工程項目管理團隊建設精選(九篇)
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第1篇：工程項目管理團隊建設范文
關鍵詞：工程項目；團隊建設；團隊原則；建設周期
中圖分類號:F407.9 文獻標識碼:A
團隊建設是影響工程項目成敗的關鍵因素，其重要性也越來越被管理者重視。項目團隊也成為對承包商、服務商評價的一個重要指標。精品項目團隊是企業(yè)的寶貴財富，也是企業(yè)核心競爭力的來源。工程項目的單件性決定了工程項目團隊建設的多樣性，但還是有一定的規(guī)律。
1 項目團隊建設必須在公司統(tǒng)一的體系、制度指導下進行
項目團隊是公司的團隊，必須遵守公司的項目管理制度。統(tǒng)一的制度、體系就有利于發(fā)現(xiàn)團體建設的規(guī)律，把一些片段的、不連續(xù)的、少數(shù)人的經(jīng)驗傳承下來，不斷豐富、更新、完善企業(yè)的項目管理和制度體系，從而更好的指導企業(yè)的團隊建設。我們不愿看到：隨著項目經(jīng)理的離任，優(yōu)秀的團體慢慢失去競爭力。
2 項目團隊的能力來自和諧
項目團隊和諧是指項目、項目團隊、項目管理機制三者之間的和諧。工程項目復雜，很難預先將各項責任清晰無誤的分配給每個崗位，也不可能預先將所有崗位間的關系準確的表示清楚，任何體系、制度都不可能代替項目團隊成員之間和諧的人際關系。項目團隊成員必須能夠互相支持和共同承擔責任。
項目團隊成員之間要具備互補的技能，互補的性格也是必不可少的。指導型或社會活動型的人是項目經(jīng)理比較好的人選，技術員、質(zhì)量員、安全員應是理智型，施工員可以是合作性或社會活動性的。一個成員性格多樣的團隊帶來管理上更多的麻煩。項目團隊成員必須明白：性格無優(yōu)劣之分，懂得如何適應和欣賞其他性格類型的人，項目團隊就會減少彼此之間的隔閡和排斥。
采用何種項目管理機制也是十分重要的。只有采取與工程項目、項目團隊成員特點相和諧的管理體系、制度、方法，才能讓項目團隊成員的能力發(fā)揮出來，并激發(fā)他們的能動性。
3 項目團隊要有一個有威信的領導
團隊領導個人威信也是團隊建設的關鍵因素，這是管理雙重屬性和中國的傳統(tǒng)文化決定的。有威信的項目經(jīng)理，能團結項目團隊全體成員，激發(fā)出項目團隊成員的潛能，能使項目團隊有凝聚力、核心競爭力。項目經(jīng)理的威信會在項目即將出現(xiàn)混亂的時候起到很大的作用。
企業(yè)的授權是項目經(jīng)理威信建立的必要、首要條件。項目經(jīng)理個人的能力和魅力是威信建立的基石，扎實的專業(yè)能力與豐富的與人溝通、解決沖突等管理經(jīng)驗同等重要。項目經(jīng)理要有良好的個人修養(yǎng)、道德品質(zhì)是必須的。建立和培養(yǎng)共同的愛好也有利于個人威信的培養(yǎng)。
4 項目團隊要有系統(tǒng)的績效管理
工程項目績效是工程項目管理系統(tǒng)運行的過程狀態(tài)及工程實體的狀況總合?？冃Ч芾砭褪谴_定項目績效的測量方法并予以評價。我們要盡量準確的測量項目管理活動的績效，以便為了更好地完善管理體系、制度?？冃гu價管理的重點放在工程項目管理本身，而不是單純?yōu)榱巳藛T評價。先改善工程項目管理體系，再改善人。因為改變了系統(tǒng)，也就改變了人的行為，而改變了人的行為，卻未必能夠改變系統(tǒng)。
5 項目團隊成員數(shù)量適當、能力與任務匹配
工程項目管理是復雜的，需要密切協(xié)作的任務。項目團隊管理人員過多并不能更好的完成工作，還會產(chǎn)生更多的工作，溝通的難度也會增加。因此，應當劃分崗位小組、適當增加管理層次、簡化流程。減少人員的另一個途徑就是增加一些復合型人才，他們能力高超、精力充沛、一人多崗。
項目團隊人員數(shù)量、能力要和工作量匹配，就要求制定項目目標時有適當?shù)奶魬?zhàn)性，這樣會產(chǎn)生正面的激勵效果。工作量遠大于能力，項目團隊成員就會產(chǎn)生焦慮情緒，牢騷滿腹，甚至放棄努力；反之，則會產(chǎn)生無聊的情緒，就會人浮于事，無所事事，無聊、自負。
綜上，真正的項目團隊就是少數(shù)有互補技能，愿意為了共同的有挑戰(zhàn)性的項目目標而相互承擔責任的人們，按照一定的體系、制度、方法組成的有凝聚力的群體。
6 團隊建設周期
團隊建設是一個長期的過程，受企業(yè)性質(zhì)、人員構成、工程項目特點等各方面因素的影響。一般要經(jīng)歷形成期、成長期、成熟期、成果期、結束期。
6.1形成期
工程項目團隊的初次組建階段為形成期，這個階段基本上處于工程項目的準備期，他們均帶著對項目成果和個人的期望走到一起。這時，明確的項目目標和項目原則、體系、制度、方法為大家所關注和接受是非常關鍵的。另外要使項目成員從心理上融入團隊是十分重要的。項目管理風格要注意參與和集權的結合，一方面鼓勵大家積極參與。另一方面，要盡快地形成統(tǒng)一的項目規(guī)劃文件。要盡快度過這個時期，不能在人來人往中開始工程項目主體的施工。
6.2 成長期
成長期處于基礎施工剛開始階段，真正的工作開始時會遇到各種問題，成員在短暫的禮貌之后開始了沖突。項目團隊成員可能會對項目的原則、體系、方法產(chǎn)生不同的理解。這時項目團隊成員必須多溝通、多于他人協(xié)作、多提建設性的意見和建議。項目經(jīng)理要同時利用集權、參與和授權的三種管理風格，首先鼓勵大家溝通和交流，提出不同建議，在充分交流的基礎上堅持項目的管理原則、體系、方法。同時有意識授權那些認同項目原則的人，這樣不僅激勵了這些人員，也會使他們能夠幫助你爭取更多的人支持。這一切都要按照項目的管理原則、體系、方法進行。這個時期，項目主要成員要保持穩(wěn)定，否則會在吵吵鬧鬧中度過項目團隊的全部生命周期。
6.3成熟期
成長期安全度過后就會到成熟期。工程項目的施工步入正規(guī)，項目團隊成員之間沖突得到緩解，溝通和協(xié)作的必要性得到廣泛認可，自覺的遵守項目各項制度。授權的比重明顯增加，大家都能按計劃完成各項任務。
6.4 成果期
成果期處于施工的主體到裝飾階段，項目團隊真正的核心競爭力形成，項目團隊成員以團隊為榮。這個階段仍以授權為主，在成長期、成果期項目人員比較穩(wěn)定，要注意項目核心成員的思想狀態(tài)，因為他們的離去可能會對項目產(chǎn)生較大的影響。
6.5結束期
沒有度過成長期的項目團隊必然會結束。步入成果期的項目團隊要認真總結，豐富公司項目管理、團隊建設經(jīng)驗；準備迎接新的項目。無論項目經(jīng)理還是成員都要熟悉團隊建設過程、團隊成員的性格特點，并尋求適合項目、團隊的管理方式，只有這樣，才能建設成一支有核心競爭力的項目團隊。
參考文獻：
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第2篇：工程項目管理團隊建設范文
根據(jù)目前各類建筑參建方的業(yè)務特點，建設監(jiān)理企業(yè)是工程管理主體之一，能夠較多的接觸參建各方及各類業(yè)務，最有條件向項目管理企業(yè)過度，全面開展全過程項目管理業(yè)務，成為項目管理模式的主要主體。為此，筆者認為各監(jiān)理企業(yè)，應該努力完善走向成熟，去擔當起項目咨詢管理的重任。也就是，完成由監(jiān)理到項目管理的變身。
一、監(jiān)理與項目管理的區(qū)別
我國的建設工程監(jiān)理制度從1988年開始試點，5年后逐步推開，1997年由《中華人民共和國建筑法》以法律的形式做出規(guī)定，標志著工程監(jiān)理制度在全國范圍內(nèi)進入全面推行階段。國內(nèi)第一個采用工程監(jiān)理方式的項目是世界銀行貸款項目魯布革水電站引水工程，監(jiān)理工程為該項目帶來了明顯的效益，工期大為提前，結算費用比標底大大節(jié)約。雖然工程監(jiān)理本身是中國工程建設行業(yè)接軌國際的重要舉措之一，其最初參照的對象是國際工程管理領域或通行的工程師管理制度。但是我國現(xiàn)階段工程監(jiān)理的工作主要是在施工階段，工作內(nèi)容以質(zhì)量控制和進度控制為主。
項目管理服務是一個復雜系統(tǒng)的工程，是知識、技術密集的智力型服務。作為世界銀行貸款項目運作的基本管理模式被引入我國。項目管理服務要求團隊綜合的運用各種知識、技能、手段、方法和資源，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等活動，達到工程項目的建設目標。滿足或超出利害關系者對某個工程項目的合理要求及期望。提供的是復合型、高層次、開拓型的服務?，F(xiàn)在政府投資的非經(jīng)營性投資項目開始推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施。項目管理對管理團隊的層次要求較高。
二、監(jiān)理企業(yè)存在的主要問題
（一）監(jiān)理收費一路走低。
1、目前我國大部分的監(jiān)理公司只從事施工監(jiān)理(以質(zhì)量為主)；只有少數(shù)的監(jiān)理企業(yè)是以施工監(jiān)理為主，兼做項目管理的其它部分咨詢工作。很少有提供項目管理全過程服務的監(jiān)理公司。
2、政府以法律法規(guī)的形式強制推行監(jiān)理制度，市場準入門檻相對(其它建筑類企業(yè))較低導致監(jiān)理隊伍過于龐大，監(jiān)理市場趨于飽和。
3、監(jiān)理公司提供的服務層次低，與智力密集型服務相差甚遠，不能引起業(yè)主重視。
（二）監(jiān)理企業(yè)缺乏作為智力密集型服務企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展動力。
