員工績效考核明細(xì)精選(九篇)

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第1篇：員工績效考核明細(xì)范文

近期，銀監(jiān)會為整治不規(guī)范經(jīng)營問題了“七不準(zhǔn)”，其中“不準(zhǔn)以貸收費，不準(zhǔn)浮利分費”兩項是與中間業(yè)務(wù)密切相關(guān)的。筆者認(rèn)為，規(guī)范中間業(yè)務(wù)收入項目至關(guān)重要，現(xiàn)場檢查是查找中間業(yè)務(wù)收入存在問題的重要手段。

銀行績效考核辦法脫離實際，這是中間業(yè)務(wù)不規(guī)范經(jīng)營的根本。商業(yè)銀行對中間業(yè)務(wù)下達(dá)過高的經(jīng)營指標(biāo)、不當(dāng)?shù)目冃Э己宿k法以及粗放的管理方式，是出現(xiàn)各種不規(guī)范經(jīng)營問題的根源。有的行不僅將其與經(jīng)營者以及員工的績效掛鉤，而且對中間業(yè)務(wù)增幅下降、占比下降、完成率差的分支機構(gòu)以及相關(guān)部門經(jīng)營者給予行政問責(zé)。隨著考核力度的加大，以貸收費、浮利分費的問題越積越多?，F(xiàn)場檢查人員要著重查看以下資料：上級行下達(dá)的中間業(yè)務(wù)單項考核指標(biāo)、本機構(gòu)制定的員工績效考核辦法和各種會議記錄等。通過查看資料，了解該機構(gòu)接受的中間業(yè)務(wù)單項考核指標(biāo)是否脫離實際，要求中間業(yè)務(wù)收入的增幅是否超過平均利潤增幅；了解該機構(gòu)是否對中間業(yè)務(wù)不同產(chǎn)品、不同時期，設(shè)置了不同的考核獎勵單價，是否進(jìn)行了明細(xì)登記并激勵到具體人；了解該機構(gòu)是否通過會議形式新增了收費項目或創(chuàng)新了收費手段。

中間業(yè)務(wù)收入項目是否合規(guī)，這是弄清中間業(yè)務(wù)收入內(nèi)容的關(guān)鍵。在不同的商業(yè)銀行，中間業(yè)務(wù)收入項目有不同的明細(xì)分類，大體上分為兩大塊：手續(xù)費和傭金。具體包括：財務(wù)顧問和咨詢費、信用承諾手續(xù)費及傭金、銀行卡服務(wù)手續(xù)費、結(jié)算與清算手續(xù)費、業(yè)務(wù)手續(xù)費、融資租賃手續(xù)費和證券承銷服務(wù)手續(xù)費等。在現(xiàn)場檢查中，檢查人員首先要調(diào)出被查機構(gòu)最近年份的年終決算損益報表，逐項查看有發(fā)生額的明細(xì)項目，將報表明細(xì)與該機構(gòu)總行公布的收費項目進(jìn)行比較，了解是否存在規(guī)定之外的收費項目。對發(fā)生額比較大的項目要翻閱傳票，逐筆查清具體內(nèi)容，了解是否存在收費內(nèi)容與項目實際不符的現(xiàn)象。對有疑問的收費要查看銀行與客戶簽訂的協(xié)議，從協(xié)議中了解該筆收費的性質(zhì)，如果沒有簽訂協(xié)議，有必要時檢查人員還需直接向客戶了解情況。

采用的會計核算方法是否準(zhǔn)確，這是確定是否存在“以貸收費、浮利分費”的依據(jù)。機構(gòu)中間業(yè)務(wù)收入增長迅猛的原因，屬于中間業(yè)務(wù)大幅度增長還是存在人為調(diào)節(jié)因素？現(xiàn)場檢查人員需要對機構(gòu)會計賬務(wù)進(jìn)行認(rèn)真檢查才能知曉。一要檢查利息收入是否轉(zhuǎn)化為中間業(yè)務(wù)收入。需關(guān)注利率應(yīng)上浮部分是否轉(zhuǎn)化為咨詢顧問費，利率下浮少收的利息是否以財務(wù)顧問費的形式收取，或直接收取以利息或以貸款余額為計算基礎(chǔ)的財務(wù)顧問費。二要檢查收入確認(rèn)時間是否符合權(quán)責(zé)發(fā)生制。由于中間業(yè)務(wù)考核的需要，機構(gòu)經(jīng)常是在實際收到款項的當(dāng)期確認(rèn)收入，而未對其進(jìn)行遞延處理，此舉相當(dāng)于提前確認(rèn)收入，不符合權(quán)責(zé)發(fā)生制的會計核算原則。三要檢查核算標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一。目前各銀行在核算時均是在中間收入科目之下自定明細(xì)科目，有的設(shè)置了多達(dá)幾十上百項，有的將其中間業(yè)務(wù)收入劃分為對公與對私兩大塊，由于做法各有不同，核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，使得橫向比較非常困難。

中間業(yè)務(wù)收費定價是否合理，這是徹底規(guī)范銀行收費行為的有效手段。《商業(yè)銀行服務(wù)價格管理辦法（征求意見稿）》正在向社會公眾征求意見，該辦法將銀行服務(wù)價格分為政府指導(dǎo)價、政府定價和市場調(diào)節(jié)價三種。對政府指導(dǎo)價、政府定價消費者基本上不會有什么異議，但對市場調(diào)節(jié)價老百姓反響最大、不滿最多。在現(xiàn)場檢查中，檢查人員應(yīng)將屬于市場調(diào)節(jié)價那部分的收費作為檢點，集中查找收費亂、收費不透明的問題。比如，同樣是信用卡掛失費，各家銀行之間或同一銀行各分支機構(gòu)之間收費標(biāo)準(zhǔn)是否相差太遠(yuǎn)。同時，還要檢查法人總部公布的收費項目和標(biāo)準(zhǔn)分支機構(gòu)是否存在自行變更的現(xiàn)象，某些機構(gòu)在收費前是否盡到應(yīng)有的告知義務(wù)，如調(diào)價是否在執(zhí)行前3個月在相關(guān)營業(yè)場所和商業(yè)銀行網(wǎng)站進(jìn)行了公示并告知消費者，新設(shè)立的服務(wù)收費項目是否在執(zhí)行前1個月在營業(yè)場所公示等，檢查的手段可以是突查或者暗訪。（作者單位：江西吉安銀監(jiān)分局） 

第2篇：員工績效考核明細(xì)范文

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 成本核算 績效考核

一、引言

就基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)實際情況來看，預(yù)算管理、成本核算、績效考核是非常重要的三項工作。做好這三項工作，不僅能對資金利用進(jìn)行科學(xué)合理安排，還能促進(jìn)資金利用效率提高，激發(fā)員工工作熱情，有利于基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的運行與發(fā)展。同時這三者又有著密切的聯(lián)系，在實際工作中必須處理好它們之間的關(guān)系，為基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的發(fā)展創(chuàng)造有利條件。

二、預(yù)算管理、成本核算與績效考核之間的關(guān)系

（一）預(yù)算管理、成本核算與績效考核緊密相聯(lián)

預(yù)算管理、成本核算、績效考核是基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)日常工作中不可忽視的三項重要內(nèi)容。同時這三者之間又具有密切的聯(lián)系，它們相互聯(lián)系，相互作用，在提高資金利用效率，激發(fā)員工工作熱情方面發(fā)揮著重要作用。

（二）加強預(yù)算管理、成本核算能推動績效考核順利實施

績效考核推行過程中，離不開資金的使用，通過資金合理安排及運用，有利于激發(fā)員工工作主動性。而做好預(yù)算管理、成本核算，能對資金進(jìn)行科學(xué)合理安排，為績效考核的推行提供資金支持和物資保障。進(jìn)而促進(jìn)績效考核工作順利推進(jìn)，從而更好調(diào)動工作人員熱情，促進(jìn)他們?yōu)榛鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)做出更大的貢獻(xiàn)。

（三）完善績效考核體系能確保預(yù)算管理、成本核算有效落實

通過完善績效考核體系，對績效考核各項工作進(jìn)行科學(xué)合理安排，建立完善的獎懲激勵機制，能夠激發(fā)員工的工作熱情。從而促進(jìn)工作人員更好履行自己的職責(zé)。嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)范要求，做好預(yù)算管理、成本核算工作，對資金使用進(jìn)行科學(xué)合理安排，提高預(yù)算管理水平，增強成本核算準(zhǔn)確性，也有利于基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的運行和發(fā)展。

三、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)預(yù)算管理、成本核算存在的不足

（一）預(yù)算、核算準(zhǔn)確性不夠

預(yù)算編制中，對收入、支出預(yù)算的編制存在不全面、不細(xì)致的情況，沒有對各項資金的使用情況進(jìn)行全面安排，影響核算的準(zhǔn)確性。核算過程中忽視對每個細(xì)節(jié)問題的審核，對資金使用的核算不到位，影響核算準(zhǔn)確性，制約工作水平提高。

（二）預(yù)算、核算執(zhí)行力度較差

通常比較重視預(yù)算工作，但預(yù)算執(zhí)行力度不夠。還有一些機構(gòu)在預(yù)算編制中將工作重心放在數(shù)字計劃上，使得編制工作完成后出現(xiàn)單純的數(shù)字和表格。相關(guān)執(zhí)行條款和約束規(guī)定缺乏，導(dǎo)致預(yù)算編制出現(xiàn)形式化趨勢，難以發(fā)揮應(yīng)有的指導(dǎo)作用。另外，核算執(zhí)行力度較差，沒有嚴(yán)格按照規(guī)定進(jìn)行核算，使得預(yù)算執(zhí)行存在的問題沒有及時發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)，對機構(gòu)資金運用產(chǎn)生不利影響。

（三）績效考核體系不完善

考核指標(biāo)、程序、方案存在不完善之處，考核的組織管理機構(gòu)不健全，績效考核執(zhí)行力度不夠，難以及時有效規(guī)范醫(yī)院工作人員各項行為。不利于激發(fā)員工的工作積極性，還影響預(yù)算管理和成本核算工作。

四、加強預(yù)算管理、成本核算，推動績效考核順利進(jìn)行的對策

（一）提高預(yù)算編制科學(xué)性與合理性

預(yù)算編制應(yīng)該由單位專業(yè)人員負(fù)責(zé)，并加強醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)合作，重視與財務(wù)部門聯(lián)系與溝通，綜合考慮本單位實際情況，對部門發(fā)展進(jìn)行科學(xué)合理預(yù)測，編制有效的年度收支預(yù)算。收入預(yù)算編制應(yīng)包括醫(yī)療收入、財政補貼收入、上級補貼收入、其他收入。支出預(yù)算編制應(yīng)包括醫(yī)療衛(wèi)生支出、財政基建設(shè)備補助支出、其它支出。必須列出各項預(yù)算明細(xì)，提高預(yù)算編制的科學(xué)性與合理性。

（二）強化預(yù)算執(zhí)行力度

加強預(yù)算管理，要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算收支，有效指導(dǎo)日常工作。預(yù)算執(zhí)行要貫穿于計劃年度始終，按月逐級分解，確保各部門完成自己的工作。建立預(yù)算分析報告制度，對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行及時跟蹤。發(fā)現(xiàn)存在的不足，及時改進(jìn)和完善，確保預(yù)算落實到位。

（三）做好成本核算工作

成本核算工作人員要加強對資金支出的核算力度，嚴(yán)格按照規(guī)定做好核算工作，確保預(yù)算執(zhí)行到位。在資金運行過程中，也要分階段進(jìn)行成本核算，參照預(yù)算計劃進(jìn)行，實現(xiàn)對預(yù)算的動態(tài)管理和控制，確保預(yù)算支出合理。在年終成本核算中，要總結(jié)經(jīng)驗，明確存在的不足，提出改進(jìn)意見，從而為將來的工作服務(wù)，更好指導(dǎo)下一年度的預(yù)算管理和成本核算工作，促進(jìn)工作水平的不斷提升。

