供應商采購策略精選(九篇)

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第1篇：供應商采購策略范文

現(xiàn)代社會中消費者的消費需求更加多元化、時尚化、個性化,追求更及時的產(chǎn)品和服務,對質量的期望、交貨期的要求越來越高。企業(yè)為滿足市場需求,實現(xiàn)利潤和市場份額的最大化,逐漸形成了廣泛而復雜的供應鏈網(wǎng)絡。供應鏈管理作為一種新型的管理運作模式,已在許多國際知名企業(yè)(如Wal—Mart、DELL、P&G)取得巨大成功,這使得人們更加堅信供應鏈管理是企業(yè)適應新的競爭環(huán)境的一種有效途徑。未來的競爭不是企業(yè)之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭⑴。全球化和精益化已經(jīng)成為供應鏈發(fā)展的兩大趨勢。首先,現(xiàn)代交通運輸?shù)陌l(fā)展以及發(fā)展中國家的勞動力成本優(yōu)勢,促進了企業(yè)全球化采購、制造、分銷等業(yè)務的展幵,其供應鏈涉及產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)、銷售直至回收的各個環(huán)節(jié),任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題都可能被幾何級別的放大傳遞,最終導致整條供應鏈失控。就全球而言,意外事故、戰(zhàn)爭、恐怖襲擊、罷工或破壞等影響供應鏈的人為災害有增長的趨勢12],加之自然災害的頻繁發(fā)生,供應鏈中斷風險發(fā)生的概率在不斷提高,各種突發(fā)事件影響的范圍更廣,造成的損失更加嚴重。例如,2011年10月,泰國發(fā)生特大洪災,作為東南亞最大的汽車和零部件生產(chǎn)據(jù)點,這一事件使豐田、本田等日系車企停產(chǎn),由于泰國已成為日本汽車廠商在海外的重點生產(chǎn)和出口基地,此次停產(chǎn)對日本乃至全球汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生沖擊。泰國還是世界第二大硬盤生產(chǎn)國,洪災導致硬盤供應短缺,英特爾、蘋果、戴爾和聯(lián)想的業(yè)務都不可避免地大受影響。其次,精益物流理念的發(fā)展促使企業(yè)采取各種措施建立敏捷和精細的供應鏈以贏得成本優(yōu)勢,這樣的供應鏈可以在穩(wěn)定的環(huán)境中高效運行,但是一旦發(fā)生意外事件,通常會導致整條鏈的中斷產(chǎn)生難以預料的后果,輕則延期生產(chǎn),重則喪失市場地位。例如,2000年3月,飛利浦公司位于美國新墨西哥州的芯片廠發(fā)生火災,芯片的生產(chǎn)工藝受到污染以致停工數(shù)周。當時諾基亞和愛立信都由這家工廠提供手機芯片,不同的是在飛利浦的芯片供應中斷后,諾基亞及時改變手機設計,由后備供應商供應芯片,而愛立信已于20世紀90年代中期進行供應鏈簡化,把飛利浦作為唯一芯片供應商,沒有后備供應商可以作為緊急補充貨源。

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1.2研究意義

研究供應中斷風險下制造商的采購策略選擇決策問題,既有重要的理論意義,也有重大的現(xiàn)實意義?；诠袛囡L險的采購策略研究是供應鏈中斷風險管理的重要研究內(nèi)容。近年來對于采購策略的研究多針對某一種策略,側重于采購成本減少和服務水平提高兩個方面。關于不同采購策略比較分析和選擇決策的研究較少,且多停留在定性的層面,很少研究選擇決策的定量模型,且己有研究很少考慮供應中斷風險和供應商的供應能力限制等問題。單源與雙源采購策略的比較分析和選擇決策是關于采購策略比較研究的基礎,對于該課題的研究可以彌補供應鏈中斷風險管理研究的不足,進一步完善供應鏈管理理論體系。單源采購有利于企業(yè)之間建立穩(wěn)定可靠的戰(zhàn)略伙伴關系,追求合作效益最大化,實現(xiàn)準時化生產(chǎn),減少不必要的管理成本,但同時也增加了供應鏈的脆弱性,難以抵御中斷風險造成的沖擊。雙源采購以及多源采購能夠有效減少中斷風險對供應鏈的影響,保證供應能力的連續(xù)性。在潛在供應鏈中斷風險下,企業(yè)需要權衡風險和收益做出采購策略的選擇決策。本文對供應中斷風險下的單源釆購策略和雙源采購策略進行比較分析,構建選擇決策模型,為企業(yè)選擇采購策略,確定訂貨批量提供參考和指導。

