jié)合
高職校內(nèi)實訓基地是高等職業(yè)教育區(qū)別于其他高等院校的顯著特征，加強校內(nèi)實訓基地建設(shè)，是新階段高職工學結(jié)合發(fā)展的新要求。學校用各種優(yōu)惠條件積極聯(lián)系財務(wù)公司進駐學校設(shè)點辦公，專業(yè)教師與記賬公司人員共同指導學生進行頂崗操作[2]。比如學校免費提供辦公實訓場地，替財務(wù)公司節(jié)約了辦公用房租金，若再能給予一定的補助，就有足夠的吸引力引進財務(wù)公司，使該方案具有較強的可操作性[3]。財務(wù)公司提供一定數(shù)量的企業(yè)，先由教師指導學生了解掌握整個會計操作過程，指導學生觀看該企業(yè)以往憑證、賬簿、報表等；然后由學生獨立完成該企業(yè)憑證、賬簿、報表和報稅的過程，整個過程由指導教師負責把關(guān)。另外，學校也可以結(jié)合自身情況，創(chuàng)辦校財務(wù)公司，這既為教師職業(yè)能力的提高提供了一個平臺，也為學生實習、提高實踐能力提供了一個良好的場所。
2.建立以能力為核心的課程體系，系統(tǒng)推進工學結(jié)合
我國高職教育改革的核心是課程改革，而課程改革的突破口在于工學結(jié)合。當前，課程改革已成為我國高等職業(yè)教育教學改革的重中之重，因為課程是人才培養(yǎng)的基點和主要落腳點，是教育教學體系的核心，沒有課程就沒有教育。工學結(jié)合課程改革是一項系統(tǒng)工程，需要在教育理念更新、教學管理模式調(diào)整、教師執(zhí)教能力提高、激勵和分配制度改革等方面進行系統(tǒng)化推進。搞好課程改革必須要充分認識到職業(yè)技術(shù)課程的特點，就是領(lǐng)學生做事，圍繞知識的應(yīng)用能力、用項目對能力進行反復實訓，課程教學要一體化設(shè)計[4]。課程改革的成功必將帶來院校整體運行機制的改革，并將大大強化學生的動手操作能力。比如在基礎(chǔ)會計教學中，以單個實訓項目導入各個崗位技能的培養(yǎng)。在實施《基礎(chǔ)會計》課程的“項目導入”式教學過程中，一般可以設(shè)置原始憑證的填制和審核、記賬憑證的填制和審核、賬簿的設(shè)置和登記、財務(wù)報表的編制等單個實訓項目，用以訓練各部分理論知識的教學，再借助實訓資料，讓學生獨立完成各個實訓項目的具體操作，以掌握相應(yīng)的崗位技能。在教學過程的后期階段，通過設(shè)置一個模擬仿真的綜合實訓項目，通過較全面、系統(tǒng)的實訓，以達到鍛煉學生的動手能力。在實訓的安排上，可以對學生分組并分崗位技能要求來設(shè)置，每組學生組成一個仿真的單位會計機構(gòu)，選定一個會計主管，分別設(shè)置憑證的審核、記賬憑證的填制、會計賬簿的登記、財務(wù)報表的編制等崗位，并按照內(nèi)部相互牽制的原則進行合理分工，明確每一個工作崗位的工作職責和必須具備的技能。
3.創(chuàng)新校企合作辦學模式，提高學生的實踐技能
搞好高職會計專業(yè)實踐教學改革，應(yīng)堅持走校企合作之路。在校企合作的實施上，堅持“急企業(yè)所急，做企業(yè)所需，建合作機制，創(chuàng)校企雙贏”的原則，根據(jù)企業(yè)的實際安排工學結(jié)合項目，在共贏的基礎(chǔ)上建立長效機制。在搞好校企合作時，要針對不同的合作方式，采用一定的運作方式。如建立校企合作委員會，由主要領(lǐng)導親自擔任；建立董事會或理事會，明確權(quán)利、義務(wù)關(guān)系。這需要我們在與企業(yè)的溝通中，多替企業(yè)著想，站在企業(yè)的角度協(xié)商校企合作，只有使企業(yè)看到效益，合作才會長久，這將實現(xiàn)校企關(guān)系從鄰居到親戚再到伙伴的質(zhì)的發(fā)展。校企雙方的資源要實現(xiàn)充分共享和利用，達到企業(yè)、學校、學生三贏的目的。如有的院校和財務(wù)公司簽訂合作協(xié)議，并贈送電腦及一些辦公用桌，緩解公司的經(jīng)濟壓力，也解除了他們的后顧之憂。只有在利益共享基礎(chǔ)上建立校企合作，才可以拓展合作的廣度和深度，使校企合作躍上一個新平臺，從而在根本上提升高職教育的內(nèi)涵。
