績效考核制定流程精選(九篇)
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第1篇：績效考核制定流程范文
[關(guān)鍵詞]企業(yè)；員工；績效考核；管理制度
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.092
[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）16-0-01
1 企業(yè)員工的績效考核管理規(guī)劃內(nèi)容
1.1 企業(yè)的基本績效考核管理
企業(yè)在發(fā)展過程中根據(jù)其經(jīng)營管理模式進行戰(zhàn)略調(diào)整，制定合理的評價規(guī)劃標準，對企業(yè)員工進行內(nèi)部情況評價，制定多層次、細致的評估明細內(nèi)容，通過績效考核完成對企業(yè)員工的有效分析。制定企業(yè)生產(chǎn)運營發(fā)展規(guī)劃管理，使企業(yè)員工和部門可順利完成自身任務(wù)。深化企業(yè)的評價規(guī)劃管理制度標準，在績效考核規(guī)劃中完成績效考核計劃、輔助管理、標準設(shè)計以及考核績效反饋等各項內(nèi)容，將各個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，發(fā)揮企業(yè)績效考核的作用，逐步提高企業(yè)的員工管理水平，保證企業(yè)內(nèi)部各部門之間的組織規(guī)劃管理有序進行，提高其整體發(fā)展水平。
1.2 企業(yè)績效考核和管理之間的聯(lián)系
按照企業(yè)的發(fā)展過程，將績效考核和管理兩者聯(lián)系起來，分析企業(yè)績效考核規(guī)劃設(shè)計的主要內(nèi)容。企業(yè)的人力資源在績效考核過程中，能促進企業(yè)快速發(fā)展。企業(yè)可采用戰(zhàn)略考核管理實施方案，不短提升企業(yè)考核目標。總結(jié)企業(yè)的績效考核內(nèi)容，回顧考核的數(shù)據(jù)，組織完成企業(yè)內(nèi)部的工作內(nèi)容、計劃效率。組織開展多種具有前瞻性、戰(zhàn)略性的企業(yè)績效考核管理活動，從企業(yè)績效考核管理中尋求適宜企業(yè)組織發(fā)展的管理方法。
2 績效考核管理的實效性
2.1 加強人力資源管理的實際效用
企業(yè)在發(fā)展過程中，要根據(jù)員工的績效考核規(guī)劃過程制定實際管理標準，逐步激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，提高其工作熱情。企業(yè)管理者要在企業(yè)員工的組織規(guī)劃中逐步了解企業(yè)內(nèi)部每一個部門、每一個員工的具體工作責任，發(fā)揮自身實際工作效用，提高績效考核規(guī)劃管理的實用效果，保證考核的明確性、有效性和準確性，提高各部門的工作效率，保證企業(yè)人力資源快速有效發(fā)展。
2.2 促進企業(yè)員工的全面快速管理
按照企業(yè)的生產(chǎn)運維規(guī)劃過程，對企業(yè)員工進行制度考核管理，最大限度地提高企業(yè)員工的工作效率，清楚認識員工在企業(yè)發(fā)展中的效用，提高企業(yè)員工的工作主動性和積極性。只有實現(xiàn)員工的工作效益發(fā)展，才能逐步提高企業(yè)效益。開展企業(yè)員工學(xué)習培訓(xùn)活動，完善企業(yè)員工的新知識學(xué)習過程，提高員工的綜合素質(zhì)，從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標中完成企業(yè)價值的快速發(fā)展，逐步實現(xiàn)企業(yè)員工的綜合性規(guī)劃發(fā)展建設(shè)，增強企業(yè)向心力。
3 逐步開展企業(yè)的績效考核管理工作
3.1 制定合理的科學(xué)化的管理規(guī)劃標準
企業(yè)通過制定科學(xué)化的考核管理標準，可在有限時間范圍內(nèi)，對企業(yè)內(nèi)部的工作流程和步驟進行業(yè)績考核。設(shè)定科學(xué)化標準，分析考核標準職責，根據(jù)相關(guān)考核標準完成企業(yè)科學(xué)化運營規(guī)劃管理。通過制定合理的生產(chǎn)運營發(fā)展流程，保證工作考核管理的可行性，實現(xiàn)企業(yè)員工對績效考核的準確效果認定。在考核過程中，對企業(yè)進行快速標準考核，制定獎懲方案，實現(xiàn)對企業(yè)績效規(guī)劃的有效考核管理，提升企業(yè)內(nèi)部的有效監(jiān)測和評判，實現(xiàn)科學(xué)化管理。
3.2 逐步減少外部因素影響考核效果
根據(jù)企業(yè)的績效考核標準對外界的各類因素進行干擾防御，提早制定考核規(guī)劃管理過程，防止出現(xiàn)客觀問題影響考核績效內(nèi)容。加強企業(yè)的工作積極性考核，針對外部考核因素對企業(yè)考核結(jié)構(gòu)的影響程度，進行系統(tǒng)分析，完成最大效果的真實績效考核管理。落實平時績效考核規(guī)劃溝通管理，逐步加強企業(yè)員工之間的溝通和聯(lián)系，防止因企業(yè)員工的消極怠工造成的效率低下，影響企業(yè)的正常發(fā)展。通過企業(yè)的快速發(fā)展，提高企業(yè)員工的工作積極性，實現(xiàn)高效有序的快速運營規(guī)劃管理。
3.3 建立良好的企業(yè)績效考核監(jiān)督檢查管理過程
根據(jù)企業(yè)的員工考核績效規(guī)劃管理，對企業(yè)發(fā)展中的外界因素、干擾問題以及影響條件等內(nèi)容進行系統(tǒng)分析，分析企業(yè)員工的績效考核結(jié)構(gòu)，提高績效考核的真實性和準確性，確保企業(yè)在實際經(jīng)營發(fā)展過程中，建立良好的績效考核體系，使企業(yè)經(jīng)濟快速發(fā)展。逐步完善企業(yè)的員工考核規(guī)劃管理制度，提高企業(yè)相關(guān)考核規(guī)劃的處理能力，制定合理的、有影響力的、高標準的員工考核投訴管理流程，保證有效的監(jiān)督和檢查管理，合理分析績效考核中存在的問題，及時糾正處理系統(tǒng)內(nèi)容，調(diào)整企業(yè)績效考核管理制度。
4 結(jié) 語
通過合理分析企業(yè)員工的績效考核標準，制定系統(tǒng)的、合理的管理工作規(guī)劃流程，完善績效考核系統(tǒng)，提高企業(yè)員工對于實際考核標準、考核獎懲、考核內(nèi)容以及考核實效等內(nèi)容的總結(jié)能力，保證企業(yè)在實際的績效考核規(guī)劃過程中，完成企業(yè)內(nèi)部員工的公平競爭考核，促進企業(yè)的良好發(fā)展，提高企業(yè)員工自身的規(guī)劃管理能力，實現(xiàn)企業(yè)和員工同時進步，促進企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。
主要參考文獻
[1]孫宗虎.中小企業(yè)績效考核與薪酬體系設(shè)計全案[M].北京：人民郵電出版社，2014.
