工程采購管理計劃精選(九篇)

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第1篇：工程采購管理計劃范文

化工企業(yè)的成本管理是通過對生產過程中各種成本進行預測、決策、計劃、核算，進而根據核算結果對成本進行管理，最終實現成本控制。在企業(yè)管理中，企業(yè)會在一定的時間內對成本進行核算，控制成本的合理利用，對于發(fā)生的偏差能夠進行及時的糾正。企業(yè)的成本管理對單個項目及總項目的成本都要詳細的進行核算，將核算的結果作為化工企業(yè)進行決策的依據，決策機構通過對核算結果不斷的分析，最終實現對總成本進行有效的規(guī)劃。隨著當今一些化工原料的短缺，土地價格的上升，化工企業(yè)對成本的管理進行了一系列的改革。例如針對化工原料的短缺，化工企業(yè)正不斷的尋找可代替的原料，以緩解由于原料短缺帶來的原料價格的攀升，這不僅能降低企業(yè)的采購成本，而且對企業(yè)整個成本的管理是極為有益的；同時重視化工企業(yè)整個供應鏈的成本，將成本控制體系不斷的進行完善，提高成本管理的效率。企業(yè)的管理層也要加強成本控制意識，實行合理的成本控制措施，多方面進行成本控制；隨著當今科學技術的不斷發(fā)展，新技術、新設備、新材料的不斷運用不但能夠提高效率，而且能夠提高產品的性能，對整個企業(yè)的長遠發(fā)展也是極為重要的。通過分析可以發(fā)現，采購管理是一個企業(yè)的成本管理的重要組成部分，采購管理是整個企業(yè)生產經營的基礎，關系到管理層的出資行為，因此采購管理對于一個企業(yè)的成本管理顯得極其重要。

二、化工企業(yè)的采購管理和成本管理面臨的問題

（一）化工企業(yè)成本管理面臨的問題

1.采購成本的增加

由于原料的逐漸短缺，原料及生產設備的采購成本成為當今企業(yè)成本的主要部分。由于化工企業(yè)本身的性質，其涉及的領域和相關的企業(yè)較為復雜，采購原料的組成也就相對復雜，這樣很容易受原料成本價格波動的影響。而采購成本的增加直接導致整個成本的增加，成本管理也變得較為復雜。

2.生產技術相對落后，生產成本較高

由于化工企業(yè)是技術密集型企業(yè)，化工企業(yè)自身對技術的要求較高。但是當今我國大多數的化工企業(yè)的設備相比國外還是比較落后，產品的制造工藝也相對落后，這樣整個化工行業(yè)的整體競爭力就會不足，生產成本相對國外就會偏高。同時化工行業(yè)一般為高耗能產業(yè)，能源產品的利用率不高也間接的增加了企業(yè)的成本，因此提高企業(yè)的生產技術水平，對于整個企業(yè)的成本控制具有重要的影響。

3.物流費用提高，物流成本增加

化工產品一般就有較強的腐蝕性和易燃性，這對物流和庫存的要求就比較高，高的要求自然帶來了較高的成本，對整個成本的管理工作也帶來了巨大的挑戰(zhàn)。因此，在進行運輸、儲藏時應該有計劃的進行，以免因安排不合理造成成本的增加。同時還要注意產品的安全性，產品的泄露等事故會在很大程度上增加成本。無論是運輸還是庫存，作為化工企業(yè)都要進行合理的規(guī)劃、安排，這對整個企業(yè)的成本控制是極其有益的。

4.化工產品價格上漲幅度較弱

目前，隨著科學技術的不斷發(fā)展，企業(yè)的產值在不斷的增加，但當前的下游需求度還不能滿足產能增加，造成整個化工產品的價格上漲幅度較弱，缺乏價格上漲的動力?；ぎa品的盈利能力不高，直接導致企業(yè)的整個利潤率不高，這對企業(yè)的成本管理帶來更大的挑戰(zhàn)。

（二）化工企業(yè)采購管理面臨的問題

1.采購管理制度不完善

隨著當今市場的快速發(fā)展，現代化工企業(yè)對采購的專業(yè)化程度也提出了更高的要求。但是很多企業(yè)都是傳統型企業(yè)，還沒有完全適應現代企業(yè)發(fā)展的需求，相關的采購管理制度還不是很完善，各部門之間的分工合作和協調還不是很到位，這樣就很難保證采購管理的效率，對企業(yè)的發(fā)展造成一定的阻礙，同時與供應商之間的協調也存在責任不清的問題，這些看似瑣碎的問題對企業(yè)的正常運行也成為不小的障礙。

2.采購人員的素質良莠不齊

由于當今化工行業(yè)涉及到的行業(yè)比較復雜，這就要求化工企業(yè)的采購人員應該具有較高的素質，以適應當前化工行業(yè)采購的需要。但是當前很多企業(yè)的采購人員還是屬于傳統型，很多新的原料和新的設備對他們來說還是比較陌生，他們當前的知識水平較難滿足化工企業(yè)的需求，這就要求化工企業(yè)要不斷對采購人員進行定期的培訓，這對整個企業(yè)的正常運行是必須的措施。

3.采購策略不完善

當今化工行業(yè)的采購數量比較大，采購層面也比較廣，在制定采購策略時，很多化工企業(yè)不能全面分析采購中遇到的問題，對采購的預期做的不是很充分，這樣在制定策略時，就會出現采購策略制定的不夠完善的情況，或者不能找到最優(yōu)的采購策略。完善的采購策略對一個企業(yè)具有重大的影響。

三、采購管理在企業(yè)成本管理中的應用措施

（一）通過招標、競爭性談判

對于采購物資的價值、采購周期、供應商類型的不同，采用的采購策略也是不同的，但最終目的就是在保證一定質量的前提下，盡量降低采購的成本。例如，可以通過招標的辦法，除了對于一些必須進行招標的情況外，一般的情況也可以進行招標，招標不但會相對的降低成本，而且還能引進比較先進的技術，對整個企業(yè)來說，成功的招標是有益的。除此之外，還可以進行競爭性談判，有些時候，招標的效果可能不是很理想，可以通過競爭性談判的方法，找到更適合的合作對象。

（二）實時詢價，建立長期合作關系

現在各個行業(yè)競爭是比較激烈的，在采購時，面對多個商家，采購人員可以擴大詢問的范圍，通過比較分析，找到最適合自己企業(yè)的供應商。如果這個供應商能夠滿足自己企業(yè)的需求那可以建立長期的合作關系，爭取穩(wěn)定合作，這樣既能保證充足的貨源，又能實現長期價格上的優(yōu)惠。建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，對一個企業(yè)的長遠發(fā)展是極其有利的。

（三）對采購的數量，質量進行精確管理

由于化工企業(yè)的生產規(guī)模較大，因此需要的原材料就會相對較多，在進行采購時，對采購產品的數量和質量的把握尤為重要，采購數量過多會造成資源的浪費，采購質量過差直接導致后期維護成本的增加，因此在進行采購時應該做好采購的預期工作，加強對采購數量和質量的精確管理。

四、總結

第2篇：工程采購管理計劃范文

關鍵詞：EPC模式 核電 工程現場 設備采購 管理提升

中圖分類號：TM623 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）09（a）-0174-02

核電工程項目的施工建設、安裝調試離不開采購工作，采購工作是EPC模式下核電工程建設的關鍵環(huán)節(jié)之一。采購工作作為承接設計與現場建設的一個中間環(huán)節(jié)，與設計、供貨商、施工、安裝、調試等部門多方協作配合[1]。設備采購現場管理工作與工程現場緊密聯系，以服務現場工程需求為目的。核電廠設備種類多、數量大，系統復雜，同類設備組包采購，分批到貨，施工現場嚴格進度控制，都對現場設備采購管理工作提出了更高的要求。如何促進設備采購管理工作更好地服務于工程現場，實現與現場施工、安裝、調試工作的無縫對接和有機結合，對確保核電工程項目的順利進行，保證設備質量和工程進度，節(jié)省項目成本有著重要意義，也是現場采購管理面臨的重要挑戰(zhàn)。

1 現場設備采購管理工作的組織與特點

現場設備采購管理工作組織過程隨著設備到場開始，經歷從設備到場、開箱檢驗、儲存、安裝、調試等過程。其間，貫穿開箱檢驗、現場技術澄清、現場不符合項、緊急采購、消缺、供應商技術服務以及現場支付節(jié)點等管理環(huán)節(jié)，采購部負責協調處理安裝、調試階段發(fā)現的設備質量問題、供貨不完整問題、缺件/返廠、補供、消缺、開箱檢驗缺陷、現場技術服務、澄清、緊急采購、拆借、不符合項的處理和技術文件管理等工作內容?，F場設備采購管理工作過程明確各個環(huán)節(jié)的責任和接口，強調工作過程中各個環(huán)節(jié)的計劃性、獨立性、互補性和相互監(jiān)督的功能。

為了切實做好現場設備采購管理工作，加強過程控制，設備采購的現場所有活動都應有管理程序進行規(guī)范，按照管理程序開展工作，對現場采購代表的工作、行為進行規(guī)范。保證采購和現場安裝、調試工作的有機結合，高效進行，設備滿足工程項目需要。