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2相關理論及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

2.1供應鏈中斷風險管理

供應鏈中斷風險管理是供應鏈管理研究領域的熱點,國內(nèi)外學者對供應鏈中斷風險管理的研究主要集中在供應鏈中斷風險的識別與評估,供應鏈中斷風險的防范和應急管理等領域。Roshan Gaonkar[6]根據(jù)風險對供應鏈的影響程度不同,將供應鏈風險分為三類:偏差,中斷和災難,三種風險的破壞性依次增加。Kleindorfer和333(1[7]認為中斷是由于自然因素或人為破壞,供應鏈的物流、資金流、信息流發(fā)生暫停甚至崩潰,比如9.11恐怖襲擊、SARS、經(jīng)濟危機等。劉浩華[8]提出供應鏈中斷風險是指可能在供應鏈中發(fā)生并會影響物料、部件正?；蝾A期流動的意外事件,中斷風險是供應鏈風險中最重要、最引人關注的一類風險。Lewis[9]基于供應鏈的構成歸結出三種主要的供應鏈中斷風險,分別是經(jīng)濟中斷、需求中斷和供應中斷,其中供應中斷分為兩種:一是供應商沒有能力供貨;二是產(chǎn)品在從供應商到客戶的運輸途中出現(xiàn)問題。Tang人為中斷風險會導致供應鏈的正常運作產(chǎn)生大幅度偏離,因此必須對原定運作計劃做出適當調整。

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2.2制造商面臨的供應中斷風險

在2.1.2提到,供應鏈中斷風險可能源于很多不同的原因,不同的中斷風險所直接破壞的供應鏈節(jié)點和環(huán)節(jié)以及所造成損失程度不同。本文主要研究供應中斷風險下制造商的采購策略選擇決策問題,因此有必要對制造商在供應鏈系統(tǒng)中所面臨的中斷風險進行分析,并對本文所做研究的前提——制造商面臨的供應中斷風險的形成機理進行具體說明。圖2-1描述了一個由供應商,制造商,零售商所組成的簡化的三級供應鏈系統(tǒng),如圖所示,該供應鏈系統(tǒng)包括三個節(jié)點和兩條鏈,制造商處于供應鏈的核心位置。供應商位于制造商的上游,負責為制造商供應生產(chǎn)所需的原材料、零部件等;零售商位于制造商的下游,負責銷售制造商所生產(chǎn)的產(chǎn)品;制造商處于供應商和零售商的中間位置,負責產(chǎn)品的生產(chǎn)的同時也要負責原材料、零部件等的采購和產(chǎn)品的配送,而制造商的這些內(nèi)部活動又構成一個內(nèi)部供應鏈。由于受到供應鏈系統(tǒng)內(nèi)部與外部不確定因素的影響,節(jié)點和鏈都存在發(fā)生中斷的可能性。節(jié)點中斷主要包括供應商中斷、制造商中斷和零售商中斷,鏈中斷包括供應商-制造商鏈中斷、制造商-零售商條中斷,這些中斷的發(fā)生都是制造商所面臨的中斷風險,因此,可將制造商面臨的供

應鏈中斷風險歸為三類:供應中斷風險、需求中斷風險、內(nèi)部中斷風險。供應中斷風險由供應商節(jié)點中斷或供應商-制造商鏈中斷所導致。引起供應商節(jié)點中斷的內(nèi)部因素包括供應商機器故障、財務問題、工人罷工等,外部因素包括自然災害、恐怖襲擊、政府政策影響等。供應商-制造商鏈中斷同樣可由內(nèi)部和外部兩方面因素引起,外部因素如自然災害、恐怖襲擊等,內(nèi)部因素主要指制造商與供應商之間的協(xié)調不善,如知識產(chǎn)權處置不當導致供應關系中斷。 ………..