（四）建立科學(xué)的績效考核體系，確保預(yù)算管理與成本核算順利實施

在機構(gòu)日常運行中，加強對預(yù)算的考核工作，促進(jìn)機構(gòu)工作水平提升，調(diào)動員工熱情和積極性，增強整個機構(gòu)內(nèi)部活力與動力，有利于預(yù)算任務(wù)順利完成，提高成本核算工作水平。另外，實施績效考核也是基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)改革的重要內(nèi)容。在日常工作中，要將預(yù)算管理、成本核算納入績效考核體系，激發(fā)員工工作熱情，促進(jìn)各項工作順利完成?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)要成立績效管理組織、制定績效管理方案、確定各項管理指標(biāo)、明確管理程序方法，建立完善的考核評價體系，有效規(guī)范績效考核的日常工作。另外還要將預(yù)算指標(biāo)層層分解，與部門收支情況、醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量、群眾滿意度等聯(lián)系起來。將預(yù)算與員工績效考評、薪酬發(fā)放等指標(biāo)結(jié)合，做好成本核算工作，確保各項資金支出合理，符合相關(guān)規(guī)范要求，進(jìn)而促進(jìn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的有效運行。

五、結(jié)束語

總之，預(yù)算管理、成本核算與績效考核之間有著密切的聯(lián)系。今后在實際工作中，我們需要把握三者的關(guān)系，提高預(yù)算管理、成本核算水平，完善績效考核工作，為促進(jìn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的發(fā)展和進(jìn)步創(chuàng)造有利條件。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙云，許世華.基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效管理制度比較研究[J].衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究，2013（4），14-18

第3篇：員工績效考核明細(xì)范文

醫(yī)院若想在此改革洪流中，探索出一條與之適應(yīng)的運營發(fā)展之路，更要將關(guān)注點聚焦于醫(yī)院內(nèi)部管理。而績效體系則為醫(yī)院管理效果的最直接體現(xiàn)。一

醫(yī)藥分開后的成本績效管理

醫(yī)藥分開改革的開展，對醫(yī)院運行產(chǎn)生了極大影響，尤其在實施藥品零差率后，藥品變?yōu)榧兂杀?，需要醫(yī)院重新思考績效體系，而藥品控制成為其中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)之一。

醫(yī)院總成本包含人力成本、衛(wèi)生材料成本、藥品成本、固定資產(chǎn)折舊以及無形資產(chǎn)攤銷等項目。在成本的構(gòu)成中，據(jù)了解，臺灣地區(qū)醫(yī)療機構(gòu)的人力成本占總成本的50%，藥品成本占20%；而北京部分大型醫(yī)療機構(gòu)的人力成本占總成本的30%，藥品成本則占40%。例如，首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽醫(yī)院（下稱“北京朝陽醫(yī)院”）的人力成本占總成本的32%，藥品成本占38%，醫(yī)院藥品成本和人力成本之和約占總成本的70%。

當(dāng)下醫(yī)院管理者需要思考的問題，即合理增加人力成本，壓縮藥品成本。因此，醫(yī)院應(yīng)在合理用藥方面下功夫，設(shè)置相應(yīng)的績效考核指標(biāo)。

在醫(yī)藥分開背景下，需要重點關(guān)注如下四方面：降低次均藥費是關(guān)鍵，降低藥占比是手段，保持合理次均費用是目標(biāo)，總額預(yù)付是結(jié)果。

熱點

人力成本績效

北京朝陽醫(yī)院建立了一套薪資管理系統(tǒng)，將每位員工的薪資都體現(xiàn)于密封函中，此函中除了詳細(xì)的工資明細(xì)，封面上還附有溫馨寄語。

工資薪酬體系的建立，有利于計算人力成本。新的醫(yī)院財務(wù)制度要求醫(yī)院實行成本核算，將門診和病房作為成本管理的落腳點。

而一名醫(yī)生需要在門診和病房之間輪轉(zhuǎn)，若想精確核算人力成本，日平均工資的計算尤為重要。依據(jù)醫(yī)務(wù)人員的考勤記錄，減掉節(jié)假日、雙休日，一年共有251個工作日，每天工作8小時，從而計算出總工時，再結(jié)合薪資管理系統(tǒng)，可使每名醫(yī)務(wù)人員的日平均工資清晰明了。不管是開會、培訓(xùn)，或是會診，其人力成本的計算都有據(jù)可循。

熱點

崗位績效考核

著名的“鯰魚效應(yīng)”是企業(yè)中常用到的一種管理手段，而績效管理系統(tǒng)就是內(nèi)部“鯰魚”，是傳遞壓力的有效手段，醫(yī)院應(yīng)用機制創(chuàng)造“鯰魚效應(yīng)”。

醫(yī)院需通過績效管理拉開崗位之間的差距，目前在企業(yè)中常用的崗位風(fēng)險評價方法是36因素法。

需要強調(diào)的是，在使用36因素法時，切不可把企業(yè)常用的36個因素全部生搬硬套至醫(yī)院的管理中，只需選擇其中與醫(yī)院相關(guān)的若干個因素即可，如學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗、專業(yè)知識與技能、管理知識與技能、語言應(yīng)用能力等。

醫(yī)院應(yīng)設(shè)置系統(tǒng)化的科室績效考核體系。這可采用綜合目標(biāo)法，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的總目標(biāo)，決定各科室的責(zé)任和分目標(biāo)，并將這些目標(biāo)作為科室和個人績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。

這其中需要將綜合目標(biāo)進(jìn)行分解，例如采用層次分析法，通過定性與定量結(jié)合，較為科學(xué)客觀地算出各科室指標(biāo)的目標(biāo)值。而目標(biāo)值的確定，由醫(yī)務(wù)處、財務(wù)處和人事處等職能部門負(fù)責(zé)，以醫(yī)院預(yù)算、歷史數(shù)據(jù)和同行業(yè)數(shù)據(jù)等為依據(jù)。目標(biāo)確定后，可根據(jù)科室的不同屬性，選擇與之適應(yīng)的績效考核工具。

臨床科室可選用平衡計分卡，分別從內(nèi)部流程、財務(wù)、患者、學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行考核。實行藥品零差率銷售后，北京朝陽醫(yī)院在內(nèi)部流程維度中，加強了對合理用藥的考核，嚴(yán)控門診和住院科室的次均費用、次均藥費、藥占比三個指標(biāo)。

醫(yī)技科室可選擇崗位數(shù)量法。在傳統(tǒng)的以收減支為主的績效考核分配中，醫(yī)技科室往往是結(jié)余較多的科室，獎金相應(yīng)偏高，其原因是依靠醫(yī)院設(shè)備創(chuàng)造效益，而這對于臨床科室則有失公平。

醫(yī)院應(yīng)更加注重臨床醫(yī)護(hù)人員技術(shù)勞務(wù)價值的體現(xiàn)。醫(yī)技科室可以根據(jù)歷史工作量和歷史的獎金水平，確定該科室的崗位數(shù)量對應(yīng)的績效獎金系數(shù)，同時實行超額計獎，并根據(jù)科室收支比率控制成本。

后勤科室可選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），一般選擇幾個可控的關(guān)鍵指標(biāo)即可，如滿意度、降低成本率、隱患發(fā)生率和出勤率等。

在績效考核分配體系中，還要關(guān)注對行政管理部門的考核。

該領(lǐng)域可采用360度考核法，并結(jié)合崗位描述法。如院長的責(zé)任大、風(fēng)險高、涉及面廣，其績效獎金的考核分配體系就應(yīng)按照“二八原則”和崗位描述法來設(shè)計。

熱點

預(yù)算為導(dǎo)向的成本績效管理

成本是績效考核中重要的考核指標(biāo)之一，通俗來講，即節(jié)約1元比毛收入3元更合算。

因此，醫(yī)院應(yīng)采取各種途徑節(jié)約成本。在臨床上，需通過收入成本率、人均結(jié)余、萬元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料與基本運行支出、預(yù)算執(zhí)行率等，作為成本考核指標(biāo)。

第4篇：員工績效考核明細(xì)范文

一、業(yè)務(wù)發(fā)展方面：制定業(yè)務(wù)收入計劃和發(fā)展計劃并采取措施指導(dǎo)、督促各縣區(qū)完成。

今年上半年，市場部根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)要求，在省公司下達(dá)的全年收入計劃基礎(chǔ)上，制定了全市收入計劃，并分解到各縣區(qū)。根據(jù)縣區(qū)市場發(fā)展?jié)摿Σ煌?，分解了各項業(yè)務(wù)發(fā)展量計劃。為確保業(yè)務(wù)收入和發(fā)展量計劃順利完成，市場部根據(jù)形象進(jìn)度把每項計劃分解到季度、月，每月統(tǒng)計完成情況，與縣公司一起討論完成較好的經(jīng)驗以及未完成計劃的原因，發(fā)現(xiàn)問題和困難，與縣公司共同解決。

截止6月份，全市共完成業(yè)務(wù)收入萬元，絕對值排名全省第位，完成形象進(jìn)度的％。寬帶終端新增戶，寬帶專線新增戶，有人值守公話新增戶，普通電話新增戶。

市場部還采取各種措施，向縣區(qū)公司推廣新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品。1月份以會代訓(xùn),召集各縣區(qū)營銷、營業(yè)骨干針對產(chǎn)品資費進(jìn)行培訓(xùn)及討論，并歸納出現(xiàn)存問題，從而找出適合本地的資費套餐。3月份根據(jù)市場競爭情況向省公司申請了包月資費套餐，在全市組織推廣。5月份組織各縣區(qū)管理人員、主管人員、維護(hù)人員，參加省公司培訓(xùn)，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)理論、營銷策劃，對業(yè)務(wù)推廣有很好的指導(dǎo)意義。

二、基礎(chǔ)管理方面：落實了營業(yè)賬款稽核、退費和拆機明細(xì)核查、虛假用戶拆機、清理長期欠費、客戶資料整理、資源整理、裝維材料和終端管理等一系列基礎(chǔ)管理工作，有效的避免了業(yè)務(wù)收入和成本的流失。

從元月份開始，市場部按照內(nèi)控流程要求，調(diào)整了原來對縣區(qū)公司進(jìn)行周稽核的制度，改為日稽核、周稽核、月稽核并行，每月盡量安排對縣公司一級稽核情況現(xiàn)場核查。對每周稽核情況進(jìn)行通報，對不符合要求的做法通報批評，每月月底

一、

二、三級稽核員共同對全區(qū)現(xiàn)金流實收應(yīng)收進(jìn)行稽核，起到了很好的效果。我公司現(xiàn)金流差額連續(xù)半年在全省屬于情況最好地市之一，沒有因現(xiàn)金流差額影響考核收入。

為確保不因支撐系統(tǒng)錯誤操作影響收入，市場部安排支撐中心每天對每個縣區(qū)拆機、退費明細(xì)都進(jìn)行核查，嚴(yán)格封堵每個漏洞。

為清理長期欠費、控制當(dāng)期欠費，市場部根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)要求制定了當(dāng)期欠費回收量不低于**的考核目標(biāo)。對欠費回收情況進(jìn)行周通報、月通報。在與縣區(qū)公司的共同努力下，到5月份系統(tǒng)內(nèi)本年新增長期欠費清理完畢，當(dāng)月調(diào)帳數(shù)首次低于省公司要求的最低限額，從連續(xù)**個月調(diào)帳超過萬元，達(dá)到5月份的元。

為掌握資源情況，避免資源浪費，市場部安排支撐中心每月對各縣區(qū)資源情況進(jìn)行抽查、通報，6月份又進(jìn)行了現(xiàn)場檢查。

今年市場部接手物料管理以來，在網(wǎng)絡(luò)部的大力支持下改進(jìn)了管理方式，把出入庫明細(xì)賬與支撐中心每天的經(jīng)營日報裝、拆機數(shù)量相對照，使物料管理形成閉環(huán)。為實現(xiàn)終端回收、重復(fù)利用，要求縣區(qū)公司對寬帶、話吧、有人值守公話新裝機用戶都收取押金。鼓勵縣區(qū)公司在發(fā)展新用戶時引導(dǎo)用戶使用回收的終端。對終端故障在保修期內(nèi)的用戶更換回收終端，嚴(yán)格杜絕以舊換新。通過這些措施的執(zhí)行，有效控制了浪費現(xiàn)象。

