供應(yīng)商管理的策略與方法精選(九篇)
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第1篇：供應(yīng)商管理的策略與方法范文
【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；采購成本；供應(yīng)風(fēng)險；分類采購；供應(yīng)商管理
物資供應(yīng)管理被稱為“第三利潤源”，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的核心部分?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)社會化程度高，專業(yè)性強，分工與協(xié)作關(guān)系早就跨越了國界，在生產(chǎn)、技術(shù)與管理上都面臨著激烈的競爭，而這種競爭越來越表現(xiàn)為供應(yīng)鏈之間的競爭?？茖W(xué)的物資供應(yīng)管理方法能夠有效地降低庫存量，加速采購資金運轉(zhuǎn)周期，提高采購物資的質(zhì)量，為企業(yè)爭取新的經(jīng)濟(jì)效益?？梢哉f，能否搞好供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代制造企業(yè)是否具有競爭力的標(biāo)志，如何發(fā)揮企業(yè)物資供應(yīng)管理的作用，是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和獲取利潤的關(guān)鍵。
1 制造企業(yè)采購成本
采購已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的一個重要戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要來源。采購成本管理水平的高低，會對企業(yè)利潤產(chǎn)生巨大的影響。因此，采購在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、供應(yīng)鏈管理及經(jīng)營管理中起著極其重要的作用。采購管理環(huán)節(jié)的重點在于控制成本，降低物資的進(jìn)價。正確確定采購對企業(yè)中的作用是非常需要的，也從一定上影響著企業(yè)在市場的競爭力，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源之一。
采購成本是企業(yè)成本中的主體和核心部分，是指商品入庫并完成銷售準(zhǔn)備前發(fā)生的所有成本和采購活動費用兩部分構(gòu)成。對于典型的制造企業(yè)來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產(chǎn)品總成本的60%左右。統(tǒng)計資料表明，采購費用每節(jié)約1%，企業(yè)利潤將增加5%-10%。這種采購成本按比例減少，銷售利潤就會明顯增加的現(xiàn)象叫做采購的利潤杠桿效應(yīng)。一般來說，制造企業(yè)至少要用銷售額的50%來進(jìn)行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況都會直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求，采購成本的高低則會影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價和整個供應(yīng)鏈的最終獲利。
2 制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)
制造企業(yè)采購要實現(xiàn)高效，需企業(yè)各部門的協(xié)同配合，包括設(shè)計開發(fā)部門、生產(chǎn)部門，財務(wù)部門等。傳統(tǒng)制造企業(yè)的采購部門很少參與新產(chǎn)品開發(fā)，往往由技術(shù)部門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)和選擇供應(yīng)商，采購部門只是被動執(zhí)行采購任務(wù)。這樣一來，采購與生產(chǎn)的脫節(jié)使得產(chǎn)品規(guī)格的合理化難以推動。所以，采購模式優(yōu)化過程中要注重采購部門與其他相關(guān)部門（尤其是生產(chǎn)部門）的流程優(yōu)化，逐漸從注重功能集合向注重流程重構(gòu)上轉(zhuǎn)移，加強采購流程在企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。充分發(fā)揮采購職能。要想滿足市場的需求，需要利用以價值為導(dǎo)向的方法重組供應(yīng)鏈，不斷尋找各種能夠減少成本和降低交易的復(fù)雜性的獨特方式來重組供應(yīng)鏈。供應(yīng)商和客戶的成本信息能夠使企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會，提高供應(yīng)鏈伙伴之間的交易成本效率。如果無法以適當(dāng)?shù)姆绞椒謹(jǐn)偝杀?，采購?jīng)理就會根據(jù)產(chǎn)品價格來選擇供應(yīng)商，結(jié)果可能是從質(zhì)量、可靠性、交貨能力水平都很低的供應(yīng)商處購買，這樣勢必妨礙企業(yè)滿足客戶需求和盈利能力。
3 制造企業(yè)的供應(yīng)風(fēng)險與分類采購策略
所謂供應(yīng)風(fēng)險是按照供應(yīng)商提供部件的技術(shù)復(fù)雜性和實用性來衡量對該供應(yīng)商依賴程度的標(biāo)準(zhǔn)。一般而言，衡量一個特定供應(yīng)商的供應(yīng)風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)的因素主要有：供應(yīng)商有多大程度的非標(biāo)準(zhǔn)性，更換供應(yīng)商的成本，如果自行生產(chǎn)該部件的困難程度以及該部件的供應(yīng)源的缺乏程度。
制造企業(yè)應(yīng)將供應(yīng)商的產(chǎn)品分為高科技含量的高價值產(chǎn)品、用量大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品和低價值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并根據(jù)這四類產(chǎn)品分類，確定具體的采購策略：如對高科技含量的高價值產(chǎn)品采購策略可選擇技術(shù)合作型，用量大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品采購策略可選擇儲蓄潛能的最優(yōu)化，高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品的采購策略則應(yīng)保證有效率，低價值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品采購策略應(yīng)選擇有效地加工處理。
4 制造業(yè)供應(yīng)商管理策略
4.1 供應(yīng)商的開發(fā)和管理
供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個采購部門的業(yè)績。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場競爭分析、尋找合格供應(yīng)商、潛在供應(yīng)商的評估、詢價和報價、合同條款的談判、最終供應(yīng)商的選擇。在大多數(shù)的跨國公司中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的。首先，要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次，是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。
4.2 供應(yīng)商的評估與選擇
供應(yīng)商的評估與選擇是供應(yīng)鏈正常運行的基礎(chǔ)和前提條件。階段性連續(xù)評價、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點控制和動態(tài)學(xué)習(xí)過程均體現(xiàn)在供應(yīng)商評價體系的建立、運行和維護(hù)上。
采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應(yīng)商評價體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評價、運行評價、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進(jìn)評價及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價幾個方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。
建立供應(yīng)商進(jìn)入評價體系，首先需要對供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實現(xiàn)、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和分析改進(jìn)等七個方面進(jìn)行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。
供應(yīng)商問題的輔導(dǎo)和改進(jìn)工作，是通過專項專組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實現(xiàn)的。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負(fù)責(zé)采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組，該小組的工作職責(zé)之一就是對供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)和跟進(jìn)。
第2篇：供應(yīng)商管理的策略與方法范文
[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈 優(yōu)化
一、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系現(xiàn)狀
一般來說，企業(yè)都建立了穩(wěn)定的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)體系，具備一定的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗和水平，能為日常生產(chǎn)經(jīng)營提供物料供應(yīng)。但不少企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系建立基于合同與以往合作，側(cè)重于滿足當(dāng)前生產(chǎn)所需供給，兩者之間的關(guān)系并不緊密，企業(yè)在供應(yīng)鏈中的主體地位和主導(dǎo)優(yōu)勢沒有充分體現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入跨越式發(fā)展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應(yīng)鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。從這個角度看，企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在提升空間。
二、供應(yīng)鏈關(guān)系重新界定
借助增值率及競爭力分析矩陣，企業(yè)供應(yīng)鏈供應(yīng)關(guān)系可分為戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系、重要供應(yīng)關(guān)系、普通供應(yīng)關(guān)系、單一供應(yīng)關(guān)系，如圖。
其中戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的最佳模式，企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系管理的終極目標(biāo)就是實現(xiàn)市場采購在戰(zhàn)略管理下進(jìn)行。只有將市場采購納入供應(yīng)戰(zhàn)略管理，物資供應(yīng)保障才會更有力，成本與增值服務(wù)也才能最大程度優(yōu)化。企業(yè)物資供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化的關(guān)鍵，是如何讓企業(yè)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略關(guān)系，使市場中的供應(yīng)商提供更好的服務(wù)，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。