3不同采購策略的風險防范有效性研究.........16

3.1單源采購策略 .........16

3.2混合雙源采購策略......... 17

3.3風險雙源采購策略......... 20

3.險防范有效性分析......... 24

3.5本章小結......... ;29

4供應中斷風險下單源與混合雙源采購策略選擇研究......... 30

4.1單源與混合雙源采購情形描述......... 30

4.2單源與混合雙源采購策略選擇決策模型......... 30

4.3算例分析......... 33

4.4本章小結......... 35

5供應中斷風險下單源與風險雙源采購策略......... 37

5.1蒙特卡洛模擬法簡介......... 37

5.2單源與風險雙源采購情形描述......... 37

5.3單源與風險雙源采購策略選擇決策模型......... 38

5.4數(shù)字模擬......... 42

5.5本章小結......... 47

5供應中斷風險下單源與風險雙源采購策略選擇研究

本章將構建供應中斷風險下單源與雙源雙風險采購策略選擇決策模型,模型中考慮主要供應商和備用供應商中斷概率,采購量對中斷概率的影響,供應中斷比例,供應商補充供應的可能性,制造商是否選擇補充供應以及產(chǎn)品價格變動等多個不確定因素,設定各不確定因素的概率分布函數(shù),更加貼近現(xiàn)實中企業(yè)面臨的選擇決策環(huán)境。通過構建模型對雙源雙風險采購相較于單源采購的期望收益進行估值,使用蒙特卡洛模擬得出制造商期望收益的統(tǒng)計分布特征,從而支持制造商進行采購策略選擇決策。

5.1蒙特卡洛模擬法簡介

蒙特卡洛(Monte Carlo)方法也稱作隨機模擬(Random simulation)方法、隨機抽樣(Random sampling)方法或統(tǒng)計試驗(Statistical testing)方法,是一種通過對隨機變量的統(tǒng)計分析及隨機模擬來獲得近似結果的方法,其基本思想是:為求解隨機問題,將問題中的隨機因素視為隨機變量并建立一個概率模型或隨機過程,令其參數(shù)等于所求問題的解,通過對模型或過程的觀察或抽樣實驗計算參數(shù)的統(tǒng)計特征,從而得到問題的近似解。所求解的精確度可以用估計值的標準誤差來表示。

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結論

本文首先以單源采購為基準,研究混合雙源釆購和風險雙源采購策略防范供應中斷風險的有效性,比較三種釆購策略下制造商的最優(yōu)訂貨量和期望利潤,分析采購策略選擇決策的影響因素。然后通過構建采購策略選擇決策模型進行供應中斷風險下單源與雙源采購策略選擇決策研究?，F(xiàn)將主要結論與成果總結如下:

(1)以單源采購策略為基準,分別建立了混合雙源采購和風險雙源采購模型,并比較三種采購策略下制造商的期望利潤,分析不同的雙源采購策略防范供應中斷風險的有效性,得出制造商采購策略選擇的影響因素。研究表明,在一定條件下,雙源采購策略在防范供應中斷風險方面要優(yōu)于單源采購策略,制造商對混合雙源采購和風險雙源采購策略的選擇取決于備用供應商的供應價格;另外,制造商從供應商處的采購量隨著該供應商供應中斷概率的增加而增加,隨著另一個供應商供應中斷概率的增加而減少;最后,混合雙源采購策略下,隨著主要供應商供應中斷概率的增加,制造商將增加對備用供應商的使用,盡管要承擔更高的采購成本。隨著備用供應商供應價格的不斷提高,制造商為降低采購成本,實現(xiàn)利潤最大化,會逐漸增加從主要供應商處的采購量。而主要供應商發(fā)生供應中斷概率的提高和備用供應商補充供應能力的增強,都會使制造商減少從主要供應商處的釆購量,增加從備用供應商處的采購量。