2 現場設備采購管理工作的開展

2.1 進度控制

設備到場及到場后，現場設備采購部需要以滿足現場工程進度為前提，做好現場的協調和進度控制。鑒于核電設備系統較多、數量巨大、精密設備較多，到貨計劃的跟蹤，及時反饋現場的需求，合理安排、調整設備到貨時間，以減輕現場存儲壓力；在設備無法按照施工計劃到貨時提前預警，提前調整現場施工邏輯。各現場采購代表分工協作，收集整理采購信息匯總給計劃管理人員，由計劃管理人員歸口負責現場采購相關工作的計劃的編制和跟蹤協調[2]。

為了有效完成現場設備采購管理工作，現場采購工作從實際出發(fā)，做好現場問題協調處理，主要從以下方面著手開展工作。

2.1.1 信息收集

掌握現場設備采購相關問題，收集需要采購代表處理的問題是現場采購管理工作開展的基礎。現場設備采購管理中，現場產生的問題主要包括：到貨和現場工程進度需要的匹配；Ⅰ類澄清單（建安單位針對施工單位發(fā)出的技術澄清單）和聯合調試隊發(fā)出的甲供物項調試相關內容澄清；NCR單；甲供物項開箱檢驗報告的跟蹤處理；甲供物項缺陷；項目部和調試部的內部工作聯系單；安裝、調試階段因設備質量問題、供貨不完整問題、缺件/返廠補供而產生的設備到貨?，F場采購代表負責收集處理這些采購相關問題，并對所有的采購問題建立計劃跟蹤表進行動態(tài)跟蹤，閉環(huán)控制。

2.1.2 核實并落實信息

對收集到的采購議題進行核實并落實是解決現場問題的有效措施?，F場收集到的議題需要按照采購包進行分類，核實并剔除不屬于采購方面的問題。采購問題的按照專業(yè)科室分配各專業(yè)，進行分級管理。各專業(yè)采購代表將問題與采購部總部進行協調，或者與廠家及供貨商進行聯系，進行確認澄清，并跟蹤問題的處理進展，反饋現場施工、安裝和調試等相關部門。若有需要廠家技術服務或者現場急需的物品到場，應提前通知安裝調試部門，以便及時準好準備，利于及時開工處理。

2.1.3 溝通與協調

良好的溝通與協調是處理現場采購問題的有效途徑。采購代表在現場產生的采購相關問題處理中發(fā)揮著橋梁作用，及時溝通與協調，必要時提高協調級別，議題跟蹤協調示意圖（見圖1）。通過有效的溝通協調，使現場采購相關問題得以解決，滿足現場工程進度的要求，確保設備安裝、調試中缺陷問題的處理，以保障安裝調試設備的質量控制。

2.1.4 現場管理規(guī)范化、制度化

現場管理制度和工作程序是采購部處理現場問題的行為依據，管理制度和程序促進現場采購問題的規(guī)范處理，充分利用進度和質量管理工具，進行跟蹤管理，及時發(fā)現問題及時溝通[3]。工程總承包模式下設備采購管理工作的不斷實踐及與總承包商的繼續(xù)深化合作，設備采購管理工作的規(guī)范化、制度化程度得到不斷提高。隨著設備采購分級管理的逐步實施，在日常工作中著重抓重點、抓執(zhí)行力，通過現場的管理工作實踐和不斷完善，現場設備采購管理水平得到較大提高。

2.2 現場設備采購管理風險控制

現場采購管理工作瑣碎、繁雜，卻又很重要，不能因為采購的問題影響系統安裝、調試、移交，更不能影響工程節(jié)點的實現?，F場的設備采購管理進度風險，在限定的期限內不能完成的，及時反饋提高協調級別，提高問題的處理效率，保證設備質量可控和順利的工程進展[3]。例如：遇到裝料這樣的大節(jié)點時，更是需要嚴格控制采購問題處理進度，每天、每周、每月都需要向各相關部門和管理者反饋采購進展，保證在預定的時間內完成。

現場設備的采購問題的分類收集并建立相應的跟蹤表，實施專人跟蹤，跟蹤表應簡潔明了，標示出所跟蹤問題的接收時間、完成關閉時間、進展變化、狀態(tài)、責任分工、對現場工程進度的影響，對于涉及物項到貨的還應該標出預計到貨的時間和現場需求時間，及時反饋更新，重復跟蹤和流水賬似的跟蹤表是應該避免的。

采購物項從發(fā)起采購到物項到貨需要一定采購周期，采購部在接到工程現場各單位提出缺料缺件和緊急采購問題時應及時告知，預計的到貨時間和實際到貨也應實時通知安裝調試單位。若出現采購周期不能滿足現場的需要或者到貨的滯后的風險時，應及時預警，以便協調和調整計劃。

現場采購相關問題接口較多，當工作流程、接口不清時核實和落實問題會比較困難。工作中應捋順邏輯關系和工作流程。采購議題描述不清楚也會給處理工作增加難度，甚至有無法處理的風險，建議描述問題簡潔明了，必要時配上照片、圖紙等并進行標注，便于問題的快速核實和落實處理?？⒐の募峤粶蠛驼臏箫L險，國內外接口復雜，協調難度大，需要加強協調和督促相關供貨商提交及整改文件力度。

控制廠家和供貨商服務人員在現場服務過程中的風險，對廠家在現場的服務行為進行規(guī)范，遵守電廠現場管理規(guī)章制度，采購代表及時了解現場廠家服務人員的工作狀態(tài)和工作需要，提供幫助，促進廠家人員安全、規(guī)范、高效地完成服務工作。

3 主要經驗

3.1 準確定位，服務現場

現場采購管理工作主要是解決設備到場和設備到場后的設備相關問題，現場采購部對工作內容和對象的準確定位，以現場為中心開展工作，積極促進現場采購問題的處理。對于所有現場所觸發(fā)的設備問題處理中，采購代表對下達的問題核實判斷，聯系廠家、現場多方溝通合理分析判定，做好過程把控，不能簡單扮演文件傳遞角色，避免問題反復和推諉。將現場個人的工作考核量化，激發(fā)現場采購代表的工作積極性，對現場采購管理工作的推進起到了一定的積極作用。滿足現場安裝調試的進度要求，規(guī)范化、計劃性的展開工作，保障現場采購管理工作隨著工程進展的不斷順利推進。

3.2 良好溝通，信息共享

采購、安裝、調試之間相互承接，相互間的溝通是否及時、有效，直接關系到工程進展是否順利。現場采購部在安裝調試過程中起著重要的作用。而采購部門與廠家供貨商之間、采購部門和其他現場各單位之間、現場采購部和總部采購部之間以及現場采購部內部采購代表之間的良好溝通也有利于現場采購相關問題的處理。建立和保持良好的溝通是現場采購管理工作順利開展的有效辦法。

在處理現場問題過程中，各接口部門之間都有大量的信息需要交換交流，例如：工程進度，節(jié)點要求，工作重點、采購進展、甲供物項到貨情況、廠家到場情況、現場安裝調試等部門的需求、時間、內容、緊急程度、現場是否具備服務條件等等。良好的溝通協調和信息共享利于信息的互換和交流，方便各方查詢和跟蹤，加快流轉和處理速度，提高工作效率和管理效率。

3.3 充分發(fā)揮現場采購代表的專業(yè)優(yōu)勢

充分發(fā)揮現場采購代表的專業(yè)優(yōu)勢是處理現場問題的可靠保證?，F場采購管理是一項專業(yè)性較強的工作，涉及靜機、轉機、容器、DCS、電氣、儀控、綜合計劃等多個專業(yè)領域。必須具有一定專業(yè)技能、經驗的人員作保障，才能保證現場設備采購管理工作的有效實施。

在EPC模式下，業(yè)主和工程總承包單位雙方通過聯合協作模式實施對現場設備采購工作的管理，雙方聯合協助，共同推進現場設備采購管理工作，提高了協調、處理現場設備采購相關問題的能力，提升了采購管理水平，使海南昌江核電項目設備采購管理達到了一個較好的狀態(tài)[4]。

3.4 分級管理，及時協調

現場設備采購相關行動項實行分級管理，根據現場采購部所接收議題的緊急重要程度將行動項分級，不同的行動級別采取不同的管理措施，對于重要和緊急的工作重點關注，正常跟蹤的行動項則按照日常工作進行跟蹤、關閉。行動級別的劃分可根據現場工程進度需求動態(tài)調整，可以升級也可以降級，相應地提高協調級別或者降低協調級別。分級管理利于把問題分清楚輕重緩急，重要問題不遺漏，關鍵問題及時協調處理。通過分級管理較好地解決了人力配備與現場采購管理工作需要之間的矛盾，基本保證了采購問題及時有效處理。

3.5 項目間現場問題處理經驗交流

工程項目之間的橫向工作交流，分享現場設備采購管理經驗，有助于增進項目間現場采購工作的相互了解認識，在交流中可以發(fā)現問題，共同探討，增加實際處理問題的經驗，有益于項目間的現場設備采購管理水平的共同提高。

4 結語

在EPC模式下，設備采購作為工程建設的一個重要環(huán)節(jié)，現場采購管理工作應以服務工程現場為工作重心，加強工作的執(zhí)行力度，積極推進采購相關問題的處理，實現與現場施工、安裝、調試的有機結合無縫對接，設備質量總體受控，設備、材料整體上的供貨保障現場工程的需求，保證現場各關鍵節(jié)點順利實現，更好地服務于現場?，F場采購管理人員在工作中積累經驗，共同探索管理提升的途徑，為后續(xù)項目提供經驗和借鑒。

參考文獻

[1] 程平東，孫漢虹.核電工程項目管理[M].北京：中國電力出版社，2006.