三、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建
從企業(yè)戰(zhàn)略層次上看，供應(yīng)鏈管理其實是企業(yè)總體戰(zhàn)略及子戰(zhàn)略的集成和延伸；從執(zhí)行層次上看，供應(yīng)鏈管理又是依托于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的具體表現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理的中心是如何在戰(zhàn)術(shù)層面上體現(xiàn)公司戰(zhàn)略價值取向，其核心內(nèi)容一是如何客觀公正的評價供應(yīng)商，二是將供應(yīng)鏈關(guān)系轉(zhuǎn)化為具體提品和服務(wù)的具體數(shù)量、質(zhì)量、倉儲、物流、財務(wù)等內(nèi)容（如圖）。因此企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建最重要的是做好供應(yīng)商戰(zhàn)略評價與管理策略選擇。
1.供應(yīng)商戰(zhàn)略評價體系的構(gòu)成。供應(yīng)商戰(zhàn)略評價體系除去價格因素，應(yīng)側(cè)重八方面內(nèi)容，即：（1）質(zhì)量。產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)能否滿足企業(yè)生產(chǎn)需求。發(fā)生質(zhì)量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的經(jīng)營目標(biāo)以及完整的質(zhì)量過程控制體系，這種控制對生產(chǎn)有多少增值貢獻(xiàn)等。
（2）生產(chǎn)。供應(yīng)商生產(chǎn)能力能否與企業(yè)需要相適應(yīng)，在企業(yè)跨越式發(fā)展條件下，能否按時提供充足的物料供應(yīng)。
（3）倉儲。供應(yīng)商能為企業(yè)降低庫存做出多少貢獻(xiàn)，對企業(yè) “零庫存”的執(zhí)行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發(fā)生變質(zhì)等。
（4）公共關(guān)系。與政府、社會等公共關(guān)系如何，是否存在影響企業(yè)的負(fù)面消極因素，如產(chǎn)品是否環(huán)保、可回收，當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)性危機(jī)時，供應(yīng)商應(yīng)急處理機(jī)制是否能與企業(yè)經(jīng)營要求相一致等。
（5）物流。物資運輸過程是否能有效監(jiān)控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質(zhì)到達(dá)企業(yè)，且物流成本是否最優(yōu)。
（6）創(chuàng)新。供應(yīng)商是否具體持續(xù)的創(chuàng)新能力，能夠為企業(yè)發(fā)展提供合適的新產(chǎn)品和新服務(wù)，或是推動企業(yè)進(jìn)行技改，推動企業(yè)技術(shù)改造等。
（7）財務(wù)。供應(yīng)商財務(wù)狀況是否良好，近期有無合并、破產(chǎn)、重大投資等風(fēng)險，資金是否充足，能為企業(yè)的財務(wù)運作提供便利。
（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行磋商和解決的能力如何。
通過對這些項目進(jìn)行綜合考慮，就是將企業(yè)戰(zhàn)略要求以指標(biāo)的形式落實在業(yè)務(wù)中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應(yīng)商各因素的權(quán)衡與取舍。
2.供應(yīng)商管理策略。供應(yīng)商戰(zhàn)略評價的結(jié)果直接影響供應(yīng)商選擇。但是否與供應(yīng)商繼續(xù)、中止還是分流合作，則既取決于供應(yīng)商評價，又取決于公司供應(yīng)商管理策略。
企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理要體現(xiàn)與發(fā)揮公司對供應(yīng)商管理主導(dǎo)地位與優(yōu)勢，必然要求企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不對等，通過引入競爭性供應(yīng)是實現(xiàn)這一策略最有力手段。競爭性供應(yīng)是企業(yè)有意為之的管理行為，有利于維護(hù)企業(yè)最大利益。當(dāng)然這種操作建立在對物料保質(zhì)保量供應(yīng)的基礎(chǔ)上。
四、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化設(shè)想
綜上所述，筆者對企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化提出以下幾方面設(shè)想：
1.信息溝通渠道的優(yōu)化。在已有的信息渠道下，進(jìn)一步拓寬溝通的內(nèi)容與方式，特別是要傳遞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展意圖。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速發(fā)展下的今天，信息還可借助網(wǎng)絡(luò)的推力，建立網(wǎng)上信息平臺，用網(wǎng)絡(luò)作為信息交流的平臺。
2.供應(yīng)商贏利模式的優(yōu)化。贏利模式的選擇要綜合生產(chǎn)經(jīng)營與服務(wù)契合等綜合因素，重點是確保產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)基礎(chǔ)上的價格合理?？梢詮墓?yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)供應(yīng)價值增值，在互動中，實現(xiàn)雙贏。
3.供應(yīng)商評價體系的優(yōu)化。引入全面績效評價的辦法對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評價，完善供應(yīng)商檔案，評價的重點在于供應(yīng)商能否為企業(yè)提供合適數(shù)量的產(chǎn)品與服務(wù)。
第3篇：供應(yīng)商管理的策略與方法范文
關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；庫存控制；策略
中圖分類號：F253文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
伴隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，以及通訊、信息、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，客戶需求呈現(xiàn)出空前個性化和多樣化的態(tài)勢，在“供應(yīng)商—生產(chǎn)商—零售商—消費者”的供應(yīng)鏈中，零售企業(yè)承擔(dān)著極強的商品流通和市場反饋功能，發(fā)揮著越來越核心的作用。但是，目前我國零售企業(yè)在庫存管理方面存在著眾多問題，不僅直接影響了零售企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，也影響到整個供應(yīng)鏈條的優(yōu)化。因此，做好庫存控制工作對零售企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，庫存控制已經(jīng)成為保證零售企業(yè)長足穩(wěn)定發(fā)展的核心技術(shù)之一。
1我國零售企業(yè)庫存管理中存在的問題
1.1暢銷商品斷貨與滯銷商品長期積壓現(xiàn)象并存
一方面，部分商品積壓現(xiàn)象嚴(yán)重。例如，一些不適銷商品、壞損商品或亞健康狀態(tài)商品往往會成為沉淀庫存長期積壓在倉庫中。積壓庫存的存在會導(dǎo)致一系列問題的出現(xiàn)：首先會導(dǎo)致供應(yīng)商資金周轉(zhuǎn)不暢通，增加資金占用成本；其次會導(dǎo)致庫容壓力增加，在倉容不夠情況下可能還需要外租倉庫，從而增加倉庫租金成本；第三會導(dǎo)致倉庫管理成本增加，降低揀貨的速度和準(zhǔn)確率，從而大大降低物流效率；第四會使有保質(zhì)期的商品存在滅失的風(fēng)險，即使可以向供應(yīng)商退貨，也需要大量的人力物力進(jìn)行處理。另一方面，缺貨情況時有發(fā)生。據(jù)統(tǒng)計，我國有73%的零售企業(yè)在銷售過程中出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象。缺貨現(xiàn)象，會使顧客對企業(yè)的滿意度降低，同時必然會導(dǎo)致企業(yè)銷售業(yè)績的下滑。國外研究表明，當(dāng)消費者到商店購買商品時，如果平均發(fā)生2.4次商品缺貨的話，那么企業(yè)將會失去這位顧客，由此可見缺貨的后果是相當(dāng)嚴(yán)重的。
1.2不科學(xué)的訂貨策略
不科學(xué)的訂貨策略是庫存管理的最大隱患，往往是造成缺貨或大量庫存積壓的主要原因。據(jù)調(diào)查，我國國內(nèi)很多零售商訂貨時是采用人工憑借經(jīng)驗和感覺逐一查詢貨物下訂單的方式，結(jié)果很容易出現(xiàn)漏訂、少訂和晚訂的情況，從而導(dǎo)致不合理的庫存。還有些企業(yè)采購人員受到供應(yīng)商的壓力或是出于批量訂購折扣的考慮會大批量采購商品；有的是盲目的遵循庫存管理的“1.5倍原則”而大量采購商品。例如，某啤酒品牌商品月銷售100萬，根據(jù)庫存管理的“1.5倍原則”，很多零售企業(yè)會一次性訂貨150萬，結(jié)果很可能會造成商品的積壓；而還有的采購人員純粹是為了省事，想一次訂購大量貨物，以減少每次訂貨的麻煩，缺乏對庫存積壓風(fēng)險的認(rèn)識等情況，都是簡單粗略的訂貨方法，直接的后果就是導(dǎo)致庫存結(jié)構(gòu)不合理和庫存管理的不到位。
1.3庫存管理水平低，制度不健全，人員素質(zhì)不足
我國絕大多數(shù)零售企業(yè)在庫存管理方面存在技術(shù)落后、信息平臺閉塞、制度不健全、人員素質(zhì)較低等問題。例如，倉管員存放商品不按照商品分類編碼的原則，基本是隨意、混亂堆放，并且對各種商品的進(jìn)出賬無登記管理；理貨員、促銷員不按照先進(jìn)先出原則售賣商品，造成商品的過期；商品信息錄入員不能及時入賬，造成賬實不符；采購人員沒能按照當(dāng)前的市場情況，合理安排采購計劃，造成適銷商品斷貨、滯銷商品積壓，從而嚴(yán)重與銷售相脫節(jié)；倉庫管理制度不健全，崗位權(quán)限分配不合理，致使工作人員職責(zé)不明確、責(zé)任心淡漠等情況時有發(fā)生。以上情況必然會使庫存管理的效果大打折扣，提高庫存管理水平迫在眉睫。
1.4零售商與供應(yīng)商缺乏信任與溝通
目前我國很多零售企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系仍然只是基于交易層次上簡單的買賣關(guān)系，因此，庫存管理是由訂單驅(qū)動單級管理庫存的方式。即供應(yīng)商（生產(chǎn)商）根據(jù)自己對市場的預(yù)估，做原料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、儲藏、運輸?shù)扔媱?；零售商根?jù)自己的需求預(yù)測向供應(yīng)商訂購產(chǎn)品，存入倉庫，組織銷售產(chǎn)品后，再向供應(yīng)商訂購，如此循環(huán)。在這種模式下，雙方的信息都是孤立的，庫存管理是各自為政的，并且為滿足市場需求都必須承擔(dān)比較大的庫存水平，從而形成“牛鞭效應(yīng)”（需求變異放大的現(xiàn)象）。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)就是零售商與供應(yīng)商缺乏信任與溝通的結(jié)果，也必然會導(dǎo)致社會資源的巨大浪費和社會效率的低下。
2零售企業(yè)庫存控制技術(shù)的改進(jìn)措施
2.1運用ABC法對商品實施分類管理