三、績效考核方面：改進(jìn)績效考核計算方法，從多方面入手促進(jìn)保存量、激增量，提高業(yè)務(wù)收入。

自3月份省公司績效考核辦法草稿下發(fā)，市場部開始與上級市場部溝通如何進(jìn)行續(xù)費率和流失率兩項考核指標(biāo)的計算。在多次探討未果的情況下，市場部根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)要求和本公司實際情況，制定了考核用戶拆機、雙停、單停、零費用用戶續(xù)費等一系列考核方法。引導(dǎo)縣區(qū)公司對上述用戶高度重視，通過每天逐戶核查，基本上堵住了客戶流失的漏洞，對長期零費用用戶的激活也起到了很好的效果。既節(jié)省了資源，又提高了收入，另一方面節(jié)省了業(yè)務(wù)發(fā)展費用。

四、存在的問題和困難

1、由于上半年集中精力理順基礎(chǔ)資料管理，在營銷策劃、業(yè)務(wù)宣傳、市場調(diào)研、人員培訓(xùn)等方面比較薄弱，造成對縣區(qū)公司業(yè)務(wù)發(fā)展支持不夠。

2、由于省公司系統(tǒng)準(zhǔn)備升級，我公司很多報表需求無法滿足，計算績效考核指標(biāo)、分析經(jīng)營數(shù)據(jù)給市公司和縣區(qū)支撐部門帶來很大工作量。

下半年市場部擬從以下幾方面進(jìn)行改進(jìn)和提高：

一、加強市場調(diào)研：定期到縣區(qū)進(jìn)行現(xiàn)場辦公，與營銷、營業(yè)、裝維、管理人員進(jìn)行座談。深入市場，了解用戶使用情況和需求。在發(fā)展較好的縣區(qū)總結(jié)成功營銷案例進(jìn)行推廣；幫助發(fā)展較差的縣區(qū)查找不足、解決困難。

二、加強營銷策劃和業(yè)務(wù)宣傳：通過了解市場競爭情況制定靈活有效的營銷措施，對每階段重點發(fā)展業(yè)務(wù)制定切實可行的宣傳和營銷步驟，及時反饋和分析營銷結(jié)果，適時調(diào)整營銷思路，改變目前業(yè)務(wù)發(fā)展的低效狀態(tài)。

第5篇：員工績效考核明細(xì)范文

（河南中源化學(xué)股份有限公司，河南南陽474775）

［摘要］隨著社會的發(fā)展，在各大企業(yè)當(dāng)中，績效考核已經(jīng)被列為企業(yè)的基本工作內(nèi)容之一，績效管理工作也是不可或缺。現(xiàn)如今，雖然大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)將績效管理工作提到一定的認(rèn)識高度，但是，在績效管理工作運行當(dāng)中卻仍然存在著很多的問題?，F(xiàn)筆者就企業(yè)績效管理工作中的問題及問題存在的原因進(jìn)行分析，并提出筆者認(rèn)為合理的解決策略。

［

關(guān)鍵詞 ］企業(yè)績效管理；運行問題；策略

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.137

企業(yè)績效管理工作是為了讓企業(yè)的運行更加的自如。如果一家企業(yè)能夠充分發(fā)揮績效考核的作用，那么這家企業(yè)不僅員工的工作更加積極有效，整個企業(yè)的形象也會得到很大的提升。對一家企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有積極的意義。所以，要想充分調(diào)動員工的工作積極性，不僅要做好績效評估工作，還要做好績效管理工作。

1我國企業(yè)績效管理運行中存在的問題

1.1績效管理的操作不夠規(guī)范

首先大多數(shù)企業(yè)在績效管理上并無有效的程序文件和管理辦法指導(dǎo)績效管理活動過程。各部門經(jīng)理在接到人事部門的通知后，依各自的經(jīng)驗操作，在面對有關(guān)員工績效考核的疑問時，只能向人力部門咨詢，而人力資源部門又疲于應(yīng)付來自各部分的咨詢和疑問，最后導(dǎo)致沒有一份行之有效的文件指導(dǎo)公司績效管理總流程。

其次每年度的績效考核沒有固定的時間規(guī)定。往往是公司領(lǐng)導(dǎo)提出需要進(jìn)行公司績效考核時才進(jìn)行績效考核。人力資源部門在排定績效考核進(jìn)程中經(jīng)常不能及時得到各部門的配合導(dǎo)致績效周期拖得比較長。由于時間拖后甚至?xí)霈F(xiàn)考評時負(fù)責(zé)考評的主管忘記員工一年內(nèi)表現(xiàn)的狀況。從而錯過績效管理的最佳時機。

最后，在績效考核中考核表格的設(shè)計存在一定問題。經(jīng)常會出現(xiàn)所有員工全部用一張考核表進(jìn)行績效考核，不管新員工試用期是否已滿，也沒有區(qū)分績效考核屬于年度績效考核還是晉升績效考核。導(dǎo)致績效的評估與判斷失去規(guī)范。

1.2績效管理工作混同于績效考核工作

普遍看來，大多數(shù)企業(yè)的績效管理工作混同于績效考核工作，主要表現(xiàn)為以下兩個方面：第一個方面，績效管理工作簡化為績效評估工作，失去了績效管理工作的意義。現(xiàn)如今，在很多企業(yè)內(nèi)部，人力資源部對于績效管理工作的意義認(rèn)識不清，不會考評。大多數(shù)人力資源部的工作人員都只是盡量做好各個部門工作人員的績效評估工作，對于績效評估之后的工作缺乏精確的認(rèn)識。對于績效考核辦法和技巧掌握不夠，導(dǎo)致考核結(jié)果并不能反映實際情況。甚至有些人力資源的主管將績效評估工作當(dāng)做例行公事，僅僅走一個形式而已。第二個方面，企業(yè)上下對企業(yè)績效管理工作的重視程度不夠。首先，大多數(shù)員工在潛意識里就認(rèn)為績效考核工作只是一個工作形式，對于自己的工作并沒有任何的影響。其次，即便是有部分員工剛開始比較重視績效考核工作，但是工作時間長了之后，也就逐漸和大多數(shù)的工作人員達(dá)成了共識，認(rèn)為績效考核工作只是一個工作形式而已。換句話說，這些員工并沒有想過為自己的工作環(huán)境爭取一個改善的機會，甚至是當(dāng)有人暗箱操作內(nèi)定了優(yōu)秀員工之后，對此，他們也沒有嘗試過采取合理的手段維護(hù)自己的利益。而對于上級領(lǐng)導(dǎo)而言，績效管理工作就僅局限于績效計劃的制訂與績效考核工作上，而且重點突出在績效考核工作上。

由于企業(yè)中絕大多數(shù)人都不是很重視績效管理工作的意義，對績效管理工作的認(rèn)識也就僅局限績效考核工作的形式上，這樣的重視程度也就直接導(dǎo)致了從上級主管到普通員工無法充分認(rèn)識到自己的不足，而且也不會因此做出較大的改變。

1.3績效計劃的制訂缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性

企業(yè)目標(biāo)與績效目標(biāo)完成的效果有出入，則是指在每一年度，各個部門的年度任務(wù)都得以完成，但是企業(yè)目標(biāo)卻未得以實現(xiàn)。一般情況下，企業(yè)在每一年度都會制定年終目標(biāo)，然后各個部門都會根據(jù)企業(yè)制定的目標(biāo)制定相應(yīng)的方案，并將所需要完成的任務(wù)傳達(dá)給各個崗位的員工。各個崗位的員工根據(jù)分配的任務(wù)，去做好自己分內(nèi)的事。整個流程看過來，這似乎是沒有什么問題的，并且最終各個部門也都順利地完成了自己工作，但是企業(yè)的最終目標(biāo)卻未得以實現(xiàn)。這只能說明企業(yè)目標(biāo)與績效目標(biāo)的定位存在著問題。

2我國企業(yè)績效管理運行問題產(chǎn)生的原因

2.1對績效管理系統(tǒng)作用認(rèn)識不到位

很多企業(yè)對績效管理只做到了績效評估這一步，而對績效計劃、績效追蹤、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用都幾乎沒有涉及。而事實上，績效管理系統(tǒng)的這五個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都不能掉隊，否則就無法實現(xiàn)預(yù)期設(shè)想的效果。這也說明，很多企業(yè)對績效管理系統(tǒng)的工作認(rèn)識并不是很到位。而對績效結(jié)果的應(yīng)用也只局限于將其作為評定優(yōu)秀員工的參考或者發(fā)放獎金額度的一個依據(jù)。而事實上，績效管理系統(tǒng)的作用不僅僅是這些，它的目的是充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，營造一個良好的工作氛圍，讓員工的能力發(fā)揮到極限，從而帶動企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與進(jìn)步。

2.2對績效管理運行環(huán)境不夠重視

對績效管理運行環(huán)境的不重視，不僅體現(xiàn)在各個部門的主管身上，也體現(xiàn)在各個部門的普通員工身上。很多企業(yè)主管對績效管理運行環(huán)境不夠重視，有以下幾種情況所致。首先，即便是部門的主管，為了能夠在員工心目中樹立良好的形象，便于對員工的委派任命，他們會依據(jù)“不偏袒，不得罪”的指導(dǎo)方針，將各個員工的考核成績高分化并且平均化。其次，對于企業(yè)制定的企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方針，基本上只有主要的幾個企業(yè)高層知道，至于企業(yè)的普通員工，他們一般是一無所知的。由于，企業(yè)高層不將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)公布給企業(yè)的員工，企業(yè)的員工只能根據(jù)上級的指示，按照自己的理解來完成績效目標(biāo)。由于上下級工作目標(biāo)溝通不到位，普通員工對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)沒有清晰的認(rèn)識，他們只能盲目地去完成工作任務(wù)。這樣一來，績效目標(biāo)完成較好，員工績效考核成績也很高，但是，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)無法實現(xiàn)也是理所當(dāng)然的。

2.3績效管理運行缺乏各部門的積極配合

績效管理運行得不到各部門的積極配合的原因有以下幾個方面。第一，人力資源部門缺乏相應(yīng)的保障機制。大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都認(rèn)為，績效考核工作是一件非常難以完成的工作，并且還是一件費力不討好的事情，不僅如此，為了完成這項工作，很有可能得罪人，而且還要欠別人的人情。這都是因為這項工作的完成需要各個部門工作人員的配合。如果這些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。這份工作如此難以完成的原因，就是因為人力資源部門缺乏合理的保障機制。第二，其他各個部門沒有充分地認(rèn)識到自己在績效管理運行過程中的職責(zé)與作用。大多數(shù)員工都認(rèn)為，自己參與績效考核只是為了配合人力資源部門的工作，自己在這項工作中并沒有得到任何好處，這反而是一件費力不討好的事情。而無論是各個部門的領(lǐng)導(dǎo)，還是各個部門的普通員工，他們都認(rèn)為自己平時的工作就已經(jīng)夠多了，自己根本都沒有義務(wù)去幫助人力資源部去完成工作。然而，這項本應(yīng)該讓企業(yè)員工受益的工作，反而遭到了幾乎所有員工的嫌棄與抱怨，只是因為績效管理系統(tǒng)執(zhí)行不到位的結(jié)果。可是，他們并沒有意識到在這項本該讓自己受益的工作中，自己的職責(zé)也不可或缺。

3我國企業(yè)績效管理運行問題的解決策略

3.1企業(yè)應(yīng)重視績效管理，實行公平績效考核

首先企業(yè)必須讓員工樹立積極向上的意識，讓每一個員工重視績效考核。讓員工充分認(rèn)識到績效考核是衡量員工工作效率和能力的重要指標(biāo)。同時，企業(yè)各部門應(yīng)與人力資源部門共同配合，采取積極措施進(jìn)行績效考核，要嚴(yán)肅對待績效管理。其次要讓公平的績效考核落實到實處?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)制定和考核程序要公開透明?？冃Э己藨?yīng)以考評周期內(nèi)工作事實和量化數(shù)據(jù)為參考依據(jù)，杜絕一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶入個人情感進(jìn)行妄斷。最后，績效考核應(yīng)為薪資調(diào)整，績效資金發(fā)放，職務(wù)晉升等人事決策提供參考依據(jù)。只有這樣，績效管理才能變得制度化，規(guī)范化，公平化。