第2篇：績效考核制定流程范文
關(guān)鍵詞：煙草企業(yè)；績效考核；創(chuàng)新；途徑
近年來煙草行業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了重大變化，特別是隨著《煙草控制框架公約》的C布和實施，以及宏觀經(jīng)濟下行對卷煙消費需求的影響，煙草企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)、困難和壓力劇增。在這一大背景下，作為國有性質(zhì)的煙草企業(yè)，必須順應(yīng)改革潮流，加強內(nèi)部改革，認真分析績效管理工作中的問題，創(chuàng)新績效考核的方式，以此帶動企業(yè)績效和管理效能的提升。
一、加強煙草企業(yè)績效考核工作的重要性
煙草具有特殊的商品屬性，長期以來以國家專賣專營為主，取得了可觀的經(jīng)濟效益。但是在市場化程度越來越高的今天，煙草行業(yè)也在面臨深化改革的重任。煙草企業(yè)需要打破經(jīng)營困境，積極參與體制機制重組，走出創(chuàng)新發(fā)展的道路。企業(yè)人力資源管理同樣要秉承全新的管理理念，為今后的前進助力。而績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，在煙草企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著不可或缺的作用。
第一，績效考核是對工作業(yè)績的反饋?？冃Э己耸瞧髽I(yè)運用某種方法對員工在一定時期的工作表現(xiàn)進行評估，體現(xiàn)著員工的工作業(yè)績，而對員工業(yè)績考核的匯總則代表著企業(yè)整體的績效水平。對煙草企業(yè)來說，隨著行業(yè)形勢變化和競爭加劇，企業(yè)需要重新設(shè)定發(fā)展目標，并將工作計劃向下層層傳遞，通過各級員工的配合，實現(xiàn)企業(yè)未來的目標。在此過程中，對員工實施科學(xué)的績效考核，能夠從基層開始反饋各級員工的工作業(yè)績，最終形成對企業(yè)業(yè)績的反映，便于煙草企業(yè)隨時衡量戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況，并為下一階段的工作計劃制定提供依據(jù)。
第二，績效考核是對員工工作的激勵。人力資源激勵是企業(yè)經(jīng)營管理工作的一項關(guān)鍵內(nèi)容，新時期煙草企業(yè)各項改革工作的實施都需要依托人力資源，企業(yè)戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)離不開各級員工的通力合作。員工工作具有積極性和主動性，煙草企業(yè)才能在激烈的競爭潮流中占據(jù)主動，完成蛻變與發(fā)展，在行業(yè)內(nèi)占據(jù)一席之地?？冃Э己司褪菃T工激勵的一項重要舉措，能夠?qū)T工工作業(yè)績評估與薪酬福利掛鉤，使員工迸發(fā)工作熱情，更加關(guān)注自身與企業(yè)的協(xié)同發(fā)展。而且作為員工自身，也希望在績效考核中看到進步的足跡，獲得工作滿足感。
第三，績效考評是對工作改進的指引。煙草企業(yè)在某一時間周期對員工進行績效考核后，并不意味著這一階段績效工作的結(jié)束，對績效考核結(jié)果的應(yīng)用更為重要。在改革發(fā)展的進程中，煙草企業(yè)會面臨各種挑戰(zhàn)，遇到很多新問題，績效考核恰恰能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)這些問題的存在，從而在下一階段工作中及時改進。例如煙草企業(yè)可以根據(jù)考核的結(jié)果，鑒別員工的工作態(tài)度、工作能力，進而開展相應(yīng)的輔導(dǎo)和培訓(xùn)工作，或是進行崗位調(diào)配，以提升員工的技能和素質(zhì)，使員工更好地配合煙草企業(yè)完成未來的目標。
二、煙草企業(yè)績效考核工作的現(xiàn)狀
盡管績效考核已經(jīng)廣泛應(yīng)用于煙草企業(yè)，但在實際工作中仍然存在對績效考核的認識不足、績效考核指標不科學(xué)、考核流程不規(guī)范、考核結(jié)果應(yīng)用不力等問題，這也是今后工作創(chuàng)新發(fā)展的方向。
第一，績效考核認識不足。煙草企業(yè)績效考核一般是由上級公司制定考核方法及考核指標，然后下達到基層單位執(zhí)行，并將考核結(jié)果與收入掛鉤。在這種管理模式下，考核人員與被考核人員對績效工作的認識可能存在誤區(qū)。作為考核人員，很大程度上將精力集中于業(yè)績指標的實現(xiàn)，要求各級員工實現(xiàn)考核目標，因而忽視企業(yè)戰(zhàn)略目標、價值觀的傳遞，并導(dǎo)致被考核對象認識上的偏差。而作為基層的被考核人員，往往不能認識到績效考核的真正目的，更多的是面對業(yè)績指標的壓力，甚至存在對績效考核工作的抵觸情緒。
第二，績效考核指標不科學(xué)?？冃Э己斯ぷ髟趫?zhí)行過程中需要有科學(xué)的指標作為基礎(chǔ)，才能更有效地體現(xiàn)各級員工的工作成果，為企業(yè)發(fā)展提供有價值的參考。但是煙草企業(yè)面對激烈的市場競爭，對績效工作的重視不夠，績效指標的選取不盡合理?？冃Э己艘?wù)于煙草企業(yè)的戰(zhàn)略目標與計劃，這是績效工作的基礎(chǔ)和起點，但實際工作中有的企業(yè)片面強調(diào)短期目標的實現(xiàn)，忽視長期戰(zhàn)略的指標分解；有的企業(yè)績效考核指標較為粗曠，缺少全面系統(tǒng)的量化指標；還有的企業(yè)過于突出業(yè)績指標考核，對管理層面的績效考核缺少具體的指標。
第三，績效考核流程不規(guī)范?？冃Э己说哪康牟⒉恢皇堑贸鲆粋€簡單考核數(shù)值，而是要從中發(fā)現(xiàn)問題，并為煙草企業(yè)今后的工作提供依據(jù)。所以考核的流程直接影響到績效工作的價值發(fā)揮。不少企業(yè)只是結(jié)合煙草行業(yè)的競爭環(huán)境，提出業(yè)績目標，然后層層分解到各級部門落實，由考核人員對被考核人員進行評估，最后將考核結(jié)果與薪酬福利對接。這種考核流程明顯缺失了考核人員與被考核人員之間的溝通交流，被考核者難以真正認識到上級的期望，更不能將實際工作中遇到的困難阻礙有效反饋給上級領(lǐng)導(dǎo)，溝通不暢的問題急需得到解決。
第四，績效考核結(jié)果應(yīng)用不力。新時期煙草企業(yè)在推進改革的進程中，尤其需要借助績效考核激發(fā)員工的主觀能動性，使員工增強凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，同時也需要從績效考核工作中發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整戰(zhàn)略目標。這就要求煙草企業(yè)能夠切實應(yīng)用績效考核的結(jié)果，但實際上企業(yè)對考核結(jié)果的應(yīng)用主要集中于薪酬福利發(fā)放，至于如何根據(jù)績效反映的問題制定調(diào)整措施則沒有很好地體現(xiàn)出來，導(dǎo)致績效考核的作用在一定程度上被弱化。
三、煙草企業(yè)績效考核創(chuàng)新的途徑
針對當前工作的現(xiàn)狀，煙草企業(yè)應(yīng)當積極推動績效考核工作的創(chuàng)新，深化對績效考核工作的認識，設(shè)立更加科學(xué)的考核指標，規(guī)范考核流程，并注重對考核結(jié)果的應(yīng)用。
第一，深化對績效考核工作的認識。煙草行業(yè)有其特殊性，在改革的潮流中，企業(yè)不僅要注重市場開拓，也要不斷提高人力資源隊伍素質(zhì)，這是企業(yè)在未來發(fā)展中增強核心競爭力的根基。因此，為充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，煙草企業(yè)首先要轉(zhuǎn)變觀念，從根本上認識績效工作的重要性，特別是要建立健全培訓(xùn)宣導(dǎo)機制，深化員工對績效工作的認知，樹立全新的理念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)結(jié)合行業(yè)趨勢，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標，并向各級員工傳遞績效考核與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一致性，讓各級員工理解考核的真正目的，化解員工的抵觸情緒。
第二，設(shè)立科學(xué)的績效考核指標?？冃Э己酥笜说脑O(shè)立需要遵循公平性、全面性、針對性的原則，即指標設(shè)立應(yīng)服從和服務(wù)于煙草企業(yè)整體的發(fā)展目標，使員工感受到組織公平，同時能夠覆蓋不同的層級和部門，更能針對不同的崗位、職級執(zhí)行適合的考核指標。煙草企業(yè)在積極爭奪市場份額、強化內(nèi)部改革的過程中，不僅要在績效考核中體現(xiàn)業(yè)績指標，同時更不能忽視管理、統(tǒng)籌、組織等工作的績效成果。因此，企業(yè)應(yīng)綜合運用關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）和階段性工作目標（GS）考核方法，對企業(yè)高層管理者、中層人員、一線人員分別制定考核指標，使其更加明確自身應(yīng)承擔的責任與工作目標，實現(xiàn)宏觀與微觀考核的有機融合。
第三，規(guī)范績效考核的流程?？冃Э己耸亲陨隙屡c自下而上相統(tǒng)一的過程，煙草企業(yè)應(yīng)當嚴格落實各個考核環(huán)節(jié)，從指標的設(shè)立到下達考核目標，考核人員與被考核人員的溝通，給予考核評價，再到被考核人員的向上反饋，各個環(huán)節(jié)缺一不可，否則就有可能使績效工作出現(xiàn)偏差。煙草企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定及其層層分解到各個部門、各級員工是自上而下的落實，企業(yè)必須責任到人，明確各級管理者、一線人員的任務(wù)，管理者尤其要重視對被考核人員的指導(dǎo)與幫助，使其對考核工作形成共識。而自下而上的反饋更是煙草企業(yè)績效管理改革的重點，被考核人員提出的問題需要得到上級領(lǐng)導(dǎo)的重視，持續(xù)的改進才是企業(yè)進步的動力。
第四，加強績效考核結(jié)果的應(yīng)用。績效考核是一個循環(huán)往復(fù)與不斷提高的過程，上一輪考核工作的結(jié)束意味著新一輪考核工作的開始，因此對績效考核結(jié)果的應(yīng)用就成為重要的過渡橋梁。煙草企業(yè)可根據(jù)改革過程中的業(yè)績目標、部門設(shè)置等情況，對績效考核結(jié)果進行應(yīng)用。對于考核中暴露出的員工工作能力、業(yè)務(wù)素養(yǎng)等問題，企業(yè)可通過專門的培訓(xùn)加以改善，幫助員工從績效考核中發(fā)現(xiàn)自身的不足，明確繼續(xù)努力的方向。另外，煙草企業(yè)還應(yīng)針對績效考核的結(jié)果，為員工提供崗位調(diào)換、規(guī)劃職業(yè)生涯的機會，讓員工感受到企業(yè)給予的關(guān)懷。
參考文獻：
[1]程寧.煙草工業(yè)企業(yè)績效考核體系設(shè)計分析[J].財會學(xué)習，2016（21）.
