資金集團化管理精選(九篇)

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第1篇：資金集團化管理范文

一、加強集團化企業(yè)的資金預(yù)算管理，保證企業(yè)資金使用的有效性

資金預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，針對企業(yè)的實際進行全面預(yù)算，是企業(yè)管理的有效手段，是企業(yè)實現(xiàn)近期目標(biāo)的指導(dǎo)思想，對企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的提高有著促進作用。因此，我們必須進行科學(xué)的資金預(yù)算管理，保證企業(yè)的收支平衡，為企業(yè)的發(fā)展提供資金支持。在實際的工作中，集團內(nèi)部要設(shè)立專門的資金預(yù)算管理機構(gòu)，對資金預(yù)算管理的各項內(nèi)容進行監(jiān)督，建立完善的資金預(yù)算管理體系，對企業(yè)的投資、籌資、經(jīng)營進行全面資金預(yù)算，包括多種經(jīng)營、費用支出等在內(nèi)的全面資金預(yù)算。同時，擴大全面資金預(yù)算的范圍，將生產(chǎn)、技術(shù)、物資供應(yīng)、營銷、經(jīng)營管理等內(nèi)容融入到全面資金預(yù)算中。這樣的資金預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)管理的主要方法，可以實現(xiàn)以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向，以資金的使用為主線全員參與的覆蓋面廣的全面資金預(yù)算管理。在資金預(yù)算管理中，要緊緊圍繞著集團的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)進行，將各單位的財務(wù)收支融入預(yù)算管理中進行集中管理，促使分單位進行有效的資金管理，減少資金占有率，保證企業(yè)的收支平衡，提高資金的使用效率。

二、加強集團化企業(yè)的資金控制，建立資金集中管理模式，促進集團化企業(yè)的發(fā)展

隨著經(jīng)濟全球化程度的進一步加深，我國與世界各國的聯(lián)系更加緊密，尤其是進入WTO以來，面對競爭激烈的國際市場，我國的大型集團化企業(yè)只有進行集約化、規(guī)模化經(jīng)營管理，才能在競爭中生存并發(fā)展。在這樣的環(huán)境下，建立資金集中管理模式就顯得尤為重要。資金的集中管理模式是市場經(jīng)濟環(huán)境下集團化企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，也是提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的有效手段。通過建立資金集中管理模式可以發(fā)揮資金的集中優(yōu)勢，提高企業(yè)的財務(wù)管理水平；可以增強企業(yè)的競爭力，促進市場占有率的提高；可以提高企業(yè)的資金管理能力，增強企業(yè)的融資能力，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（1）建立資金集中管理模式。資金集中管理模式是由其行業(yè)特點和企業(yè)集團資金運行決定的。 高度集權(quán)的資金控制策略對資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配有利，對于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的企業(yè)集團來說，可以優(yōu)先選用資金集中管理模式。這樣就可以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。集團根據(jù)自己的實際情況，采取資金集中管理模式，可以有效的使用集團資金，提高資金的使用效率，促進集團的可持續(xù)發(fā)展。（2）建立集中監(jiān)控模式。集中監(jiān)控模式即成員企業(yè)定期上報資金調(diào)度表或者采用技術(shù)手段搭建一個跨銀行的資金集中監(jiān)控平臺。企業(yè)集團不干預(yù)成員企業(yè)的資金管理，在資金使用和用途上，給其較大的自，使其自主安排流動資金總量，分配不同流動資金所占的比例，自主決定購買與公司經(jīng)營有關(guān)的固定資產(chǎn)。

三、強化資金管理，建立專門的資金結(jié)算中心，提高自己的使用效率

成立資金結(jié)算中心是企業(yè)資金有效管理的必然趨勢，也是提高集團資金使用效率的重要手段。資金結(jié)算中心主要由企業(yè)集團或控股公司設(shè)立的核心職能管理機構(gòu)，引入銀行機制，對集團的經(jīng)營資金實行統(tǒng)一結(jié)算，集中融資的資金集中管理模式。通過資金結(jié)算中心，對資金的使用進行統(tǒng)一管理，可以掌握屬單位的經(jīng)濟行為，監(jiān)控其營運情況，在保證正常經(jīng)營的情況下，提高資金的使用效率，保證現(xiàn)金流量的動態(tài)平衡，促進企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的提高。同時，在企業(yè)資金管理的過程中要加強對信息技術(shù)的應(yīng)用。隨著我國科技經(jīng)濟的發(fā)展，信息技術(shù)已經(jīng)普遍應(yīng)用到生活、工作的多個領(lǐng)域，并發(fā)揮著積極的作用。信息技術(shù)在企業(yè)資金管理中的應(yīng)用已經(jīng)成為了一種必然的趨勢。在實際的工作中，以財務(wù)管理為主要依據(jù)，采用先進的信息技術(shù)對資金管理的各項內(nèi)容進行統(tǒng)一管理，保證其質(zhì)量和效率。

參考文獻(xiàn)：

[1]袁繼紅,劉坤會.帶有負(fù)債和交易費用的股份有限公司最佳融資策略.北京交通大學(xué)學(xué)報.2006(06).

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[3]任斐.對我國企業(yè)集團財務(wù)公司資金集中管理的思考.廣西金融研究. 2003(05).

[4]王加勝,唐紹欣.企業(yè)內(nèi)部資本市場理論及其借鑒意義.福建論壇(經(jīng)濟社會版).2001(04).

第2篇：資金集團化管理范文

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理體制、資金運作方式、監(jiān)管手段等方面共同作用下，資金管理中存在使用分散、效率低下、體外循環(huán)等諸多問題，此外還存在庫存現(xiàn)金超限、超范圍使用現(xiàn)金、坐支現(xiàn)金等不良現(xiàn)象。如何加強鹽業(yè)集團的資金集中管理成為亟需解決的問題。經(jīng)過廣泛調(diào)研，集團將資金集中管理的定義概括為企業(yè)集團按照“增強資源保障能力，提高資金使用效率和有效防范財務(wù)風(fēng)險”的總體原則，通過合法合規(guī)的方式將全部資金資源集中到集團總部，并由總部來統(tǒng)一管理和統(tǒng)籌運作。其主要內(nèi)容包括帳戶管理、資金預(yù)算、信貸管理、內(nèi)部結(jié)算和保險管理等。

二、鹽業(yè)集團資金集中管理案例

湖北鹽業(yè)集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）作為食鹽專營主體的國有獨資公司，主要負(fù)責(zé)全省食鹽專營工作。集團公司在全省縣級以上行政區(qū)域設(shè)有93家分公司、兩個10萬噸的現(xiàn)代化食鹽分裝基地及8家全資、控股子公司，實行人、財、物垂直管理，形成了比較完備的生產(chǎn)、經(jīng)營和遍布全省城鄉(xiāng)的營銷網(wǎng)絡(luò)體系。集團公司食鹽專營實行計劃管理，購銷價格由國家制定，由于銷售點多面廣，實行分級管理三級核算的財務(wù)管理體制。集團公司除保障國家食用鹽調(diào)撥計劃的完成外，還兼有激光防偽標(biāo)識、螺旋藻、包裝、印刷、化工等相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營。自2011年起，集團公司開始運用先進的信息化手段強化管理，全面實行財務(wù)集中核算和資金集中管控。寄望項目的實施對于加強集團公司資金收支的管理和監(jiān)督，提高資金使用效益，規(guī)范財務(wù)管理和會計行為，建立公開、高效、廉潔、務(wù)實的集團財務(wù)管理運行機制能產(chǎn)生重大深遠(yuǎn)的意義和影響。

（一）湖北鹽業(yè)集團公司資金集中實施方案 集團公司資金集中管理的總體框架是建立集團公司資金管理中心，實施“收支兩條線”和“資金集中監(jiān)控”兩種管理模式。“收支兩條線”即集團公司的資金收入和支出均通過集團資金中心統(tǒng)一歸集和撥付。“資金集中監(jiān)控”即集團公司的資金收入和支出暫不通過資金中心辦理的，資金中心要對其資金收支情況進行監(jiān)控管理。這樣的目的是為了提高集團公司資金整體使用效率，降低集團公司整體資金成本，防范成員單位資金風(fēng)險，增強集團公司資源配置能力和財務(wù)監(jiān)控能力，促進深化全面預(yù)算管理。集團公司資金集中管理集中在銀行賬戶管理、信貸管理、計劃管理、綜合管理四個環(huán)節(jié)方面。

（1）銀行賬戶管理。經(jīng)過多方對比，集團公司選擇兩家實力雄厚、結(jié)算便利的商業(yè)銀行作為資金集中管理的銀企直聯(lián)合作銀行。成員單位只能在這兩家合作銀行辦理業(yè)務(wù)。除此以外的銀行賬戶要逐步清理和撤銷，現(xiàn)有業(yè)務(wù)到期后不得再辦理新業(yè)務(wù)。集團為此制定了時間表，按期考核各成員單位的清理進度。

（2）信貸管理。集團公司原則上只對實行“收支兩條線”管理的單位發(fā)放內(nèi)部貸款，不對監(jiān)控管理單位發(fā)放內(nèi)部貸款。集團公司所屬各單位之間禁止自行拆借資金或變相拆借資金，集團通過資金中心對所有成員單位的資金狀況進行監(jiān)控。由集團公司綜合授信額度的辦理、分解和使用，辦理所需銀行保函、資信證明和其他信貸文件等。

（3）計劃管理。集團公司對資金收支實行計劃控制，成員單位的一切資金收支均應(yīng)納入資金計劃管理。資金計劃管理以企業(yè)自身的內(nèi)部控制流程為基礎(chǔ)，在資金管理系統(tǒng)平臺上實現(xiàn)。資金計劃的編制、執(zhí)行、分析和考核的全過程控制是資金管理的核心內(nèi)容，也是提高成員單位各部門、各環(huán)節(jié)協(xié)同管理水平的重要手段。集團公司負(fù)責(zé)資金收支計劃的審核和匯總，并對計劃執(zhí)行進行監(jiān)督和分析，每年將對各成員單位資金計劃編制的準(zhǔn)確率進行考核評比。