3.2制訂合理有效的績效管理計劃

一個完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用五項內(nèi)容。其中，績效計劃的制訂很具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義，這項內(nèi)容不容忽視。績效管理計劃里，首先，企業(yè)上下所有員工都要明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和年度奮斗目標(biāo)。其次，各個部門要根據(jù)實際情況，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)制定部門的績效目標(biāo)。然后，每個員工要制定個人的績效目標(biāo)，并要簽訂責(zé)任書。并針對不同的職系采用不同的績效考核方式。比如管理體系應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向性的考核方式為主。主要考核工作目標(biāo)達(dá)成狀況。技術(shù)體系就應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向性和行為導(dǎo)向性綜合的方式來考核。在績效目標(biāo)落實的過程中，要有相應(yīng)的人員嚴(yán)格追蹤，監(jiān)督績效目標(biāo)的完成情況。對那些完成情況較好的人員和完成情況不好的人員，監(jiān)督人員要及時地向上級領(lǐng)導(dǎo)予以反饋，如有必要，應(yīng)予以合理的指導(dǎo)。根據(jù)績效考核結(jié)果，不僅可以用來評定優(yōu)秀的員工，還可以根據(jù)其中具體的數(shù)據(jù)，挖掘員工的優(yōu)勢，并根據(jù)他們的優(yōu)勢，進(jìn)行合理的職位調(diào)度。這樣做，一是為了發(fā)揮績效考核的價值，充分利用考核的結(jié)果，二是為了企業(yè)的發(fā)展，做到“物盡其用，人盡其才”。

3.3建立績效管理運行的保障機制

由于人力資源部在工作完成的過程中障礙重重，企業(yè)高層很有必要建立一套完整的績效管理運行保障機制，以便于人力資源部門工作的順利展開。除此之外，在績效管理運行保障機制中，還要明確績效管理的意義，并明確各個部門在此項工作中所擔(dān)任的角色和所起的作用。根據(jù)績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容，從績效計劃制訂、執(zhí)行、結(jié)果反饋到結(jié)果應(yīng)用，每一項內(nèi)容的完成所需要的制度保障，在該保障機制中都應(yīng)給予明確規(guī)定。另外，對人力資源部門的工作內(nèi)容以及企業(yè)其他部門的責(zé)任明細(xì)都應(yīng)納入管理條例。

4結(jié)論

企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)管理，人力資源管理是企業(yè)管理，績效管理系統(tǒng)是對人力資源的管理。所以，做好企業(yè)績效管理工作，就是做好了企業(yè)管理工作的一部分。企業(yè)績效管理的運行，離不開企業(yè)上下所有員工的配合。除此之外，上級領(lǐng)導(dǎo)能夠根據(jù)績效考核的結(jié)果做好人員分配工作，對于企業(yè)長期的發(fā)展也是大有裨益的。

參考文獻(xiàn)：

［1］朱振國.基于風(fēng)險管理視角的中小民營企業(yè)績效管理體系設(shè)計研究［D］.濟(jì)南：山東大學(xué)，2012.

［2］孫銳洲.企業(yè)目標(biāo)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā)［D］.成都：電子科技大學(xué)，2012.

第6篇：員工績效考核明細(xì)范文

上實地產(chǎn)是上海實業(yè)（集團(tuán)）有限公司屬下以房地產(chǎn)為主業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，集中了上實集團(tuán)內(nèi)部與房地產(chǎn)業(yè)相關(guān)的多個企業(yè)體系和綜合資源。上實地產(chǎn)現(xiàn)已擁有20多家下屬企業(yè)，其中一家為上市公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋商品住宅開發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、旅游地產(chǎn)開發(fā)、現(xiàn)代園區(qū)開發(fā)、不動產(chǎn)經(jīng)營、物業(yè)管理等領(lǐng)域。上實地產(chǎn)的戰(zhàn)略定位是“區(qū)域開發(fā)集成商”。如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動？上實地產(chǎn)為此作了積極的探索和努力。該集團(tuán)借鑒平衡計分卡（Balance Score Card，以下簡稱:“BSC”）的思路，結(jié)合企業(yè)實際情況，建立了“四緯度”績效考核體系。該考核體系運行兩年多來，取得了良好成效。那么，“四緯度”績效考核體系究竟是個什么樣的體系？它是如何建立、如何落實的？它產(chǎn)生了怎樣的效果？為此，筆者將就這些問題加以解讀。

一、平衡計分卡的具體落實方案：四緯度績效考核體系

（一）“四緯度”績效考核體系是一種“價值樹”

所謂“四緯度”績效考核體系，簡單說來，是四項考核指標(biāo)體系的簡稱，并分別取名為：財務(wù)緯度、運營緯度、客戶緯度和學(xué)習(xí)成長緯度?！八木暥取笨冃Э己梭w系是上實地產(chǎn)借鑒平衡計分卡理論，并從企業(yè)實際出發(fā)而探索出來的一種系統(tǒng)化管理模式。其目的是為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)價值管理要求，落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，上實地產(chǎn)對企業(yè)各項驅(qū)動因素和各項指標(biāo)進(jìn)行了分解，分析它們之間的因果關(guān)系，選出了能夠提升企業(yè)價值和落實戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵績效指標(biāo)作為奮斗的方向，這些關(guān)鍵指標(biāo)組合起來，就是以企業(yè)價值管理為根基、以企業(yè)戰(zhàn)略為主干的樹狀結(jié)構(gòu)。

1．財務(wù)維度，抓準(zhǔn)關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)

財務(wù)維度，必須抓準(zhǔn)關(guān)鍵指標(biāo)才能發(fā)揮作用。關(guān)鍵指標(biāo)的選用應(yīng)當(dāng)符合客觀實際，好高騖遠(yuǎn)，拍腦袋定出的指標(biāo)毫無現(xiàn)實意義。因此，不同類型、不同狀況、不同發(fā)展階段的企業(yè)對關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)的選擇應(yīng)當(dāng)有所側(cè)重，以體現(xiàn)通過自己努力而可能達(dá)到的目標(biāo)。上實地產(chǎn)2006-2007年度選擇營業(yè)收入、凈利潤、營業(yè)費用、管理費用作為財務(wù)緯度的分項關(guān)鍵指標(biāo)，反映了該集團(tuán)努力開源節(jié)流，積極做大做強的愿望。

上實地產(chǎn)的財務(wù)維度的編制原理是全面預(yù)算。就2007年來說，各編制單位必須逐項闡明收入和利潤的具體來源，費用控制的具體明細(xì)結(jié)構(gòu)，并對主要事項和特殊事項加以重點說明。例如，對于集團(tuán)內(nèi)的項目公司，在編制管理費用預(yù)算時，不僅要把費用按開支性質(zhì)劃分為“人工成本”、“業(yè)務(wù)招待費”、“辦公性費用”和“非現(xiàn)金性費用”四大類，并逐項量化到明細(xì)，而且還要設(shè)定項目預(yù)算總額、累計發(fā)生額和本年度預(yù)算額，以進(jìn)行總量控制。此外，對于重點開發(fā)項目，若需要進(jìn)行專項審計、委托第三方進(jìn)行咨詢服務(wù)等，則應(yīng)追加費用預(yù)算，并按規(guī)定程序進(jìn)行審批。

需要說明的是，“四緯度”績效考核體系的關(guān)鍵指標(biāo)并不是一成不變的。盡管上實地產(chǎn)對上述財務(wù)緯度分項關(guān)鍵指標(biāo)的選擇在理論上尚未達(dá)到理想的境界，但是這種選擇卻是順應(yīng)了企業(yè)當(dāng)時自身發(fā)展的需求。因為它是在綜合考慮了外部環(huán)境變化、行業(yè)特性、企業(yè)所處的發(fā)展階段和自身業(yè)務(wù)狀況、資產(chǎn)狀況的前提下而作出的選擇。一方面，在地產(chǎn)板塊整合初期，積極主動抓住時代給予的機遇，適時進(jìn)行戰(zhàn)略布局，努力拓展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，以壯大自己，為今后的發(fā)展打好基礎(chǔ)，是比較明智的選擇。另一方面，由于上實地產(chǎn)的組建起源于上實集團(tuán)的多個企業(yè)體系和綜合資源，因此，穩(wěn)定大局，多做實事，減少爭論才會有利于企業(yè)發(fā)展。況且，企業(yè)自身也需要一個過渡時期，若一開始就提出凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)利潤等指標(biāo)要求，反而不合時宜。但是，隨著企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)的穩(wěn)固，2008年，上實地產(chǎn)將根據(jù)企業(yè)發(fā)展的規(guī)模、速度和質(zhì)量要求，適時、適度、適宜的對分項關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，使其向更高層次發(fā)展。事實上，上實地產(chǎn)已經(jīng)開始把資金管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容，對現(xiàn)金流量、投資回報率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等重要指標(biāo)也將會納入考核體系之中。并且，隨著企業(yè)經(jīng)營模式的優(yōu)化，今后的關(guān)鍵指標(biāo)體系將會更加特出重點，更加具有可操作性和可考核性。

很明顯，上實地產(chǎn)對分項關(guān)鍵指標(biāo)采取“先固化、后優(yōu)化”的方法是很講策略的，體現(xiàn)出了其高超的管理水平。

2．運營緯度，突出重點工作運行效果

上實地產(chǎn)的運營緯度的編制基礎(chǔ)是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動和運行效果。分項指標(biāo)體現(xiàn)的是工作進(jìn)度和質(zhì)量。以項目公司為例，其分項指標(biāo)主要有：項目前期管理、工程施工管理、招標(biāo)采購管理、成本控制、營銷管理、合同管理、檔案管理、綜合管理、重大事項匯報、地產(chǎn)板塊制度的執(zhí)行情況、重大工作目標(biāo)完成情況等。上述各分項指標(biāo)還需確定具體明細(xì)結(jié)構(gòu)，并對年度內(nèi)主要事項和特殊事項加以重點說明。

3．客戶緯度，盯住企業(yè)內(nèi)外滿意度

上實地產(chǎn)的客戶緯度的編制基礎(chǔ)是通過建立客戶登記和跟蹤制度所收集的相關(guān)資料。其分項指標(biāo)有兩項：一是客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，包括客戶關(guān)系管理平臺搭建的及時性、客戶關(guān)系管理平臺涵蓋內(nèi)容的全面性與適用性；二是客戶滿意度，包括外部客戶投訴數(shù)量和集團(tuán)相關(guān)部門對公司各項工作的滿意度測評。

4．學(xué)習(xí)成長緯度，注重提高員工素質(zhì)

學(xué)習(xí)成長緯度的編制基礎(chǔ)是企業(yè)文化和各項管理制度對員工素質(zhì)的要求。其分項指標(biāo)是團(tuán)隊建設(shè)、員工培訓(xùn)、讀書活動。對于分項指標(biāo)還必須分解成具體的行動目標(biāo)，例如團(tuán)隊建設(shè)指標(biāo)，要求提出企業(yè)文化建設(shè)和加強“人生觀、價值觀、世界觀”教育的具體實施辦法；制訂用人機制、育人機制、激勵約束機制的相關(guān)方案；制訂加強員工團(tuán)隊意識、建立企業(yè)內(nèi)部有效溝通機制的具體措施；制訂對員工誠信廉潔、遵章守則管理的具體措施等。

（二）通過有針對性的工作計劃來保證BSC指標(biāo)的落實

建立“四緯度”績效考核體系的難點是如何在BSC的四個層面上來尋找關(guān)鍵成功因素，明確衡量標(biāo)準(zhǔn)，并在這些標(biāo)準(zhǔn)之間形成一種結(jié)構(gòu)平衡。