1、監(jiān)理企業(yè)普遍缺乏專家型核心團隊建設，現(xiàn)場監(jiān)理人員能力有限。只是被動執(zhí)行規(guī)范進行檢查，很少有能力向業(yè)主提出帶有全局性、策略性的合理化建議和優(yōu)化思路。
2、監(jiān)理取費低使得從業(yè)人員的收入不高，業(yè)務單一、沒有全面鍛煉機會和發(fā)展空間，對于高層次的專業(yè)管理人員很難具有吸引力。
3、由于監(jiān)理企業(yè)業(yè)務繁忙和人員流動性相對較大，使得企業(yè)很少主動為員工提供知識更新和繼續(xù)教育的時間和機會，沒有作為智力服務型企業(yè)應具備的人本管理組織要素。
4、大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)還僅僅停留在施工監(jiān)理的技術應用階段，很少與高校、科研院所形成橫向聯(lián)合以引進吸收利于其發(fā)展的先進管理理念和軟硬技術條件，缺乏發(fā)展后勁。
三、如何運作
要通過項目管理服務鏈延伸實現(xiàn)交鑰匙式的項目管理，即通過監(jiān)理業(yè)務和責任由施工階段向其上下游的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。大型的監(jiān)理公司應加強專家型核心團隊建設。利用本身儲備的物資、人力、財力資源優(yōu)勢。通過收購其他設計咨詢企業(yè)、造價咨詢企業(yè)、招標企業(yè)等工程咨詢中介機構，合并整合。吸納其他相關工程設計類、施工類、造價類、合同類、投資咨詢類和政策法規(guī)類專業(yè)人才。保留原公司的基礎上成立新的項目管理公司，進一步擴大企業(yè)規(guī)模和資質(zhì)范圍，使得監(jiān)理企業(yè)有實力從事工程項目管理全方位工作。實力一般的監(jiān)理企業(yè)可以采取吸納其他相關人才，使得監(jiān)理企業(yè)有實力從事工程項目管理全方位工作，把業(yè)務范圍從施工現(xiàn)場(質(zhì)量)監(jiān)理擴展到包括招標、合司管理、設計咨詢、造價咨詢等全過程管理。如果監(jiān)理公司還沒有能力或資質(zhì)進行全過程的工程管理，監(jiān)理公司可以和其外協(xié)單位(設計咨詢企業(yè)、造價咨詢企業(yè)、招標企業(yè))進行橫向聯(lián)合。這樣各方從項目全局出發(fā)，充分發(fā)揮各自業(yè)務專長，在項目合作中積累開展全過程項目管理的經(jīng)驗。 監(jiān)理公司一旦變身為項目管理公司，就要立即著手從以下方面加強自己的項目管理團隊建設：加強專家型核心團隊建設；上下游服務鏈延伸與拓展；構建產(chǎn)學研合作機制；建立學習型組織，增強發(fā)展后勁；工程數(shù)據(jù)中心的建立與維護；加強與外協(xié)單位的橫向聯(lián)合；加強細節(jié)管理，提升服務水準；為新的管理項目提供寬松的管理環(huán)境和資源環(huán)境。
第3篇：工程項目管理團隊建設范文
關鍵詞：市政工程；項目管理；質(zhì)量；措施
中圖分類號： TU99 文獻標識碼： A 文章編號：
市政工程建設是城市建設的重要內(nèi)容，屬于基礎性的設施建設，直接關系著城市化進程的推進、城市經(jīng)濟的發(fā)展以及人民生活水平的提高。市政建設項目規(guī)模的不斷擴大給市政工程項目的管理提出了新的要求，加強市政工程項目管理的規(guī)范化、科學化及制度化，提高管理質(zhì)量勢在必行。
一、市政工程項目的特點
（一）工程質(zhì)量要求高
市政工程建設項目與普通的建設項目存在一定的差異。市政工程項目主要是一些基礎設施的建設，而這些基礎設施的使用頻率較高，人流或車流量比較集中，其質(zhì)量直接決定著人們的生命財產(chǎn)安全以及社會綜合效益，因此，市政工程項目的質(zhì)量要求比較高。
（二）施工工期較緊
目前，國的市政基礎設施還有待進一步改善和加強，因此，許多建設資金大多是投入在一些關鍵部位，要求建設的市政項目一般都是急于投入使用的，施工工期較緊。
（三）投資管理要求較高
此外，由于市政項目的規(guī)模較大，資金的投入量大，并且很多項目在資金還未到位就已經(jīng)開始建設，這就對工程管理者提出了更多更高的要求。既要求管理者能夠合理地控制投資規(guī)模，盡可能地節(jié)約資金，又要求管理者要根據(jù)資金的籌措情況及時、合理地調(diào)整建設項目的進度。
（四）涉及專業(yè)種類多
市政建設項目的規(guī)模較大，涉及的專業(yè)眾多，包括了給排水、道路、橋梁、供電、照明電器、園林綠化以及電信工程等多種專業(yè)，且資金來源的渠道不一，常常需要跨行業(yè)和跨部門進行協(xié)調(diào)。
（五）交叉作業(yè)多
由于市政工程建設項目涉及的專業(yè)眾多，交叉作業(yè)頻繁，尤其是市政道路施工時對交通的干擾較大。這就要求市政建設項目管理者必須具備豐富的多中專業(yè)的知識以及較強的外部協(xié)調(diào)能力，能夠正確地處理好市政建設項目的投資、進度、質(zhì)量之間的關系，以及這三者與外部環(huán)境之間的關系。
二、我國市政工程項目管理中存在的問題
（一）市場規(guī)范化管理存在問題
目前，我國市政工程的建設單位大多為當?shù)氐慕ㄔO行政主管部門或其授權或委托的單位。部分單位由于自身的權力，未嚴格執(zhí)行基本的建設程序，未嚴格執(zhí)行項目法人制、工程監(jiān)理制、招投標制和合同管理制。部分工程甚至開工多日還沒有簽訂正式的施工合同和監(jiān)理合同；部分工程不辦理規(guī)劃許可證、工程質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)和施工許可證，檢查時才補辦；部分政府投資工程為追求所謂“政績”，一味壓縮工期，甚至不合理地縮短設計周期，導致工程項目的設計功能不全或存在缺陷，存在施工質(zhì)量隱患，造成工程質(zhì)量降低，在運行過程中容易出現(xiàn)質(zhì)量問題。
（二）施工單位質(zhì)量管理問題
當前，許多市政建設項目的施工企業(yè)的質(zhì)量管理不足，部分建筑企業(yè)未謀取經(jīng)濟利益，進行內(nèi)部項目承包，項目部只給公司繳納管理費，這種類似轉包掛靠的行為削弱了企業(yè)對項目部的直接質(zhì)量管理，導致管理質(zhì)量低劣。此外，掛靠施工、以包代管等現(xiàn)象較為嚴重，質(zhì)量保證體系不健全。部分施工單位未嚴格按圖樣施工，擅自變更設計。
（三）監(jiān)理機構不健全
應建立監(jiān)理人員持證上崗與注冊制度，以維護監(jiān)理秩序、確保監(jiān)理人員的質(zhì)量以及監(jiān)理工程質(zhì)量。目前，我國建設監(jiān)理市場還不健全，監(jiān)督管理機制還不完善，許多持證的人員由于身兼數(shù)職不能上崗監(jiān)理，而另一些在崗的監(jiān)理人員又無證，不具備監(jiān)理資格。此外，由于監(jiān)理培訓往往流于形式，培訓效果不明顯，給監(jiān)理隊伍建設和監(jiān)理工作造成了不良影響，無法保證監(jiān)理質(zhì)量。
三、提高市政工程管理質(zhì)量的具體措施
（一）加強管理團隊建設
要提高市政工程管理質(zhì)量必須加強工程管理團隊的建設。要求項目經(jīng)理應研究本項目工程的基本特點，包括工程規(guī)模、結構、工期、質(zhì)量要求以及可能遇到的惡劣氣候情況等，以確保工程建設任務的順利進行。此外，應加強管理人員的素質(zhì)培訓，提高其敬業(yè)精神和職業(yè)技能，從而全面提高管理團隊的整體素質(zhì)，以提高管理質(zhì)量。
（二）加強對項目管理關鍵環(huán)節(jié)的管理與控制
1、加強工程質(zhì)量管理
應施工合同條件以及相關的規(guī)范、標準，建立健全市政工程建設質(zhì)量管理制度以及質(zhì)量控制程序、措施。并應按監(jiān)理模式對建設單位現(xiàn)場管理進行分工、授權，促進日常質(zhì)量管理工作的制度化和規(guī)范化。同時，應分清與承包方的責任界限，明確責任，以嚴格管理。
2、加強施工進度管理
應按照相關規(guī)定及標準，采用網(wǎng)絡計劃技術等先進的方法對工程進度進行管理和控制。并應結合市政工程特點，制定明確的進度管理工作制度及決策機制，明確職責，做好組織協(xié)調(diào)工作。應提前預見多專業(yè)、多單位交叉施工的矛盾，及早采取措施，避免因業(yè)主協(xié)調(diào)原因延誤工期，并公平、合理地處理承包方施工進度偏差。在確保工程質(zhì)量的前提下，綜合平衡，適時調(diào)整工期與投資控制計劃，保證工程總目標的實現(xiàn)。
3、加強投資管理
應結合市政工程建設特點，制定嚴格的工程經(jīng)濟簽證、工程量確認等投資管理制度及控制措施。準確區(qū)分業(yè)主與承包方的承擔費用界限，并及時、公平、合理地確認合同變更價款，保留完整的原始記錄和證據(jù)，以便糾紛的處理以及上級部門的審核。同時應確定合理的決策程序，在工程進度投資目標沖突時，科學合理地調(diào)整計劃，實現(xiàn)工程目標。
4、加強合同管理
將建設監(jiān)理理論引入市政工程管理，按照相關標準及規(guī)范簽訂工程施工合同，并按建設監(jiān)理理論加強合同管理制度及程序的規(guī)范化。
5、改革和創(chuàng)新工程管理體制
目前，我國的市政工程建設管理機構中，業(yè)主與現(xiàn)場工程管理者的成份還沒有完全分開，沒有從體制上根本消除影響工程管理者公平、公正進行監(jiān)理的因素，但是可以先采取將建設項目符理人員劃分為行使業(yè)主職能和行使監(jiān)理職能兩部分的方式來改進管理體制。