（4）綜合管理。集團公司負(fù)責(zé)資金管理制度和信息系統(tǒng)平臺的建設(shè)、維護及日常管理并對資金使用情況進行監(jiān)督、控制、保證資金安全，防范資金風(fēng)險。并對資金集中管理輔之以經(jīng)濟獎罰措施及適當(dāng)?shù)男姓侄巍?/p>

（二）湖北鹽業(yè)集團公司資金集中管理存在的問題 主要包括：

（1）監(jiān)控管理存在階段不足。目前，集團公司實行資金集中管理，第一步將資金結(jié)算功能與會計核算有機結(jié)合在一個軟件平臺，局限于財務(wù)管理部門，而沒有將影響資金流的銷售開票業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)購銷系統(tǒng)納入監(jiān)控管理平臺，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門不能形成數(shù)據(jù)之間相互核對與共享，各自為政難以形成有效的監(jiān)控管理。集團公司在多元化經(jīng)營中對非鹽商品銷售實行市場化運作，購進商品數(shù)量由市場銷售情況決定，成員單位利用非鹽商品購銷難以監(jiān)控管理漏洞，采取推遲銷售開票等手段打時間差，形成坐收坐支及將輔業(yè)資金用于主業(yè)開支等不良現(xiàn)象，逃避資金集中管理限制。

（2）財務(wù)信息化運用欠缺。鹽業(yè)產(chǎn)業(yè)由于食鹽專營計劃管理的特性與所面臨市場經(jīng)濟需求差異，集團化發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈延伸與面臨投資控股、參股導(dǎo)致其市場需求具有多樣化和多變性的特點，因此如何獲取大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息對于資金集中管理是至關(guān)重要的。當(dāng)前，集團公司由于管理鏈過長，管理層次過多和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多等諸多因素，導(dǎo)致缺乏規(guī)范的資金調(diào)控制度和統(tǒng)一的信息平臺，從而處理數(shù)據(jù)的方式還不夠全面和科學(xué)，因此直接導(dǎo)致財務(wù)信息的獲取速度慢，難以跨越管理幅度、地域分布和交通通信方面的限制實施監(jiān)督管理。

（3）融資管理不完善。集團公司實行統(tǒng)一融資，銀行貸款由集團公司統(tǒng)借統(tǒng)還。各成員單位在每年度的正式預(yù)算批復(fù)后，以文件形式上報全年的信貸業(yè)務(wù)需求，資金中心進行匯總平衡后，編制《年度集團融資方案》，經(jīng)集團公司總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后，作為控制各成員單位年度信貸規(guī)模和辦理各項信貸業(yè)務(wù)的依據(jù)。成員單位出現(xiàn)資金缺口時，應(yīng)首先向集團公司提報申請，未經(jīng)集團公司許可不得自行對外融資。雖然集團公司引入外部銀行運作模式，按銀行運作規(guī)范操作可以辦理定期存款，一年內(nèi)的內(nèi)部貸款，但這樣的操作，只針對實行收支兩條線管理模式單位，而對監(jiān)控管理模式單位則難以管理，因而從集團整體上仍無法實現(xiàn)由集團公司統(tǒng)一籌資所帶來的成本節(jié)約的意義。

第3篇：資金集團化管理范文

［關(guān)鍵詞］ 企業(yè)集團資金集約化管理方式

從1992年黨的十四大報告確立我國市場經(jīng)濟體制至今已有近18年，隨著經(jīng)濟體制改革的持續(xù)深化，越來越多的大中型企業(yè)集團不斷涌現(xiàn)，資金分配和資金管理在這些集團公司內(nèi)部暴露出一系列問題，并由此被學(xué)術(shù)界廣泛研究。從目前來看，國內(nèi)外許多企業(yè)集團把實施資金集約化管理作為解決資金管理難題的一個重要方法，這就說明，加強企業(yè)集團資金的集約化管理已被越來越多企業(yè)集團達(dá)成共識，并紛紛采取相應(yīng)行動，下文對這一問題做出具體研究。

一、資金集約化管理的涵義

對于企業(yè)集團而言，資金集約化管理是指把整個企業(yè)集團的資金歸集到集團總部,通過總部對資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用來實現(xiàn)資金的有效利用。從功能方面來看，通過有效的資金集約化管理, 企業(yè)集團能夠在實現(xiàn)整個集團內(nèi)資金資源宏觀調(diào)配和有效整合的前提下降低金融風(fēng)險，從而提高資金利用效率。

二、企業(yè)集團實施資金集約化管理的主要策略

1.建立合理的規(guī)章制度

企業(yè)集團建立的規(guī)章制度體系一般包括管理制度、崗位制度以及崗位分工制度這三個層次。

第一，管理制度層面。管理制度主要涵蓋企業(yè)集團行政管理制度、財務(wù)管理制度和會計制度三個方面的內(nèi)容。其中，會計制度又細(xì)分為基本規(guī)定、會計事務(wù)處理說明及會計分錄（含會計報表編制說明）三部分。如果有些已經(jīng)實施了ERP，就應(yīng)該編制相應(yīng)的《ERP會計制度》，并以此作為財務(wù)人員開展會計事務(wù)處理工作的重要依據(jù)。其他管理制度還可以包括原始憑證審核制度、電算化管理制度、資金收支管理制度、財務(wù)會計報告編制制度等相關(guān)規(guī)定。

第二，崗位制度層面。崗位制度層面可以看做是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部諸如制定總賬、成本核算或費用報銷等各個崗位的實際工作內(nèi)容和要求制定出的崗位操作手冊，并通過建立相應(yīng)的記錄來明確各個崗位的職責(zé)、權(quán)限和工作程序。

第三，崗位分工制度。崗位分工制度的重點在于每一位財務(wù)人員的工作內(nèi)容和工作要求做出明確規(guī)定，同時還要建議相應(yīng)的記錄，主要目的是為了避免由于存在一人多崗或一崗多人的現(xiàn)象而導(dǎo)致崗位制度出現(xiàn)不可操作性。

2.建立實時監(jiān)控體系

第一，對于物資采購環(huán)節(jié)可做好如下思想工作，其一，財務(wù)部門要參與供貨商信息調(diào)查工作，同時積極參與合格供貨商的資格認(rèn)定；其二，財務(wù)部門要通過詳細(xì)深入的市場調(diào)查工作來實時監(jiān)控資源的供應(yīng)渠道、資源分布狀況以及資源的采購價格；其三，財務(wù)部門要制定符合市場需求的原材料采購標(biāo)準(zhǔn)價格以及原材料采購價格差異指標(biāo)；其四，財務(wù)部門要對大宗原料和燃料的招議標(biāo)工作進行積極參與和密切監(jiān)控。

第二，對于生產(chǎn)環(huán)節(jié)可做好如下兩項工作，其一，財務(wù)部門要對中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品等的標(biāo)準(zhǔn)成本進行積極組織制定，并及時反饋資源消耗的相關(guān)信息，以此為生產(chǎn)工藝的調(diào)整提供依據(jù)；其二，財務(wù)部門可以對超預(yù)算的費用嚴(yán)格實行“跳閘控制”，從而有效避免費用的超額。

第三，對于銷售環(huán)節(jié)可做好如下三項工作，其一，財務(wù)部門為了預(yù)判客戶資信等級，就要對客戶的財務(wù)狀況等基本情況隨時了解；其二，針對本行業(yè)產(chǎn)品的市場整體價格變動情況，財務(wù)部門要積極要做出市場調(diào)查，并實時監(jiān)控銷售部在價格執(zhí)行和調(diào)整方面是否與市場價格變化保持一致；其三，財務(wù)部門要對駐外經(jīng)營部的核算工作要進行定期檢查和監(jiān)控，從而判斷對駐外經(jīng)營部定價的合理性，。

第四，對于資金管理環(huán)節(jié)，財務(wù)部門應(yīng)充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，由此在企業(yè)財務(wù)部和開戶銀行之間建立信息接口，從而保證各項資金支出的安全性和合理性，從而便于對各銀行賬戶余額及收付明細(xì)賬能夠?qū)崟r查詢和監(jiān)控。

3.搭建網(wǎng)絡(luò)信息平臺

如何有效實現(xiàn)信息充分共享是企業(yè)集團財務(wù)集約化管理的另一項基礎(chǔ)性工作。具體來說，為了使會計核算過程以及其他管理手段能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化運行，企業(yè)集團要充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)來搭建完善的集約化財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)信息平臺。第一步要做好內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)的搭建工作，企業(yè)要積極引進和大力開展ERP，并建立Oracle數(shù)據(jù)庫（或其它類型的數(shù)據(jù)庫）來建立企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)，從而在局域網(wǎng)內(nèi)實現(xiàn)實現(xiàn)物資流、資金流和信息流的信息共享。第二步是實現(xiàn)企業(yè)集團對外互聯(lián)，企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)議，使企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)與外部連接，從而使信息共享能夠延伸到企業(yè)集團外部。

4.搭建現(xiàn)金池

現(xiàn)金池”(Cash Pooling)被認(rèn)為是目前世界上最有效率，技術(shù)水平最高的一種現(xiàn)金管理方式，由一組形成上下級聯(lián)動關(guān)系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶以及定義在這一組賬戶上的資金收、付、轉(zhuǎn)和相應(yīng)記賬規(guī)則組成，目前很多跨國集團公司也紛紛采取這一方式對資金進行管理。

企業(yè)集團在現(xiàn)金池模式下的賬戶可分為外部賬戶和內(nèi)部賬戶兩類。其一，外部賬戶包括兩部分，一是企業(yè)集團在銀行中開設(shè)的銀行總賬戶，二是集團成員單位在當(dāng)?shù)厮诘劂y行開設(shè)的分賬戶。企業(yè)集團的資金在開立的總、分兩級結(jié)算賬戶之間，由協(xié)作商業(yè)銀行根據(jù)結(jié)算中心的需要或約定進行上收和下?lián)苓\作。還需注意的是，總賬戶和分賬戶的開戶銀行應(yīng)該盡可能選擇相同的銀行。其二，內(nèi)部賬戶體系的功能較為復(fù)雜，一是實現(xiàn)企業(yè)集團為記錄、清算總賬戶和子公司分賬戶，二是激勵和清算集團子公司分賬戶之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。各子公司在銀行開設(shè)的賬戶的方式很多，既可收支合一，又可收支分開的形式。