道理很明白，實際怎么做？上實地產(chǎn)的做法是：首先進(jìn)行業(yè)務(wù)流程分析，明確集團(tuán)內(nèi)各類企業(yè)的核心流程和輔助流程；第二，進(jìn)行成本分析和市場分析，明確經(jīng)濟(jì)活動的各個增值環(huán)節(jié)；第三進(jìn)行客戶滿意度、員工滿意度等分析，找出不合理節(jié)點；第四，在了解企業(yè)關(guān)鍵成功因素及其驅(qū)動關(guān)系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確立戰(zhàn)略優(yōu)先任務(wù)和工作流程的優(yōu)化和規(guī)范。最后形成《年度經(jīng)營計劃責(zé)任書》，該責(zé)任書既是年終考核的依據(jù)，也是年內(nèi)工作的計劃目標(biāo)。因為它已經(jīng)將BSC指標(biāo)與具體工作內(nèi)容相結(jié)合，或者說是通過有針對性的工作計劃來保證BSC指標(biāo)的落實。

為了便于操作，上實地產(chǎn)采用表格形式把“四緯度”績效考核體系加以分解細(xì)化，并以此作為經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核的核心內(nèi)容。表格共有五個主要欄目：緯度類型、具體指標(biāo)、指標(biāo)說明、階段目標(biāo)和完成標(biāo)準(zhǔn)、工作內(nèi)容和措施。

表格中的“指標(biāo)”是根據(jù)平衡計分卡的管理原則，從財務(wù)、運營、客戶和學(xué)習(xí)成長角度所分解的具體關(guān)鍵性指標(biāo)，通過這些關(guān)鍵性指標(biāo)來全面衡量評估部門的工作業(yè)績。

表格中的“指標(biāo)說明”一欄指的是相應(yīng)指標(biāo)的計算公式（定量指標(biāo)）或工作內(nèi)容概述（定性指標(biāo)）。當(dāng)指標(biāo)包含多項工作內(nèi)容概述時，需要對每項工作內(nèi)容分別描述其“階段目標(biāo)和完成標(biāo)準(zhǔn)”以及“工作內(nèi)容和措施”。如果有某些計劃工作無法找到對應(yīng)的指標(biāo)，則另外附表說明。

表格中的“階段目標(biāo)和完成標(biāo)準(zhǔn)”一欄中填寫的“完成標(biāo)準(zhǔn)”應(yīng)當(dāng)具體，易于衡量。

表格中的“工作內(nèi)容和措施”一欄中只需反映工作重點和特點，無需描寫工作細(xì)節(jié)（工作細(xì)節(jié)將在專項計劃中反映）。

顯然，上實地產(chǎn)的“四緯度”指標(biāo)不是簡單的數(shù)據(jù)組合和事項的羅列。事實上，在制定各年度“四緯度”指標(biāo)時，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)、各部門只有在綜合考慮了所處的行業(yè)環(huán)境、所處的發(fā)展階段、自身的優(yōu)勢與劣勢以及自身的規(guī)模與實力等因素后，才能制定出具體的分項指標(biāo)，才能明確具體的工作內(nèi)容和措施。

例如，集團(tuán)內(nèi)A公司的項目將在2007年進(jìn)入開工建設(shè)階段，因此，A公司在制定2007年度工作計劃時，其考慮的角度應(yīng)當(dāng)切合其自身的業(yè)務(wù)情況。具體來說，其主要業(yè)務(wù)工作將圍繞項目工程方面的工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、招投標(biāo)及安全生產(chǎn)而展開。財務(wù)方面的主要工作將圍繞項目融資、預(yù)算管理、成本控制等而進(jìn)行。策劃營銷方面的主要工作將圍繞招商運營機構(gòu)的選聘、后期商業(yè)策劃的完善、營銷推廣等方面而開展。顯然A公司只有在明確工作重點的基礎(chǔ)上才能制定出符合實際的“四緯度”指標(biāo)。

毫無疑問，在上實地產(chǎn)已經(jīng)強化了“四緯度”意識，集團(tuán)的不同層面，只有經(jīng)過梳理，在明確戰(zhàn)略成果與績效驅(qū)動因素的邏輯關(guān)系基礎(chǔ)上，才能制定工作計劃。這樣制定出來的工作計劃自然是比較切合實際的。

二、“四緯度”績效考核體系的基本思路：化戰(zhàn)略為行動

上實地產(chǎn)的“四緯度”績效考核體系的基本構(gòu)想是：以企業(yè)價值為基礎(chǔ)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破股權(quán)結(jié)構(gòu)，建立有效的管理構(gòu)架，并借助于平衡計分卡理論，以績效考核為切入點，突破財務(wù)指標(biāo)考核局限，建立有效的業(yè)績評價體系。

顯然，上實地產(chǎn)的“四緯度”績效考核體系實質(zhì)上是一個集成了企業(yè)價值和戰(zhàn)略目標(biāo)的管理和執(zhí)行工具。通過這個有效工具，上實地產(chǎn)建立了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補充與綜合平衡，或者說，實現(xiàn)了定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間的補充與綜合平衡，從而完成了企業(yè)各部門之間的平衡，并形成一種相互競爭、相互激勵、相互協(xié)調(diào)的工作氛圍。并在此基礎(chǔ)上，構(gòu)成一個完整的、明確的戰(zhàn)略落實過程，進(jìn)而把企業(yè)的短期目標(biāo)與長期目標(biāo)層層、逐項化解為可以付諸實施的具體行動。其具體做法是：

首先把集團(tuán)總部各職能部門和下屬企業(yè)按照所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個責(zé)任中心，每個責(zé)任中心按“四緯度”績效考核體系的基本要求和規(guī)定格式，突出各自業(yè)務(wù)重點內(nèi)容，編制成《年度經(jīng)營計劃責(zé)任書》，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行修正并匯總成為整個集團(tuán)的總體管理和評價依據(jù)。

第二，強化內(nèi)部崗位責(zé)任制、明確崗位責(zé)職和分工。各責(zé)任中心把財務(wù)指標(biāo)、工作量指標(biāo)和定性效果目標(biāo)層層分解，不僅落實到每一個責(zé)任單元和每一個人，而且還要按時間進(jìn)度化解到每個月份上。

第三，建立內(nèi)部工作督辦機制、風(fēng)險評估機制和質(zhì)量控制機制，并根據(jù)不同責(zé)任中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，進(jìn)行日常過程監(jiān)督，使管理信息及時得到反饋，風(fēng)險得到及時控制。

第四、建立內(nèi)部工作層層評價體系。對于運營緯度、客戶緯度和學(xué)習(xí)成長緯度，由集團(tuán)總部各業(yè)務(wù)職能部門按對口的“緯度”進(jìn)行考核評價；對于財務(wù)緯度，則由集團(tuán)審計部門來完成考核評價。然后再由集團(tuán)考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行“四緯度”面對面綜合評價。

第五、建立獎懲機制。對責(zé)任中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年二次考核，兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，并把考核結(jié)果作為職務(wù)晉升的依據(jù)，使選拔干部和管理崗位人員設(shè)置更有依據(jù)。

顯然，上實地產(chǎn)的“四緯度”績效考核體系，不僅完善了大型企業(yè)集團(tuán)的管理系統(tǒng)，而且還有效地化解了企業(yè)管理中常見的問題，如企業(yè)發(fā)展方向不明確、管理重點不突出、約束機制不健全、管理信息反饋不及時、風(fēng)險控制不到位、人才激勵機制不科學(xué)等等弊端。

三、“四緯度”績效考核體系的實施效果：落實了戰(zhàn)略、實現(xiàn)了目標(biāo)、體現(xiàn)了價值

1．推動企業(yè)化解了戰(zhàn)略，提高了管理效率

戰(zhàn)略的實施過程遠(yuǎn)比制定戰(zhàn)略困難的多。如何提高大型企業(yè)管理效率？可行的辦法就是把先進(jìn)的理論和企業(yè)客觀實踐活動相結(jié)合?！八木暥取笨冃Э己梭w系就是上實地產(chǎn)把平衡計分卡的理論與企業(yè)實際情況相結(jié)合的產(chǎn)物。通過牽動績效考核這條主線，把財務(wù)、運營、客戶、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)有效地編織起來，平衡的是指標(biāo)之間的因果關(guān)系，挖掘是企業(yè)動力因素之間的相互驅(qū)動效應(yīng)，展現(xiàn)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的運行軌跡，因而從多個角度推動著企業(yè)不斷向前發(fā)展。

上實地產(chǎn)的“四緯度”績效考核體系突破了全面預(yù)算管理的局限。該考核體系把定性指標(biāo)和定量指標(biāo)有機的結(jié)合起來；把預(yù)算管理和各項驅(qū)動因素有機地結(jié)合起來，充分發(fā)揮了規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和評價功能，使工作目標(biāo)更加明確，使日常經(jīng)濟(jì)活動更具有可操作性，使經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核更具有促進(jìn)作用，從而使企業(yè)有條件把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可以實施的有效行動，從而提高了管理效率。

2．推動企業(yè)管理結(jié)構(gòu)再造，提升了管理模式

對于上實地產(chǎn)來說，建立“四緯度”績效考核體系的過程，也是重新審視和研究業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的過程。從而至少產(chǎn)生這樣幾點效應(yīng)：一是進(jìn)一步完善了崗位責(zé)任制，使崗位分工和職責(zé)更加明確，從而推進(jìn)了部門建設(shè)，形成有效的制衡機制。二是進(jìn)一步了解了企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點，促進(jìn)企業(yè)完善了質(zhì)量控制、風(fēng)險防范控制和評價體系。三是促進(jìn)企業(yè)加強了過程監(jiān)督，完善了內(nèi)部考核方法、內(nèi)部工作督辦機制和信息反饋機制。四是推動企業(yè)進(jìn)行專業(yè)化管理，形成了以“統(tǒng)一制式、統(tǒng)一語言、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一決策”等為基礎(chǔ)的管理方式，從而理順了企業(yè)專業(yè)化線條。五是推動企業(yè)完成了管理結(jié)構(gòu)再造。為適應(yīng)先進(jìn)的管理方式和專業(yè)化管理要求，企業(yè)突破了股權(quán)關(guān)系的約束，建立了“三級架構(gòu)、二級管理”運營結(jié)構(gòu)，使縱向管理層級得到壓縮，適應(yīng)了大型企業(yè)集團(tuán)扁平化管理的要求。六是推動企業(yè)進(jìn)行合理資產(chǎn)組合。為完善專業(yè)化管理，必然要求企業(yè)對現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹亟M，由此產(chǎn)生了專業(yè)事業(yè)部和區(qū)域管理總部。例如，設(shè)立了不動產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部、東灘園區(qū)事業(yè)部、青島區(qū)域總部等。從而在橫向上收縮了管理跨度，形成了重要的內(nèi)部集成效果。

隨著上實地產(chǎn)管理模式的進(jìn)一步優(yōu)化，一個嶄新的專業(yè)化、集約化運作平臺已經(jīng)構(gòu)建，一個以績效為驅(qū)動，總部和下屬公司互動的矩陣式管理模式應(yīng)運而生。

3．保證了企業(yè)高效運行、順利實現(xiàn)了目標(biāo)

“四緯度”績效考核體系使上實地產(chǎn)的管理模式得到了創(chuàng)新，從而夯實了管理基礎(chǔ)，加強了協(xié)同合作，提高了專業(yè)化運作水平，強化了企業(yè)的運行機制和監(jiān)控機制，從而保證了上實地產(chǎn)的高效運行。

事實也是這樣：2006年是上實地產(chǎn)全面實施“四緯度”績效考核體系的第一年，伴隨著企業(yè)運行效率、管理水平的提高，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)也得到大力發(fā)展。在2006年度中國房地產(chǎn)業(yè)評比中，上實地產(chǎn)在“規(guī)模性TOP10”中名列第三、在“成長性TOP10”中名列第一。