4.加強實踐性教學教師隊伍的建設(shè)
在工學結(jié)合的實施中，“雙師型”師資隊伍建設(shè)是搞好高職會計專業(yè)人才培養(yǎng)的關(guān)鍵，要以職業(yè)技能為核心，提高“雙師型”隊伍的建設(shè)水平，建立一支既是會計師又是講師的教師隊伍。雙師型教師隊伍在建設(shè)中，可以通過派教師下企業(yè)頂崗實踐、鼓勵教師在企業(yè)兼職、學校辦經(jīng)濟實體，教師參與管理、經(jīng)營。學?？梢云刚埰髽I(yè)具有會計實踐經(jīng)驗豐富的專家到到校進行專業(yè)教育及專門技能教育，這樣既能使專任教師掌握更多的實戰(zhàn)經(jīng)驗，也能提高學生的業(yè)務(wù)知識水平。職業(yè)教育教師要懂“職業(yè)”，而“專業(yè)”更多的是從知識體系和學科體系上劃分的，職業(yè)則要了解專業(yè)市場和人才 ；要了解行業(yè)需求、職業(yè)需求和崗位需求。職業(yè)與專業(yè)相關(guān)，但有差異[5]。“雙師型”教師既能從理論與實踐結(jié)合上傳授知識，又能指導學生校內(nèi)實驗和訓練，還能指導學生頂崗實習，幫助學生完成向職業(yè)人的轉(zhuǎn)變。
總之，高職院校要結(jié)合高職教育的特點，根據(jù)我國高等職業(yè)教育教學改革的基本要求，通過各種有效途徑提高學生的實踐能力，加強實踐性教學環(huán)節(jié)的改革力度，提高學生的實踐動手能力。每位會計學教師都要結(jié)合本院校的實際，使我們培養(yǎng)出來的學生既具有很強的綜合素質(zhì)，又具有本院校的培養(yǎng)特色，以適應(yīng)社會對高職會計學專業(yè)學生的各種需求。
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第9篇：財務(wù)公司審計方案范文
【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團； 財務(wù)風險； 管理
企業(yè)集團是指以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為主要紐帶，通過持股、控股等方式緊密連接、協(xié)調(diào)行動的企業(yè)群體。企業(yè)集團的發(fā)展水平往往是經(jīng)濟發(fā)展程度的重要標志。近年來，隨著我國經(jīng)濟快速發(fā)展與經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，我國企業(yè)集團發(fā)展迅速，并成為我國經(jīng)濟中一支重要的力量。但近幾年，在日益復雜的經(jīng)濟形勢下，企業(yè)集團財務(wù)風險問題伴隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟的建立而日益突出，充分暴露出企業(yè)集團財務(wù)風險管理脆弱，因此，提高企業(yè)集團財務(wù)風險管理水平具有重要的現(xiàn)實意義。
一、企業(yè)集團財務(wù)風險的特征
與單體企業(yè)相比，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)更復雜、財務(wù)風險種類更多，來源更廣，因此，企業(yè)集團的財務(wù)風險表現(xiàn)出與單體企業(yè)不同的特點。一般來說，主要有以下幾點。
（一）財務(wù)風險的影響面大、破壞性強
由于企業(yè)集團的規(guī)模比一般企業(yè)要龐大，一旦某個所屬企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機，不但在微觀方面影響整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方向、產(chǎn)品和市場定位，對企業(yè)集團的生存形成威脅，并且在宏觀方面影響所在地區(qū)或國家的經(jīng)濟發(fā)展。國內(nèi)外多數(shù)企業(yè)集團的破產(chǎn)案例充分印證，企業(yè)集團一旦陷入財務(wù)危機，很可能對社會和經(jīng)濟產(chǎn)生嚴重的影響。