（三）建立健全項目管理體系
應建立—個嚴密的強有力的項目管理體系，加強政府監(jiān)督、項目監(jiān)理和企業(yè)自檢。要在建立監(jiān)理制度上，逐步建立起三個層次的管理體制，處理好建設單位、監(jiān)理單位和承包單位三者之間的關系。同時，還應建立以工程監(jiān)理為核心的監(jiān)理、檢驗和質(zhì)管組織，使監(jiān)理工程師能夠獨立、公正地行使監(jiān)理職權，加強監(jiān)理力度。建設單位應組織檢驗小組，對施工單位進行質(zhì)檢和抽檢。施工單位在各施工點成立質(zhì)管小組，負責項目自檢、專檢和互檢。
（四）創(chuàng)新管理機制及管理辦法，提高管理質(zhì)量
要提高工程項目管理質(zhì)量必須依靠先進的管理技術及管理體系。應以技術創(chuàng)新為先導，建立健全項目科技創(chuàng)新體系及制度。應以重點和難點工程建設項目為中心，將科技成果轉換關鍵技術，以降低工程成本、提高工程質(zhì)量、提高項目經(jīng)濟效益和社會效益。應發(fā)展技術優(yōu)勢為目標，建立健全項目技術創(chuàng)新管理制度，鼓勵技術人員開拓創(chuàng)新。并應加大大科技投入，加強各單位之間的協(xié)作。加強技術管理力度，形成以總工程師為核心的技術、質(zhì)量網(wǎng)絡體系。在實踐工作中，應組織工程技術人員對關鍵技術進行研究和分析，以不斷優(yōu)化施工方案、工藝和技術措施，加強技術創(chuàng)新，從而提高管理質(zhì)量。
四、結束語
市政建設工程項目是城市規(guī)劃建設的重要內(nèi)容，影響著城市建設進程的推進、城市經(jīng)濟的發(fā)展以及人們生活水平的提高。隨著社會進步以及市場經(jīng)濟的發(fā)展，對市政工程項目管理的質(zhì)量、效益等都提出了更高的要求。工程管理者應不斷地總結分析管理過程中存在的問題，積累管理經(jīng)驗，合理地創(chuàng)新管理理念及管理技術、提高管理效率，全面提高工程管理質(zhì)量，從而確保市政建設的順利進行。
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第4篇：工程項目管理團隊建設范文
【關鍵詞】 工程監(jiān)理 工程項目管理 問題 措施
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，使得工程項目的建設逐漸增加，在這個時候推行工程監(jiān)理和項目管理顯得極其重要，本文分析了項目管理與工程監(jiān)理的涵義與特點，工程監(jiān)理與工程項目管理的關系，以及工程監(jiān)理與工程項目管理存在的問題，并提出了完善工程監(jiān)理與工程項目管理的措施。
一、項目管理與工程監(jiān)理的涵義與特點
一般情況下工程建設管理主要分為政府的管理和項目業(yè)主參與的管理，項目管理主要是按照工期、預算來完成相應的工程任務，需要業(yè)主、承包商和監(jiān)理的相互配合協(xié)調(diào)。我國的工程監(jiān)理主要是屬于獨立的第三方，是為業(yè)主服務的，是按照業(yè)主所委托的情況來執(zhí)行的。除此之外，工程監(jiān)理主要是對工程項目的質(zhì)量、進度和費用進行有效的控制，由此可見在工程施工中項目管理和工程監(jiān)理在其中起著至關重要的作用。
二、工程監(jiān)理與工程項目管理的關系
（一）法律地位不同
工程監(jiān)理和工程項目管理主要是為了控制項目目標而進行的管理活動，但是它們在法律地位上還存在一定的不同，工程監(jiān)理是我國建設中實行的基本制度，是國家強制推行的管理辦法。建設工程項目都是業(yè)主或者建設單位的自主行為，并沒有相關的法律法規(guī)的限制。
（二）實施主體不同
由于工程監(jiān)理是由工程監(jiān)理資質(zhì)的監(jiān)理或者咨詢企業(yè)實施的，并且是業(yè)主和建設單位所委托的，是一種符合約定要求的建設項目。工程項目管理分為設計項目、建設項目和施工項目等，在工程的實施的過程中，工程項目管理需要采取相應的管理活動，而不是只有建設單位才需要采取相應的項目管理，由此可見，工程監(jiān)理和工程項目管理存在實施主體不同的情況。
（三）服務對象不同
由于工程監(jiān)理的服務對象是業(yè)主和建設單位，根據(jù)相應的要求，工程咨詢機構不但要為業(yè)主服務，還要為建設單位服務，項目管理的服務則為政府、投資機構。由于服務對象不同， 使得工程項目管理和工程監(jiān)理所代表的利益也存在不同，并且處理問題的方式方法也有相應區(qū)別。工程監(jiān)理是建設單位的主要代表人物，在項目監(jiān)理中代表建設方，雖然不同的項目要求不同，但是在處理問題的時候方法卻是相同的。
三、工程監(jiān)理與工程項目管理存在的問題
（一）合同管理不規(guī)范
在合同處理過程中，工程監(jiān)理和工程項目管理存在著合同管理不夠規(guī)范的情況。在工程施工合同中的規(guī)定往往較為苛刻，一般情況下都是按照甲方的合同來簽訂的，一些施工單位為了獲得中標的機會，不得不忍氣吞聲，按照甲方的不平等條約來簽訂，導致最后該索賠的沒有得到索賠，應該調(diào)價的沒有調(diào)價。除此之外，在投標的時候，投標要求承諾了卻沒有實施，在投標時候確定的相關管理人員，到最后也沒有到位，這些都直接影響著工程監(jiān)理和工程項目管理的質(zhì)量。
（二）工程監(jiān)理面窄，且素質(zhì)有差距
由于工程監(jiān)理是貫穿設計、施工和交付全過程的，我國在工程監(jiān)理實施過程中，只是注重施工現(xiàn)場的質(zhì)量和驗工核查情況，有的監(jiān)理公司不具備監(jiān)理的專業(yè)人才，這主要是因為工程監(jiān)理的面窄，素質(zhì)較低，沒有實際的工作經(jīng)驗，導致整個工程的質(zhì)量監(jiān)理不到位，最終造成整個工程存在較大的安全隱患，危及人們的生命財產(chǎn)。
（三）監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷
由于監(jiān)理制度是完善現(xiàn)代化建設的主要依據(jù)，但是一些監(jiān)理企業(yè)在定位和政策的推行上不符合監(jiān)理制度的要求，一些項目的法人不愿意把相應的權利放給監(jiān)理人員，這就給工程質(zhì)量的完善帶來了一定的困難，從而限制了監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展。
（四）項目法人制的落實還有較大的死角
現(xiàn)在的項目建設的投資和運行主要是呈現(xiàn)多樣性的，有的項目建設是一個單位，在資金的運營上又是另一個單位，這都是因為項目法人制的落實存在較大的死角，有些人的短期化行為會帶到項目管理中，如果這個結果沒有做好就會牽扯到項目管理的工作中去，必定給項目管理帶來相應的影響。
四、提高工程監(jiān)理與工程項目管理的措施
（一）監(jiān)理公司提高自身的水平
在工程監(jiān)理當中，一定要做好人才的建設，提高監(jiān)理公司的水平，并且制定相應的人力資源計劃，使人才的素質(zhì)提高，并且針對項目管理的情況，對人員進行相應的培訓，特別是骨干分子，一定要引用優(yōu)秀的人才，這樣才可以提高監(jiān)理公司在市場上的競爭力，以此來提高工程監(jiān)理的質(zhì)量，使工程建設的質(zhì)量、進度、費用始終處于監(jiān)理工程師的控制之下，監(jiān)理人員要把足夠的精力放在工作上，要做好工程事先的分析，如果缺乏事先的科學分析，提前的組織準備，周密的統(tǒng)籌規(guī)劃是難以完成監(jiān)理任務的。因此，這就要求監(jiān)理人員在工程展開之前要拿出深思熟慮的辦法與對策，全面提高自身的水平，只有這樣才可以完善工程的施工質(zhì)量。
（二）加強相關法律、法規(guī)建設和行業(yè)規(guī)范建設
現(xiàn)今，我國的建筑市場還不夠完善，并且項目管理不規(guī)范，所以想要做好工程監(jiān)理和項目管理工作就應該建立和健全相關的法律法規(guī)，并且廢除不規(guī)范的制度，做好相互配合管理，只有這樣才可以規(guī)范建筑行業(yè)的建設。除此之外，項目經(jīng)理部應堅持做好項目的資金分析，進行計劃收支與實際收支對比，找出差異，分析原因，改進資金管理，只有這樣才可以全面完善工程監(jiān)理和項目管理，提高建設的效率。
（三）項目管理與建設監(jiān)理弱勢部分的結合
在工程監(jiān)理工作開展中，應該使項目管理和建設監(jiān)理弱勢部分有效的結合在一起，不論是設計階段，還是施工階段的投資控制都應該進行相應的完善，項目經(jīng)理部在項目管理上應該代表業(yè)主，并且采取措施來對監(jiān)理工作進行指導，形成一定的操作控制流程。隨著項目管理工作的不斷深入，項目經(jīng)理部應及時收集信息，并將信息準確，完整地傳遞給使用單位和人員，按照項目信息管理的要求及時整理，只有這樣才可以在一些環(huán)節(jié)中得到特殊的操作，從而提高項目管理的力度。
（四）項目管理人力資源建設
在項目管理中，人力資源建設主要是團隊建設，人力資源建設涉及的方面較多，其中編制人力資源管理計劃在其中起著至關重要的作用，有記錄和分配項目人員，制定人力資源建設方法，并且在項目管理中，還應該組建相應的招聘和分派工作，提高人力資源的素養(yǎng)，培養(yǎng)整個項目管理團隊的能力，提高項目管理的效率。在項目管理人力資源建設中，從項目的啟動到驗收，都應該注重人才的力量，要確定每一個人員在項目中的角色和職責，讓團隊成員了解到自己在項目的職責，并確定項目目標，作為項目經(jīng)理，在整個項目實施過程中都應該加強監(jiān)管，這樣才可以確保整個工程項目建設的質(zhì)量。