[2] 俞惠倩，陳秋良.中國核電工程設備采購進度管理探討――以方家山核電工程為例[J].工程建設與設計，2013（4）：174-177.

第3篇：工程采購管理計劃范文

關鍵詞：采購管理 供應鏈 核心競爭力

隨著我國國民經濟持續(xù)快速的發(fā)展，我國的房地產行業(yè)近幾年保持著較快的發(fā)展速度，隨著房地產行業(yè)的發(fā)展，工程項目物資采購管理顯得越來越重要。其好壞直接關系房地產企業(yè)工程質量的好壞和企業(yè)利潤。但是我國工程項目傳統的采購模式中存在許多不足，已經不能適應當前世界市場經濟發(fā)展的形勢。

一、我國工程項目物資采購的管理現狀

工程項目采購的流程不僅因企業(yè)而異，而且在同一個企業(yè)內部，不同工程項目的材料采購流程也會存在一定差異，主要表現在采購來源、采購方式，以及采購對象等細節(jié)上。但總體上來說采購流程主要有以下幾項：

1、在項目施工組織設計完成以后，施工企業(yè)材料員根據項目進度計劃及項目材料清單，制定材料需求總計劃和分計劃報材料采購部門，并根據現場需求情況開具領料單。

2、材料采購員根據材料計劃通過議標或公開招標確定供貨單位。

3、確定供應商后雙方簽訂采購合同，按合同約定，督促廠商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或專業(yè)工程師到現場會同監(jiān)理工程師、使用方人員驗收貨物的數量和質量。

4、供應商交貨驗收合格后，開具發(fā)票要求買方付款。采購部門核對發(fā)票內容后要填寫掛賬單，并轉交財務部門。

5、財務部門根據轉來的采購發(fā)票、倉庫部門出具材料入庫驗收合格單及公司相關部門簽發(fā)的付款申請單，審核無誤后辦理材料款掛賬及付款手續(xù)。

二、我國工程項目傳統采購管理模式的特點及缺點：

1、典型的非對稱信息博弈過程

傳統采購活動的首要任務是選擇供應商。在采購過程中，采購方為了能從多個具有競爭性供應商中選擇最佳供應商，往往會保留部分私有信息，因為供應商得到的信息越多，供應商的競爭籌碼越大，對采購方也不利。

2、驗收檢查時質量控制難度大

在傳統采購模式中，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的方法。驗收檢驗是采購部門一個重要的事后把關工作，且控制難度大。

3、供需關系競爭多于合作

在傳統的采購模式中，供應方和需求方之間的關系是臨時的短期合作，競爭多于合作。而且在公開招標中許多供貨商都是通過降低投標價格中標，因而供貨商為了眼前利益，降低產品質量，甚至會利用市場的突然變化和采購方暫時的困難要挾對方。

4、采購周期長，響應用戶需求能力遲鈍

一方面是由于采購提前期長，另一方面因為采購經過計劃收集、公開招標等過程，因而采購期較長，而且由于供需雙方合作的臨時性，在項目出現變更材料增加或減少時，供應商不一定根據采購方的實際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費用或談判的籌碼，且談判過程將影響項目工期，如果重新采購將更加影響工程項目的工期。

三、基于供應鏈管理的工程項目采購管理策略

作為工程項目管理上的一個環(huán)節(jié)，采購管理將受制于工程項目供應鏈約束因素的制約，不僅包括工程項目內部供應鏈約束因素，還包括工程項目外部供應鏈約束因素。工程項目的采購管理如何在多樣化、個性化的需求市場與復雜的、多變的供應市場之間建立一種協調的物流供應通道，以供應設備物資能夠及時、準確滿足客戶需。

戰(zhàn)略層面上的采購管理是指工程項目的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮如何選擇供應商和與其建立什么樣的戰(zhàn)略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購業(yè)的供應需求，摒棄那種為了生產供應需求尋找貿易伙伴的做、法。戰(zhàn)略層面的采購管理應著重于以下幾個方面：

（1）材料資源的集成

由于技術的進步、需求的多樣化以及日趨激烈的競爭市場，企業(yè)依靠自身的資源能力很難參與市場競爭，這就需要工程項目采購管理通過資源集成，借助外部資源保持競爭優(yōu)勢。

（2）信息集成與共享

信息集成與共享是工程項目采購管理實施供應鏈管理的先決條件，供應商的節(jié)點企業(yè)只有在信息集成與共享的基礎上，才能對變化的需求市場做出協調一致的快速反應。

（3）提升建筑企業(yè)核心業(yè)務能力

建筑企業(yè)提高競爭力的主要途徑是建筑企業(yè)核心業(yè)務能力的培養(yǎng)和核心業(yè)務的開拓，工程項目采購管理從外部獲取資源并通過供應商介入工程項目的技術并發(fā)與設計來提高自身的核心能力，是一個行之有效的方法。

四、基于供應鏈管理的工程項目采購管理措施

1、與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系

建立合作伙伴關系是實施供應鏈管理的前提，在這種關系之下，房地產企業(yè)與供應商在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利。戰(zhàn)略合作伙伴關系強調合作和信任。體現了房地產企業(yè)的項目內部與項目之外的資源集成與優(yōu)化的思想。合作關系對于采購中供需雙方的作用表現在：

（1）供應商方面

增加對整個供應鏈業(yè)務活動的共同責任感和利益的分享：增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩(wěn)定；成功的客戶有助于供應商的成功；高質量的產品增強了供應商的競爭力。

（2）采購企業(yè)方面

增加對采購業(yè)務的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動。降低采購費用，建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關系的根本保證。

2、供應鏈合作伙伴的維持機制

供應鏈上的企業(yè)都是獨立經濟利益的實體，在機會主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業(yè)可能隱瞞信息，破壞供需合作關系，損壞伙伴企業(yè)的利益，從而為本企業(yè)贏取更大利益，因此，對采購管理應集中在買賣雙方如何建立和維護互利合作關系上。

①設計好的合作機制

當供應鏈上的兩個企業(yè)建立合作伙伴關系時，首先應設計并建立一個好的合作機制來約束和監(jiān)督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來。

②加快采購的周轉率，推行準時（JIT）采購策略

③實行多個項目的聯合采購

供應鏈管理的思想可以應用于單個項目，而如果其應用在多個項目之中，則更能體現供應鏈管理思想潛在的價值。

房地產企業(yè)工程項目供應鏈管理在國內還是一個比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購管理的大概方法和相關措施，并沒有對相關的手段和步驟進行深入的研究，可以說這只是對供應鏈環(huán)境下的工程項目采購管理的初步探討。需要在實踐中進一步修正和完善。

參考文獻：

第4篇：工程采購管理計劃范文

關鍵詞：項目采購；采購管理；供應商管理

Abstract: This paper presents the content, development and application of procurement management by analyzing the business activity, supporting activity and developing activities in offshore work ship project procurement.

Key words: Project procurement; Procurement management; Supplier management

全球經濟的快速發(fā)展，帶動了對能源的開發(fā)和生產要求，亦相應帶動了對海洋平臺工程船建造的要求，目前國內外越來越多的船舶企業(yè)進入海洋平臺工程船建造的市場競爭中。隨著競爭的加劇，船舶建造企業(yè)需盡快根據自身的情況調整管理模式，采購管理作為其中非常重要的一項，直接影響著船舶建造的進度以及建造成本。而現代項目采購管理中的業(yè)務活動、支持性活動和拓展性活動的理解分析將對海洋工程船項目的采購工作有著重要的指導意義。

1 采購管理內容與發(fā)展

采購管理是企業(yè)為了滿足生產和銷售的需要，從適當的供應商，在適當的品質下，以合適的價格，在適當的時間，購入適當數量的物品或服務而采取的一切管理活動。

采購管理是研究在采購物資或服務的過程中，統籌兼顧事前規(guī)劃、事中執(zhí)行和事后控制，以達到維持正常的產銷活動，降低承包的目的的各種管理活動。采購規(guī)劃包括設定目標、建立制度和組織、劃分職責和權限、設計作業(yè)流程等內容。采購執(zhí)行包括為達到采購目標而采取的各種行動方案，包括供應商的評選、采購合同的簽訂、交貨驗收管理等內容。采購控制是為了達到企業(yè)要求而對采購行為進行內部評價、調控等，包括采購行為規(guī)范，擬定采購績效評估的指標、供應商考核和調整，以及內部、外部關系的協調等內容。

采購管理應包括三方面的內容：一是采購管理的業(yè)務活動，即計劃、采購、儲存以及供料等；二是采購管理的支持性活動，即采購環(huán)節(jié)中的人員管理、資金管理、信息管理等；三是采購管理的拓展性活動，即供應商管理。如圖1所示。

圖1 企業(yè)采購管理圖

2 采購管理應用分析

2.1 采購管理的業(yè)務活動

根據項目建造合同工作內容的描述，采購的主要工作有：① 根據和船東簽訂的廠商表和技術規(guī)格書的要求，負責所有的進口設備采購；由市場部負責②負責國內所有設備材料的采購工作；由資材部負責③采購合同中建立技術服務及質量保證的條款；④ 負責所有設備材料的付款、檢驗和清關工作。