ABC分類法是現(xiàn)在庫存物品分類中應(yīng)用很廣泛的方法之一。ABC分類法最初來源于帕累托定律，即著名的80/20法則（也就是“重要的少數(shù)”和“微不足道的多數(shù)”思想）。1951年，管理學(xué)家戴克（H.F.Dickie）將其應(yīng)用于庫存管理，并命名為ABC法，其基本思想是將庫存商品按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類，分清重點和一般，從而實現(xiàn)有區(qū)別的確定管理方式及有效地管理庫存的目的，簡單而言就是將管理的重點放在少數(shù)重要的物品上。由于他把庫存商品按重要程度分為特別重要的庫存A類庫存、一般重要的庫存B類庫存和不太重要的庫存C類庫存三類，因此，稱為ABC法。
但是，ABC法主要按庫存物品所占總庫存資金額比例或銷售額比例進(jìn)行分類的標(biāo)準(zhǔn)過于單一，在零售企業(yè)的實際應(yīng)用中局限性較大，因此，應(yīng)考慮根據(jù)企業(yè)實際情況選擇經(jīng)濟(jì)的或技術(shù)性指標(biāo)來進(jìn)行分類，如還可以按照銷售量、采購難易度、采購提前期、缺貨成本或物資的特殊性等指標(biāo)將庫存進(jìn)行分類，使庫存管理目標(biāo)更精確、更符合實際。在具體操作時，比較便捷的方法是每購進(jìn)一種商品，即采用POS機(jī)實時收集庫存、銷售或其他一些數(shù)據(jù)信息進(jìn)行統(tǒng)一的匯總和分析，根據(jù)匯總分析的結(jié)果對庫存的商品進(jìn)行有效分類。例如家樂福超市根據(jù)流量大、移動快速，流量適中以及流量低、轉(zhuǎn)移速度慢三種情況把物料分為A、B和C三類，然后有針對的實施不同的管理措施。筆者認(rèn)為，分類后的商品的一般應(yīng)考慮采取以下一些管理措施：
（1）A類商品應(yīng)勤進(jìn)貨，盡可能降低庫存量，從而減少其昂貴的存儲費用和大量的資金占用成本；經(jīng)常檢查和盤點庫存，保持庫存記錄的高度準(zhǔn)確性；給予最高的作業(yè)優(yōu)先權(quán)，把貨物放在易于搬運的地方；包裝盡可能標(biāo)準(zhǔn)化，以提高倉庫利用率；注意儲存條件，確保商品的質(zhì)量；與供應(yīng)商密切聯(lián)系，關(guān)注進(jìn)貨價格，保證進(jìn)貨質(zhì)量和供貨及時；與用戶密切聯(lián)系，及時了解用戶的需求動向。
（2）B類商品需要正?？刂婆c管理，采用比A類貨物相對簡單的管理方法即可。
（3）C類商品的管理比較簡單，不需要經(jīng)常檢查和盤點，但是由于品種多，差錯出現(xiàn)的可能性也比較大，因此必須定期進(jìn)行庫存檢查和盤點，周期可以長一些；給予最低的優(yōu)先作業(yè)次序；可規(guī)定最少出庫的批量，以減少處理的次數(shù)；此類貨物單價低，存貨成本也較低，因此，為防止缺貨，安全庫存可以多一些，也可以適當(dāng)增加每次訂貨數(shù)量，減少全年的訂貨成本。
2.2采用先進(jìn)的VMI庫存控制技術(shù)
VMI（Vendor Managed Inventory）是供應(yīng)商管理用戶庫存，其核心思想是為了便于供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)之間的快速響應(yīng)，以及下游企業(yè)“降低庫存”的要求，下游企業(yè)把其庫存的決策權(quán)移交給上游企業(yè)，而上游企業(yè)在下游企業(yè)的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補給策略，并擁有庫存控制權(quán)。這種庫存策略的出發(fā)點基于供應(yīng)商和用戶雙方成本最小化、利益最大化原則，在一個共同的協(xié)議下供應(yīng)商管理用戶庫存，并不斷地監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)改進(jìn)的合作性策略。
近些年來，VMI模式在很多國際性大企業(yè)中得到了成功的運用，例如WM－Mart、Kmart、Dell，P＆G、家樂福與雀巢等公司，他們都成為事實VMI的先驅(qū)，其中最為大家所熟知的是沃爾瑪與保潔公司的VMI模式。沃爾瑪長期銷售寶潔公司的產(chǎn)品，其中“幫寶適”牌婦幼商品，既有保質(zhì)期，體積又極大，經(jīng)常因存貨不足影響銷售，有時又因存貨過多而增加庫存管理的難度，且占用公司較多的流動資金。為解決庫存控制的難題，沃爾瑪提出與寶潔公司合作，大膽向?qū)殱嵐咎峁┰摦a(chǎn)品銷售信息，即將配送中心、各商場貨架上的存貨情況及全部的銷售資料數(shù)據(jù)通過跨企業(yè)的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)直接傳遞給寶潔公司，寶潔公司實時掌握產(chǎn)品的銷售動態(tài)，在適當(dāng)?shù)臅r間將適當(dāng)數(shù)量的商品送到沃爾瑪公司的配送中心。同時，由于沃爾瑪?shù)膬r格標(biāo)簽和UPS條形碼已事先在寶潔公司產(chǎn)品上貼好，因此不用在沃爾瑪配送中心存貨，可根據(jù)寶潔公司獨立打包好的商品標(biāo)識直接將商品送到各商場貨架。這樣不僅大大減少了庫存管理費用，也明顯提高了庫存管理水平。據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪公司1992年配送成本低于其銷售額的3％，而其競爭對手則高達(dá)其銷售額的4.5％到5％。另一個例子是全球最大的磁盤驅(qū)動器制造商希捷公司。希捷應(yīng)用VMI模式主要是呼應(yīng)其需求驅(qū)動型供應(yīng)鏈策略，在其VMI項目的執(zhí)行中包括四個流程：（1）“預(yù)測/承諾”流程，從客戶進(jìn)行物料需求預(yù)測到供應(yīng)商進(jìn)行交貨承諾，形成一個持續(xù)進(jìn)行的閉環(huán)反饋系統(tǒng)；（2）庫存調(diào)整流程，在雙方協(xié)商的基礎(chǔ)上，VMI中心根據(jù)滾動預(yù)測動態(tài)調(diào)整最小/最大庫存水平；（3）供應(yīng)商發(fā)貨流程，供應(yīng)商根據(jù)預(yù)測要求，將產(chǎn)品發(fā)貨到VMI中心；（4）提貨流程。通過以上流程使希捷公司最終實現(xiàn)了其預(yù)期的四個目標(biāo)：消除供應(yīng)鏈每個階段的過量庫存；縮短庫存周轉(zhuǎn)時間；向客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；增強對于需求變化的應(yīng)變能力。
我國零售企業(yè)，特別是大中型零售企業(yè)應(yīng)積極尋求實施VMI庫存控制技術(shù)的合作供應(yīng)商。筆者認(rèn)為，具體合作步驟及措施如下：
第一，要確定雙方的自動補貨協(xié)議。這個協(xié)議通常包括庫存水平、補貨周期、運輸成本等內(nèi)容。
第二，零售商應(yīng)利用自身強有力的信息技術(shù)支持系統(tǒng)，準(zhǔn)確及時的向供應(yīng)商傳輸數(shù)據(jù)信息，以及供應(yīng)商進(jìn)行數(shù)據(jù)處理的過程。即零售商應(yīng)及時將商品的銷售、結(jié)余庫存等信息通過EDI數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)傳送給供應(yīng)商，隨后供應(yīng)商根據(jù)所收到的數(shù)據(jù)進(jìn)行需求預(yù)測，產(chǎn)生預(yù)估的補貨需求，并將預(yù)估的需求量寫入后端的ERP系統(tǒng)中，再依據(jù)自身的實際庫存量以及零售商的庫存量計算出可行的訂貨量，并產(chǎn)生建議訂單，然后將建議訂單經(jīng)過EDI傳送給零售商。
第三，零售商對供應(yīng)商的再反饋過程。即零售商收到供應(yīng)商的建議訂單后，應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)內(nèi)部的實際情況及市場需求的變動情況，對建議訂單作出必要的修改（如數(shù)量、品項等），然后再傳送給供應(yīng)商。
第四，供應(yīng)商根據(jù)零售商最終確定的訂單制定生產(chǎn)統(tǒng)籌計劃，安排生產(chǎn)，并將產(chǎn)成品進(jìn)行倉儲、分揀、包裝、運輸或配送至零售商的過程。
當(dāng)然，VMI技術(shù)在零售企業(yè)的順利實施與運用，前提是需要企業(yè)進(jìn)行適合企業(yè)內(nèi)外部需求的組織結(jié)構(gòu)改革與業(yè)務(wù)流程再造；需要有創(chuàng)新的管理團(tuán)隊、很好的企業(yè)文化和溝通機(jī)制；也需要與合作供應(yīng)商確立共同的價值觀念，強烈的信任關(guān)系，以及合理的責(zé)權(quán)利的分配關(guān)系。
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第4篇：供應(yīng)商管理的策略與方法范文
關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；供應(yīng)商管理風(fēng)險；控制；有效措施
為有效的幫助制造企業(yè)對自身的供應(yīng)商管理風(fēng)險的控制進(jìn)行正確的認(rèn)識，畝提高供應(yīng)商管理質(zhì)量，推動制造企業(yè)的發(fā)展，就必須加強對供應(yīng)商供應(yīng)鏈風(fēng)險的管理控制，完善供應(yīng)商管理工作，充分保障企業(yè)供應(yīng)商隊伍的穩(wěn)定和可靠，促進(jìn)制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。筆者將從制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險分析、制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險控制的有效措施等幾個部分進(jìn)行闡述。結(jié)合制造企業(yè)供應(yīng)商管理的特點，提出了對制造企業(yè)不同類型供應(yīng)商的定量化分類方法，并指出需要采取相應(yīng)的管理策略。
1 制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險分析
經(jīng)筆者研究，部分制造型企業(yè)在供應(yīng)商管理方面還存在許多不足之處。首先是由于外部環(huán)境限制，我國的制造企業(yè)起步晚、發(fā)展粗放，企業(yè)管理人員對于供應(yīng)商管理理論的理解不夠深入，針對供應(yīng)商的管理工作還未形成一定制度，各項體系的構(gòu)建也不夠完善，最終限制了供應(yīng)商管理工作的有效開展；其次是制造企業(yè)協(xié)同意識不足，未能與供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，一貫采取高壓和競爭的態(tài)度，且對供應(yīng)商管理工作的認(rèn)識不足，未能建立起有效的共享平臺，無法將供應(yīng)商與企業(yè)之間的核心競爭力有效整合在一起。綜上，我們發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)在供應(yīng)商管理工作開展方面的力度明顯不夠，不能對供應(yīng)商管理風(fēng)險給予有效防范，在一定程度上阻礙企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)今后的可持續(xù)化發(fā)展的道路造成不少障礙。
2 制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險控制的有效措施
綜上，筆者對制造企業(yè)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀和風(fēng)險進(jìn)行了簡要分析，為了促進(jìn)制造企業(yè)供應(yīng)商管理工作的開展，企業(yè)必須采取一系列行之有效的措施，例如，構(gòu)建合理的供應(yīng)商管理績效綜合評價模型、采用適宜的供應(yīng)鏈管理模式、加強供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)等，為制造企業(yè)供應(yīng)商管理工作的開展給予一些建議，以供參考。
（一）構(gòu)建供應(yīng)商管理績效綜合評價模型。制造企業(yè)要想控制供應(yīng)商管理風(fēng)險的出現(xiàn)，首要任務(wù)是構(gòu)建一個合理的供應(yīng)商績效綜合評價模型。該模型的建立實際上是對供應(yīng)商管理工作予以規(guī)范，提高供應(yīng)商管理工作質(zhì)量的不斷提高。值得注意的是，對于制造企業(yè)而言，要建立一個合理的供應(yīng)商管理綜合評價模型，還必須制定一系列管理制度，為績效綜合評價模型的構(gòu)建奠定重要條件。同時，要控制供應(yīng)商管理風(fēng)險，做好供應(yīng)商評價選擇工作是十分關(guān)鍵的，供應(yīng)商選擇的優(yōu)劣對采購物料的質(zhì)量和成本有著直接的影響，進(jìn)而影響到企業(yè)自身產(chǎn)品的質(zhì)量，據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，產(chǎn)品質(zhì)量問題中與供應(yīng)商責(zé)任有關(guān)的占比達(dá)30%，所以說一個好的供應(yīng)商合作伙伴能在企業(yè)生存與發(fā)展過程中起到重要作用。