第3篇：績效考核制定流程范文
關(guān)鍵詞:事業(yè)單位人力資源績效考核改進優(yōu)化
一、事業(yè)單位人力資源績效考核的內(nèi)涵及作用概述
績效考核作為重要的人力資源管理手段，對于事業(yè)單位來說，在加強人力資源管理、促進效能發(fā)揮方面同樣有著極其重要的作用?？冃Э己说慕M織實施過程中，主要是通過相應(yīng)的方式方法，對事業(yè)單位內(nèi)部成員一段時間以來的工作成效、綜合表現(xiàn)以及工作狀態(tài)等進行的綜合評估分析，按照績效考核的實際情況，來對事業(yè)單位員工的工作狀態(tài)進行積極的引導(dǎo)，對工作中存在的問題進行糾正，對工作成效進行促進，以確保事業(yè)單位組織目標的順利實現(xiàn)，促進事業(yè)單位的長遠穩(wěn)定發(fā)展。具體來說，績效考核對于事業(yè)單位人力資源管理的重要性，可以概括為以下幾點：第一，人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部具有激勵功能，能夠通過績效考核對事業(yè)單位員工一段時間的表現(xiàn)和業(yè)績進行綜合評價，幫助員工準確的掌握工作中存在的問題不足，認清自身優(yōu)勢和特點，進而促進事業(yè)單位員工不斷改進自我，促進績效的提升。第二，人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部具有強化溝通功能。依托系統(tǒng)科學(xué)的人力資源績效考核，可以讓事業(yè)單位管理層準確的掌握事業(yè)單位員工的工作狀態(tài)，同時也有利于事業(yè)單位員工準確的掌握事業(yè)單位管理層的意圖。第三，人力資源績效考核有利于提升事業(yè)單位人力資源管理的科學(xué)化。在事業(yè)單位內(nèi)部實施績效考核，以績效考核結(jié)果作為評先樹優(yōu)的重要依據(jù)，可以有效解決事業(yè)單位內(nèi)部人力資源管理方面存在的平均主義等問題，營造良好的導(dǎo)向。
二、人力資源管理績效考核在事業(yè)單位應(yīng)用的基本原則要求
事業(yè)單位與一般企業(yè)有著較大的區(qū)別，科學(xué)合理地制定績效考核實施方案，應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位內(nèi)部管理實際以及事業(yè)單位內(nèi)部人員發(fā)展實際，科學(xué)的制定績效考核體系，重點應(yīng)該遵循以下幾項原則要求：
(一)堅持客觀公正的原則
對于事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核體系的制定，必須確?？己朔桨傅墓叫院凸?，而且績效考核的制定以及執(zhí)行等實施過程以及績效考核結(jié)果都應(yīng)該進行公開，只有保證客觀性和公平性，才能保證績效考核結(jié)果的準確，也才能讓事業(yè)單位內(nèi)部員工普遍接受。
(二)堅持科學(xué)合理的原則
對于事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核，都應(yīng)該堅持以科學(xué)的考核理論為指導(dǎo)，在考核方法的設(shè)計以及考核指標的篩選方面，都應(yīng)該進行全面深入的分析，以便于能夠準確的反映事業(yè)單位發(fā)展實際以及工作人員的工作實績。
(三)堅持可操作性的原則
在績效考核體系的設(shè)計過程中，應(yīng)該堅持實踐性，尤其是績效考核指標的選擇使用方面，應(yīng)該注重指標的實用性和可操作性，以確?？冃Э己四軌蛘嬲涞綄嵦帲_?？己私Y(jié)果的準確。
(四)堅持動態(tài)調(diào)整的原則
在事業(yè)單位績效考核的制定實施過程中，應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位發(fā)展目標的變化，尤其是社會效益和經(jīng)濟效益目標的調(diào)整，對整個績效考核體系進行相應(yīng)的調(diào)整，以確保績效考核目標與事業(yè)單位發(fā)展目標之間具有較好的一致性。
三、事業(yè)單位人力資源管理中績效考核的實施優(yōu)化路徑
(一)準確的界定事業(yè)單位人力資源績效考核的目標導(dǎo)向
在事業(yè)單位內(nèi)部開展績效考核，應(yīng)該明確績效考核的目標設(shè)置導(dǎo)向，具體來說主要集中在以下幾方面：為優(yōu)化事業(yè)單位人力資源配置提供依據(jù)，通過績效考核結(jié)果，對事業(yè)單位內(nèi)部人力資源進行及時的調(diào)整優(yōu)化和更改，促進事業(yè)單位員工實際工作效率的提高。為事業(yè)單位薪酬體系的設(shè)置提供依據(jù)，根據(jù)事業(yè)單位績效考核結(jié)果，對事業(yè)單位的薪酬結(jié)構(gòu)體系進行相應(yīng)的調(diào)整，確保事業(yè)單位內(nèi)部員工薪酬福利待遇體現(xiàn)出績效性。為事業(yè)單位員工的培訓(xùn)及調(diào)整提供依據(jù)，根據(jù)事業(yè)單位人力資源績效考核結(jié)果，準確的掌握事業(yè)單位員工的優(yōu)缺點，進而與對員工的培訓(xùn)以及發(fā)展規(guī)劃相配合，促進實現(xiàn)事業(yè)單位員工的成長。
(二)優(yōu)化事業(yè)單位員工人力資源績效考核指標選擇和流程設(shè)置
在事業(yè)單位內(nèi)部人力資源績效考核指標的選擇方面，重點包括以下幾方面：在職業(yè)道德方面，重點是在事業(yè)單位員工的思想覺悟、工作作風以及道德品質(zhì)等方面；在工作能力方面，重點是在學(xué)習能力、專業(yè)能力方面選取相應(yīng)的指標；在工作態(tài)度的指標方面，主要是工作積極性、敬業(yè)精神和認真態(tài)度等方面選取指標；在工作業(yè)績方面，重點是選擇工作的實際結(jié)果和效果；在廉潔自律方，重點是選擇工作紀律指標。在事業(yè)單位人力資源績效考核的流程優(yōu)化方面，主要是按照準備考核、實施考核、結(jié)果分析、結(jié)果反饋以及結(jié)果應(yīng)用等不同階段，開展績效考核。在整個績效考核的實施過程中，重點是對績效考核項目和考核內(nèi)容的優(yōu)化確定，合理的界定績效考核指標分值權(quán)重和考核等次比例。
(三)完善事業(yè)單位人力資源績效考核的保障措施
在績效考核的制度保障方面，應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位的實際情況，建立完善相應(yīng)的績效考核制度，確保事業(yè)單位績效考核的內(nèi)容更具體、操作更規(guī)范、效率更高，并對整個績效流程進行全面的指導(dǎo)、規(guī)范和約束。在績效考核的組織保障方面，應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位的實際情況，建立事業(yè)單位績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負責事業(yè)單位績效考核工作的組織實施，確保事業(yè)單位績效考核工作的規(guī)范性和結(jié)果的準確性。
四、結(jié)束語
人力資源績效考核在事業(yè)單位內(nèi)部有效的應(yīng)用實施，應(yīng)該充分考慮事業(yè)單位自身的職能屬性，對事業(yè)單位人力資源績效體系的基本要素進行明確，在準確把握好人力資源績效考核的目標、重點、原則要求后，有針對性地改進績效考核體系實施步驟以及實施保障，進而依托科學(xué)的人力資源績效考核，促進實現(xiàn)事業(yè)單位人力資源效能的最大化。
參考文獻：
[1]黃紅玲.事業(yè)單位績效考核存在的問題與對策研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2014(2):77.