采購初期，擬定項目范圍說明書，提出項目采購名稱及描述、項目采購目標、項目采購的產品或服務描述、可交付成果清單、制約因素及假設前提等；在采購過程中，項目范圍也需要應對各種變化從而對成本、進度、質量或其它目標進行調整或變更。

在此基礎上，制訂出項目采購計劃表，包括制訂預算與成本估計、詢價計劃、采購方式選擇、合同管理；以質量、進度、費用為三大控制目標，并對實際采購進度進行控制，以確保采購工作能夠按照預先的計劃順利完成。從項目采購的前期考察、招投標工作的具體實施，到合同的簽署及供貨、設備安裝調試驗收，整體的時間安排和各個階段的具體進度計劃都將對項目采購活動產生重要影響。在安排采購進度計劃表的時候必須考慮現有的資源、日歷以及項目的制約因素等。合理的進度計劃和有效的進度控制措施對于項目采購管理尤為重要。

2.2 采購管理的支持性活動

1）人員管理

項目采購活動的實施必須通過項目團隊來完成，人是項目采購所有因素中最具靈活性的，因此對人力資源的管理程度將直接影響到采購活動的效果。高效的項目團隊應有明確的目標與共同的價值觀，具有清晰的分工與真誠的協作，擁有融洽的關系和通常的溝通，還有高昂的士其與高效的生產力。采購人員不僅要了解自己企業(yè)的情況，而且要了解供應商的情況；不僅要適時、適質、適量地采購到所需物料，而且要千方百計尋找降低采購成本的途徑；不僅要做好采購工作，而且要參與產品設計中的材料、設備選型和價值分析等。

2）資金管理

采購過程中，與財務部門配合，分析主要國際貨幣的市場匯率價格走勢，結合對匯率變化預測，與銀行簽訂購匯鎖匯等協議，避免匯率損失；分析主要材料和零部件的市場長期價格走勢，例如通過對鋼材、不銹鋼、管材等原材料市場分析，確定這些原材料的長期價格走勢，針對價格波動較大的產品，與供應商簽訂跨年度長期定購合同，旨在減少產品價格波動的影響，穩(wěn)定采購價格，降低采購成本。

3）信息管理

采購工作分市場部與資材部兩個部門完成，加強了部門直接信息溝通，得到市場需求的準確信息；通過與生產部門的信息溝通，進一步了解企業(yè)的生產計劃，通過這些措施確定一定時期內的采購需求量，然后根據預測的采購需求量，整合采購訂單、分期交貨來代替經常性的小批量采購，以形成產品的經濟采購批量，降低產品采購成本。

2.3 采購管理的拓展性活動

采購管理的一個重點工作，就是要搞好供應商管理。供應商管理的目的就是要建立起一個穩(wěn)定可靠的供應商隊伍，為企業(yè)生產提供可靠的物資供應。目前對采購管理模式的研究現狀主要是由傳統采購方式向現代采購方式轉變。傳統的采購方式基本是一般的買賣關系，而傳統采購方式已經日益凸現出它不能滿足目前的市場需要。企業(yè)必須完成由傳統采購方式向現代采購方式的轉變，而轉變的關鍵在于從一般買賣關系向長期合作伙伴關系轉變。在供應鏈環(huán)境下，雙方應當建立協助伙伴關系，共享庫存數據降低庫存成本，共同解決產品質量、成本問題、降低采購成本。

供應商合作伙伴關系是指企業(yè)和供應商之間達成的高層次的合作關系，它是指在互相信任的基礎上，由雙方為著共同明確的目標而建立起來的一種長期合作關系。其具有以下特點：① 雙方之間是一種長期的、相互依存的關系；② 以合約的形式確定的，且各個層次都有相應的溝通；③ 交易雙方有著共同目標；④ 相互信任、公開的配合，共擔風險。

3 總結

高效的采購管理有利于增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)通過三方面管理協調了內部外部關系，不斷提高采購管理水平，提高自身競爭能力。企業(yè)致力于與企業(yè)的重要供應商建立一種戰(zhàn)略合作伙伴關系，建立“雙贏“機制，將采購管理納入企業(yè)經營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，才能在未來的競爭中立于不敗之地。

參考文獻

[1] 沈小靜等.采購管理[M].北京:中國物資出版社,2003.3

第5篇：工程采購管理計劃范文

關鍵詞 國際工程承包 采購 管理 降本 增效

一、國際工程采購的特點及重要性

（一）國際工程采購的特點

1.采購的跨國性。目前國際工程項目遍布全球，但主要分布在非洲、拉美、亞洲欠發(fā)達國家與地區(qū)，當地建筑材料資源匱乏，市場供給能力有限，單純依托當地市場與資源，無法順利實施工程項目。國際工程項目所需機械設備、材料物資與生活物資，除當地采購外，很多設備與材料是從國內或者第三國采購并通過海運或多式聯運運輸到項目所在國。

2.采購流程長。國際工程設備物資采購除了國內通常的采購流程外，還需辦理進出口手續(xù)與海上運輸，一般情況下，從國內物資供應部門接到項目設備物資申請計劃到設備物資到達項目工地，需要2～3個月的時間。

3.管理環(huán)節(jié)多。由于采購的跨國性，采購管理除了計劃管理，供應商管理，合同管理等還包括進出口報關、清關與物流管理與出口退稅管理等環(huán)節(jié)。

4.采購品種多樣化。國際工程項目采購的特點是種類多樣，品種復雜，除了施工設備與材料，還有活動房屋、生活物資的采購。

（二）采購管理的重要性

1.加強采購管理是保證工程質量、進度的重要手段，采購物資設備的質量直接影響工程質量、工程進度與節(jié)點。

2.加強采購管理是海外承包工程盈利的關鍵點，工程項目的成本構成中，材料占比60%～70%，采購成本的下降等于利潤的增長，采購專業(yè)化應當被視為“利潤中心”進行經營。

3.加強采購管理是增強企業(yè)核心競爭力的重要途徑，建立材料與施工設備價格數據庫，為項目投標報價階段提供材料報價依據，對提高企業(yè)市場競爭力有著重要意義。

二、國際工程承包企業(yè)現狀及問題分析

國際工程項目尚未實現國際化管理，采購模式以傳統的粗放式經營模式為主，采購管理職能被忽視，企業(yè)尚未設置專門的采購部門，或者采購部門只是一個普通的職能部門，采購管理處于管理水平低，采購費用高，供貨渠道不穩(wěn)定，交貨周期長效率低下狀態(tài)。

國際工程承包企業(yè)存在的問題可以歸納為如下幾點：

第一，采購管理制度不完善，沒有形成完整的采購管理制度及采購內控體系，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響采購流程的協調性，缺少相應的監(jiān)督機制。

第二，采購電子化水平低。國際工程行業(yè)在采購電子化方面起步晚，目前處在起步階段。供應商數據庫與采購成本數據庫沒有形成，無法對供應商、施工設備及材料進行分類管理。

第三，沒有實施集中采購管理。目前國際工程采購依然是以傳統采購為主，沒有形成全球供應網絡，對大宗物資未實施集中采購管理。

第四，沒有形成全球化的采購供應鏈。國際工程物資供應的特點是全球化，所采購設備物資跨國調遣，涉及關稅、海運費、外匯支付，目前國際工程承包企業(yè)沒有形成全球化的采購供應鏈，管理環(huán)節(jié)割裂。

第五，對供應商、物流服務商沒有進行科學管理。國際工程承包企業(yè)的采購范圍主要包括工程項目當地采購、第三國采購及國內供應。目前對供應商及物流服務商，尤其是國外供應商及物流服務商沒有實施統一管理，沒有建立供應商、物流服務商準入制度，沒有建立標準、客觀的供應商、物流服務商評估體系。

第六，不具有專業(yè)的采購管理隊伍。國際工程承包企業(yè)高層對采購管理的重視程度低，通常是項目開工前期，由派駐項目施工人員在國內組織貨源后派駐項目，沒有專業(yè)的人員實施采購管理。

三、如何加強國際工程承包企業(yè)采購管理，現企業(yè)集約型管理

國際工程企業(yè)需針對上述問題，學習國際先進經驗，加強采購管理。

（一）建立健全采購管理制度、采購內部控制制度及監(jiān)督體系

1.建立健全采購管理制度。企業(yè)應根據自身特點，建立適合本企業(yè)的采購管理制度，包括《招標管理辦法》、《供應商管理辦法》、《設備物資集中采購管理辦法》、《物流及出口管理辦法》等，用制度來規(guī)范采購流程。

2.建立采購內部控制制度。企業(yè)建立采購內部控制制度，實施自我約束和規(guī)范，使采購管理流程制度化、規(guī)范化。

3.建立監(jiān)督體系。建立監(jiān)督體系包括建立系統的監(jiān)督流程并實施效能監(jiān)察等。

（二）加快加強采購信息化建設，建立健全電子商務采購平臺

電子采購系統可以為采購提供良好的信息管理平臺，確保采購透明化、程序化，提高采購效率。

通過電子采購平臺建立完整的供應商數據庫、材料成本數據庫，便于當前采購成本與歷史采購成本的比對，同時為在市場上投標新的項目在材料價格上提供數據支持。

（三）實施集中采購

國際工程項目施工用材及設備20%的品類占80%的采購成本，施工單位要對鋼材、水泥、電纜、橡膠護舷等大宗材料列入集采目錄，實施集中采購管理，降低價格，提高采購質量與服務水平，從而實現降本增效。