五、結束語
綜上所述，隨著建設項目的日益成熟，施工企業(yè)想要在市場上站穩(wěn)腳步，就應該加強工程監(jiān)理和工程項目管理，首先要加強相關法律、法規(guī)建設和行業(yè)規(guī)范建設，監(jiān)理公司要提高自身的水平，并做好項目管理與建設監(jiān)理弱勢部分的結合，除此之外，要做好項目管理人力資源建設，從全面、長遠地發(fā)展角度出發(fā)，以此來全方位做好工程監(jiān)理和工程項目管理。
參考文獻
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第5篇：工程項目管理團隊建設范文
關鍵詞：施工企業(yè)；項目經(jīng)理；項目策劃；團隊建設；勞務管理
中圖分類號：[F235.3] 文獻標識碼：A文章編號：
前言
項目經(jīng)理是施工承包企業(yè)法定代表人在施工項目上的代表人，代表企業(yè)主持項目部全面工作，對工程項目的經(jīng)營、管理、進度、質(zhì)量、安全等方面負有全面責任，協(xié)調(diào)項目各參與方，做好溝通、配合工作。在項目管理工作中處于中心地位，如何起到良好的導向作用，是項目管理成敗的關鍵。
項目經(jīng)理又是項目團隊的領導者，所肩負的責任就是領導團隊及時、優(yōu)質(zhì)的完成全部工作，在效益最大化的前提下實現(xiàn)項目目標。同時，項目經(jīng)理又是和業(yè)主直接交流和接觸的公司代表，能宣傳公司的經(jīng)營理念和建筑產(chǎn)品，獲取業(yè)主的信任，建立起良好的合作關系。在項目實施中，項目經(jīng)理是整個團隊的決策人，應認識到自己的責任和導向作用，使團隊時刻保持最高的工作熱情。除了承擔以上責任以外，項目經(jīng)理還應具備一系列技能。如懂得如何激勵員工士氣，如何取得業(yè)主的信任；同時還應具有卓越的領導能力、培養(yǎng)員工的能力、快速的應變能力、良好的人際交往能力，以及妥善處理和解決問題的能力等。是否滿足了上述條件就是一個稱職的項目經(jīng)理了？錯。建筑工程項目管理是一個系統(tǒng)工程，它包括投資、合同、進度、質(zhì)量等多個方面，涉及設計、監(jiān)理、施工、設備等單位。項目在具體實施中可能會出現(xiàn)很多不可預知的事情，作為一名項目經(jīng)理，必須要有清晰的工作思路，要分清重點，權衡利弊，務必在以下幾個方面起到良好的管控和導向作用。
1.項目策劃
項目策劃是一種具有建設性、邏輯性的思維的過程，在此過程中，總的目的就是把所有可能影響決策的決定總結起來，對未來起到指導和控制作用，最終借以達到方案目標。做好了項目策劃，才能有效的組織項目管理工作，否則，將往往導致項目管理流于形式，失去綱領性支持，結果越管越亂。
項目開工伊始，項目經(jīng)理需組織相關人員熟悉招投標文件，業(yè)主合同條款，工程概況及當?shù)赜嘘P規(guī)定，以此為基礎進行分析研究，找出對工程項目有影響的相關信息，向公司提出合理化建議，以利于公司決策。再依據(jù)公司制定的目標，針對工程中的重難點及風險分解，制定相應的措施及對策，積極組織人員做好項目的各項策劃工作。通常情況下，制定項目策劃應遵循以下幾個原則：
1.1可行性原則
項目策劃，考慮最多的便是其可行性?！皩嵺`是檢驗真理的唯一標準”，同樣，項目策劃必須要經(jīng)得住事實的檢驗，要有一定的前瞻意識。
1.2創(chuàng)新性原則
《孫子兵法》中有云：“兵無常勢，水無常形”。項目策劃應隨具體情況而發(fā)生改變，需要創(chuàng)造性的思維，不可抱殘守缺，因循守舊，要想不斷地致勝，必須不斷地創(chuàng)造新的方法。即使是經(jīng)實踐論證已成功運作的模式，也不能生搬硬套，要善于依據(jù)客觀變化的條件來努力創(chuàng)新，只有這樣，策劃才能別具一格，與眾不同，更能取得實質(zhì)性的成效。
1.3盈利性原則
在項目策劃的實踐中，應力求爭取獲得更多的盈利。在進行策劃創(chuàng)意、選擇策劃方法、創(chuàng)造策劃謀略、制定策劃方案時，要權衡考慮，盈利性是項目策劃的一個立足點、出發(fā)點，又是評價成功與否的基本標準，因此，項目策劃必須具備盈利性，如果策劃之利低于策劃投入，那么這個策劃也不能稱之為好的策劃，甚至可以說是失敗的案例。
2.團隊建設
一個項目就算項目經(jīng)理個人能力再強，也是獨木難支、孤掌難鳴。團隊建設的目的在于把整個團隊每個人的力量都調(diào)動起來，增強組織機構能力。只有做到充分優(yōu)化配置項目團隊，才能將每個成員的潛力激發(fā)出來。從而建立起高度的凝聚力，使團隊成員積極熱情地為項目成功不斷付出。要想項目獲得成功，就要進行團隊建設，有了優(yōu)秀的團隊，才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。項目管理團隊的建設以項目經(jīng)理為主導，應注意以下幾點：
2.1選人
在選人上，是選擇服務于項目現(xiàn)狀急需的人還是有潛力的人？這里筆者的心得：看經(jīng)歷、看技術實力、看品德。在項目關鍵時刻犯過可避免的人為性錯誤的人不選、性格行事過于獨斷缺乏團隊協(xié)作精神的人不選、不思進取不愿學習的人不選。有同類項目經(jīng)歷和項目所需技術實力的人可選、品性忠實可塑性強的人可選。畢竟人是可以改造和教育的，優(yōu)秀的人進入團隊后不僅能發(fā)揮個人能力，還能與其他成員協(xié)作促進整個團隊建設。
2.2以身作則
《論語》有云“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。項目經(jīng)理作為項目的核心，必須以自己的人格魅力做好表率和正面導向作用，培養(yǎng)正氣，以身作則，才能政令暢通、令行禁止，對團隊員工要想之所想，急之所急，公正廉明，事關員工個人利益上，應多為員工爭取，榮譽盡量滿足員工，營造和諧的工作氛圍，增加項目的溝通力和執(zhí)行力。
2.3培訓
優(yōu)秀的團隊通過不斷的學習才能提高，加強項目團隊成員的培訓，提高個人素質(zhì)，對團隊建設至關重要。尺有所短，寸有所長，通過適時的內(nèi)外部培訓機制，使個人與崗位更加匹配。在培訓學習過程中，對每位員工做出公開公正的評價，用事實說話，獎勵先進，激勵后進，使項目呈現(xiàn)蒸蒸日上的競爭機制，確保完成一個項目，培養(yǎng)一批人才，為企業(yè)發(fā)展壯大提供堅實的基礎。
3.勞務管理
外部勞務工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。企業(yè)應積極主動的同周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務公司或相關企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。項目實現(xiàn)既定目標，與勞務的配合支持密不可分，項目經(jīng)理切不可對勞務隊伍以包代管，這樣往往容易導致安全質(zhì)量事故，既有損企業(yè)的信譽和形象，又丟失了市場。
項目與勞務隊伍之間的關系，對外是一家，對內(nèi)又有甲方乙方之分，應以合同確定各自的權利和義務并嚴格執(zhí)行。對于勞務管理，項目經(jīng)理應采取“一管二幫”的原則，在管理好的同時，又要提供必要的服務和幫助。項目經(jīng)理應根據(jù)項目對勞動力的需求情況，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化，實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向作出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。
4.效益最大化
效益最大化就是要用最小的投入，換取最大的產(chǎn)出。追求效益最大化是企業(yè)的首要任務和根本目標。作為一名項目經(jīng)理，應轉變觀念，從商人角度處理項目的各項經(jīng)營活動，不斷追求項目管理創(chuàng)新，實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益的最大化。
4.1全面核算，重視工程索賠
針對現(xiàn)階段建筑市場普遍存在“中標單價偏低、盈利空間不高”的實際情況，首先在項目開工前要對工程造價有關資料做到心中有數(shù)，然后就是做好工程施工過程中的核算，并為工程索賠、工程結算做好準備。如果一項工程只干不算，結果可想而知。項目的經(jīng)濟效益是算出來的。把“三算”（即：干前預算、干中核算、干后結算）與成本消耗監(jiān)控及成本核算協(xié)調(diào)地揉為一體，進行全方位的責任成本控制管理。
4.2主動轉變
力求在實際工作中做到“三個轉變”：一是項目管理工作由粗放型向精細化轉變；二是工程質(zhì)量管理由粗放監(jiān)控向明確各個分項分部工程質(zhì)量標準轉變；三是安全文明施工生產(chǎn)由以往被動防范（控制傷亡事故）向超前預警（動態(tài)可控）轉變。
4.3全面做好項目經(jīng)營工作
抓好二三次經(jīng)營工作和強化項目責任成本控制，進一步建立健全“標后經(jīng)營管理辦法”及“合同交底制度”，明確責權利；加強與建設、監(jiān)理單位的聯(lián)系與溝通，使其理解施工方實際存在的困難，在資金劃撥、變更設計確認等方面給予支持；充分利用合同相關條款，尋求新的變更項目，開拓新的利潤增長點；做好與造價咨詢、業(yè)主方面的解釋工作，有理有據(jù)地做好計量結算和單價審核工作；結合現(xiàn)場實際情況，注重區(qū)分設計變更和工程簽證，屬于工程簽證的施工措施費和臨時工程費這兩大費用應及時找現(xiàn)場監(jiān)理工程師和業(yè)主代表簽認。
