工程項目保險管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目保險管理范文

關(guān)鍵詞：鐵路工程總承包風(fēng)險管理

中圖分類號：X820文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

隨著我國鐵路工程總承包項目的規(guī)模化發(fā)展，風(fēng)險管理成為其中較為重要的內(nèi)容。鐵路工程總承包項目本身有較大的風(fēng)險，如果忽視風(fēng)險管理或風(fēng)險管理不當(dāng)，極有可能給鐵路工程項目帶來巨額損失。鐵路工程總承包一般是按照EPC合同模式推進(jìn)，即設(shè)計—采購—施工模式。下面結(jié)合國內(nèi)鐵路工程總承包項目的實踐，深入探討一下鐵路工程總承包項目中的風(fēng)險管理。

1 EPC合同模式特點

EPC合同即設(shè)計—采購—施工合同，是指從事工程總承包的企業(yè)接受業(yè)主委托，依照合同約定實施工程項目勘察、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等全過程的模式，具有以下幾個特點。

1.1固定總價

與傳統(tǒng)建設(shè)模式不同，EPC模式下，業(yè)主幾乎不允許承包商因為費用變化而進(jìn)行的調(diào)價。因此，承包商與業(yè)主在簽訂合同時會考慮盡可能發(fā)生的危險，為了最大程度降低風(fēng)險帶來的損失，承包商一般會抬高合同價格。所以，這就造成EPC合同價格高于傳統(tǒng)合同模式下的合同價格。

1.2 EPC合同模式具有快速跟進(jìn)的特點

傳統(tǒng)的建設(shè)模式要求設(shè)計圖紙全部完成之后再進(jìn)行招標(biāo)，而EPC模式下，則是先確定建設(shè)設(shè)計方案，然后再進(jìn)行開展設(shè)計工作，對已經(jīng)完成設(shè)計的分項工程可以先組織招標(biāo)施工。EPC的這種快速跟進(jìn)模式由于其獨特的優(yōu)點，使其可以提前投產(chǎn)，大大地縮短工程從規(guī)劃到設(shè)計再到竣工的周期。工程建設(shè)周期縮短一方面有助于提早收益，節(jié)約建設(shè)投資，另一方面又可以降低通脹等因素的影響，降低投資風(fēng)險。

2 鐵路工程總承包項目特點

（1）承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險傳統(tǒng)的鐵路工程建設(shè)模式下承包商和業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險幾乎差不多，而EPC模式下的鐵路工程建設(shè)所承擔(dān)的風(fēng)險則稍有不同，承包商不但承擔(dān)建設(shè)施工的風(fēng)險，而且還要承擔(dān)建設(shè)設(shè)計風(fēng)險。另外，一些存在于其他模式中的由業(yè)主承擔(dān)的“有經(jīng)驗承包商無法預(yù)見和防范的自然力作用”風(fēng)險也要由承包商承擔(dān)，這些都是一些常見風(fēng)險，如果發(fā)生，勢必會延誤工期、增加施工費用。

（2）更加接近固定總價合同相比較于其它工程建設(shè)模式下的總價合同，EPC合同模式更加接近固定總價合同。一般情況下，其它工程建設(shè)模式下的固定總價合同適用于工程數(shù)量明確、工期短、規(guī)模小的工程，而EPC模式則適用于具有技術(shù)復(fù)雜性、工期長、規(guī)模大的工程。從這個角度上來說，工程總承包項目合同采取接近固定總價合同模式就要承擔(dān)更大的風(fēng)險。

3 鐵路工程總承包項目中存在的風(fēng)險因素

鐵路工程總承包項目中存在較常見的風(fēng)險因素有自然環(huán)境風(fēng)險、政治環(huán)境風(fēng)險、社會環(huán)境風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)環(huán)境風(fēng)險、投標(biāo)管理風(fēng)險、設(shè)計管理風(fēng)險、采購管理風(fēng)險、施工管理風(fēng)險、各階段深度較叉作業(yè)風(fēng)險以及合同管理風(fēng)險。

3.1自然環(huán)境風(fēng)險

鐵路工程的施工現(xiàn)場條件、不便的地理位置以及自然災(zāi)害都會給工程帶來潛在的自然環(huán)境風(fēng)險。一般來說，鐵路工程工期較長、范圍較大，一旦遇到臺風(fēng)、泥石流和洪水等自然災(zāi)害會嚴(yán)重拖延工期，同時給工程總承包商帶來巨大的損失。有的鐵路工程項目沿線村鎮(zhèn)，分布較為零散，有的甚至遠(yuǎn)離村鎮(zhèn)，不便的地理位置給工程材料以及設(shè)備的運輸、施工人員的生活帶來極大不便。另外，鐵路施工現(xiàn)場條件狹小、現(xiàn)場氣候、地質(zhì)、水文條件等較為復(fù)雜，同時沒有合理的廢物廢水排放點等著都會給總承包商帶來極大的風(fēng)險。

3.2政治環(huán)境風(fēng)險

鐵路項目在建過程中，當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)的變化，一些地方建設(shè)主管部門要求建設(shè)工程進(jìn)行市場準(zhǔn)入登記，有的地方設(shè)置不合理條件阻礙外地企業(yè)進(jìn)入，或者有些地方政府工作效率低、執(zhí)行力度差，這些因素都會給總承包商帶來額外的責(zé)任及風(fēng)險。

3.3社會環(huán)境風(fēng)險

不同的地域有不同的文化傳統(tǒng)和風(fēng)俗習(xí)慣，稍微不注意就會發(fā)生沖突?；蛘弋?dāng)?shù)刂伟睬闆r差、社會風(fēng)氣不好、犯罪率較高，這都可能使工程項目財產(chǎn)受到嚴(yán)重的威脅。

3.4經(jīng)濟(jì)環(huán)境風(fēng)險

隨著國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整或政府產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，會導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)增速下降或者工程項目暫時中止或中斷。一些合資或外資的工程項目，業(yè)主會采取外幣支付的方式，但因為工程固定總價合同，這就使工程總承包商直接面臨著因國際貨幣市場匯率浮動帶來的風(fēng)險。另外，勞動力價格上漲、通貨膨脹等容易造成工程項目成本大幅度增加。上述這些都是不可控制的經(jīng)濟(jì)環(huán)境風(fēng)險。

3.5投標(biāo)管理風(fēng)險

投標(biāo)管理風(fēng)險包括工程量差錯漏碰、設(shè)備材料詢價、投標(biāo)失敗以及對業(yè)主要求分析有誤。在招標(biāo)文件中，因為業(yè)主沒有給定詳盡的設(shè)計及具體工程量清單，直接造成工程量差錯漏碰。工程直接成本中，設(shè)備材料費用占據(jù)著較大的部分，若設(shè)備材料詢價工作不全面則會帶來一定的投標(biāo)風(fēng)險。另外，對于招標(biāo)文件中業(yè)主要求項要全面到位地理解，否則會因為理解不到位導(dǎo)致投標(biāo)失敗。

3.6設(shè)計管理風(fēng)險

設(shè)計整合、協(xié)調(diào)，設(shè)計質(zhì)量出現(xiàn)缺陷，這些在設(shè)計中出現(xiàn)的缺陷和錯誤極大地提高了項目風(fēng)險。一般在鐵路工程項目中業(yè)主會向總承包商提供一些項目中有關(guān)地理地質(zhì)、水文和氣候等資料，這些資料以供參考，可是因為提供資料內(nèi)容不詳細(xì)并且沒有專門解釋，這極易帶來風(fēng)險?？偝邪虒τ跇I(yè)主在合同中提出的規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等要求要完全掌握，同時在項目施工過程中，原有規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)改動時也要注意，否則會因此承擔(dān)一些風(fēng)險。另外，業(yè)主很可能聘請第三方的咨詢單位審核總承包商設(shè)計，而行業(yè)主管人員在設(shè)計審查和竣工驗收時極易因?qū)σ?guī)范理解、設(shè)計習(xí)慣以及工作依據(jù)的不同而造成一些誤解。

3.7采購管理風(fēng)險

為工程項目提供設(shè)備材料的一些分包商或者供應(yīng)商為了追求利益最大化，降低成本，常采購或供應(yīng)低標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，以次充好。另外，設(shè)備材料訂購、制造、運輸和交付的過程較為漫長，在這段時間里，采購進(jìn)度很容易和工程項目施工進(jìn)度脫節(jié)。

3.8施工管理風(fēng)險

工程項目不合理的施工方案不僅會影響施工進(jìn)度、增加工程成本、降低工程質(zhì)量，而且會造成潛在的安全隱患。項目施工過程中，因不熟悉新工藝、新技術(shù)，對規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)理解偏差，設(shè)備技術(shù)性能存在差異等會直接影響項目施工的正常進(jìn)度。

3.9合同管理風(fēng)險

合同管理風(fēng)險主要包括業(yè)主違約風(fēng)險、分包商違約風(fēng)險、供應(yīng)商違約風(fēng)險以及固定總價風(fēng)險，業(yè)主違約風(fēng)險主要是因為有一些業(yè)主采取一些手段拖延工程款，同時還找理由扣留工程質(zhì)量保證金。有的業(yè)主為了轉(zhuǎn)移、規(guī)避風(fēng)險，利用合同中的一些條件要求承包商履約保函、投標(biāo)保函等各種保函和信用保證；分包商違約風(fēng)險主要是因為一些分包商在施工分表投標(biāo)的時候壓低報價，當(dāng)中標(biāo)的時候就因各種借口抬高工程價款，或者以工期和工程質(zhì)量要挾總承包商。供應(yīng)商違約風(fēng)險是因為收當(dāng)?shù)卣挠绊?，常選擇一些當(dāng)?shù)夭牧瞎?yīng)商，從而因為材料質(zhì)量交貨拖延或不合格造成供應(yīng)商違約風(fēng)險。

第2篇：工程項目保險管理范文

[關(guān)鍵詞]國際工程承包項目

匯率風(fēng)險

應(yīng)對措施

我國實行匯改以來，人民幣對美元等主要外幣升值較為明顯，且升值趨勢依然存在。國際工程承包項目收入全部來源于國外，結(jié)算款幣種也以外幣為主，因此在人民幣升值的背景下，國際工程承包項目面臨著較大的匯率風(fēng)險。國際工程承包項目工期通常在一年以上，有的三、四年甚至更長，工期內(nèi)的匯率波動難以預(yù)測，如何籌劃國際工程承包項目從投標(biāo)至竣工各個階段的財務(wù)安排，有效管理匯率風(fēng)險，是企業(yè)面臨的一項重要課題。本文主要分析國際承包工程項目匯率風(fēng)險產(chǎn)生的主要環(huán)節(jié)和規(guī)避匯率風(fēng)險的應(yīng)對措施。

一、國際工程承包項目匯率風(fēng)險的產(chǎn)生

匯率風(fēng)險指由于匯率波動使得企業(yè)遭受損失或取得收益。匯率風(fēng)險產(chǎn)生的根源是匯率的波動，如果不同幣種間的匯率保持不變也就不存在匯率風(fēng)險。

對于國際工程承包項目而言，匯率風(fēng)險是匯率變動對項目凈利潤的影響。通常，國際工程承包項目的結(jié)算款幣種為外幣和當(dāng)?shù)貛诺慕M合，因此外幣與人民幣間匯率的波動、當(dāng)?shù)貛排c外幣間匯率的波動均能影響項目的凈利潤，項目因此面臨兩個層次的匯率風(fēng)險。

二、匯率風(fēng)險產(chǎn)生環(huán)節(jié)分析

從財務(wù)的角度來看，匯率風(fēng)險通常產(chǎn)生于外幣兌換、外幣交易、外幣報表折算等環(huán)節(jié)。為了更加容易識別匯率風(fēng)險產(chǎn)生的關(guān)鍵控制點并實施控制措施，下面從項目經(jīng)營角度來分析匯率風(fēng)險產(chǎn)生的主要環(huán)節(jié)。國際承包工程項目主要經(jīng)營階段有：投標(biāo)階段、施工準(zhǔn)備階段、實施階段、質(zhì)保期階段。

