企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；項目管理；戰(zhàn)略

在當前社會發(fā)展形勢下，社會一切都是項目，一切也將成為項目，在這樣的環(huán)境下，項目管理也愈發(fā)重要。對于企業(yè)而言，項目管理是企業(yè)面對變化和挑戰(zhàn)，獲得穩(wěn)步發(fā)展的有力武器。然而隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，傳統(tǒng)的項目管理已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)實際工作的需要，而企業(yè)項目要想獲得好的效益，企業(yè)就必須用發(fā)展的眼光看待問題，要全面開展項目管理工作，建立適合企業(yè)發(fā)展的項目管理模式，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

1企業(yè)戰(zhàn)略與項目管理的關(guān)聯(lián)性

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，是實現(xiàn)企業(yè)使命目標的規(guī)劃和安排；而項目管理是在項目活動中運用專門的知識、方法，對項目活動進行管理，確保項目能夠在有限資源限定條件下實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望的過程。企業(yè)作為市場主體之一，企業(yè)戰(zhàn)略管理與項目管理是密切聯(lián)系的。企業(yè)戰(zhàn)略是宏觀的、全局性的；項目是微觀的、局部的、個體的，項目是實施企業(yè)戰(zhàn)略的手段。對于企業(yè)而而言，任何項目計劃都來自上下層系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究和計劃，通過對全局分析，明確企業(yè)發(fā)展方向、目標以及總體計劃。在企業(yè)戰(zhàn)略制定后，需要去實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，需要通過有效的管理手段、措施、方法將戰(zhàn)略計劃付出實施，通過有效的項目管理來確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2企業(yè)項目管理戰(zhàn)略實施存在的問題

2.1戰(zhàn)略的制定缺少項目管理者的參與

就當前企業(yè)戰(zhàn)略制定來看，企業(yè)根據(jù)自身的問題及需求，利用企業(yè)自身的優(yōu)勢來制定戰(zhàn)略計劃，在企業(yè)制定好發(fā)展戰(zhàn)略后會尋找可能的項目機會，并進行項目構(gòu)思。在這整個過程中，企業(yè)的上層系統(tǒng)往往不是具體的直接管理者，沒有讓項目管理者參與到戰(zhàn)略制定過程中去，從而使得項目管理者對企業(yè)戰(zhàn)略不了解，在執(zhí)行的過程中就容易出現(xiàn)各種失誤，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.2專業(yè)人才的不足

在企業(yè)項目管理戰(zhàn)略實施過程中，專業(yè)的人才有著重大作用，然而就目前來看，企I項目管理戰(zhàn)略實施相關(guān)專業(yè)人才還比較匱乏，現(xiàn)階段的人才難以滿足企業(yè)項目管理戰(zhàn)略實施工作的需要。由于專業(yè)人才的匱乏，企業(yè)制定的戰(zhàn)略就難以得到有效的實施，從而使得實施環(huán)節(jié)成為戰(zhàn)略的墳?zāi)?，不利于企業(yè)的發(fā)展。

2.3成本問題

對于企業(yè)項目管理工作而言，成本是企業(yè)項目管理的核心，企業(yè)項目管理的目的就是以最小的成本投入獲取最大的經(jīng)濟效益。然而就當前社會發(fā)展形勢下，企業(yè)經(jīng)營管理依然受到計劃經(jīng)濟體制的影響，盲目的追求項目投資，認為投資項目越多越好，對項目管理工作沒有引起足夠的重視。同時，項目投資沒有結(jié)合到企業(yè)自身的資金狀況，沒有做好相應(yīng)的評估工作，進而造成企業(yè)項目投資成本大于所得實際效益。

3企業(yè)項目管理戰(zhàn)略實施的方法

3.1項目識別

對于企業(yè)而言，項目選擇具有十分重要的戰(zhàn)略意義。而在項目選擇過程中，項目識別是首要工序，為了更好地促進項目管理戰(zhàn)略的實施，企業(yè)就必須根據(jù)自身的情況來確定項目是否真正支持組織戰(zhàn)略。首先，要分析項目是否支持企業(yè)所擁有的實力；其次，要全面分析項目對企業(yè)戰(zhàn)略的影響以及對主要利益干系人的影響；再者，企業(yè)能夠承擔項目中的風險。另外，企業(yè)能否在項目中獲得效益。通過對項目進行綜合分析，從而幫助企業(yè)識別出出適合企業(yè)自身戰(zhàn)略的項目。

3.2提高項目管理者的參與性

企業(yè)項目管理戰(zhàn)略的實施需要項目管理者去執(zhí)行，對于企業(yè)而言，如果企業(yè)項目管理戰(zhàn)略制定整個過程都有項目管理者的參與，企業(yè)聽取項目管著的建議和意見，從而提高企業(yè)項目戰(zhàn)略的科學性，減少企業(yè)上層決策失誤。故此，企業(yè)在戰(zhàn)略制定中應(yīng)當重視項目管理者的作用，多讓項目管理者參與到戰(zhàn)略制定過程中來，從而讓項目管理者那些有用的建議和意見得到重視，提高項目管理戰(zhàn)略的科學性，制定可行的供選擇戰(zhàn)略，從而為企業(yè)帶來更好的效益。

3.3加強專業(yè)人才的培養(yǎng)

在企業(yè)項目管理戰(zhàn)略實施過程中，專業(yè)的人才有著決定性的作用，企業(yè)應(yīng)當認識到專業(yè)人才的重要性，要積極的加大專業(yè)人才的培養(yǎng)。企業(yè)要加強現(xiàn)有項目管理人員的教育，強化能力訓練，提高他們的專業(yè)水平和能力。同時，要加強項目管理人員對企業(yè)文化、制度、戰(zhàn)略的學習，提高項目管理人員對企業(yè)戰(zhàn)略的認識，從而更好地在項目管理戰(zhàn)略實施中發(fā)揮應(yīng)有的作用，將項目管理戰(zhàn)略有效的實施并取得好的成效。

3.4加強項目管理戰(zhàn)略實施的監(jiān)督

為確保企業(yè)項目管理戰(zhàn)略有效的實施下去，企業(yè)必須加強項目管理戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督。在項目管理戰(zhàn)略實施中，企業(yè)應(yīng)當委派一名上層管理者進入到項目管理中去，一方面對項目管理戰(zhàn)略進行監(jiān)督，另一方面處理界面我，解決職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的矛盾，從而保證項目運行的組織順暢。另外，在項目管理戰(zhàn)略實施中，要做好項目的評估工作，項目經(jīng)理要經(jīng)常與職能經(jīng)理溝通，建立良好的工作關(guān)系，通過職能經(jīng)理來更好地了解企業(yè)戰(zhàn)略，從而確保項目管理戰(zhàn)略的有效實施。

4結(jié)語

企業(yè)戰(zhàn)略決定著企業(yè)的發(fā)展方向，關(guān)系著企業(yè)的全局。對于企業(yè)而言，企業(yè)每個項目都關(guān)系到企業(yè)的整個利益，企業(yè)項目管理的目的就是為了實現(xiàn)企業(yè)某個特定戰(zhàn)略目標。由此可見，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)項目管理之間密不可分，項目管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理整體系統(tǒng)的重要組成部分，面對這個競爭激烈的市場環(huán)境，企業(yè)只有科學的實施項目管理戰(zhàn)略，才能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略總體目標，為企業(yè)帶來好的經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力，推動企業(yè)的更好發(fā)展。

參考文獻：

[1]夏瑞峰，寧宣熙，余鳴.企業(yè)項目管理戰(zhàn)略實施研究[J].管理工程學報，2005（S1）：200-202.

[2]侍文庚，王希泉，張陽.基于項目群管理的企業(yè)戰(zhàn)略實施研究[J].統(tǒng)計與決策，2009（04）：166-167.

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法范文

[關(guān)鍵詞] 科學發(fā)展觀 企業(yè)戰(zhàn)略管理

一、科學發(fā)展觀與企業(yè)戰(zhàn)略管理之間的關(guān)系

1.科學發(fā)展觀與企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵

科學發(fā)展觀的基本內(nèi)涵是堅持以人為本,全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)的發(fā)展觀?？茖W發(fā)展觀的第一要義是強調(diào)發(fā)展,核心是堅持以人為本,基本要求是全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù),根本方法是強調(diào)統(tǒng)籌兼顧。這幾句話是對科學發(fā)展觀最為簡練的概括,從這里我們可以得出科學發(fā)展觀的實質(zhì)是要實現(xiàn)經(jīng)濟社會的又好又快的發(fā)展。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)涵,分為廣義和狹義兩種。廣義方面的企業(yè)戰(zhàn)略管理指的是運用戰(zhàn)略的思想來管理整個企業(yè)。狹義方面的企業(yè)戰(zhàn)略管理思想指的是強調(diào)管理方法上,對整個企業(yè)戰(zhàn)略的進行分析、選擇和實施這三個階段所進行的管理,能夠準確確立企業(yè)的前景,根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境進行切實分析,然后確定相應(yīng)的發(fā)展目標,并且確保目標能夠正確加以落實,將目標得以完成的動態(tài)過程。在這里談到了“戰(zhàn)略”一詞,順便來解讀一下。從企業(yè)的角度看戰(zhàn)略指的是企業(yè)在市場經(jīng)濟的激烈競中,不斷得總結(jié)歷史經(jīng)驗,根據(jù)調(diào)查的現(xiàn)狀和對未來的預測的總的基礎(chǔ)上,為企業(yè)的長遠發(fā)展所作出的全局性的方案。

2.科學發(fā)展觀與企業(yè)戰(zhàn)略管理之間的關(guān)系

從科學發(fā)展觀與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵,可以看出科學發(fā)展觀是用來指導國家或者是組織能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟社會之間可持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展的世界觀與方法論;而企業(yè)戰(zhàn)略管理是為了企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的向前發(fā)展,對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境以及企業(yè)自身的綜合實力來確定企業(yè)的發(fā)展目標,并采取有效的措施加以實施。從這里看出兩者之間是具有一定的同一性的,都是為了能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。而科學發(fā)展觀是科學的世界觀與方法論,能夠指導各種組織實現(xiàn)其不斷發(fā)展,而企業(yè)戰(zhàn)略管理,則是企業(yè)進行實際操作面,換句話說,就是科學發(fā)展觀能夠指導企業(yè)的戰(zhàn)略管理,是企業(yè)戰(zhàn)略管理的科學的世界觀和方法論。

二、用科學發(fā)展觀指導企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)的戰(zhàn)略管理一般主要包括三個階段,分別是企業(yè)的戰(zhàn)略分析,企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和企業(yè)的戰(zhàn)略實施。下面在科學發(fā)展觀的視野之下,來對企業(yè)的戰(zhàn)略管理的三個階段進行分析。

1.用科學發(fā)展觀指導企業(yè)戰(zhàn)略分析

企業(yè)的戰(zhàn)略分析包括三個主要方面:環(huán)境(內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境)、資源與戰(zhàn)略管理、文化與利益相關(guān)者的期望。