集團現(xiàn)金池不僅是企業(yè)集團資金集中管理的高級形式，同時也是商業(yè)銀行幫助集團公司實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)資金共享的一項服務(wù)。總體來看，集團現(xiàn)金池可使集團實現(xiàn)以下三個主要目標(biāo)：一是以分公司能自主、方便地進行額度設(shè)置為前提，實現(xiàn)自動化額度控制處理。二是通過資金額度控制的個性化和多樣化來適應(yīng)不同地區(qū)、不同分公司的額度控制要求。三是能夠提高分公司額度控制的準(zhǔn)確性和資金使用效率，并降低風(fēng)險?？梢姡髽I(yè)集團搭建現(xiàn)金池不僅能統(tǒng)籌配置資金，而且還有利于降低集團外部融資成本和集團內(nèi)部交易成本，從而更好地體現(xiàn)了企業(yè)集團資金集約化管理程度。

參考文獻(xiàn):

第4篇：資金集團化管理范文

現(xiàn)在企業(yè)集團公司資金管理有三種體制：集權(quán)制管理體制、分權(quán)制管理體制、集權(quán)制和分權(quán)制結(jié)合的管理體制。每種體制資金管理又包括許多內(nèi)容：資金集中管理、融資管理、現(xiàn)金預(yù)算管理、銀行賬戶管理、資金運作管理、風(fēng)險管理等。字?jǐn)?shù)所限，不能極盡詳細(xì)。本文結(jié)合集團公司的具體案例，具體分析現(xiàn)有模式的優(yōu)點和不足，思考分析改進的方法和優(yōu)化的手段，并將同樣的經(jīng)驗推廣到其他的集團企業(yè)，有助于集團建立優(yōu)秀的，有效率的，安全的資金管理體制，管理模式和管理方法，利用好集中資源的優(yōu)勢，充分發(fā)揮資金管理的作用，實現(xiàn)最大的資金收益，為企業(yè)更好的發(fā)展服務(wù)。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團 資金管理 集權(quán)分權(quán)體制 系統(tǒng)優(yōu)化

引言：資金管理向來是企業(yè)的重中之重，它涉及到企業(yè)的供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程，就是資金形態(tài)不斷變換的過程。企業(yè)應(yīng)對資金實現(xiàn)全過程的跟蹤和控制，通過不斷加強資金管理，合理選擇融資渠道，靈活調(diào)動和安排資金，利用資金時間價值等手段，節(jié)約財務(wù)費用，提高經(jīng)濟效益，并在有效降低財務(wù)費用的基礎(chǔ)上保證資金的安全，實現(xiàn)資金的系統(tǒng)優(yōu)化管理。

但是現(xiàn)在，仍然有很多集團公司，包括大型國有集團企業(yè)，還是把利潤最大化以及資產(chǎn)的保值和增值作為公司財務(wù)管理的目標(biāo)。沒有認(rèn)識到資金管理的重要性，沒有深刻地認(rèn)識到資金的均衡和穩(wěn)定運作是公司賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。所以不可避免地存在資金管理中的諸多問題，這些問題不得到解決，將會限制企業(yè)的發(fā)展。

所以作者本人作為國內(nèi)集團企業(yè)中分公司的財務(wù)主管，根據(jù)個人工作經(jīng)歷和理論積累，在本文中針對集團企業(yè)的現(xiàn)狀作出自己的思考，得出的內(nèi)容具有現(xiàn)實意義和實踐意義。

一、企業(yè)集團和企業(yè)集團資金管理的特點

在我國法律中，“企業(yè)集團是多個法人企業(yè)在共同利益的基礎(chǔ)上，通過資產(chǎn)等聯(lián)系紐帶，以實力雄厚的企業(yè)為核心組建的具有多層次的組織結(jié)構(gòu)及多種經(jīng)濟功能的大型法人企業(yè)聯(lián)合體”。

企業(yè)集團各成員單位以資本為紐帶。企業(yè)集團母公司與子公司之間、企業(yè)內(nèi)各成員單位之間往往是持股與被持股的關(guān)系，以資本紐帶為基礎(chǔ)，企業(yè)集團內(nèi)部建立起了以業(yè)務(wù)、人事、技術(shù)、信息等為紐帶的穩(wěn)定的聯(lián)合體，提高了其抗風(fēng)險能力，并使企業(yè)集團具有龐大的規(guī)模性和效益性。

和其他企業(yè)相比，企業(yè)集團的優(yōu)勢是：單位間的交易例行化，節(jié)約交易成本；銷一體化，使得管理上無論從市場上獲取信息還是內(nèi)部溝通信息，信息成本都大幅下降；一體化的協(xié)調(diào)有利于企業(yè)財富的增加和社會資源的充分利用。

企業(yè)集團的資金運作應(yīng)該是一個整體，應(yīng)該有統(tǒng)一的財務(wù)目標(biāo)，而不是各子公司各自為政，各行其是，使得集團企業(yè)的優(yōu)勢蕩然無存。但同時，各個子公司又應(yīng)該有其資金管理的獨立性，因為母公司無法像子公司對自身的了解那樣對事事都有詳盡的掌握，而是由于距離的原因，總會存在各種各樣的延遲和偏差，所以子公司只有享有部分的自，才能更快地對市場做出反應(yīng)。

本文在后面會站在集團母公司的角度來分析哪種資金管理模式更加適用于集團企業(yè)，現(xiàn)行的集團企業(yè)資金管理方法改進的入口在哪里，方法和策略怎么制定。

二、集團企業(yè)資金管理的三種模式優(yōu)劣對比分析

1.集權(quán)資金管理模式

在集權(quán)模式下，集團公司各子公司的財務(wù)權(quán)均集中于母公司，母公司集中控制和管理集團的經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的財務(wù)決策，所有子公司都必須執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期的財務(wù)規(guī)劃和日常的經(jīng)營管理。

母子公司不同層次的管理者對于企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的理解和認(rèn)識可能存在差距，母公司與子公司之間的利益總會有一些矛盾和沖突，從而導(dǎo)致各自追求的財務(wù)目標(biāo)有偏差。這種模式有利于保證集團內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的一致性。但其本身也存在一定的缺陷，因為權(quán)力不能下放，會挫傷子公司的積極性，而且因為母公司信息掌握的不完整，沒有近距離的參與子公司的實施細(xì)節(jié)，所以可能會做出錯誤決策。

所以這種模式財務(wù)管理的雖然效率很高，便于實現(xiàn)資源共享，而且通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效應(yīng)，但是如果不能充分照顧子公司的感受，做出錯誤決策，會造成風(fēng)險的加大，也不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

2.分權(quán)資金管理模式

在這種模式下，母公司只保留對于子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)和審批權(quán)，而將日常財務(wù)事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。這其中，母公司不直接參與子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動。

和集權(quán)模式相對，分權(quán)模式能夠調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性。由于財務(wù)的分權(quán)本身就是一種激勵，各自公司在擁有較大的決策自以后，其積極性和創(chuàng)造性必然很高。

而且因為不用實時匯報，減少了溝通成本和決策失誤的概率。但缺點也很明顯，各子公司之間的資源調(diào)動受到一定限制，這不利于集團資源的優(yōu)化配置，易導(dǎo)致集團內(nèi)耗行為的發(fā)生。集團整體的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，范圍經(jīng)濟效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)難于有效發(fā)揮，進而使得集團公司整體實力和市場競爭力下降。

如果監(jiān)控不力，子公司中就可能存在采購人員等上下其手的行為，不利于集團的整體利益。

3.集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的資金管理模式

這種模式是在總結(jié)集權(quán)和分權(quán)各自特點的基礎(chǔ)上，靈活操作的一種方式。它在強調(diào)母公司在評價子公司經(jīng)營結(jié)果重要性的同時，又實行了關(guān)鍵點控制。比如采購資金管理，融資投資管理，等等。

但是，這種方式雖然很好地照顧了我國古典的中庸思想，但也因為中庸，因而分寸力度不好把握，往往是由于集權(quán)模式或者分權(quán)模式走的過于極端，出現(xiàn)了某些問題而做出的妥協(xié)，或者是采取的集權(quán)或分權(quán)模式和集團發(fā)展的階段不相適應(yīng)的時候做出的調(diào)整。

三、集團企業(yè)資金管理的優(yōu)化

最主要的分量最重的優(yōu)化層次毋庸贅言，就是集團企業(yè)資金管理模式的選擇確定和優(yōu)化，同時還伴隨一些實施層次的細(xì)節(jié)問題改進，創(chuàng)新的優(yōu)化方法等。

案例：

中國中化集團公司成立于1950年，前身為中國化工進出口總公司，歷史上曾為中國最大的外貿(mào)企業(yè)。中化集團專門從事資金管理的部門有三個：資金管理部、財務(wù)公司和歐洲資本公司。確立了由資金管理部、財務(wù)公司和歐洲資本公司所組成的集管理與服務(wù)、跨境內(nèi)與海外的三位體的資金管控體系。其利用國際財務(wù)資源平臺實施財務(wù)控制，主要采用集權(quán)制資金管理體制，現(xiàn)在也出現(xiàn)現(xiàn)金集中度較低，結(jié)算集中度不高，上市操作有難度，現(xiàn)金流管理薄弱，資金預(yù)算、決算、控制不力等問題。

分析優(yōu)化：

中化集團存在的問題，在很多國有集團企業(yè)中也存在，針對中化集團的資金管理的改進建議，很大程度上同理適用于其他企業(yè)。

1.把“現(xiàn)金為王”被視為企業(yè)資金管理的中心理念，加強對現(xiàn)金流的管理和提高現(xiàn)金流水平，改善現(xiàn)金流管理薄弱的狀況

2.做好資金預(yù)測，既要保證資金效率又要保證資金安全。

資金預(yù)測準(zhǔn)確有效，則財務(wù)公司可以用于運作的資金量就增加，效益就提高；反之則資金運作量減少，收益降低。因此強化資金預(yù)測功能是加強資金管理的重點內(nèi)容之，可以保證集團公司的資金運作安全，提高資金運作效益。中化集團在這點上不能利用信息化的先進手段進行預(yù)測，方法陳舊，效率低下，決策容易失誤，亟需改進。