（二）“金字塔”式的控制關(guān)系放大了收益風險
母公司處于企業(yè)集團的塔尖位置，當各級控股企業(yè)的收益率較高時，其收益率也會更高；但當控股企業(yè)出現(xiàn)虧損時，其收益率也會隨之降低，這是由于資本收益具有杠桿作用。因此，處于企業(yè)集團核心地位的母公司收益存在巨大的不確定性，被稱為“金字塔”風險。由于多數(shù)股權(quán)控制子公司股本倍數(shù)的放大作用，形成了各級控股子公司對下屬經(jīng)營實體的全部資本控制，而這種層層控制關(guān)系也同時放大了收益的風險。
（三）多級產(chǎn)權(quán)主體擔保和過度負債導致了財務(wù)風險積聚
企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)鏈條長，組織結(jié)構(gòu)復雜，其可用的借款主體和擔保主體數(shù)量眾多，由于控制關(guān)系的關(guān)聯(lián)作用，母公司或子公司作為借款主體和擔保主體的風險獨立是相對的。一旦有不恰當?shù)膿Ｊ马椈蛸J款規(guī)模過度，財務(wù)風險會沿著鏈條下游向上游逐級放大，導致企業(yè)集團的財務(wù)風險高度膨脹，資金鏈條日益緊張，這種風險的積聚很可能對企業(yè)集團形成巨大威脅。
（四）多級投資決策加大了財務(wù)風險
在多級法人治理結(jié)構(gòu)下，企業(yè)集團由于存在縱向、橫向和相互交叉持股的法人單位，母公司難以掌握下屬各控股子公司的真實經(jīng)營管理信息并實施有效的監(jiān)督，導致企業(yè)集團在投資和融資計劃上存在一定的盲目性，并形成大量的不良資產(chǎn)，造成集團價值毀損，加大了企業(yè)集團的財務(wù)風險。
（五）子公司內(nèi)部人利益強化了財務(wù)風險
企業(yè)集團中母公司和子公司的利益取向在一定程度上存在著不一致，子公司追求利益最大化的行為可能影響了集團的整體利益，導致集團的發(fā)展方向與各子公司具體經(jīng)營運作的不一致。在多級法人治理結(jié)構(gòu)下，子公司對資源的過度占用形成了子公司管理層的“內(nèi)部人利益”強化效應(yīng)，加上重復設(shè)置的管理層次導致高管理成本和低效率運營，從而加大了集團的財務(wù)風險。
二、我國企業(yè)集團財務(wù)風險管理的現(xiàn)狀
（一）對風險管理的認識不足
集團的管理人員往往認為整個集團的風險管理就是各成員企業(yè)各項制度和規(guī)章的簡單匯總，而子公司的管理人員則認為風險管理僅僅是遵照集團的規(guī)章制度，缺乏與母公司的互動，加上各成員企業(yè)的管理人員往往將企業(yè)的風險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展相獨立，這樣既降低了集團的整體抗風險能力，也阻礙了集團的業(yè)務(wù)發(fā)展，造成惡性循環(huán)。
（二）戰(zhàn)略發(fā)展目標不明確，盲目多元化
受資本市場多元化投資可分散風險觀念的影響，許多企業(yè)集團缺乏一個明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標和經(jīng)營方針，忽略了不同業(yè)務(wù)、地區(qū)之間存在的差異，盲目跟風，頻繁地轉(zhuǎn)移主營業(yè)務(wù)，短期行為傾向極其明顯。如“巨人集團”同時涉足電子、生物保健制藥和房地產(chǎn)三個毫無關(guān)聯(lián)的行業(yè)，而在對房地產(chǎn)缺乏經(jīng)驗的情況下修建巨人大廈；再如“春都集團”為擴大規(guī)模和市場勢力，跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了數(shù)十家扭虧無望的企業(yè)，使企業(yè)面臨的風險進一步擴大。
（三）資金缺乏優(yōu)化配置，使用效率低下