第一,企業(yè)的環(huán)境。企業(yè)的環(huán)境包括了兩個方面,內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境強調(diào)的是企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢,在進行內(nèi)部環(huán)境分析的時候要充分考慮到其競爭對手的現(xiàn)狀,并且要善于和競爭對手展開很好的比較,這樣在制定戰(zhàn)略的時候才能更具有針對性與客觀性。對于企業(yè)的外部環(huán)境要從外部總的大環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品所在的走勢如何和市場的占有率如何,重點要放在機遇與挑戰(zhàn)上?？茖W發(fā)展觀重點強調(diào)的是“以人為本”,在進行內(nèi)部環(huán)境的分析過程中,要始終將人,也就是企業(yè)的員工放在一個重要的位置,只有員工各個方面的待遇提高了,這樣更能調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)新能力,為企業(yè)發(fā)展作出貢獻。企業(yè)的外部環(huán)境要從社會、經(jīng)濟和文化的發(fā)展狀況等都要考慮進去。在進行企業(yè)戰(zhàn)略管理的時候要注意貫徹全面分析的原則,分析消費者、供貨商、企業(yè)、分銷商和競爭對手等等的關(guān)系,在對這些進行分析的時候,要重點強調(diào)哪些是當前需要解決的最為關(guān)鍵的問題。

第二,來看企業(yè)的資源與戰(zhàn)略管理。企業(yè)的資源與戰(zhàn)略管理包括了四個方面的內(nèi)容,企業(yè)的采購資源戰(zhàn)略、財務(wù)資源戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和信息資源戰(zhàn)略,這四個方面要放在一起,運用全面的觀點來進行分析。企業(yè)的采購資源戰(zhàn)略,就是企業(yè)花最低的錢從外面獲得所需要的物資;企業(yè)的財務(wù)資源戰(zhàn)略,指的是企業(yè)在進行整個的運轉(zhuǎn)過程中,需要使用資金來購買企業(yè)所需設(shè)備,發(fā)放員工的工資和企業(yè)的日常運作的開銷等;企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略,指的是企業(yè)要能夠盡可能的籠絡(luò)大批優(yōu)秀的高素質(zhì)的人才,最大限度的發(fā)揮人才的作用;企業(yè)信息資源戰(zhàn)略,指的是企業(yè)能夠?qū)碜钥蛻艉鸵呀?jīng)掌握的信息在時間與空間上實行合理配置。企業(yè)資源與戰(zhàn)略管理的四個方面是一個整體,必須綜合起來看待。

第三,文化與利益相關(guān)者的期望。企業(yè)文化是企業(yè)的精神所在,能夠提升企業(yè)的整體水平,每一個企業(yè)都有自身的企業(yè)文化,海爾的企業(yè)文化就是創(chuàng)新。企業(yè)文化的制定,要從企業(yè)長遠發(fā)展的角度來看,要能夠體現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)涵,讓企業(yè)員工在進入企業(yè)時,就能夠感受到企業(yè)內(nèi)部的一種動力,能夠激發(fā)員工的積極性。企業(yè)是自負盈虧的經(jīng)濟組織,在激烈的市場競爭中,要想不斷發(fā)展,要注意來自各個方面的利益關(guān)系,既要照顧到企業(yè)員工的利益,還要有充足的資金流來保障企業(yè)的周轉(zhuǎn),另外,還有經(jīng)營商、消費者、承包商等等之間的經(jīng)濟利益的期望值。當然一個負責任的企業(yè)還有注意其社會效益。

2.用科學發(fā)展觀指導企業(yè)戰(zhàn)略選擇

企業(yè)戰(zhàn)略的選擇主要包括三個方面:鑒別多種戰(zhàn)略方案、對戰(zhàn)略方案進行評估和選擇戰(zhàn)略方案。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇是為了能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標加以實現(xiàn),企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略分析的結(jié)果,從企業(yè)的現(xiàn)實條件出發(fā),與企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標之間的差距加以對比,為了能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標而采取的必要的策略。

第一,鑒別多種戰(zhàn)略方案

按照科學發(fā)展觀的統(tǒng)籌兼顧的原則,對各種戰(zhàn)略方案實行鑒別,戰(zhàn)略方案是從多個方面來進行了,在選擇過程中要從多個方面來考慮,比如企業(yè)的長遠發(fā)展定位,企業(yè)最近幾年的經(jīng)濟效益,企業(yè)產(chǎn)品銷售情況,企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和企業(yè)在未來的生產(chǎn)規(guī)模等都要進行充分的考慮,考慮清楚了以后再根據(jù)企業(yè)實際情況,選擇至少三個戰(zhàn)略方案,在對戰(zhàn)略方案進行鑒定后,要對戰(zhàn)略進行評估。

第二,對戰(zhàn)略方案進行評估

制定出風險方面的評估標準,對企業(yè)制定的戰(zhàn)略方案進行評估,在評估的時候要注意從三個方面入手。(1)企業(yè)現(xiàn)在正在運行的戰(zhàn)略與新戰(zhàn)略之間的銜接程度如何。從可持續(xù)發(fā)展的原則來看,新舊戰(zhàn)略之間能夠進行有機結(jié)合。(2)企業(yè)現(xiàn)在儲備的人才進行總的評估,然后根據(jù)新戰(zhàn)略,是否還需要儲備新的人才,什么類型的人才。(3)對確定的戰(zhàn)略要結(jié)合企業(yè)的實際情況來進行,并能對效果進行評估。

第三,選擇戰(zhàn)略

根據(jù)標準在對幾個方案進行最終遴選,選擇出適合企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)秀的方案,在對方案進行制定的時候還要注意考慮制定一個突發(fā)事件應(yīng)急處置戰(zhàn)略方案。突發(fā)事件應(yīng)急處置戰(zhàn)略方案是為了企業(yè)能夠規(guī)避有效的風險,指的是企業(yè)在運行過程中出現(xiàn)了失誤,進行及時更正的備選戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略方案的制定既要做到簡明,還要注意具有一定的彈性,以便適應(yīng)不斷變化的形勢。

3.用科學發(fā)展觀指導企業(yè)戰(zhàn)略實施。

戰(zhàn)略的實施階段主要包括三個方面:計劃和資源配置,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和管理戰(zhàn)略變革。戰(zhàn)略的實施階段也要認真執(zhí)行科學發(fā)展觀中的“全面協(xié)調(diào)”和“統(tǒng)籌兼顧”的原則。

第一,計劃和資源配置

在進入戰(zhàn)略的實施階段要注意計劃和資源進行科學合理的配置。企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)對未來發(fā)展的一個總的規(guī)劃,將企業(yè)看作是一個整體來進行把握,整體的功能要大于各個部分功能之和,來考慮企業(yè)的各個要素和外部環(huán)境之間的匹配程度,它制約甚至能夠指導企業(yè)戰(zhàn)略管理的一切活動。在對企業(yè)的內(nèi)部與外部資源進行合理配置,注重強調(diào)的是整體的最優(yōu),不是企業(yè)內(nèi)部的一個部門或者是子公司達到了最優(yōu)的配置。也就是說企業(yè)在進入了戰(zhàn)略實施階段的時候要注意“統(tǒng)籌兼顧”,既要處理好企業(yè)的局部計劃與資源配置,還要考慮到整個的企業(yè)計劃與資源配置的有效情況。

第二,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要注意其各個組織結(jié)構(gòu)之間的有效聯(lián)系,根據(jù)統(tǒng)籌兼顧的原則,將企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計為一個具有層次性的系統(tǒng)。企業(yè)的戰(zhàn)略并不是一個孤立存在的系統(tǒng),需要放到國家的一個大環(huán)境中來加以考慮。企業(yè)戰(zhàn)略需要有國家宏觀經(jīng)濟這樣的大的系統(tǒng),還需要有人才、技術(shù)、資金和管理等的內(nèi)部系統(tǒng),企業(yè)本身的內(nèi)部資源與外部環(huán)境一同構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的一個系統(tǒng)。不同層次之間的系統(tǒng)的運動是需要有一定的特殊性的,在對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略進行研究的時候,要注意從大的社會經(jīng)濟系統(tǒng)出發(fā),考慮到國家的宏觀經(jīng)濟發(fā)展的大環(huán)境,對企業(yè)發(fā)展的影響,考慮到系統(tǒng)之間所處的上下關(guān)系和左右關(guān)系。

第三,管理戰(zhàn)略變革

在戰(zhàn)略評估階段時,談到了突發(fā)事件應(yīng)急處置方案,這就是說企業(yè)的戰(zhàn)略在實際的運轉(zhuǎn)過程中要善于統(tǒng)籌兼顧,把握好動態(tài)平衡,確保管理戰(zhàn)略變革能夠?qū)崿F(xiàn)。在企業(yè)的整個戰(zhàn)略系統(tǒng)中,要能夠?qū)①Y源與戰(zhàn)略進行科學合理的原則,各個業(yè)務(wù)之間能夠保證有效實施,這樣企業(yè)才能夠獲得最大的回報。戰(zhàn)略管理要求企業(yè)的管理者在抓住重點與關(guān)鍵因素的時候,要注意在戰(zhàn)略執(zhí)行過程之中出現(xiàn)的突發(fā)事件,這些突發(fā)事件作為非主要因素,雖然不能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略管理的運行造成一定的損害,但是能夠使企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行帶來一定的影響。戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)的這些非主要因素,只是整個系統(tǒng)中很小的一部分,對企業(yè)戰(zhàn)略管理要能夠進行深入細致的研究與分析篩選,能處理好這些非主要因素給企業(yè)戰(zhàn)略管理所帶來的影響,能夠處理好整體與局部之間的關(guān)系,確保企業(yè)戰(zhàn)略管理變革中不會出現(xiàn)影響企業(yè)發(fā)展的因素。

4.用科學發(fā)展觀指導企業(yè)戰(zhàn)略評價

科學發(fā)展觀的最終目的就是為了實現(xiàn)經(jīng)濟社會的又好又快發(fā)展,而企業(yè)戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)也是為了保證企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)又好又快的發(fā)展。企業(yè)要根據(jù)科學發(fā)展觀的基本原則,善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在執(zhí)行的過程當中出現(xiàn)的問題,不斷的去采取有效的措施去解決問題,不斷去創(chuàng)新和進步,對于這一過程,需要根據(jù)決策理論與戰(zhàn)略理論制定出較為科學的評價標準,另一方賣弄也要注意吸取戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)經(jīng)驗教訓,只有兩者之間實行有機結(jié)合,才能做出較為科學的評價。

總的來說,用科學發(fā)展觀是符合企業(yè)戰(zhàn)略管理的科學的世界觀與方法論。運用科學發(fā)展觀的理論作用于企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個主要階段:企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇階段和戰(zhàn)略實施階段,在科學理論的指導下是能夠促進企業(yè)又好又快發(fā)展的。

參考文獻:

[1]王 瑩:從科學發(fā)展角度看企業(yè)戰(zhàn)略管理[J].經(jīng)濟論壇,2008年第18期

[2]刁金海:用科學發(fā)展觀指導企業(yè)戰(zhàn)略管理[J].企業(yè)研究,2009年第6期

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法范文

[關(guān)鍵詞]：人力資源規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略 勝任力模型

一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容。 中國

二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后

jeffrey a. mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，它是企業(yè)為達成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體

人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值就在于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊伍建設(shè)等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路。

三、人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略

在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應(yīng)定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標