第2篇：供應商采購策略范文

[關鍵詞]供應鏈；采購管理；戰(zhàn)略伙伴

[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02

企業(yè)的競爭力要求隨著時代變遷也出現(xiàn)了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現(xiàn)在對市場需求的反應速度上，企業(yè)必須按照要求進行快速生產(chǎn)，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環(huán)境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業(yè)從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續(xù)穩(wěn)定性。

1 供應鏈管理的概念

企業(yè)置身于市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，不可能脫離其他企業(yè)而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現(xiàn)增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業(yè)保持著緊密的合作關系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發(fā)揮各自的能力。這代表著競爭已從企業(yè)之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現(xiàn)是集成管理思想的體現(xiàn)。由此可將供應鏈定義為以核心企業(yè)為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網(wǎng)絡的模式。

值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產(chǎn)品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理，根據(jù)每個企業(yè)的特點和競爭力來進行環(huán)節(jié)分配和資源整合，實現(xiàn)雙贏。對參與企業(yè)的意義在于降低了采購成本，縮短周轉時間，節(jié)約交易成本，提高生產(chǎn)效率，最終實現(xiàn)利潤增長。

2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化

供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發(fā)生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環(huán)節(jié)，已經(jīng)受到了企業(yè)的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優(yōu)化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產(chǎn)始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業(yè)利潤。另外采購產(chǎn)品的耐用程度和消耗量都會影響生產(chǎn)質量，耐用的產(chǎn)品產(chǎn)出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質量，那么就使采購對企業(yè)利潤產(chǎn)生的助益白白流失了。

由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現(xiàn)狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰(zhàn)略作用得以充分發(fā)揮。

3 供應鏈管理模式下采購管理的策略

3.1 全面采購策略

全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的?？捎?種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環(huán)境變動策略。其中支持供應策略是指在企業(yè)和供應商之間建立起良好的溝通關系，在供需發(fā)生變化時能夠通過電話、網(wǎng)絡等及時溝通，在產(chǎn)品更新?lián)Q代的時候邀請供應商參加企業(yè)舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業(yè)的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業(yè)對生產(chǎn)物料的需求，并保證這種供應是經(jīng)濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態(tài)的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環(huán)境變動策略中涉及的環(huán)境因素包括經(jīng)濟、政策、法律及企業(yè)利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環(huán)境因素會對工作產(chǎn)生的影響，積極采取措施予以規(guī)避。

3.2 分層采購策略

分層采購戰(zhàn)略的提出者是知名學者史培曼，這種戰(zhàn)略的觀點是企業(yè)內(nèi)不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發(fā)，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現(xiàn)利潤最大化。而事業(yè)部階層關注的則是特定事業(yè)的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產(chǎn)品價值分析，對各部門進行協(xié)調，采用系統(tǒng)策略來予以監(jiān)管。再深入到部門階層，就是績效策略在發(fā)揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。

3.3 競爭導向策略

供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發(fā)展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現(xiàn)實，從而使得采購企業(yè)獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優(yōu)勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優(yōu)勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協(xié)商價格和存貨量，保證材料的持續(xù)供給。

4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法

4.1 選擇合適的供應商

企業(yè)的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業(yè)的合作伙伴，對于企業(yè)來說，確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業(yè)可以將所有部門都調動起來，成立一個小組，涉及采購、研發(fā)、生產(chǎn)、質檢等多個方面。此聯(lián)合小組要將供應商的成本控制、生產(chǎn)運作、技術開發(fā)等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業(yè)制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關系，保證材料供應的及時性和高質量。