5.結束語
總之，施工項目管理是一項系統(tǒng)工程，要求項目經(jīng)理具有良好的素質(zhì)和熟練的項目施工管理、經(jīng)營技能。只有充分發(fā)揮項目經(jīng)理的良好管控和導向作用，抓好項目策劃、團隊建設、勞務管理及成本管理的同事，帶領項目全員，實施全方位和全過程的科學管理，積極運用新的管理手段，才能在激烈的市場經(jīng)濟競爭中走得更遠，從而為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。
參考文獻：
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[3]徐強。施工企業(yè)項目管理研究。
第6篇：工程項目管理團隊建設范文
關鍵詞：建筑 現(xiàn)場 施工 管理
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A
一、建筑工程施工現(xiàn)場的質(zhì)量控制問題和難點
1、現(xiàn)場質(zhì)量管理人員素質(zhì)不高。質(zhì)量是工程建設的關鍵，如果質(zhì)量不到位，必然影響工程的建設。然而，很多的質(zhì)量管理人員素質(zhì)不高，沒有進行定期的培訓，對相關規(guī)定的掌握程度不夠，缺乏相關的質(zhì)量管理專業(yè)知識、專業(yè)技能，不能勝任施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理工作，往往導致建筑施工現(xiàn)場質(zhì)量出現(xiàn)問題，影響整個項目工程的綜合效益。因此，今后在實際工作中，必須采取相應的策略提高現(xiàn)場質(zhì)量管理人員的素質(zhì)。。
2、施工現(xiàn)場的質(zhì)檢制度不完善。完善的質(zhì)檢制度能夠提高建筑施工現(xiàn)場的質(zhì)量標準，滿足工程建設的各項要求。但是，很多的施工企業(yè)缺乏完善的質(zhì)檢制度，影響了工程建設水平。例如，在施工現(xiàn)場質(zhì)量管理的實際工作中，對建筑材料的檢測、對成品的檢測沒有嚴格按照相關的要求進行，使得檢測結果不真實，進而難以實現(xiàn)對建材和成品的質(zhì)量控制工作。項目負責人也沒有嚴格遵守相關的規(guī)定進行檢測，難以保證每道檢測過程質(zhì)量合格，影響了后期工程建設的質(zhì)量。
3、施工現(xiàn)場的材料管理不合理。建筑施工需要大量的材料，為了保證工程質(zhì)量，必須加強對材料的管理。然而，在材料管理過程中，往往出現(xiàn)不到位的情況，例如，忽視對材料供應商情況的調(diào)查，使得采購的材料不合格；忽視對材料的進場檢查，使得不合格的材料進入施工現(xiàn)場；在對材料進行抽樣檢查的時候，沒有嚴格執(zhí)行相關的規(guī)定，往往只是出于形式，使得不合格的材料被運用到建筑施工當中，不僅影響施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理工作，還給整個項目工程質(zhì)量留下隱患。
4、施工現(xiàn)場管理團隊建設被忽視。隨著建筑業(yè)的發(fā)展，建筑工程項目的規(guī)模也越來越大，為了更好加強建筑施工現(xiàn)場質(zhì)量管理，建設技術水平強、業(yè)務素質(zhì)高的團隊是必須的。然而，目前很多建筑單位卻忽視施工現(xiàn)場管理團隊建設，難以實現(xiàn)對施工人員的有效管理，也難以協(xié)調(diào)各部門的工作，既影響了工程建設，也影響了對建筑施工現(xiàn)場質(zhì)量管理。
5施工現(xiàn)場的勞動力調(diào)劑較為困難
如果遇到工程期較短或者是需要進行外地施工的項目時，施工單位就會遇到施工人員調(diào)劑的問題，由于人員的調(diào)劑牽扯到許多因素，因此，施工現(xiàn)場的勞動力調(diào)劑便出現(xiàn)了很大的困難，有些甚至會影響到施工合同的工期承諾。因此，處理好施工現(xiàn)場的勞動力調(diào)劑問題，是實現(xiàn)施工現(xiàn)場科學、有效管理的重要部分之一，需要引起人們的重視。
6.施工現(xiàn)場的項目核算工作具有一定的滯后性
對于一個工程的施工核算人員來說，其主要職能是對工程項目的成本資料進行科學地匯總與分析，而對于具體工程的變更與簽證，則需要工程項目的經(jīng)理、項目的施工人員、項目的負責人等所有的工程項目管理人員進行配合，如果該配合過程不默契，就有可能出現(xiàn)錯項、漏項等一系列問題。所以說，高質(zhì)量、高標準地完成項目的核算工作，有利于衡量項目的管理水平。
二、建筑工程施工現(xiàn)場管控措施
1.合理地安排施工資金、提高項目資金的使用效率
對于工程項目的資金使用來說，可以采取一定范圍的項目承包制度，使得上繳的項目資金、協(xié)商調(diào)劑的資金以及施工余款資金的使用權利歸承包的分公司進行支配。當工程項目的資金到賬以后，施工總公司需要按照一定比例扣除掉規(guī)定中的上繳費用，并與承包的分公司協(xié)商調(diào)劑項目方面的資金使用情況，而分公司有權對項目余款進行安排、使用。
2.加強施工現(xiàn)場的勞務管理、擴大施工勞務隊伍的規(guī)模
施工單位可以根據(jù)具體工程項目的不同規(guī)模、不同地區(qū)、不同用費標準以及不同的安全文明施工要求等內(nèi)容對項目需要上繳的管理費的比例、項目中各種類型的施工人員的工資標準以及施工人員的獎懲辦法進行科學管理，以便實現(xiàn)標準、明確、公平的量化考核以及獎優(yōu)罰劣制度，同時，對于勞務班組以及勞務工人要實行優(yōu)質(zhì)高價、劣質(zhì)低價的原則。
3.加強施工班子的建設工作、培養(yǎng)復合型施工人才
由工程項目的經(jīng)理組成的項目管理班子需要對項目的管理人員的崗位責任進行不定時地考核。施工單位同項目簽訂一定范圍的承包協(xié)議，從而使得項目班子所得的收入與其所負責的工程項目的質(zhì)量、成本、安全以及資金的回收效果掛鉤。當工程項目開工時，項目先向施工單位預先支付工程的啟動資金，并支付一定的貸款利息，等到項目的所有工程款都到賬一個月以后，施工公司需要向所考核的項目兌現(xiàn)其節(jié)支獎勵，否則施工單位就需要向項目支付一定的貸款利息，這種方法不僅能夠體現(xiàn)雙方在經(jīng)濟業(yè)務上公平、公正的往來制度，還能夠增強工程項目的成本意識。
4.狠抓工程建設的預算以及結算工作、實現(xiàn)全員管理以及全過程控制
由于項目投標過程中上報的預算報價主要服務的是招投標，因此，該預算報價不可以直接用于控制項目的施工過程，我們需要根據(jù)中標的總工作量，對項目的施工預算進行科學編制，并劃分出在實際使用過程中所控制的材料、人工以及機械費等內(nèi)容，以便幫助項目經(jīng)理和施工人員預先了解項目工程進行時所需要的材料、人工和機械等費用范圍，從而對其進行有目標性的管理，實現(xiàn)施工全過程的控制，降低一定范圍的成本費用。
5.完善施工項目的成本控制制度
在工程建設的施工現(xiàn)場，項目經(jīng)理接受企業(yè)的法定代表人對其的授權行為，指揮該工程建設項目的主要生產(chǎn)以及經(jīng)營活動，并對工程建設項目中的人員、資金以及物資等生產(chǎn)品進行科學調(diào)配與管理。與此同時，接受授權的項目經(jīng)理有權決定工程項目內(nèi)部的具體分配方案以及具體的分配形式，對施工的設備進行合理購置，對施工的材料進行合理采購。對于項目的管理班子來說，由于其嚴重關系到施工項目的運行，所以施工單位需要按照優(yōu)化和動態(tài)原則對其進行科學組建，同時，項目班子的成員不僅需要接受工程項目經(jīng)理的領導，還需要接受有關職能部門的檢查、指導、培訓、監(jiān)督以及考核等環(huán)節(jié)。
6.施工安全的問題
建立完善的安全管理機構，加強安全施工管理體系，設置專職安全員，各專業(yè)隊成立相應的安全施工工作領導小組，負責對本專業(yè)施工現(xiàn)場安全施工實施組織、領導和協(xié)調(diào)。健全管理資料，上級及甲方關于安全施工的規(guī)定、法律法規(guī)等資料應齊全；施工組織設計中應有安全施工的要求，并有施工各階段施工現(xiàn)場的平面布置圖和季節(jié)性施工方案；施工現(xiàn)場應有施工日志，堅持每天進行安全檢查，督促班組搞好安全活動，及時處理解決現(xiàn)場存在的不安全因素和隱患，及時制止處理違章作業(yè)行為，加強對施工生產(chǎn)人員（含民工）的安全教育。
7.環(huán)境管理
環(huán)境保護是我國一項基本國策，是企業(yè)行為準則。我們的工作目標是圍繞施工項目的一切活動，盡可能的去節(jié)省資源和能源，減少建筑垃圾，減輕粉塵、噪音等對環(huán)境的污染
三、結 語
隨著建筑市場不斷發(fā)展，現(xiàn)如今建筑市場的競爭越來越激烈、殘酷，為了實現(xiàn)更高水平的經(jīng)濟效益，要求我們對已有的工程項目管理工作進行科學的優(yōu)化與更新，由于我們現(xiàn)有的施工現(xiàn)場管理制度困難重重，所以我們更需要完善目前的項目管理制度，在按質(zhì)保期地完成施工任務的同時還需要加強施工項目的管理工作，追求最大化的經(jīng)濟利潤。
參考文獻
[1]齊明明.小議施工現(xiàn)場管理的難點與對策[J].山西建筑，2009，（35）.