(一)投標(biāo)階段

投標(biāo)階段匯率風(fēng)險產(chǎn)生的主要環(huán)節(jié)有：

1　項目結(jié)算款幣種的選擇及不同幣種的支付比例

通常，項目業(yè)主允許承包商選擇一種以上的可自由兌換外幣和當(dāng)?shù)貛抛鳛轫椖拷Y(jié)算款幣種，各幣種的支付比例也可協(xié)商。在這種情況下，如何選擇外幣幣種和確定各幣種支付比率將對項目后期面臨的匯率風(fēng)險影響極大。

在選擇可自由兌換外幣時，項目應(yīng)選擇預(yù)期對于人民幣升值最大或貶值最小的幣種。當(dāng)可自由兌換外幣升值最大時或貶值最小時，項目外幣結(jié)算款收入折算為人民幣的金額將最大，項目外幣報表折算為人民幣報表后的凈利潤金額也將最高。

在確定可自由兌換外幣和當(dāng)?shù)貛胖Ц侗壤龝r，項目應(yīng)當(dāng)對可自由兌換外幣與當(dāng)?shù)貛砰g的匯率走勢進(jìn)行預(yù)測。在可自由兌換貨幣對當(dāng)?shù)貛蓬A(yù)期升值時，項目應(yīng)選擇盡可能少的當(dāng)?shù)貛胖Ц侗壤粗嗳?但需考慮當(dāng)?shù)貛拍芊褡杂蓛稉Q)。過多的即將貶值的當(dāng)?shù)貛乓馕吨Y產(chǎn)將不斷縮水，購買力下降。

2　合同匯率的選擇

很多情況下，項目的結(jié)算賬單幣種與結(jié)算款支付幣種是不一致的，因此在賬單批復(fù)后支付結(jié)算款前，需要將結(jié)算賬單金額折算為實際支付幣種金額，此時項目通常面臨著是采用固定匯率還是浮動匯率的選擇。不同匯率將影響項目實施期間實際到賬結(jié)算款的金額，進(jìn)而影響項目的凈利潤。

3　結(jié)算款支付時間

由于時間間隔越長，匯率波動越難以預(yù)測，因此較早收回的結(jié)算款將比較晚收回的結(jié)算款面臨的匯率風(fēng)險低。

(二)施工準(zhǔn)備階段

施工準(zhǔn)備階段匯率風(fēng)險產(chǎn)生的主要環(huán)節(jié)有：

1　分包款和設(shè)備物資采購款的支付幣種和比例

與從業(yè)主收取工程結(jié)算款幣種和比例的考慮類似，項目對支付給分包商和供貨商的幣種及比例的確定也將使得項目面臨著匯率風(fēng)險。通常，采用與業(yè)主結(jié)算款相同的支付幣種和比例被認(rèn)為是很好的轉(zhuǎn)移匯率風(fēng)險的措施。

2　項目總體資金收支計劃

項目從施工準(zhǔn)備階段開始至項目竣工期間將發(fā)生許多大額資金收支。由于國際承包工程所處地域特點，這些大額資金通常會出現(xiàn)多種幣種。不同幣種在不同時點發(fā)生收入和支出將使得項目面臨著匯率風(fēng)險。做好項目總體資金計劃，合理安排多幣種資金收支，盡量減少不同幣種間兌換，能有效降低項目匯率風(fēng)險。

(三)實施階段

項目實施階段匯率風(fēng)險產(chǎn)生的主要環(huán)節(jié)在于施工組織安排。不同的施工組織安排將直接影響項目工程結(jié)算額和結(jié)算款的回收時間。越早收回結(jié)算款，項目面臨的匯率風(fēng)險越小，反之亦然。

(四)質(zhì)保期階段

項目進(jìn)入質(zhì)保期，經(jīng)營活動和資金收支活動顯著減少，以往的匯兌損益也已基本形成。在此階段影響項目匯率風(fēng)險的主要環(huán)節(jié)在于質(zhì)保金的收回時間。由于項目的質(zhì)保期通常在1年以上，在此期間匯率波動在所難免，因此尚未收回的質(zhì)保金將面臨著匯率風(fēng)險。通常，使用質(zhì)保金保函替換質(zhì)保金能很好地規(guī)避匯率風(fēng)險。

三、匯率風(fēng)險應(yīng)對措施

(一)加強(qiáng)匯率走勢研究

匯率波動是匯率風(fēng)險產(chǎn)生的根源，一切的匯率風(fēng)險規(guī)避方法均是基于對未來匯率走勢的預(yù)期，因此加強(qiáng)匯率走勢預(yù)期研究是有效規(guī)避匯率風(fēng)險的有力措施。影響匯率走勢的因素錯綜復(fù)雜，僅憑一個項目甚至一個企業(yè)的能力來準(zhǔn)確預(yù)測匯率走勢困難很大，因此，項目可以借鑒或購買專業(yè)金融研究機(jī)構(gòu)成果。

(二)合理選擇結(jié)算款支付幣種和比例，確定分包款、采購款的支付幣種和比例

項目結(jié)算款、工程分包款、設(shè)備物資采購款涉及的金額相對較大，因此它們對匯率波動也較為敏感，是項目匯率風(fēng)險控制的重點。項目應(yīng)根據(jù)可自由兌換外幣和當(dāng)?shù)貛艆R率的預(yù)期走勢合理選擇結(jié)算款、分包款、采購款等涉及的資金收支幣種和比例。

(三)選擇固定匯率或浮動匯率折算

由于結(jié)算賬單幣種與支付幣種往往不是完全一致，因此在實際支付結(jié)算款時需要將賬單金額折算為支付幣種金額，這就涉及按照固定匯率還是浮動匯率折算問題。不管是選擇固定匯率還是選擇浮動匯率，在匯率發(fā)生波動時，項目都將面臨一定的匯率風(fēng)險，有時會是很大風(fēng)險，成為決定項目成敗的關(guān)鍵因素。在選擇固定匯率還是浮動匯率時，項目應(yīng)考慮的因素有：結(jié)算賬單幣種、結(jié)算款支付幣種、可自由兌換外幣匯率預(yù)期走勢、當(dāng)?shù)貛艆R率預(yù)期走勢等。

(四)盡快收回結(jié)算款

一般說來，匯率風(fēng)險與時間間隔呈同向變動，時間間隔越長，匯率波動越難以預(yù)測，項目面臨的匯率風(fēng)險越大。因此，應(yīng)收賬款比貨幣資金面臨的匯率風(fēng)險要大。盡早收回結(jié)算款，將存量和潛在的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)化為在手貨幣資金能夠顯著降低項目面臨的匯率風(fēng)險。

(五)制定詳細(xì)可行的資金計劃

詳細(xì)可行的資金計劃不僅能使項目掌握資金寬裕和短缺的時間，合理安排資金，而且能使項目主動籌劃資金收付，爭取同幣種支付，盡量減少由于資金計劃不周全導(dǎo)致盲目在不同幣種之間進(jìn)行兌換，降低項目匯兌損失。

(六)利用金融工具避險

金融機(jī)構(gòu)提供了一些金融產(chǎn)品，如遠(yuǎn)期結(jié)售匯、貨幣掉期、貨幣期權(quán)及福費廷等。施工項目可以根據(jù)資金收支計劃，結(jié)合金融工具的特點，做一些這方面的操作來防范匯率風(fēng)險，降低匯兌損失。

主要參考文獻(xiàn)：

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[2]何敬民.國際工程匯率風(fēng)險與防范.國際商務(wù)財會[J].2008(10).

[3]孫曉丹,王勃,劉俊穎.國際工程承包項目匯率風(fēng)險應(yīng)對[J].國際經(jīng)濟(jì)合作,2008(9).

第3篇：工程項目保險管理范文

“管理風(fēng)險”的具體表現(xiàn)

法律風(fēng)險。少數(shù)工程項目部對合同的重要性認(rèn)識不足，處理程序不清，雙方權(quán)責(zé)不明，條款把關(guān)不嚴(yán)，簽約相對滯后。在管理中存在憑經(jīng)驗、憑感覺辦事的情況，隨著外包隊伍法制觀念、維權(quán)意識日益增強(qiáng)的情況下，一旦雙方產(chǎn)生認(rèn)識偏差和糾紛，容易埋下法律隱患，使企業(yè)處于被動、尷尬的局面。如某地的某水利總承包工程，開發(fā)商與總包單位簽署了結(jié)算書，并已支付了全部工程款。總包方拿到工程款后以后，沒有讓分包單位簽署結(jié)算書，而是將自己認(rèn)為該付的分包工程款全部支付給分包單位。分包單位拿到分包工程款之后，認(rèn)為總包方?jīng)]有把該付的分包工程款付足，反過來總包方。后，法院委托了司法審價，在司法審價過程中，總包單位沒有經(jīng)驗，對于審價單位的一些計算有不同看法，但又不知如何協(xié)調(diào)、溝通，審價的幾個月中任司法審價單位自說拿出了審價報告。最終總包方陷入了十分被動的境地，預(yù)計虧損額以百萬元計。

資金鳳險。少數(shù)分包隊伍資金較少，抗風(fēng)險能力很弱，當(dāng)出現(xiàn)原材料漲價、工期滯后、成本支出增加時，一旦后續(xù)資金跟不上，容易使施工生產(chǎn)出現(xiàn)“失血”現(xiàn)象，給工地正常施工秩序帶來不利影響。同時，要防范社會上的部分包隊伍鉆管理的漏洞，采取虛列合同、套取現(xiàn)金的方式，惡意騙取企業(yè)工程款的現(xiàn)象發(fā)生。如S公司在L國承建一項發(fā)電站工程，從廣西、甘肅等省份洽淡了6家分包商（最終簽約單位4家）進(jìn)入L國實施該工程。進(jìn)入工區(qū)后，為了便于管理，S公司對各分包商劃定了各自工區(qū)。工程施工開始后，分包商A因資金較少，施工生產(chǎn)無法正常開展，逐以工程現(xiàn)場施工條件差、地質(zhì)原因復(fù)雜等原因提出提高原合同單價，否則其將終止合同，帶走其所屬人員和設(shè)備。無奈之下，S公司只能投入大量人力、物力，將工程調(diào)整給其他分包隊伍施工，給工地正常施工秩序帶來不利影響。

信用風(fēng)險。部分外包隊伍認(rèn)為干工程就有錢賺，對難度大的項目預(yù)見性不足，加上自身技術(shù)實力、施工組織能力不強(qiáng)，倉促上馬之后，發(fā)現(xiàn)干不下去就會出現(xiàn)停工停料、中途退場、推諉扯皮的現(xiàn)象，并采取一些不合規(guī)、不合法的手段索要費用，易使企業(yè)處于被動。如C公司與S公司合作在T國實施一項土建工程，以C公司名義投標(biāo)，S公司作為工程總承包商運作，T國項目主管部門指定當(dāng)?shù)氐腪公司作為項目的指定分包商。在項目實施中，由于分包商Z的技術(shù)水平，實力等原因，致使由其所承擔(dān)的工程部分進(jìn)度緩慢，特別是由其負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)工程施工不能滿足S公司的要求，致使S公司的整體建筑工程進(jìn)度緩縵，嚴(yán)重影響了總承包商的總體工程進(jìn)度，使工期嚴(yán)重拖延。而業(yè)主又可以直接向分包商支付工程款項，使得C公司和S公司對指定分包商Z的管理和制約能力弱化，缺乏必要的管控手段。最終，業(yè)主、監(jiān)理、總承包商、分包商之間，特別是S公司與Z公司之間，關(guān)系尖銳對立，甚至發(fā)生對抗，致使工程一度中斷，這給總承包商的信譽(yù)帶來了極為不利的影響，工程實施的結(jié)果可想而知。