第4篇：績效考核制定流程范文
一、公司研發(fā)人員績效考核現(xiàn)狀分析
（一）公司現(xiàn)狀
公司位于在中國中部，始建于1992年，是一家專注于電力及能源行業(yè)從事信息技術(shù)研發(fā)、技術(shù)咨詢服務(wù)與系統(tǒng)運營管理的大型股份制有限公司，公司致力于為全球電力及能源企業(yè)提供領(lǐng)先高效的IT解決方案與服務(wù)，幫助企業(yè)應(yīng)對市場變革與競爭挑戰(zhàn)，構(gòu)建清潔可靠的能源供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)與優(yōu)質(zhì)便捷的客戶服務(wù)體系。目前已為超過1.4億的電力用戶提供服務(wù)，是國內(nèi)電力及能源行業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)解決方案和服務(wù)重要提供商之一。公司研發(fā)人員的績效考核十分簡單，與其他部門共用一套績效考核表，在月末與年終進行績效考核，并沒有側(cè)重點。1.對高層管理者的考核公司研發(fā)部現(xiàn)有高層管理人員8名，由于公司屬于型股份制公司，在對高層管理人員的使用上并沒有采用完全的考核權(quán)和任用權(quán)，也沒有建立相應(yīng)比較完善的可量化的高管層績效指標體系，所以也無法對高層管理者實行真正的績效管控和考核。目前仍由公司總部發(fā)放高層管理者的工資，唯一勉強體現(xiàn)績效考核的方面僅是根據(jù)分工主管的部門不同給予少量差別補貼。2.對員工的考核在對研發(fā)人員的績效考核方面，這方面主要由公司綜合部門來做。公司研發(fā)部的績效考核體系和大部分可量化的(如收入、利潤、成本、質(zhì)量、安全等)指標下發(fā)到各部門，再通過各部門分解到承擔具體生產(chǎn)任務(wù)的單元，并按照生產(chǎn)單元的月度指標完成率計算績效并核發(fā)工資，沒有將具體的指標分解到個人，指標無法分解到底，落實到個人。3.績效考核的執(zhí)行公司研發(fā)人員績效考核工作主要由公司人力資源部門和各部門經(jīng)理承擔，而實際上，績效考核工作的真正承擔者應(yīng)是公司的人力資源部門。出現(xiàn)這種情況，一方面是因為長期以來，人們認為人力資源管理工作是人力資源部門的事情，績效考核作為人力資源管理的核心，理所當然由人力資源部門來做；另一方面是因為公司對研發(fā)人員績效考核的重要性缺乏足夠的認識。
（二）公司研發(fā)人員績效考核中存在的問題
1.缺乏完善績效管理制度公司的根本問題，在于該企業(yè)自身并沒有針對研發(fā)部設(shè)計一套先進完善的績效管理體系，沒有建立完整的績效管理制度，僅僅是與其他部門采用一樣的績效考核流程和考核方式。該企業(yè)為了降低成本，經(jīng)常根據(jù)企業(yè)運營情況，隨意調(diào)整研發(fā)部考核指標和考核標準，從而使研發(fā)人員不再相信績效考核，大大降低了研發(fā)部考核的激勵作用。2.績效激勵沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用作為一個以科研為主的高新技術(shù)企業(yè)，公司的績效激勵措施并不十分合理，在個人績效激勵的確定上和個人績效掛鉤力度不足，因此不能有效發(fā)揮對研發(fā)人員的激勵作用。另一方面，該企業(yè)研發(fā)部的績效激勵以獎金居多，形式比較單一，不能適應(yīng)不同類型員工的需求。研發(fā)人員需求呈現(xiàn)出多元化以及分層次化的特點，除物質(zhì)方面外，員工還有對精神方面、自我提升、自我實現(xiàn)等方面的需求，此中不但包含相對寬松舒適的工作環(huán)境，友好的人際關(guān)系、良好合作，還包含培訓(xùn)和晉升提拔的機會，以及自我實現(xiàn)的成就感等，然而公司并沒有注重這方面的績效激勵。3.考核標準不夠清楚、缺乏科學(xué)性公司在進行研發(fā)人員績效考核的時候，績效考核標準不明確，考核指標與崗位職責和工作任務(wù)相脫節(jié)，各種指標體系不一致，造成績效考核結(jié)果的可比性很差，從而導(dǎo)致對研發(fā)部的績效評價不夠全面。而且，在公司研發(fā)人員績效考核指標當中有一些很難量化的因素，如工作態(tài)度、合作、敬業(yè)、能力等，沒有具體可衡量的指標來對其進行考核，很容易造成主觀評價。除此之外，公司也很難證明一些看起來重要的評價標準和工作績效相關(guān)，比如有時研發(fā)部負責人在績效考核時，流于形式，由于日常并不記錄員工的工作表現(xiàn)，在考核時缺少可依據(jù)的資料，很容易導(dǎo)致信息失真并且偏離目標，甚至于有的員工會對考核結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)疑。4.過于注重績效考核，缺少績效溝通公司研發(fā)部的一些管理者認為，在績效管理工作中，沒必要和員工進行績效溝通，他們的職責只是對下屬的工作表現(xiàn)進行績效評估，并不需要對員工的工作進行指導(dǎo)，更沒必要干預(yù)他們的工作。也有的管理者在對研發(fā)人員的績效考核中，因為不愿意和員工面對面反饋，害怕因此讓雙方變得尷尬，所以每次只是單純的把考核結(jié)果告知員工，并不提供給他們向上申訴的機會。還有的管理者擔心研發(fā)人員在知道考核結(jié)果后，會對其有成見，影響之后的工作，導(dǎo)致員工最后連最終結(jié)果都看不到。在這種情況下，造成公司研發(fā)人員無法知道自身有哪些不足，什么地方需要改進。因為雙方日常缺乏有效溝通，研發(fā)人員無法獲知該企業(yè)對他們有怎樣的期望，所以導(dǎo)致他們很難把握住工作核心，最終考核結(jié)果也不理想。
二、通過平衡計分卡改進企業(yè)績效考核
平衡計分卡是一套完整的績效管理工具，有助于公司從戰(zhàn)略角度制定研發(fā)人員績效考核的政策，解決研發(fā)人員績效考核中的問題。通過使用平衡計分卡把該企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期行為相聯(lián)結(jié)，幫助管理者實現(xiàn)長期和短期的協(xié)調(diào)管理。
（一）設(shè)計平衡計分卡的四個維度
研發(fā)人員的績效情況可以從四個方面去體現(xiàn)，這是基于戰(zhàn)略績效管理評價載體下的，這四個方面分別是：財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度以及學(xué)習與成長維度。1.公司戰(zhàn)略和策略的制定與執(zhí)行可以從該企業(yè)的財務(wù)績效量度中看出，是否能提供幫助給到本期凈利潤等。獲利能力與財務(wù)目標是緊密相連的，比如一些現(xiàn)金流產(chǎn)生的能力、貨物的銷量增長等，用來衡量這個標準的有資本運用報酬率、附加經(jīng)濟價值、營業(yè)收入等要素，企業(yè)在不同時期的財務(wù)目標是不一樣的。成長期、維持期、收獲期，這三個階段構(gòu)成企業(yè)的整個生命周期。公司在這三個不同周期的策略，主要是基于財務(wù)性方面的目標出發(fā)的，包括改進研發(fā)技術(shù)并降低成本、利用資產(chǎn)投資、利潤成長這三種策略。2.客戶維度。企業(yè)獲利的一個重要來源就是顧客，所以，公司一直以滿足顧客要求為目標。為了吸引住顧客，公司的管理層也會傳達自身的價值主張，因為核心顧客的訴求就是要企業(yè)做好顧客滿意度、新顧客爭取率、延續(xù)率等方面的工作。3.內(nèi)部流程維度。公司為了滿足股東以及顧客的要求而制定內(nèi)部流程，在設(shè)定這個流程的維度時，應(yīng)該先做價值鏈分析，改善傳統(tǒng)的營運流程，再建立一個新的可以解決需求的內(nèi)部過程價值鏈。這個價值鏈包括營運、售后、創(chuàng)新這三大主要企業(yè)流程。4.學(xué)習與成長維度。研發(fā)人員績效的標準來自于這個維度的評判，企業(yè)的重要無形資產(chǎn)之一就是員工的成長。其他三個層面的目標是以這個維度的目標為基礎(chǔ)的，而且是以這個維度作為驅(qū)動力的，因此一定要為研發(fā)人員創(chuàng)造出足夠的成長空間，來充實企業(yè)的基礎(chǔ)框架。在平衡計分卡當中，每一項指標都是環(huán)環(huán)相扣的。技術(shù)評審合格率決定顧客滿意度和忠誠度；項目計劃完成率決定財務(wù)狀況和市場份額。只有通過好的產(chǎn)品贏得顧客的信賴，才能真正地為提高經(jīng)營成果，必須用產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴，才能提升經(jīng)營的質(zhì)量；通過培訓(xùn)員工，升級傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)。
（二）由公司人力資源管理部門組織和推進研發(fā)部平衡計分卡
第5篇：績效考核制定流程范文