（二）采用適宜的供應(yīng)鏈管理模式。綜上，通過筆者對制造企業(yè)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行的分析，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商管理風(fēng)險主要來源于供應(yīng)鏈風(fēng)險。據(jù)此，要想降低供應(yīng)商供應(yīng)鏈風(fēng)險的出現(xiàn)，制造企業(yè)必須構(gòu)建適合于企業(yè)自身發(fā)展的供應(yīng)鏈管理模式。由于制造企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展規(guī)劃有著各自的特點，因此企業(yè)在建立供應(yīng)鏈管理模式時必須對企業(yè)自身特點有著足夠了解。在大多數(shù)日資企業(yè)里面的做法是，任何一個材料它只選擇一家供應(yīng)商，跟其建立伙伴關(guān)系，幫助其提高管理水平，協(xié)助供應(yīng)商建立各種運作體系，以便降低企業(yè)的管理成本和生產(chǎn)成本，當(dāng)供應(yīng)商的品質(zhì)有問題的時候，他們會去協(xié)助供應(yīng)商解決問題，而不是拋棄重新選擇另一個供應(yīng)商。當(dāng)供應(yīng)商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會派相關(guān)的人員到其供應(yīng)商工廠對產(chǎn)品的成本進(jìn)行分析，并協(xié)助供應(yīng)商尋找降低成本的方法。從這個例子不難看出，只有對企業(yè)自身特點充分了解，才能構(gòu)建相適應(yīng)的供應(yīng)鏈管理模式。而對于制造企業(yè)而言，他們必須根據(jù)企業(yè)特點，以增強經(jīng)濟(jì)實力與競爭力為核心，將信息技術(shù)應(yīng)用在企業(yè)核心供應(yīng)鏈當(dāng)中，建立一個范圍相對較小的資源共享平臺。實際上，核心供應(yīng)鏈管理體系的建立不論是對于制造企業(yè)本身還是供應(yīng)商，都具有一定益處。對于制造企業(yè)而言，核心供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建加強了企業(yè)與供應(yīng)商之間的交互聯(lián)系，一定程度上遏制了欺詐等不良行為的發(fā)生。
（三）加快供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)。良好的供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈管理工作開展的重要前提，適宜的供應(yīng)鏈管理模式的構(gòu)建也離不開供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)，因此，如何加快供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)成為制造企業(yè)必須解決的問題。實際上，部分制造企業(yè)在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)的建設(shè)上已經(jīng)取得了些許進(jìn)展，他們將信息技術(shù)應(yīng)用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團(tuán)在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)方面加大了投入力度，選擇mySAP供應(yīng)鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計劃、銷售與訂單管理、財務(wù)與成本管理等多個信息模塊，該系統(tǒng)實施后，海爾集團(tuán)逐漸完成了信息同步的建設(shè)，極大的提高了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度與準(zhǔn)確性。海爾集團(tuán)的成功為其他制造企業(yè)也帶來了發(fā)展契機(jī)，部分制造企業(yè)開始復(fù)制海爾集團(tuán)的成功之路，加強信息化建設(shè)力度，推進(jìn)了供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)效率，縮短了工作流程，大大提高了工作效率。上述，筆者提到制造企業(yè)可以通過SAP系統(tǒng)來開展供應(yīng)鏈管理工作，該系統(tǒng)在一定程度上能促進(jìn)制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系的建立，也可以協(xié)同MES等信息系統(tǒng)共同構(gòu)建全方位、全流程的信息化應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)。制造企業(yè)要想控制供應(yīng)鏈管理風(fēng)險，還要對自身企業(yè)準(zhǔn)確定位，充分挖掘自身優(yōu)點，加強與供應(yīng)商之間的互動交流。與此同時，制造企業(yè)應(yīng)注意發(fā)展自身的企業(yè)文化，努力樹立良好的企業(yè)形象，形成品牌效應(yīng)。
（四）對供應(yīng)鏈管理體制進(jìn)行長遠(yuǎn)合理的規(guī)劃。供應(yīng)鏈管理風(fēng)險的控制離不開供應(yīng)鏈管理體制的建立，制造企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點構(gòu)建一套有效的供應(yīng)鏈管理體制，并對其進(jìn)行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理工作的開展奠定重要基礎(chǔ)。以龍巖卷煙廠為例，該企業(yè)為了適應(yīng)市場環(huán)境變化，有效構(gòu)建了供應(yīng)鏈管理體制，并對其實施長遠(yuǎn)合理規(guī)劃，從而達(dá)到快速響應(yīng)客戶需求的目的。供應(yīng)鏈管理風(fēng)險的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業(yè)上下的共同參與。制造企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就必須對供應(yīng)鏈風(fēng)險加強管理，與供應(yīng)商之間形成了一種長期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，并依此合理降低采購成本，實現(xiàn)制造企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。此外，制造企業(yè)還必須吸納供應(yīng)鏈管理方面的專業(yè)人才，并實施相關(guān)培訓(xùn)，培養(yǎng)其樹立良好的風(fēng)險管理意識，為供應(yīng)鏈風(fēng)險管理工作的開展創(chuàng)造良好條件。
3 制造企業(yè)的供應(yīng)商分類管理策略
（一）采用供應(yīng)商關(guān)系組合矩陣圖對供應(yīng)商進(jìn)行分類。據(jù)理論研究和實踐經(jīng)驗表明，制造企業(yè)的供應(yīng)商分類管理是制造企業(yè)供應(yīng)商管理的重要方法。但是，目前國內(nèi)多數(shù)制造企業(yè)對供應(yīng)商基本上還是采取一視同仁的管理方法，即便有的企業(yè)認(rèn)識到供應(yīng)商分類管理的重要性，可是在判斷供應(yīng)商類別時，往往只是依靠定性的判斷和主觀經(jīng)驗，因而不能清楚地識別出不同類型的供應(yīng)商，也就無法進(jìn)行有針對性的管理。一般可根據(jù)供應(yīng)商的產(chǎn)品對公司影響力大?。òü?yīng)商物料價值的高低和供貨風(fēng)險的大?。譃閼?zhàn)略供應(yīng)商、一般供應(yīng)商、瓶頸供應(yīng)商、輔助供應(yīng)商。
（二）對各類別的供應(yīng)商采用不同的管理策略。根據(jù)上述對供應(yīng)商的分類，制造企業(yè)可結(jié)合自己對供應(yīng)商的需求實際情況分別給予評分，根據(jù)Y軸和X軸的得分在矩陣中可以找到相對應(yīng)的類型，并采用不同的管理策略。
總之，對于制造企業(yè)，供應(yīng)商的管理是保證企業(yè)競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。本文在分析制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險的基礎(chǔ)上，提出了可行的管理措施，也是論述重點。同時，指出供應(yīng)商分類管理的重要性，并在吸收前人研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)供應(yīng)商的產(chǎn)品對公司影響力大小確定了制造企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系組合矩陣，并把供應(yīng)商分為四類，通過評分可以定量化的確定制造企業(yè)供應(yīng)商的類型，并簡要說明針對不同類型的供應(yīng)商采取不同的管理策略方法。
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第5篇：供應(yīng)商管理的策略與方法范文
關(guān)鍵詞：績效評價；供應(yīng)鏈；供應(yīng)商選擇
1 農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商績效評價的發(fā)展現(xiàn)狀
農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商績效評價是采用定性、定量或二者相結(jié)合的研究方法通過計算、分析、比對，從所得結(jié)果入手分析該活動的效率及影響因素。
績效評價理論發(fā)源于二十世紀(jì)三十年代的日本，并且迅速帶動了歐洲工業(yè)國家對該理論的研究，最初引進(jìn)績效評價方法的是西方國家的政府部門，用于內(nèi)部對公務(wù)人員的工作考核和對職能部門工作效率評價，并接受民眾監(jiān)督[1]。到了二十世紀(jì)六十年代，預(yù)算、稅前利潤和剩余價值理念滲透到工業(yè)、商業(yè)、農(nóng)業(yè)的各個領(lǐng)域后，利用績效評價方法評價企業(yè)的經(jīng)營效率成為眾多大企業(yè)分析盈利因素的主要方式[2]。
目前，我國的績效評價指標(biāo)都是用于工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)的績效考核，對于農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)還沒有專門的評價指標(biāo)體系，這些企業(yè)若想進(jìn)行績效考核也只能靠套用工業(yè)企業(yè)的現(xiàn)成體系，或者僅從自身財務(wù)角度粗略分析，對于企業(yè)的運行改進(jìn)和分析不能提供充足依據(jù)。
2 農(nóng)產(chǎn)品績效評價的目標(biāo)
中國加入世貿(mào)組織以后，中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)品加工企業(yè)面臨了更大的挑戰(zhàn)和競爭，這些績效考核管理作為一個企業(yè)內(nèi)部管理的重要部分之一，雖然不能單獨挑起企業(yè)發(fā)展的重任也不能作為直接增加企業(yè)收益的方法，但是績效考核管理已經(jīng)被企業(yè)的管理者在調(diào)整管理決策間接提升利潤空間方面寄予了很高的期望。
目前，企業(yè)已經(jīng)不僅僅將績效考核用于考察企業(yè)自身管理問題，還將目光投向了所處業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈的其他成員，農(nóng)產(chǎn)品種植農(nóng)戶、加工企業(yè)現(xiàn)在都廣泛將績效考核用于對供應(yīng)商績效的考核，企業(yè)希望通過農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商評價為自身解決下面的諸多問題[3]：
（1）取得更符合企業(yè)自身需求的農(nóng)產(chǎn)品和服務(wù)
這是農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商管理評價的最低目標(biāo)，采購商與農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商的交易就是建立在此基礎(chǔ)上，通過對農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商的評價來判斷它能否為企業(yè)提供質(zhì)量、數(shù)量符合企業(yè)最基本要求的產(chǎn)品。