2007年上實地產(chǎn)進(jìn)一步深化平衡計分卡理論的運用，按照企業(yè)戰(zhàn)略定位，結(jié)合業(yè)務(wù)特點，提出了“新十年做強”的發(fā)展要求，確立了“全面評估、突出重點，健全機制、提升水平”的工作原則，使企業(yè)目標(biāo)更明確、工作更具體、節(jié)點更清晰。到年末，不僅超額完成全年經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，而且經(jīng)營業(yè)務(wù)更是得到大力發(fā)展。公司區(qū)域戰(zhàn)略布局得到有序推進(jìn)，房地業(yè)務(wù)覆蓋范圍進(jìn)一步得到拓展。目前上實地產(chǎn)不僅在上海、天津、重慶、成都、濟(jì)南、青島、廊坊、湖州、大理等多個城市擁有房地產(chǎn)投資開發(fā)項目，而且還順利拿下了福建泉州、寧波東錢湖景區(qū)等大型房地產(chǎn)項目，基本確立了 “區(qū)域開發(fā)集成商”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，為加快做大做強上實地產(chǎn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

4．促進(jìn)企業(yè)成為向社會提供價值的主體單元

上實地產(chǎn)的“四緯度”績效考核體系是追求企業(yè)價值的產(chǎn)物。該系統(tǒng)把管理的重點放在價值的驅(qū)動因素之上，從而使企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)、管理程序和業(yè)務(wù)運營方式有效的協(xié)調(diào)起來，有利于企業(yè)作出增加價值的決策。該系統(tǒng)完整地建立了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的綜合平衡，從而把企業(yè)的整體績效、部門績效和員工績效協(xié)調(diào)起來，推動著企業(yè)各個層面都能做出有利于增加企業(yè)價值的行為。該系統(tǒng)重視內(nèi)外部客戶滿意程度、重視提高員工素質(zhì)，使客戶能夠充分享受企業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使員工有了充分展示才華的舞臺，有了職業(yè)生涯的規(guī)劃目標(biāo)，有了與企業(yè)共同成長的期望，從而有利于企業(yè)上下各級人員深刻理解和廣泛接受價值觀念，并付諸于行動。基于此，“四緯度”績效考核體系不僅有助于提高經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)股東財富最大化，而且也有助于提高企業(yè)價值、員工價值和客戶價值，使企業(yè)真正成為為社會提供價值的主體單元。

四、結(jié)束語

第7篇：員工績效考核明細(xì)范文

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 固定資產(chǎn) 解決方法

煤炭行業(yè)完全面向市場，煤炭價格完全放開，企業(yè)間的競爭日趨激烈，如何提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、增強企業(yè)競爭實力則關(guān)系到煤炭企業(yè)的生存和發(fā)展。如果煤炭企業(yè)固定資產(chǎn)管理控制不到位，必然會出現(xiàn)固定資產(chǎn)管理松散混亂、缺乏制衡，造成國有固定資產(chǎn)的流失及固定資產(chǎn)管理水平低下的局面，從而相對增加企業(yè)生產(chǎn)成本，削弱企業(yè)競爭實力與企業(yè)發(fā)展后勁。

一、煤炭企業(yè)固定資產(chǎn)管理存在的問題

當(dāng)前煤炭企業(yè)固定資產(chǎn)管理較以前在計劃、采購環(huán)節(jié)上強化了措施，進(jìn)而節(jié)約了采購成本。局部運用了一定的專業(yè)性的財務(wù)管理知識進(jìn)行固定資產(chǎn)的管理，煤炭企業(yè)的固定資產(chǎn)管理取得了一定的成效。但是，在肯定取得的成果的情況下，還必須正視目前煤炭企業(yè)固定資產(chǎn)管理控制仍然存在的以下問題：

（一）生產(chǎn)管理各個層面固定資產(chǎn)管理效果沒有科學(xué)的績效考核體系

煤炭企業(yè)管理者大多著重強化控制煤炭安全、產(chǎn)量、進(jìn)尺、可控成本費用、經(jīng)營利潤等考核指標(biāo)， 煤炭企業(yè)生產(chǎn)的重點一般放在生產(chǎn)產(chǎn)量，生產(chǎn)安全以及盈利水平這幾方面，對于固定資產(chǎn)管理尚未形成有效的績效考核。產(chǎn)生煤炭企業(yè)固定資產(chǎn)管理權(quán)責(zé)劃分不明確，對于各個層面的固定資產(chǎn)職責(zé)劃分不明確，大多數(shù)企業(yè)管理者對各經(jīng)營者固定資產(chǎn)管理具體績效未納入考核的范圍 ，導(dǎo)致煤礦企業(yè)固定資產(chǎn)資產(chǎn)管理力度不夠。

（二）內(nèi)部審計部門的制度不健全

企業(yè)內(nèi)部加強會計審計可以實現(xiàn)有效的監(jiān)督審查，幫助部門內(nèi)部采取適當(dāng)?shù)呢攧?wù)管理措施，更加完善內(nèi)部政策或執(zhí)行政策的程序。但在煤炭企業(yè)的內(nèi)部審計的重要性并沒得到足夠重視，其主要表現(xiàn)為：審計機構(gòu)獨立性依法審計的執(zhí)行力度不夠；審計人員未能配齊配強，其固定資產(chǎn)審計監(jiān)督力度無從保證。

（三）機電開采設(shè)備固定資產(chǎn)核算不準(zhǔn)確

煤炭企業(yè)開采設(shè)備強度大，時間長，設(shè)備產(chǎn)生磨損度較大，若會計人員只按照相應(yīng)的會計核算方法核算，但是固定資產(chǎn)采購、驗收、核算、使用保管、維修、調(diào)拔、處置、清查等核算管理制度不健全、管理流程不規(guī)范、考核獎懲制度空白或不兌現(xiàn)。

二、存在問題的解決途徑

（一）建立健全固定資產(chǎn)管理機制，完善績效考核體系

固定資產(chǎn)管理應(yīng)遵循從上到下的管理模式，企業(yè)管理者明確固定資產(chǎn)管理的重要性，將固定資產(chǎn)管理的完善與實施納入績效考核范疇，資產(chǎn)責(zé)任到部門，部門負(fù)責(zé)人對該部門內(nèi)的固定資產(chǎn)負(fù)主要責(zé)任，并根據(jù)崗位職責(zé)不同，責(zé)任落實個人。通過科學(xué)、明細(xì)、合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和職責(zé)權(quán)力的嚴(yán)格劃分，使企業(yè)的各個組成部分及其成員都應(yīng)清楚自己在企業(yè)中的位置、承擔(dān)的責(zé)任、擁有的權(quán)利。部門負(fù)責(zé)人的考核與基本員工的考核結(jié)果按照制定的獎懲標(biāo)準(zhǔn)實施，將績效考核貫徹到公司所有責(zé)任人，令企業(yè)固定資產(chǎn)管理與員工切身利益相掛鉤，積極參與固定資產(chǎn)管理。

（二）盤活存量固定資產(chǎn)，固定資產(chǎn)核算信息做到真實有效

由于科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和競爭環(huán)境的瞬變性，加之以往固定資產(chǎn)決策管理上的錯誤，使得煤炭企業(yè)既有的存量固定資產(chǎn)不可避免地會在質(zhì)量功能、效率以及配置結(jié)構(gòu)等方面出現(xiàn)滯后或不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象與問題。財務(wù)人員中的固定資產(chǎn)相關(guān)人員必須，對于固定資產(chǎn)的核算信息做到真實有效，比如，對固定資產(chǎn)實際折舊年限準(zhǔn)確把握，如井下設(shè)備消耗大，在會計資產(chǎn)折舊年限內(nèi)提前報廢，會計人員必須了解井下資產(chǎn)損耗，正確分?jǐn)傇O(shè)備折舊情況，使得煤炭企業(yè)有真實有效的固定資產(chǎn)核算信息。從而能夠更加有效地聚合企業(yè)固定資產(chǎn)資源優(yōu)勢，對既有的存量固定資產(chǎn)從質(zhì)量、功能、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等方面重新進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整與配置組合。

（三）完善煤炭企業(yè)內(nèi)部審計體制，加強審計監(jiān)控力度

煤炭企業(yè)建立財務(wù)管理內(nèi)部控制機制，首先要加強企業(yè)管理者的內(nèi)控意識，另管理者認(rèn)識到只有加強企業(yè)財務(wù)管理的審核以及控制才能夠使得煤炭企業(yè)更好地進(jìn)行生產(chǎn)以及經(jīng)營活動。對企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面實行全面控制，對重要環(huán)節(jié)實施重點監(jiān)控，如固定資產(chǎn)采購過程中，采購計劃審批，授權(quán)到采購資金預(yù)算，風(fēng)險控制，最后到資產(chǎn)驗收，具體的做法可以：加強審計機構(gòu)的獨立性和權(quán)威性。獨立性賦予了審計人員更強的權(quán)威性，可以使得內(nèi)部審查具有比較正當(dāng)性。加強財務(wù)人員培訓(xùn)以及考核使得，財務(wù)管理人員能夠?qū)τ诿禾科髽I(yè)的會計工作的特殊性有更好地認(rèn)識。拓寬內(nèi)部固定資產(chǎn)審計范疇 。

（四）完善固定資產(chǎn)采購控制

煤炭企業(yè)應(yīng)加強固定資產(chǎn)采購控制，從計劃，到采購，驗收以及后期維護(hù)過程，明確各個部門在企業(yè)中的作用與責(zé)任。煤炭企業(yè)固定資產(chǎn)會計應(yīng)當(dāng)核對原始憑證與記賬憑證是否相符，根據(jù)原始憑證和記賬憑證及時登記固定資產(chǎn)明細(xì)賬、固定資產(chǎn)登記簿和開設(shè)固定資產(chǎn)登記卡。嚴(yán)厲禁止出現(xiàn)一人多崗，并從設(shè)備管理，財務(wù)控制以及企業(yè)內(nèi)部審計三方面監(jiān)控固定資產(chǎn)管理，防止企業(yè)內(nèi)部舞弊行為，固定資產(chǎn)管理員審核內(nèi)容必須包括以下幾個方面，購置的原因，擬購入時間，擬購入數(shù)量等。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡永信.煤炭企業(yè)固定資產(chǎn)管理存在的問題及對策[J].山西能源與節(jié)能，2007

第8篇：員工績效考核明細(xì)范文

關(guān)鍵詞 郵政網(wǎng)點 損益核算 體系

一、郵政網(wǎng)點損益核算概述

（一）郵政網(wǎng)點損益核算體系的概念

郵政網(wǎng)點損益核算，是以郵政企業(yè)的單個營業(yè)網(wǎng)點為主體，記錄和反映營業(yè)網(wǎng)點實現(xiàn)的有效收入、直接發(fā)生的成本和應(yīng)該承擔(dān)的其他成本，計算其經(jīng)營成果，并根據(jù)營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營成果對網(wǎng)點員工和支局長進(jìn)行績效考核和工作評價，引導(dǎo)基層員工大力發(fā)展高效業(yè)務(wù)，找出降本增效的關(guān)鍵點，促進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

（二）構(gòu)建網(wǎng)點損益核算體系的重要意義

郵政網(wǎng)點損益核算把每一個郵政營業(yè)網(wǎng)點看作一個經(jīng)營實體，通過有效收入、營業(yè)利潤等關(guān)鍵指標(biāo)，將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略傳導(dǎo)到每一個網(wǎng)點。通過損益核算算清網(wǎng)點效益，確立網(wǎng)點不斷改善效益的目標(biāo)，使每位員工都充分掌握自己所屬經(jīng)營實體的組織目標(biāo)。從而在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，不斷增強憂患意識，通過自我調(diào)整適應(yīng)外部環(huán)境的變化。這樣，既提高了員工的成本意識、增加了經(jīng)營經(jīng)驗，又提高了員工的職業(yè)素養(yǎng)和個人素質(zhì)，對促進(jìn)企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績的提升具有重要的意義。

1.郵政網(wǎng)點損益核算體系是構(gòu)建郵政企業(yè)管理會計體系的重要組成。構(gòu)建管理會計體系，是郵政企業(yè)財務(wù)管理“計賬核算型”向“經(jīng)營管理型”轉(zhuǎn)變的重要標(biāo)志，也是郵政企業(yè)適應(yīng)公司化運作、開展精細(xì)化管理和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要保障。從而實現(xiàn)財務(wù)管理從“管家型”被動算賬到“經(jīng)營型”主動核算轉(zhuǎn)變。