（四）建立并優(yōu)化供應鏈

國際工程采購鏈條長，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會影響材料的及時供給，進而影響工程進度。企業(yè)需建立一條完整的采購供應鏈條，對供應項目的施工設備與材料從出廠、運輸到使用情況進行全面掌握，進行實時跟蹤，尤其是對臨時性施工設備實施項目之間就近調遣管理；砂石料的供應，實施就近供應，甚至衍生到就近建立采石場及水泥廠。

（五）加強對供應商與物流服務商的管理

國際工程材料供應的距離長、地域廣，如果出現技術或者質量問題，或者運輸途中出現狀況，都會對項目工程節(jié)點的完成及工期產生影響，所以加強供應商與物流服務商的管理是采購管理的重點。

1.建立相應的供應商、物流服務商準入制度。全面審查供應商、物流服務商資格，包括法人資格、經營場所、資產負債情況、現金流情況、商業(yè)信譽、技術水平等。

2.建立科學的供應商、物流服務商評價標準與方法。為保證采購活動安全、順利進行，降低風險，追求效率和成本的均衡，采購企業(yè)需要編制一套客觀的評價標準與方法來篩選供應商與物流服務商。

3.對供應商進行分類管理。對供應商的考察、選擇與淘汰同樣會給企業(yè)帶來管理上的成本，所以必須對供應商進行分類管理，便于對不同品類供應商作區(qū)別對待。對國際工程中的關鍵、重要設備、主體材料供應商實施重點考察與管理；對市場差異化小，供應商多，可替代性強的材料，可以通過日常供貨評價，培養(yǎng)一批符合要求的供應商，列入供應商名錄，供日常供貨。

（六）樹立科學采購管理理念，建設一支專業(yè)的采購隊伍

企業(yè)領導層首先要提高對采購管理的重視，注重采購管理人才的培養(yǎng)，從下面兩個方面入手：

第一，國際工程物資采購管理人員要深入到項目管理中，從工程項目整體的物資供應角度去做好設備物資采購管理。

第二，企業(yè)制定專門的采購管理人才培養(yǎng)計劃，對采購管理人員展開定期培訓，培養(yǎng)一批具有工程專業(yè)背景知識并融合采購管理、財經稅務、法律法規(guī)、國際貿易、外語等多元知識的復合型國際工程采購人才，建立一支專業(yè)的國際工程采購隊伍，從根本上提高采購管理水平與效率。

四、結語

第6篇：工程采購管理計劃范文

論文摘要：項目管理是當今一個倍受關注的領域，項目采購管理又是其中一個重要的內容方向，本文所探討的就是在項目采購管理中，從項目資金的合理使用角度出發(fā)，明確項目采購管理中的關鍵環(huán)節(jié)、科學流程和注意事項，以期降低采購成本，減少現金流出，提高項目資金使用效率。

項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動。項目采購管理是項目管理的重要組成部分。項目采購管理幾乎貫穿于整個項目生命周期，項目采購管理模式直接影響項目管理的模式和項目合同類型，對項目整體管理起著舉足輕重的作用。

隨著經濟的發(fā)展和對項目管理、采購管理認識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經從單純的支持服務發(fā)展成為新的利潤增長點，采購管理也發(fā)展成為成本控制和促進項目效應最大化的關鍵環(huán)節(jié)之一。

1.明確項目采購管理中的關鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)規(guī)模越大，采購金額越高，管理者對程序的設計越為重視。這里將一般采購作業(yè)流程設計應注意的關鍵環(huán)節(jié)闡述如下：

1.1根據不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式從而確定工程項目采辦模式，便于采辦成本控制。

1.2實施工程項目采購預算制，有了采購預算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調配。從而達到控制工程項目采購成本目的。

1.3采購包的劃分。要根據設備材料的性質、市場供貨商的供應能力和經濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格。

1.4充分利用好工程項目內外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

1.5供應商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯，將給工程項目建設造成嚴重影響，因此，招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。

1.6確立采購全流程成本的概念，應該關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。

2.細化項目采購管理中的的部門職責

科學合理的流程，明確細致責任化的分工，對于規(guī)范采購管理有著積極的作用。

2.1各部門:負責采購需求計劃提出、采購的參與、貨物的驗收。

2.2專業(yè)管理部門:負責審核專項物資申請（必要性、替代性、可否調撥、數量、型號、品牌），出具專業(yè)意見；協助采購對新的專業(yè)設備或物料的采購。

2.3行政組:負責監(jiān)控各處采購計劃執(zhí)行情況；下達各處物品申購計劃額度；物品需求申請單審核，負責不定期市場調查和價格監(jiān)督。

2.4人事行政部采購組：負責采購通用類固定資產、低值易耗品、生產輔料等，進行采購實施的全過程——詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。

2.5生管部采購組：負責采購設備治具類與計量儀器類固定資產、生產材料等，進行采購實施的全過程——詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。

2.6行政庫房：負責辦理出、入庫手續(xù)；負責輔料、勞保品的存儲和管理；負責提供輔料庫存月報表和勞保庫存月報表。

2.7品保部：負責對到貨生產輔料的檢驗以及協助索賠、出具檢驗報告；參與計量儀器類資產采購支持。

2.8技術部：負責參與設備治具類資產采購，給予相關專業(yè)技術參數支持。

3.強化項目采購管理中的制度執(zhí)行

沒有規(guī)矩不成方圓。建立并完善配套的采購管理制度是開展項目管理工作的必要條件，強化制度執(zhí)行力是推行項目采購管理的有力保障。

3.1建立健全各項采購管理制度。項目一進駐，就要按單位企業(yè)下達的責任成本預算指標，制定一套采購成本管理辦法和制度。在操作過程中，應結合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行性，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用，最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。

3.2全過程控制。控制總成本在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。

4.采購業(yè)務流程管理的注意事項

4.1注意流程的先后順序及時效控制。應當注意作業(yè)流程的流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需時限。避免同一主管對同一采購案件作多次簽核；同一采購案件在不同部門有不同的作業(yè)方式；同一采購案件會簽部門過多，影響實效。

4.2價值與程序繁簡相適應。程序繁簡或被重視的程度應與所處理業(yè)務或采購項目的重要性或價值大小相適應。凡涉及數量比較大，價值比較高或者易發(fā)生舞弊的作業(yè)，應有比較嚴密的處理監(jiān)督；反之，則可略微予以放寬，以求提高工作效率。

4.3避免作業(yè)過程發(fā)生混亂。要注意變化性或彈性范圍，以及偶發(fā)事件的因應法則。譬如在遇到“緊急采購”及“外部授權”時，應有權宜的辦法或流程來特別處理。

4.4流程設計應適應現實環(huán)境。應當注意流程的及時改進，早期設計的處理流程，經過若干時間段后，應加以審視，不斷加以改進，以適應組織變更或作業(yè)上的實際需要。

4.5配合作業(yè)方式的改善。譬如當手工的作業(yè)方式改變?yōu)樾畔⒒淖鳂I(yè)方式時，流程就需要做相當程度的調整或重新設計。

5.結語

梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”項目采購管理作為項目管理的一個重要組成部分，企業(yè)要獲得最大的經濟利益，有效地降低材料采購成本是關鍵，就必須要加強對項目采購的管理與控制，具體方法和可操作模式要根據單位實際情況區(qū)別對待，實踐摸索。

參考文獻：

第7篇：工程采購管理計劃范文

【關鍵詞】采購 管理 EPC

1 引言

EPC （Engineering-Procurement-Constructio，即設計-采購-施工）項目管理模式代表了現代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經濟、最有效的方法實施工程項目。EPC模式為我國現有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質、高效、低成本的效果。目前，國內在化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎設施工程均有相關成功案例[1]。

在絕大部分化工項目中，設備（包括長周期關鍵設備、定型設備、非標設備、電氣儀表、材料等）費用占整個建設項目總投資比例非常大，一般為60%～80%左右。由此可見，設備作為構成項目實體的物質基礎，直接影響工程的建設周期、質量及費用；采購管理作為項目實施中的關鍵一環(huán)，有著舉足輕重的地位；采購管理工作的好壞將直接影響EPC項目工期、質量和成本等目標。

2 采購程序

采購程序作為項目采購管理的大綱，對整個采購過程進行有條理的梳理、規(guī)劃和控制。合理的程序可以使采購人員職責明確，分工合理，提供工作效率；有利于快速找到問題根源，采取應對措施，保證計劃的實施和目標實現。EPC項目采購的一般程序為：編制采購計劃―采買―總結（采購收尾）。2.1 編制項目采購計劃

依據項目大綱、方案和總體計劃，編制項目采購執(zhí)行計劃，主要包括：編制依據、項目概況和采購原則；采購工作范圍和內容；供應商管理原則；質量、進度、安全和費用控制原則；采購過程管理（采買、催交、檢驗、運輸、現場管理等）原則；采購資料管理（合同管理、文檔管理、IT管理、）原則；長周期設備、關健設備和特殊設備的保證措施；采購協調程序及特殊采購處理原則等。

2.2 采購實施

2.2.1 采買

常見的采購方式有：公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判、單一來源采購等。具體采用哪種方式，視不同項目而定。

采買工作是指采購部門從詢價到采購合同簽訂的工作流程。采買的一般步驟：接受請購清單，包括請購文件、技術規(guī)格書、圖紙、相應的標準規(guī)范等編制詢價文件，包括商務部分和技術部分選擇詢價廠商；詢價商務技術評審確定評審排名靠前的2-3家供貨商，進一步商務、技術談判簽訂技術協議和采購合同。