只有充分認識企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動和組織活動，保證人力資源規(guī)劃的實施能夠促進實現(xiàn)其組織愿景和組織目標。在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標，用這些戰(zhàn)略核心目標指導人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業(yè)人力資源管理活動產(chǎn)生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規(guī)劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應(yīng)的人力資源規(guī)劃活動，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調(diào)和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現(xiàn)。

步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標的關(guān)鍵崗位

戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)更多的是依賴于關(guān)鍵崗位人員來完成，所謂關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關(guān)，承擔起重要工作責任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關(guān)鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關(guān)鍵崗位規(guī)劃提供比較準確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當前關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關(guān)鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業(yè)關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面進行了分析，當企業(yè)目前的關(guān)鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業(yè)必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發(fā)展和激勵關(guān)鍵崗位人才，使得組織能夠通過關(guān)鍵崗位人才完成企業(yè)戰(zhàn)略目標。對于關(guān)鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關(guān)鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設(shè)計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

四、結(jié)束語

總體而言，企業(yè)不必過于關(guān)注人力資源規(guī)劃的理論體系，亦無須被大量有關(guān)人力資源規(guī)劃論述的、內(nèi)容頗顯深奧的表象所困惑，企業(yè)應(yīng)從實際運用的角度出發(fā)，通過對人力資源規(guī)劃實踐的理解，化戰(zhàn)略為行動。上述以戰(zhàn)略為導向的人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現(xiàn)。這樣的方法，能有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規(guī)劃模式能夠突破企業(yè)現(xiàn)有的困境，為企業(yè)提供一個新的視角、一種新的思路。

參考文獻：

[1]宋向清：《關(guān)鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業(yè)改革與管理》，2003年第11期。

[2]胡麗紅：《戰(zhàn)略導向的人力資源規(guī)劃》，載《人力資源》，2006年第3期。

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法范文

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)，戰(zhàn)略管理，環(huán)境分析，戰(zhàn)略制定，效果評估

隨著我國市場經(jīng)濟改革的不斷深化，國有企業(yè)的市場化改革進入了改革的攻堅階段，國有企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型將面對著復雜而多變的內(nèi)、外部環(huán)境，因此需要將企業(yè)的一切活動納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展框架下進行管理。只有正確認識企業(yè)戰(zhàn)略管理，緊抓環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定及效果評估三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并充分考慮轉(zhuǎn)型期中國社會的特點，才能確保企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

一、國有企業(yè)改革轉(zhuǎn)型與實施戰(zhàn)略管理的必要性

現(xiàn)階段，由于國有企業(yè)具有特殊的產(chǎn)權(quán)制度和融資渠道，被授予了超越商業(yè)利益以外的經(jīng)營目標，造成了國有企業(yè)的自主決策權(quán)受到一定限制，企業(yè)的積極性和經(jīng)營效率相對較低，市場適應(yīng)能力不強，國有企業(yè)經(jīng)營者、勞動者的競爭壓力和危機意識相對較弱。國有企業(yè)自身的這些特點導致了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整以及進一步市場化改革的進程中面臨諸多困難與問題。

通常來說，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變首先起始于管理方式的轉(zhuǎn)變。實際上，西方發(fā)達國家的企業(yè)的管理主題也曾經(jīng)經(jīng)歷過以生產(chǎn)管理為中心向營銷管理為中心再向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變的過程。歷史經(jīng)驗表明只有按照戰(zhàn)略的思維來管理企業(yè)，將企業(yè)的一切工作都納入戰(zhàn)略管理的框架之下，才能適應(yīng)時展的要求。改革開放至今僅經(jīng)過了30年，中國的經(jīng)濟體制迅速由政府主導的計劃經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟體制。由于對外開放，跨國企業(yè)的大量涌入給國有企業(yè)造成了巨大的市場競爭壓力?？梢哉f，中國國有企業(yè)轉(zhuǎn)型所面臨的環(huán)境，是前所未有的劇變的環(huán)境。要在這樣的市場環(huán)境中謀求生存與發(fā)展，沒有戰(zhàn)略性的企業(yè)管理是不可想象的。因此，構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是國企轉(zhuǎn)型的第一要務(wù)。與此同時，由于中國的國有企業(yè)具有許多完全市場經(jīng)濟體系中的企業(yè)所不具備的特點，因此絕不能照搬西方的理論，而必須結(jié)合自身情況，做出符合自身情況的企業(yè)戰(zhàn)略選擇。

二、正確認識企業(yè)的戰(zhàn)略管理

中助制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的前提，是正確的認識企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容及實質(zhì)，抓住其精華的核心思想，針對自身情況特點制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略管理實際上是要求企業(yè)決策者實時的根據(jù)內(nèi)部和外部的環(huán)境變化，有針對性的制定公司的發(fā)展策略，從而使企業(yè)在面對市場環(huán)境時具有更強的適應(yīng)性。其強調(diào)的核心內(nèi)容無非是“環(huán)境分析”，“戰(zhàn)略選擇”和“效果評估”。

企業(yè)的戰(zhàn)略首先必需建立在對企業(yè)所處環(huán)境進行了充分徹底的分析的基礎(chǔ)上。脫離了對環(huán)境的全面深入的分析，是不可能制定出合理有效可行的企業(yè)戰(zhàn)略的。對企業(yè)所處環(huán)境的分析既包括對企業(yè)所處市場中的消費者和競爭者、機遇與挑戰(zhàn)以及會對企業(yè)產(chǎn)生影響的科技、政治和社會因素等外部環(huán)境的分析；也包括對企業(yè)的財政狀況、技術(shù)優(yōu)劣勢、勞動效率及企業(yè)文化等內(nèi)部環(huán)境分析。戰(zhàn)略管理要求對環(huán)境的分析要具有全面性，既要分析企業(yè)目前所在的市場，又要分析潛在市場；既要分析企業(yè)自身的優(yōu)劣勢，還要分析競爭對手的優(yōu)劣勢；不僅要分析現(xiàn)階段靜態(tài)的市場環(huán)境狀況，還要分析自身或競爭者采取了相應(yīng)戰(zhàn)略選擇之后對市場造成的影響以及市場可能發(fā)生的變化。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的另一個關(guān)鍵點是戰(zhàn)略的選擇。在完成了環(huán)境分析之后，企業(yè)將能夠確立明確的戰(zhàn)略目標，并且得到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的一系列執(zhí)行選項。能否在眾多選項中選出最優(yōu)解，關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的成敗。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇有三個關(guān)鍵性的判據(jù)，即：適宜性、可行性和可接受性三個標準。適宜性標準，即所選擇的戰(zhàn)略能否奏效；可行性標準，指的是戰(zhàn)略方案能否實現(xiàn)，是否超出公司的能力范疇；而可接受性，則需要考慮具體執(zhí)行戰(zhàn)略的人能否接受這樣一個方案，從而全身心的投入到執(zhí)行工作中去。這三個要素對于任何一個成功的戰(zhàn)略選擇都是不可或缺的。

對于企業(yè)戰(zhàn)略的效果評估機制，是企業(yè)戰(zhàn)略管理能否成功的關(guān)鍵一環(huán)，也是中國企業(yè)往往容易忽略的一環(huán)。西方跨國企業(yè)做的最成功的一點就是能夠?qū)ψ陨淼膽?zhàn)略執(zhí)行情況進行持續(xù)系統(tǒng)且細化的評估。只有持續(xù)不間斷的進行系統(tǒng)性的戰(zhàn)略評估，企業(yè)管理者才能夠及時掌握企業(yè)戰(zhàn)略真正得到執(zhí)行，以及目前的戰(zhàn)略能夠適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境，并且能夠做出及時的調(diào)整。

可見，企業(yè)戰(zhàn)略管理并不僅僅是一種管理方法，而是強調(diào)制定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。只有正確地認識企業(yè)戰(zhàn)略管理，抓住其核心要點，才能根據(jù)具體環(huán)境制定出成功的企業(yè)戰(zhàn)略。

三、適應(yīng)國情的企業(yè)戰(zhàn)略選擇

對于處在轉(zhuǎn)型中的中國國有企業(yè)來說，市場情況要更為復雜，不應(yīng)該也不可能照搬西方理論方法。現(xiàn)行的西方管理學理論是建立在其成熟的市場機制基礎(chǔ)上的，而中國的商業(yè)環(huán)境存在許多具有中國特色的內(nèi)容，生搬硬套的結(jié)果必然是將企業(yè)推入進退兩難的境地。作為轉(zhuǎn)型期國有企業(yè)的管理者，必須抓住企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個關(guān)鍵過程，將其嵌入到中國特殊的市場經(jīng)濟體系環(huán)境中進行長遠考慮，來制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略。

從環(huán)境分析的角度來講，中國市場具有許多不同于完全市場經(jīng)濟制度的特點。特點之一是市場發(fā)展的不平衡性。不同行業(yè)市場開放程度、參與者、競爭壓力和游戲規(guī)則都相差極大。這要求企業(yè)戰(zhàn)略要有明確的市場針對性。另一個特點是，市場中的非市場因素不可忽略。對于國有企業(yè)而言，政府是其重要的利益相關(guān)方，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略會受政府發(fā)展政策的影響，其自身在承擔政府所賦予的功能性任務(wù)同時，也能夠從政府方面獲得額外的制度和資金的紅利。因此，在進行戰(zhàn)略環(huán)境分析的過程中，需要認真考慮如何最大限度地利用自身角色所帶來的優(yōu)勢，同時要避免企業(yè)發(fā)展受到非正常影響。第三個特點是市場的參與者具有非典型行為。由于不少行業(yè)發(fā)展不成熟，相應(yīng)的游戲規(guī)則和制度也不完善，市場參與者往往會尋求通過一些非正常手段來獲取商業(yè)優(yōu)勢，這些行為給企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行帶來很大隱患。在進行環(huán)境分析的過程中必須要將這樣的風險計算在內(nèi)并進行備案?？偟膩碇v，國內(nèi)的市場經(jīng)濟制度會隨著改革的深化而逐步與世界接軌，但轉(zhuǎn)型期國有企業(yè)在不得不適應(yīng)新制度的同時要受制于就制度。因此，必須綜合的動態(tài)的考慮國內(nèi)經(jīng)濟、政治環(huán)境的特點，有預見性地分析有利與不利因素，才能正確的把握企業(yè)所處的環(huán)境，才能做出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇。在戰(zhàn)略制定的環(huán)節(jié)，必須緊緊抓住三個關(guān)鍵性判據(jù)，即適用性，可行性和可接受性。許多國有企業(yè)往往忽略以此來衡量自身的戰(zhàn)略決策，從而導致了一系列問題。戰(zhàn)略選擇缺乏適用性會導致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實際、缺乏重點；可行性缺失往往導致企業(yè)戰(zhàn)略行為實施不力，執(zhí)行效果差；而缺乏可接受性，則造成員工士氣渙散，戰(zhàn)略執(zhí)行效果不佳。除此之外，企業(yè)所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃必須是長期的，而不是短期戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。從現(xiàn)實來看，這一點的確是國有企業(yè)的短板。由于國企領(lǐng)導層更換頻繁，每一任領(lǐng)導上臺后都可能有自己不同的目標，導致企業(yè)發(fā)展方向經(jīng)常變動。這不僅使國有企業(yè)在發(fā)展過程中缺乏積累，也使得執(zhí)行者感到無所適從，造成執(zhí)行能力低下。因此，企業(yè)必須以市場為導向，制定長遠而明確的、具有可操作性的戰(zhàn)略目標，在此基礎(chǔ)上通過完善內(nèi)、外部環(huán)境分析，依照三個重要判據(jù)制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃路線，同時強化企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力，才能實現(xiàn)長期發(fā)展目標。