3.做好信息技術(shù)開發(fā)，使用財務(wù)信息系統(tǒng)代替和輔助人工。

作為集團企業(yè)，應(yīng)該不滿足于小區(qū)域的信息化，可以考慮采用全方位的資源計劃ERP系統(tǒng)，ERP源于業(yè)務(wù)，貫穿于業(yè)務(wù)、單據(jù)、物流各個環(huán)節(jié)，且具有資金管理模塊，應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)資金的實時預(yù)測功能，而且能夠滿足資金預(yù)測要求的時效性和準(zhǔn)確性。

4.建立集團二級賬戶聯(lián)動模式。

為了加大集團公司的對子公司的管控力度，對集團全資和擁有控制權(quán)的單位實行二級賬戶聯(lián)動資金管理模式。

5.開發(fā)財務(wù)公司第三方付款功能。

內(nèi)部結(jié)算是財務(wù)公司主要功能之一，財務(wù)公司與主要結(jié)算行網(wǎng)銀的聯(lián)接為成員單位通過財務(wù)公司直接向第三方付款打下了基礎(chǔ)。

6.拓寬融資渠道，提升集團間接融資能力和資本市場直接融資能力，保證集團戰(zhàn)略發(fā)展對長短期資金資源需求，保障整體財務(wù)結(jié)構(gòu)安全、合理。配合集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，建立健全資金預(yù)算管理體系，合理配置資金資源，加速資金周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)資金效率最大化。加強集團資金集中管理以及對營運資金的監(jiān)督，控制資金和財務(wù)風(fēng)險，保障集團公司資金安全。

7.適時了解國家宏觀經(jīng)濟形勢，及時掌握國家經(jīng)濟政策和金融環(huán)境，緊密跟蹤國際國內(nèi)利匯率市場，有效防范利率、匯率等金融市場風(fēng)險。

小結(jié)：

雖然不同公司在優(yōu)化改進中方法會有所差異，但都要遵循以下的重點：

首先加強對下屬經(jīng)營單位的資金和業(yè)務(wù)監(jiān)督，保障資金安全。其次提高資金使用效益，降低財務(wù)費用。具體來說，可以通過內(nèi)部資金調(diào)劑，彌補資金缺口，減低對銀行貸款的依賴和資金沉淀。第三，通過整合內(nèi)部資源，提升集團整體信用等級，發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，增強集團整體的融資能力。第四，資金集中管理，通過監(jiān)控現(xiàn)金流，可以有效地監(jiān)督、控制下屬單位的預(yù)算執(zhí)行情況，實現(xiàn)對下屬單位的有效管控。

四、結(jié)論

在三種企業(yè)集團三種資金管理模式的優(yōu)化選擇中，個人傾向于選擇集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的資金管理模式。既保證集團企業(yè)資金管理的整體性，服從集團企業(yè)整體的財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)揮集團企業(yè)的資金管理優(yōu)勢，實現(xiàn)公司整體的最大利益，又照顧子公司對自主性和權(quán)利下放的需要，使子公司能夠快速地對變化做出反應(yīng)，提高響應(yīng)速度，提高不同層次的創(chuàng)新，優(yōu)化和提高。但是每一個集團公司到底選擇什么樣的控制模式，主要是依據(jù)外部市場環(huán)境，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和組織結(jié)構(gòu)特點，企業(yè)所處的行業(yè)，企業(yè)多元化的程度等因素來決定，要有區(qū)別地選擇。

在模式優(yōu)化之外，還要把“現(xiàn)金為王”被視為企業(yè)資金管理的中心理念，做好資金預(yù)測，既要保證資金效率又要保證資金安全。做好信息技術(shù)開發(fā)，使用財務(wù)信息系統(tǒng)代替和輔助人工。建立集團二級賬戶聯(lián)動機制，開發(fā)第三方付款，根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策適時調(diào)整。

總之，企業(yè)集團資金管理要在充分發(fā)揮集團內(nèi)部各子公司經(jīng)營管理團隊在天賦才能的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團主要產(chǎn)品的特點及行業(yè)發(fā)展特色，選擇適合本企業(yè)集團的資金管理模式，合理統(tǒng)籌安排企業(yè)資源，實現(xiàn)資金均衡、順暢地流動，保障企業(yè)集團的生存和發(fā)展，實現(xiàn)集團公司的管理目標(biāo)。

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第5篇：資金集團化管理范文

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.16.055

資金在企業(yè)財務(wù)管理中占據(jù)重要地位。長期以來，我國電力企業(yè)作為資金規(guī)模和現(xiàn)金流量巨大的典型企業(yè)，普遍重視資金集中管理，并且，根據(jù)實際情況，各電力企業(yè)也組織了不同形式的資金集中管理。資金集中管理實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)揮資金規(guī)模效益，有效降低了資金成本。但同時也出現(xiàn)一些問題，特別是資金集中以后如果出現(xiàn)經(jīng)營資金流動不暢甚至資金鏈出現(xiàn)斷裂，企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營將會出現(xiàn)極大問題。特別是電力企業(yè)作為資金密集型企業(yè)，資金集中管理與高效使用的效果如何，如何有效規(guī)避資金管理風(fēng)險，是一個十分重要且迫切需要研究的課題。

1 電力企業(yè)資金集中管理現(xiàn)狀

1.1 基本完成了資金全面集中管理模式搭建

目前，電力企業(yè)通過加強人力、財力、物力集約化管理系統(tǒng)建設(shè)，提升財務(wù)控制和管理水平，通過財務(wù)集約化管理基本實現(xiàn)了“統(tǒng)一、集中、有效、精益”的資金管理目標(biāo)。借助于財務(wù)管理信息化和資金管理流程再造，財務(wù)管理水平得到顯著提升，在資金集中管理、融資統(tǒng)一核算、資金預(yù)算約束、資金集中運作以及資金風(fēng)險監(jiān)控等方面都得到加強，資金管理呈現(xiàn)良性發(fā)展勢頭。

1.2 建立了資金集中管理組織機構(gòu)

資金集中管理以后，改變了原有電力企業(yè)松散和低效的資金管理模式，對企業(yè)組織體系也是一種變革。在電力企業(yè)集團公司層面，依托財務(wù)部門建立了資金集中管理專業(yè)管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)資金集中支付、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一調(diào)配、資金結(jié)算等職能。大部分電力企業(yè)還通過集團財務(wù)公司進一步實現(xiàn)了資金的精細(xì)化管理，極大的降低了資金成本。

1.3 資金管理信息化水平大幅提升

現(xiàn)在處于大數(shù)據(jù)時代，電力企業(yè)普遍依托信息化科技建立了完善的資金管控信息管理系統(tǒng)，對電力企業(yè)的資金支付、資金應(yīng)用審批、資金集中監(jiān)控和資金集中管理等信息通過信息化系統(tǒng)處理，整合資金管理資源，完善了資金信息形成與傳遞渠道，對于集中企業(yè)集團的資金數(shù)據(jù)，提升資金管理效率通過了良好的支持作用。

1.4 實現(xiàn)了資金全面預(yù)算管理

電力企業(yè)通過推行全面預(yù)算管理，預(yù)算范圍不斷擴大，由企業(yè)總部單一主體逐步擴大到涵蓋集團所有單位的全方位預(yù)算，具體包括基建投資、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和大宗物資采購等。資金預(yù)算管理有效提升了電力企業(yè)資金管理的精細(xì)化程度，通過加強考核，對資金預(yù)算的硬約束越來越強，使電力企業(yè)進一步精打細(xì)算資金利用安排，節(jié)約資金成本和財務(wù)費用，充分發(fā)揮了資金統(tǒng)一集中管理和利用效益。

2 電力企業(yè)資金集中管理問題

2.1 資金管理集權(quán)與分權(quán)的劃分不合理

目前，部分電力企業(yè)已經(jīng)開始實施資金集中管理，他們在進行資金集中管理的時候，都會遵循遵循一個原則，就是“總體集中，適度分”的原則，以便于資金集中管理。但也存在一定的問題，就是在集權(quán)和分權(quán)之間達(dá)不到一種平衡，對于資金管理，集團總部對下屬單位的資金控制過嚴(yán)，同時，在資金管理上也缺乏靈活多樣性，造成基層單位對資金管理的有抵觸，或過分依賴集團總部融統(tǒng)一資，資金風(fēng)險管理和防范意識差。與此同時，集團公司對資金管理的控制權(quán)過高，導(dǎo)致了管理漏洞的出現(xiàn)，部分單位為逃避資金集中管理，套取資金支付預(yù)算外項目，容易造成資金風(fēng)險。

2.2 資金全面預(yù)算管理的力度不夠強

在電力企業(yè)實行的全面預(yù)算管理上也存在一些問題。首先是資金預(yù)算編制不夠合理。電力企業(yè)財務(wù)部門使用的根據(jù)歷史?稻堇叢げ馕蠢匆荒甑納?產(chǎn)運營狀況的編制方法，沒有考慮區(qū)域?qū)嶋H的經(jīng)濟發(fā)展趨勢所導(dǎo)致的電量增長。其次是資金預(yù)算主動性不強。電力企業(yè)的資金預(yù)算編制流程通過上級確定總體預(yù)算目標(biāo)，下級分解預(yù)算目標(biāo)。下級單位作為預(yù)算責(zé)任主體，往往會把相關(guān)預(yù)算指標(biāo)定在較低水平或僅僅滿足于完成上級下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)相比實際情況過于松弛，起不到預(yù)算引導(dǎo)作用。

2.3 資金集中管理考核評估機制不合理

資金集中管理的目的是集中企業(yè)資金資源，充分利用資金效益，從而降低資金成本。資金管理對企業(yè)效益的提升需要嚴(yán)格的執(zhí)行才能體現(xiàn)管理價值，為了達(dá)到預(yù)期的效果，制定一套科學(xué)的考核評估機制，是十分有必要的。電力企業(yè)實施資金集中管理上往往為了管理而管理，管理部門把精力放在資金計劃的編制和資金預(yù)算上，對于資金管理的執(zhí)行情況和全過程管理缺乏系統(tǒng)有效的考核評估。導(dǎo)致資金管理過于盲目，為了管理而管理，無法將資金集中管理的效果效益進行科學(xué)評估，并及時準(zhǔn)確地反饋給決策部門并進行修正，導(dǎo)致電力企業(yè)盡管實現(xiàn)了資金集中管理，但資金利用效率和效益依然低下。