第7篇：工程項目管理團隊建設范文
【關鍵字】：管道；項目管理；問題；對策
中圖分類號：F470.22 文獻標識碼：A
0 引言
隨著全球?qū)κ?、天然氣需求量的日益增?油氣田開發(fā)、油氣儲運等基礎設施建設加快發(fā)展。長輸油氣管道建設進入新一輪。這為油氣長輸管道行業(yè)帶來了新的發(fā)展機遇。但是在市場經(jīng)濟條件下,機遇和挑戰(zhàn)并存。油氣長輸管道建設行業(yè)的競爭也越來越激烈。各企業(yè)在新的形勢下,就必須進一步提高項目管理水平,從而保持行業(yè)中的領先地位。另外，由于石化項目技術復雜、集成程度高、工程投資和工程量浩大，因此，項目管理水平的高低，直接決定了項目的投資效益，決定了項目的成敗。筆者根據(jù)自己多年的工作經(jīng)驗，分析了管道項目管理工作中常見問題，并針對相關問題提出了一系列解決對策，希望對管道管理的健康發(fā)展提供借鑒。
1 管道工程項目管理及管道工程特點
項目管理指的就是項目管理者在一些條件的限制下，用系統(tǒng)性的方法與理論以及觀點來管理所有有關工作的事情。首先就是從決策的項目開始直到項目結束，對整個過程做一個協(xié)調(diào)與調(diào)度，從宏觀上進行管理。將項目的目標的實現(xiàn)作為首要的任務。對一個項目進行有效的管理，首先應對項目特點有一定深度的理解與認識。
管道工程項目主要具有以下幾方面的特點：（1）管道項目的管線施工里程長，管材的費用占了總費用的60%以上，業(yè)主大多是直接采購施工用管。那么管道施工企業(yè)所要完成的管道管理，包括了現(xiàn)場的運輸、管道的下溝、管道的現(xiàn)場補口、管道的焊接、管溝的回填、管溝的開挖以及對公鐵路還有河流的穿越等，在如此長距離施工的同時還要注意對已完成工程的保護，地貌的修復等等，施工的任務繁重，工序也相當復雜。（2）管道的鋪設大多是在野外進行施工，施工的條件及其惡劣，從西北無人戈壁到東南沼澤地，從東北冰凍地域到西南山石林地。施工的工作量都極大，點多而且線又特別的長，經(jīng)過了水網(wǎng)、江河、山地、高原等各種各樣的復雜地貌。（3）管道的鋪設所需的設備很多，施工的現(xiàn)場是很分散的，組織的工作量也非常的大。長輸管道工作的壓力一般都會大于5.8MPa，甚至有的能達到9.8MPa，以省內(nèi)管線湘婁邵供氣管道工程為例，設計壓力6.0 MPa。管道內(nèi)輸送物都是易爆易燃的石油、天然氣、成品油等介質(zhì)，假如說有一個道焊口的質(zhì)量有問題，那么后果將會是不堪設想，因此對于管道技術在要求上是極其嚴格的要求高，質(zhì)量也要求的特別嚴。（4）管道的鋪設大多不是獨立進行的，在管道鋪設的施工過程中會經(jīng)過諸多大型河流、鐵路、公路以及光纜等已建設施。個別工程還會經(jīng)過規(guī)劃區(qū)、礦區(qū)以及廠房及民居等。所以協(xié)調(diào)工作已成為管線施工重中之重，沒有地方政府及相關部門的協(xié)助，施工展開舉步維艱。（5）隨著商品經(jīng)濟時代的發(fā)展，管道施工的各項費用也在不斷攀升，以中國石油天然氣管道施工定額為例，中國石化建〔2011〕960號文件《關于2011年動態(tài)調(diào)整石油化工安裝工程定額和指標的通知》“原39.81元∕工日調(diào)整為60.98元∕工日”。至2013年11月，隨著國家GDP的增長，管道施工所支付的人工工資及其他設備、材料成本已不能同日而語，隨著管道施工成本的不斷增加，企業(yè)利潤越來越薄。
2 管道工程管理中常見問題
傳統(tǒng)的的管理方式向現(xiàn)代管理方式的轉變過程中，有很多的問題都被暴露出來，各個施工的項目在管理上的水平很不均衡，有很多基層中的管理人員對于項目的管理認識與理解上存在著很大的偏差。目前項目的管理當中主要存在以下幾方面的問題。
2.1 項目管理整體性不強
長期以來，我國工程建設的過程管理常常被不同的職能機構和單位所分割。這種分割造成項目管理的前后信息鏈斷裂，缺乏完整一貫的信息支持，使決策的正確性、設計的合理性、管理的有效性都受到影響。這也就是所謂的“屁股決定大腦”，現(xiàn)行的管道施工工程絕大多數(shù)都遇到過業(yè)主要求縮短工期提前竣工的情況，這不但打亂了原有的施工部署，增加了施工成本，同時也大大增加了安全、質(zhì)量風險。這種行為在是工程產(chǎn)中是極為武斷的，放眼全國的管道施工項目平均約200天就會出現(xiàn)一次較大事故。這是多么觸目驚心啊
2.2 項目執(zhí)行與控制管理力度不夠
項目管理其實已經(jīng)發(fā)展很多年，對于項目理論的學習與宣傳也進步不少，項目實施時也實踐了項目的管理模式，同時制定各種項目管理的辦法，但是再好的方法措施得不到有力的執(zhí)行，也只能是“紙上談兵”。
管道施工管理是一項系統(tǒng)性的工作從代建單位到EPC總承包再到施工單位、分包商程鏈條式層層管理，在實際管理工作中有經(jīng)驗的老技術人員一般對電腦、GPS等新的設備不熟悉，更不要說PCM平臺、ERP系統(tǒng)、P6系統(tǒng)了。而年輕的大學生，他們知識新、接受能力強，但是對于技術、安全等方面經(jīng)驗還不足。所以要有效的統(tǒng)一才能提高執(zhí)行與控制管理力度。
2.3 管理制度不健全，管理體系不完善
筆者認為，雖然項目管理經(jīng)過二十多年的發(fā)展之后，項目管理水平不斷地提高，但是管理制度不健全、管理體系不完善的問題依然存在。
對于如何保證長輸管道工程項目工期、質(zhì)量、投資目標的順利實現(xiàn)，如何基于預控來做風險防范和風險監(jiān)控，如何搭建跨多部門、多專業(yè)的橫向整合和協(xié)調(diào)機制，如何進行項目群綜合管理，就要建立逐級項目管理體系，開展項目管理具體工作的依據(jù)。例如中國石油天然氣管道局引入“PDCA”原理已通過規(guī)范項目管理制度，逐步形成管道建設項目自上而下的項目管理體系，大大的提高了管道建設效率，節(jié)約了管道建設成本，滿座了項目管理體系建設的完整性、適應性、執(zhí)行力提出的要求。
因此，建立健全的項目管理制度與完善的體系勢在必行，以定期檢查評價管理體系的執(zhí)行情況，推動項目管理體系從項目立項階段直至投產(chǎn)移交階段的持續(xù)改進；以確保項目嚴格按照管理體系的要求實施，最終確保項目目標的實現(xiàn)。
3 對于管道項目的管理中問題的對策
3.1 項目管理一體化
項目管理單位負責項目的工程準備、工程建設、生產(chǎn)準備、資料歸檔等各項工作。按照模擬EPC總承包管理模式，用新的一體化管理，取代了傳統(tǒng)和單一的承包方式，設置工程EPC項目總部，對管道工程建設施工進行統(tǒng)一管理，建立標準化管理制度與體系文件,逐層分解工作目標與責任,對各項目分部進行指導、監(jiān)督、檢查等管理。例如西氣東輸二線管道工程項目管理過程中，根據(jù)管道走向和地域不同，為了有利于現(xiàn)場管理和地方協(xié)調(diào)等工作的開展，將整個工程EPC項目部劃分成了多個管理區(qū)，設置了湘贛、蘇浙滬等多個項目分部，分別代表項目總部對各個管理區(qū)進行全面管理。項目部將工程的總目標進行分解，分級進行項目計劃，作為項目分部的工作目標，各分部按照項目部制訂的項目管理手冊、施工規(guī)范、標準程序以及各作業(yè)指導書抓好落實，實行分部經(jīng)理負責制，自下而上一級對一級負責。這種一體化的管理方式，有效克服了項目管理涉及面廣、利益方多、環(huán)境復雜多變、標準和目標不統(tǒng)一的難題，為工程降低成本、提高質(zhì)量、保證工期、促進安全、促進健康和環(huán)保提供了保證。
3.2 加強項目執(zhí)行與控制管理力度
經(jīng)過對管道建設單位、EPC總承包單位、施工承包單位的實際考察與管理模式分析，筆者認為要加強項目執(zhí)行與控制應以7個方面作為工作重點展開：
第一，實施目標管理?；诳傮w的施工計劃，保證各關鍵工程的施工流程與工序銜接、配合等方面的要求得到滿足，完善和細化項目的整體部署，并將關鍵節(jié)點或里程碑計劃作為項目的進度控制關鍵點，在項目全程實施績效考核，運用贏得值法全面衡量工程進度、成本狀況，應用“PDCA”持續(xù)改進理論，隨時對項目建設實施情況進行糾偏；
第二，權利義務明確。在項目管理中，要合理發(fā)揮合同的作用。對于外分包項目，應對承包人與發(fā)包人的權利義務進行明確。作為合同雙方合同履行的準則實施，雙方都有著一定的約束性與法律效力。而對于內(nèi)部承包項目，則應根據(jù)組織過程以及項目的實際特點，基于目標成本測算開展內(nèi)部成本包干制，從而有效地將管理壓力向基層傳遞，進一步激發(fā)現(xiàn)場施工人員的積極性，最終實現(xiàn)現(xiàn)場節(jié)約成本的目的；
第三，協(xié)調(diào)組織資源。對于長輸管道工程項目而言，組織資源的協(xié)調(diào)應包括內(nèi)部生產(chǎn)協(xié)調(diào)與對外協(xié)調(diào)兩方面，內(nèi)部生產(chǎn)能夠依靠對外協(xié)調(diào)來營造良好的施工環(huán)境，從而為資源的合理配置與應用創(chuàng)造基礎條件，而內(nèi)部生產(chǎn)調(diào)度則能夠?qū)①Y源優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，從而使施工工序的銜接更為流暢、合理，有效的縮短關進工序的工期，使工程有可能提前投產(chǎn)；
第四，績效衡量與量化考核。項目管理人員借助對人力、時間、資金等資源的合理控制，來使項目執(zhí)行力得到提升。在長輸管道的工程項目施工中，應將量化考核制度引入，即施工管道應以焊口計數(shù)的方式來進行計費。這樣一來，就能夠提高員工的執(zhí)行能力，而施工人員的收入則能夠直接以焊口數(shù)量、焊口質(zhì)量、安全等指標進行掛鉤，秉承獎優(yōu)罰劣、多勞多得的原則實施，這樣就能大幅度提高施工人員的切實利益與積極性；
第五，工作要有可追溯性。在管道施工過程中施工的一手資料是非常關鍵的，從初設地勘、施工許可證到A/0版施工圖、設計變更記錄、征地資料、施工記錄、驗收/實驗記錄、工程承包分包合同、各項會議記錄、傳遞文件、竣工圖紙/資料等一系了文字性資料都要留下清晰完整的施工管理軌跡，對于文件下發(fā)、簽署、登記、填報，要責任到人。有問題要可查找，可追溯。所以一線的基礎資料是所有管理統(tǒng)計數(shù)據(jù)的基礎。只有將每一道口的現(xiàn)場數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計才能了解現(xiàn)場施工存在的問題；只有統(tǒng)計好每一道施工焊口的檢測記錄才能形成焊接合格率；只有做好現(xiàn)場清點丈量資料才能因地制宜的做好征地協(xié)調(diào)工作。一線的基礎資料是領導決策的依據(jù)，也是項目管理實施持續(xù)改進自檢、自審和提高的唯一途徑，所以一線資料的整理工作應是貫穿項目管理的重中之重；