最后就是要抓好企業(yè)戰(zhàn)略實施過程的效果評估工作。這里面也有三個要注意的方面：一是做到實時連續(xù)的評估。企業(yè)在實施了企業(yè)戰(zhàn)略之后應(yīng)盡可能的了解反饋信息，從而為下一步?jīng)Q策提供足夠的依據(jù)。二是切忌報喜不報憂，管理者應(yīng)該有足夠的心胸來接納戰(zhàn)略決策的缺陷，并及時作出調(diào)整和補救。三是要以更科學的方式去分析評估結(jié)果。優(yōu)秀的評估方法能夠通過多種的渠道獲取所需的數(shù)據(jù)，并通過不同的方式對評估數(shù)據(jù)進行分類分析。從不同角度去看評估結(jié)果，不僅能從中確認現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略成功與否，還能發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的新的可能性及預測潛在風險，給企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整提供充分而科學的依據(jù)。因此，采用一種科學合理的評估手段也是企業(yè)戰(zhàn)略評估成功與否的關(guān)鍵所在。

四、結(jié)論。總而言之，目前國有企業(yè)所面對的是非典型的、具有中國特色的、各種因素相互交織的內(nèi)部和外部環(huán)境。在制定企業(yè)的戰(zhàn)略管理規(guī)劃時，要抓住戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容，即環(huán)境分析，戰(zhàn)略制定和效果評估，并且在這些過程中過程中充分考慮具有中國特色市場，政策以及文化因素。只有這樣才能揚長避短，在激烈變化的市場環(huán)境中求得生存與發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

[1]龔紅，寧向東.國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中宏觀與微觀權(quán)利關(guān)系的漸進式變革.財經(jīng)科學，2007，（1）：81-88.

[2]賀亮才.大型國有煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型的特征分析與實踐探討.當代

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法范文

一、平衡計分卡的優(yōu)越性

平衡記分卡是由哈佛商學院教授羅伯特S卡普蘭和諾頓研究院的執(zhí)行長大衛(wèi)P諾頓通過對12家在業(yè)績評價方面處于領(lǐng)先地位的公司進行為期一年的研究后，于1992年提出的一種綜合業(yè)績評價系統(tǒng)。許多跨國公司多年來一直把它用作主要的管理工具，據(jù)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查：美國60%，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡80%的組織使用了平衡計分卡，在現(xiàn)代管理中它的優(yōu)越性主要體現(xiàn)在如下幾方面：

1．實現(xiàn)了業(yè)績評價與財務(wù)目標的結(jié)合

企業(yè)戰(zhàn)略體系是多層次的，要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要將其轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目標。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略屬于部門性戰(zhàn)略，財務(wù)指標自然是描述企業(yè)戰(zhàn)略的主要目標，同時也是企業(yè)其它三個方面非財務(wù)指標的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)在運用財務(wù)指標保持對短期經(jīng)營業(yè)績關(guān)注的同時，又通過非財務(wù)指標揭示了企業(yè)在保持長期財務(wù)業(yè)績和競爭優(yōu)勢方面取得的成果。所以說，平衡計分卡是使來源于企業(yè)戰(zhàn)略的各種評價方法一體化的一個新框架，通過對財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長等方面的評價將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標和評價方法。

2．平衡計分卡建立了以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)

平衡計分卡所包括的四個方面并不是相互獨立的，它展示了財務(wù)業(yè)績和業(yè)績動因之間的一系列因果關(guān)系。比如說，為了改善財務(wù)業(yè)績，企業(yè)就需要對顧客群體的定位進行調(diào)整，調(diào)整后的顧客群體將有新的需求變化，企業(yè)為了獲得調(diào)整后顧客群體的滿意，就必須對企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進行改進，而這個過程又需要企業(yè)對員工不斷地進行培訓。平衡計分卡就是根據(jù)這一系列因果關(guān)系建立綜合的評價系統(tǒng)。

3．平衡計分卡跨越了制定戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的鴻溝

實施戰(zhàn)略的第一個障礙是無法讓員工理解和支持企業(yè)戰(zhàn)略，以及如何使經(jīng)營戰(zhàn)略與各部門、各小組和個人的目標聯(lián)系起來。平衡計分卡所展示的財務(wù)業(yè)績與業(yè)績動因之間的因果關(guān)系，有助于員工對經(jīng)營戰(zhàn)略的理解和信任。同時，平衡計分卡從開始制定起就注重各部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，它通過對學習與成長方面評價增加了企業(yè)上下交流的機會，使各部門在如何實施戰(zhàn)略上達成共識。另外，平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標及實施戰(zhàn)略的措施具體化為各部門、小組和個人的業(yè)績評價指標，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與各部門、小組、個人目標的結(jié)合。實施戰(zhàn)略的第二大障礙是是戰(zhàn)略實施中的反饋是戰(zhàn)術(shù)性的，而非戰(zhàn)略性的。平衡計分卡要求所有評價手段最終必須與財務(wù)業(yè)績聯(lián)系起來，如果平衡計分卡所運用的各項非財務(wù)評價指標都達到了目標值，而財務(wù)業(yè)績并沒有明顯改善，這就提醒經(jīng)理們需要對制定戰(zhàn)略依據(jù)的一系列因果假設(shè)進行質(zhì)疑并進行調(diào)整，或根據(jù)當前的跡象對企業(yè)戰(zhàn)略進行修正。平衡計分卡通過對業(yè)績監(jiān)督為企業(yè)提供了戰(zhàn)略性反饋信息，經(jīng)理們可據(jù)此更新戰(zhàn)略。

二、我國企業(yè)實施平衡計分卡遇到的問題

中國從2001年開始引進平衡計分卡，一些著名企業(yè)已經(jīng)開始嘗試應(yīng)用平衡計分卡，比如聯(lián)想、中國移動、平安保險和順馳集團等就是其中較為成功的案例，02年順馳集團開始實施平衡計分卡，02年收入12億元，03年收入40億，04年收入100億，短短幾年成為全國年收入排第一的房地產(chǎn)企業(yè)。雖然一些應(yīng)用平衡計分卡或得了成功，但據(jù)調(diào)查，大多數(shù)中國企業(yè)實施平衡計分卡的效果并不理想。為什么會這樣呢？實施中到底存在什么問題？究其原因與病癥主要有以下幾方面：

1. 缺乏高層的充分支持

平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建模式是由上至下，即由高層主管主導戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的業(yè)績評價指標體系，以確保全體員工努力達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。平衡計分卡在實施中必須要由高層主管直接參與才能確保平衡計分卡的構(gòu)建不會流于形式。而我國企業(yè)在實施平衡計分卡時只由一兩個部門（如財務(wù)部或人力資源部）去做，或只是以中層主管為主導，而缺乏高層主管的參與，導致平衡計分卡實施的號召力不強，員工的積極性沒有調(diào)動起來。

2．將戰(zhàn)略目標簡單地層層分解

建立平衡計分卡的一個重要的前提條件是企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠在企業(yè)內(nèi)部層層分解，轉(zhuǎn)換為企業(yè)的部門目標和個人目標，并設(shè)定各種業(yè)績評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足戰(zhàn)略目標的要求。許多企業(yè)管理人員誤以為公司級計分卡可簡單分解成部門計分卡，部門計分卡又可簡單分解為個人計分卡。實際上，公司級、部門級與崗位級之間不是簡單的疊加關(guān)系，而是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，是戰(zhàn)略目標從上到下的層層落實與從下到上的層層推動，三者之間是一種協(xié)同關(guān)系。部門級的戰(zhàn)略目標支持并推動公司層的戰(zhàn)略目標，部門級的戰(zhàn)略目標應(yīng)根據(jù)部門的職能戰(zhàn)略來確定，不是簡單的分解。

3．與獎勵機制脫節(jié)

戰(zhàn)略與獎勵脫節(jié)是組織戰(zhàn)略實施的障礙之一。許多企業(yè)由于其平衡計分卡的關(guān)鍵評價指標值要么無法確定，要么只設(shè)一個值，難以確定浮動薪酬方案。導致平衡計分卡與獎勵機制脫節(jié)，難以達到預期結(jié)果。

4．員工對企業(yè)戰(zhàn)略難以達成共識

平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種業(yè)績評價系統(tǒng)，因此，全體員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對平衡計分卡的成功實施有著重要作用。據(jù)調(diào)查，多數(shù)企業(yè)不能成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的一個重要原因是只有5%的員工明白企業(yè)的戰(zhàn)略。盡管高層管理者認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，且職務(wù)層級越低越不清楚、各層級對戰(zhàn)略的看法也頗為分歧。

5．信息系統(tǒng)方面的障礙

平衡計分卡的編制和實施涉及大量的業(yè)績指標的取得和分析，是一個較為復雜的過程，一般要通過管理軟件來輔助實現(xiàn)。信息系統(tǒng)在幫助管理者分解總體性測評指標方面，可以發(fā)揮難以估量的作用。當平衡計分卡出現(xiàn)了未預期到的信號時，管理者就可以查詢信息系統(tǒng)，找出問題的根源所在。若企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善而致使信息系統(tǒng)不夠靈敏，它就會成為業(yè)績評價的致命弱點。與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)的信息化進程較慢，信息的精細度和質(zhì)量偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡的應(yīng)用。

6．與管理流程脫節(jié)

管理流程包括年度計劃制定流程與全面預算管理流程。許多企業(yè)的平衡計分卡由人力資源組織制定，年度計劃由辦公室組織制定，預算由財務(wù)部組織制定，三者各自為政、互不相干。實際上，平衡計分卡的關(guān)鍵指標值需要通過預算流程確定，而實現(xiàn)指標值的行動方案需要在制定年度計劃時確定，而年度計劃與預算又是對應(yīng)互動關(guān)系，是戰(zhàn)略計劃的具體體現(xiàn)。因此平衡計分卡作為一套戰(zhàn)略管理工具，它必須與預算管理流程、年度計劃制定流程無縫相連，保持內(nèi)在的一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。中國大多數(shù)企業(yè)的預算流程與年度計劃流程不完善，基本是為做預算而做預算，根本未考慮戰(zhàn)略。平衡計分卡要想實施成功，必須想方設(shè)法完善管理流程，以達到內(nèi)在戰(zhàn)略的一致性。

四、我國企業(yè)實施平衡計分卡業(yè)績評價體系的政策建議

雖然平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)在我國的實施存在著上述諸多障礙，但這些障礙并不能夠成為許多企業(yè)不采用平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)的理由。我們只要認清障礙并想辦法去清除這些障礙，在實踐的過程中不斷地去摸索它、探索它，采取一些切實可行的措施，就能最大程度的保證平衡計分卡的成功實施。