2.4 資金監(jiān)控與反饋體系不健全

電力企業(yè)是資金流高度集中和密集的企業(yè)，對資金的監(jiān)控與評價全過程管理十分重要。在資金監(jiān)控方面突出表現(xiàn)的問題是資金監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和方式不夠統(tǒng)一，對不同類型的資金使用同一種資金監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)。資金監(jiān)控主要進行事后監(jiān)督，以事后月度分析考核為主，沒有做到對資金預(yù)算的事中監(jiān)控、事后評估調(diào)整，沒有實現(xiàn)全過程監(jiān)控。對資金監(jiān)控的反饋考核力度不夠。對資金預(yù)算執(zhí)行力度的考核缺乏詳細(xì)的資金監(jiān)控管理記錄，無法客觀評價資金利用的合理性，導(dǎo)致資金監(jiān)控的監(jiān)督失效，資金預(yù)算執(zhí)行力度不強。

3 資金集中管理再優(yōu)化策略分析

3.1 合理區(qū)分資金管理集中與分權(quán)邊界

高度集權(quán)的資金管理策略的優(yōu)勢在于能集中控制資金，從而進行合理分配，但同時也有一些劣勢，它不能帶動集團下屬企業(yè)參與企業(yè)管理的積極性。電力企業(yè)應(yīng)在抓好資金管理集權(quán)的作用基礎(chǔ)上，合理利用分權(quán)管理調(diào)動下屬企業(yè)的積極性。電力企業(yè)集團總部要在資金總規(guī)模、資金預(yù)算與資金成本方面加強集權(quán)，把握資金集中方向性和戰(zhàn)略性原則，側(cè)重于指導(dǎo)性管理。在分權(quán)方面，要充分發(fā)揮各下屬單位根據(jù)自身企業(yè)發(fā)展情況，積極主動開展資金運作管理。集團總部的目的主要是鼓勵下屬單位員工參與資金集中管理，為此，建立一套科學(xué)合理的資金管理機制十分必要，從而使各部門權(quán)責(zé)分明，分工明確，在初期，集團總部主要是做好資金市場戰(zhàn)略制定和規(guī)劃，把握資金總體使用方向。通過定期反饋、激勵考核來規(guī)范調(diào)整資金管理運行，達(dá)到最初設(shè)定的資金管理目標(biāo)。

3.2 優(yōu)化量化全面資金預(yù)算管理

電力企業(yè)要不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理機制，通過分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的資金需求，針對資金預(yù)算的編制、資金分析和效益考核細(xì)化優(yōu)化，使企業(yè)全部資金收支納入預(yù)算管理程序，采取逐級編報、年度預(yù)算審批、月度滾動管理的預(yù)算管理方式。在編制資金預(yù)算時，應(yīng)本著輕重緩急的原則，將營運資金與生產(chǎn)資金區(qū)分開來，把生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金分類申報，按照年度、月度計劃統(tǒng)籌調(diào)配生產(chǎn)資金，保證生產(chǎn)經(jīng)營資金供應(yīng)。對于非生產(chǎn)經(jīng)營資金應(yīng)本著適度、節(jié)約、合理運用的原則來管理，力求壓縮資金開支。

3.3 妥善處理資金集中面臨的風(fēng)險管理難題

資金集中后要做好資金余缺調(diào)劑，確保資金流動性風(fēng)險管理措施到位，完善風(fēng)險管理提前預(yù)警體系，對電力企業(yè)資金管理風(fēng)險體系進行完善。建立健全資金事前風(fēng)險預(yù)警模型，結(jié)合財務(wù)管控系統(tǒng)統(tǒng)一提示資金運用風(fēng)險。統(tǒng)一劃定資金現(xiàn)金池事中預(yù)警線，將資金風(fēng)險識別、預(yù)警、監(jiān)督、控制全過程包括在內(nèi)。加強資金控制事后審計監(jiān)督，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計部門職能作用，定期開展資金專項檢查。建立資金檢查監(jiān)督臺賬，妥善處理資金工作中出現(xiàn)的問題，確保資金管理安全有效。

第6篇：資金集團化管理范文

摘要：集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的多元化和規(guī)模化已成為企業(yè)開拓創(chuàng)新的必然之路。資金作為企業(yè)發(fā)展的血液，流通于整個企業(yè)發(fā)展的始終，企業(yè)在激列市場競爭中使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和整體實力上迅速發(fā)展的同時，企業(yè)資金管理的提升更是迫在眉睫。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險防范；資金管理；模式；優(yōu)化

任何的企業(yè)集團選擇資金管理模式，都是建立在提高資金使用效率、降低財務(wù)風(fēng)險的目的上的，而且會受集團的組織架構(gòu)、經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、規(guī)模大小等因素的影響。集團應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)特點，采用改良化的資金管理新模式，即結(jié)算中心和財務(wù)公司并行的資金管理新模式。

一、設(shè)計原則

（一）集中管理原則。“集中”既是手段，也是目標(biāo)，只有將集團內(nèi)部的資金高效“集中”，才會進行后期的管理效益。

（二）協(xié)同性原則。充分調(diào)動和發(fā)揮所屬單位的積極性，按照結(jié)算中心日均存款余額所占比例來分配資金結(jié)算中心的資金管理收益，使集團與各子企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

（三）分類管理原則。集團結(jié)算中心的款項按子企業(yè)性質(zhì)不同進行分類管理，以有利于提供決策性數(shù)據(jù)。

（四）用款靈活原則。各子企業(yè)存在資金結(jié)算中心的存款，在預(yù)算和限額范圍內(nèi)用款較靈活，所有資金支付符合程序?qū)彾ǖ念A(yù)算內(nèi)計劃或合同約定的付款條件。按照“歸口審核、逐級審批、權(quán)限清晰、責(zé)任明確”的要求，根據(jù)資金用途和金額大小主要分為董事長審批、總經(jīng)理審批、財務(wù)總監(jiān)和分管領(lǐng)導(dǎo)審批等，各部門在提請最終審批之前，必須完善相應(yīng)的前置審核與審批。

二、模塊流程

所謂財務(wù)公司與資金結(jié)算中心并行的資金管理模式是分二個步驟，第一步成立資金結(jié)算中心，第二步資金結(jié)算中心作為財務(wù)公司的一個內(nèi)設(shè)機構(gòu)，對財企業(yè)集團的資金進行統(tǒng)一結(jié)算、調(diào)度和監(jiān)控。

財務(wù)公司和結(jié)算中心示意圖

資金活動整個過程有風(fēng)險管控的密切關(guān)注，資金結(jié)算部門實時監(jiān)控資金走向，評估風(fēng)險，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險及時督促子企業(yè)糾正規(guī)避，重大風(fēng)險可直接上報董事會決策層。

（一）賬戶管理

賬戶管理是集團總部及時、有效、全面了解成員單位資金信息并進行風(fēng)險控制的基礎(chǔ)。集團總部對各成員單位的銀行賬戶的開立、變更、撤銷、使用，以及賬戶的授權(quán)等方面進行嚴(yán)格的規(guī)定，避免了多頭開戶的分散局面。只有集團資金管理部門充分了解全集團的賬戶開立情況，關(guān)對之進行統(tǒng)計分析，才能正確調(diào)整合作銀行和資金的有效安排。

流程：子企業(yè)提供合法、完善資料向總部申請開立賬戶和銷戶――上報上一級資金結(jié)算中心審批――審批通過后進行資金賬戶登記并辦理――開立帳戶資料上報上一級資金結(jié)算中心備案。

（二）內(nèi)部資金劃撥

各子企業(yè)必須服從集團總部關(guān)于資金集中管理的規(guī)定，成員單位之間不得私自調(diào)撥和拆借。資金結(jié)算管理部門根據(jù)年度投資計劃合理調(diào)度資金，組織雙方簽訂協(xié)議，并明確資金使用率。過程中監(jiān)督資金的安全性。

流程：資金使用部門提出資金需求――上報上一級資金結(jié)算中心審批――審批通過后，由上一級資金結(jié)算中心安排資金――簽訂資金使用協(xié)議――內(nèi)部資金劃撥到位――到期歸還。

（三）對外投資

對于投資業(yè)務(wù)，資金管理部門要及時、充分了解所有投資項目的資金投入、使用情況，準(zhǔn)確掌握預(yù)算安排。

流程：子企業(yè)在預(yù)算和限額范圍內(nèi)的結(jié)算――子企業(yè)內(nèi)部審批程序完成――對外支付；

子企業(yè)在預(yù)算外或者限額范圍外的結(jié)算――上報上一級資金結(jié)算中心審批――上報資金決策領(lǐng)導(dǎo)小組審批――對外支付。

（四）對外融資

融資工作的關(guān)鍵是遵循年底資金需求計劃，從企業(yè)集團全局出發(fā)，結(jié)合貨幣政策，統(tǒng)籌考慮。資金管理部應(yīng)根據(jù)子公司的具體情況，合理選擇融資渠道、融資規(guī)模和融資期限，并及時跟蹤監(jiān)督資金的使用范圍。

流程：資金需求單位提出向融資部門提出融資需求――融資部門平衡整體需求提出融資計劃和方案――上報上一級資金結(jié)算中心審批――上報董事會等決策層審批――根據(jù)審批后的融資計劃具體實施融資方案。

三、搭建高效的信息技術(shù)系統(tǒng)

資金集中管理的必要條件是實現(xiàn)信息化管理。選擇擴展性強的軟件，有利于后期開發(fā)，硬件和網(wǎng)絡(luò)的選擇則應(yīng)本著高穩(wěn)定性、高可靠性、高安全性的原則，選擇先進防火墻、侵入偵側(cè)系統(tǒng)、殺毒軟件和反間諜軟件、統(tǒng)一威脅管理系統(tǒng)、保衛(wèi)無線網(wǎng)絡(luò)安全、加密基礎(chǔ)設(shè)施等，以適應(yīng)未來業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的需要，特別是要支持財務(wù)公司運行的需要。