采買過程中需要注意如下幾方面：

（1）采買方式的選擇；

（2）招標/詢價文件、技術協議以及供貨合同的編制；

（3）價格以及支付方式的確定。2.2.2 中間檢驗、催交

中間檢驗是對所采購設備的質量是否符合要求的檢查工作，是采購過程中的質量保證環(huán)節(jié)。檢驗的類別一般可分為：隨即檢驗、工序節(jié)點檢驗、駐廠檢驗、啟運前檢驗。具體采用何種方式，視設備的重要性和復雜程度，加上交貨期方面等因素，可以考慮進行其中的一類或幾類同時應用。但該檢驗并不解除廠商對產品的最終質量責任[2]。

從采購合同簽訂開始到最終設備抵達現場都屬于催交范疇。對于EPC 項目的采購來說，催交是一項十分重要的工作，從EPC 項目的實踐來看，催交的工作量占整個采購工作量的20-30%。催交工作要有預見性，供貨商有多種情況不能夠按時交貨，比如在準備、加工制造、裝運過程中出現問題，供貨商有時面臨很多訂單或企業(yè)經營狀況巨大變化，不能按時生產出所采購設備或其質量規(guī)格與合同不符等，這就要求催交工作人員能夠及時發(fā)現問題并采取有效的費用控制和質量保證措施，以防進度拖延。

2.2.3 運輸

運輸是指在不同領域范圍間，以改變“物”的空間位置為目的的活動，是對“物”進行的空間位移[3]。在EPC項目實施過程中，設備制造完畢，檢驗合格后，按設備進場計劃從供應商到項目施工現場這一過程中的搬運裝卸、包裝、運輸、保管、保險等業(yè)務，但采購合同、協議或訂單要求由供應商負責的運輸業(yè)務不包含在內。

2.2.4 卸車、現場開箱驗收

依據供應商、貨運公司提供的設備重量、體積、理化性質及運輸方式，及時與業(yè)主、監(jiān)理、施工管理人員和施工單位聯系，落實卸車機具、場地和吊卸方案，提前聯系吊卸人員。對于大型設備，還應會同項目經理、項目技術負責人編制專項吊裝方案。

針對不同的設備在開箱前制定檢驗措施，確定開箱人員，包括供應商、業(yè)主代表、施工管理代表、施工代表、監(jiān)理、專業(yè)工程師等，對于進口設備還需與海關、商檢等部門確定開箱檢驗日期，聯系并落實好檢驗工作的安排，共同參加，如項目規(guī)定應該參加而未能參加的代表，需做好書面記錄，供應商不能至現場或委托采購現場管理人員開箱必須開具書面委托報告并明確表示對開箱結果內容無任何異議。

2.2.5 倉儲

貨到現場后，指定存放地點并與押運人員辦清交接手續(xù)，做到箱、件數量清。貨物必須做到上有蓋、下有墊。精密機械、電氣設備、儀表及其它不能露天放置的設備、材料，必須入庫保管。認真做好防雨、防潮、防干燥、防凍、防火、防盜、防腐蝕、防變形、防過期變質等工作。

2.2.6 現場服務

由于化工EPC項目性質、規(guī)模、工藝流程不同，大部分設備需專門設計，專業(yè)化程度高，在安裝過程中和使用前需進行安裝指導和專業(yè)培訓，這就要求采購人員協調好供應商、安裝人員及開車組人員，避免進度影響和糾紛的產生。

2.2.7 盤點、剩余物質處理

項目采購部在在采購執(zhí)行前應根據項目建立設備材料的退庫制度，若在采購合同中相應條款已明確多余物資退貨條款的，依照采購合同約定程序執(zhí)行。項目竣工后，項目采購組應對現場物質進行盤點，核對實物，做到賬-物匹配，編制剩余物資實物明細報表，報項目經理審核備案。

2.3 項目采購總結

項目竣工后，項目采購經理及采購組成員應從以下幾個方面對采購實施情況進行總結：

（1）項目采購目標及計劃完成情況；

（2）進度、費用控制等方面的經驗與體會；

（3）采購過程中存在的問題及分析；

（4）科學方法的應用情況；

（5）改進意見。

3 采購崗位職責

對于化工EPC 項目，設備和材料的采購工作涉及面廣、技術性強、國家規(guī)范標準多、工作量大、進度快、難度高，且不同的項目對設備和材料要求不盡相同，對項目采購組成員提出了很大的挑戰(zhàn)，考慮或協調不當將影響工程的質量、進度。采購管理的好壞很大程度上決定了EPC項目的盈虧。為有效管理整個EPC 項目的采購工作，在項目的組織機構中，一般會就不同的項目性質安排合適的專業(yè)采購人員組成項目臨時采購組。其組織形式和職位分配，一般依項目采購工作的復雜程度而定。對于復雜的工業(yè)項目，一般采購組會設置項目采購經理、采買、綜合管理、支持、現場管理等。

3.1 項目采購經理

項目采購經理在項目經理領導下，負責組織管理總承包項目的采購工作，全面完成采購工作的進度、費用、質量和HSE目標；協調與設計部、控制部、質量部、HSE部、施工部和業(yè)主方等的關系；編制項目采購計劃，明確項目采購工作的范圍、分工，采購原則、程序和方法，特殊情況的處理；根據項目總進度計劃，組織編制采購進度計劃，根據項目進度計劃編制采購用款計劃；組織項目采購成員完成日常工作，并負責協調處理采購成員工作中遇到的困難；組織對項目有關采購文件、資料的整理歸檔，組織編寫項目采購完工報告和對采購組成員進行考評。

3.2 采買工程師

采買工程師在項目采購經理領導下，具體負責從接受請購文件到采購合同簽訂過程的工作。審查由設計部提供的請購文件；編制詢價文件中的商務部分，并與詢價技術文件整合成完整的詢價文件，向供應商詢價；商務評審；匯總技術人員的技術評審與商務評審，編制綜合評審；確定中標供應商，經相關領導審核批準后發(fā)出中標函，通知中標供應商；組織技術協議簽訂，擬定采購合同；負責管理采買工作的文件、資料。

3.3 催交工程師

催交工程師在項目采購經理領導下，負責從合同簽訂后至貨物運抵現場之間向供應商催交與聯絡的工作，保證交貨進度。根據供應商提供的生產計劃、技術協議要求、合同相關條款制訂催交計劃；在設備設計階段，催促供應商提交有關圖紙（先期確認圖ACF和最終確認圖CF）、資料和數據，督促設計部按時確認并返回給供應商；在設備制造階段，隨時了解制造進展情況，定期向項目采購經理或項目經理報告；要督促檢查供應商對運輸的準備工作。如：貨運文件的準備，包括報關手續(xù)、進出口許可證等；負責管理催交工作的文件、資料。

3.4 檢驗工程師

檢驗工程師在項目采購經理領導下，負責組織檢驗設備、材料，保證設備、材料的質量。根據技術協議和采購合同文件，制定檢驗計劃；在設備制造開始前，組織召開協調會議。在設備制造過程中，根據檢驗計劃采取相應方式進行檢驗，對要求業(yè)主參加檢驗的設備，負責與供應商聯系，安排業(yè)主檢驗有關事宜；設備制造完畢后，根據相關規(guī)定及要求，組織對所采購的設備、材料進行出廠檢驗或測試，并寫出檢驗報告；參加設備開箱檢驗，如發(fā)現問題，負責協調解決；在施工、安裝、試運、投產期間，以及質量保修期內，發(fā)現設備缺陷，負責協調解決缺陷修補有關問題；負責管理檢驗工作的文件、資料。

4 項目采購建議

“采購省，省一點設計省，省一塊”，EPC項目一定是以設計為主導，統籌協調采購、施工。但EPC項目采購涉及面廣，時間緊，不確定因素多，協調困難，賦予了采購管理更廣、更深的內涵，管理難度、強度非同一般。在項目采購管理過程中，應注重與設計、施工等方面的協調、風險控制、供應商管理以及采購策略的應用等幾個管理的關鍵點，不斷累積項目采購經驗，提高采購專業(yè)的水平和層次，對工程項目的三大控制目標（質量、進度和成本）進行綜合控制，從而有效提升EPC項目整體管理的能力。通過本人參與項目的部分經驗，提出以下幾點建議供參考：

4.1 強化溝通、協調，及早發(fā)現問題，及早采取措施

EPC項目集設計、采購、施工為一體，一般采取“強矩陣”管理模式，協調的內部和外部部門非常多，也需要各方面強力配合才能實現采購的高效，對采購過程中發(fā)現的或可預見的問題，采取多套方案，以利于項目順利的實施。對專業(yè)問題處理多聽取設計專業(yè)人員意見；對采購管理方面的問題多聽取經驗豐富的采購同事和領導建議；對重大的可能影響項目實施的問題，通報項目經理，必要時，邀請業(yè)主方、公司高管、項目經理、技術專家、費用進度控制人員、安全管理人員、安裝單位、施工單位、監(jiān)理單位、供應商、相關第三方（質監(jiān)站、安環(huán)管理部門、相關供應商等）參加，一起協商、討論給出合理方案。