2.有助于實現(xiàn)網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型發(fā)展。要實現(xiàn)網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型發(fā)展，首先就要算清網(wǎng)點的投入產(chǎn)出賬。一方面只有算清賬、算準(zhǔn)賬，才能準(zhǔn)確掌握網(wǎng)點的盈虧狀況，才能提高網(wǎng)點員工的節(jié)支意識，關(guān)注網(wǎng)點成本的控制，促進(jìn)網(wǎng)點員工對高效、長效業(yè)務(wù)的發(fā)展和開發(fā)；另一方面，還可根據(jù)網(wǎng)點損益核算結(jié)果查找網(wǎng)點效益和資源配置中的主要問題，找出影響網(wǎng)點效益水平的決定性因素，以推進(jìn)網(wǎng)點布局優(yōu)化提升，提高網(wǎng)點精細(xì)化管理、運營模式、網(wǎng)點規(guī)劃和資源投入，擴(kuò)大市場競爭力和效益水平，促進(jìn)網(wǎng)點的快速轉(zhuǎn)型。

3.郵政網(wǎng)點損益核算是準(zhǔn)確評價郵政營業(yè)網(wǎng)點的經(jīng)營成果、落實損益責(zé)任的需要。郵政網(wǎng)點損益核算，可算清各營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務(wù)范圍和資源占用范圍內(nèi)相應(yīng)的收入、成本和損益結(jié)果，這就為建立科學(xué)有效的網(wǎng)點績效考核和激勵機制提供了可靠的依據(jù)。

二、郵政網(wǎng)點損益核算存在的問題

郵政公司啟動網(wǎng)點損益核算工作以來，逐步形成了比較完整的體系，但在不斷推進(jìn)的過程中還存在以下問題：

（一）網(wǎng)點損益核算質(zhì)量有待提升

目前，網(wǎng)點損益的系統(tǒng)支撐還不完善，業(yè)務(wù)信息采集手段缺乏、信息化手段和基礎(chǔ)工作還存在差距，運行過程中存在網(wǎng)點收入和支出的核算范圍模糊、歸集流程不完善，以及沒有一個公開透明的核算體系，導(dǎo)致網(wǎng)點人員對損益核算結(jié)果認(rèn)同度較低。

1.網(wǎng)點各項業(yè)務(wù)有效收入的確認(rèn)，先由上級單位或?qū)I(yè)局集中核算，然后再由財務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)部門提供的業(yè)務(wù)系統(tǒng)收入和對應(yīng)結(jié)算價格計算的結(jié)算收入清分到營業(yè)網(wǎng)點，作為營業(yè)網(wǎng)點完成的收入，這樣容易造成人為計算和統(tǒng)計的錯誤。

2.網(wǎng)點部分直接發(fā)生的營業(yè)成本，通過遠(yuǎn)程報賬系統(tǒng)進(jìn)行歸集確認(rèn)，但部分由上級統(tǒng)籌安排和集中管理宣傳費、維修費、辦公用品、低值易耗品、業(yè)務(wù)材料用品、電話費、電路租費、水電取暖費、油料費等成本。統(tǒng)一由財務(wù)部門列賬，再由物資管理部門根據(jù)營業(yè)網(wǎng)點實際領(lǐng)用量和價格做好網(wǎng)點成本領(lǐng)用臺賬清分到營業(yè)網(wǎng)點，月末匯總請領(lǐng)金額、附請領(lǐng)明細(xì)交給財務(wù)部門作為網(wǎng)點成本確認(rèn)的依據(jù)。這樣，導(dǎo)致網(wǎng)點成本清分的工作量變大、容易出錯、存在人為調(diào)整等問題。

3.目前，各級財務(wù)部門根據(jù)相關(guān)部門提供的郵政營業(yè)網(wǎng)點的機構(gòu)代碼、名稱、所屬省市縣、地址、從業(yè)人員人數(shù)、臺席數(shù)量、房屋來源、房屋面積、房屋原值、車輛數(shù)量等網(wǎng)點基礎(chǔ)信息進(jìn)行臺賬登記管理。但營業(yè)網(wǎng)點信息發(fā)生變動時，各相關(guān)部門還無法及時將相關(guān)信息在財務(wù)部門更新，這將影響網(wǎng)點損益情況的分析和利用網(wǎng)點損益核算結(jié)果對網(wǎng)點的考核。

（二）網(wǎng)點損益的分析應(yīng)用還沒達(dá)到成效

目前，網(wǎng)點損益核算的分析應(yīng)用主要是由組織預(yù)算考核工作的財務(wù)部門根據(jù)網(wǎng)點的績效考核指標(biāo)――營業(yè)網(wǎng)點有效收入、營業(yè)利潤，來計算其預(yù)算完成進(jìn)度和同比增長率，并據(jù)此來評價網(wǎng)點的經(jīng)營和效益情況。但作為網(wǎng)點損益核算的責(zé)任主體，營業(yè)網(wǎng)點和市場部、人力資源部等相關(guān)部門，還未能有效地參與網(wǎng)點損益核算的預(yù)算、控制、分析工作。

一方面未能算好網(wǎng)點的投入產(chǎn)出賬，缺乏戰(zhàn)略統(tǒng)籌性，沒有以市場為龍頭，實現(xiàn)業(yè)財聯(lián)動、網(wǎng)財聯(lián)動、人業(yè)聯(lián)動，來深入地查找網(wǎng)點效益和資源配置中的主要問題以及網(wǎng)點的日常經(jīng)營管理過程中的主要問題。另一方面未將分析結(jié)果運用于推進(jìn)網(wǎng)點業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、人員調(diào)整和創(chuàng)新網(wǎng)點考核激勵機制。

（三）網(wǎng)點績效考核指標(biāo)的設(shè)置不合理

網(wǎng)點的考核制度往往只考慮網(wǎng)點業(yè)務(wù)收入的完成情況，很少考慮網(wǎng)點的成本和利潤，造成不少網(wǎng)點和員工對生產(chǎn)要素投入的依賴過大，對業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)的關(guān)注較少，對客戶的差異化服務(wù)關(guān)注較少，對成本費用的支出關(guān)注較少，對網(wǎng)點的盈虧狀況關(guān)注較少，降本增效意識較為淡薄。因而無法充分地發(fā)揮網(wǎng)點損益核算結(jié)果的“有效收入”和“營業(yè)利潤”這兩個主要效益指標(biāo)對網(wǎng)點的激勵作用。

三、完善郵政網(wǎng)點損益核算體系的建議

（一）加強培訓(xùn)輔導(dǎo)，促進(jìn)網(wǎng)點損益核算體系的建立

采用通俗易懂的語言，闡釋網(wǎng)點損益核算的方法和理念，使網(wǎng)點負(fù)責(zé)人掌握網(wǎng)點損益核算的基本方法、管理本質(zhì)、實施目的和要求以及降本增效的途徑和方法。從而使得構(gòu)建網(wǎng)點損益核算體系的理念逐步深入人心，提高當(dāng)家做主的意識，使得各網(wǎng)點人員能積極主動地與上級進(jìn)行有效的溝通，討論實施過程中存在的問題，并商討問題的解決措施以及加強網(wǎng)點損益核算的執(zhí)行和監(jiān)管，形成“財務(wù)搭臺，業(yè)務(wù)算賬”的良好局面。

（二）通過郵政ERP信息系統(tǒng)完善取數(shù)流程，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量

確保網(wǎng)點損益核算工作質(zhì)量，是網(wǎng)點損益核算體系的基礎(chǔ)。在核算過程中，借助郵政的ERP系統(tǒng)的信息化手段，通過主數(shù)據(jù)平臺的建立，網(wǎng)點損益核算數(shù)據(jù)從相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)集成，實現(xiàn)收入、成本動因等數(shù)據(jù)自動采集和自動處理，強化過程控制，夯實網(wǎng)點損益核算基礎(chǔ)工作。

通過信息化的歸集，從數(shù)據(jù)的源頭進(jìn)行有效的處理和控制，可減少人為差錯和人為調(diào)整。規(guī)范業(yè)財一體化流程，實現(xiàn)業(yè)財信息連通，理順業(yè)務(wù)流程和管理流程關(guān)系，強化業(yè)財源頭管理，推動業(yè)財一體化數(shù)據(jù)的規(guī)范性、完整性、及時性。提高網(wǎng)點損益核算數(shù)據(jù)的質(zhì)量，實現(xiàn)網(wǎng)點損益核算結(jié)果的精準(zhǔn)度和認(rèn)可度。

（三）對網(wǎng)點損益核算結(jié)果進(jìn)行多維分析

利用ERP管理會計模塊來開展網(wǎng)點損益核算的工作，網(wǎng)點基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，將明細(xì)到具體網(wǎng)點（最明細(xì)的機構(gòu)）從業(yè)人員人數(shù)、臺席數(shù)、分經(jīng)營專業(yè)的收入、按預(yù)算科目口徑列示的成本，以及到網(wǎng)點的邊際利潤進(jìn)行展示。進(jìn)行基于機構(gòu)主數(shù)據(jù)的實體網(wǎng)點盈利能力分析，包括專業(yè)網(wǎng)點、綜合營業(yè)網(wǎng)點、投遞站點等機構(gòu)的全額收入、直接成本以及邊際利潤分析，切實將網(wǎng)點損益核算與經(jīng)營管理工作相結(jié)合，優(yōu)化組織歷程、調(diào)整資源配置和效益持續(xù)提升來提高分析應(yīng)用工作成效。

一是對虧損的網(wǎng)點，要建立預(yù)警制度，查找虧損的根本原因所在，并從規(guī)范基礎(chǔ)工作質(zhì)量、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面提出減虧措施。二是按業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)對網(wǎng)點的損益核算結(jié)果分類分析，可采用趨勢分析法查找有效收入和營業(yè)成本異常變動情況，并以此確定收入和成本的配比，從而明確成本的投入重點。三是從網(wǎng)點的地理位置、資源占用、客戶開發(fā)、損益結(jié)果等多個角度進(jìn)行橫向?qū)Ρ?。開展網(wǎng)點損益情況的深入調(diào)研，診斷出網(wǎng)點的優(yōu)勢與劣勢、長處與短處，找出先進(jìn)網(wǎng)點和落后網(wǎng)點的差距，推廣先進(jìn)網(wǎng)點的管理方法和經(jīng)營模式，為后進(jìn)網(wǎng)點探索轉(zhuǎn)型發(fā)展措施和網(wǎng)點布局調(diào)整措施，妥善解決網(wǎng)點調(diào)整帶來的人員和業(yè)務(wù)配置問題，達(dá)到降本增效的目的。四是分析網(wǎng)點成本的構(gòu)成，確定成本控制點。開展網(wǎng)點成本對標(biāo)找差，根據(jù)重要性和降成本力度進(jìn)行分級，進(jìn)行差距比較、原因分析，通過“雙向反饋”機制。向下：及時讓各網(wǎng)點知道本網(wǎng)點的存在的問題和改進(jìn)的方向；向上：由網(wǎng)點根據(jù)分析的問題提出具體改進(jìn)措施、完成時間，逐步提高本網(wǎng)點效益。五是通過SWOR分析網(wǎng)點內(nèi)外部環(huán)境分析，查找制約網(wǎng)點業(yè)務(wù)發(fā)展的原因，針對單個網(wǎng)點制定專門營銷計劃，確定中短期營銷目標(biāo)，有針對性地制定營銷戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)術(shù)，務(wù)求通過分析來提升網(wǎng)點營銷效能。

（四）建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型的業(yè)績評價體系，促進(jìn)網(wǎng)點運營模式轉(zhuǎn)變

以網(wǎng)點損益核算結(jié)果來設(shè)定關(guān)鍵的績效考核指標(biāo)和建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型的業(yè)績評價體系，考核辦法要突出網(wǎng)點效益的持續(xù)改進(jìn)，加大“自由收入增長率、自由收入增量和營業(yè)利潤”等效益指標(biāo)的考核權(quán)重，設(shè)置網(wǎng)點晉升渠道，對郵政網(wǎng)點進(jìn)行分類分級管理，從多維度對網(wǎng)點進(jìn)行考核。