企業(yè)信息系統(tǒng)為企業(yè)提供了很多改進決策的有價值的信息。信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)有通用的、標(biāo)準(zhǔn)的定義和格式，能被整個組織接受，以增強實務(wù)和數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化，從而提高運行效率。

（一）建立風(fēng)險預(yù)警機制

企業(yè)建立了財務(wù)預(yù)警體系，嚴(yán)格控制和規(guī)范投資業(yè)務(wù)，防范集團公司的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。定期對會計信息、業(yè)務(wù)信息進行分析，確定預(yù)警指標(biāo)，重點對籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、現(xiàn)金流量風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險進行識別和評估，形成財務(wù)預(yù)警，并在運營能力、償債能力、盈利能力、成長能力四方面建立預(yù)警指標(biāo)。

（二）運用內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)

企業(yè)集團財務(wù)公司和結(jié)算中心成立，對統(tǒng)籌調(diào)試資金和減少資金占用會收到立竿見影的效果，然后若內(nèi)部單據(jù)滯后送達(dá)，會造成低效和差錯。內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)是實現(xiàn)資金管理和支付流程的中心平臺，可在實現(xiàn)金融交易、內(nèi)部結(jié)算和賬戶管理等功能。針對集團的實際情況，通過讓集團內(nèi)子公司與結(jié)算資金部聯(lián)網(wǎng)，相應(yīng)解決網(wǎng)上付款、網(wǎng)上查詢、網(wǎng)上收款、網(wǎng)上對賬等業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)財務(wù)公司總部與各分支機構(gòu)、結(jié)算企業(yè)之間的高效統(tǒng)一，提高資金結(jié)算效率。

集團可在現(xiàn)有財務(wù)管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，增加預(yù)算管理模塊、還款管理模塊、外部融資管理模塊、內(nèi)部融資管理模塊、票據(jù)管理模塊等，使這些模塊和內(nèi)部結(jié)算模塊相結(jié)合，達(dá)到管理與信息工具的完美結(jié)合。扎實推進集團財務(wù)信息化建設(shè)，進一步拓展信息化的使用功能，使信息化在資金管理、風(fēng)險管理、內(nèi)部控制等方面有所突破，使財務(wù)信息化系統(tǒng)成為集團財務(wù)管理的“千里眼”、“順風(fēng)耳”、“遙控器”。

（三）嚴(yán)格漏洞監(jiān)控

實時監(jiān)控是資金信息系統(tǒng)的延伸，只有從技術(shù)層面的發(fā)展才能達(dá)到，利用銀行現(xiàn)金管理平臺和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)對企業(yè)資金實時進行監(jiān)控，根據(jù)對于資金管理環(huán)節(jié)的網(wǎng)絡(luò)運用，從而實現(xiàn)資金管理系統(tǒng)的實時監(jiān)控功能，保證了各項資金支出的安全性和合理性。利用密碼系統(tǒng)保護存儲地、自然轉(zhuǎn)移的或通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)臄?shù)字信息。加密后，除了傳輸者和加密者本身，其他人不能進去。設(shè)置 24 小時監(jiān)控，通常會對集團網(wǎng)絡(luò)最脆弱的地方或最重要的地方，偵查和阻止入侵者，監(jiān)控軟件負(fù)責(zé)檢查在程序運行過程中發(fā)現(xiàn)的安全遭受襲擊的突然事件，如果接收到未被授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)交通，安全工具會根據(jù)需要關(guān)閉網(wǎng)絡(luò)最脆弱的部分。

集團采用結(jié)算中心和財務(wù)公司相結(jié)合的資金管理新模式后，可使資金及時回籠，減少銀行存款，降低資產(chǎn)負(fù)債率，促進集團可持續(xù)發(fā)展。國內(nèi)的資金管理模式發(fā)展僅是起步階段，與國外無法比擬。特別是在資金池和財務(wù)公司兩個模式上，國外的做法還有很多值得進一步思索。（作者單位：二十二冶有限公司青海分公司）

參考文獻(xiàn)：

[1]曹毅.企業(yè)信息化過程的風(fēng)險控制與管理[J].中國管理信息化，2010（13-9）

[2]鐘國華.ERP 管理系統(tǒng)與內(nèi)部控制的關(guān)系[J].中國石油財會.2010，4

第7篇：資金集團化管理范文

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)環(huán)境 集團公司 資金集約化管理 風(fēng)險挑戰(zhàn) 對策

隨著社會的發(fā)展，對資金有了全新的定義，其不僅簡單的代表貨幣資金，同時也代表在消費、交換、分配以及生產(chǎn)中產(chǎn)品所體現(xiàn)的貨幣化。因此，公司資金管理也不能簡單的對貨幣進行管理，要包括資金運作、收賬款、應(yīng)付賬款、投資以及籌資等管理。資金管理對集團公司的正常運行和健康發(fā)展起到關(guān)鍵作用，是公司發(fā)展的命脈，實現(xiàn)資金管理集約化，要加強資金利用效率、優(yōu)化相關(guān)配置、調(diào)劑資金余缺。通過資金統(tǒng)籌管理加強公司凝聚力，在市場競爭激烈的環(huán)境下，促進集團公司的穩(wěn)步發(fā)展。

一、資金集約化管理面臨的風(fēng)險與挑戰(zhàn)

（一）籌資風(fēng)險

集團公司的籌資渠道主要有以下兩種：第一，實行內(nèi)部籌集，這種籌資方式相對安全，但是籌集資金總量有限。第二，外部籌資，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，信息傳播速度加快，由此增加了市場的開放性與不穩(wěn)定性，集團公司難以對市場進行有效預(yù)測，增加了外部籌資的風(fēng)險。同時，籌集的資金受到匯率和利率的影響，導(dǎo)致公司成本增加，為公司帶來一定的財務(wù)風(fēng)險。

（二）技術(shù)風(fēng)險

網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，由于技術(shù)原因，資金管理系統(tǒng)存在一定的安全問題，例如木馬黑客、內(nèi)部控制不強以及人員信息素質(zhì)較低等，難以實現(xiàn)有效的資金管理。同時，由于信息安全也會導(dǎo)致商業(yè)機密泄露，例如資金動向等。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境導(dǎo)致財務(wù)管理更加復(fù)雜，由于存在的多種因素，很可能致使公司出現(xiàn)決策失誤。

（三）資金審計風(fēng)險

在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)資金管理集約化，需要網(wǎng)絡(luò)在線操作，很容易出現(xiàn)責(zé)任無法認(rèn)定和查證的風(fēng)險。因此，在操作中，要同步保留紙質(zhì)檔案，加大審計力度，保證審計工作全過程以及全方位的跟進，進而避免資金管理出現(xiàn)審計風(fēng)險。

（四）資金投放風(fēng)險

資金實現(xiàn)集約化管理后，由于公司不同成員和不同部門之間存在管理不力的情況，對利益分配以及資金使用帶來負(fù)面影響，容易出現(xiàn)資金流失，不能確保資金的完整與安全。同時，公司也可能出現(xiàn)監(jiān)督失效的情況，例如企業(yè)提前鎖定材料價格，提前支付資金，這就導(dǎo)致資金投放風(fēng)險的出現(xiàn)。

二、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境為資金集約化管理帶來的有利條件

隨著我國信息技術(shù)的高速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)改變了人們的生活習(xí)慣、工作方式以及思想觀念，衍生的新應(yīng)用和新技術(shù)層出不窮。將財務(wù)管理與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)充分結(jié)合而衍生的財務(wù)管理軟件，可以有效強化公司的財務(wù)管理水平以及信息處理能力。同時，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也創(chuàng)新了金融機構(gòu)的服務(wù)平臺，可以為客戶提供高效以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，市場信息的流通以及網(wǎng)上交易的盛行，提高了市場的公開化和透明度，這些都為資金集約化管理創(chuàng)造了有利的條件。

三、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下加強集團企業(yè)資金集約化管理的相關(guān)途徑

（一）實行服務(wù)公司戰(zhàn)略

集團公司要對相關(guān)成員單位實行有效監(jiān)督，協(xié)調(diào)好各個單位的利益關(guān)系，進而提高集團的吸引力和凝聚力。首先，資金管理節(jié)約化受到業(yè)主監(jiān)管項目的資金影響，由于業(yè)主不愿意也不放心將資金交于集團進行集約管理。因此，公司一定要綜合考慮如何加強對監(jiān)管項目的資金管理，從公司實際情況出發(fā)，提高集約化程度。其次，公司要優(yōu)化資金管理結(jié)構(gòu)，加強與銀行的業(yè)務(wù)合作，優(yōu)化管理流程，并且實現(xiàn)資金管理與信息、物流管理的緊密結(jié)合。

（二）健全相關(guān)管理制度

公司要將集約的資金實行投放管理，在投放過程中，要嚴(yán)格遵守相關(guān)原則，例如協(xié)同性、時機性、權(quán)變性以及盈利性原則。要平衡投放項目和成員單位的資金配置，及時創(chuàng)造和捕捉時機，保證資金投放的效益性和準(zhǔn)確性。同時，集團公司要綜合考環(huán)境變化，并且根據(jù)環(huán)境變化適當(dāng)?shù)淖龀稣{(diào)整。例如，集團公司要將資金投放分為內(nèi)部貸款、日常支付以及投資三個方面。

（三）確保投資精準(zhǔn)性

在公司投資方面，要保證獲取穩(wěn)定的收益，因此，投資項目要科學(xué)準(zhǔn)確。在投資過程中，要根據(jù)專業(yè)報告對項目制約因素進行分析，資金只是制約因素中的一項。一些集團企業(yè)由于擁有比較充足的資金，進而進行盲目投資，沒有合理以及全面的規(guī)劃資金使用情況，沒有綜合考慮公司自身的長遠(yuǎn)發(fā)展和承受能力，很容易導(dǎo)致投資失敗。一些公司在投資中，過于謹(jǐn)慎、畏首畏尾，賬戶積累大量資金，進而影響資金的利用效率。

（四）優(yōu)化資金網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)

集團公司要與銀行以及金融機構(gòu)開展長期合作，提高資金利用效率，緊跟時代腳步，應(yīng)用新技術(shù)。同時，金融環(huán)境變化多端，與金融機構(gòu)開展合作，能夠優(yōu)化公司資金結(jié)構(gòu)，保證資金資源更好的利用和開發(fā)，降低甚至避免資金風(fēng)險，應(yīng)用技術(shù)軟件的審批功能開展財務(wù)管理。公司相關(guān)部門要擁有審批權(quán)限，可以對資金開展實質(zhì)性審核，進而確保資金使用規(guī)范化。審批程序要保證公開化、透明化，確保審批的公正與公平。公司要完善以及健全預(yù)警機制，科學(xué)設(shè)置預(yù)警線，資金風(fēng)險如果接近或者達(dá)到預(yù)警線，要采取針對性措施，有效控制資金風(fēng)險。

四、結(jié)束語

隨著網(wǎng)絡(luò)環(huán)境為集團公司資金管理集約化帶來有利條件，但是也帶來了挑戰(zhàn)與風(fēng)險。因此，集團公司要針對這些風(fēng)險，結(jié)合公司實際情況，制定合理的防范措施，進而保證公司健康以及穩(wěn)定 的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉亞輝.國網(wǎng)張家界供電公司財務(wù)集約化管理研究[D].長沙理工大學(xué)，2014.