（2）力爭以最低的采購成本獲得最優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品、服務(wù)
企業(yè)以利潤最大化為最終目標(biāo)，因此在供需關(guān)系發(fā)生后，采購方也會采取多種措施來降低取得最優(yōu)產(chǎn)品和服務(wù)的成本，能夠以低成本提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商自然就是采購商認(rèn)為業(yè)績最好的采購對象。
（3）淘汰不合格的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商，挖掘新的潛質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商，調(diào)整農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商管理策略
在長期合作中，很多農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商會在新產(chǎn)品開發(fā)、管理上跟不上企業(yè)前進(jìn)的腳步，如果不進(jìn)行調(diào)整會嚴(yán)重影響采購企業(yè)的生存和發(fā)展，所以雙方通過農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商績效評價的結(jié)果不斷重新審視和衡量自身利益是否在和對方的合作中保持利潤最大化，不能實現(xiàn)采購企業(yè)自身利益最大化的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商勢必會被淘汰。
（4）維護(hù)和發(fā)展良好的、長期穩(wěn)定的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商合作關(guān)系
對于長期合作的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商，采購商與供應(yīng)商的管理者可以通過農(nóng)產(chǎn)品績效評價結(jié)果確定前期的合作業(yè)績，預(yù)測將來的共同發(fā)展趨勢，如果評價結(jié)果不盡人意還可以及時調(diào)整合作策略，以維護(hù)良好的合作關(guān)系，使整個供應(yīng)鏈隨時達(dá)到利潤最大化的目標(biāo)。
3 農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商評價管理的主要內(nèi)容
對農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商農(nóng)產(chǎn)品績效評價的前提就是明確評價的內(nèi)容和方法。從農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商在整條供應(yīng)鏈中的角色看，績效評價的主要考察內(nèi)容有以下幾個方面[33]：
（1）農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商是否遵守合同的約定
合同的法律約束是對供應(yīng)商的最基本要求，也是雙方保持合作關(guān)系的基本前提。
（2）農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商是否具備最基本的職業(yè)道德
對于企業(yè)來說，基本的職業(yè)道德包括[4]：
①農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商是否遵守企業(yè)制定的合作保密協(xié)議；
②農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商是否通過不正當(dāng)手段獲取企業(yè)采購人員的信任；
③農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商是否聯(lián)合同行業(yè)的其他企業(yè)惡意抬價；
（3）農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商是否具備良好的新產(chǎn)品研發(fā)能力和開拓創(chuàng)新意識
農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商的新產(chǎn)品研發(fā)能力不僅目前能為采購商提供核心競爭力，在競爭激烈的商品市場中，企業(yè)的創(chuàng)新意識更離不開供應(yīng)商的支持和先進(jìn)的農(nóng)產(chǎn)品，供應(yīng)商的創(chuàng)新是推動企業(yè)創(chuàng)新的主要動力。
4 農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商農(nóng)產(chǎn)品農(nóng)產(chǎn)品績效考核的指標(biāo)體系
采購企業(yè)從明確產(chǎn)品需求到對農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商的選擇，再到對供應(yīng)商的分類管理和績效考核，供應(yīng)商在這一業(yè)務(wù)鏈中時時充當(dāng)重要角色，因此供應(yīng)商的重要性是毋庸置疑的，供應(yīng)商績效評價管理是企業(yè)對供應(yīng)商關(guān)系管理的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)進(jìn)行績效考核就是想通過科學(xué)的評價體系和評價方法，對供應(yīng)商從價格、質(zhì)量、服務(wù)、交貨時間等多方面考察供應(yīng)商的綜合實力和合作情況，再根據(jù)評價結(jié)果來決定哪些供應(yīng)商應(yīng)該淘汰掉、哪些供應(yīng)商可以進(jìn)一步合作建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、而哪些新供應(yīng)商可以加入到業(yè)務(wù)范圍內(nèi)。
4.1 農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商農(nóng)產(chǎn)品績效評價指標(biāo)設(shè)計原則
農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商績效評價指標(biāo)的設(shè)計不但要滿足所有企業(yè)的評價指標(biāo)通用原則，還有體現(xiàn)出自身的特點，供應(yīng)商績效評價指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)遵循如下原則[5]：
（1）科學(xué)性
評價指標(biāo)要設(shè)計的科學(xué)合理是最基本原則，根據(jù)這一原則的要求，企業(yè)在制定評價指標(biāo)時要與企業(yè)的概念相一致，內(nèi)涵和外延要清晰，計算方法科學(xué)可行。
（2）全面性
評價指標(biāo)體系要涵蓋供應(yīng)商企業(yè)內(nèi)部運營情況和外部環(huán)境各方面，這就要求采購企業(yè)跨部門選擇工作人員從不同角度制定評價指標(biāo)，以求全面充分地對農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商進(jìn)行考核。
（3）可擴(kuò)展性
第6篇：供應(yīng)商管理的策略與方法范文
關(guān)鍵詞：VMI策略 供應(yīng)鏈 應(yīng)用層面 必備條件
一、傳統(tǒng)庫存策略在供應(yīng)鏈環(huán)境下暴露的弊端
傳統(tǒng)庫存控制策略雖然在企業(yè)管理中發(fā)揮了重要作用，但它是從本企業(yè)自身的角度進(jìn)行庫存成本最低的優(yōu)化管理，每個企業(yè)都獨自運行，只負(fù)責(zé)自己的庫存、生產(chǎn)、分銷和采購等活動，成員之間的相互作用就是以訂單或現(xiàn)金形式反饋物流和信息流。圖1為傳統(tǒng)庫存控制模式下供應(yīng)鏈的運作狀態(tài)，包括原材料供應(yīng)商、制造商、倉庫、分銷商、零售商、顧客六個節(jié)點，共五個層次。
而在如今供應(yīng)鏈的環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)演變?yōu)楣?yīng)鏈整體之間的競爭。由于供應(yīng)鏈上存在的不確定性，企業(yè)為了自身利益，不惜將庫存成本的負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)鏈中上游或下游的其它企業(yè)，增加了供應(yīng)鏈體系中的整體庫存，給供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)帶來了許多不必要的成本負(fù)擔(dān)。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，傳統(tǒng)庫存管理策略暴露的問題主要包括三大類：供應(yīng)鏈運作問題、信息問題、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃問題。
因此，如何突破傳統(tǒng)庫存控制策略的束縛，建立適合供應(yīng)鏈管理思想的有效的庫存控制方法，是供應(yīng)鏈庫存管理的重要內(nèi)容之一。
二、VMI策略的提出
供應(yīng)鏈上存在著由各種不確定因素形成的庫存，供應(yīng)鏈管理模式下的庫存策略也應(yīng)隨不確定性的來源而發(fā)生變化。
供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是通過成員之間的密切合作和信息共享，以最小的成本提供最大的客戶價值，這就要求供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的活動同步進(jìn)行，對庫存管理職能進(jìn)行必要的整合，以集中管理整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存，從而降低整個供應(yīng)鏈的庫存成本。在此背景下，一些新型的庫存管理模式便應(yīng)運而生，供應(yīng)商管理庫存(Vendor Managed Inventory, VMI)便是其中一種。
VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲得性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。在VMI策略下，各節(jié)點企業(yè)共同幫助供應(yīng)商制定庫存計劃，要求供應(yīng)商來參與管理客戶的庫存，供應(yīng)商擁有和管理庫存控制權(quán)，本質(zhì)上是將多級供應(yīng)鏈問題變?yōu)閱渭墡齑婀芾韱栴}。
三、VMI策略的兩個典型應(yīng)用層面
以制造型企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈有兩個典型的 VMI 應(yīng)用層面：一個應(yīng)用于供應(yīng)鏈上游層面，即制造商與其供應(yīng)商之間，被稱為前端 VMI，與制造商的采購物流體系有關(guān)；另一個應(yīng)用于供應(yīng)鏈下游層面，即制造商（供應(yīng)商）與分銷商之間，被稱為后端VMI，與制造商的銷售物流體系有關(guān)(如圖2所示)。
四、實施VMI策略的必備條件
1.目標(biāo)的一致性
VMI的順利實施依賴于一個共同的平臺，即供應(yīng)鏈上游企業(yè)與下游企業(yè)相互信任的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。只有在這個平臺上，供應(yīng)商和下游企業(yè)才能很好地實現(xiàn)集成與合作，在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面共同設(shè)計和控制整個供應(yīng)鏈的運作。 2.利益的共享性
互利性是VMI實施的動力源泉。VMI直接使客戶因庫存消除受益，供應(yīng)商則可能通過長期調(diào)整和重新分配庫存而受益。但供應(yīng)商也可能因承擔(dān)客戶的庫存成本而增加自身的管理和處理成本，這時需要實現(xiàn)VMI必須存在其他的動因，如滿足客戶零庫存的要求、競爭壓力等。
3.操作的協(xié)同性
實施VMI，要求雙方在合作時采取積極響應(yīng)得態(tài)度，以實現(xiàn)快速反應(yīng)(QR)，減少原材料到銷售點的時間和整個供應(yīng)鏈上的庫存，最大限度的提高供應(yīng)鏈的運作效率，努力降低因信息不暢而引起的庫存過高的狀況。