1．獲得高層主管支持

高層主管主導實施平衡計分卡是成功的必要條件。在中國，企業(yè)戰(zhàn)略的制定通常依靠高層主管的洞察力和直覺，因此，大多數(shù)中國企業(yè)要想成功實施平衡計分卡，需要高層主管全力支持，并帶動管理團隊將企業(yè)戰(zhàn)略和目標具體落實到基層，使企業(yè)上下協(xié)同配合，讓所有員工都充分理解并參與戰(zhàn)略的執(zhí)行工作。

2．注意溝通和反饋

在使用平衡計分卡時，要利用各種溝通渠道如刊物、信件、公告欄、標語、會議等，讓各層管理人員知道企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標，通過溝通了解員工對平衡計分卡衡量指標的意見，以便修正指標和企業(yè)戰(zhàn)略。

3．與企業(yè)的激勵機制掛鉤

企業(yè)中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強員工的積極性和責任感。為充分發(fā)揮平衡計分卡的實施效果，就必須和獎勵制度掛鉤，使企業(yè)的每個層次、不同部門員工的注意力集中在各自的工作業(yè)績上，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。只有這樣，平衡計分卡才具有現(xiàn)實意義。

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法范文

企業(yè)戰(zhàn)略特征最大限度上影響著企業(yè)的發(fā)展，因此只有在保證企業(yè)戰(zhàn)略穩(wěn)定性的前提下，才能夠推進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展；五是規(guī)律性。任何一種戰(zhàn)略的制定和實施均在著自身的規(guī)律，只有準確把握住戰(zhàn)略的內(nèi)在規(guī)律，才能夠有針對性的進行管理，以此充分發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略的高效性職能；六是競爭性。企業(yè)為了在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地而制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，因此企業(yè)的戰(zhàn)略及其管理必須能夠與其他企業(yè)的戰(zhàn)略及其管理形成競爭關(guān)系；七是風險性?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的制定是建立在未來行動計劃的基礎(chǔ)之上，因此其制定和執(zhí)行存在的不確定性，這些不確定性極易給企業(yè)帶來一系列風險，因此企業(yè)戰(zhàn)略管理必須以降低風險為目標予以實施。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的類型

（一）競爭戰(zhàn)略管理

競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，該部分主要是指為充分發(fā)揮優(yōu)勢提高自身核心競爭力而制定的相關(guān)戰(zhàn)略。由于競爭戰(zhàn)略對提高企業(yè)核心競爭力具有重要的作用，因此加強競爭戰(zhàn)略管理問題不容忽視，總結(jié)而言，競爭戰(zhàn)略管理包括三種類型：

（二）低成本戰(zhàn)略管理

低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)在保證生產(chǎn)產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的前提下，采取有效措施最大限度上降低生產(chǎn)經(jīng)營成本。低成本戰(zhàn)略在價格競爭中發(fā)揮著至關(guān)重要的積極影響，有助于企業(yè)獲得更高的市場占有率，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此要求企業(yè)必須重視起低成本戰(zhàn)略管理問題，切實將低成本戰(zhàn)略管理落實到位。

（三）差異化戰(zhàn)略管理

差異化戰(zhàn)略又稱為差別化戰(zhàn)略，是指將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化。差異化戰(zhàn)略背景下具有四種有效形式：產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、服務(wù)差異化戰(zhàn)略、形象差異化戰(zhàn)略、人事差異化戰(zhàn)略。同時為確保差異化戰(zhàn)略的高效性職能充分發(fā)揮，需要企業(yè)以效益原則、適當原則及有效原則為指導，擴大經(jīng)營范圍，積極開展營銷活動和技術(shù)開發(fā)活動。通過執(zhí)行差異化戰(zhàn)略不僅有助于增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而且還能夠培養(yǎng)消費者對自身的忠誠度。

（四）集中化戰(zhàn)略管理

集中化戰(zhàn)略又稱為專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)結(jié)合特定消費群體的特殊需要，將經(jīng)營范圍集中于行業(yè)內(nèi)的某一細分市場，并集中滿足的戰(zhàn)略?，F(xiàn)行企業(yè)集中化戰(zhàn)略具有兩種形式：企業(yè)在目標細分市場中尋求成本優(yōu)勢的成本集中；企業(yè)在目標細分市場中尋求差異化的差異集中。當企業(yè)滿足下述條件時才能夠更好的使用集中化戰(zhàn)略，一是市場中具有特殊需求的消費者；二是企業(yè)自身的經(jīng)濟實力不高；三是產(chǎn)品在不同細分市場中的銷售數(shù)量、獲利能力及競爭強度具有顯著差異。通過執(zhí)行集中化戰(zhàn)略既能夠充分發(fā)揮企業(yè)競爭優(yōu)勢，又能夠確立企業(yè)市場地位。

（五）職能戰(zhàn)略管理

職能戰(zhàn)略又稱為職能支持戰(zhàn)略，是依據(jù)總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)各方面職能活動開展的相關(guān)性策劃。通常情況下，可將職能戰(zhàn)略分為：

1.科技發(fā)展戰(zhàn)略管理。企業(yè)依據(jù)科學技術(shù)發(fā)展的趨勢，結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)狀，從長遠的、全局的觀點確定科學技術(shù)發(fā)展的戰(zhàn)略方法和戰(zhàn)略目標。總結(jié)而言，科技發(fā)展戰(zhàn)略具有四大顯著特征：全局性、長期性、最優(yōu)性及可行性。

2.人力資源戰(zhàn)略管理。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略的核心部分，該部分由人力資源開發(fā)戰(zhàn)略、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略、人才使用戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略的選擇四部分組成。同時，人力資源戰(zhàn)略管理具有四大顯著特征：價值性、可引導性、不可模仿性及系統(tǒng)性。加強人力資源戰(zhàn)略管理能夠提高企業(yè)的績效水平，使企業(yè)形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法范文

關(guān)鍵詞：人力資源規(guī)劃；企業(yè)戰(zhàn)略；融合對接；研究

一、人力資源規(guī)劃的概念

人力資源是由人事管理轉(zhuǎn)變而來，人事管理主要是對于人的事務(wù)管理，更注重的是事后的管理情況，辦事的主要依據(jù)是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動，強制性管理過多，對于員工積極性的打擊很大?，F(xiàn)代的企業(yè)人力資源管理逐漸完善，人力資源管理的實現(xiàn)主要依靠管理的前瞻性和先導性，“以人為本”的方針下，更多的是注重引導、激勵、開發(fā)、創(chuàng)新，以達到1+1>2的管理效果。人力資源規(guī)劃也稱為人力資源計劃，作為人力資源管理活動的起點和依據(jù)，它直接關(guān)系著企業(yè)人力資源管理的效率效果，故而近些年來對于人力資源規(guī)劃更加重視，要求逐步提高。企業(yè)想要實現(xiàn)自己的美好愿景，獲得一定的經(jīng)濟效益，首先要保證企業(yè)內(nèi)部的正常有效運營。企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施，正是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要工作環(huán)節(jié)。人力資源規(guī)劃的制定，必須要適應(yīng)當前組織群體的實際情況，同時要求人力資源規(guī)劃與經(jīng)濟效益提升措施不相違背，并且企業(yè)規(guī)劃的目的是使企業(yè)內(nèi)部供需得到穩(wěn)定和平衡。人是企業(yè)發(fā)展的主體和最活躍的影響因素，所以人力資源管理規(guī)劃對于企業(yè)的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。人力資源規(guī)劃的總目標是：確保企業(yè)內(nèi)部各個崗位工作情況與人員情況相符合，并實現(xiàn)人力資源的最佳配置，激勵引導員工，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，最終通過人力資源管理規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)濟效益的最大化。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的概念

企業(yè)戰(zhàn)略包括競爭、營銷、發(fā)展、品牌、融資、技術(shù)開發(fā)、人才開發(fā)、資源開發(fā)等各方面戰(zhàn)略方向，企業(yè)戰(zhàn)略是以上多種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱。企業(yè)戰(zhàn)略雖然方向范圍很廣，但是基本屬性都是針對企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題做出應(yīng)對，提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環(huán)節(jié)不盡相同。企業(yè)戰(zhàn)略也具有時代性質(zhì)，例如，企業(yè)信息化戰(zhàn)略、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略等，都是隨著時展和要求，不斷變化和創(chuàng)新的。企業(yè)戰(zhàn)略的基本屬性相同，從謀劃問題的層次、角度的不同，產(chǎn)生不同的策略和效果。而關(guān)乎企業(yè)整體性、長期性、基本性的問題，都可以歸納到企業(yè)戰(zhàn)略范疇。在市場營銷學中，企業(yè)戰(zhàn)略被定義為企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。

三、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系

1.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源在時間上有所聯(lián)系。

企業(yè)的運營過程中，企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后。從兩者的概念分析中不難看出，人力資源規(guī)劃是在企業(yè)戰(zhàn)略目標和計劃確定之后逐漸展開的。所以，在企業(yè)確立了自身的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃后，在對人力資源內(nèi)外環(huán)境進行分析，并且形成完善管理體系的前提下，才能進行人力資源規(guī)劃，這是必須遵循的法則。

2.企業(yè)戰(zhàn)略在一定意義上是包含人力資源規(guī)劃的。

人力資源規(guī)劃作為企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營措施之一，也是企業(yè)戰(zhàn)略中的一部分。人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源優(yōu)化配置并進行計劃，以及方式方法的實施做出了很大貢獻；企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的燈塔，為企業(yè)人力資源管理活動指明方向，并最終幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目的。

3.人力資源規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的載體，體現(xiàn)著越來越重要的作用。

企業(yè)戰(zhàn)略的實施，需要人力資源規(guī)劃作為載體，將企業(yè)戰(zhàn)略目的淋漓盡致地體現(xiàn)，這也是人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值所在。人力資源規(guī)劃是公司落實企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的必然選擇，因為企業(yè)戰(zhàn)略要求進行人才隊伍建設(shè)，員工核心專長與技能培訓的落實等等，這都是人力資源規(guī)劃中的重要內(nèi)容。

四、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合對接研究

1.重新定位人力資源規(guī)劃，逐步實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。

對于人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合對接研究，我們需要先對人力資源規(guī)劃重新定位。人力資源規(guī)劃需要遵循企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論框架，對于戰(zhàn)略層面的內(nèi)容要及時地響應(yīng)，并對要實施的措施加以審視，將人力資源規(guī)劃提升為戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，將傳統(tǒng)意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中的同時，要加強人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性。

2.人力資源管理服務(wù)企業(yè)，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。

需要對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行充分解讀，才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進行合理協(xié)調(diào)，并能夠真正地落實企業(yè)戰(zhàn)略目標，以達到人力資源規(guī)劃服務(wù)企業(yè)、成就企業(yè)的美好愿景。要求企業(yè)戰(zhàn)略目標更加明確，并且對人力資源規(guī)劃的研究和編制工作做出引導和指示，對可能對人力資源管理活動造成影響，以及要考慮的因素等，都要進行提前分析研究，以做到有針對性地開展人力資源規(guī)劃活動，并因地制宜地制定相應(yīng)的規(guī)劃方案，最終能夠遵循企業(yè)戰(zhàn)略方針政策，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施予以協(xié)調(diào)和支持，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。