目前，企業(yè)集團資金沉淀現(xiàn)象嚴重、使用效率不高的問題日益顯露，如集團內(nèi)各企業(yè)有的賬面存在多余資金，有的急需資金，而有的完全有能力向銀行貸款，但卻一味向集團要錢，這種情況不僅不能使資金統(tǒng)籌使用，而且還增加了集團的資金運作負擔和經(jīng)營風險。集團為了解決這種資金不足問題而投資控股具有充足現(xiàn)金流和融資能力的公司，形成復雜的債權(quán)債務(wù)資金鏈，同時也造成資金鏈緊張甚至惡化。再加上子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，一些集團旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，使資金管理嚴重失控。
（四）信息系統(tǒng)建設(shè)滯后
企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間的往來業(yè)務(wù)頻繁、內(nèi)部交易量大，信息不能及時的匯總。目前許多企業(yè)集團內(nèi)部還缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，尚未建立信息一體化的系統(tǒng)，導致母子公司之間不能形成信息共享，總部難以得到子公司最真實的信息以及傳達的指令不能有效貫徹，子公司的下屬成員即便發(fā)現(xiàn)問題也沒有暢通的渠道匯報，更為嚴重的是，出于各自的利益，子公司很可能截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總的信息普遍失真，嚴重影響了企業(yè)集團風險管理決策的科學性。
（五）企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)不完善
我國大多數(shù)企業(yè)集團對公司治理沒有給予很大的關(guān)注，沒有真正明確企業(yè)的權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)的權(quán)責，集團內(nèi)子公司、事業(yè)部之間內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置不科學，部門之間分工不明確，權(quán)利和責任分配不清，尤其是國有企業(yè)集團的母公司，大多是國有獨資公司，所有權(quán)人的實際缺位，監(jiān)管不力，導致內(nèi)部人控制嚴重，損害了集團的整體利益。同時，大部分企業(yè)集團沒有設(shè)置專門的風險管理機構(gòu)，也沒有配備相應(yīng)的風險管理人員。
（六）內(nèi)部監(jiān)督機制失力，外部監(jiān)管規(guī)范不到位
目前，大部分企業(yè)集團對內(nèi)部監(jiān)督還沒有引起足夠的重視，各級內(nèi)部審計機構(gòu)形同虛設(shè)，集團管理層根本無從獲知風險管理是否在有效運行。同時，我國關(guān)于風險管理方面的法規(guī)還屈指可數(shù)，而且主要集中在金融行業(yè)，因此，企業(yè)集團風險管理無法規(guī)可循也造成了今天的混亂局面。
三、企業(yè)集團財務(wù)風險管理防范措施
（一）將風險管理意識融入企業(yè)文化
為了有效管理企業(yè)集團財務(wù)風險，企業(yè)集團需要將風險意識和風險管理理念融入企業(yè)文化之中，形成由內(nèi)而外的強大支撐力，在整個組織中貫徹風險管理精神。
1.將風險管理的意識和手段融入日常的管理流程
通過討論和培訓，使風險管理的實施得到全體員工的支持，通過經(jīng)驗的分享，不斷加強風險管理的認同性；促進企業(yè)集團風險管理水平、員工風險管理素質(zhì)的提升，保障風險管理目標的實現(xiàn)。
2.將風險管理文化的培育融入企業(yè)集團文化建設(shè)全過程
大力培育和塑造良好的風險管理文化，樹立正確的風險管理觀念，增強員工的風險管理意識，將風險管理意識轉(zhuǎn)化為員工的共同認識和自覺行動，促進企業(yè)集團建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風險管理機制，在整個集團內(nèi)部各個層面營造風險管理文化氛圍。
3.將法制和道德教育與樹立風險意識相結(jié)合