安質(zhì)風(fēng)險。由于市場眼光的局限性，部分分包隊伍安全質(zhì)量意識淡薄，不愿意在人員、設(shè)備、教育上多投入，施工中存在“質(zhì)量依賴監(jiān)督，安全依靠僥幸“的情況。如果監(jiān)督卡控不力、責(zé)任意識不到位，一但發(fā)生安全質(zhì)量事故，將會給企業(yè)造成惡劣的社會影響。如我國南方某高速公路公司在承建非洲某公路項目時，該項目業(yè)主是非洲工程和能源部，出資方是非洲開發(fā)銀行和政府，項目監(jiān)理是英國公司，由于我方使用的部分包隊伍對安全質(zhì)量重視不夠，投入較少，導(dǎo)致工程出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題，工期嚴(yán)重托延，虧損嚴(yán)重，同時也嚴(yán)重影響了中國承包商的榮譽(yù)。

對“管理風(fēng)險的“原因分析

要消除融合上的誤區(qū)。由于項目部與分包隊伍雙方分別隸屬于不同的管理體系，加之在價值、文化、信念上的不同，容易造成合作雙方在思想認(rèn)識、行為關(guān)念、溝通配合的不協(xié)調(diào)。要想消除這種誤區(qū)，就應(yīng)該充分展現(xiàn)出企業(yè)文化的包容性與兼容性，在具體管理中求大同，存小異，和而不同，樹立平等、互利觀念，以達(dá)到相互包容、團(tuán)結(jié)共事的目的。

要消除定位上的誤區(qū)。作為工程施工的主體，項目部與分包商之間主角與配角的關(guān)系不能錯位。在工作中，對分包方?jīng)Q不能搞以包代管、放手不管，而應(yīng)該分清責(zé)任主體，落實好指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)的職能，引導(dǎo)他們在所屬的職責(zé)、權(quán)限范圍內(nèi)發(fā)揮主觀能動性，開展創(chuàng)造性的勞動，確保項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

要消除管理上的誤區(qū)。 由于分包隊伍的技術(shù)實力，人員素質(zhì)參差不齊，要想防止和杜絕影響安全、質(zhì)量、工期、進(jìn)度的各種不穩(wěn)定因素發(fā)生，首先要消除管理上的“兩家人“的觀念；不能一味強(qiáng)調(diào)內(nèi)外分明、同一件事件實行兩樣標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)大力實施納入一體化管理，真正把他們當(dāng)作企業(yè)的一份子，做到全過程參與、全方位監(jiān)控，把管理的觸角延伸至每一個層面。

對“管理風(fēng)險”的具體對策

一是把好協(xié)作隊伍“準(zhǔn)入關(guān)”。首先，是要加大審核把關(guān)力度。對協(xié)作隊伍要嚴(yán)格按照“資格預(yù)審、實地考察、資信調(diào)查和綜合評價”的步驟及程序進(jìn)行考核評價，認(rèn)真核查分包方的法律地位如資質(zhì)證件、委托函件是否安全、真實，并盡量采用競標(biāo)方式選用分包隊伍。其次，要實行定期評價、動態(tài)管理。對企業(yè)正在使用的分包隊伍，在每項合同履約結(jié)束后，應(yīng)對分包商的資質(zhì)、設(shè)備、資金、業(yè)績、信譽(yù)及合同履行情況進(jìn)行綜合考核評價，對符合條件的，可繼續(xù)承擔(dān)工程分包任務(wù)；對不符合條件的，終止協(xié)作關(guān)系，從合格分包商名錄中消除。第三，要建立資源檔案庫，通過動態(tài)考核，優(yōu)中選優(yōu)，對比較優(yōu)秀的分包商，在自愿申請和承認(rèn)公司章程、履行公司成員義務(wù)的基礎(chǔ)上，可允許并吸收加盟公司，作為公司的成員企業(yè)，有意識地鍛煉、培育和儲備一批在單項、分項工程施工中資質(zhì)硬、實力強(qiáng)、信譽(yù)佳的分包隊伍。

要嚴(yán)格規(guī)范合同管理。建立健全合同管理制度，設(shè)立合同管理機(jī)構(gòu)和專職管理人員，做到統(tǒng)一合同格式、統(tǒng)一臺帳、統(tǒng)一程序；嚴(yán)格按照合同管理程序，加強(qiáng)合同評審，重點審查協(xié)作隊伍的資格是否符合要求，合同的合法性、可行性及重點條款、補(bǔ)充條款，合理評估合同風(fēng)險；分包商必須先簽合同后進(jìn)場，嚴(yán)格執(zhí)行履約保證金和承諾制度，項目部各部門要吃透合同條款，弄清合同委托權(quán)限，把好公章使用、保管關(guān)；在合同履行過程中，企業(yè)職能部門應(yīng)在各自職責(zé)范圍內(nèi)對合同管理實施監(jiān)督、檢查、定期分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取解決措施。

要合理編制分包工程預(yù)算。企業(yè)預(yù)算編制人員在編制分包預(yù)算時要本著“實事求事、認(rèn)真細(xì)致“的原則，編足預(yù)算。在認(rèn)識上，項目部應(yīng)充分考慮分包商在承擔(dān)我方轉(zhuǎn)讓的經(jīng)營風(fēng)險后要求獲取風(fēng)險收益的實際，在確定分包成本時，讓其覺得有利可圖。此外，堅決要做（決）算”，即沒有施工承包合同不結(jié)算、超出設(shè)計數(shù)量沒有建設(shè)單位簽認(rèn)不結(jié)算、超出預(yù)算范圍不結(jié)算、超出勞務(wù)承包管理辦法的規(guī)定不結(jié)算。

要杜絕“以包代管”現(xiàn)象。管理上要以我為主，凡是事關(guān)項目效益和形象的關(guān)鍵崗位，企業(yè)必須選派得力人員擔(dān)任；在關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵工序、施工工藝和安全預(yù)案的制定上，企業(yè)和項目部必須重點把關(guān)，技術(shù)人員和主要領(lǐng)導(dǎo)要親自到場，做好監(jiān)督卡控；技術(shù)資料、內(nèi)業(yè)臺帳必須由項目部親自填寫保管，決不能搞以包代管、包而不管。

第4篇：工程項目保險管理范文

關(guān)鍵詞：程序化管理；EPC總承包；工程項目

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1673-8500（2013）01-0077-01

EPC總承包模式是國際工程項目所采用的主要承包模式，這種承包模式將設(shè)計、采購、施工融為一體，能更好的對工程項目進(jìn)行管理。近年來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，我國施工企業(yè)、設(shè)計單位、材料廠商等參與國際工程項目越來越多，但由于我國傳統(tǒng)工程項目三方制管理模式的影響，習(xí)慣了建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位三方協(xié)作管理的形式，再加上技術(shù)規(guī)范、法律法規(guī)、社會傳統(tǒng)等方面的差異，很多企業(yè)對EPC總承包模式并不適應(yīng)，在EPC總承包項目管理上還存在很多不足，項目管理質(zhì)量與國外相差巨大，影響了國際競爭能力。下面，本文針對EPC總承包項目程序化管理進(jìn)行簡要的探討。

一、工程項目EPC總承包模式下的項目組織結(jié)構(gòu)

建立合適的項目組織結(jié)構(gòu)，是實現(xiàn)EPC總承包程序化管理的重要途徑。項目管理組織結(jié)構(gòu)一般分為三類，分別為職能型、矩陣型和項目型，職能型組織結(jié)構(gòu)適用于重復(fù)性工作較多或周期長的項目，項目型組織結(jié)構(gòu)適用于工期緊張且項目成員較為固定的項目，矩陣型組織結(jié)構(gòu)則適用于周期較短，成員溝通復(fù)雜的項目。EPC總承包模式將設(shè)計、采購、施工融為一體，多數(shù)公司在建立EPC總承包項目的組織結(jié)構(gòu)時，都采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，以更好的實現(xiàn)項目間的資源共享，提高資源利用率和利用能力，提升項目應(yīng)變能力。在實際應(yīng)用中，矩陣式組織結(jié)構(gòu)又分為強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)和弱矩陣結(jié)構(gòu)，不論是強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)還是弱矩陣結(jié)構(gòu)，項目組成員都來自于公司各個部門之中，在項目成立的時候組建，在項目完成或中止時解散回到公司各部門，但強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)的項目經(jīng)理屬于專門的項目經(jīng)理部，而弱矩陣結(jié)構(gòu)的項目經(jīng)理可以來自于同項目相關(guān)的其它部門。一般來說，規(guī)模較大，項目較多的公司通常采用強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)，規(guī)模較小、項目較少的公司則多采用弱矩陣組織結(jié)構(gòu)。

二、 EPC總承包模式下的人力資源管理

人力資源管理是項目管理的重要內(nèi)容之一，作為公司發(fā)展的戰(zhàn)略資源和第一資本，人力資源可以說是一個項目的核心力量，對公司參與競爭和完成項目具有決定性意義。我國企業(yè)要參與國際競爭，在EPC總承包模式下，就必須深入研究和分析國際競爭機(jī)制，深入分析和研究國際客戶的需求，去正確認(rèn)識EPC總承包模式對我國工程項目管理所提出的挑戰(zhàn)。因此，要實現(xiàn)工程項目EPC總承包程序化管理，就必須在人力資源管理上進(jìn)行調(diào)整，建立起附合EPC總承包模式的人力資源管理策略，包括組織結(jié)構(gòu)、人員組成等等，甚至需要細(xì)化到技術(shù)崗位、檢測管理、經(jīng)營管理、土建管理、施工管理、機(jī)電管理、質(zhì)量管理、計劃統(tǒng)計、安全管理等等具體的崗位，詳細(xì)進(jìn)行職責(zé)分析、崗位分析、人員素質(zhì)分析等，明確把握整個項目人力資源情況。

三、構(gòu)建一套附合EPC總承包模式需要的管理程序

EPC總承包模式不同于我國傳統(tǒng)的三方制，這種承包模式下設(shè)計、采購、施工等均由一家公司負(fù)責(zé)，有著其獨有的管理標(biāo)準(zhǔn)與制度，如果在EPC總承包管理中依然采用我國傳統(tǒng)三方制的思想去進(jìn)行，必然不能滿足EPC總承包的需要，既便是EPC總承包工程項目中，不同的公司在管理標(biāo)準(zhǔn)與制度上均存在一定的差異，這些管理標(biāo)準(zhǔn)與制度涉及了社會責(zé)任、專利保護(hù)、法律法規(guī)、宣傳推廣等多個方面。我國企業(yè)在參與EPC總承包工程項目時，必須深入分析和學(xué)習(xí)不同公司的管理制度與標(biāo)準(zhǔn)，這樣在參與競爭時才能避免落入合同陷阱，避免給企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟(jì)損失。為此，EPC總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套附合國際慣例和相關(guān)法律法規(guī)的管理程序，以更好的滿足實踐操作的需要。通常情況下，企業(yè)需要為一些反復(fù)性的業(yè)務(wù)和國際性的慣例建立起一套標(biāo)準(zhǔn)化工作程序，在執(zhí)行時工作人員即可以按照編制好的程序工作，以此規(guī)范工作人員的行為，提升工作人員工作的規(guī)范性和合理性，使企業(yè)在EPC總承包工程項目的管理上能更為有序規(guī)范，提升企業(yè)的管理水平。此外，規(guī)范化的崗位職能分解，也是程序化管理的重要依據(jù)，只有在規(guī)范、科學(xué)、合理的崗位分解下，不同層級的管理者才能在程序化模式下緊密協(xié)作、相互協(xié)調(diào)，更好的落實程序化管理標(biāo)準(zhǔn)。

四、建立程序化的采購管理模式

EPC總承包項目中，涉及眾多材料、設(shè)備的采購調(diào)配，采購管理是EPC總承包項目管理的重要內(nèi)容，直接影響著整個項目的管理水平與管理質(zhì)量。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一個清晰的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，通過數(shù)據(jù)庫可以更方便的比較、尋找相應(yīng)的材料供應(yīng)商。通常情況下，同一規(guī)格的材料可能存在多家供應(yīng)商，一家供應(yīng)商也可能有多種材料，最終形成一個龐大而復(fù)雜的材料設(shè)備供應(yīng)矩陣，如果沒有清晰的材料設(shè)備供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，材料設(shè)備采購水平將會大打折扣。材料設(shè)備供應(yīng)商還應(yīng)當(dāng)進(jìn)行評級，企業(yè)首先建立起材料設(shè)備供應(yīng)鏈內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，再對材料設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)行認(rèn)證，必要的情況下還需要聘請專業(yè)資源機(jī)構(gòu)對供應(yīng)商進(jìn)行評審，只有通過認(rèn)證的供應(yīng)商才能進(jìn)入企業(yè)供應(yīng)鏈之中，并不斷更新供應(yīng)商的等級，如重要材料設(shè)備的供應(yīng)商、可選擇性材料設(shè)備供應(yīng)商、臨時性材料設(shè)備供應(yīng)商、唯一性材料設(shè)備供應(yīng)商等，企業(yè)應(yīng)當(dāng)與不同類型的供應(yīng)商建立不同類型的合作關(guān)系。

五、結(jié)束語

實行EPC總承包管理模式能更好的實現(xiàn)工程全過程投資的管理，能更好的保證工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、施工安全，相對于傳統(tǒng)管理模式具有更多的優(yōu)點，其優(yōu)勢較為明顯。但由于受一些傳統(tǒng)管理理念的影響，我國企業(yè)在EPC總承包管理中存在很多問題，當(dāng)前EPC總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)深入分析國際情況，建立起一套標(biāo)準(zhǔn)化的EPC總承包管理程序，這樣才能提升企業(yè)競爭能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]董雙田，陳濤.長效機(jī)制電建工程EPC總承包項目管理策劃[J].中國科技信息，2013，（01）.