績效考核起源于英國，從“計劃、目標管理”衍生而來，對近現(xiàn)代企業(yè)管理產(chǎn)生了深入的影響。但仍存在缺乏組織績效集中、無法真實反映員工行為對業(yè)績的貢獻等弊端。進而促生了戰(zhàn)略管理的發(fā)展。安道夫最初在其1976年出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中提出了“企業(yè)戰(zhàn)略管理”。戰(zhàn)略管理的由此得到廣泛應(yīng)用。但往往企業(yè)家及其團隊精心研究策劃了其戰(zhàn)略和規(guī)劃，卻仍未獲得預(yù)期的業(yè)績。管理大師彼得•德魯克曾說“管理是一門實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果”。戰(zhàn)略的失敗通常是因為戰(zhàn)略和目標沒有得到精準的監(jiān)控和執(zhí)行。戰(zhàn)略管理與績效考核如支撐企業(yè)前行的兩條腿，任何一方的缺失都將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的停滯和潰敗。而兩者的有機結(jié)合能夠提升企業(yè)的協(xié)同力、而實現(xiàn)這一結(jié)合的有效手段和衡量工具就是戰(zhàn)略績效管理。戰(zhàn)略績效管理是指在組織整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以系統(tǒng)化思維管理組織績效，創(chuàng)造以組織績效為導(dǎo)向的經(jīng)營理念，最終實現(xiàn)組織價值的最大化。戰(zhàn)略績效管理包含兩方面的工作：一是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定科學(xué)規(guī)范的戰(zhàn)略分解制度和績效管理制度，引領(lǐng)各項經(jīng)營工作圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開；二是依據(jù)業(yè)績管理制度的周期績效評價，平衡企業(yè)內(nèi)部資源配置，優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略績效管理是一種全新的管理體系，其價值在于突破原有以行為、短期結(jié)果、個體業(yè)績?yōu)橹行牡目冃Ч芾?，增加對長期業(yè)績和組織能力發(fā)展的衡量，形成以組織業(yè)績?yōu)楹诵牡娜婵冃Ч芾?。從而提升企業(yè)的執(zhí)行力和控制力，促進企業(yè)的發(fā)展和壯大。
二、戰(zhàn)略績效管理的常用工具
目標管理、KPI管理以及平衡計分卡管理、流程管理工具都是能夠指導(dǎo)戰(zhàn)略管理與績效考核結(jié)合的有效工一具。同時各方法之間的關(guān)系并不是涇渭分明、相互排斥的，而是相互融合，互為補充的。目標管理是簡單的通過管理者與執(zhí)行者共同制定目標及目標計劃，來促進組織目標實現(xiàn)的一種管理方法。其優(yōu)勢在于易于掌握，目標和績效考核結(jié)果明確，其缺陷在于無法對不同的目標設(shè)立統(tǒng)一的標準，戰(zhàn)略集中性不強。關(guān)鍵績效指標法(KPI)，它把對績效的評估精煉為對幾個關(guān)鍵指標的考核，將關(guān)鍵指標當作評估準繩，把員工的績效與關(guān)鍵指標進行關(guān)聯(lián)評估的方法，在一定程度上融合了目標管理法的理念。優(yōu)勢在于兼顧了組織績效與個人績效的一致性與協(xié)調(diào)性，考核重點清晰明確；缺點在于KPI的量化法過于機械，并且無法覆蓋所有的崗位和工作。平衡計分卡(BSC)將戰(zhàn)略描述為財務(wù)、客戶、運營和學(xué)習與成長四個層面，兼顧了戰(zhàn)略制定的短期與長期性，對于績效指標的設(shè)計也給出了詳盡的工具模版，有很強的操作性，而劣勢就在于其管理過程復(fù)雜，對員工素質(zhì)要求高，管理成本較大。近年來流程管理得到了廣泛的推廣和應(yīng)用，流程管理是以職責劃分、任務(wù)分解、作業(yè)指導(dǎo)來實現(xiàn)業(yè)務(wù)的整合。將流程管理的成果和思想運用在戰(zhàn)略績效管理的指標制定，能夠發(fā)揮出事半功倍的效果。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的跨度越大，流程管理對于戰(zhàn)略績效管理的幫助越大。
三、如何有效實施戰(zhàn)略績效管理
戰(zhàn)略績效管理不僅適用于企業(yè)，同時也適用于政府、高校等非盈利性組織。由于其在組織管理中巨大的作用。目標管理、戰(zhàn)略管理、平衡計分卡、流程管理等工具也在各行各業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。但是理解了戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，運用了戰(zhàn)略績效管理的工具，投入了大量資源，仍未必能獲得成功。因為在實際操作過程中，仍會面臨諸多挑戰(zhàn)。以下逐一探討有效實施戰(zhàn)略績效考核應(yīng)注意的原則：
(一)戰(zhàn)略績效管理要循序漸進
任何管理工作的推行都是學(xué)習、運用、創(chuàng)新的過程，戰(zhàn)略績效管理涉及戰(zhàn)略管理、績效管理、流程管理等多重領(lǐng)域，甚至會引起組織的重大變革。因此在推行一套全新的戰(zhàn)略績效管理體系時更應(yīng)充分考慮企業(yè)的人員素質(zhì)、企業(yè)文化等接受程度，循序漸進，分階段導(dǎo)入。首先企業(yè)戰(zhàn)略的制定應(yīng)有選擇而不是面面俱到。管理學(xué)者給出了十類戰(zhàn)略特征的表述，如果企業(yè)做出了戰(zhàn)略選擇，就相應(yīng)明確了內(nèi)部競爭力提升的方向，進而績效指標就應(yīng)更多的指向這些部門。進而樹立標桿部門和標桿崗位，沿制度和流程順序在企業(yè)內(nèi)部進行逐步優(yōu)化，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性變革。對于中型企業(yè)建議用2—3年來實現(xiàn)這一過程，避免初期與組織文化、結(jié)構(gòu)沖突導(dǎo)致的管理項目的失敗。
(二)管理者的決心與參與
企業(yè)中任何工作的順利開展都離不開管理層的決心與參與。唯有高層領(lǐng)導(dǎo)者審慎的決斷公司戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略的制定明確、合理，具備了指導(dǎo)工作的方向性和嚴肅性，才能避免戰(zhàn)略成為“一紙空談”被束之高閣，從而避免戰(zhàn)略績效工作的流于形式。在執(zhí)行的過程中管理者應(yīng)參與到工作中，與中層人員進行深入的溝通，而并非只參與項目的啟動和總結(jié)工作。中層人員應(yīng)對戰(zhàn)略的制定充分理解，明確自身在公司遠期的發(fā)展中起到作用，理順公司級戰(zhàn)略與職能級戰(zhàn)略的關(guān)系。再此之上，才能對流程相關(guān)部門和一線員工給出合理的工作要求和目標。員工了解并理解、認同公司的戰(zhàn)略，就能將具體的工作于戰(zhàn)略聯(lián)系起來，幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略。從而保障戰(zhàn)略績效管理的執(zhí)行力。
(三)戰(zhàn)略績效管理職能的強化
根據(jù)經(jīng)營理念，不同企業(yè)會將戰(zhàn)略規(guī)劃與績效考核設(shè)定由總裁辦和規(guī)劃、財務(wù)、人力等不同部門負責。無論戰(zhàn)略績效管理的職責由什么樣的部門承擔，都應(yīng)相應(yīng)強化其部門職能，并提升該部門的員工素質(zhì)。因為主管部門應(yīng)起到將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運營目標、預(yù)測和預(yù)算管理、業(yè)績控制、基于業(yè)務(wù)、資源的經(jīng)營分析、評估和獎懲等重要作用。其職能地位，能夠抑制其在與業(yè)務(wù)部門的博弈中的扯皮現(xiàn)象，從而使其代表的公司管理層意志獲得有效貫徹。同時應(yīng)對相關(guān)人員開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升相關(guān)人員的素質(zhì)和責任感，統(tǒng)一溝通語言、提升執(zhí)行力。
(四)組織協(xié)同