4.2 熟悉法規(guī)，針對不同性質項目，不同類別設備、材料，不同時期需求采取與之對應的，切實可行的采購方式和策略

化工項目資金投入大、風險高、工藝技術復雜，很多項目需要國家審批、核準或備案，還有很大一部分為國家投資，需要公開招投標，這就要求項目相關人員熟悉法律法規(guī)。對采購管理人員而言，首先要遵守國家的法律法規(guī)，在此基礎上采取與項目相適應的采購方式和策略，本文討論的主要以“國家沒有強制要求必須招標的項目”為例，如牽涉到公開招投標和邀請招標，筆者推薦熟悉招投標法、招標投標法實施條例、政府采購法、政府采購貨物和服務招標投標管理辦法、機電產品國際招標投標實施辦法等，可以通過相關教材、資料的學習，掌握不同采購方式。

對長周期、關鍵類設備，一般在可行性研究報告中給出了相應數據，滿足采購詢價和訂貨要求，但部分EPC項目在總承包合同簽訂后方開始實施，這類設備是采購中的重中之重，是總進度計劃的關鍵路線，必須采取多項計劃和措施以滿足項目進度要求，進而保證項目總體計劃的實施。

在項目采購開始前，需對不同設備、材料，不同時期現場需求，歷來采購過程中常見的疑難雜癥制定相關保證措施，以不影響項目進度為底線，以不超過采購預算為基準，注重現場協調，減少矛盾，實現采購預期目標。

4.3 完善供應商管理，實現資源共享

供應商是采購設備材料的來源，“好”的供應商，將減少項目中80%的協調工作，可見，供應商管理多么重要。EPC項目采購工作的性質賦予了我們要花更多的力氣對供應商進行科學、規(guī)范、有效的管理。首先，供應商入網資質、資格的審查，保證進入公司大名單的供應商是符合公司經營范圍內項目要求，接受企業(yè)文化，在相關項目中有較豐富業(yè)績，在行業(yè)內有一定知名度，企業(yè)信譽良好的公司。其次，建立公開、透明的考核機制，量化考核方法，注重項目配合度、商品質量、商品價格、交貨情況及售后服務等方面，用于評價供應商綜合素質的優(yōu)劣。通過考核結果衡量供應商。再次，構建與供應商的戰(zhàn)略伙伴關系，對供應商應實行分類管理，確保采購質量。最后，建立動態(tài)管理和意見反饋機制，對不符合評審或復評要求的供應商堅決剔除，但同時要尊重供應商意見，給予合理解釋，消去誤會。

項目結束后，給予相關供應商進行評審，并將考核結果反饋給供應商管理人員，按程序進行相關調整。同時，每年進行一次集中評審，保證“供應商庫”質量，將更新后的供應商發(fā)相關人員，實現供應商資源共享。

4.4 廉潔奉公，潔身自好

對EPC工程公司來說，采購部均是一個非常敏感的部門，采購人員必須廉潔奉公，潔身自好，雖然，每個公司均建立了比較嚴格的采購管理制度，規(guī)范采購行為，但制度終究是人制定的，要實現采購崗位職責，必須以自控為主，管理為輔。

5 結語

由于化工EPC項目投資大、周期長、參與方眾多、交叉性強、環(huán)境影響大，EPC總承包方承擔著巨大的風險，要真正做好EPC項目，需要在項目內部和項目外部均齊心協力，以保障項目目標的實現。

具體到采購管理中，應強化進度控制、質量管理、信息溝通和細節(jié)管理。由于管理本身具有動態(tài)性，計劃隨著外界條件的不斷變化而變化，要求快速反應，靈活應對，增強風險預見與控制能力，減少糾紛，保證采購完整流暢進行。

如今，EPC項目管理模式在國內已積累了大量經驗，但仍然存在很多問題。對于占總投資60%～80%左右的設備、材料采購管理尤為重要。因而，強化采購管理，對采購管理進行深入研究和探討，對EPC項目來說有著非常重要的意義。

參考文獻

[1] 劉國冬.工程項目組織與管理.中國計劃出版社，2011

第8篇：工程采購管理計劃范文

關鍵詞 鐵路工程項目 物資采購管理

一、前言

基于鐵路建設工程項目的物資采購管理，不僅僅是為了保障材料足量供應，保證工程順利施工；同時也是為了保證物資采購的質量，以及鐵路工程建設的質量。但物資采購管理，是一項復雜且煩瑣的過程，在其采購管理的過程中，常會出現一系列的采購成本高、采購效率低、資金利用率低、采購管理不完善等問題。對此，采取針對性的物資招標采購管理、市場調研、集中物價結算等措施，是非常有必要的，從而更好地保證鐵路工程項目物資采購管理的優(yōu)化和完善。

二、鐵路工程項目物資采購管理定義概述

工程項目的采購管理，是貫穿于整個采購活動的管理工作，同時也是對于采購員，以及其他協調人員的管理，從而使工程物資更好地滿足工程項目建設的需求。這一管理活動的展開，是以先進技術為基礎，進行各種采購、物流、庫存等方面環(huán)節(jié)的管理。物資采購管理，是一個相對煩瑣的動態(tài)采購管理過程，除了對于人員進行管理，同時也會對于相關部門實施管理，以實現鐵路工程項目施工的保質保量。鐵路工程項目物資采購管理，具有時間跨度大、管理難度高等特征，要想保證物資采購管理的規(guī)范性、科學性，就要提前進行一系列的采購管理規(guī)劃，在實施的過程中，也要加強調整。

三、鐵路項目物資采購原則

物資采購的原則，包括適時性、適質性、適價性、適量性以及合法性。適時，是指將其采購時間控制在規(guī)定的時間，需要采購等相關人員，完全消化采購規(guī)劃內容，抓住市場變化機遇，使其在保證物資使用、施工順利進行的同時，更好地達到成本控制的目的。適質，是指質量的保證，物資的質量，直接關系到工程項目施工的質量、成本以及可能發(fā)生的質量隱患和經濟糾紛等。但是，過高的質量，會增加成本，過低的物資質量，不能達到施工標準，易形成質量、安全隱患。適價，是指合理的價格，此類問題，可以通過集中采購，或是招標采購等形式，進行合理的管控。適量，是指物資采購數量符合規(guī)定采購數量的標準，保證適量的庫存，避免出現耽誤施工進度，或是造成物資浪費的情況。合法，是指采購行為要符合各種規(guī)定的制度。

四、物資采購管理中存在的問題

（一）采購成本方面

基于采購成本控制方面分析，目前鐵路工程項目物資采購，存在采購的物價較高的問題，很多的物資采購，并沒有達到采購規(guī)劃的最低價位。主要的原因是采購機構設置不合理、采購的方式不適當，或是對供應商管理不到位，造成采購費用的增加。

（二）采購效率方面

基于采購效率角度分析，目前產品選擇效率低、供應商溝通不當、項目信息共享率低、采購周期長等問題嚴重。在采購前期，會進行相關數據的分析、收集，浪費了大量的時間。其次，供應商一方為了提高競爭力，會隱藏部分信息，使采購方與供應商方的交流，沒有起到太大作用。信息不對稱，使對方并不知道對方真實的需求，直接導致信息共享效率低下。最后，采購手續(xù)、記錄、審批等程序繁雜，造成采購的周期相對要較長，直接影響采購的效率。

（三）資金利用方面

采購資金的合理使用與否，直接關系到項目能否正常運行，但一般項目的投資，業(yè)主會分批投入。目前建筑工程單位，并不能很好地調節(jié)材料余缺，甚至出現多余庫存的情況，加上信息共享效率低下，就會出現高價采購的情況，導致采購資金得不到合理的利用。

（四）采購管理方面

造成工程項目物資采購管理缺陷的原因，與管理機制不完善、缺乏專業(yè)采購員等有一定的關系。采購人員的采購行為得不到合理的管控，將直接影響采購規(guī)劃的科學制定，使其物資采購、供應，得不到有效的控制。其次，加上監(jiān)管制度的不完善，部分采購人員專業(yè)素質水平不夠，職業(yè)道德不高，不能合理的衡量自身的利益以及企業(yè)、社會的利益，造成一定的資金利用率低下。

（五）材料質量控制方面

項目施工質量的過度提高，勢必會增加物資采購的成本，但是受到多參與方信息交流不暢等影響，使購買方不能清楚地了解驗收入庫材料的質量水平。同時供應商，常會為了自身的經濟利益，采取不正當的手段，達到降低成本的目的，同時也直接降低了產品質量，這并不符合雙方公平公正互惠互利的合作標準。只看中經濟指標，在進行物資招標時只注重產品報價，并不能反映真正供應商的實力，從而導致材料質量控制落不到實處。

五、提高鐵路工程項目物資采購管理的建議

（一）規(guī)范工程物資招標工作

物資采購工作，直接關系到工程施工質量、進度以及經濟效益。對此，加強工程物資采購控制，使其采購工作更加的規(guī)范，是非常有必要的。首先，建設方要圍繞相關法律，積極展開采購活動；經過審批后，根據甲供物資清單，制定采購計劃；同時按照甲供物資清單進行招標采購管理，使其物資采購范圍得到有效的控制，使其完全按照合同規(guī)定，保證采購管理工作得到規(guī)范落實，從而更好地促進管理水平的提升。

（二）改善物資采購管理模式

物資采購管理模式，可以借鑒國外先進的采購管理經驗。首先，采購人員要做好合理的市場調研工作，明確物資市場以及價格、分布等；建立完善的物資供應商檔案和評價記錄，制定物資需求計劃；同時按需配備足夠的資金，使其物資招標、采購工作更加的規(guī)范。