4.2 加強對采購物料的分類管理

長期合作關系并非適用于所有的物料供應，因為企業(yè)在生產(chǎn)中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業(yè)可以對物料進行分類，根據(jù)類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業(yè)的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業(yè)和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據(jù)進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。

4.3 培養(yǎng)長期合作伙伴關系

企業(yè)要將目光放長遠，與優(yōu)秀的材料供應商建立良好的伙伴關系，當然關系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態(tài)度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現(xiàn)雙方的利益最大化。

總而言之，在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，企業(yè)不能忽略任何一個環(huán)節(jié)的把握，只有每個部分都健康持續(xù)地運行才能帶來企業(yè)總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業(yè)要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。

參考文獻：

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[4]李志勇.供應鏈管理的實施要點與運行思考[A].第四屆全國高校物流教學研討會論文集[C].2010（4）.

第3篇：供應商采購策略范文

著力推進采購信息化建設

加快推進采購管理信息系統(tǒng)，既能使企業(yè)管理更加科學和規(guī)范，同時也為公司與供應商間搭建了高效、快捷的溝通平臺，有效提高采購工作效率為C公司創(chuàng)造價值。

首先，引入SRM系統(tǒng)。SRM系統(tǒng)（供應商關系管理系統(tǒng)）的作用是通過信息化手段與供應商建立戰(zhàn)略合作關系，重新構建企業(yè)與供應商間新型的管理模式。該軟件能實現(xiàn)訂單管理、排程管理、送貨管理、對賬管理、供應商績效評估五大功能。訂單管理功能可實現(xiàn)C公司采購訂單的網(wǎng)上、交互及供應商完成采購訂單的確認工作。排程管理功能是指將配送指令在網(wǎng)上，指導供應商根據(jù)生產(chǎn)安排進行配送。送貨管理功能根據(jù)確認的訂單，在系統(tǒng)開立送貨單，實現(xiàn)供應商按需、及時送貨。對賬管理功能實現(xiàn)對賬數(shù)據(jù)、發(fā)票入賬情況的網(wǎng)上查詢。供應商績效評估則是對供應商技術能力、質量水平、交貨響應、成本狀況、合同執(zhí)行情況這幾個關鍵方面進行綜合評估，也是對一個時間段雙方合作的情況進行評價，同時也是供應商引入或淘汰的判斷根據(jù)。借助這種先進的信息技術平臺，既節(jié)約了與供應商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時有效。供應商可通過信息平臺及時了解其配送信息，配套產(chǎn)品質量反饋信息，達到信息傳遞透明化的目標，在節(jié)省傳真電話等費用的同時給供應商提供了公平、公正的競爭平臺。

其次，啟用供應商網(wǎng)上報價。供應商網(wǎng)上報價系統(tǒng)能有效保障供應商在公平的環(huán)境下競爭，打破了以郵件傳真等傳統(tǒng)的溝通方式，有效杜絕了采購人員將采購價格泄露給供應商。傳統(tǒng)報價主要是通過郵件或傳真的方式參與報價，很可能會出現(xiàn)采購人員將其他供應商報價告知行賄供應商，導致不公平競爭。在引入供應商網(wǎng)上報價系統(tǒng)后，采購人員只能在報價結束后才能在系統(tǒng)中查看價格，有效的控制內(nèi)外部勾結風險，同時提高公司運營效率、縮短審批流程、降低公司采購成本。

有的放矢的制定采購策略

C公司物料的通用性程度不高，而且不同種類物料的需求差異性較強，如某些關鍵物料的品質、交期重要，某些物料的價格重要，而有些物資通用性較差，交期較長等。若對于所有的物料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營需求。

所以C公司必須對物料進行分析，明確物料的特性，根據(jù)物料特性進行分類分級，制定不同的采購策略。C公司通過物料的價值量與供給風險兩個維度，可將物料分為日常物料、杠桿物料、瓶頸物料和關鍵物料四種進行綜合分析。這四種物料在供應商數(shù)量、市場供給情況、產(chǎn)品屬性、采購金額、采購風險方面都有不同的特點，如表一所示：