[2]竇燕飛.大型企業(yè)集團公司資金管理模式及一汽集團公司資金管理模式研究[D].吉林大學(xué)，2004

[3]王珊珊.企業(yè)集團財務(wù)公司發(fā)展的若干問題研究[D].財政部財政科學(xué)研究所，2013

第8篇：資金集團化管理范文

[關(guān)鍵詞]集團化企業(yè)　內(nèi)部控制　 實施

市場經(jīng)濟的發(fā)展以及WTO加入后的機遇為我國企業(yè)的發(fā)展帶來了廣闊的空間，同時也促使我國企業(yè)為了更好的應(yīng)對激烈的市場競爭而進行重組與兼并。集團化企業(yè)能夠更好的應(yīng)對市場競爭帶來的風(fēng)險，為企業(yè)的生存發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)，同時集團化企業(yè)龐大的資金鏈管理也成為了制約集團發(fā)展的關(guān)鍵。如何有效控制集團化企業(yè)資金使用與管理，有效提高資金使用效率，降低資金成本是關(guān)系到集團化企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵，其對企業(yè)的經(jīng)營運行有著重要的影響。強化內(nèi)部控制、強化資金預(yù)算管理、強化集中核算是確保集團化企業(yè)資金鏈正常運行的關(guān)鍵，以下就集團化企業(yè)內(nèi)部控制的有效實施進行了簡要論述。

一.集團化企業(yè)內(nèi)部控制重要性分析

內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機制，處于企業(yè)中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要位置。由于集團化企業(yè)規(guī)模大、財務(wù)信息多、地域分布廣，且集團化企業(yè)中平行管理部門繁雜，種種原因?qū)е录瘓F化企業(yè)資金管理與財務(wù)信息管理困難，財務(wù)信息容易失真。科學(xué)建立集團化內(nèi)部控制體系，是保障企業(yè)戰(zhàn)略；經(jīng)營的效率和效果；財務(wù)會計報告及管理信息的真實可靠；資產(chǎn)的安全完整；遵循國家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求的重點，是影響集團化企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。

二.集團化企業(yè)內(nèi)部控制的實施

2.1　針對集團化企業(yè)特點構(gòu)建內(nèi)部控制體系

集團化企業(yè)要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部子公司業(yè)務(wù)內(nèi)容、集團管理部門、工作流程以及企業(yè)財務(wù)管理資金流特點構(gòu)建適合集團化企業(yè)自身特點的內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)與控制體系。設(shè)計適應(yīng)企業(yè)自身特點的內(nèi)部控制制度就顯得尤為重要。摒棄內(nèi)部控制就是財務(wù)內(nèi)部控制的錯誤認(rèn)識，建立實施企業(yè)內(nèi)部全部門，全員，全過程的內(nèi)部控制制度，以財務(wù)管理為基礎(chǔ)，認(rèn)真執(zhí)行制度是做好企業(yè)內(nèi)部控制關(guān)鍵。根據(jù)內(nèi)部控制目的與目標(biāo)明確控制體系中各個部門、職位的職責(zé)，為有效實施內(nèi)部控制打下基礎(chǔ)。

2.2　完善集團化企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境。促進內(nèi)部控制的實施

內(nèi)部控制環(huán)境是集團化企業(yè)內(nèi)部控制實施的基礎(chǔ)，其決定了企業(yè)內(nèi)部控制的觀者與實施、決定了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。完善控制制度與環(huán)境，明確財務(wù)部門在內(nèi)部控制中的職責(zé)，構(gòu)建科學(xué)的、完善內(nèi)部控制體系、建立責(zé)權(quán)清楚、科學(xué)化管理、的現(xiàn)代企業(yè)制度是有效保障集團化企業(yè)內(nèi)部控制實施的基礎(chǔ)。通過完善集團化企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境。為內(nèi)部控制的實施打下基礎(chǔ)促進內(nèi)部控制的有效實施。

2.3　明確財務(wù)管理部門在內(nèi)部控制中的作用，切實做好內(nèi)部控制工作

財務(wù)部門的職責(zé)與特點決定了其在內(nèi)部控制中信息收集與分析的作用，也明確了其在內(nèi)部控制體系中的基本職責(zé)。財務(wù)工作的監(jiān)督職能是凌駕于企業(yè)基本活動之上的、持續(xù)進行的、審計核算工作，是對企業(yè)經(jīng)營活動全面、可靠的計量、記錄、分析與監(jiān)督的工作。財務(wù)部門的兩大職能決定其在集團化企業(yè)內(nèi)部控制中的重要作用，因此，集團壞企業(yè)必須認(rèn)識到財務(wù)管理部門在部門控制實施中的重要作用。以財務(wù)管理基本職能為基礎(chǔ)，為內(nèi)部控制的實施打下基礎(chǔ)。

2.4　以信息化為手段的集團化企業(yè)內(nèi)部控制

由于集團化企業(yè)與子公司間存在地域差，這就使得財務(wù)信息傳遞成為了制約內(nèi)部控制實施的重要因素。針對這樣的情況，積極應(yīng)用現(xiàn)代化信息技術(shù)手段為內(nèi)部控制實施搭建信息傳遞平臺成為了集團化企業(yè)內(nèi)部控制實施中的關(guān)鍵。因此，集團化企業(yè)要整合原有信息系統(tǒng)資源，完善內(nèi)部控制信息網(wǎng)絡(luò)，并通過權(quán)限限制的方法對不同級別的使用者進行限制，以此實現(xiàn)集團化企業(yè)內(nèi)部控制信息系統(tǒng)的錄入、查看等功能，為集團化企業(yè)內(nèi)部控制實施打下基礎(chǔ)。同時通過信息化內(nèi)部控制系統(tǒng)的建立，能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部控制體系為決策層及內(nèi)部控制中差異分析，目標(biāo)偏離等工作提供實時有效的信息，為集團化企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)與決策控制打下基礎(chǔ)。

三.強化集團化企業(yè)財務(wù)工作與人員技能，促進內(nèi)部控制有效實施

第9篇：資金集團化管理范文

關(guān)鍵詞：集團化；管控；企業(yè)；財務(wù)風(fēng)險；防范

我國的集團化企業(yè)在面臨著國內(nèi)外復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境時，迎來了全新的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，財務(wù)風(fēng)險有所增加，為了提高企業(yè)發(fā)展綜合效益，應(yīng)加強對風(fēng)險的有效防范和控制，構(gòu)建完善的風(fēng)險防控體系，最大限度地降低企業(yè)可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險問題，提高企業(yè)的經(jīng)濟價值和綜合效益。結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展現(xiàn)狀，采取切實、可行的財務(wù)風(fēng)險防范管控措施，推動企業(yè)的可持續(xù)建設(shè)與發(fā)展。

一、集團化企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險問題

（一）籌資風(fēng)險

集團企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營管理活動中，各個環(huán)節(jié)都需要依托充足的資金保障才能夠展開，相關(guān)的事項受到多項因素的影響，包括市場環(huán)境的變化、管理方式不妥當(dāng)、市場面臨的企業(yè)競爭愈發(fā)激烈等，使得集團化企業(yè)籌集的資金使用效益難以確定，加劇了集團化企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險問題。企業(yè)沒有足夠的盈利償還到期債務(wù)，形成了籌資風(fēng)險，這一不確定性對于集團化企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營各環(huán)節(jié)均可形成嚴(yán)重的不利影響[1]。

（二）投資風(fēng)險

集團企業(yè)會受到內(nèi)外部因素的影響而發(fā)生投資風(fēng)險，企業(yè)的經(jīng)營管理者在面對企業(yè)投資項目時，若是發(fā)生了決策失誤、管理不當(dāng)?shù)葐栴}，會導(dǎo)致企業(yè)的投資項目收益不理想，距離預(yù)期中的收益水平相距甚遠(yuǎn)，使得企業(yè)的投資風(fēng)險問題加重。企業(yè)的任何投資行為都可能帶來風(fēng)險，由于企業(yè)所處的階段各有不同，面臨著各項投資行為與活動所帶來的風(fēng)險問題也各有不同，在企業(yè)投資活動的不斷推進下，企業(yè)面臨的投資風(fēng)險也呈現(xiàn)出了動態(tài)化的改變。集團化企業(yè)在不同的投資階段所面臨的風(fēng)險嚴(yán)重程度、風(fēng)險性質(zhì)以及風(fēng)險所帶來的后果，均存在一定的差異性，投資風(fēng)險在集團化企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險防范中體現(xiàn)出了較高的管控難度[2]。