（三）集中進行物資結算工作

鐵路工程項目，存在規(guī)模大、線路長、投入資金大等特點，而以往的結算方式，不僅不能保證數據的準確性，還會給數據處理人員帶來一定的影響。對此，目前常采用集中結算方式，也就是利用網絡技術，將其計價結算單，按一定流程傳給各個參與方，在反饋沒有問題后，再集中辦理結算手續(xù)實施。

（四）承包商自主采購管理

經過完善相關物資采購管理制度，明確規(guī)定承包商在施工階段，可以自主采購、使用部分物資。但是，承包商在進行自主采購管理時，也應規(guī)范地進行物資采購成本，以及分析用料需求。一旦出現用料需求增加、用料供應強度增加的情況，成本也會適當地增加。但相關規(guī)定應明確的表述，一旦承包商采取自主物資采購管理模式，針對價差的調整是不予以補償的。與此同時，承包商獲得更多的經濟利益，會采取不正當手段，控制物資成本，從而影響材料質量和施工質量。對此，加強此方面的研究和完善物資調差機制，是非常關鍵的。

六、總結

通過對鐵路工程項目物資采購管理的分析，發(fā)現我國鐵路建設方面的管理還存在許多問題，應當不斷地完善。所以，應當建立完善的物資采購管理制度并加強監(jiān)督管理，從而實現物資采購成本的控制。

（作者單位為中鐵二十局集團第四工程有限公司）

參考文獻

[1] 鐘慶捷.提高張?zhí)畦F路工程項目物資采購管理建議[D].西南交通大學，2012.

[2] 趙文靜.鐵路工程項目物資采購供應鏈管理研究[D].中南大學，2013.

第9篇：工程采購管理計劃范文

關鍵詞 建筑材料 采購 管理 優(yōu)化

一、建材采購管理特點分析

在管理建筑工程供應鏈過程中，材料管理是其中的重要構成部分。建筑工程直接成本主要涉及勞務費、機械費與材料費，其中材料費用占比超過50%。在建材市場規(guī)模不斷擴大的情況下，材料采購渠道也變得愈來愈多，能否篩選出優(yōu)質的材料供應商將直接關系到工程質量及工程效益。建筑企業(yè)對材料管理具有一定的特殊要求。由于施工一般是根據已經設計好的圖紙，按照規(guī)定步驟組織施工，[1]所以施工企業(yè)可事先制定用料計劃，再結合施工步驟要求，讓材料分批進場。同時，建筑工程所涉及的建材類型較多，數量龐大，管理較為復雜，期間不僅要考慮材料供應滿足要求，還要考慮市場動態(tài)對成本的影響。另外，建材供應對品質有著極高的要求。換句話說，采購管理要同時兼顧材料質量與價格，才可能實現項目效益最大化。

二、建材采購管理過程中存在的問題

很多建筑企業(yè)在建材采購管理中存在一定通病，具體表現為以下幾個方面[2]：第一，采購工作效率較低。采購之前無法準時制定采購計劃，導致供應商未能按期供貨，影響實際生產進度。同時，采購部門在采購環(huán)節(jié)未能統一規(guī)劃。部分項目采購量大且材料類型較為復雜，使得相關采購人員工作量急劇上升，每名采購人員要負責一塊以上工地的材料供應，往往會出現差錯或訂單重復，造成不必要的浪費。另外，采購計劃無法與倉庫管理形成有效聯系。正常情況下，采購經理需結合庫存情況來確定采購計劃，再交由總經理審批。但由于部分工程時間較為緊迫，因此存在審核不細致或不經過審核就直接下達采購訂單的情況，易造成庫存壓力。第二，采購質量不夠穩(wěn)定。分散采購是建材采購的常見現象，易造成多源供應商提供的物料質量存在差異，不同的物料在具體施工過程中可能產生建筑工程質量問題，會對施工進度乃至企業(yè)信譽帶來影響。第三，臨時性插單應變能力不足。多數建筑工程工期較長，出現臨時性緊急插單是較為常見的。緊急插單必然會造成施工程序變更，影響生產計劃的順暢性，并對材料管理造成影響。部分建筑企業(yè)臨時性插單應變能力不足，使得材料成本間接增加。

三、建筑材料采購管理優(yōu)化原則

建筑材料采購管理優(yōu)化是一項系統性的工作。其主要目標為優(yōu)化采購流程，提升管理效率，并篩選出合適的建材供應商，確定科學的采購成本控制方案。在具體優(yōu)化過程中，應遵循以下原則[3]：第一，以人為本。建筑材料采購的主體為人，所以要遵從“以人為本”。在采購團隊構建過程中，要注重團隊的整體作用，重視成員之間相互配合。同時，要明確各成員的責任與任務，促使其提升工作自覺性。第二，以流程為核心。建筑材料采購管理優(yōu)化應當以優(yōu)化流程為中心。將原本孤立的任務串聯起來，從而形成一個完整的流程。通過對流程進行整合性梳理，促使管理效率提升。第三，注重適時適量。為保證工程建造活動順利實施，要求材料供應必須及時到位。同時，要保證適量采購，避免出現材料不足或過量，在保證供應需求的同時，將成本控制在最小范圍內。

四、促進建筑材料采購管理優(yōu)化的有效舉措

（一）優(yōu)化建材采購管理機制

首先，要建立采購流程內部評審機制。建筑企業(yè)應善于利用企業(yè)資源，由審計部門對采購工作流程進行檢查、評審，及時發(fā)現問題并糾正。為進一步提升采購流程評審的可靠性，建筑企業(yè)還可聘請第三方機構如咨詢公司、會計事務所等，對采購工作流程進行評定，及時進行優(yōu)化，讓采購流程更為合理，以此來提升企業(yè)的綜合競爭實力。其次，要構建起合理的采購價格控制機制。采購人員確定采購價格的過程中，必須經過詢價、比價及議價過程，以保證采購價格的合理性。同時，相關管理人員要對材料歷史價格、市場價格等進行歸類整合，并納入數據庫，以便隨時掌握建材市場價格變化動態(tài)。當建材價格出現明顯波動時，要及時作出反應，通過適當調整價格及采購量來進行調控，以此來控制材料成本費用。在與供應商議價過程中，應采取動態(tài)議價方式。例如，采購人員可要求供應商在訂貨量達到多大比例時，供應上給予多少優(yōu)惠。通過這種彈性議價方式，進一步控制采購成本，從而為企業(yè)帶來更大的利潤。另外，要建立庫存預警機制及供應商審評機制；通過庫存預警機制保證材料庫存平衡化；通過供應商審評機制，篩選出更為優(yōu)質、穩(wěn)定的供應商，盡可能消除分散采購，實現采購集中化。

（二）加強采購信息管理

建筑企業(yè)要隨時關注建材市場動態(tài)，充分把握材料價格變化，保持市場敏感性。采購人員要不斷增強信息獲取能力，通過多種信息渠道獲得價格信息。采購期間，要堅持“三比一算”原則，要對材料價格、質量及運輸狀況等進行細致比較，并強化成本核算管理。在達到質量要求的情況下，篩選出價格最低、運輸費用最低的供應商進行合作，并建立長期合作關系。

（三）重視建筑材料入庫管理

材料采購完成后，要進行嚴格驗收檢查，包括材料數量及質量與施工需求相符。通過推行聯合庫存管理，保證材料入庫后保持穩(wěn)定的狀態(tài)。要實現聯合庫存管理，要做好以下幾方面工作[4]：第一，構建合理的聯合庫存協調方案。由聯合庫存管理中心負責協調供應鏈各方利益，對整個材料供應鏈進行協調。同時，聯合庫存管理中心要明確庫存優(yōu)化方法，包括如何在多個供應商之間進行調節(jié)與分配，庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定等。第二，構建公平的利益分配制度。通過合理的利益分配機制，對供應商及相關管理人員進行激勵，增加協作性與協調性。第三，與第三方物流公司加強合作。建筑企業(yè)除了要與供應商加強合作外，還要重視與第三方物流公司之間的合作。通過物流公司的介入，緩解供應商、建筑企業(yè)的庫存壓力，并增強供應鏈的敏捷性與協調性，讓采購管理質量得以提升。

（四）完善采購組織隊伍建設

首先，要加強采購部門內部培訓工作，讓采購人員形成材料成本控制意識，使其業(yè)務能力不斷提升，能夠充分把握采購過程中的細節(jié)。其次，要建立明確的授權機制，將整個采購系統按使用人員角色進行具體功能模塊劃分。另外，要制定出科學的獎懲制度，以此來發(fā)揮激勵作用，對采購人員日常工作起到督促作用。

五、結語

建筑材料采購管理工作是控制工程項目整體成本的關鍵環(huán)節(jié)。通過優(yōu)化管理機制、加強入庫管理、完善采購隊伍建設并加強信息管理，讓采購管理工作充分發(fā)揮作用，使材料采購能夠兼顧質量與價格，為企業(yè)創(chuàng)造穩(wěn)定的效益。

（作者單位為紅河建材熔劑有限公司）

參考文獻

[1] 朱若鈮.對外承包工程建筑材料采購的風險管理[J].江蘇建材，2011（02）：67-68.

[2] 馮紅衛(wèi).控制建筑材料采購成本的方法研究[J].網絡財富，2010（11）：49-50.