4.客戶庫存狀態(tài)的可視性
供應(yīng)商為了能隨時跟蹤調(diào)查客戶的庫存狀態(tài)，必須建立能夠?qū)嵤┨幚砗Ａ啃畔⒌淖詣踊畔⑾到y(tǒng)和通暢的信息通道，對業(yè)務(wù)處理進(jìn)行實時記錄，以使所有參與整個業(yè)務(wù)流程的人員能夠?qū)崟r查詢到貨物的每一次位移或加工轉(zhuǎn)換，保證客戶狀態(tài)的透明。
參考文獻(xiàn)：
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第7篇：供應(yīng)商管理的策略與方法范文
一、建筑企業(yè)物資庫存管理中采購特征分析
物資采購以保障工程項目建設(shè)施工質(zhì)量和進(jìn)度為主要目標(biāo)，保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。具體來說，建筑企業(yè)物資采購的特征包括以下幾點：
（一）工程管理性
物資采購管理總的來說是工程項目管理的重要環(huán)節(jié)，而工程項目管理是全過程的綜合性管理工作，除了物資采購管理還包括合同、造價、進(jìn)度、安全、質(zhì)量等諸多方面的內(nèi)容，它們存在區(qū)別的同時也相互聯(lián)系和影響。物資采購管理是其他各項管理的基礎(chǔ)，物資采購管理的成效直接影響著工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度、造價等。
（二）多樣性
建筑工程項目是整體項目又可劃分為多個分部項目，例如地基基礎(chǔ)工程、混凝土工程、機(jī)電安裝工程、暖通工程等眾多專業(yè)工程，各個單項工程又會涉及不同的工種、不同的部位，這個單項工程所使用的材料、設(shè)備等都會存在差異，造成物資采購種類的多樣化。同時加上各種新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的層出不窮，使物資的種類變得更加繁多。
（三）多變性
物資的采購?fù)ǔＪ歉鶕?jù)工程項目的計劃進(jìn)行的，加上施工現(xiàn)場的一些臨時因素綜合決定物資的采購時間、數(shù)量等。物資采購必須做好時間的銜接，但工程項目管理是一個整體，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會導(dǎo)致計劃的改變，例如設(shè)計方案的變更，就會造成施工材料、設(shè)備的數(shù)量甚至類型的改變再如施工工序出現(xiàn)質(zhì)量問題、返工之類的問題，在延誤工期的同時也會影響物資采購供應(yīng)計劃。還有就是不可抗拒的自然因素，例如暴風(fēng)雨雪、地震、泥石流等，不確定因素在一定程度上會加大物資采購供應(yīng)的難度。
（四）復(fù)雜性
物資采購的復(fù)雜性主要體現(xiàn)在兩方面：一是客觀方面，主要是建筑工程項目的復(fù)雜性、物資采購類型的多樣性、項目計劃客觀不確定性因素眾多等，都導(dǎo)致物資采購管理的復(fù)雜性：二是主觀方面，指的是采購人員及管理等相關(guān)人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，對物資采購管理的重視程度及管理理念、方法，甚至企業(yè)不同項目部間的采購管理方法、流程等存在差異，增加了物資采購管理的復(fù)雜性。
二、建筑企業(yè)物資庫存管理模式及實施策略
供應(yīng)鏈管理是一種一體化的線性管理模式，它集制造商與供應(yīng)商、倉庫與配送中心于一體，形成運輸、存儲、生產(chǎn)、零售和配送五個重要環(huán)節(jié)。此種供應(yīng)鏈庫存管理模式使企業(yè)經(jīng)營成本得以節(jié)約，各環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)效率得以提升，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)周期和交貨率得以優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得更多的利潤。供應(yīng)鏈庫存管理體系的管理目的是提升客戶滿意度、優(yōu)化生產(chǎn)和流程品質(zhì)，以打造準(zhǔn)確的成本、正確的時間、地點和優(yōu)良的品質(zhì)為核心思想，努力在市場中獲取整體競爭優(yōu)勢。
（一）VMI庫存管理模式的實施策略
1.VMI庫存管理模式的實施內(nèi)容
VMI是供應(yīng)商管理庫存的簡稱，建筑企業(yè)實施VMI庫存管理模式時要準(zhǔn)確把握VMI的本質(zhì)，從整個供應(yīng)鏈角度出發(fā)，以企業(yè)間的共贏為目的制定科學(xué)合理的庫存管理決策。首先，制定合作協(xié)議。實施VMI策略前要根據(jù)供應(yīng)商與建筑企業(yè)的庫存經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行綜合分析，明確雙方的實施目標(biāo)，例如降低供應(yīng)鏈上產(chǎn)品庫存雙方的利潤目標(biāo)是多少等。在此基礎(chǔ)上共同參與和制定合作協(xié)議，條款的內(nèi)容應(yīng)詳實完整，可具體到各個施工工序。其次，設(shè)計工作流程。實施VMI策略后，建筑企業(yè)與供應(yīng)商必須在合作框架協(xié)議下設(shè)計VMI工作流程，包括雙方的具體工作流程和程序，并不斷調(diào)整優(yōu)化。再次，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。實施VMI策略后，應(yīng)設(shè)立專門的供應(yīng)商庫存管控部門，以促進(jìn)雙方的交流和合作。該部門負(fù)責(zé)制定相關(guān)的工作標(biāo)準(zhǔn)，來協(xié)調(diào)和解決雙方合作過程中的問題，促進(jìn)雙方合作的順利進(jìn)行。
2.VMI庫存管理模式的工作流程
本文站在施工企業(yè)的角度分析了VMI庫存管理模式在供應(yīng)商與施工企業(yè)間的運行特點及影響，施工企業(yè)是物資需求方，供應(yīng)商是供應(yīng)方，需求方將某些物資庫存管理權(quán)委托給供應(yīng)方，建立VMI庫存管理模式。
（二）建筑企業(yè)JMI庫存管理模式的實施策略
1.JMI庫存管理模式的實施內(nèi)容
首先，建立合作關(guān)系和協(xié)調(diào)機(jī)制。建筑工程項目具有不可逆性、建設(shè)周期長、資源消耗量大等特征，必須選擇信譽好、資質(zhì)好的供應(yīng)商來建立合作伙伴關(guān)系，這是一個持續(xù)的過程，企業(yè)間的協(xié)作直接決定著JMI能否順利實施，所以供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間應(yīng)建立協(xié)調(diào)管理機(jī)制。其次，完善利益分配和激勵機(jī)制。JMI的本質(zhì)就是供需雙方的交流合作過程，在這其中不可避免的會涉及雙方利益的分配問題。因此，必須建立完善的利益分配和激勵機(jī)制，合理分配獲取的利益，在此基礎(chǔ)上實施激勵懲罰機(jī)制，提高JMI實施的效果。再次，建立信息技術(shù)和交流平臺。信息傳遞的準(zhǔn)確及時性是JMI高效運行的基礎(chǔ)，施工企業(yè)、供應(yīng)商、業(yè)主方及設(shè)計方要加大信息化建設(shè)的投入力度，充分利用網(wǎng)絡(luò)信息的優(yōu)勢，實現(xiàn)信息交流的有效性、便捷性。最后，庫存設(shè)立和模式選擇。JMI要求供應(yīng)商將施工企業(yè)所需的材料直接存入核心材料庫，需設(shè)立集中化倉庫，新建倉庫或重新整合利用原有的。同時，也要選擇貨存供方、貨存需方，或貨存第三方的庫存管理模式。
2.JMI庫存管理模式的工作流程
通過分析JMI實施的條件和策略，為了確保JMI的順利實施，需要對JMI的具體工作流程進(jìn)行分析。
第8篇：供應(yīng)商管理的策略與方法范文
關(guān)鍵詞：石化企業(yè)；供應(yīng)商；Kraljic模型；關(guān)系管理
中圖分類號：F276 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-7217(2009)02-0112-04
一、引言
對于供應(yīng)商的管理，傳統(tǒng)的做法是以邁克爾?波特的競爭理論為基礎(chǔ)，將供求關(guān)系理解為競爭關(guān)系，對供應(yīng)商統(tǒng)一采用保持距離模式(arm’s lengthmodel)，因此，不存在關(guān)系分類問題。保持距離模式遵循的是采購成本最低的經(jīng)濟(jì)原則。
市場需求的多變性促使企業(yè)為確保供應(yīng)商供應(yīng)能力而改變觀念，他們不再與供應(yīng)商進(jìn)行競爭，而是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同應(yīng)對市場競爭的壓力，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系這一新型的供應(yīng)商關(guān)系應(yīng)運而生。顯然，這一關(guān)系建立的原則是確保供應(yīng)能力，確保雙方的整體和長遠(yuǎn)利益。從經(jīng)濟(jì)和利益的角度出發(fā)，企業(yè)往往需要選擇不同的供應(yīng)商關(guān)系，20世紀(jì)初，基于庫存管理ABC分類法的供應(yīng)商關(guān)系分類很快被企業(yè)接受，并且付諸應(yīng)用。
競爭與合作代表的是一種政治關(guān)系，而企業(yè)間改善政治關(guān)系的目的在于追求更大的經(jīng)濟(jì)利益。Duffy提出了內(nèi)部政治經(jīng)濟(jì)關(guān)系模型，并通過實證表明，買方與供應(yīng)商關(guān)系可以根據(jù)企業(yè)縱向整合的程度劃分為幾乎完全遵循市場交易原則的有限合作關(guān)系型、幾乎完全整合的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系型和介于兩者之間的高度合作關(guān)系型。Rachel的這種分類方法對企業(yè)的管理實踐意義不大，更像是對ABC分類方法的詮釋，完全站在經(jīng)濟(jì)的角度分析企業(yè)與供應(yīng)商之間的政治關(guān)系。
Kraljic(1983)將投資組合模型應(yīng)用于采購關(guān)系之中，提出了Kraljic模型，該模型被當(dāng)作專業(yè)采購的工具，對全世界專業(yè)化采購產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，是目前采購管理中產(chǎn)品分類與供應(yīng)商關(guān)系管理的基礎(chǔ)。事實上，Kraljic模型是歐洲企業(yè)首先運用，而后由Kraljic總結(jié)推廣的?；镜牟襟E就是：依照采購物資對利潤的影響程度以及供應(yīng)風(fēng)險高低對所有采購物資進(jìn)行分類，然后按照物資類別確定其供應(yīng)的戰(zhàn)略定位，最后按照各類物資的戰(zhàn)略定位制定相應(yīng)的管理策略。Kraljic模型將采購物資分為戰(zhàn)略型物資、瓶頸型物資、杠桿型物資和非關(guān)鍵型物資四大類。Hallikas等(2005)認(rèn)為，供應(yīng)商關(guān)系管理的目的在于對供應(yīng)風(fēng)險進(jìn)行管理，而供應(yīng)風(fēng)險取決于供求雙方的依賴關(guān)系，或者說力量對比。他們根據(jù)買方對供應(yīng)商關(guān)系的依存程度(風(fēng)險)和供應(yīng)商對買方關(guān)系的依存程度(風(fēng)險)，將買方與供應(yīng)商關(guān)系劃分為戰(zhàn)略關(guān)系型(雙方依賴程度都高)、非戰(zhàn)略關(guān)系型(雙方依賴程度都低)、非對稱型(買方主導(dǎo)或賣方主導(dǎo)型)。這一分類模型可以說是在Kraljic的風(fēng)險一利潤影響度產(chǎn)品分類模型的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。Kraljic模型中的采購風(fēng)險被買方對供應(yīng)商的依存程度所取代，利潤影響度被供應(yīng)商對買方的依存程度所取代。采購(供應(yīng))風(fēng)險大表明買方對供應(yīng)商的依存程度高，反之亦然。而對利潤影響程度越大，表明采購的量(價值)越大，在市場供應(yīng)充足的前提下，供應(yīng)商對買方的依存程度就越大；反之，供應(yīng)商對買方的依存程度越小。
繼Kraljic之后，Wynstra和Pierick(2000)，Gelderman和Weele(2000)，Dubois和Pedersen(2002)，Zolkiewski和Turnbull(2002)，Wagner和Johnson(2004)，Dyer(2007)等發(fā)展了Kraliic模型，有的將分類變量稍作變動，有的只是在策略方面做了些補充和完善，同時對力量與依存程度進(jìn)行了量化處理。根據(jù)上述供應(yīng)商關(guān)系分類研究不難看出，影響供應(yīng)商關(guān)系分類的因素主要是競爭壓力、采購能力、競爭優(yōu)勢與內(nèi)部關(guān)系。這些影響因素可以用圖1來表示。