對于瓶頸物料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運營風險，在價格方面不做過多要求隨行就市即可，同時加快推進采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的技術和市場動態(tài)，開發(fā)新供應商，提前與供應商做好需求預測，配置適當安全庫存。

對于關鍵物料的操作策略：主要控制物料缺貨及物料跌價帶來運營風險。抓住對方的利益訴求點，與供應商建立長遠的戰(zhàn)略合作關系策略，建立長效的共贏機制并在價格上爭取更多的資源。

對于杠桿物料的操作策略：明確以供應物料的質量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應商緊密的合作關系。由于供應的物料通用性較強，能滿足供應的供應商數(shù)量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應商。

對于一般性物料的操作策略：一般性物料主要集中在公司的低值易耗品采購，采購部門應該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應商數(shù)量，按特定的時點進行批量采購，增加采購數(shù)量，降低采購的成本。但當供應商能力不足時，應引入新的供應商，確保價格與交貨等方面的優(yōu)勢，有利于供應商間的優(yōu)勝劣汰。

完善采購績效考核體系

通過完善采購人員的采購績效體系，對采購人員進行定量考評，避免了摻入主觀的感彩，客觀地將被考評者與既定的標準進行比較，也有利于針對不同的采購人員的在工資、晉升上進行差別對待，讓采購人員激發(fā)學習業(yè)務、積極進取的上進心和維護企業(yè)利益的責任心，讓公司采購隊伍能在公平、上進的環(huán)境中得到逐步發(fā)展。其中采購人員績效考核應從二個維度出發(fā)：采購業(yè)績和供應商管理。表二為采購人員績效考核的指標。

考核的總得分為各項考核得分相加得出，采購部門按照月度對采購人員進行考核，年度考核結果根據(jù)月度考核進行加權平均，并按照考核結果進行排序，將考核等級分為A、B、C、D、E五類，其中A級占10%，B級占15%，C級占30%，D級占35%，E級占10%。根據(jù)考評結果對采購人員薪資調整、采購人員培訓、獎金發(fā)放提供客觀依據(jù)。

建立S & O P銷售運作組織

鑒于C公司每年產(chǎn)生的大量積壓物資，給公司經(jīng)營帶來了巨大損失。C公司需要成立S&OP （Sales and operation plan）銷售與運作小組，更緊密的將各部門連接在一起，重新梳理了銷售與運作間關系，加強各部門間協(xié)同，減少積壓物資的產(chǎn)生，減輕采購部門的按需采購與處理積壓物資難度。

第4篇：供應商采購策略范文

分別對A化工企業(yè)、B電信設備企業(yè)、C電子企業(yè)及D家具企業(yè)（企業(yè)要求隱真實名稱）四家制造商進行深度訪談，我們分析發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)從2006年開始縮減了供應商數(shù)量，但是在產(chǎn)量上并沒有減少。（詳細情況見表1）訪談內(nèi)容主要涉及以下幾點:

整合要隨機應變

供應商群整合策略不是孤立存在的，它往往是伴隨著供應鏈管理其他方面的變革而實施的。

A 化工企業(yè)關注質量，他們的供應商縮減是伴隨著產(chǎn)品標準化進行的，同一供應商可以提供的標準化產(chǎn)品越來越多，相應的，供應商總數(shù)就減少了。

B通信企業(yè)的資源規(guī)劃經(jīng)理在談及自己企業(yè)縮小供應商群的初衷時指出，他們是為了更好地為客戶服務。如果他們不能使自己的供應商更有效率，那么無論他們的生產(chǎn)和計劃多么完美，都無法滿足客戶的要求。因此，他們制定供應鏈發(fā)展規(guī)劃時就預設了年度供應商縮減目標。