3.對于關(guān)鍵崗位的戰(zhàn)略化發(fā)展要求。

企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)，離不開企業(yè)中關(guān)鍵崗位人員的支持與付出。而關(guān)鍵崗位人員，主要是指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等多個方面，在企業(yè)發(fā)展中能夠起到重要促進作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)緊密相聯(lián)，掌握企業(yè)發(fā)展的核心技術(shù)能力，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。關(guān)鍵崗位在企業(yè)中的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)差距等數(shù)據(jù)，是我們進一步需要分析和研究的主題。對關(guān)鍵崗位評價機制的實施，能夠?qū)徫凰竭M行研究分析，并為人力資源崗位規(guī)劃提供充足和有效的數(shù)據(jù)依據(jù)，從而有效地對關(guān)鍵崗位進行合理要求，并有針對性地制定企業(yè)各項措施，以達到企業(yè)戰(zhàn)略中對于人力資源規(guī)劃中關(guān)鍵崗位的要求。此外，對企業(yè)關(guān)鍵崗位評價機制的實施，能夠體現(xiàn)一定的數(shù)據(jù)差異，如果關(guān)鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異，那么企業(yè)需要對這種情況制定一系列的改善措施，改善措施即為有效的管理提升計劃?？梢愿鶕?jù)實際情況，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目的，并結(jié)合人力資源規(guī)劃要求，制定科學合理的關(guān)鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關(guān)鍵崗位人才做到吸引、保留、發(fā)展和激勵等效果，采取針對性的人力資源管理組合策略，提高人力資本投資的回報率，這樣才能夠更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，并盡快地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

五、結(jié)束語

企業(yè)應(yīng)從自身實際情況出發(fā)，通過人力資源規(guī)劃實踐，深度理解企業(yè)戰(zhàn)略意義，并付諸于實際行動。對以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的人力資源規(guī)劃融合對接進行深入的認識，了解這種管理思路的方式方法，并運用到企業(yè)中，以有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題，能夠給企業(yè)提供嶄新的發(fā)展視角和思路，最終突破自我困境，不斷發(fā)展壯大。

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第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法范文

關(guān)鍵詞：預算管理；企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)發(fā)展

1.全面預算管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的意義

企業(yè)戰(zhàn)略管理是主導企業(yè)運營的重要手段，對企業(yè)的發(fā)展方向、目標、方法、企業(yè)資源配置的決策及管理等具有指導作用，是企業(yè)運營管理過程中的最高領(lǐng)導階層。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，通過全面預算管理來對企業(yè)內(nèi)的財務(wù)、人力等資源進行有效分配，利用預算調(diào)控協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的經(jīng)營運作，以達到企業(yè)戰(zhàn)略目標，企業(yè)全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的結(jié)合對有效提高企業(yè)管理水平、加強企業(yè)競爭能力、降低企業(yè)運營風險具有十分重要意義。

2.企業(yè)全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系

2.1企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵

企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)根據(jù)其所面臨的內(nèi)外部環(huán)境限制，通過設(shè)定戰(zhàn)略目標，制定運營策略，依靠內(nèi)部人員保證企業(yè)的各項戰(zhàn)略目標得以有效實現(xiàn)的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理首先應(yīng)具有長遠性和全面性，企業(yè)發(fā)展的好壞，是戰(zhàn)略管理是否實施到位的直觀體現(xiàn)。戰(zhàn)略管理的實施過程包括四個環(huán)節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略的分析，明確企業(yè)當前的內(nèi)外環(huán)境和發(fā)展方向，據(jù)此提出企業(yè)的重點發(fā)展目標；企業(yè)戰(zhàn)略的選擇，結(jié)合企業(yè)的長短期目標和戰(zhàn)略意圖，為企業(yè)實現(xiàn)這一目標的方法途徑做出最優(yōu)選擇；企業(yè)戰(zhàn)略的實施，增強企業(yè)的整體局部協(xié)作能力，根據(jù)企業(yè)面臨的問題和難點進行針對性攻克，保證戰(zhàn)略的完美執(zhí)行；企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，提高企業(yè)靈活應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，對不適應(yīng)市場需求和企業(yè)現(xiàn)狀的戰(zhàn)略進行有效調(diào)整，保持戰(zhàn)略的科學性與合理性。

2.2全面預算管理內(nèi)涵

企業(yè)預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分，其主要是通過對企業(yè)活動進行分階段分步驟進行預算規(guī)劃，提高企業(yè)內(nèi)部各部門的資源利用率，控制企業(yè)運行經(jīng)營成本，對企業(yè)進行全程分析和調(diào)整，幫助企業(yè)實現(xiàn)管理目標的一個動態(tài)過程。企業(yè)管理的最重要目的是控制企業(yè)的良性發(fā)展，提高企業(yè)的市場競爭力，預算管理對企業(yè)管理的意義則是在于對企業(yè)內(nèi)部各個部門組織之間的資源利用狀況和協(xié)調(diào)配合情況進行有效監(jiān)控和實時考核，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，清晰企業(yè)自身地位。

2.3企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)自身的目標去如何實現(xiàn)的一個方案實施過程，隨著當前企業(yè)正向著大型化、國際化的方向發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)用越來越廣泛。而企業(yè)戰(zhàn)略管理中關(guān)系到企業(yè)實際生存發(fā)展的是企業(yè)全面預算管理，因為企業(yè)戰(zhàn)略管理是涉及到企業(yè)未來發(fā)展的宏觀指導方針，而企業(yè)預算管理是對企業(yè)近期財務(wù)收支和企業(yè)資源分配的實際管理，所以企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理之間的關(guān)系是密不可分的。企業(yè)要想長遠發(fā)展，必須要有一個貫穿始終的戰(zhàn)略方針，對企業(yè)的整體發(fā)展有宏觀全面的指導意義，而企業(yè)要想立足當下，同樣離不開對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)、人力等實際資源的有效合理分配，為企業(yè)戰(zhàn)略的具體執(zhí)行和方案實施提供有效措施。正因如此，企業(yè)戰(zhàn)略的實施必須以全面預算管理為基礎(chǔ)，保證企業(yè)長期預算與短期間的合理配置其與傳統(tǒng)預算管理進行明顯區(qū)分。一般來說基于全面預算管理下的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有以下特點：

（1）全面預算管理的實現(xiàn)，全面預算管理過程不僅僅是對企業(yè)運營進行預算制定、執(zhí)行，而是對企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展進行判斷分析，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，擬定長短期預算的制定原則，通過對預算制定與企業(yè)戰(zhàn)略間的匹配進行論證，評價差異分析，使預算制定符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，再對企業(yè)資源進行短期預算安排。預算工作的實施具有兩種不同方式，一種是從上到下的方式，即企業(yè)預算方案的制訂是通過高層管理部門實現(xiàn)的，另一種是自下而上的方式，也就是高層制定總原則，各部門對預算制訂均有投票權(quán)。這兩種方式的結(jié)合使用能有效提高企業(yè)各部門人員的責任意識，將不利于預算執(zhí)行的因素及時匯報給高層管理人員，對于預算實施的管理具有良好反饋效果。

（2）全面預算與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)是一個比較長遠的過程，一般是企業(yè)在市場站穩(wěn)之后的產(chǎn)物，它是企業(yè)未來的主要發(fā)展方向和發(fā)展重點，通常由企業(yè)領(lǐng)導階層對其進行擬定，統(tǒng)籌全局，兼顧企業(yè)各個方面，以符合企業(yè)實際情況。企業(yè)戰(zhàn)略目標的定位受到諸多方面影響，如企業(yè)面臨的生存環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部的文化特點、企業(yè)組織的盈利方向等，這使得企業(yè)戰(zhàn)略目標具有多樣性與差異性。企業(yè)戰(zhàn)略目標的不同會直接影響企業(yè)的發(fā)展側(cè)重點和企業(yè)戰(zhàn)略的實施方式。全面預算與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合雖然在短期內(nèi)對企業(yè)目標實現(xiàn)沒有幫助，但從長遠角度來看，會影響企業(yè)的發(fā)展走勢，使企業(yè)不會偏離戰(zhàn)略目標。正是由于全面預算是在具體執(zhí)行方面對企業(yè)的經(jīng)營運作進行管理，對企業(yè)戰(zhàn)略管理以財務(wù)預算的方式表現(xiàn)出來，彌補了企業(yè)戰(zhàn)略的宏觀性，增強了企業(yè)全體人員的參與度與執(zhí)行度。

（3）預算管理中的指標分配，全面預算管理的主要內(nèi)容是財務(wù)預算分配，通過制定財務(wù)預算表、預計損益表等一系列財務(wù)報表，對財務(wù)預算進行有效管理。預算管理的主要表現(xiàn)方式是財務(wù)指標的變化，比如企業(yè)財務(wù)收支、利潤、成本等都是財務(wù)指標，財務(wù)指標是企業(yè)資源分配的重要依據(jù)。但企業(yè)不僅是由財務(wù)指標構(gòu)成的，還有非財務(wù)指標，非財務(wù)指標主要有企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)周期、產(chǎn)品的質(zhì)量水平、人員的能力大小等，一般非財務(wù)指標能比較準確地反映企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施情況，并從一定角度上對企業(yè)綜合能力進行提高。

（4）預算管理信息化，隨著計算機技術(shù)的提高，企業(yè)管理漸漸融合了計算機技術(shù)，并明顯提高企業(yè)管理效率。目前企業(yè)的全面預算管理所涉及的方面越來越復雜，單單依靠傳統(tǒng)方式難以兼顧所有因素，因而為使企業(yè)預算管理更接近市場需求，提高預算管理效率，必須對預算管理進行信息化處理，依靠強大的計算機技術(shù)和龐大的互聯(lián)網(wǎng)信息，通過ERP信息管理軟件等平臺，實現(xiàn)對預算管理的信息化。預算管理軟件主要由編制預算系統(tǒng)、差異分析系統(tǒng)等部分組成，能對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)報表等進行分析整理，并實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的全程監(jiān)控，強大的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)能對企業(yè)的市場變化和業(yè)務(wù)事項做出敏銳觀察，幫助管理人員及時調(diào)整市場策略，有效保障預算管理的精確性。

3.企業(yè)全面預算管理起點模式

（1）以銷售為起點的預算管理模式，企業(yè)預算起點模式的不同會對企業(yè)預算管理方式產(chǎn)生一定差異，以銷售為起點的預算管理主要是按照銷售業(yè)績的估算為前提進行的，然后依據(jù)存貨周期變動狀況控制產(chǎn)品生產(chǎn)，有效提高企業(yè)資源配置和利用情況。這種管理模式主要優(yōu)勢在于能夠根據(jù)銷售量的多少來決定生產(chǎn)量，不會造成產(chǎn)品堆積，能夠有效減少資金沉積度，能夠運用更多資金進行其他方面發(fā)展，明顯提高資金利用率，適應(yīng)市場供求狀況；而其劣勢在于會導致產(chǎn)品開發(fā)度較高，增加企業(yè)壞賬風險，影響企業(yè)發(fā)展。

（2）以利潤為起點的預算管理模式，以利潤為起點的預算管理模式會讓企業(yè)通過各種方式降低企業(yè)運營成本，提高經(jīng)營收入以增加企業(yè)利潤，這種管理模式能有效促進企業(yè)管理模式的發(fā)展，并激勵員工參與度和積極度，更好的實現(xiàn)工作目標，從而提升企業(yè)盈利水平；但這種模式同樣也會導致企業(yè)片面追求利潤，而不注重企業(yè)長遠發(fā)展，并會促使部分企業(yè)采用不法手段降低企業(yè)成本、提高企業(yè)利潤，從而增加企業(yè)財務(wù)運行風險。