戰(zhàn)略績效管理應(yīng)遵循組織協(xié)同的原則。包括縱向協(xié)同與橫向協(xié)同，縱向協(xié)同主要是指公司目標、部門目標、崗位目標要保持縱向一致，強調(diào)指標的縱向分解、即上下級之間的溝通與協(xié)同，縱向協(xié)同主要涉及到組織架構(gòu)梳理；橫向協(xié)同主要是指跨部門的目標通過流程的橫向分解，強調(diào)指標的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協(xié)同，橫向協(xié)同主要通過戰(zhàn)略目標延流程的分解，部門間分歧的解決也主要通過流程的優(yōu)化實現(xiàn)。
(五)合理的指標結(jié)構(gòu)
合理的指標結(jié)構(gòu)是指在遵循績效指標制定的一般步驟同時，對各種類型指標的設(shè)定適合的比例。首先是定量指標與定性指標相結(jié)合的原則。定量指標有易于衡量和考核的優(yōu)點，但并不是所有的工作都適合用定量指標來衡量。如企業(yè)文化和品牌價值等無形資產(chǎn)的提升效果，就不易量化，但在設(shè)置定性表述并通過民意調(diào)查、市場問卷等多種形式來衡量和考核，較間接通過工作量指標量化更為準確。其次是戰(zhàn)略導(dǎo)向型指標和戰(zhàn)略儲備型指標相結(jié)合的原則。在戰(zhàn)略績效管理體系中存在一些在短期內(nèi)不能獲得收益、但是對企業(yè)的長期發(fā)展又具有重要影響的戰(zhàn)略儲備型指標。每一個企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理體系中都應(yīng)設(shè)有一定比例的戰(zhàn)略儲備型指標，對從事戰(zhàn)略儲備型工作的人員予以重視和激勵。以保證企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性和穩(wěn)定性，再次是個人指標和團隊指標相結(jié)合的原則。簡單追求將績效指標落實到個人會導(dǎo)致績效管理的僵化。團隊目標更適用于新開展項目，準確的團隊定隊目標的設(shè)定，可以突破職能的局限，充分激發(fā)個人的潛能，從而讓戰(zhàn)略績效管理體系發(fā)揮出更大的效用。
(六)落實責任機制
戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)應(yīng)兼顧管理和發(fā)展兩個主題?！鞍l(fā)展”主題主要體現(xiàn)戰(zhàn)略KPI等績效考核內(nèi)容的設(shè)計，而“管理”的主題則更多通過在績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報環(huán)節(jié)建立并落實責任機制。責任機制應(yīng)包含對戰(zhàn)略研究和滾動修訂的機制、業(yè)績周期的回顧機制、偏差的糾錯機制。責任機制要求建立指標考核單位、數(shù)據(jù)核算單位、職能被考核單位，以此保證考核的真實性和執(zhí)行力。如：生產(chǎn)線開工率指標，其被考核單位是一線生產(chǎn)工段，考核單位是人資部門，核算單位為生產(chǎn)計劃部門。通過相互獨立、相互制衡的責任機制，保證績效考核的真實性、準確性和客觀性。
(七)促進人力資源系統(tǒng)的完善
戰(zhàn)略績效考核不僅是將戰(zhàn)略分解到現(xiàn)有的崗位和職能。在指標制定和分解的同時，也需要影響和優(yōu)化崗位的設(shè)置和職能的劃分。這一點在平衡計分卡工具指導(dǎo)的戰(zhàn)略分解中尤為突出，因為戰(zhàn)略需要做到不僅是根據(jù)組織業(yè)績目標制定分解員工崗位業(yè)績目標，更是在目標的分解過程中逐步完善企業(yè)的內(nèi)建立與完善與組織相適應(yīng)的任職資格系統(tǒng)，并通過描述能力素質(zhì)模型，提升任職系統(tǒng)與戰(zhàn)略的適應(yīng)性。通過績效考核和績效激勵，選拔適合企業(yè)發(fā)展的核心人才。從戰(zhàn)略的角度建立人才梯隊，績效管理的過程中提升組織發(fā)展的人才驅(qū)動力。
（八）科學(xué)、公正
第6篇：績效考核制定流程范文
這次培訓(xùn)，主要是從績效考核的意義、績效考核的方、良好績效管理符合的五個標準、績效考核失敗的十大原因、績效考核的類別、及相關(guān)操作中應(yīng)注意的問題作了介紹（詳見講義）。
績效考核，通俗地說，是一個企業(yè)的各級主管人員，對其所屬成員的員行、工作情況及表現(xiàn)，隨時間表予以考核記錄，并于屆滿一定期間，予以評估績效成果的過程?？冃Э己耸歉骷壒芾碚叩穆氊熤唬彩枪芾韺崉?wù)最棘手的問題之一，一個公司要真正開始推行績效考核這個管理活動，最短需要三年以上，當一個公司的員工隊伍逐漸擴大，績效管理可以實現(xiàn)管理的規(guī)范化，落實到量化指標上，成功的績效考核，可以作為選任工作的基礎(chǔ)、外派調(diào)遷的依據(jù)、薪資調(diào)整的標準、教育訓(xùn)練的參考、研究發(fā)展的指標、獎懲回饋的基礎(chǔ)及作為人力資源管理的佐證。
我們公司現(xiàn)在還處在人力資源管理工作的起步階段，我們現(xiàn)在還沒有正規(guī)的成文的部門及個個職責的框架及制定，假設(shè)我們要真正導(dǎo)入績效管理，單靠一個人的力量或是一個部門的力量根本無法完成。這是一項系統(tǒng)的工程，需要全公司同心協(xié)力一起完成。很多公司在實行績效考核算的時候最終的結(jié)局是“鎩羽而歸”，導(dǎo)致這個結(jié)果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領(lǐng)導(dǎo)的支持、缺乏與工作有關(guān)的績效考核指標，或者表格太多，主管們認為，所費的時間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考核時采取法官角色，與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突；又或者員工們認為績效考核不公平等等，這些原因，都將導(dǎo)致績效考核難以取得真正的成效。
假設(shè)公司將要推行績效考核，那么我們從現(xiàn)在開始需要準備的工作可以分為以下幾步：
1． 慢慢滲入“績效管理”這個概念，慢慢讓員工有個心理承受的過程；我們不說是“績效考核”，“考核”這兩個字眼，在一定程度上會引起員工的反感，公司可以稱之為“績效管理”。績效管理，不是要來考核，而是通過可量化的指標，對每個人的工作行為以表格的形式來作評估?？冃Ч芾碜罱K的目的改善每個人的工作狀況，使整個公司系統(tǒng)暢通地運轉(zhuǎn)起來。如果能承諾通過績效管理而產(chǎn)生的效益，提出一部分給予員工分享，這樣會稍微容易一點地建立起績效管理。
2． 部門、個人職責的框架與制定；最重要的是每個崗位每個人的工作說明書的制定，這要切合實際，公司要求的這個崗位的這個人要做哪一些工作，并且細化，而不是籠統(tǒng)地的概念。這需要每個人、每個部門積極對待這項工作，不僅要理出自己的工作內(nèi)容，，也要理出與同事之間相銜接的工作關(guān)系。
3． 在科學(xué)地制作出每個人的工作說明書與職責后，對于個人關(guān)鍵項目作抉擇，設(shè)置個人關(guān)鍵績效指標的設(shè)置，從而制定出績效考核表。
4． 然后成立考核機構(gòu)，整合整個領(lǐng)導(dǎo)班子的力量，審查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作業(yè)流程、適用范圍、發(fā)展方向、考核的方式，考核結(jié)果的運用，考核結(jié)果爭議解決的作業(yè)流程，及指標的調(diào)整。在制定考核方案時，指標的制定一定要量化，要科學(xué)化，標準化，要具有要切實可行的操作性，不然制定了也等于沒有制定。剛開始進行這項管理，考核的額度應(yīng)不超過員工總工資的20%。
5． 經(jīng)整個領(lǐng)導(dǎo)班子討論、審核、進行為期3-6個月的試運行，并根據(jù)差異進行試運行方案的修訂。試運行期間，試運行期間如員工工資比原來的工資低，那么“無考核”，相當于發(fā)放原來的不考核的員工工資，若是比不考核時工資高，那么發(fā)放考核得出的工資。試運行方案推行一版和二版，二版修訂后，即為終結(jié)版，全面開始推行績效管理。
真正開展這項工作，遇到的問題會比我們原先設(shè)想地要多的多，一定要去著手做了，才會遇到?？冃Ч芾磉@項管理活動也會在實踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環(huán)中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。
第7篇：績效考核制定流程范文
關(guān)鍵詞：銀行 基層員工 績效考核 問題 對策
隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，越來越多企業(yè)在市場中面臨著眾多競爭與挑戰(zhàn)，我國的銀行業(yè)也并不例外。為了提高競爭力，提高服務(wù)質(zhì)量，吸引更多的客戶，銀行提出了許多的策略?；径?，基層員工位于與客戶接觸的第一線，其服務(wù)的質(zhì)量與效益決定了客戶對銀行的印象。因此，為了提高基層員工的服務(wù)質(zhì)量與效率，績效考核機制就被引進。雖然這一機制的使用使得員工工作各方面都得到提升，但是我們也不能忽略其中的問題。論文就從分析銀行業(yè)基層員工績效考核辦法存在的問題入手，希望能為眾多銀行業(yè)經(jīng)營與管理者提供可行的經(jīng)驗。
一、我國銀行業(yè)基層員工績效考核辦法存在的問題分析
基本而言，縱觀我國銀行業(yè)基層員工的績效考核方式與策略，存在以下幾個問題：
1.績效考核標準的制定忽略了銀行員工的崗位
總的來說，銀行業(yè)基層員工可分為銷售、運行與專業(yè)三種類型，這就決定了雖然都從事銀行業(yè)工作，但是工作的內(nèi)容與性質(zhì)不盡相同。但是通過調(diào)查分析可以看出，現(xiàn)階段銀行制定的績效考核標準卻忽視了這一特點，這就導(dǎo)致了績效考核的效果與理論依據(jù)有所出入。
2.現(xiàn)階段所采取的績效考核辦法對基層員工工作的關(guān)注點產(chǎn)生了誤導(dǎo)
眾所周知，現(xiàn)如今銀行業(yè)對基層員工的績效考核辦法很多都是實行打分制。雖然這有助于提高員工工作效率，改進其服務(wù)態(tài)度，但是考核的最終結(jié)果更多的取決于銀行主管以及客戶群體的認同。這就導(dǎo)致了一些基層員工過分注重與銀行主管與群眾的關(guān)系，而忽略了真正工作的內(nèi)容。也會對一些人際關(guān)系方面有所欠缺的員工產(chǎn)生消極影響。
3.績效考核方法缺乏一定的科學(xué)性
在銀行業(yè)中，對基層員工的績效考核所采取的方法一般以定性指標為主要依據(jù)。這樣一來，銀行主管只注重員工的工作業(yè)績，而忽略了其思想品德與行為、工作能力等方面的表現(xiàn)。另外，對于基層員工的評價，也會導(dǎo)致前文所述的情況，可能出現(xiàn)根據(jù)關(guān)系進行打分評價的狀況，在印象、關(guān)系方面產(chǎn)生不同的結(jié)果，其最終結(jié)果有失公平性。
二、改善銀行基層員工績效考核辦法的幾點建議
1.科學(xué)合理的規(guī)劃銀行員工作業(yè)
針對前文所提及的情況，銀行應(yīng)該重新規(guī)劃員工的業(yè)務(wù)種類與流程，重新考慮流程中的增值作業(yè)以及非增值作業(yè)，將原先無用的一些非增值作業(yè)剔除。需要注意的是，在對業(yè)務(wù)種類進行劃分的時候要保持一個合理的度，既不能范圍太大也不能過分細致。在這樣的基礎(chǔ)上，可以將基層員工從事的相關(guān)作業(yè)流程與步驟整合成一個整體的邏輯作業(yè)。同一工作性質(zhì)的員工將會僅負責相應(yīng)的作業(yè)，承擔固定的責任。銀行就可以根據(jù)員工是否落實工作責任進行業(yè)績考核。為了便于考核與管理，銀行必須對每一員工進行編號，隨后通過特有的信息統(tǒng)計記錄系統(tǒng)將員工業(yè)務(wù)工作完成的效率、質(zhì)量進行統(tǒng)計。
2.利用平衡計分卡，綜合定量和定性指標
平衡計分卡的優(yōu)勢在于綜合了定量與定性指標，從財務(wù)、客戶、學(xué)習成長以及內(nèi)部運營幾個方面對員工進行考核。銀行基層員工僅僅對銀行業(yè)務(wù)的某一流程負責，從平衡計分卡方面考慮，其財務(wù)指標僅僅涵蓋了員工從事某一特定工作的定量指標類型，其業(yè)績考核的標準就僅僅涉及到工作質(zhì)量、工作效率與業(yè)績等。而定性指標則包括客戶、學(xué)習成長以及內(nèi)部運營三個方面。這樣，通過客戶對員工工作滿意度打分，銀行員工之間互相打分、銀行主管對員工工作、專業(yè)技能的掌握以及提升進行打分等，就能對員工的績效就行科學(xué)有效的統(tǒng)計。需要注意的是，即使根據(jù)平衡計分卡的框架內(nèi)容，績效考核也不是一成不變的，應(yīng)該根據(jù)銀行業(yè)務(wù)和推出的產(chǎn)品即使調(diào)整。
3.針對不同員工工作類型確定考核指標
前文提到，銀行員工工作類型可劃分為運行、專業(yè)以及銷售三種。因此銀行需要對于這三類員工制定相應(yīng)的考核定量標準。運行類員工工作指標由服務(wù)時間、客戶
訴量以及工作時差錯率組成；專業(yè)類則包括銷售業(yè)績以及業(yè)務(wù)操作的工作量；而銷售類員工主要負責銷售，所以銷售量是其定量考核的主要指標。確定每一類員工工作類型及其考核定量標準后，還需要以科學(xué)的方法進行計量。否則即使正確劃分歸類每一工作類型也毫無意義。
4.建立每一員工的平衡計分卡，并合理制定積分權(quán)重
前文提到，對于基層員工的績效考核可以綜合定性與定量兩種指標。鑒于定量指標易于量化，因此可以為每一員工建立平衡計分卡。對于定量指標來說，因為可以提現(xiàn)基層員工工作的特點，方便量化，因此可以根據(jù)多勞多得或者營銷收益的理念；而定性指標具有普遍性，適用于從事不同崗位職責的員工。對于定量與定性指標的權(quán)重問題，也需要慎重考慮。一般來說，定量指標的性質(zhì)決定銀行在設(shè)定其權(quán)重時，可以適當提高，而定性指標也并不能因定量指標的提高而過分下跌?；径?，定量與定性指標的權(quán)重可以以6：4的比例進行設(shè)置。
總結(jié)：
綜上所述，只有充分認識到現(xiàn)階段我國銀行業(yè)基層員工績效考核方法所存在的一系列問題，才能針對這些問題提出相應(yīng)的解決對策，以便真正發(fā)揮績效考核機制的重要作用。另外，銀行業(yè)的經(jīng)營管理者也需要綜合考慮各方面因素，從基層員工基本需求出發(fā)，真正制定能夠激發(fā)員工積極性的績效考核辦法與機制，才能激發(fā)員工工作的積極性，從而提高銀行的服務(wù)質(zhì)量，增強競爭力，在日益激烈的市場經(jīng)濟中站穩(wěn)腳跟。
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第8篇：績效考核制定流程范文
運用平衡記分卡原理
進行戰(zhàn)略目標和績效考核
用平衡記分卡原理對各一級分行如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，完成績效考核指標進行闡述。各一級分行按照平衡記分卡原理，績效考核指標至少可以用四個層面來考察，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長。財務(wù)指標由于直接表示股東利益和企業(yè)的最終經(jīng)營成果，在四類指標中處于主導(dǎo)地位，既是出發(fā)點又是歸宿，客戶指標是實現(xiàn)財務(wù)指標的驅(qū)動因素，內(nèi)部流程指標是實現(xiàn)客戶指標的驅(qū)動因素，學(xué)習與成長指標又是實現(xiàn)內(nèi)部流程指標的驅(qū)動因素。因此，平衡記分卡的四類指標在邏輯上是互為動因的一個體系。為了更加明確的繪制出戰(zhàn)略圖，需要對銀行的經(jīng)營活動進行詳盡的調(diào)查研究工作，其中要注意以下幾點（本文所述案例以銀行采用經(jīng)濟增加值（EVA）為主要考核指標）：
第一，總行對分行的績效考核指標中，經(jīng)濟增加值（EVA）指標是重中之重。該指標的作用一是將銀行價值最大化進行具體化，即體現(xiàn)以有限資源投入創(chuàng)造出更多的價值，同時又能體現(xiàn)權(quán)益資本和股東價值增長。二是經(jīng)濟增加值（EVA）包含凈利潤、營業(yè)收入、運營成本、利息、折舊、資產(chǎn)減值損失、經(jīng)濟資本、資產(chǎn)效率等要素，反映了銀行的盈利能力、營運能力和風險控制能力。三是將銀行戰(zhàn)略的主要方面（市場或營銷）具體化并與銀行的經(jīng)營結(jié)合在一起。
第二，按照平衡記分卡原理實現(xiàn)經(jīng)濟增加值（EVA）指標的驅(qū)動因素主要是客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習與成長。具體到一級分行主要包括：通過金融產(chǎn)品和服務(wù)的提供贏得各類客戶的滿意；通過調(diào)整獲利與非獲利客戶結(jié)構(gòu)實現(xiàn)成本控制目標；通過開發(fā)新的金融產(chǎn)品加強對市場的認識、運用質(zhì)量管理增加客戶價值；通過風險管理，提高銀行抵御外界變化的能力；通過提高系統(tǒng)和員工的能力實現(xiàn)卓越的內(nèi)部管理；通過企業(yè)文化的傳播增強員工對銀行價值最大化的認同；通過對銀行內(nèi)部各層級目標的整合最終實現(xiàn)一級分行的戰(zhàn)略目標。
通過以上兩個方面的分析，我們基本可以繪制出年度一級分行的戰(zhàn)略圖，如圖表1。