第5篇：工程項目保險管理范文

關(guān)鍵詞：EPC；工程總承包；項目管理；模式；風(fēng)險

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

隨著我國加入WTO 后建筑業(yè)的對外逐漸開放,工程項目的競爭日益激烈。我國建筑業(yè)在工程項目管理方面進(jìn)行了積極大膽的探索和實踐，越來越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革, 其實質(zhì)是按照經(jīng)濟(jì)人假設(shè)原理, 通過將工程各階段管理主體的重新劃分, 建立起了良好的約束激勵機(jī)制, 將傳統(tǒng)模式下業(yè)主的部分管理權(quán)轉(zhuǎn)移給承包商, 賦予總承包企業(yè)更多的管理權(quán)限, 變外部監(jiān)督為內(nèi)部激勵, 使參與方在自身利益最大化的同時也使項目目標(biāo)達(dá)到最大程度的實現(xiàn), 強(qiáng)化了參與方收益與項目目標(biāo)之間的關(guān)系, 責(zé)任主體單一, 減少了尋租行為和非專業(yè)化管理, 達(dá)到對工程各個目標(biāo)的有效控制。

一、EPC工程總承包項目管理模式簡介

EPC是設(shè)計( Engineering) 、采購( Procurement) 、施工( Cons truction) 的英文縮寫, 是總承包商按照合同約定,完成工程設(shè)計、材料設(shè)備的采購、施工、試運行( 試車) 服務(wù)等工作, 實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合, 并對工程的進(jìn)度、質(zhì)量、造價和安全全面負(fù)責(zé)的項目管理模式。

EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設(shè)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗, 將建設(shè)單位從其不熟悉的工程建設(shè)中解放出來, 另一方面可將設(shè)計、采購、施工與試運行( 試車) 有機(jī)結(jié)合, 充分發(fā)揮設(shè)計人員在工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用, 充分發(fā)揮采購的規(guī)模優(yōu)勢, 結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗, 使工程建設(shè)既合理又經(jīng)濟(jì); 通過工程總承包商在工程建設(shè)過程中的監(jiān)控與綜合協(xié)調(diào), 在保證工程質(zhì)量的前提下, 可降低工程造價, 縮短建設(shè)周期。正是由于這些得天獨厚的優(yōu)勢, EPC模式在西方發(fā)達(dá)國家已被廣泛采用, 并正被我國國內(nèi)部分大型建筑企業(yè)逐步應(yīng)用, 雖然應(yīng)用得還不夠多, 但它代表了社會專業(yè)化分工的趨勢, 反映了建設(shè)單位規(guī)避風(fēng)險的客觀要求, 必將得到業(yè)主的認(rèn)可和市場的認(rèn)同, 成為未來建筑業(yè)的重要承包模式之一。

二、加強(qiáng)EPC 總承包工程項目管理模式的措施

1、加強(qiáng)EPC 總承包工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認(rèn)識此模式的本質(zhì)內(nèi)涵。工程總承包之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的認(rèn)識不夠到位。在這情況下就必須加強(qiáng)對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認(rèn)可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的EPC 總承包研討會、研討班，對業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。

2、完善EPC 總承包工程項目管理模式內(nèi)部機(jī)制。對于企業(yè)自身來說，應(yīng)當(dāng)重整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC 管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系，并多多學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗，大力培養(yǎng)滿足EPC 管理需要的復(fù)合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經(jīng)理的培訓(xùn)，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工程設(shè)計、設(shè)備采辦、HSE控制等方面的人才。企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)該建立起七大控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。

3、建立、健全項目管理方面的法律、法規(guī)。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，增加相關(guān)內(nèi)容；抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細(xì)則，規(guī)范對工程總承包的市場管理，這是當(dāng)前亟須要做的一件事情。與有關(guān)部門一起應(yīng)抓緊研究、制定有關(guān)工程總承包招標(biāo)投標(biāo)的管理辦法，積極培育工程總承包招投標(biāo)市場；參照FIDIC 條件，制定適合我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)要求的總承包合同條件范本。

三、EPC 總承包工程項目的風(fēng)險管理

在項目管理當(dāng)中，風(fēng)險管理是一個非常重要的問題，特別是EPC 工程總承包。工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革，其實質(zhì)是按照經(jīng)濟(jì)人假設(shè)原理，通過將工程各階段管理主體的重新劃分，建立起了良好的約束激勵機(jī)制，將傳統(tǒng)模式下業(yè)主的部分管理權(quán)轉(zhuǎn)移給承包商，賦予總承包商更多的管理權(quán)限，變外部監(jiān)督為內(nèi)部激勵，使參與方在自身利益最大化的同時也使項目目標(biāo)達(dá)到最大程度的實現(xiàn)。總承包項目管理過程就是一個不斷的風(fēng)險管理過程。其中風(fēng)險有大有小，小的風(fēng)險也可以釀成大的風(fēng)險，只有把風(fēng)險管理好、控制好，才能保證項目的目標(biāo)完成。總承包項目的風(fēng)險管理可以分成五個階段:風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險評價、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控。

1、風(fēng)險管理規(guī)劃。風(fēng)險管理規(guī)劃是項目執(zhí)行過程中風(fēng)險管理的指南性和綱領(lǐng)性文件，它主要包括:風(fēng)險管理的主要目標(biāo)、風(fēng)險管理的組織機(jī)構(gòu)、風(fēng)險識別的主要方法、風(fēng)險判斷和識別的依據(jù)、風(fēng)險等級的劃分、風(fēng)險報告的編制方式，以及風(fēng)險應(yīng)對措施和策略等等?？傊?，風(fēng)險管理覷劃將指導(dǎo)相關(guān)責(zé)任人，按照其中的要求，對各自負(fù)責(zé)的工作項目進(jìn)行風(fēng)險分析和評價，找出應(yīng)對措施，編制相關(guān)的程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書，對風(fēng)險進(jìn)行有效的管理和控制，保證項目的順利實施。

2、風(fēng)險識別。根據(jù)風(fēng)險管理規(guī)劃中風(fēng)險識別的具體方法，找出潛在的風(fēng)險因素，識別風(fēng)險可能的來源，對風(fēng)險產(chǎn)生的條件，風(fēng)險的特征進(jìn)行描述。風(fēng)險識別時要盡可能詳細(xì)地找出所有的風(fēng)險因素，將其逐一地羅列出來，為下一階段的風(fēng)險評價做準(zhǔn)備。隨著項目的進(jìn)行和深入，項目收集的信息也越來越多，風(fēng)險因素的識別將會越做越深，所以風(fēng)險識別過程是始終貫穿于整個項目過程的。

3、風(fēng)險評價。就是對已經(jīng)識別出來的風(fēng)險因素進(jìn)行定性和定量的分析和研究，對風(fēng)險發(fā)生的概率，風(fēng)險危害的程度做出判斷，對風(fēng)險按危害程度進(jìn)行排序。

4、風(fēng)險應(yīng)對。就是根據(jù)己經(jīng)完成的評價結(jié)果，找出風(fēng)險應(yīng)對的方案和措施。該措施必須是綜合及多角度考慮的，在項目執(zhí)行過程中針對一個風(fēng)險因素采取的應(yīng)對措施可能是單方面的，但的這項措施本身也會導(dǎo)致其他的風(fēng)險產(chǎn)生，因此就必須綜合研究，真正找出切合實際的措施。通常的風(fēng)險應(yīng)對措施有:減少風(fēng)險、回避風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險和接受風(fēng)險。

5、風(fēng)險監(jiān)控。風(fēng)險監(jiān)控就是對項目執(zhí)行過程中的風(fēng)險實施跟蹤管理，隨時調(diào)險管理規(guī)劃，評價風(fēng)險應(yīng)對措施的執(zhí)行情況，及時總結(jié)風(fēng)險應(yīng)對措施中的新問題，對有可能發(fā)生的新風(fēng)險及時分析和研究，找出應(yīng)對的方法。

綜上所述，工程總承包模式的運作過程、管理模式、合同責(zé)任和風(fēng)險分配與通常的專業(yè)工程的施工合同差異是很大的, 因而總體上加大了總承包商的合同責(zé)任和風(fēng)險。在工程項目的整個實施過程中, 業(yè)主及工程總承包公司應(yīng)認(rèn)清形勢, 合理應(yīng)對, 不斷完善風(fēng)險管理體制, 適應(yīng)市場競爭的需要, 促使總承包體制向規(guī)范化方向發(fā)展, 以取得業(yè)主和總承包商利益的雙贏。

參考文獻(xiàn)：

[1] 朱玉珉. EPC總承包工程項目的風(fēng)險管理[D]. 西南財經(jīng)大學(xué), 2009

[2] 李嘉. 國際EPC總包項目下的設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)風(fēng)險管理研究[D]. 北京交通大學(xué), 2011

第6篇：工程項目保險管理范文

關(guān)鍵詞：總包 分包 工程結(jié)算 風(fēng)險

中圖分類號：TU712 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）11（c）-0121-02

1 阿聯(lián)酋市場環(huán)境介紹

阿聯(lián)酋政府致力于發(fā)展經(jīng)濟(jì)、文化、旅游事業(yè)，各種地標(biāo)式的建筑與時俱進(jìn)，遍地而起，與此同時，酒店、商住樓、商業(yè)綜合體、別墅群等一系列建筑大規(guī)模地被市場所需求。在這個追求先進(jìn)技術(shù)的富足國度里，政府對城建各方面都有嚴(yán)格的規(guī)范。同樣，在工程市場中，對施工技術(shù)、建筑材料、消防安全等多方面都有著高要求，并規(guī)定運用的技術(shù)和材料均需滿足環(huán)境可持續(xù)發(fā)展，這就意味著承接項目時，總包必須對各分部分項工程進(jìn)行專業(yè)性和高標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，面對專業(yè)性強(qiáng)的分包，如何控制成本、降低風(fēng)險，便極為重要。

2 工程市場分包商情況說明

資質(zhì)高、管理能力強(qiáng)的施工企業(yè)憑實力獲得項目成為總承包商后，自主完成主體結(jié)構(gòu)等土建部分，專業(yè)性強(qiáng)的工程承包給有經(jīng)驗的分包商完成。在項目的招投標(biāo)文件中，每個項目的業(yè)主和監(jiān)理都會給出當(dāng)?shù)厥姓J(rèn)可的有資質(zhì)的供應(yīng)商和分包名單，以及指定的品牌名單，供承包商選擇。但在分包商的選擇過程中，總包會向多家分包詢價，因為在業(yè)主和監(jiān)理提供的選擇名單中，報價普遍偏高，故總包需運用現(xiàn)有資源，向市場上多家有相關(guān)資質(zhì)的分包詢價，通過綜合對比，選出商務(wù)方案和技術(shù)方案均較優(yōu)的分包，在其資質(zhì)和樣品獲得業(yè)主和監(jiān)理認(rèn)可后，與其簽約。