集團內(nèi)應(yīng)大力加強員工法律素質(zhì)教育，制定員工道德誠信準則，形成人人講誠信道德、合法合規(guī)經(jīng)營的風險管理文化，對于不遵守國家法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度等違法及違反道德誠信準則的行為，應(yīng)嚴肅查處。同時，將風險文化建設(shè)與薪酬制度、人事制度相結(jié)合，有利于促進員工參與風險管理的積極性，同時也增強了各級管理人員，特別是高管人員的風險意識。
4.利用風險管理培訓加強集團文化影響
集團應(yīng)利用人力資源部門的培訓不斷加強企業(yè)集團文化的影響。在新員工入門培訓時，就應(yīng)該進行風險教育，要向新員工介紹風險管理的概念，就像說明管理理念和運營功能一樣，使新成員的文化與企業(yè)集團的風險文化相統(tǒng)一。
（二）明確戰(zhàn)略目標，確定戰(zhàn)略風險的可接受程度
企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標分為總體戰(zhàn)略發(fā)展目標、職能戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標三個層次。企業(yè)集團要實現(xiàn)戰(zhàn)略趨同，管理層在目標定位上就必須從整體利益出發(fā)，對母公司與成員企業(yè)之間的利益沖突與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃，以確保在能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略總目標的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)各戰(zhàn)略子目標，從而實現(xiàn)企業(yè)集團整體價值最大化基礎(chǔ)上的各相關(guān)利益的均衡。集團管理層除了要制定目標，還要進一步確定戰(zhàn)略風險的可接受程度。企業(yè)集團戰(zhàn)略按經(jīng)營范圍可劃分為單一產(chǎn)品戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。研究表明，實行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司實際運行最好，單一戰(zhàn)略其次，不相關(guān)多元化戰(zhàn)略從長遠來看，運行得不好。然而我國的大多數(shù)企業(yè)集團由于缺乏核心技術(shù)，只能被迫采用非關(guān)聯(lián)型的多樣化經(jīng)營。因此，我國企業(yè)集團應(yīng)基于整體資源的角度，利用現(xiàn)有資源優(yōu)勢，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展或向縱深產(chǎn)業(yè)滲透，摒棄對集團戰(zhàn)略不相關(guān)的成員企業(yè)，以達到資源最優(yōu)效用的同時，避免戰(zhàn)略風險。
（三）強化資金的集中管理
一般來說，現(xiàn)代企業(yè)集團實施資金集中管理有兩種基本模式：財務(wù)結(jié)算中心和財務(wù)公司。
1.財務(wù)結(jié)算中心
財務(wù)結(jié)算中心由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立，行使企業(yè)集團內(nèi)部銀行的職能，負責整個集團的資金籌集、資金投放、資金日常結(jié)算及管理、監(jiān)控工作。財務(wù)結(jié)算中心的成立，對有效調(diào)節(jié)資金流向，宏觀控制資金的合理使用，盤活集團沉淀資金，挖掘資金使用潛力，加速資金周轉(zhuǎn)，防止資金流失和體外循環(huán)，降低財務(wù)費用，提高企業(yè)集團財務(wù)管理水平起著重要的作用。
2.財務(wù)公司