二、石化企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理的演變
石化行業(yè)主要是由一些大型的國有企業(yè)組成，在計劃經(jīng)濟(jì)年代，一切買賣根據(jù)國家計劃進(jìn)行調(diào)撥，根本不存在供應(yīng)商關(guān)系管理的問題。改革開放以后，尤其是近十年以來，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的進(jìn)一步落實，石化企業(yè)的管理手段也在不斷進(jìn)步，采購供應(yīng)管理逐步由簡單的物資管理到物資需求管理、由分類采購管理到供應(yīng)商關(guān)系管理。但是，總體而言，石化企業(yè)目前在供應(yīng)商關(guān)系管理問題上還停留在概念階段，并沒有達(dá)到對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理的水平。
以L煉油廠為例，該企業(yè)在2002年整合分散到各二級企業(yè)的采購機(jī)構(gòu)成立了物資裝備中心，負(fù)責(zé)除原油以外的所有物資采購，實現(xiàn)了公司內(nèi)部采購業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一儲備、統(tǒng)一結(jié)算，每年各類物資的采購總金額約50億元。L煉油廠在多年的經(jīng)營實踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)的特點，將物資需求劃分為以下四種：
(1)生產(chǎn)消耗性物資需求(原料、輔料、燃料等)。這類物資是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中最主要的物資需求，計劃性強，規(guī)律性重復(fù)消耗，品種相對較少，但需求量大、價值高，一般要占企業(yè)物資消耗總值的60％以上，考慮到企業(yè)連續(xù)性生產(chǎn)的工藝特點，此類物資供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)高，特殊性要求多。
(2)工程項目性物資需求(材料、設(shè)備、配件等)。這些物資是企業(yè)投資的工程項目在建設(shè)過程中產(chǎn)生的物資需求，具有需求計劃性強、品種繁多等特點，需求量以項目設(shè)計規(guī)模和功能而定，不同項目物資需求差別很大，特殊要求的物資較多。這些物資構(gòu)成工程項目的物資主體，一般要占到工程投資的60％左右。
(3)工單性物資需求。是企業(yè)對生產(chǎn)裝置與設(shè)備運行狀況定期檢查維修時產(chǎn)生的物資需求，主要是材料、配件以及設(shè)備物資等。這類物資需求缺乏規(guī)律性，需求量一般不大，但品種往往很多，時間要求比較急，特殊需求和關(guān)鍵部件較多，按期、按質(zhì)、按量保證供應(yīng)的難度比較大。
(4)日常消耗性物資需求。主要是企業(yè)經(jīng)營管理中所需要的辦公、通訊、勞保等低值易耗品，需求量、需求時間等彈性比較大，一般金額不大。
該廠為了統(tǒng)一管理，所有采購物資的分類執(zhí)行國家規(guī)定的物資編碼。物資編碼以物資的自然屬性作為分類的基本原則，同時考慮物資的用途、結(jié)構(gòu)及管理渠道。物資分類按原材料、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表和配件的順序，將專用和通用設(shè)備及儀器儀表分別歸類，形成了企業(yè)自行的物質(zhì)分類表。
L煉油廠在供應(yīng)商管理實踐中，目前采用的是ABC分類管理法。其原則是：對于L煉油廠所需的關(guān)鍵物資和品種少、價值量大的物資供應(yīng)商，作為A類供應(yīng)商進(jìn)行管理，與其建立緊密的聯(lián)系，運用供應(yīng)
源開發(fā)技巧和合同關(guān)系與這類供應(yīng)商建立并維持伙伴關(guān)系；對于供應(yīng)充足、通用性強的物資，列為B類供應(yīng)商進(jìn)行管理；對于品種眾多、價值量小的物資供應(yīng)商，作為C類進(jìn)行管理，對這類供應(yīng)商，質(zhì)量、價格和服務(wù)水平是主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時，盡量減少供應(yīng)商的數(shù)量。按照上述原則，2006年度的供應(yīng)商名錄中，A類關(guān)鍵性供應(yīng)商150家，占20％；B類一般性供應(yīng)商333家，占45％；C類競爭性供應(yīng)商271家，占35％。
ABC分類管理法實際上只是依據(jù)采購金額的大小，應(yīng)用80／20原則，將產(chǎn)品分為ABC三類，并將這三類產(chǎn)品對應(yīng)的供應(yīng)商歸類為主力供應(yīng)商、一般供應(yīng)商和競爭性供應(yīng)商。雖然通過密封報價、現(xiàn)場開標(biāo)、協(xié)商一致、簽訂協(xié)議的方法，對煉油、化工三劑進(jìn)行會議招標(biāo)訂貨，簽訂全年供貨協(xié)議等做法。最終在市場價格連續(xù)走高的情況下，ABC分類管理方法的運用能節(jié)約企業(yè)的采購成本，但是，供應(yīng)商關(guān)系管理目前還存在很多問題。
L煉油廠目前在供應(yīng)商關(guān)系管理上存在的主要問題是供應(yīng)商分類標(biāo)準(zhǔn)只考慮了短期的經(jīng)濟(jì)得失，即采購額一項指標(biāo)，因此，很難全面反應(yīng)市場風(fēng)險因素，如產(chǎn)品需求特性、供應(yīng)商差異等。以主力和非主力供應(yīng)商的劃分為例，會由于生產(chǎn)工藝或檢修等原因，導(dǎo)致物資需求不均衡，使得主力供應(yīng)商經(jīng)常處于變動之中。由于對物資需求特性反應(yīng)不足，造成對不同物資的供應(yīng)商都采用幾乎同樣的管理策略，使得企業(yè)有限的資源未能實現(xiàn)有效分配。最典型的就是物資采購都執(zhí)行相同的業(yè)務(wù)流程，大量精力都用在上傳采購申請、錄入供應(yīng)商報價、簽訂合同文本、辦理審批手續(xù)等重復(fù)性工作中，影響了工作效率的提高和績效的改進(jìn)。
三、Kraljic模型的石化企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系分類
從前人關(guān)于供應(yīng)商關(guān)系分類的研究可以看出，ABC分類法已經(jīng)不適應(yīng)時代的需求。Kraljic模型依然是當(dāng)今最具實用價值的供應(yīng)管理策略模型。特別是對于像石化企業(yè)這樣采購物資種類繁多、市場風(fēng)險變幻莫測的情形而言，更應(yīng)該從著眼于長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)利益、規(guī)避風(fēng)險的角度進(jìn)行供應(yīng)商關(guān)系管理。正因為如此，石化企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系分類應(yīng)該以Kraljic模型為基礎(chǔ)，先對采購物資進(jìn)行分類，然后再根據(jù)策略組合情況對供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)行分類。
(一)采購物資的分類
1.分類指標(biāo)確定。在供應(yīng)管理策略中為了更好地體現(xiàn)對長遠(yuǎn)利益的關(guān)注，借鑒Olsen和Ellram的研究，將Kraljic模型中兩個分類指標(biāo)中物資對利潤影響程度修改為采購物資的戰(zhàn)略重要性，分別由采購物資的貨幣價值和采購物資與企業(yè)核心競爭力的相關(guān)程度等兩個二級變量表達(dá)。
采購物資的貨幣價值依照各種物資的年采購金額衡量，采購額越大，該物資的戰(zhàn)略重要性越強；核心競爭力包括技術(shù)優(yōu)勢和專業(yè)化投資等，采購物資與企業(yè)的核心競爭力關(guān)系越緊密，戰(zhàn)略重要性越強。
模型中另一個分類指標(biāo)是市場供給風(fēng)險，它描述采購企業(yè)之外的影響因素，因此，需要花費較多的時間、精力，及時對市場中的變化予以監(jiān)測。本文選取的影響因素包括核準(zhǔn)的供應(yīng)商數(shù)量、尋找替代供應(yīng)商的可能性以及供給市場的穩(wěn)定性。
2.物資對應(yīng)分類指標(biāo)取值計算。各類物資對應(yīng)每個分類指標(biāo)的取值計算采用層次分析法，首先確定出各評價指標(biāo)的權(quán)重、取值范圍及其得分值，如表
3.分類界線確定。Kraljic模型是四分圖，需要確定分界線。通過對L煉油廠管理層的調(diào)查，采購價值在1億元以下的物資對利潤的影響程度均較小，從各影響因素的權(quán)重、取值范圍以及評分范圍不難看出，戰(zhàn)略重要性與風(fēng)險高低的取值都在1-4之間，戰(zhàn)略重要性2以下為較小，風(fēng)險值2以下為較低。所以，戰(zhàn)略重要性與風(fēng)險高低均以2為分界點。
4.采購物資分類結(jié)果。由于L煉油廠年采購物資數(shù)量龐大，且種類多達(dá)上萬種，因此，不可能對各類物資逐一計算對應(yīng)分類指標(biāo)的取值。本文在56個大類劃分的基礎(chǔ)之上，結(jié)合L煉油廠運作實際，利用表1的評分標(biāo)準(zhǔn)以及2006年的物資采購金額，將L煉油廠的采購物資劃分為四個大類：(1)戰(zhàn)略型物資，包括石油制品、化工原料、煉化三劑、石化專用設(shè)備；(2)瓶頸型物資，包括專用儀器儀表、石化專用配件、煤炭、電器設(shè)備等；(3)杠桿型物資，包括鋼材、閥門、通用設(shè)備、通用儀表、電工材料、緊固件、包裝物資；(4)非關(guān)鍵型物資，包括小型機(jī)械、通用工具、日用電器、通訊器材、雜品等。
(二)供應(yīng)商關(guān)系分類
鑒于采購物資及市場與供應(yīng)商關(guān)系之間存在的鏡像關(guān)系，因此，挖掘不同物資采購背后所反應(yīng)的不同供應(yīng)商關(guān)系，并根據(jù)市場中供給雙方的力量強弱，即強－強、強－弱、弱－強三種類型，劃分出三種供應(yīng)商關(guān)系：(1)戰(zhàn)略合作型關(guān)系。即L煉油廠與戰(zhàn)略型物資供給商之間的關(guān)系類型。在此種關(guān)系中，L煉油廠和供應(yīng)商雙方的力量都很強大，都對彼此有著重要影響，因此，雙方期望開展良好合作，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟并實現(xiàn)雙贏。(2)逆向拍賣型。即L煉油廠與非關(guān)鍵型和杠桿型物資供應(yīng)商之間的關(guān)系類型。由于這兩類物資的市場供給風(fēng)險較低，因此，L煉油廠在供應(yīng)鏈中占有較主動的地位，可以采用招標(biāo)或逆向拍賣的方式進(jìn)行物資采購以降低采購成本，但同時需要確保采購物資的質(zhì)量、服務(wù)水平等符合企業(yè)的要求。(3)反向營銷型。即L煉油廠與瓶頸型物資供應(yīng)商之間的關(guān)系類型。對于該類物資的采購，市場供給風(fēng)險較高，煉油廠在供應(yīng)鏈中相對處于劣勢，討價還價能力較弱，因此，需要煉油廠主動建立、維護(hù)和改善與供應(yīng)商之間的關(guān)系，確保物資的穩(wěn)定供應(yīng)。
第9篇：供應(yīng)商管理的策略與方法范文
在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷的背景下，航運業(yè)正面臨前所未有的困境，各航運企業(yè)都試圖以提高服務(wù)質(zhì)量，提升經(jīng)營能力，優(yōu)化企業(yè)組織、進(jìn)行供應(yīng)鏈流程重整等手段提高企業(yè)競爭力，以避免在市場競爭中被淘汰出局。航運企業(yè)在第三方物流供應(yīng)鏈中作為核心企業(yè)的地位早已得到公認(rèn)，它在全球經(jīng)濟(jì)中也占據(jù)著越來越重要的地位，船舶是航運企業(yè)資產(chǎn)和功能的主要組成部分，是供應(yīng)鏈中的核心能力所在。船舶備件是指為船舶的主機(jī)、副機(jī)、輔助機(jī)械、電氣設(shè)備、通導(dǎo)設(shè)備等船舶設(shè)備維修與確保船舶航行安全所需備用的部件、配件和零件。故船舶備件可以說是作為第三方物流供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)體現(xiàn)核心能力的核心元件。船舶必須配備適量的備件，以保證船舶的航行安全，減少停航時間，提高船舶營運率，但備件數(shù)量過多則必定占用大量的資金和庫存空間，增加了企業(yè)負(fù)擔(dān)。船舶物料備件的成本是航運企業(yè)除燃料費用外的最大的成本組成部分，降本增效，向供應(yīng)鏈管理優(yōu)化要效益，在當(dāng)今嚴(yán)峻的航運形勢下，如何控制船舶物料備件成本成為每一個企業(yè)都在研究的課題。由于修理需要更換大量備件，而備件質(zhì)量又會影響修理周期，國內(nèi)航運企業(yè)通行的做法是將修理與備件費用捆綁在一起進(jìn)行考核，并將物料費、潤料費統(tǒng)稱為三項成本。這三項成本往往由航運公司的機(jī)務(wù)管理部門進(jìn)行控制。下表為中海集運2011年度三項成本的考核指標(biāo)，從中可以發(fā)現(xiàn)，其修理備件費用達(dá)25 777萬元，占三項成本的 44.87% 。