（三）資金管控風(fēng)險

集團企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險問題中，資金管控風(fēng)險可分為幾種不同的表現(xiàn)形式，首先是資金管控人員缺少對資金的合理管控意識，在資金的運用方面出現(xiàn)結(jié)構(gòu)不合理、盲目擴張業(yè)務(wù)或盲目投資的問題，使得企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的財務(wù)風(fēng)險問題，很容易引發(fā)企業(yè)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不順利、收支不平衡等問題，增加了資金鏈斷裂的風(fēng)險。資金短缺的影響下，企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動將會受到一定的不利影響。另外，資金結(jié)構(gòu)不合理會導(dǎo)致資金的收益較低，降低了資金的使用綜合效益，增加了資金的管控風(fēng)險所帶來的不利影響。受到制度不完善、內(nèi)部控制措施落實不到位等因素的影響，資金的安全風(fēng)險問題有所增加。

（四）經(jīng)營風(fēng)險

企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，不可避免地會發(fā)生經(jīng)營風(fēng)險問題，例如企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營管理活動中沒有經(jīng)過市場調(diào)研、全方位的收集整理和分析相關(guān)的市場信息，就進行了相應(yīng)的企業(yè)決策，導(dǎo)致企業(yè)決策和管理者在缺少真實、完善的數(shù)據(jù)信息支持下就制定了相應(yīng)的決策。數(shù)據(jù)信息的真實性不足、與實際情況相脫離，整體的市場調(diào)研活動科學(xué)性不足，缺少對市場信息的合理分析，導(dǎo)致經(jīng)營決策與市場發(fā)展需求之間形成了較大的差距，不符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)需求。經(jīng)營決策的合理性和科學(xué)性不足，增加了企業(yè)經(jīng)營問題的發(fā)生概率，加大了經(jīng)營風(fēng)險，降低了其集團化企業(yè)的盈利水平和綜合效益[3]。

二、集團化企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險問題產(chǎn)生的原因分析

我國的集團化企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險問題很大一部分原因是監(jiān)控不力以及缺乏風(fēng)險管理系統(tǒng)導(dǎo)致的，在集團企業(yè)中，出資人缺少對各個資金運用環(huán)節(jié)的有力監(jiān)控，即使設(shè)置了監(jiān)督職能專職人員，也制定了相應(yīng)的監(jiān)督制度，但是缺少有效的先進手段，掌握的信息不足，導(dǎo)致監(jiān)督者難以根據(jù)集團企業(yè)財務(wù)資金的全面現(xiàn)狀落實相應(yīng)的管控措施。缺少對企業(yè)集團重大投資的約束和有效的決策機制，資金流向與資金控制二者之間相互脫節(jié)，增加了財務(wù)風(fēng)險，甚至需要借新還舊，來保證正常的企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動。缺少風(fēng)險管理系統(tǒng)，在實際的企業(yè)運行中缺少切實有效的財務(wù)風(fēng)險管理措施，導(dǎo)致財務(wù)危機所帶來的直接損失和間接損失均難以預(yù)估，增加了集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)面臨著破產(chǎn)、被收購等問題。

三、集團化管控企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范對策

（一）建立完善的財務(wù)監(jiān)督機制

集團化的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范和管控中，首先需要建立完善的財務(wù)監(jiān)督機制，使人員的財務(wù)風(fēng)險防范意識能夠得到最大限度的增強，這是加強對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范和管理的重要舉措之一，能夠使企業(yè)的風(fēng)險規(guī)避能力和風(fēng)險防范水平均有所提升。集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)對實際發(fā)展現(xiàn)狀的分析，結(jié)合未來的發(fā)展方向，對各項工作流程進行規(guī)范，細(xì)化具體的工作要求，發(fā)揮出財務(wù)監(jiān)督制度的有效作用，嚴(yán)格落實到實際，加強對制度執(zhí)行情況的合理管控，使內(nèi)控制度有效作用能夠充分地發(fā)揮出來，運用到實際的集團化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范管理中。明確企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制的目標(biāo)，對內(nèi)部控制環(huán)境進行優(yōu)化，使財務(wù)監(jiān)督機制功能更完善，在集團化企業(yè)的內(nèi)部，應(yīng)使全體人員樹立起財務(wù)風(fēng)險的防范意識，不僅要強化財務(wù)人員的工作責(zé)任感，而且要將財務(wù)風(fēng)險的防范和控制落實到各個人員身上，通過全員全方位的控制，降低財務(wù)風(fēng)險問題，組織和開展有關(guān)防范集團化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的專業(yè)知識宣傳活動，以及專業(yè)培訓(xùn)等，樹立起員工的正確認(rèn)知，加強對財務(wù)風(fēng)險管控和防范，使企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險綜合防范水平得到提高，一旦發(fā)生財務(wù)風(fēng)險問題，工作人員才能夠及時制定切實可行的財務(wù)風(fēng)險防范措施，加強對財務(wù)風(fēng)險的處理效果。除此之外，企業(yè)還應(yīng)建立起關(guān)于內(nèi)部審計的完善機制，優(yōu)化內(nèi)部控制機制的功能性，持續(xù)提高集團化企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險防范和管控水平[4]。

（二）優(yōu)化財務(wù)管理體制

集團企業(yè)在面臨財務(wù)風(fēng)險時，為了提高防范和管理效率，應(yīng)結(jié)合實際的財務(wù)管理形式以及具體的任務(wù)，靈活調(diào)整具體的財務(wù)管理方式方法，保證財務(wù)管理集權(quán)和分權(quán)的合理性與科學(xué)性，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求，制定合理的財務(wù)管理控制模式，發(fā)揮財務(wù)管理的有效作用，實現(xiàn)調(diào)控功能，對集團化企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險提高防范效率。將子公司的積極性和創(chuàng)造性激發(fā)出來，降低對集團化企業(yè)環(huán)境的負(fù)面影響，減少障礙問題的發(fā)生，對于集團化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控中管理混亂、管理方式過于死板的問題，實現(xiàn)徹底的改進和解決。

（三）構(gòu)建完善的風(fēng)險管理機制

企業(yè)應(yīng)加強對財務(wù)風(fēng)險類別和特點的分析，建立起完善的風(fēng)險管理機制，加強對企業(yè)實際情況和風(fēng)險信號的了解與掌握，建立完善的財務(wù)風(fēng)險識別系統(tǒng)，發(fā)揮風(fēng)險識別系統(tǒng)的功能，提高對財務(wù)風(fēng)險識別的及時性和準(zhǔn)確性。針對其中可能誘發(fā)風(fēng)險問題的相關(guān)因素，進行相應(yīng)的處理，構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警機制，合理選擇相關(guān)的財務(wù)預(yù)警指標(biāo)，完善評價指標(biāo)體系的內(nèi)容，使風(fēng)險預(yù)警機制能夠在面臨財務(wù)風(fēng)險問題時，將預(yù)警信號傳遞給相關(guān)人員。企業(yè)則根據(jù)獲取的預(yù)警信號分析風(fēng)險，對風(fēng)險狀況進行準(zhǔn)確的衡量，落實相應(yīng)的解決措施，轉(zhuǎn)移集團化企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險或消除風(fēng)險。企業(yè)有必要在經(jīng)營過程中建立起風(fēng)險應(yīng)急機制，在面臨風(fēng)險問題時，分析風(fēng)險產(chǎn)生的原因，并且結(jié)合具體的分析結(jié)果，采取針對性較強的解決措施，將集團化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險可能引起的損失降到最低[5]。

（四）創(chuàng)建風(fēng)險管理信息系統(tǒng)

現(xiàn)代化集團企業(yè)的各項經(jīng)營活動各個流程均應(yīng)將財務(wù)風(fēng)險管理工作落實其中，貫穿財務(wù)風(fēng)險管理這一重要的理念。近些年來我國的信息技術(shù)快速發(fā)展，給社會領(lǐng)域的各個行業(yè)都帶來了不同程度的改變，集團化企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理各個環(huán)節(jié)中也有必要加強對先進信息技術(shù)手段的有效運用，建立完善的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，將各項財務(wù)風(fēng)險相關(guān)要素納入其中，涵蓋集團化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的各個流程，提高企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的綜合效率。保證良好的財務(wù)風(fēng)險管理信息準(zhǔn)確性和時效性，覆蓋到財務(wù)風(fēng)險管理信息的采集、整理、分析、存儲、報告、預(yù)警等各個環(huán)節(jié)中，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的傳輸功能，使風(fēng)險管理信息系統(tǒng)能夠發(fā)揮有效的作用，切實提高集團化管控模式下企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險防范現(xiàn)代化、信息化水平。緊跟時展的步伐，將財務(wù)管理中面臨的財務(wù)風(fēng)險信息進行歸納整合，不斷完善風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容，使其發(fā)揮出先進技術(shù)的優(yōu)勢作用，推動我國集團化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范和管理工作的更進一步強化與發(fā)展。

（五）加強和完善集團財務(wù)委派管理

為了完善集團財務(wù)委派管理工作，應(yīng)將財務(wù)主管和經(jīng)理人的權(quán)責(zé)劃分清晰，結(jié)合責(zé)權(quán)力實現(xiàn)不同人員的職能的落實，以免發(fā)生互相推諉的現(xiàn)象，建立起財務(wù)主管委派制運行系統(tǒng)，將財務(wù)主管委派制的作用充分地發(fā)揮出來。加強對財務(wù)主管信息的重視，強調(diào)信息對稱性，提高監(jiān)督效果，可通過定期或不定期的突襲檢查，由企業(yè)集團內(nèi)部審計部門對經(jīng)理人或財務(wù)主管進行高效監(jiān)督，提高約束性。應(yīng)增強集團企業(yè)委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的綜合素質(zhì)，加強對委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的履職培訓(xùn)，同時也鼓勵委派財務(wù)負(fù)責(zé)人積極學(xué)習(xí)和進修，強化業(yè)務(wù)素養(yǎng)和綜合技能。結(jié)語綜上所述，集團化管控下的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范中，必須要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及財務(wù)風(fēng)險防范管理中存在的問題，制定具有較強針對性的集團化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范策略，落實相應(yīng)的解決方案。強化人員的風(fēng)險防范意識，優(yōu)化財務(wù)管理模式，加強對財務(wù)風(fēng)險的有效管控，推進集團企業(yè)未來的長足建設(shè)與發(fā)展。

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