第六，加大技術研發(fā)力度。管道工程項目施工中，有許多新技術被應用，持續(xù)深入開展QC小組活動，不斷創(chuàng)新和發(fā)展施工工法，對提高企業(yè)施工質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟效益和市場競爭力方面的重要作用。例如：湖南湘婁邵供氣管道工程湘江定向鉆穿越使用海纜同管道同時進行回拖的技術，大大節(jié)約了工期，節(jié)約了施工成本；在西氣東輸二線東段施工中，用革新和科技引領施工，針對江南水網(wǎng)、黃土塬等特點，施工隊伍發(fā)明了防塌棚、圓浮筒、浮船、小型鋼架橋等水網(wǎng)施工機具，解決了防塌方的安全隱患和水網(wǎng)地區(qū)設備鋼管進場這一難題；針對山地施工研制的山地布管車和隧道施工全套隧道運布管工具，切實保障了工程建設和人員安全。由此可見，對新工藝的研發(fā)、新技術的應用可以推動整個管道工程項目施工安全、質(zhì)量、進度、成本等多方面的管理水平；
第七，團隊建設。在長輸管道工程項目中，管理團隊的建設與考核也是相當重要的一環(huán)，項目管理團隊應是具有一定凝聚力的，應在施工現(xiàn)場體現(xiàn)出建設單位管理的正規(guī)化，同時也是施工建設單位企業(yè)形象的體現(xiàn)。
3.3 健全項目管理制度、完善項目管理體系
項目管理單位應逐級依據(jù)需要編制《項目管理手冊》、《項目總體統(tǒng)籌控制計劃》，成立管理委員會，建立完善的各項管理體系；編制質(zhì)量管理體系相關文件《質(zhì)量管理手冊》和《質(zhì)量管理程序文件》，制訂相應級別的施工計劃、《項目質(zhì)量計劃》、《質(zhì)量管理辦法》、《監(jiān)理管理辦法》、《無損檢測管理辦法》等質(zhì)量管理體系和質(zhì)量控制文件；編制安全管理體系相關文件，例如HSE管理體系，編制《HSE管理手冊》、《HSE管理程序文件》；為加強項目內(nèi)部管理制訂《項目內(nèi)控管理制度》、《投資/費用控制管理辦法》、《工程資料管理辦法》、《物資采購管理辦法》、《工程創(chuàng)優(yōu)管理辦法》、《財務管理辦法》、《合同管理辦法》，以及《常用施工驗收規(guī)范匯編》等項目管理辦法、規(guī)章制度和《管道建設施工用表格匯編》作為使用工具，使各項管理工作有章可循，有據(jù)可依。
4 結尾
以上內(nèi)容首先分析了管道工程的特點，隨后分析了管道工程管理中存在的問題研究和探討，最后針對這些問題表達了自己的觀點，提出了自己的見解。但是作者深知，作為一名技術人員，對管道施工管理的認識還有很多的不足之處，應該在實踐中不斷學習，并注重借鑒國內(nèi)外先進的經(jīng)驗，從多個角度剖析問題，拓展視野，不斷提高自身的專業(yè)素養(yǎng)和綜合素質(zhì)，為提高管道項目管理水平做出應有的貢獻。
參考文獻
[1]崔萌.油氣管道施工工程的控制與管理的探究[J].中國新技術新產(chǎn)品，2012，（04）
第8篇：工程項目管理團隊建設范文
【關鍵詞】高校基建 管理團隊
一、引言
浙江大學紫金港校區(qū)西區(qū)位于杭州市區(qū)西北的三墩地塊，東接已建成的浙江大學紫金港校區(qū)東區(qū)，西臨花蔣路，北靠留祥快速路，南面是余杭塘河，總占地面積2488畝，總建筑面積124萬平方米，建成后將容納16個院系、1.5萬名學生。根據(jù)浙江大學在2020年創(chuàng)建世界一流大學的總體目標，加快推進紫金港校區(qū)西區(qū)建設，為學校的高速發(fā)展提供充足的空間已成為當務之急。如何又快又好的完成紫金港校區(qū)西區(qū)的建設工作成為全校關注的焦點。
浙江大學紫金港校區(qū)西區(qū)鳥瞰圖（左為西區(qū)，右為東區(qū)）
二、浙江大學基建處的機構設置
浙江大學基本建設處是學校實施基本建設管理的職能部門，是學校校園規(guī)劃與基本建設委員會和基本建設領導小組的日常辦事機構。基建處所屬各科室及其工作分工如下：
1、綜合財務辦公室：行政事務管理、人事管理；基建計劃申報，基建財務管理與年度基建財務決算匯編。
2、總工程師辦公室：學校總體建設規(guī)劃的組織、編制與監(jiān)督實施；設計招標、設計委托與設計管理；工程技術把關與方案論證；委托圖審與地質(zhì)勘探。
3、前期工作辦公室：項目建議書與可行性研究報告委托編制與報批；建筑方案、初步設計報批；工程報建辦證工作；工程備案工作；與上級主管部門和行業(yè)管理部門的聯(lián)絡和協(xié)調(diào)。
4、征地拆遷辦公室：申請建設用地、辦理征地許可證和建設用地批準書；負責動遷工作，擬訂安置補償協(xié)議；辦理房屋拆遷許可證，監(jiān)督被拆遷人履行各項協(xié)議。
5、招投標與合同管理辦公室：編制工程、監(jiān)理、設備與材料的招投標計劃并組織實施，負責擬定相應合同。
6、預決算審核辦公室：負責審核工程概算、預算、竣工結算以及工程變更費用的測算、審核。
7、工程現(xiàn)場管理中心：負責工程項目現(xiàn)場管理，包括質(zhì)量、進度、投資三大控制及安全文明施工；監(jiān)督監(jiān)理履行合同義務；組織施工圖會審和現(xiàn)場技術交底；負責現(xiàn)場各類簽證；組織工程驗收，資產(chǎn)和竣工資料移交；協(xié)助竣工結算；負責竣工項目的后期維保。
三、浙江大學紫金港校區(qū)西區(qū)基本建設指揮部的成立情況
為適應浙江大學紫金港校區(qū)西區(qū)大規(guī)模的開發(fā)建設需要，學校決定在原基建處的基礎上成立新的浙江大學紫金港校區(qū)西區(qū)基本建設指揮部，該指揮部將基建處原有的七個科室重組為三個部：
1）綜合保障部：主要由原綜合財務辦公室、前期工作辦公室及征地拆遷辦公室合并組成。
2）投資控制部：主要由原招投標與合同管理辦公室和預決算審核辦公室合并組成。
3）項目管理部：主要由原總工程師辦公室與現(xiàn)場管理中心合并組成。
需要指出的是，指揮部的各部并不是原有科室的簡單合并，改組后的三個部存在兩方面的變化：
1）工作性質(zhì)的變化。新成立的三個部門，確定了以項目管理部為核心部門，綜合保障部和投資控制部為支撐部門的“核心―支撐”工作體系。
2）在人員調(diào)配上，在將原基建處各科室骨干力量并入相應的指揮部部門的同時，抽調(diào)大批精干力量進入項目管理部，以充實和強化項目管理部職能。
以上兩條變化在后文中我們將做詳細分析。
四、指揮部運行模式對于基建處運行模式的優(yōu)點
1、 基建處運行模式存在的問題
基建工作從項目立項、可行性研究到工程設計、招投標、工程施工、竣工驗收乃至后期的維保，是一項連續(xù)的、系統(tǒng)性工程。在原基建處中，每一個科室只負責基建工作的一個階段，該階段任務完成后，便將工作傳遞給下一科室。在這種工作模式中，各科室的人員可以長期穩(wěn)定的做某一項工作，熟練化程度比較高，一定程度上有利于提高工作效率。但也正因為每個科室只對某一階段的工作負責，因此就整個項目而言，缺乏一個全過程的統(tǒng)籌管理者，這種情況下，就容易出現(xiàn)各科室之間的條塊分割，影響團隊整體實力的發(fā)揮。一種典型的不良情況是上游科室在工作中出現(xiàn)了失誤，給下游科室?guī)砹艘幌盗胸摀碗y題，而上游科室卻不能因此感受到這樣或那樣的壓力，并缺乏改進工作方式的緊迫感和主動性。
2、指揮部運行模式的特點――核心部門與支撐部門
新成立的指揮部確定了以項目管理部為核心部門，綜合保障部和成本控制部為支撐部門的運作模式。所謂“核心”，就是以項目管理部成員作為基建項目的主要管理者，負責該項目從立項開始，包括可研、環(huán)評、設計、招投標、施工直至竣工驗收及后期維保的所有工作，在這種模式下，項目的主要管理者可以掌握項目的全部信息，對項目的來龍去脈有更為清晰的認識，便于對項目的整體把握和正確決策。更為重要的是，管理者需要對項目進行全過程管理，前期的任何失誤都會讓管理者在后期自食其果，從而促進管理者提高了責任心，并從項目的最初階段便認真的對待每項工作，進而保證了每個環(huán)節(jié)的工作周期和工作質(zhì)量。
然而，基建工作千頭萬緒，各個環(huán)節(jié)所需的知識各不相同，涉及的單位也千差萬別，在這樣情況下，如何讓只完成過某一階段工作的管理者用盡可能短的時間接管整個項目呢？這就不得不說到指揮部的重要支撐部門――綜合保障部與成本控制部。
指揮部由原基建處改組而來，基建處的七個科室較為全面的涵蓋了基建工作的各方面任務，而又以總工程師辦公室和現(xiàn)場管理中心最為核心，這也是項目管理部以這兩個科室為基礎組建的原因。如前文所述，與簡單的科室合并不同，指揮部有意的進一步加強了項目管理部的工作職能，并在人員調(diào)配上，在將原基建處各科室骨干力量并入相應的指揮部部門的同時，抽調(diào)精干力量進入項目管理部。
事實上，這也是基于指揮部“核心―支撐”運行體系所做的一項決策。所謂“支撐”，就是協(xié)助、顧問及指導之意。前文所說的骨干力量，是指原各科室的主要負責人及工作多年的老同志，精干力量則是指年輕同志，老同志業(yè)務素質(zhì)過硬，工作經(jīng)驗豐富，青年人工作精力充沛，學習能力強，愿意迎接挑戰(zhàn)。項目管理部工作任務多，涉及范圍廣，工作壓力大，需要年輕人充實隊伍，而當年輕人遇到工作難題時，則由老同志予以協(xié)助、指導和顧問，幫助年輕同志迅速熟悉工作要求、找到工作的方法，從而推進工作進程。
如此，以項目管理部組織并統(tǒng)籌各項工作，綜合保障部及成本控制部在各自范圍內(nèi)予以協(xié)助的“核心―支撐”工作體系便由此運作起來。
五、總結
本次浙江大學成立基本建設指揮部，意在通過充實項目管理力量，并以“核心―支撐”體系的運作模式，進一步明確工程項目管理責任制，加強項目管理水平，又快又好的推進浙江大學紫金港校區(qū)西區(qū)的大規(guī)模開發(fā)建設。該種運行模式實施以來，效果較好，達到了推進項目進度，保證工程質(zhì)量，控制工程成本的管理目標，得到了較為肯定的評價。
然而，浙江大學紫金港校區(qū)西區(qū)的大規(guī)模建設還在進行之中，基建管理仍是一項長期性的工作，指揮部模式對工程建設究竟有多大的推動作用還有待時間的進一步檢驗，或許在后續(xù)的工作中，我們也將發(fā)現(xiàn)該模式的不足，進而將其加以改善，以期更好的服務于學校的建設。
參考文獻：
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【2】 梁方君 王學軍 欒英杰. 高?；ü芾碇贫冉ㄔO的探索與實踐――以黑龍江大學為例【J】 金融理論與教學2014（2） 91-93
第9篇：工程項目管理團隊建設范文
關鍵詞：建筑 工程 質(zhì)量 管理