（3）以現(xiàn)金為起點的預算管理模式，以現(xiàn)金為起點的預算管理模式一般是根據(jù)企業(yè)財務(wù)狀況，兼顧各部門的實際需求，對企業(yè)現(xiàn)金進行預算安排，這種預算管理模式的主要優(yōu)點包括：能夠有效控制現(xiàn)金流量，增加現(xiàn)金的流入，減少現(xiàn)金的流出，從而對企業(yè)收支情況保持穩(wěn)定平衡；而主要缺點在于現(xiàn)金投入量較少，有重大項目或業(yè)務(wù)時因缺乏現(xiàn)金而產(chǎn)生損失，不利于企業(yè)的快速發(fā)展，從而影響企業(yè)業(yè)績增長速度。

（4）以成本為起點的預算管理模式，以成本為起點的預算管理模式主要是通過控制企業(yè)經(jīng)營成本為要點，以成本作為預算考核指標。根據(jù)企業(yè)當前現(xiàn)狀，調(diào)查市場商品生產(chǎn)銷售情況，制定出功能完善的成本運算方案，將其攤派到各部門后，將其進行匯總，設(shè)計出相應(yīng)的成本考核制度，明確各部門權(quán)利責任，有效降低企業(yè)運營成本。這種模式具有明顯降低企業(yè)成本，并能夠?qū)嵤┑统杀緮U張方案，有力提高市場占有率的優(yōu)點，缺點主要是由于降低成本導致產(chǎn)品質(zhì)量的下降或新產(chǎn)品的延遲推廣。

（5）以經(jīng)濟增長為起點的預算管理模式，以經(jīng)濟增長為起點的預算管理模式是指以企業(yè)總利潤減去企業(yè)總成本后的剩余收入為指標的管理模式，經(jīng)濟增長能夠有效衡量企業(yè)經(jīng)濟價值，從經(jīng)濟意義上判斷出企業(yè)是否產(chǎn)生收益，而不是從會計意義上判斷其收益情況。這種預算管理模式的預算方案編制要點就是經(jīng)濟增長值的估算，比其他管理模式更直觀反應(yīng)企業(yè)收益情況，從而能夠有效促使企業(yè)管理人員利用投資資金，對企業(yè)債權(quán)人的資金利用情況加以負責。

4.企業(yè)全面預算管理存在的問題

（1）企業(yè)尚未健全全面預算管理理念，全面預算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的重要組成部分，是企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展歷程中對現(xiàn)代知識經(jīng)濟與信息經(jīng)濟相結(jié)合的必然要求。在全球經(jīng)濟發(fā)展競爭日益激烈的背景下，企業(yè)能否在變幻莫測的市場經(jīng)濟中尋找出行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，抓住企業(yè)的發(fā)展機遇，避免企業(yè)面臨的危險因素，是現(xiàn)代企業(yè)管理的主要目標。企業(yè)全面預算管理不僅是對企業(yè)內(nèi)部的資源進行有效調(diào)配，還能對企業(yè)人員的績效進行考核，從而實現(xiàn)企業(yè)管理水平的提高，降低企業(yè)運營的成本。另外，企業(yè)全面預算管理能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營全程進行有效的管理和控制，防止企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂風險，使企業(yè)運行能夠朝著良好、健康的方向發(fā)展。但是，我國目前很少有企業(yè)對全面預算管理進行了解，更難意識到全面預算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，因而盡管全面預算管理體系作用顯著，卻依然難以發(fā)揮出其對企業(yè)應(yīng)有的作用。

（2）未能有效貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標，企業(yè)的全面預算管理方案的編制往往是依照以往的市場規(guī)律和現(xiàn)有的業(yè)績數(shù)據(jù)進行數(shù)學推算而來的，但在當前競爭激烈的市場環(huán)境下，影響市場因素不僅多且難以預料，甚至是一個微小的變化都能引起市場劇烈變化，從而使得企業(yè)預算方案不能按照既定規(guī)劃進行，如不加以調(diào)整勢必造成企業(yè)財務(wù)出現(xiàn)不可估計的狀況。企業(yè)為了實現(xiàn)利益最大化，一般會針對當前經(jīng)濟形勢進行短期預算，受資金影響難以顧及到企業(yè)長遠發(fā)展，而使得長短期目標不能有效銜接，出現(xiàn)企業(yè)預算與戰(zhàn)略發(fā)展之間的矛盾問題。這種被市場牽著鼻子走的發(fā)展方式雖能暫時適應(yīng)市場，但長此以往必將無法保證企業(yè)未來的產(chǎn)品能滿足市場要求。

（3）缺乏科學管理措施，企業(yè)預算管理是建立在成本管理基礎(chǔ)上的，如果為了降低企業(yè)生產(chǎn)運行成本而不考慮成本組成和來由，必將影響預算準確性，從而導致預算管理沒有實際意義。但預算方案制定若只根據(jù)往年銷售數(shù)據(jù)和增長規(guī)律，而不重視市場不確定因素的了解評估，同樣會對預算可執(zhí)行性產(chǎn)生影響，使得企業(yè)對市場變化反應(yīng)不夠迅速，不能科學制定業(yè)務(wù)提升措施，對企業(yè)發(fā)展設(shè)定人為障礙，不利于企業(yè)提升競爭優(yōu)勢，甚至會錯失良好機遇，限制企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。另外全面預算管理若不注重非財務(wù)指標控制，不對企業(yè)的營銷措施和研發(fā)進度予以足夠的資源分配，勢必會導致企業(yè)在資源利用方面造成嚴重的損失。

5.企業(yè)全面預算管理實施建議

（1）企業(yè)全面預算管理首先需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標為前提，從能有效反映企業(yè)業(yè)務(wù)水平的內(nèi)部考評指標出發(fā)，對企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標和短期目標都應(yīng)加以考慮，通過對企業(yè)盈利能力、債務(wù)償還能力、資產(chǎn)負債水平、經(jīng)營收入能力這四個方面進行評價，兼顧企業(yè)運營發(fā)展要求，對企業(yè)預算的編排、執(zhí)行等進行周期考核，對考核結(jié)果進行及時分析反饋，以此為依據(jù)進行下一周期的預算管理，形成全面預算管理的循環(huán)系統(tǒng)。

（2）企業(yè)全面預算管理其次是要建立完善的管理機構(gòu)為保證，對企業(yè)的各項管理水平進行提高，增強企業(yè)內(nèi)部競爭性，企業(yè)管理人員必須對全面預算管理工作負責，并設(shè)立預算管理相關(guān)方面的機構(gòu)及人員，設(shè)立合適的競爭激勵機制，以長期激勵與短期激勵相結(jié)合的方式，對預算目標的完成情況進行考評獎勵，加大薪酬管理中個人可變薪酬的所占比重，實行彈性薪酬制，滿足員工利益需求，以加強員工對預算管理的積極性，做到全程科學管理，提高企業(yè)管理效率，從而對企業(yè)經(jīng)濟效益的增加做出相應(yīng)貢獻。

（3）企業(yè)全面預算管理然后要對各階段目標進行合理分解，對企業(yè)所處不同時期的戰(zhàn)略重點進行差異化管理，根據(jù)企業(yè)生命周期理論通過預算目標的設(shè)置來構(gòu)建預算管理模型，企業(yè)戰(zhàn)略目標太過長遠，必須將其分解為具體可執(zhí)行的中短期預算目標，以方便全面預算管理。除此之外，預算目標的設(shè)立還應(yīng)遵照市場準則，詳細調(diào)研市場實際情況和動態(tài)，依據(jù)公司狀況進行合理的預算目標設(shè)立。然后企業(yè)對當前競爭對手以及自身能力進行評估，判斷企業(yè)處境，將預算目標進行分解，通過合理的預算管理模式實現(xiàn)企業(yè)的預算目標。

（4）全面預算管理最后要結(jié)合績效考核為判斷標準，通過績效考核手段，對預算管理進行全過程評估、判斷，從中找出預算管理存在的問題，并對其進行優(yōu)化整合。全面預算管理與績效考核相結(jié)合的方式不僅能對相關(guān)工作人員進行規(guī)范指導，加強其工作參與度，還能切實提高企業(yè)預算管理水平，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定扎實基礎(chǔ)。

結(jié)語

企業(yè)全面預算管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合能夠從全面整體上把握預算管理質(zhì)量，解決局部與整體間的有限資源分配問題，使之能有效優(yōu)化整合，從而積極推動企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施，更科學、更有效地推進企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)資源利用最大化。

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)　企業(yè)文化　人力資源管理戰(zhàn)略　創(chuàng)新戰(zhàn)略

中圖分類號：F276.3　文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2010)09-260-02

隨著知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為文化的競爭。企業(yè)文化對企業(yè)生存和發(fā)展的作用越來越大，成為企業(yè)競爭力的基石和決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵。營造以人為本、創(chuàng)新為本的企業(yè)文化，可以為企業(yè)發(fā)展提供最有力、最長效的平臺。只有站在戰(zhàn)略思考的高度，牢牢把握企業(yè)先進文化的前進方向，才能不斷推動中小企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實施，推動中小企業(yè)的發(fā)展。

一、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

1.企業(yè)文化的概念。企業(yè)文化是指在一定的社會經(jīng)濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。企業(yè)文化以企業(yè)管理哲學和企業(yè)精神為核心，成為凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的精神載體；其蘊合的思維模式，成為一種集體無意識機制，促進和制約管理活動的發(fā)展。

針對中小企業(yè)而言，企業(yè)文化是其本質(zhì)和內(nèi)因，競爭力是其表現(xiàn)特征，加強企業(yè)文化建設(shè)能提升企業(yè)競爭力，所以說企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、發(fā)展的動力、行為的準則和成功的核心。

2.戰(zhàn)略管理的概念。戰(zhàn)略管理就是對宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢、競爭對手以及自身資源情況作出分析，根據(jù)企業(yè)的愿意目標，提出企業(yè)未來所采取的行動，并付諸于監(jiān)控實施、評估實施結(jié)果的過程。所有企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的目的都是為了使企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造更多的新價值。戰(zhàn)略管理應(yīng)考慮的是整個組織或企業(yè)獲得可持續(xù)性競爭優(yōu)勢，不是指限于任何具體領(lǐng)域的卓越，例如業(yè)績、營銷、人力資源管理等。為實現(xiàn)這一目的，很大程度上要依靠企業(yè)的吸引力和員工個人的商業(yè)立場。

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略有著十分密切的聯(lián)系。企業(yè)文化通過企業(yè)經(jīng)營管理決定著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營模式的選擇，而企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程又會影響企業(yè)文化的創(chuàng)新與發(fā)展，兩者之間是相互約束、相互影響和促進的關(guān)系。(1)優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定獲得成功的重要條件。優(yōu)秀的文化能夠凸顯企業(yè)特色，形成企業(yè)成員共同的價值觀，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定出與眾不同和克敵制勝的戰(zhàn)略。(2)企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，而企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵以及輻射等作用，能激發(fā)員工的熱情，統(tǒng)一員工的意志與欲望，讓大家為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力奮斗。(3)企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)。當戰(zhàn)略制定之后，企業(yè)文化應(yīng)該隨著新戰(zhàn)略的制定而有所變化。但是，企業(yè)文化作為企業(yè)的一種意識形態(tài)，具有較大的剛性和較強的歷史延續(xù)性及變遷的遲緩性，很難馬上對新戰(zhàn)略做出反應(yīng)。因此，從戰(zhàn)略實施角度看，企業(yè)文化既能為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又會制約著企業(yè)戰(zhàn)略的實施，兩者必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)。