1.根據(jù)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和收入規(guī)模對網(wǎng)點進(jìn)行分組考核。對金融網(wǎng)點采用橫向考核和縱向考核相結(jié)合的方式，以促進(jìn)網(wǎng)點與網(wǎng)點之間的競爭和激勵網(wǎng)點不斷追求進(jìn)步。對純郵務(wù)類網(wǎng)點，建立“固定+浮動”的獎勵制度，重點獎勵通過增加有效收入及盤活人員來實現(xiàn)減虧或扭虧為盈的網(wǎng)點及網(wǎng)點從業(yè)人員。

2.提高體現(xiàn)績效導(dǎo)向、貢獻(xiàn)導(dǎo)向、效益導(dǎo)向的考核指標(biāo)“有效收入”和“營業(yè)利潤”在網(wǎng)點考核制度的考核力度，并以考核結(jié)果為指導(dǎo)撤并部分低效無效的網(wǎng)點。

3.分層地對網(wǎng)點進(jìn)行考核：第一，對網(wǎng)點的考核；第二，對網(wǎng)點負(fù)責(zé)人的考核；第三，對網(wǎng)點營銷人員的考核；第四，對網(wǎng)點營業(yè)員的考核；第五，對網(wǎng)點整體效益提升的考核。

4.根據(jù)不同業(yè)務(wù)創(chuàng)造效益的高低，設(shè)置不同的積分，效益高的業(yè)務(wù)積分就高，效益低的業(yè)務(wù)積分就低。這種考核制度充分體現(xiàn)了業(yè)務(wù)收入的有效性以及網(wǎng)點員工的工作努力程度和貢獻(xiàn)度，可以引導(dǎo)網(wǎng)點員工主動向客戶營銷高效益的業(yè)務(wù)，也使網(wǎng)點員工在工作的過程中，自我價值得到肯定和認(rèn)同，獲得更大的滿足。充分發(fā)揮網(wǎng)點損益核算的引導(dǎo)作用，促進(jìn)業(yè)務(wù)更好更快發(fā)展。制定全面有效的網(wǎng)點損益核算的考核制度，還要注重績效考核制度的執(zhí)行，跟蹤落實各項考核措施，才能確保進(jìn)一步調(diào)動網(wǎng)點關(guān)注經(jīng)營效益的積極性和主動性。充分發(fā)揮考核激勵機制對網(wǎng)點損益核算起著保障和促進(jìn)作用。

總之，建立完善的網(wǎng)點損益核算體系的目的，在于促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展和效益的不斷提升。利用網(wǎng)點損益結(jié)果指導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理，使之成為網(wǎng)點優(yōu)化轉(zhuǎn)型、預(yù)算管理及績效考核的參考依據(jù)，從而使網(wǎng)點損益核算在郵政經(jīng)營活動中切實發(fā)揮積極的作用。

（作者單位為中國郵政集團(tuán)公司湛江市分公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 顧慧瓊.讓ERP“起死回生”[J].企業(yè)管理雜志社，2014（11）.

[2] 董傳江.國有企業(yè)財務(wù)分析體系的構(gòu)建與完善[J].中國外資，2013.

第9篇：員工績效考核明細(xì)范文

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)預(yù)算；醫(yī)院；會計制度；內(nèi)部控制

對醫(yī)院實施內(nèi)部控制的目的，就是為了對醫(yī)院的組織管理系統(tǒng)進(jìn)行強化，提高醫(yī)院對于內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動以及員工工作的管理力度，形成高效的醫(yī)院運營模式，確保醫(yī)院的穩(wěn)定發(fā)展。尤其在醫(yī)療改革推行之后，各醫(yī)院都在對自身的會計制度進(jìn)行調(diào)整，正在探索新的醫(yī)院財務(wù)管理模式，以保證醫(yī)院能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出。為了對新醫(yī)院會計制度下，醫(yī)院內(nèi)部控制制度的構(gòu)建方式進(jìn)行探索，我們首先應(yīng)對“新醫(yī)院會計制度”的內(nèi)容進(jìn)行初步的了解。

一、新醫(yī)院會計制度

新型的醫(yī)院會計制度是根據(jù)企業(yè)會計制度而生成的，要求會計信息要能夠?qū)︶t(yī)院的各項支出以及運營成本進(jìn)行直觀的呈現(xiàn)，增加醫(yī)院會計信息的可靠度與真實度。新的醫(yī)院會計制度主要包括五個方面的內(nèi)容，即醫(yī)療成本歸類與核算、醫(yī)院資產(chǎn)管理、會計賬目處理原則以及會計科目設(shè)置與會計預(yù)算管理。是在原有會計制度基礎(chǔ)上指定的，在具體制度內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)上有所創(chuàng)新。[1]像在新制度下，醫(yī)院將“權(quán)責(zé)發(fā)生制”融入到了會計賬目處理之中，要求相關(guān)人員必須要按照“權(quán)責(zé)發(fā)生制”為標(biāo)準(zhǔn)，對醫(yī)院中各項收支明細(xì)進(jìn)行記錄，且通過賬目能夠直觀反映出在固定期限內(nèi)醫(yī)院的受益情況與成本情況，以便相關(guān)人員對醫(yī)院各項工作作出更加精確的管理。

二、新醫(yī)院會計制度下，醫(yī)院內(nèi)控重點

(一)完善預(yù)算管理工作，加大預(yù)算控制力度

預(yù)算作為會計核算中的重要內(nèi)容，一直都是各醫(yī)院財務(wù)部門關(guān)注的重點。因此在新的會計制度之中，醫(yī)院內(nèi)部控制的重點仍然還要包括資金預(yù)算。在新的制度中已經(jīng)清晰指出，新形勢下預(yù)算管理要按照結(jié)余按規(guī)定分配、核定收支以及超支不補等原則進(jìn)行，所以各級醫(yī)院應(yīng)對本院的財務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，并按照醫(yī)院的定位以及發(fā)展目標(biāo)，對各項工作的資金使用情況進(jìn)行預(yù)估。不僅要對預(yù)算編制進(jìn)行完善，要將醫(yī)院所有收支都?xì)w入到預(yù)算工作之中，做好預(yù)算編制基礎(chǔ)工作，保證預(yù)算工作落實質(zhì)量，同時還要對預(yù)算工作進(jìn)行實時控制，避免出現(xiàn)超預(yù)算或者變更預(yù)算的情況發(fā)生。

(二)完善績效考核制度，提高醫(yī)院管理水平

為了確保醫(yī)院整體醫(yī)療水平，保證醫(yī)院在市場中的核心競爭力，醫(yī)院要對各部門以及工作人員的工作水平予以足夠的重視，并要在新會計制度下，不斷對績效考核制度進(jìn)行完善，從而提高醫(yī)院整體的管理水平。醫(yī)院一方面要極大績效考核的宣傳力度，使醫(yī)院內(nèi)部所有人員都能始終明確實施績效考核的意義所在，使職工都能對該項工作予以足夠的支持；另一方面要對以往績效考核的占比進(jìn)行調(diào)整，要以為民眾服務(wù)為原則，實施多勞多得考核制度，進(jìn)而醫(yī)院內(nèi)部形成良好地工作風(fēng)氣以及服務(wù)風(fēng)氣。

三、醫(yī)院內(nèi)部控制制度的構(gòu)建策略

(一)完善醫(yī)院內(nèi)控環(huán)境

醫(yī)院想要建立健全的內(nèi)部控制制度，就必須應(yīng)對醫(yī)院的內(nèi)部控制環(huán)境進(jìn)行完善。一方面要對醫(yī)院內(nèi)部的信息化建設(shè)進(jìn)行優(yōu)化，要按照時代的特點，引進(jìn)大量先進(jìn)技術(shù)對醫(yī)院各項工作的開展方式進(jìn)行完善，并在醫(yī)院內(nèi)部形成信息聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，保證各項工作高效、高質(zhì)量的進(jìn)行；一方面，要設(shè)置相應(yīng)的監(jiān)督保障機制，加大對財務(wù)以及其他方面工作的監(jiān)督力度，避免個別人員因一己私利而出現(xiàn)挪用資金等不良行為。[2]同時還要對醫(yī)院的外投項目進(jìn)行嚴(yán)格的管控，禁止對風(fēng)險項目進(jìn)行投資，只能對醫(yī)療服務(wù)行業(yè)進(jìn)行資金投入，避免醫(yī)院因進(jìn)行風(fēng)險投資而出現(xiàn)資金受損等方面的問題，且在投資過程中，醫(yī)院也要對項目進(jìn)行后期跟進(jìn)，要對項目的各項開展情況進(jìn)行及時的監(jiān)督，以便對風(fēng)險問題進(jìn)行合理管控，保證醫(yī)院投資的安全性。

(二)完善成本控制與核算，強化醫(yī)院經(jīng)營水平

醫(yī)院要按照自身的發(fā)展規(guī)劃以及工作開展的實際需求，來對現(xiàn)行的成本評價指標(biāo)進(jìn)行完善，要將醫(yī)院產(chǎn)出數(shù)據(jù)與投入數(shù)據(jù)全部納入其中，并建立起健全的評價指標(biāo)系統(tǒng)，從而為醫(yī)院的支出明細(xì)進(jìn)行科學(xué)的管理，從而為醫(yī)院各項經(jīng)濟(jì)活動提供真實、有效的數(shù)據(jù)依據(jù)。同時要對醫(yī)院自身的成本核算意識進(jìn)行明確，要加強醫(yī)院對于成本核算的控制力度，降低對政府幫助的依賴程度。[3]同時還要以經(jīng)濟(jì)效率為標(biāo)準(zhǔn)，向著自我發(fā)展以及自負(fù)盈虧的方向進(jìn)行發(fā)展。此外對成本管理制度進(jìn)行完善，要按照科學(xué)預(yù)算、公正支配的原則，對各項資金的使用情況進(jìn)行合理的管理，應(yīng)派專人對醫(yī)療材料的采購、分配以及后期處理等環(huán)節(jié)進(jìn)行實時審核，并要對每一部門的權(quán)責(zé)內(nèi)容以及范圍進(jìn)行明確，確保醫(yī)院每項工作的使用成本都能得到合理的控制。

(三)建立風(fēng)險預(yù)警機制，保證監(jiān)管力度

由于醫(yī)院工作量較大，需要涉及到的工作內(nèi)容也較為繁雜，光靠人力無法實施對醫(yī)院內(nèi)部的控制，因此醫(yī)院應(yīng)借助現(xiàn)代化技術(shù)手段，在醫(yī)院內(nèi)部建立起風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，一方面要對醫(yī)院成本的支出值以及和藥品數(shù)量值設(shè)置警戒線，一旦數(shù)值高出或低于相應(yīng)警戒線時，系統(tǒng)就會自動進(jìn)行報警，以便相關(guān)人員及時對其進(jìn)行操作；另一方面要對醫(yī)院中的固有資產(chǎn)進(jìn)行合理的管控，要使用折舊計提以及比理的方式，來對廢舊或者閑置資產(chǎn)進(jìn)行處理，防治出現(xiàn)隱瞞收入以及虛增資產(chǎn)等情況的發(fā)生。[4]

四、結(jié)語

通過對新醫(yī)院會計制度以及該制度下醫(yī)院內(nèi)控工作相關(guān)內(nèi)容的介紹，使我們對現(xiàn)代醫(yī)院的會計管理制度以及內(nèi)部控制制度有了更加明確的了解。各級醫(yī)院想要切實提升自身的核心競爭力，提高醫(yī)院各項工作的開展水平，就需要對新會計質(zhì)素以及科學(xué)的內(nèi)部控制方式進(jìn)行更加全面的剖析，并結(jié)合醫(yī)院實情設(shè)置出更加合理的內(nèi)部控制制度，為醫(yī)院的穩(wěn)定發(fā)展提供保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳曄.新醫(yī)院會計制度下如何加強醫(yī)院內(nèi)部控制[J].中國外資,2013,18:108+110.

[2]馬再芝.淺議新醫(yī)院會計制度下的內(nèi)部財務(wù)控制[J].科技信息,2011,26:392-393.