3 分包合同付款條款設(shè)定和現(xiàn)存風(fēng)險分析

3.1 預(yù)付款的設(shè)定和釋放

分包合同付款條款中基本都會設(shè)一定比例的預(yù)付款和保留金，分包為確保資金的順暢，多會提出較高的預(yù)付款比例，而作為總包，為降低風(fēng)險，必須確保分包合同和主包合同付款的一致性，并要求分包提供與預(yù)付款等額的預(yù)付款銀行保函或抵押支票。預(yù)付款一般都在分包提交的樣品獲得監(jiān)理和業(yè)主認(rèn)可后釋放。對于一些體量較小、專業(yè)性又高的工程項來說，分包商不太愿意先做樣品，再簽合同。為了推進(jìn)項目的進(jìn)行，總包不得不先同這樣的分包簽合同，然后在合同上說明在其樣品和施工圖獲批后支付預(yù)付款，但在實際執(zhí)行中，由于監(jiān)理批復(fù)需要一到兩周，而分包商準(zhǔn)備的樣品和施工圖在很多情況下第一次的提交都不會完全獲批，需反復(fù)修改，于是分包商便在樣品，材料，施工圖部分獲批的情況下向總包要預(yù)付款以確保某工程項的啟動，而總包為節(jié)省時間成本，也會滿足其要求釋放預(yù)付款，此時，潛在隱患便已形成。在阿布扎比洲際酒店擴(kuò)建項目中，泳池旁邊的假山工作便遇到這樣的問題，假山分包在重復(fù)提交樣品和施工圖后，始終沒有獲得監(jiān)理的完全認(rèn)可，但是業(yè)主每天都在督促著項目的進(jìn)展，于是項目經(jīng)理便讓分包商著手安裝，結(jié)果由于假山外形未能達(dá)到預(yù)期效果，監(jiān)理便徹底否定了假山分包的工作，并要求更換分包。此時總包已將假山合同的全部預(yù)付款支付，但是卻沒有得到實質(zhì)性進(jìn)展，雖然根據(jù)分包合同，此筆預(yù)付款不應(yīng)支付，但是分包商拒絕退回此筆付款，理由是他們確實已經(jīng)應(yīng)項目經(jīng)理要求完成安裝。此時的總包，看似掌握主動，卻也不能兌換分包的預(yù)付款抵押支票，不僅因為理由不充分，也由于法律會保護(hù)弱勢的一方，此情形下，僵持的局面只有一種結(jié)果：總包在損失時間成本和人工成本的同時，也損失掉了這筆沒有進(jìn)展的開支。故選擇專業(yè)分包時，簽約前的深入了解以及對監(jiān)理給出的相關(guān)工程項規(guī)范的分析必須予以重視，不可在對某工程項完全沒有了解的情況下受制于分包。

3.2 工程進(jìn)度款款項的支付

在一切進(jìn)展順利的情況下，總包會及時同分包結(jié)算支付其進(jìn)度款，以推進(jìn)分包工作進(jìn)度。進(jìn)度款支付方式或為驗工計價，或為節(jié)點支付[1]。在簽訂的分包合同中，支付方式一般以主合同條款為準(zhǔn)，以確保結(jié)算支付的同步性，但基于項目實際情況，總包也得根據(jù)不同情形來解決不同問題。例如在阿布扎比輕鋼結(jié)構(gòu)倉庫項目中，搭建輕鋼結(jié)構(gòu)時，業(yè)主和監(jiān)理會以單項工程來結(jié)算，如果一開始每月結(jié)算工程量較小，業(yè)主則會要求累計至一定量再結(jié)算支付，而此時的輕鋼結(jié)構(gòu)分包并不能接受上百萬的貨款要在幾個月后收回，所以，總包必須根據(jù)分包每月工程進(jìn)度來支付其進(jìn)度款，于是，總包從一開始便會承擔(dān)較大的資金壓力，并要接受在很長一段時間內(nèi)收款速度遠(yuǎn)落后于放款速度的狀態(tài)。因此，只有掌握好進(jìn)度，完善細(xì)節(jié)，才能保證資金流的順暢。

3.3 施工過程中存在的風(fēng)險

在施工過程中，如果分包某工程項未能獲批，或者分包某工序的不合格導(dǎo)致了不良后果等，業(yè)主和監(jiān)理會把責(zé)任完全歸在總包，總包向分包追責(zé)，可分包卻不能為改變現(xiàn)狀做出改善，于是總包便得為此買單，同分包的結(jié)算糾纏。此時，總包必須留存好施工過程中的各種檔案文件，否則在法官面前，在沒有有利文件的支持下，總包會損失更多。

對中資企業(yè)來說，在選擇分包商時，若各家方案相近，會選擇同為中資公司的商家。但很多時候，這部分群體商務(wù)能力薄弱，需要總包給予多方面的幫助，可當(dāng)這些商家突然因為其所承包范圍未能盈利或暫時無法償還總包的墊付款時，便會離開項目，形似“失蹤”，于是其欠下的工程款和風(fēng)險將會全部轉(zhuǎn)移給總包。對于“以和為貴”的中國人來說，是不會首選法律訴訟途徑來解決，但這就意味著總包已經(jīng)要承擔(dān)這些損失，而何時會有對損失的彌補(bǔ)卻是未知數(shù)。

所以除了對招投標(biāo)文件中工程量清單、圖紙、規(guī)范認(rèn)真分析外，還要嚴(yán)格按照合同條款和規(guī)范執(zhí)行項目[2]，要選擇信譽(yù)好、實力強(qiáng)的分包，且對分包合同的管理不可存有惻隱之心。

3.4 保留金的釋放和質(zhì)保期的風(fēng)險把控

在分包完成的工程項調(diào)試運行成功或驗收成功后，總包便可支付其全部進(jìn)度款，直至項目初交后，支付分包一半保留金。分包合同中，一半保留金會在項目初交時釋放，另一半保留金會在質(zhì)保期滿一年和項目終交后釋放，或在分包提供等額保函后釋放[1]，但為了保證同項目主合同收放款的一致性，通常選擇項目終交后釋放尾款，因為一旦質(zhì)保期發(fā)生質(zhì)量問題，銀行保函已不能及時解決問題，作為抵押，起不到及時的、有力的作用。

主合同的質(zhì)保期通常為一年，但多數(shù)項目都會延期，因為質(zhì)保期發(fā)生的各種維修問題多涉及到與分包的合作，然而在通知分包去維修時，分包已不再像接新項目時那樣積極了。這期間的維修多為總包在通知分包維修未果的情況下，安排別的分包維修或自己完成維護(hù)，所發(fā)生費用通知分包從其尾款中扣除。如果是小范圍的維修，那么分包的尾款還滿足扣款，如果是大范圍的維修，分包尾款顯然已不足以滿足扣款，在總包通知分包這些問題時，分包會完全拒絕尾款的全部扣除，但即使在總包有充足理由和證據(jù)并扣除分包尾款后，總包已然形成或大或小的損失，此時應(yīng)盡量將損失降到最低。

4 結(jié)語

阿聯(lián)酋建筑工程市場已趨于成熟，在承接項目時，面對嚴(yán)格的要求和規(guī)范，與種類繁多且專業(yè)性強(qiáng)的分包能否有良好的合作便頗為重要。總包在承接新項目時，對招投標(biāo)文件中工程量清單、施工圖紙和規(guī)范要有嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的分析，對當(dāng)?shù)厥袌龅牟牧瞎?yīng)情況、分包商的執(zhí)行能力有深入的了解，在項目執(zhí)行過程中，要嚴(yán)格按照規(guī)范制度來執(zhí)行，并積極推動項目的進(jìn)展，掌握主動性，降低風(fēng)險，合理有效控制分包成本。

參考文獻(xiàn)

第7篇：工程項目保險管理范文

目前國內(nèi)外承包的工程項目以EPC總承包項目居多，即為完成工程建設(shè)項目所進(jìn)行的設(shè)計、采購、施工、試運行等工作全部由承包商來完成，而設(shè)備采購管理工作對于EPC總承包項目至關(guān)重要,有效的設(shè)備采購管理對順利實現(xiàn)EPC總承包工程項目的費用、進(jìn)度、質(zhì)量三大控制目標(biāo)任務(wù)起著至關(guān)重要的作用。采買、催交、檢驗和運輸是構(gòu)成設(shè)備采購管理工作的主要內(nèi)容,而設(shè)備采購管理的現(xiàn)場服務(wù)工作是設(shè)備采購管理的延伸，同時也是施工管理中設(shè)備安裝的開始，因此設(shè)備采購的現(xiàn)場服務(wù)工作是一個承上啟下的紐帶，將直接影響到總承包項下的設(shè)備采購管理。本文以某設(shè)計院總承包管理模式為例淺談設(shè)備采購管理中的現(xiàn)場采購服務(wù)工作。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)場采購服務(wù)；影射；設(shè)備采購管理問題；解決方法；

1 概述

設(shè)備采購管理是工程總承包項目管理的重要組成部分，是工程項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，其對工程建設(shè)項目的順利實施有著重要的意義，甚至起著決定性的作用。

EPC總承包項目多采取項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，矩陣式管理的模式，項目采購部即是設(shè)備采購工作的組織者同時也是設(shè)備采購工作的執(zhí)行者和管理者，由于人力資源有限，完全按照項目管理理論的要求在項目采購部配備齊全工作范圍嚴(yán)格界定的采買、催交、檢驗、運輸人員在短期內(nèi)是難以做到的。

因此在人員有限、設(shè)備采購現(xiàn)場工作經(jīng)驗不足的情況下，項目采購部如何能更好的完成總承包項下的設(shè)備采購現(xiàn)場工作需要我們?nèi)ニ伎己吞剿鳌?/p>

2 現(xiàn)場采購服務(wù)工作

2.1 設(shè)備開箱驗收與移交

設(shè)備的驗收與移交工作主要通過上面網(wǎng)格中的兩種方式進(jìn)行。設(shè)備到場后在卸貨前應(yīng)進(jìn)行檢查，若發(fā)現(xiàn)設(shè)備有破損情況， 應(yīng)保持其原有狀態(tài)，并留有影像記錄、以便劃分責(zé)任； 要求各方在到貨清單上簽收設(shè)備，并認(rèn)真保存到貨清單，及時填寫并簽署《現(xiàn)場開箱檢驗記錄及驗收證書》。具備安裝條件的設(shè)備直接移交給施工單位保管并填寫《設(shè)備移交單》，定期監(jiān)督檢查其設(shè)備存放情況。對于不具備立即投入安裝的設(shè)備進(jìn)行臨時存放,按設(shè)備的性質(zhì)劃分為機(jī)械、電氣、儀表等種類，根據(jù)設(shè)備種類的不同分為露天倉儲和入庫倉儲。

2.2 隨機(jī)資料的整理移交

現(xiàn)場設(shè)備隨機(jī)資料的整理及移交工作也是重要的一個環(huán)節(jié)。由于到貨設(shè)備量大，設(shè)備無集中倉儲條件，因此大量設(shè)備隨機(jī)開箱資料及設(shè)備安裝圖紙散落于眾多施工單位手中。先從施工單位收回的雜亂資料堆放于特意空出的房間內(nèi)，再對照合同逐一將每份設(shè)備資料、產(chǎn)品合格證等按合同編號分揀、裝袋。填寫《隨機(jī)資料移交單》，并裝訂成冊。隨時將設(shè)備供方補(bǔ)供的設(shè)備資料插入。

2.3 催交設(shè)備、組織現(xiàn)場服務(wù)