中圖分類號：F253.3文獻標識碼： A 文章編號：
現(xiàn)代建筑工程施工工藝日新月異，使得工程質(zhì)量問題具有多發(fā)性、復雜性、嚴重性的特點，建筑質(zhì)量關系到施工企業(yè)的市場形象和競爭力，加強對建筑施工企業(yè)工程質(zhì)量管理是非常重要的。如何正確認識質(zhì)量管理重要意義，保證建筑工程的施工質(zhì)量，是每一個建設人員都必須認真對待的問題。
1 質(zhì)量管理的相關內(nèi)容
1.1 建筑材料上的管理
對建筑工程來說，建筑材料的質(zhì)量對工程起著決定性的影響，原材料的好壞直接關系著“產(chǎn)品”的好壞。因此，對建筑工程來說，對建筑材料的質(zhì)量管理就想的非常重要。從施工開始到施工結束一直都涉及材料質(zhì)量的問題，所以對材料的質(zhì)量管理也應該是一個長期的及時的、全面的跟蹤管理。對建筑材料的質(zhì)量管理，可以從根本上保證建筑工程的質(zhì)量，避免“豆腐渣”工程的出現(xiàn)，杜絕偷工減料的現(xiàn)象。還可以避免建筑材料在使用過程中產(chǎn)生的耗損，取得良好的效果。堅持嚴格的材料質(zhì)量管理，使建筑材料在使用的過程中符合規(guī)范和相關的規(guī)定，對于那些質(zhì)量不過關的建筑材料要杜絕進入使用領域。在滿足工程的質(zhì)量要求的條件下，要貨比三家，減少不必要的浪費。
1.2設備的管理
在高科技技術比較發(fā)達的今天，在建筑工程的施工中也大量的采用了很多含高科技技術的機械設備。對建筑工程施工現(xiàn)場的機械設備的管理也是施工現(xiàn)場質(zhì)量管理的重要內(nèi)容，也是關系施工效果的一個重要方面。
對機械設備的質(zhì)量管理涉及兩個方面。一個方面是對機械本身的管理，對相關的機械設備及時檢查保養(yǎng)，以保證操作和工作的順利完成，高質(zhì)量的完成。經(jīng)常并且及時的保養(yǎng)工作不僅能夠延長機械設備的壽命，還能節(jié)約成本。還有一個方面是對操作機械設備的人員的管理，這一方面涉及的內(nèi)容就比較多。除了要經(jīng)常的對相關的機械設備的操作人員進行技能上面的培訓，熟練的掌握相關的技術手段，使他們能夠在操作的過程中保證高質(zhì)量的完成任務，還有建立一個持證上崗的制度，并且強化安全意識、質(zhì)量意識。
1.3人員的管理
建筑工程施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理一個重要的方面就是人員的管理。人既是高質(zhì)量工程的創(chuàng)造者，也是劣質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)者。在工程的施工過程中，人發(fā)揮著決定性的作用。建筑工程施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理其實就是對人的管理，把人管理好了，各個崗位的工作人員各司其職，各盡其力，每個崗位都能最大程度的發(fā)揮能力，發(fā)揮的最好。一個工程項目的質(zhì)量好不好，很大程度上是看相關人員作不作為，把不把關。
為了保證建筑工程的施工質(zhì)量，加強施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理，就應該要完善現(xiàn)有的責任制度。建立新的質(zhì)量責任制度，問責到人，明確各部門、各環(huán)節(jié)的責任以及權限，以制度管人。另外，為了保證工程的質(zhì)量，對相關的工作人員的工作資格也應該有一套相應的標準，從人員錄用的各個環(huán)節(jié)，從任務分配的各個環(huán)節(jié)，明確標準和責任，使得各負其責，加強施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理。
2.建筑工程質(zhì)量管理存在的問題
2.1現(xiàn)場質(zhì)量管理人員素質(zhì)不高。質(zhì)量是工業(yè)與民用工程建設的關鍵，如果質(zhì)量不到位，必然影響工業(yè)與民用工程的建設。然而，很多的質(zhì)量管理人員素質(zhì)不高，沒有進行定期的培訓，對相關規(guī)定的掌握程度不夠，缺乏相關的質(zhì)量管理專業(yè)知識、專業(yè)技能，不能勝任施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理工作，往往導致建筑施工現(xiàn)場質(zhì)量出現(xiàn)問題，影響整個項目工程的綜合效益。因此，今后在實際工作中，必須采取相應的策略提高現(xiàn)場質(zhì)量管理人員的素質(zhì)。
2.2施工現(xiàn)場的質(zhì)檢制度不完善。完善的質(zhì)檢制度能夠提高建筑施工現(xiàn)場的質(zhì)量標準，滿足工程建設的各項要求。但是，很多的施工企業(yè)缺乏完善的質(zhì)檢制度，影響了工程建設水平。例如，在施工現(xiàn)場質(zhì)量管理的實際工作中，對建筑材料的檢測、對成品的檢測沒有嚴格按照相關的要求進行，使得檢測結果不真實，進而難以實現(xiàn)對建材和成品的質(zhì)量控制工作。項目負責人也沒有嚴格遵守相關的規(guī)定進行檢測，難以保證每道檢測過程質(zhì)量合格，影響了后期工程建設的質(zhì)量。
2.3施工現(xiàn)場的材料管理不合理。建筑施工需要大量的材料，為了保證工程質(zhì)量，必須加強對材料的管理。然而，在材料管理過程中，往往出現(xiàn)不到位的情況，例如，忽視對材料供應商情況的調(diào)查，使得采購的材料不合格；忽視對材料的進場檢查，使得不合格的材料進入施工現(xiàn)場；在對材料進行抽樣檢查的時候，沒有嚴格執(zhí)行相關的規(guī)定，往往只是出于形式，使得不合格的材料被運用到建筑施工當中，不僅影響施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理工作，還給整個項目工程質(zhì)量留下隱患。
2.4施工現(xiàn)場管理團隊建設被忽視。隨著建筑業(yè)的發(fā)展，建筑工程項目的規(guī)模也越來越大，為了更好加強建筑施工現(xiàn)場質(zhì)量管理，建設技術水平強、業(yè)務素質(zhì)高的團隊是必須的。然而，目前很多建筑單位卻忽視施工現(xiàn)場管理團隊建設，難以實現(xiàn)對施工人員的有效管理，也難以協(xié)調(diào)各部門的工作，既影響了工程建設，也影響了對建筑施工現(xiàn)場質(zhì)量管理。
3 建筑施工質(zhì)量管理措施
3.1 加強技術的管理
在科技比較發(fā)達的今天，技術就是生產(chǎn)力，技術就是效率。對建筑行業(yè)來說也是如此的。在建筑施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理中，技術的管理是重要的基礎。一個項目工程的質(zhì)量不僅需要好的建筑材料、好的管理，也需要好的技術條件，只有技術上達到要求了，才能為高質(zhì)量的施工提供保障。在施工前、施工中和施工完成，技術作為一個重要的因素貫穿施工始終。在施工開始之前，要組織相關的技術人員，工作人員對相關的技術設計上的技術問題進行論證交底，設計交底。在施工的過程中，要一步一個腳印，按程序辦事，按要求辦事，沒有達到施工要求的嚴格控制，不能進行下一部分的施工。針對施工中可能會遇到的技術上的難點、重點要預先進行攻關克服，對可能出現(xiàn)的問題要事先做好解決方案，提出預備方案，以應對事件的發(fā)生，減少施工的成本和不必要的損失。
3.2 加強監(jiān)督與控制
監(jiān)督與控制是管理的一種手段，對施工現(xiàn)場進行必要的監(jiān)督與控制不僅可以提高勞動效率，還可以保證施工的正常進行，以及質(zhì)量的提高。經(jīng)常對施工過程中用到的設施、設備、儀器等進行定期的檢查，以保證工作時處于良好的狀態(tài)；檢查施工的各個環(huán)節(jié)是不是處于良好的運行狀態(tài)，各個階段的質(zhì)量保證體系是否運作正常，人員是否堅守崗位；對不符合標準的行為進行清理，杜絕再次發(fā)生；按時參加相關的例會，聽取質(zhì)量管理的相關情況；及時的參加和施工現(xiàn)場質(zhì)量管理有關的活動等。對施工現(xiàn)場質(zhì)量管理的監(jiān)督與控制是一種有效、有力的手段。在對施工現(xiàn)場質(zhì)量管理還沒有一個統(tǒng)一模式的今天，采用這種辦法，系統(tǒng)的從施工的各個方面來進行跟蹤式的管理，是十分必要的。
3.3 加強有重點、全過程的管理
建筑工程施工因其本身工程量龐大，涉及人員比較多的特點，在實際操作上是很難進行面面俱到的管理，特別是施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理，更是具有很大的難度。施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理之所以比較難很大一個程度上是因為各個施工單位沒有一個完善的質(zhì)量保證體系，對施工項目的關鍵環(huán)節(jié)以及關鍵部分難以達到一個質(zhì)量上的監(jiān)管。有重點的施工現(xiàn)場質(zhì)量管理就是要對影響質(zhì)量的環(huán)節(jié)和因素絕對不能馬虎放過，對技術、材料以及施工工序要嚴格把關。對質(zhì)量的審核檢查要實行多遍的檢查，這樣才能發(fā)現(xiàn)問題，保證質(zhì)量。全過程的管理就是說要從施工開始就對影響工程質(zhì)量的原因進行分析和評估，并采取相應的應對措施。施工時的質(zhì)量控制就是要嚴格把關，做好質(zhì)量控制。施工完成以后到工程的驗收階段要根據(jù)相關的標準，客觀的根據(jù)檢測結果進行驗收，對出現(xiàn)質(zhì)量問題的環(huán)節(jié)和部分要財務措施解決，避免問題再次出現(xiàn)。
結語
加強對建筑工程施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理，保證工程的最終質(zhì)量，不僅是對工程項目負責，更是對廣大人民的生命財產(chǎn)安全負責任。施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理涉及施工全部過程的方方面面，質(zhì)量管理的方法也有很多，加強各方面、各環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理，才能使工程的質(zhì)量有保證。要樹立責任意識、質(zhì)量意識，嚴格質(zhì)量管理，使工程項目真正的稱為優(yōu)質(zhì)工程，質(zhì)量放心工程。
參考文獻：
[1]王石.建筑工程施工中存在的問題及施工技術管理的探討[J].中國住宅設施，2010（12）.