通過戰(zhàn)略圖可以清楚的表明實現(xiàn)經(jīng)濟增加值（EVA）指標的動因之間，以及與經(jīng)濟增加值（EVA）指標之間的關(guān)系。為了使一級分行的戰(zhàn)略目標和績效考核指標落到實處，還必須按照銀行內(nèi)部組織機構(gòu)和單位進行分解，直到分解至每一位員工，一級分行的戰(zhàn)略和績效考核指標才能真正轉(zhuǎn)化為員工具體負責的任務(wù)和日常工作。其分解方法還是依靠平衡記分卡原理，但其中重要的一個問題是：分解的過程必須是一個自上而下，自下而上的溝通過程。通過這種方式制定的績效考核指標通常更能為下級行所接受。同時這些績效考核指標最終與各二級行負責人年薪及員工的績效工資掛鉤。
作為一級分行按目前的組織結(jié)構(gòu)可以從縱橫兩個方面將戰(zhàn)略和績效考核指標進行分解。首先，可在縱向上按一級分行、二級分行、縣支行、基層網(wǎng)點進行層層指標分解；其次在橫向上可按部門類別及員工進行分解。以下我們僅以縱向某個層級和主要經(jīng)營部門為例，說明一級分行如何利用平衡記分卡原理將戰(zhàn)略與績效考核指標分解到下級行和經(jīng)營部門。
縱向?qū)蛹壍目冃Э己酥笜嗽O(shè)置
作為一級分行通常下屬有多個二級行，為了簡化，我們僅以某一個二級行為單位進行戰(zhàn)略與績效考核指標的分解。在分解過程中要注意：各二級行績效考核指標的分解制定一定要充分貫徹溝通原則，在具體制定過程中要與其經(jīng)營情況、外部環(huán)境、經(jīng)濟資源分布等客觀條件相結(jié)合，使其在主觀努力的情況下，能夠?qū)崿F(xiàn)目標；為了使各二級行目標更加明確，被選入績效考核指標體系的每個指標都應(yīng)體現(xiàn)互為因果、彼此聯(lián)系的關(guān)系，同時績效考核指標的制定必須注重財務(wù)結(jié)果，每個指標的因果途徑，終點都應(yīng)當是財務(wù)目標；各二級行在選取指標時應(yīng)當綜合結(jié)果指標和動因指標。圖表2是按平衡記分卡原理為二級行設(shè)計的績效考核指標體系。
圖中各項績效考核指標的選用作為范例，僅從部分方面反映了銀行的經(jīng)營活動，具體指標的選用和制定還需要各二級行在實踐的過程中不斷進行思考和完善。
橫向部門的績效考核指標設(shè)置
第9篇：績效考核制定流程范文
績效考核不僅是在政府機關(guān)、事業(yè)單位、企業(yè)的思想政治工作中占據(jù)重要地位和作用，對于企業(yè)這種對工作者的服務(wù)態(tài)度，水平要求較高的單位開展績效考核工作的意義顯得更為重要。但是要績效考核要想達到理想效果卻并不容易，因為績效考核要綜合考慮考核方法手段企業(yè)實際經(jīng)營情況、職工專業(yè)技術(shù)水平等實際狀況，工作績效方案的確定是一項需要企業(yè)高層決策者高度重視和嚴密設(shè)計的重大決策事項，因為方案的合理與科學(xué)與否會長遠的的影響企業(yè)的全體職工工作效率、精神面貌、服務(wù)水平和企業(yè)的長期經(jīng)營發(fā)展狀況。因此必須注意加強思想政治工作的需要嚴格績效考核工作，使考核制度能夠提高全體干部職工工作效率和促進企業(yè)長期健康發(fā)展。
績效考核工作是一項長期而系統(tǒng)的重要工作，在考核方案設(shè)計時需考慮到評價指標合理性、評價體系科學(xué)性。獎懲制度的可操作性?？己酥贫鹊闹饕康氖怯行岣咂髽I(yè)工作人員工作效率，為人民服務(wù)的能力和水平，加強企業(yè)的思想政治工作和精神文明建設(shè)。
二、在績效考核中的常見問題
第一，考核制度得不到大多數(shù)人認同?？己酥贫戎挥械玫蕉鄶?shù)干部職工的普遍認可和接受才能保證制度的合理性與科學(xué)性，才可以得到大多數(shù)人認同和切實遵守，實現(xiàn)有效落實和推廣。為此有關(guān)部門在制度制定過程中要積極與廣大干部職工密切溝通交流意見，使考核制度充分參考被執(zhí)行者意見，提高其科學(xué)性和人性化水平。
第二，認為績效考核就是為了拉開分配檔次。通過績效考核工作可對職工工作態(tài)度、工作能力和成績進行評定。只有考核標準真實合理，能夠真實反映職工的工作狀態(tài)、能力水平并進行合理評定獎懲，從而提高職工積極性
第三，對待考核態(tài)度不端正，僅當成一項任務(wù)。不能充分認識績效考核的意義和作用，只放大考核制度的消極作用，如占用人力物力，影響職工工作積極性等。在考核中，能虛作假，當好好先生，是考核的作用無法實現(xiàn)。
第四，不切實際評分。考核細則標準不科學(xué)，考核流程制度不嚴密，考核者不能嚴格遵守考核規(guī)范憑個人感情喜怒隨意評定，能虛作假，營私舞弊，考核者為了維護和發(fā)展人緣等個人利益進行考核工作，導(dǎo)致績效考核制度公平公正得不到保障，也會對考核制度甚至單位管理者的公信力。
第五，職工對待考核態(tài)度不端正。職工在參與考核評定時，思想覺悟不高，常抱有消極和對抗心理，傳統(tǒng)的平均思想嚴重，對考核工作認識不足，不積極配合，若績效考核評定結(jié)果較低時，就會情緒低落，消極怠工，無法正確認識自身問題和后果。
第六，考核方案不合理，忽視平時對職工的考核?？己酥贫葢?yīng)做到日常與定期評定并重，不要過度追求考核的功利性，即常發(fā)生的以定期考核對一些落后職工進行懲罰的現(xiàn)象?？己斯ぷ鞲鼞?yīng)該通過日?？己丝冃ё鳛榧顔T工工作奮發(fā)有為，提高職工工作積極性和工作成效。
三、要在績效考核中做好思想政治工作
第一，積極宣傳績效考核的意義和作用。做好績效考核的思想教育和宣傳工作。企業(yè)內(nèi)的黨的機構(gòu)要充分發(fā)揮自身的思想政治工作的優(yōu)良傳統(tǒng)和政治優(yōu)勢，和企業(yè)有關(guān)宣傳部門一道共同為廣大干部職工能夠真正理解、支持和配合考核績效工作出貢獻。
第二，抓好實現(xiàn)績效的過程評價。對員工績效考核是一個不斷動態(tài)變化的過程，在這一過程中，要有效滲透對員工進行思想政治工作的工作思路，在績效中過程中，及時根據(jù)員工實際表現(xiàn)進行全面了解并有效溝通，勸勉，在此基礎(chǔ)上合理地制定并及時執(zhí)行獎懲措施。從而有效提高員工工作積極性，對工作的認識，和?業(yè)道德水平，在此過程中，確保達到加強全體職工思想政治工作。
第三，重視績效面談。績效面談這一績效考核流程，充分體現(xiàn)了績效工作對加強思想政治工作的作用。在考核者與被考核者的當面溝通交流過程中，有力提高被考核對績效工作的重視程度，反思自身的錯誤認識和思想政治差距，促使被考核者及時改正。同時這一過程對考核者的思想政治工作水平和績效考核能力都提出了較高要求。
第四，及時發(fā)現(xiàn)與疏導(dǎo)績效考核中出現(xiàn)的“思想”問題。在實際績效工作實踐中，總會出現(xiàn)一些意料之外的問題和矛盾，特別是考核者根據(jù)考核記錄制定獎懲措施時涉及員工經(jīng)濟利益等易出現(xiàn)矛盾糾紛的常見問題，要預(yù)先在考核方案制定階段就設(shè)計好問題處置方案，及時發(fā)現(xiàn)，正確對待，根據(jù)實際情況妥善處理，避免問題擴大化。這一工作的意義不僅在于及時處置考核績效問題，更在于化解員工思想問題，加強員工思想政治工作。
第五，建立通暢的申訴渠道。當考核方案的合理性受到被考核者質(zhì)疑或考核者自身素質(zhì)不高，考核方式不當?shù)炔豢杀苊獾淖兞恳蛩赜绊懴拢趯嶋H考核時或多或少地會出現(xiàn)被考核者質(zhì)疑考核結(jié)果的情況。只有建立暢通無阻，直達管理層的申訴舉報制度才能有效保證員工的正當利益，及時發(fā)現(xiàn)糾正處理考核者在工作中的不當做法，保障員工正當權(quán)益；同時對于員工自身存在的問題也要及時糾正，保持中立和公正。
第六，提高考核者的工作能力與專業(yè)素質(zhì)?？己苏邔己丝冃Чぷ鞒尚У挠绊懯腔A(chǔ)性的?？己苏弑仨毦邆淇己说膶I(yè)素質(zhì)，認真負責的責任感，公平公正的考核態(tài)度：對被考核者一視同仁，嚴格遵守績效規(guī)范，客觀公正，不做好好先生；企業(yè)管理層也要對考核隊伍給予充分重視和實際性的支持，促使考核隊伍大膽開展工作。
四、解決問題，實現(xiàn)績效管理各環(huán)節(jié)的有效整合
績效管理體系的最大的特點是能夠?qū)⒚總€個體的績效與公司整體的戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，員工可以通過績效管理發(fā)現(xiàn)自己具有潛在的優(yōu)勢領(lǐng)域，同時改進自身的不足提高績效效能。因此，完善績效管理體系，建立健全反饋機制是實現(xiàn)績效管理環(huán)節(jié)的有效整合。
完善的績效管理體系必須以績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進四個環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立“立體”的績效管理體系。通過評價主體、評價內(nèi)容、評價方法、評價周期、評價過程等五個方面對員工一定時期內(nèi)的表現(xiàn)進行評價，用績效反饋來讓員工了解自己的績效狀況，向員工傳達企業(yè)的期望，并幫助員工改進工作績效，達到績效考核的目的。
五、結(jié)語