表1.1 中海集運三項成本指標(biāo)
部門 修理備件費
（萬元） 物料費
（萬元） 潤料費
（萬元）
船工一部 3135 478 1566
船工二部 8574 1617 8103
船工三部 7243 1615 11114
安技部 3155 710 4425
浦海航運 3670 820 1222
總額 25777 5240 26430
百分比 44.87% 9.12% 46.01%
本文試圖運用供應(yīng)鏈控制理論，針對船舶備件庫存的特點，力求提供一種流程高效、信息共享、成本降低、響應(yīng)敏捷、協(xié)同有效的具有核心競爭力的船舶備件庫存控制方法，使船舶備件保持在合理范圍，既滿足船舶安全營運的要求，又能減少備件庫存，控制成本，增強企業(yè)的競爭能力。
二、基本概念
1.供應(yīng)鏈
供應(yīng)鏈一詞源于英文的“supply chain”，也有人稱其為供給連鎖。現(xiàn)今國內(nèi)普遍接受的供應(yīng)鏈的定義是：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。
2.供應(yīng)鏈管理
我國在《物流術(shù)語國家標(biāo)準(zhǔn)》中將供應(yīng)鏈定義為：利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。供應(yīng)鏈管理是在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種系統(tǒng)化、集成化、敏捷化的先進(jìn)管理模式，是對供應(yīng)鏈過程中涉及跨企業(yè)、跨行業(yè)、跨部門運作的信息流、資金流、物流等進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制一體化的管理過程。供應(yīng)鏈管理的目的是企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。它的最大特點就是各種業(yè)務(wù)流程的一體化。
3.供應(yīng)鏈中的庫存管理
庫存表示用于將來目的的、暫時處于閑置狀態(tài)的資源。庫存是供應(yīng)鏈管理的最大障礙，庫存量的高低不僅影響著單一企業(yè)的綜合成本，而且也制約著整條供應(yīng)鏈的性能。庫存的存在有利有弊，一方面，供應(yīng)鏈中存在庫存可以保證供給和需求的平衡，保證生產(chǎn)的平穩(wěn)進(jìn)行，并通過生產(chǎn)和銷售過程中的經(jīng)濟(jì)規(guī)模來減少成本；但另一方面，過量的庫存會占用大量資金，增大庫存成本，還會掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題。所以，如何保持一個合理的庫存量，在企業(yè)現(xiàn)有資源約束下，以最合理的成本為用戶提供所期望水平的服務(wù)，是每個供應(yīng)鏈管理者必須要面對的問題。
三、供應(yīng)鏈控制下的船舶備件的庫存決策
供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的船舶備件庫存問題和航運企業(yè)中的傳統(tǒng)備件庫存問題有許多不同之處，它充分體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理思想對庫存優(yōu)化的影響。傳統(tǒng)的船舶備件庫存是用來應(yīng)付單船的不確定性的，主要側(cè)重于優(yōu)化單船單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發(fā)確定經(jīng)濟(jì)訂貨量和訂貨點。從供應(yīng)鏈整體來看，這種單一的庫存管理的方法顯然是不夠的。船舶備件的供應(yīng)鏈長度為“船舶――船公司――供應(yīng)商――供應(yīng)商的供應(yīng)商”，故備件庫存的優(yōu)化控制必須包含這些環(huán)節(jié)。在整條供應(yīng)鏈上必須做到（1）供應(yīng)鏈庫存整體最優(yōu)化。某個船舶備件庫存的最優(yōu)化必須放在整條供應(yīng)鏈上來衡量。（2）信息共享最大化。信息共享是供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化管理的基礎(chǔ)，只有船舶、公司、備件供應(yīng)商都能實時監(jiān)控到船舶備件信息，才能對庫存進(jìn)行科學(xué)控制。（3）供應(yīng)鏈成員連接的無縫化。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€整體，需要協(xié)調(diào)各節(jié)點企業(yè)（部門）的活動，才能獲得最滿意的運營效果。船舶備件的庫存信息應(yīng)該即時、流暢地在船舶、公司、供應(yīng)商中傳遞，從而使供應(yīng)鏈能夠?qū)崟r響應(yīng)船舶的備件的需求，形成更為合理的供需關(guān)系，適應(yīng)復(fù)雜多變的備件需求。根據(jù)船舶備件的供應(yīng)及庫存特點，我覺得可用以下兩個方法進(jìn)行船舶備件的庫存控制。
1.考慮設(shè)備關(guān)鍵性的船舶備件ABC分類庫存策略
船舶備件品種繁多，有近萬種備件存量，對每種存貨都進(jìn)行詳細(xì)的庫存分析是不經(jīng)濟(jì)也是不現(xiàn)實的，因為通過不斷地盤點來控制庫存要耗費大量的人力和時間，現(xiàn)在船舶隨著自動化程度的不斷提高，定員越來越少，一艘10萬噸級的船舶，全船定員21人，機(jī)艙人員才9人，而且船員的主要工作還是在生產(chǎn)，在航行上。對船舶備件的庫存管理 的目標(biāo)是庫存資金占用盡可能少、同時又能保證對生產(chǎn)有重大影響的備件供應(yīng) 。庫存ABC分類管理就是解決這對矛盾的較為合理的一種控制方法。
（1）船舶備件從設(shè)備關(guān)鍵性角度進(jìn)行分類。可通過兩階段ABC分類法進(jìn)行分類。首先將船舶設(shè)備分為關(guān)鍵性設(shè)備、輔助設(shè)備以及一般設(shè)備。船舶關(guān)鍵性設(shè)備在航運公司的體系文件中會有標(biāo)注（這也是“國際船舶安全營運和防污染管理規(guī)則”，簡稱ISM規(guī)則所規(guī)定的，屬于國際海事組織的強制性文件），也可根據(jù)對船舶安全航行的實際影響程度進(jìn)行關(guān)鍵性標(biāo)注。影響設(shè)備關(guān)鍵性主要指標(biāo)有：設(shè)備是否有備用設(shè)備、設(shè)備失效引起的安全風(fēng)險、停航損失、維修費用、購買設(shè)備的難易程度、失效對相關(guān)設(shè)備的影響、備件采購的提前期長短、維修難易程度等。在設(shè)備按關(guān)鍵性角度進(jìn)行分類后，在設(shè)備分類的基礎(chǔ)上對設(shè)備備件進(jìn)行分類。關(guān)鍵設(shè)備是船舶的核心設(shè)備，對船舶航行影響巨大，是需要重點關(guān)注的，對關(guān)鍵設(shè)備所屬備件再進(jìn)行 ABC分類，分類后再采取不同的庫存控制策略；一般設(shè)備相對關(guān)鍵設(shè)備來說不是很重要，但是也是應(yīng)該關(guān)注的，對一般設(shè)備根據(jù)需要進(jìn)行 ABC分類，將所屬備件分為 B類和C類進(jìn)行控制；因為輔助設(shè)備發(fā)生故障對生產(chǎn)的影響不大，設(shè)備所有的備件都可用 C類的方法進(jìn)行庫存控制，無須再使用ABC分類對其進(jìn)行分類。下圖為按設(shè)備關(guān)鍵性分類的模型圖。
（2）船舶備件ABC分類的庫存策略
船舶備件按設(shè)備的關(guān)鍵性進(jìn)行ABC分類后，可根據(jù)分類結(jié)果對每類物品采取適宜的庫存控制措施。A類物品盡可能從嚴(yán)控制，保持完整和精確的庫存記錄，給予最高的處理優(yōu)先權(quán)；而對于C類物品，則盡可能簡單地控制；B類物品，則給予適當(dāng)?shù)仃P(guān)注。對于船舶而言，像船舶主機(jī)、舵機(jī)、錨機(jī)等關(guān)鍵性設(shè)備，應(yīng)該采用永續(xù)盤存法來保證精確地控制存貨，以避免缺貨風(fēng)險。而對于像軸承、閥門等C類物品，可以按季度進(jìn)行盤點補貨，因為這些物品既有通用性，不大會造成缺貨，而且造成的缺貨損失也不嚴(yán)重。
表3.1 不同類別備件的庫存控制策略
存貨類別 庫存控制策略
A類 嚴(yán)密控制，十天檢查補貨
B類 一般控制，每個月檢查補貨
C類 簡單控制，每季度檢查補貨
2.針對不確定性需求的船舶備件的庫存策略
在船舶備件的庫存管理中，從船端到備件的供應(yīng)商、制造商，供應(yīng)鏈中常常存在多樣的不確定性，如備件需求的突發(fā)性，需求預(yù)測的不準(zhǔn)確、供貨的不及時、備件質(zhì)量的不穩(wěn)定等。這些不確定性的影響 ，使得供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)（部門）在進(jìn)行需求預(yù)測和進(jìn)行備件訂購時，由于缺少信任和擔(dān)憂，往往提高訂貨數(shù)量和拉長提前期，增加安全庫存量，從而使庫存量大幅增加。這種供應(yīng)鏈活動中真實的需求信息從末端（船舶）向源端（原始供應(yīng)商）傳遞時，信息扭曲逐級放大的現(xiàn)象稱為“牛鞭效應(yīng)”。由于這種“牛鞭效應(yīng)”的影響，最終會給整個供應(yīng)鏈造成嚴(yán)重的后果：船舶、航運企業(yè)、供應(yīng)商各級節(jié)點環(huán)節(jié)備件庫存積壓嚴(yán)重，使庫存成本過高。為解決此類因供應(yīng)鏈不確定性所造成的庫存問題，航運企業(yè)采取了一些針對性的庫存策略，并取得了不錯的效果。
（1）利用船舶備件管理的信息化系統(tǒng)，實時掌握了解公司各所屬船舶的備件庫存信息。對于同類型船舶、相同設(shè)備的備件，船舶單船除儲備必要的安全庫存外，在公司倉庫或供應(yīng)商處集中儲存一定量的備件，大大減少了供應(yīng)鏈中的備件庫存水平，既保證了船舶的安全營運，又減少了庫存成本。
（2）采用聯(lián)合庫存管理模式（JMI）。JMI是一種在VMI（供應(yīng)商管理庫存）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理模式。JMI把供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理進(jìn)一步集成為上游和下游兩個協(xié)調(diào)管理中心，庫存連接的供需雙方以供應(yīng)鏈整體的觀念出發(fā)，同時參與，共同制定庫存計劃，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運作。JMI體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系，強調(diào)了供應(yīng)鏈企業(yè)之間雙方的互利合作關(guān)系。船舶備件有其特殊性，考量的質(zhì)量因素遠(yuǎn)勝于價格因素，且許多備件屬于定制產(chǎn)品，具有排他性，備件往往只能選擇設(shè)備的生產(chǎn)廠家供應(yīng)，故一些備件的供應(yīng)商具有唯一性，這也為船舶備件供應(yīng)鏈的上下游各方進(jìn)行聯(lián)合庫存管理的實施提供了動力。通過船舶備件管理信息化系統(tǒng)，備件的戰(zhàn)略供貨商、航運公司備件主管人員、船舶備件管理人員可以清晰地查看監(jiān)管船上備件的庫存量與使用情況，共同參與制定庫存計劃，使備件供應(yīng)商、航運公司、船舶都從船舶備件的實際消耗情況出發(fā)，使各節(jié)點的庫存與需求的預(yù)期保持一致，從而消除了因供應(yīng)鏈的不確定性而導(dǎo)致需求變異放大現(xiàn)象（牛鞭效應(yīng)）。
（3）需要特別說明的是，由于船舶備件具有價值高（像一個主機(jī)缸頭就達(dá)幾萬美金），缺貨成本高（備件缺貨可能會造成船舶滅失、停航等事故），且配送困難（船期及靠港時間、地點多變）等特點，故對于庫存風(fēng)險主要由供應(yīng)商承擔(dān)的VMI（供應(yīng)商管理庫存）模式，在當(dāng)今的船舶備件管理模式中還未出現(xiàn)。