現(xiàn)場定期召開工程例會，會上施工單位、業(yè)主管理人員、監(jiān)理等匯報工程進(jìn)度，同時提出設(shè)備到場時間要求或到場設(shè)備存在的問題。采購人員需對本次會上或上次會上需落實的問題給出答復(fù)。因此為兼顧催交和現(xiàn)場問題的處理，現(xiàn)場采購人員要責(zé)任分工。部分同志負(fù)責(zé)跑現(xiàn)場；另外同志就主要在辦公室守著電話負(fù)責(zé)聯(lián)系、記錄、接發(fā)傳真，到場服務(wù)人員的接待、記錄等工作。

2.4 針對設(shè)備在驗收、安裝、調(diào)試中發(fā)現(xiàn)問題與供方和專業(yè)人員及時溝通、處理

2.4.1 采購人員在現(xiàn)場與各方人員的工作關(guān)系（見下圖）

協(xié)調(diào)、處理現(xiàn)場的設(shè)備問題是現(xiàn)場設(shè)備采購人員的主要工作。所謂處理就是及時將現(xiàn)場設(shè)備問題反饋給設(shè)備供方或院專業(yè)技術(shù)人員，在最短時間內(nèi)獲得解決方案、要求供方來人處理或更換有問題設(shè)備。但不能把這種“反饋”簡單的理解成“傳話筒”。

2.4.2 現(xiàn)場工作要腿勤、嘴勤、手勤。

（1）對于施工單位、業(yè)主反映的到貨設(shè)備質(zhì)量問題，應(yīng)親自到現(xiàn)場察看、找相關(guān)人員具體了解其原因、現(xiàn)象，最大限度的把現(xiàn)場情況通知到相關(guān)單位和人員，這樣有利于準(zhǔn)確、快速的解決問題。

（2）在現(xiàn)場要主動參與專業(yè)人員、供方現(xiàn)場服務(wù)人員、施工單位及業(yè)主就現(xiàn)場技術(shù)問題的研究、方案探討、及處理過程。 堅持實地了解、及時反饋、現(xiàn)場跟蹤、勤于思考的工作態(tài)度，力爭在工作中掌握更多設(shè)備的原理、性能、故障判斷和排除方法。

2.4.3 設(shè)備問題處理

由于設(shè)計及制造缺陷，造成到場設(shè)備質(zhì)量問題，需確定處理方案。對于不能在現(xiàn)場處理的及時通知返廠處理。對于能在現(xiàn)場處理的及時組織人員解決。對于外購、外協(xié)的設(shè)備需尋找貨源及加工制造廠，詢價、比價?，F(xiàn)場處理完成的質(zhì)量問題還需與相關(guān)責(zé)任方通報處理結(jié)果，進(jìn)行后續(xù)的扣款事宜。

2.5 設(shè)備投產(chǎn)驗收與決算

工程項目投產(chǎn)后，項目采購部參與同業(yè)主的總承包合同決算工作。設(shè)備采購合同的付款分以下幾個階段：預(yù)付款、發(fā)貨款、到貨款、驗收投產(chǎn)付款、質(zhì)保金。其中到貨款、驗收投產(chǎn)付款、質(zhì)保金的支付需要現(xiàn)場提供相應(yīng)的付款憑證，即《現(xiàn)場開箱檢驗記錄及驗收證書》、《合同設(shè)備驗收投產(chǎn)證書》、《合同設(shè)備保證期滿證書（含結(jié)清證書）》。上述證書的簽署貫穿了現(xiàn)場設(shè)備管理工作的幾個階段，也是各階段工作完成的標(biāo)志，即：現(xiàn)場開箱檢驗、設(shè)備投產(chǎn)驗收、質(zhì)保期結(jié)束驗收。上述各個階段的過程記錄及與業(yè)主的總承包合同決算單，作為與供貨商合同決算的依據(jù)。

3 現(xiàn)場采購服務(wù)工作映射到設(shè)備采購管理中的問題及解決辦法

3.1 現(xiàn)場采購服務(wù)工作映射到設(shè)備采購管理中的問題

3.1.1 個別制造商不能恪守承諾、履約能力差，在發(fā)貨款已支付的情況下，部分現(xiàn)場急需安裝設(shè)備不能如期到場，制約工程進(jìn)度。

3.1.2 成套供貨裝置總體運行穩(wěn)定，但由于其個別配套設(shè)備質(zhì)量差，影響整套裝置性能。

3.1.3 個別供貨商制造工藝落后、設(shè)備制造過程缺乏質(zhì)量控制手段，導(dǎo)致到貨設(shè)備存在質(zhì)量缺陷，無法滿足現(xiàn)場生產(chǎn)需要。

3.1.4 現(xiàn)場到貨設(shè)備無條件入庫集中存放，加之施工單位保管不善，個別設(shè)備及隨機(jī)資料在存放及二次倒運過程中丟失損壞。

3.2 問題產(chǎn)生的原因分析及解決辦法

3.2.1 深入、細(xì)致地做好招標(biāo)階段工作，從源頭避免和降低質(zhì)量風(fēng)險。

（1）嚴(yán)把合格供方推薦關(guān)

合格供方推薦包括成套設(shè)備供方推薦及具體合同中配套設(shè)備供方的推薦。嚴(yán)把合格供方推薦關(guān)，杜絕無技術(shù)、無能力、無信譽(yù)的“三無”企業(yè)參與項目是保證設(shè)備質(zhì)量的基礎(chǔ)。在對合格供方進(jìn)行認(rèn)真篩選的基礎(chǔ)上，同時應(yīng)建立嚴(yán)格的合格供方推薦責(zé)任追究制度，即建立質(zhì)量負(fù)責(zé)到底責(zé)任制；誰推薦誰負(fù)責(zé)責(zé)任制。因為只有借助于制度的約束和獎懲機(jī)制的落實，才能保證合格供方的推薦慎重、真實，進(jìn)而才能保證合格供方的質(zhì)量。

（2）全面理解和貫徹最低價中標(biāo)的原則

根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第四十一條“中標(biāo)人的投標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合下列條件之一：（一）能夠最大限度地滿足招標(biāo)文件中規(guī)定的各項綜合評價標(biāo)準(zhǔn)；（二）能夠滿足招標(biāo)文件的實質(zhì)性要求，并且經(jīng)評審的投標(biāo)價格最低，但是投標(biāo)價格低于成本的除外?！笨梢姟白畹蛢r中標(biāo)”并不是在所有投標(biāo)中報價最低的投標(biāo)。中標(biāo)的最低報價還要滿足兩個條件：一是滿足招標(biāo)文件的各項要求；二是投標(biāo)價格不得低于成本。通常項目設(shè)備費占總承包合同額比重近乎一半，因此盡可能降低設(shè)備投資是挖掘節(jié)約項目總體投資潛力的重要措施。但這并不意味著為了降低設(shè)備投資就可以忽視設(shè)備質(zhì)量，一味貪圖便宜。因此，我們應(yīng)全面理解和認(rèn)真貫徹“滿足招標(biāo)文件的實質(zhì)性要求，并且經(jīng)評審的投標(biāo)價格最低”的中標(biāo)原則，使評標(biāo)過程有章可循，充分體現(xiàn)公開、公平、公正和誠實信用的原則，使定標(biāo)結(jié)果經(jīng)得起時間和實踐的檢驗。

3.2.2 大力加強(qiáng)設(shè)備采購合同履行階段的管理，努力實現(xiàn)保質(zhì)、保量、如期的控制目標(biāo)。

（1）加強(qiáng)有效的合同管理工作

合同管理的目標(biāo)就是項目管理的目標(biāo)，在一個項目中，有幾份甚至幾十份相互聯(lián)系、相互影響的合同，只有通過有效的合同管理才能保證各方面都圓滿的履行合同責(zé)任，進(jìn)而保證項目的順利進(jìn)行。

做好合同管理工作，不僅需要專職的合同管理人員和部門，而且要求參與項目管理的其它各種人員都必須精通合同，熟悉合同管理和索賠工作。

（2）切實做好設(shè)備監(jiān)制和驗收工作

目前，缺乏對設(shè)備供方加工、檢驗、測試能力的了解；缺乏對合同履行過程中各制造節(jié)點的有效控制，以及對設(shè)備原材料質(zhì)量、加工制造精度、裝配質(zhì)量的監(jiān)督和檢驗，特別是出廠前的檢查、驗收是設(shè)備不能如期交貨、及到場設(shè)備制造質(zhì)量難以保證的主要原因。為適應(yīng)總承包項目發(fā)展和不斷增多的趨勢在項目組織機(jī)構(gòu)中，專人負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)設(shè)備監(jiān)制和驗收工作。在項目開始之初即著手編制項目設(shè)備采購合同監(jiān)制、驗收計劃；相關(guān)專業(yè)參與人員安排，如需外聘人員，應(yīng)事先提出具體要求和申請。在參加現(xiàn)場監(jiān)制或驗收前，負(fù)責(zé)人應(yīng)組織相關(guān)人員結(jié)合具體合同的技術(shù)要求，明確監(jiān)制或驗收的項目、考核指標(biāo)，并編制表格，準(zhǔn)備技術(shù)資料。

（3）靈活運用資金支付手段，促進(jìn)設(shè)備采購合同履行

在多數(shù)合同執(zhí)行過程中，隨著資金、設(shè)備在買方與賣方之間的轉(zhuǎn)移，買賣雙方的主動權(quán)在交替變化。因此設(shè)備采購合同的資金支付方式是控制賣方，促進(jìn)合同正常履行的有效手段。同樣，多數(shù)情況下賣方已完全按合同規(guī)定的條款履行合同義務(wù)，但由于業(yè)主方不能如期支付設(shè)備款，使我方陷入極為被動的局面，因此必要時應(yīng)考慮墊付部分設(shè)備款。

3.2.3 加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備管理，嚴(yán)格履行設(shè)備入出庫制度

（1）做好前期庫房規(guī)劃

在項目初期，應(yīng)根據(jù)本項目預(yù)采購設(shè)備內(nèi)容，按不同的存儲要求如防塵、防雨、保暖等將其大體分類，并考慮到便于運輸、方便看管等因素，充分利用現(xiàn)場的現(xiàn)有條件，在設(shè)備到貨前建立庫房，并繪制項目現(xiàn)場庫房布置平面圖，同時應(yīng)做好基礎(chǔ)工作，如成立管理機(jī)構(gòu)、制訂工作程序、編制相應(yīng)表格、了解具體設(shè)備存放要求等等。

（2）有序、高效做好庫房管理工作

設(shè)備到場后，在各方人員共同參與下，根據(jù)合同供貨范圍開箱詳細(xì)清點，并辦理設(shè)備及隨機(jī)資料移交手續(xù)。若發(fā)現(xiàn)缺件或質(zhì)量問題，由采購人員立即通知設(shè)備供方解決。同時，庫房管理人員應(yīng)根據(jù)隨機(jī)資料中規(guī)定的設(shè)備存儲要求，將該設(shè)備入庫妥善保管。對于隨機(jī)資料中無該設(shè)備存儲說明的，由采購人員向設(shè)備供方索取。

4 結(jié)束語

現(xiàn)場設(shè)備管理在整個項目運行過程中承上啟下，其對于及時發(fā)現(xiàn)供貨設(shè)備的缺件和質(zhì)量問題；保持設(shè)備出廠狀態(tài)；保證設(shè)備安裝工作的順利開展；準(zhǔn)確劃分設(shè)備供方、施工單位的責(zé)任都起著非常重要的作用。希望通過本文能增強(qiáng)設(shè)備采購人員的現(xiàn)場采購服務(wù)水平，激發(fā)學(xué)習(xí)采購管理知識的熱情，為我院工程總承包項目的不斷發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

5 參考文獻(xiàn)