二、當前我國中小企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的現(xiàn)狀分析

進入20世紀80年代以后，全球經(jīng)濟一體化的趨勢，企業(yè)所面臨的市場環(huán)境日趨復雜多變，傳統(tǒng)的管理方法與手段已不能適應(yīng)市場多變的需要，戰(zhàn)略管理悄然興起，成為企業(yè)管理的中心。然而，很多的事實表明，企業(yè)即使擁有較好的競爭戰(zhàn)略，但仍遭受失敗和破產(chǎn)。因為我國的不少中小企業(yè)的企業(yè)文化缺失或者病態(tài)，從而使得企業(yè)的生存與可持續(xù)發(fā)展缺乏方向感和內(nèi)在驅(qū)動力。

1.對企業(yè)文化的認識和重視力度不夠，影響著企業(yè)戰(zhàn)略的制定。當前，大多數(shù)中小企業(yè)并沒有從本質(zhì)上認識企業(yè)文化的實質(zhì)，只是從口號上來理解企業(yè)文化。據(jù)調(diào)查，在我國中小企業(yè)的聚集地溫州，有60％的企業(yè)領(lǐng)導沒有充分認識到企業(yè)文化的必要性，有些企業(yè)就是有專門的機構(gòu)，也是形同虛設(shè)。企業(yè)經(jīng)營者不介入、不重視，沒有把企業(yè)文化戰(zhàn)略編入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的整體戰(zhàn)略中，企業(yè)經(jīng)營理念涉及企業(yè)使命、宗旨和目標等內(nèi)容的規(guī)定力度遠遠不夠。

2.缺乏核心價值觀和經(jīng)營理念。制約著企業(yè)戰(zhàn)略的實施。核心價值觀念和經(jīng)營理念是企業(yè)的靈魂，決定了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和未來的發(fā)展方向，對整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動產(chǎn)生重大的影響。一些企業(yè)片面理解企業(yè)文化建設(shè)，認為企業(yè)文化就是追求降低成本和提高效益，于是進行偷工減料、制假售假、質(zhì)量和價格欺詐等缺失誠信商業(yè)道德的經(jīng)營行為，致使市場萎縮。對員工重義務(wù)而輕權(quán)利，抑制了員工的積極性和創(chuàng)造性，導致人才流失。缺乏核心價值觀的企業(yè)在提品和服務(wù)時，不能很好地處理眼前利益和長遠利益的關(guān)系，容易為周圍的市場環(huán)境變化而改變自己的經(jīng)營風格，沒有企業(yè)制度的連續(xù)性和相對穩(wěn)定性，扼殺了一些很有潛力的項目和有發(fā)展前途的產(chǎn)品，無法壯大自己。

3.企業(yè)文化建設(shè)缺乏戰(zhàn)略意識。重短期利益，輕長遠考慮，影響企業(yè)戰(zhàn)略的運作。由于企業(yè)文化需要從上向下推動，因此受領(lǐng)導者個人意志的影響往往很大。國有中小企業(yè)由于領(lǐng)導者任期有限，在員工對企業(yè)監(jiān)督機制不完善的前提下。出于個人工作成績的需要，也會采用偏重于短期利益的企業(yè)文化，甚至經(jīng)營理念與社會道德規(guī)范相違背的企業(yè)文化。如部分中小企業(yè)奉行“金錢至上”、“重利輕義”的經(jīng)營理念，使企業(yè)要么成了生產(chǎn)和銷售偽劣假冒產(chǎn)品的基地。要么就以損害環(huán)境為代價一味降低自己的生產(chǎn)成本。這些過分重視短期利益的企業(yè)經(jīng)營理念，最終導致企業(yè)長遠發(fā)展前景有限，是不符合市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的。這些企業(yè)容易為周圍的環(huán)境和市場改變自己的風格，文化建設(shè)沒有連續(xù)性和穩(wěn)定性，無法形成自己的文化特色。

4.模仿色彩濃厚，缺乏創(chuàng)新，束縛著企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新。我國科技的總體水平同世界先進水平相比仍有較大差距，同我國經(jīng)濟社會發(fā)展的要求還有許多不相適應(yīng)的地方，主要是：關(guān)鍵技術(shù)自給率低，自主創(chuàng)新能力不強，特別是企業(yè)核心競爭力不強。我國中小企業(yè)絕大多數(shù)誕生于改革開放初期，當時特殊的市場環(huán)境與歷史條件注定了我國的中小企業(yè)具有很大的同一性和重復性。這導致了很多中小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)也以模仿其他企業(yè)為主，很少結(jié)合自己的特色進行創(chuàng)新，缺乏個性。如多數(shù)企業(yè)都僅將自己的形象定位于諸如“團結(jié)求實、開拓創(chuàng)新”等口號。既不能真正體現(xiàn)組織共同的價值觀和精神信念，又難以真正形成全體

員工愿意共同遵循的價值準則和牢固的內(nèi)心信念。同時這種缺少企業(yè)自身風格的企業(yè)文化，也讓消費者很難將其與其他同類企業(yè)加以區(qū)分，更難以培養(yǎng)自己的忠誠消費者，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

三、基于企業(yè)文化的中小企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的策略

我國中小企業(yè)是我國經(jīng)濟中的重要組成部分，它的發(fā)展與壯大，對經(jīng)濟具有極大的影響作用。因此，在它的發(fā)展與創(chuàng)新中，必須有經(jīng)營戰(zhàn)略的運籌與謀劃，制定和實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略必須以先進、優(yōu)秀的企業(yè)價值觀和企業(yè)精神作為指導，樹立新企業(yè)文化戰(zhàn)略觀念，從而在市場競爭中達到以文化取勝的目的。

1.培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化。是實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的重要前提。大量研究表明。改變企業(yè)文化使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略比改變經(jīng)營戰(zhàn)略使其適應(yīng)現(xiàn)有文化更為有效。而要改變企業(yè)文化，必須認真識別和高度重視連結(jié)企業(yè)文化與戰(zhàn)略最為明顯的文化因素，并對這些因素加以綜合考慮，保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略的方面，而對與新戰(zhàn)略相抵觸、相沖突的方面則加以確認和評判。在充分估計其改變難易程度的基礎(chǔ)上，采取多方面的措施，努力培育支持新戰(zhàn)略的文化。

針對中小企業(yè)而言，首先，應(yīng)把企業(yè)文化的時代特色與自身的發(fā)展相結(jié)合，要結(jié)合本企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略，塑造有突出個性特征的本企業(yè)文化，從而體現(xiàn)本企業(yè)獨具一格的價值觀念、經(jīng)營理念和行為方式。其次，中小企業(yè)要建立以創(chuàng)新意識為核心的文化思想體系。創(chuàng)新是中小企業(yè)的靈魂，是中小企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。中小企業(yè)創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。相對于大企業(yè)，中小企業(yè)創(chuàng)新有其獨特的優(yōu)勢。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，中小企業(yè)的作用也越來越重要，在國民經(jīng)濟中具有不可替代的地位。第三，企業(yè)要樹立“以人為本”的核心思想?！耙匀藶楸尽本褪且褑T工視為企業(yè)的寶貴資源，不但要從觀念上重視，更重要的是在行動上把員工放在第一位，通過多樣化的雙向溝通活動深化企業(yè)與員工的關(guān)系，如員工滿意度的調(diào)查，讓員工參與到透明化的流程管理中。這樣可以讓員工更愿意接受企業(yè)的文化建設(shè)，提高員工落實文化建設(shè)的積極性。

2.通過企業(yè)文化的戰(zhàn)略分析，為創(chuàng)新戰(zhàn)略提供重要的依據(jù)。企業(yè)文化的戰(zhàn)略分析就是辨識、鑒別和評價與企業(yè)文化戰(zhàn)略相關(guān)的各種內(nèi)外因素。這主要包括：(1)企業(yè)文化戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境分析。企業(yè)首先要對內(nèi)外環(huán)境因素做出科學的實證分析和研究，有針對性地為企業(yè)文化戰(zhàn)略設(shè)定基本框架和努力方向，并制定相應(yīng)的措施與方法，為下一步的戰(zhàn)略形成提供戰(zhàn)略基礎(chǔ)。(2)企業(yè)文化診斷。企業(yè)文化診斷是對企業(yè)文化現(xiàn)有狀態(tài)進行的診斷和評估。由于各個企業(yè)具有不同的歷史背景、發(fā)展狀況、經(jīng)營性質(zhì)和特點、人員結(jié)構(gòu)與組織形式等，再加上企業(yè)員工自身行為觀念、價值準則、文化素質(zhì)的差異。導致每種企業(yè)文化都具有自己的獨特性。如果不進行企業(yè)文化診斷，就難以把握各自企業(yè)文化的精髓。在這種情況下泛泛實施企業(yè)文化戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的實際成效必然很難保證。

3.通過企業(yè)文化戰(zhàn)略的制定，為創(chuàng)新戰(zhàn)略打下堅實的基礎(chǔ)。企業(yè)文化的戰(zhàn)略制定是企業(yè)文化戰(zhàn)略決策的主要內(nèi)容，它包括五個相互銜接的環(huán)節(jié)：第一，樹立正確的企業(yè)文化戰(zhàn)略思想。正確、健康、向上的企業(yè)文化戰(zhàn)略思想對于創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化具有重要的指導作用。第：，確定企業(yè)文化戰(zhàn)略模式。企業(yè)文化戰(zhàn)略模式分為先導型、探索型、穩(wěn)定型、追隨型、惰性型及多元型。第三，劃分企業(yè)文化戰(zhàn)略階段。由于不同的企業(yè)發(fā)展具有不平衡性。企業(yè)文化的進程有先有后，企業(yè)文化戰(zhàn)略的實施有快有慢，因此應(yīng)當認真分析企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段，以利于企業(yè)文化戰(zhàn)略的持續(xù)進行。第四，制定企業(yè)文化戰(zhàn)略方案。為了達到企業(yè)文化戰(zhàn)略目標，企業(yè)應(yīng)當依據(jù)對內(nèi)外務(wù)件的分析與預測，制定出科學而滿意的企業(yè)文化戰(zhàn)略方案。制定方案要貫徹可行性準則，既要把握方案在實施中能否行得通，同時還要兼顧必要的應(yīng)變方案。第五，明確企業(yè)文化戰(zhàn)略重點。企業(yè)文化戰(zhàn)略重點是指那些對于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標具有關(guān)鍵作用而自身發(fā)展又薄弱的環(huán)節(jié)和部分。抓準了戰(zhàn)略重點，不僅有助于企業(yè)文化戰(zhàn)略的重點突破，而且也會由此找到企業(yè)走上戰(zhàn)略成長之路的關(guān)鍵樞紐。