財務(wù)公司主要通過在企業(yè)集團內(nèi)外部大量籌資，把一定比例的長期穩(wěn)定資金來源用于長期貸款，有效解決借貸雙方在期限要求上的矛盾，在保證短期流動性要求的同時，滿足企業(yè)或個人對長期貸款的需要；并借助內(nèi)部專業(yè)信息收集、處理的優(yōu)勢，以較低的成本對申請貸款的成員企業(yè)進行評估，對競爭中的投資項目進行有效地篩選，從而將信貸資金投放到技術(shù)先進、具有發(fā)展?jié)摿皖A(yù)期收益率比較高的成員企業(yè)和部門。財務(wù)公司通過利率的變動來融通資金，有助于將資金從低效率企業(yè)轉(zhuǎn)移到高效率企業(yè)，從而使有效資本得以擴張，促進經(jīng)濟效率的提高；利用其信譽、技術(shù)、管理、信息和人才等優(yōu)勢，參與企業(yè)的并購、資產(chǎn)重組，可以使企業(yè)以最佳方式重新組合資產(chǎn)，并對企業(yè)集團的迅速擴張和收縮發(fā)揮著積極作用，從而實現(xiàn)存量資源的優(yōu)化配置。
（四）建立財務(wù)風險管理信息系統(tǒng)
根據(jù)“信息不對稱”的觀點，信息的集成是管理集成的基礎(chǔ)，因此，要實現(xiàn)全面的財務(wù)風險管理離不開信息技術(shù)的支持和風險管理信息系統(tǒng)的建立。風險管理的基本流程包括風險識別、風險度量、風險應(yīng)對和管理評價，因此，建立涵蓋風險管理基本流程的風險管理信息系統(tǒng)應(yīng)包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等。所建立的風險管理信息系統(tǒng)，應(yīng)能對各種財務(wù)風險進行計量分析、定量測試；能及時反映集團母子公司、總分公司之間的風險狀況；能適時反映重大財務(wù)風險和重要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控狀態(tài)；能滿足風險管理內(nèi)部信息報告制度和企業(yè)對外信息披露管理制度的要求。
此外，財務(wù)風險預(yù)警控制系統(tǒng)也是風險管理信息系統(tǒng)建立的一個重要方面。企業(yè)集團除了對已經(jīng)發(fā)生的財務(wù)風險進行管理和控制，還必須及時地對企業(yè)集團財務(wù)風險發(fā)出預(yù)警信號。
1.推行現(xiàn)金流量預(yù)算管理，實現(xiàn)短期財務(wù)預(yù)警功能
企業(yè)集團現(xiàn)金流量預(yù)算的編制應(yīng)結(jié)合整個集團的經(jīng)營、投資、融資計劃，推行集團內(nèi)部公司定期資金報表(包括資金日報、四周資金計劃表、三個月滾動資金計劃表、全年度資金計劃表等)制度，建立滾動式現(xiàn)金流量預(yù)算，提高對資金流動的預(yù)見性，避免資金短缺造成不利損失。同時，集團公司應(yīng)重視做好資金分析工作，定期分析集團現(xiàn)金收支及在各銀行的結(jié)算情況，分析集團的授信及各行業(yè)公司的銀行額度使用情況、重大資金事項、現(xiàn)有融資渠道、具體融資品種、子公司資金占用和成本信息。
2.構(gòu)建財務(wù)風險預(yù)警模型，建立長期財務(wù)預(yù)警分析指標體系
建立長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，分別對集團綜合財務(wù)指標和旗下投資企業(yè)行業(yè)按差異性制定風險考評指標。從綜合評價企業(yè)的經(jīng)濟效益，即償債能力、營運能力、獲利能力、發(fā)展?jié)摿Φ确矫嫒胧钟嬎惴治觯诖嘶A(chǔ)上構(gòu)建財務(wù)風險預(yù)警模型。財務(wù)風險預(yù)警分析則可以采用單變量預(yù)警分析或多變量預(yù)警分析模型，對財務(wù)運營過程進行跟蹤、監(jiān)控，及早發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)風險的外部征兆和財務(wù)征兆。外部征兆如企業(yè)的交易記錄惡化、過度依賴借款或關(guān)聯(lián)交易、過度規(guī)模擴張、財務(wù)報表及相關(guān)信息公告遲緩等。財務(wù)征兆在財務(wù)指標及報表方面的表現(xiàn)主要有：現(xiàn)金流量不足，拖欠利息，銷售額非正常下降，應(yīng)收賬款大幅度上升，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，營業(yè)利潤率、流動比率大幅度下降等。