[1]劉伯才等：《工程項目管理實用手冊》，化學(xué)工業(yè)出版社，1998.10

[2]胡德銀、王華年等：《工程建設(shè)項目經(jīng)理培訓(xùn)教材 采購管理》，2000年版

第8篇：工程項目保險管理范文

關(guān)鍵詞：項目；建設(shè)項目；風(fēng)險管理

中圖分類號：TO-9文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、引言

工程項目建設(shè)過程是一個周期長、投資多、技術(shù)要求高、系統(tǒng)復(fù)雜的生產(chǎn)消費過程，在該過程中，未確知因素、隨機(jī)因素和模糊因素大量存在，并不斷變化，由此而造成的風(fēng)險直接威脅工程項目的順利實施和成功?，F(xiàn)在，我國工程項目普遍存在投資失控現(xiàn)象，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因有管理不善和手段落后的原因，更主要的是對影響和制約工程項目的風(fēng)險因素估計不足，導(dǎo)致在工程項目建設(shè)中由風(fēng)險引起大量的損失。對工程項目的風(fēng)險加以認(rèn)識、判斷、評價和控制成為一項迫切的任務(wù)。

(一)項目風(fēng)險。風(fēng)險，是相對于預(yù)期的目標(biāo)而言，經(jīng)濟(jì)主體遭受損失的不確定性。風(fēng)險包括兩方面的含義：一是指風(fēng)險意味著出現(xiàn)了損失，或是未實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)：二是指這種損失出現(xiàn)與否是一種不確定現(xiàn)象。

PMBOK把項目風(fēng)險定義為：一旦發(fā)生，會對項目目標(biāo)產(chǎn)生積極或消極影響的不確定事件或情況。項目的一次性使其不確定性要比其他一些社會經(jīng)濟(jì)活動大許多，因而項目風(fēng)險的識別和管理也就困難和迫切很多。項目多種多樣，每一個項目都有各自的具體問題，但也存在一些共性的問題：

1、對于項目各組成部分的復(fù)雜關(guān)系，任何個人和組織都不能了如指掌。

2、項目各組成部分之間不是簡單的線性關(guān)系。例如，當(dāng)項目進(jìn)度拖延時，如果通過增加勞動力加快項目的進(jìn)度，但也可能出現(xiàn)另一種結(jié)果，增加勞動力不但不能加快項目進(jìn)度，反而使進(jìn)度降低。

3、項目總是處于變化之中。難得出現(xiàn)平衡，即使偶爾出現(xiàn)，也只能短時間維持。

4、項目總是處于一種復(fù)雜的環(huán)境之中，不但有技術(shù)、經(jīng)濟(jì)性問題，還有一些非常復(fù)雜的非技術(shù)問題。因而，項目結(jié)果往往是綜合權(quán)威或折衷的結(jié)果，而非項目計劃的實現(xiàn)。

5、項目不同階段有不同的風(fēng)險，項目風(fēng)險大多數(shù)會隨著項目的進(jìn)展而變化，項目不同階段的風(fēng)險性質(zhì)、風(fēng)險后果也不一樣。

(二)項目風(fēng)險管理。不同的組織、不同的專家對項目風(fēng)險管理有不同的認(rèn)識。德國人強(qiáng)調(diào)風(fēng)險的控制、風(fēng)險的補(bǔ)償、風(fēng)險的轉(zhuǎn)嫁、風(fēng)險的預(yù)防、風(fēng)險的回避與抵消等。美國國防部認(rèn)為，風(fēng)險管理是應(yīng)付風(fēng)險的行動或?qū)嶋H做法，包括制定風(fēng)險問題規(guī)劃、評估風(fēng)險、擬定風(fēng)險處理備選方案、監(jiān)控風(fēng)險變化情況和記錄所有風(fēng)險管理情況。根據(jù)美國項目管理學(xué)會的報告，風(fēng)險管理是指系統(tǒng)識別和評估風(fēng)險因素的形成化過程；是識別和控制能夠引起不希望變化的潛在領(lǐng)域和事件的形式、系統(tǒng)的方法；是在項目期間識別、分析風(fēng)險因素，采取必要對策的決策科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合。

二、項目風(fēng)險管理發(fā)展歷程及現(xiàn)狀

(一)項目風(fēng)險管理發(fā)展歷程。工程項目投資建設(shè)的過程，實際上是一個充滿不確定性因素、風(fēng)險叢生的過程。特別是對一些大型、特大型項目，若投資決策失誤和風(fēng)險預(yù)防不利將會給項目相關(guān)各方帶來災(zāi)難性的損失。無論是業(yè)主、承包商還是金融機(jī)構(gòu)都非常重視加強(qiáng)對風(fēng)險的認(rèn)識，世界銀行針對每一個貸款項目都要進(jìn)行風(fēng)險分析，并制定相應(yīng)的風(fēng)險管理計劃。它的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下幾個階段：

1、萌芽階段(18世紀(jì)中期～20世紀(jì)五十年代)：第一次世界大戰(zhàn)之前，法國經(jīng)營管理始祖亨瑞?法約爾在他的《一般管理與工業(yè)管理》一書中，第一次將企業(yè)面臨的風(fēng)險列為企業(yè)管理的重要職能之一，但很長時間內(nèi)并沒有形成完整的體系和制度。而后20世紀(jì)美國爆發(fā)最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)也促使經(jīng)濟(jì)學(xué)家開始了對風(fēng)險管理研究的重視。1952年美國學(xué)者格拉爾在其調(diào)查報告《費用控制的新時期――風(fēng)險管理》一文中首次提出并使用“風(fēng)險管理”一詞。

2、形成階段(20世紀(jì)五十年代～1975年)：20世紀(jì)五十年代莫布雷在其合著的《保險學(xué)》一書中詳細(xì)闡述了“風(fēng)險管理”的內(nèi)涵。隨后，美國保險管理協(xié)會(簡稱ASIM)開設(shè)了為期12周的風(fēng)險管理課程，赫奇斯教授主持成立ASlM的“風(fēng)險與保險學(xué)課程概念”特別委員會，并發(fā)表了“風(fēng)險與保險學(xué)課程概念”一文，為該學(xué)科領(lǐng)域的培訓(xùn)和教育工作奠定了一定的基礎(chǔ)。1963年梅爾和赫奇斯合著的(Risk Management in Business EnterPrise》。該書后來成為該學(xué)科領(lǐng)域影響最為深遠(yuǎn)的歷史文獻(xiàn)。而美國風(fēng)險與保險管理協(xié)會RIMS的成立。標(biāo)志著風(fēng)險管理從原來意義上的用保險方式轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲凑诊L(fēng)險管理的方式處置風(fēng)險，風(fēng)險管理開始了一個新的里程。

3、發(fā)展階段(20世紀(jì)七十年代至今)：20世紀(jì)七十至八十年代風(fēng)險管理有了快速的發(fā)展，人們從理論研究和管理實踐對風(fēng)險管理有了不同層次的認(rèn)識，很多的學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)、協(xié)會成立對風(fēng)險管理理論的進(jìn)一步發(fā)展和指導(dǎo)實踐起了積極推動的作用，如美國風(fēng)險與保險管理協(xié)會、歐洲風(fēng)險研究會等。1983年在美國RIMS年會提出的101條風(fēng)險管理原則，成為各國風(fēng)險管理的一般準(zhǔn)則，使風(fēng)險管理更趨科學(xué)化和規(guī)范化，標(biāo)志著風(fēng)險管理的研究進(jìn)入一個新的階段。頗具影響力的國際項目管理協(xié)會(IPMA)在每兩年召開一次的年會上對項目風(fēng)險管理研討，進(jìn)一步強(qiáng)化了風(fēng)險管理的理論研究。美國項目管理協(xié)會(PMI)在項目管理知識體系(PMBOIO2000版中，把風(fēng)險管理內(nèi)容從原來的四個方面拓展到六大層面。同時，風(fēng)險管理已成為企業(yè)管理中不可或缺的重要職能之一。隨著聯(lián)合國關(guān)于風(fēng)險管理研究報告《發(fā)展中國家風(fēng)險管理的推進(jìn)》的出版，進(jìn)一步推動了風(fēng)險管理在發(fā)展中國家的推廣和普及。

(二)項目風(fēng)險管理發(fā)展現(xiàn)狀

1、國際方面。國外關(guān)于工程項目風(fēng)險管理的研究起步較早，經(jīng)過幾十年的理論研究和探討以及在實踐中的初步應(yīng)用，國際學(xué)術(shù)界已對風(fēng)險管理的理論達(dá)成了一致的看法，認(rèn)為項目風(fēng)險管理是一個系統(tǒng)工程，它涉及工程管理的各個方面，包括風(fēng)險識別、評價和管理。其目的在于通過對項目環(huán)境的不確定性的研究與防范，達(dá)到降低損失和成本的目的。

人們從系統(tǒng)的角度，認(rèn)為持續(xù)的風(fēng)險評估和團(tuán)隊風(fēng)險管理構(gòu)成了項目風(fēng)險管理的基本框架，Ralph L.Kilem等人在其《降低項目風(fēng)險》一書中提出采用系統(tǒng)方法來處理風(fēng)險，并提出識別、分析和控制不同風(fēng)險的理論框架和實用方法，從實踐中針對風(fēng)險管理的認(rèn)識，做了一些切實有

效的工作。Shen通過在1997年的一項關(guān)于工期延遲問題的問卷調(diào)查結(jié)果，分析得出8個對工期影響重大的主要因素的權(quán)重，指出不充分和錯誤設(shè)計信息是導(dǎo)致工程延期的最主要因素，其次是地質(zhì)和天氣狀況的變化，同時還給出了防止工程工期延誤的7個最有效的方法。人們將從實踐當(dāng)中所獲取的經(jīng)驗信息進(jìn)一步研討歸納，如美國斯坦福大學(xué)的M。Elisabeth、Pate-Comet[和Peter J。Regan(1998)針對快速時變系統(tǒng)的動態(tài)風(fēng)險管理的研究。建立了一套決策分析和人工智能方法為基礎(chǔ)的風(fēng)險測度模型和決策模型框架。著名項目管理大師Harold Kerzner博士提出了項目管理成熟度模型，并在北電網(wǎng)絡(luò)等公司得到應(yīng)用，由風(fēng)險管理研究和開發(fā)項目合作組研究的風(fēng)險管理成熟度模型，來評價組織當(dāng)前的風(fēng)險管理成熟度級別，為改進(jìn)識別現(xiàn)實目標(biāo)、發(fā)展或提高其風(fēng)險管理能力成熟度設(shè)計行動計劃。

2、國內(nèi)方面。我國對于風(fēng)險管理問題的研究是從風(fēng)險決策開始的，起步較晚?！帮L(fēng)險”一詞是在1980年首次由周士富提出的。1987年清華大學(xué)郭仲偉教授《風(fēng)險分析與決策》一書的出版標(biāo)志著風(fēng)險管理研究的開始。此后，有關(guān)學(xué)者和專家對風(fēng)險分析進(jìn)行了廣泛的研究，但大部分理論體系還停留在郭仲偉最初提出的體系基礎(chǔ)上。1991年顧昌耀和邱苑華在《航空學(xué)報》上首次將嫡擴(kuò)展到復(fù)數(shù)，并且用于風(fēng)險決策研究。1995年召開的首屆國際項目管理學(xué)術(shù)會議等，標(biāo)志著學(xué)術(shù)界對項目管理方面研究的進(jìn)一步提升。姜青舫《風(fēng)險度量原理》一書系統(tǒng)研究了有關(guān)風(fēng)險度量問題，對已有的Markowitz方差度量以及其改進(jìn)的均方差度量、平均基尼指標(biāo)不足的辨析，引入了多階偏好和多階投機(jī)偏好的新概念。劉霞的《風(fēng)險決策：過程，心理與文化》從認(rèn)知心理學(xué)和社會文化角度研究了影響風(fēng)險決策主體的人格心理結(jié)構(gòu)特征因素、群體情景因素和社會文化因素及其交互作用。