（五）形成合理的法人治理結(jié)構(gòu)
1.確立母公司對子公司的出資人地位
母子關(guān)系是企業(yè)集團財務(wù)關(guān)系的核心。母公司作為控股股東，必須以人格化的方式，通過股東大會進入子公司的董事會，并在董事會中獲得控制權(quán)。這樣，母公司可憑借在董事會中的控制權(quán)，對子公司的諸如人事任免、生產(chǎn)經(jīng)營方針、重要規(guī)章制度等重大事項進行決策。當然，母公司在對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動進行控制和監(jiān)督時，應(yīng)避免以下兩種情況的發(fā)生：一是母公司對子公司缺乏有效的監(jiān)督手段，導致子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動偏離集團整體戰(zhàn)略目標；二是母公司為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標而超越所有者權(quán)限侵犯子公司的獨立法人權(quán)利。
2.合理設(shè)計董事會制度
要設(shè)計決策科學、合理的集團公司董事會制度，主要考慮董事會的合理結(jié)構(gòu)、外部董事問題、董事會的較優(yōu)規(guī)模以及董事會與高級管理層的關(guān)系和集團公司董事會、高級管理層與成員企業(yè)董事會的關(guān)系等五個方面。對于我國企業(yè)集團來說，首先要完善獨立董事制度的結(jié)構(gòu)，在董事會中引入真正具有較高素質(zhì)的獨立董事；其次要完善董事會的機構(gòu)，在董事會中建立相應(yīng)的執(zhí)行委員會、審計委員會、報酬委員會、提名委員會和相應(yīng)的風險管理部門，使董事會的職能真正落實到具體的董事；再次就是要控制董事會的規(guī)模，具體多大的規(guī)模要視具體情況而定；最后就是要建立健全董事的作用選聘機制，包括業(yè)績評估和激勵機制。
當然，企業(yè)集團的董事會、高級管理層和風險管理部門之間要形成明確清晰的權(quán)責體系。董事會是最高決策機構(gòu)，在其中居于相對核心的地位；管理層負責實施董事會制定的集團財務(wù)戰(zhàn)略方案；風險管理部門作為一個集中化的協(xié)調(diào)點來推動企業(yè)集團的風險管理，同時集團公司可以設(shè)置風險管理委員會來統(tǒng)管整個企業(yè)集團財務(wù)風險管理。
（六）加強風險導向的內(nèi)部審計機制
風險導向?qū)徲嬍钱斀駥徲嬓袠I(yè)的一個轉(zhuǎn)變趨勢，在集團內(nèi)建立一種制衡機制，即把風險管理與內(nèi)部審計有機地結(jié)合起來，將使企業(yè)集團的財務(wù)風險管理更加有效。審計部門作為集團風險管理部門之一，直接對公司董事會負責，這樣有利于集團內(nèi)部審計組織形成一個完整的監(jiān)督體系。內(nèi)部審計負責集團公司及旗下投資公司的審計稽核工作，對公司經(jīng)營管理中可能出現(xiàn)的重大風險進行識別、評估、監(jiān)控和預(yù)警，通過組織開展各類風險管理監(jiān)控項目，推動企業(yè)風險管理體系不斷完善。
企業(yè)集團內(nèi)部審計應(yīng)以消除經(jīng)營隱患、堵塞管理漏洞、防范不利風險、審慎經(jīng)營為宗旨，建立多元的監(jiān)控措施。常規(guī)重點的審計內(nèi)容包括：對企業(yè)基礎(chǔ)管理（即制度、財務(wù)、財產(chǎn)、合同管理等）定期實施內(nèi)部控制審計；對經(jīng)濟責任進行專項稽查，實施階段性績效審計和企業(yè)負責人的離任審計；跟蹤建設(shè)投資過程，實施工程項目審計；營造陽光工程，實施采購審計等。
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