比較國內(nèi)外這方面的研究可以看出：在工程項目風(fēng)險管理方面，無論是理論研究還是實務(wù)應(yīng)用，我國與西方發(fā)達(dá)國家相比，有很大差距。目前，我國的工程項目風(fēng)險管理水平仍然處于引進(jìn)、吸收和消化階段。為了盡快縮小與國外的差距，并爭取有所創(chuàng)新，不僅要求我國的工程項目經(jīng)理針對工程項目風(fēng)險問題進(jìn)行對策研究，也要求經(jīng)濟(jì)管理學(xué)者針對現(xiàn)實工程項目風(fēng)險問題，提出適合中國國情的工程項目風(fēng)險管理理論去解決現(xiàn)實問題，同時還要對各種歷史和現(xiàn)實問題進(jìn)行細(xì)致的實證分析，用豐富翔實的經(jīng)驗材料對各種理論的科學(xué)性和各種方法的有效性做出檢驗。并不斷地拓寬應(yīng)用范圍。

三、項目風(fēng)險管理發(fā)展趨勢

對位列PMBOK九大知識體系之一的風(fēng)險管理的探討，一直都是業(yè)界和學(xué)術(shù)界的研究熱點。近年來，學(xué)者們從微觀視角，提出了全面風(fēng)險管理概念，對建設(shè)項目風(fēng)險的識別和防控有著積極的意義。

進(jìn)入21世紀(jì)后，風(fēng)險管理的理論和實踐研究得到了很大的發(fā)展，特別是計算機(jī)技術(shù)的飛速發(fā)展，為風(fēng)險管理思想的技術(shù)發(fā)展提供了極大的支持，促進(jìn)了風(fēng)險管理理論研究的深入和應(yīng)用的普及。全方位、全過程、動態(tài)的風(fēng)險管理將成為未來風(fēng)險管理的發(fā)展趨勢。

第9篇：工程項目保險管理范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；管理；工程建設(shè)；作用；策略

中圖分類號：TL372文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

在房地產(chǎn)項目施工過程中，房地產(chǎn)建設(shè)單位所進(jìn)行的施工管理工作是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。目前，房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)施工企業(yè)的管理水平還普遍不高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益還低于當(dāng)前國際的一般水平。隨著房地產(chǎn)市場和建筑市場的進(jìn)一步規(guī)范，利潤將隨之降低。只有通過挖掘潛力，提高項目管理水平和項目管理人員的素質(zhì)，不斷開拓創(chuàng)新，才能使房地產(chǎn)和建筑施工企業(yè)得以生存和發(fā)展。必須科學(xué)合理地對施工中各項工作進(jìn)行管理，保證整個項目工程的順利進(jìn)行。

一、房地產(chǎn)管理在工程建設(shè)中的作用

1、項目成本管理

項目成本控制主要就是控制房地產(chǎn)項目的工程造價， 通過對工程造價的控制， 不僅能夠提高房地產(chǎn)企業(yè)的資金運用效率， 而且能夠不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益， 使得相關(guān)房地產(chǎn)企業(yè)能夠獲得較好的市場地位。在實際的操作過程中， 工程造價管理主要體現(xiàn)在材料的合理購進(jìn)、實現(xiàn)良好的承包商索賠方式以及科學(xué)、合理的工程洽談上面。

2、項目進(jìn)度管理

房屋建筑的進(jìn)度管理對于房地產(chǎn)的整體經(jīng)濟(jì)效益具有重要的影響。如果房地產(chǎn)項目的進(jìn)度較慢， 就會延長房屋的建造時間， 從而增加了房屋的建造價格。一般來講， 這些資金費用都會落實在房屋建筑的銷售價格上， 由于房屋造價較高， 就會影響房屋的銷售， 從而影響到整個房地產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。

3、項目工程質(zhì)量管理

在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展過程中， 工程項目的質(zhì)量管理具有重要的意義。工程質(zhì)量不僅影響到工程的銷售情況， 而且在很大程度上影響了開發(fā)商的生存根本。因此， 在實際的操作過程中， 一旦質(zhì)量不過關(guān)，就會影響到正常的建設(shè)工期， 增加投資， 使得房地產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益受到較大的負(fù)面影響。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理過程中存在的問題

1、 房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期策劃準(zhǔn)備不足

房地產(chǎn)開發(fā)項目應(yīng)該重視客戶的需要，將客戶的需要作為中心。太過關(guān)注市場變化以及客戶需求也容易引發(fā)一系列問題，例如前期策劃準(zhǔn)備不足、方案不夠詳細(xì)，進(jìn)而造成市場消費定位出現(xiàn)偏頗。商討、決策耗費了大量時間，必然會導(dǎo)致工程項目從設(shè)計到實施，這個過程時間上的延長。項目的決策需要項目計劃的支持，若項目計劃不夠詳細(xì)具體，必然會對項目決策造成影響，使其久久不能被確定。如果匆忙做出決策，將會導(dǎo)致管理體系缺乏整體性與系統(tǒng)性，這對項目的實施是相當(dāng)不利的，工程的質(zhì)量和進(jìn)度也將受到拖累。

2、 成本控制不理想

成本控制是房地產(chǎn)開發(fā)項目中的重點，應(yīng)該貫穿整個開發(fā)項目的始終，成本控制和質(zhì)量控制一直以來都是開發(fā)項目中重點管理對象。當(dāng)前，我國的房地產(chǎn)開發(fā)項目在設(shè)計這個環(huán)節(jié)中更多注重的是項目的功能以及外觀，對項目成本考慮不夠充分，沒能在設(shè)計階段對項目方案的市場經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行透徹研究，導(dǎo)致耗時耗力，最終得到的方案卻不具備實施的可行性，這是得不償失的。

3、 工程建設(shè)完成后質(zhì)量難保證

質(zhì)量是房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理的核心，即便是成本控制也要以保證質(zhì)量為前提。房地產(chǎn)項目的管理與施工很難做到絕對的統(tǒng)一，項目的后續(xù)質(zhì)量很難得到從始至終的保證。項目施工前期，管理起來比較容易，在收尾階段，就會出現(xiàn)大量的問題。工程總承包商和分包商只有發(fā)包沒有管理，在項目施工過程中配合不協(xié)調(diào)，彼此管理權(quán)限不明確，極其容易引發(fā)矛盾，在工程完成后，還有可能出現(xiàn)驗收的問題以及事后的質(zhì)量管理問題。

三、提高工程建設(shè)中房地產(chǎn)管理的策略

1、積極調(diào)研市場，做好項目可行性分析

在現(xiàn)階段白熱化的市場競爭環(huán)境中，開發(fā)商首先要做到兩點.。其一是做好市場調(diào)研工作，牢牢把握住消費人群，制定合理的房產(chǎn)項目開發(fā)策略。意思就是說開發(fā)商需要在首先在調(diào)查的基礎(chǔ)上做好定位，房子是走高端還是終端定位，消費人群是普通工薪階層還是高層白領(lǐng)。其二就是項目的可行性研究問題。這包含了經(jīng)濟(jì)可行性研究和技術(shù)可行性研究兩個方面。產(chǎn)品定位完成以后就要做經(jīng)濟(jì)可行性研究，分析投資與回報。若經(jīng)濟(jì)上合理還要看技術(shù)上是否可行。必要時，對重大項目開發(fā)商需要召開專家座談會，嚴(yán)格論證項目的可行性。

2、加強(qiáng)房地產(chǎn)項目開發(fā)的規(guī)劃管理

房地產(chǎn)的開發(fā)應(yīng)當(dāng)結(jié)合市場的行情，選擇開發(fā)的地理位置應(yīng)當(dāng)具有商業(yè)價值。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在開發(fā)前應(yīng)當(dāng)進(jìn)行市場調(diào)查，了解消費者的具體需求，合理規(guī)劃建筑戶型。開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)和國家規(guī)劃部門進(jìn)行溝通，尋找政策保障。在房地產(chǎn)項目的工程招標(biāo)前做好建筑圖紙的優(yōu)化設(shè)計工作，盡量減少后期施工中的工程變更。

3、加強(qiáng)項目合同的管理

在房地產(chǎn)項目的管理過程中， 合同管理涉及到工程管理的全過程和各個方面， 對于工程建設(shè)具有重要的作用。所謂合同管理， 就是指工程項目開發(fā)主體與相關(guān)單位就工程項目的正常開展簽訂的一系列具有法律效益的經(jīng)濟(jì)合同， 其內(nèi)容主要包括材料合同、施工合同等。在實際的房地產(chǎn)開發(fā)過程中， 企業(yè)的質(zhì)量、成本以及進(jìn)度的管理對于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的實現(xiàn)都具有決定性的作用。而這些管理內(nèi)容的實現(xiàn)都是通過履行具體的合同來達(dá)到的。因此， 不斷加強(qiáng)項目工程的合同管理， 是確保工程管理質(zhì)量的最重要的內(nèi)容之一。

4、加強(qiáng)對工程質(zhì)量的管理和控制

房地產(chǎn)是人們所有投資中所占比例最大的投資，人們在房屋的質(zhì)量方面考慮很多，房屋質(zhì)量合格是房地產(chǎn)企業(yè)對房屋的最低保證。為了更好地保證房屋的質(zhì)量，在項目工程的開發(fā)過程中應(yīng)當(dāng)在材料、人員、機(jī)械及施工等方面嚴(yán)格控制和管理，并做到量化要求。另外，應(yīng)當(dāng)做好其它基礎(chǔ)配套設(shè)施，房屋的排水、暖通方面也要保證暢通。還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對商品房售后的監(jiān)管和控制，積極了解客戶的需求并及時做出滿意的回復(fù)，組建專門的售后服務(wù)部門，對房屋維修做出及時的處理。

5、加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理

現(xiàn)今，房地產(chǎn)開發(fā)商競爭中，價格是重要因素之一。所以房地產(chǎn)開發(fā)商在項目開發(fā)時必須建立全面、完善的項目成本管理方案，嚴(yán)格控制房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本。確定完善的成本管理，要做到：第一，規(guī)劃階段在調(diào)研的基礎(chǔ)上，精準(zhǔn)確定項目評估，嚴(yán)格控制成本、利潤等，用最低的成本獲取最優(yōu)的質(zhì)量和最大的利潤；第二，項目施工階段要引入更多的競爭企業(yè)進(jìn)入，嚴(yán)格招標(biāo)，控制施工成本；第三，項目開發(fā)過程中要建立分明的獎懲制度。采取獎懲制度，重要的是做好現(xiàn)場簽證管理。做到嚴(yán)格控制成本管理，可以從根本上解決浪費的問題，提高房地產(chǎn)開發(fā)商的價格優(yōu)勢和綜合競爭力。

6、 加大對項目的風(fēng)險管理

由于房地產(chǎn)行業(yè)是一個周期長、投資大的行業(yè)，必須加強(qiáng)房地產(chǎn)項目開發(fā)的風(fēng)險管理。房地產(chǎn)開發(fā)項目在開發(fā)前應(yīng)當(dāng)規(guī)避風(fēng)險，盡量減少房地產(chǎn)開發(fā)的損失，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。房地產(chǎn)企業(yè)一方面可以通過簽訂合同的方式來轉(zhuǎn)移風(fēng)險，達(dá)到降低和減少風(fēng)險管理的目的。通過簽訂合同，明確甲乙雙方的責(zé)任，減少房地產(chǎn)業(yè)的隱蔽損失。另一方面是采取保險管理來降低和減少風(fēng)險管理。采取保險管理，一旦發(fā)生意外，相關(guān)保險公司會承擔(dān)一定的費用，項目的一部分風(fēng)險就轉(zhuǎn)移給了保險公司，當(dāng)發(fā)生重大自然災(zāi)害或施工事故時，項目的很大一部分費用有了保險公司這個承擔(dān)客體，在客觀上降低了房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本和風(fēng)險。

7、重視項目收尾階段的項目管理

在項目收尾階段可建立一個由開發(fā)商主管工程領(lǐng)導(dǎo)牽頭、整合工程管理、材供、技術(shù)、銷售、開發(fā)、物業(yè)管理等內(nèi)部人員組成的工程項目收尾臨時機(jī)構(gòu)，與工程項目管理現(xiàn)場人員分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交等工作。

總之，只有通過挖掘潛力，提高項目管理水平和項目管理人員的素質(zhì)，不斷開拓創(chuàng)新，才能使房地產(chǎn)和建筑施工企業(yè)得以生存和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王琳.淺談房地產(chǎn)項目管理[J].科技信息，2011(07)