C電子企業(yè)是因為供應鏈流程再造和降低庫存需要而縮減了供應商數(shù)量。

D家具企業(yè)的供應商群相對比較穩(wěn)定，他們只對年度考評末位的供應商進行淘汰。不過，受訪的采購人員也指出，他們也并不是只淘汰而不增加，當發(fā)現(xiàn)有優(yōu)秀的供應商，他們也會采用，他們的供應商整合是一種動態(tài)優(yōu)化。

三個指標

傳統(tǒng)的采購集中于價格、質量和配送。接受調研的4家企業(yè)盡管行業(yè)不同，也無一例外地選擇了這三個指標作為供應商選擇的依據(jù)。B通信企業(yè)的資源規(guī)劃經(jīng)理指出，他們的供應商選擇是非常慎重的，成立了正式的供應商質量小組以了解各供應商的能力，尤其是生產(chǎn)流程、設備水平和質量管理體系，這種對供應商能力的深度了解可以讓他們選擇到最合適的供應商。C電子企業(yè)對傳統(tǒng)的選擇標準做了補充，他們同樣看重供應商在降低成本、溝通效率和創(chuàng)新等方面的能力。A化工和D家具企業(yè)的行業(yè)特點決定了他們對環(huán)保指標的重視。此外，A化工也非常重視安全管理指標，而D企業(yè)則格外看重配送效率和成本以及地理位置的遠近。

單源和雙源混合策略

有些專家學者認為企業(yè)采用汽車行業(yè)比較成功的單源供應商策略。然而，接受調研的4家企業(yè)中沒有一家采用這一策略，在他們看來，單源供應商的風險太大，因此他們一般采用單源和雙源供應商的混合策略。C電子企業(yè)的所有外購件都采用主供應商＋備選供應商的雙源供應商制度。他們每一種產(chǎn)品的供應商都不只一個，其中的一個為主供應商，但他同時也要成為另一部件的備份供應商，同樣地，其他某一部件的主供應商也會是另外產(chǎn)品的備份供應商。他們鼓勵供應商之間的溝通，這樣一旦主供應商供應不力，備份供應商就可以快速補充。

B通信企業(yè)表示，單源供應商制度在日本最成功，這是因為日本企業(yè)往往與供應商互相參股，日本的企業(yè)文化強調終生雇傭，供應商也有長期合作的傳統(tǒng)。但中國的文化傳統(tǒng)缺乏信任，單一供應商不是中國企業(yè)的理想選擇。他們采用主供應商＋備選供應商的雙源供應商制度。備選供應商的采購額一般不大，其存在的必要性在于風險防范，以防火災或地震等時的不時之需。D家具企業(yè)依據(jù)外購件的供應市場狀況的不同而采用不同策略，包裝物等供應渠道豐富的產(chǎn)品采用單源供應商策略，而板材等主要原料采用雙源策略。A化工企業(yè)外購產(chǎn)品分類策略非常系統(tǒng)，其中75%的產(chǎn)品采用雙源供應商，另外25%的產(chǎn)品也備有兩個供應商，但通常交易的只有一個。

做好縮減供應商的準備

供應商整合對于企業(yè)而言并非易事，這些企業(yè)在整合的過程中也積累了一些經(jīng)驗教訓:縮減供應商的難度會隨著供應商數(shù)量的減少而加大。B通信企業(yè)的資源規(guī)劃經(jīng)理指出，縮減供應商群在開始階段會比較容易，比如從1000個供應商縮減到600個，但在這之后難度會越來越大。

供應商群整合，標準化先行。C電子企業(yè)的采購經(jīng)理認為，供應商整合應該從戰(zhàn)略角度出發(fā)進行全局考慮，不要為了縮減而縮減供應商，不能隨大流;在具體實施時還應該對外購材料進行分組，按分組類別進行縮減?？梢园淹活悇e的產(chǎn)品標準化成有限的幾個品種，提升每種的采購額，從而減少供應商的數(shù)量。不過，這樣的標準化需要產(chǎn)品設計部門配合，往往周期較長，難度較大。

簽署長期合約的供應商具有很高的忠誠度。D家具企業(yè)的采購人員指出，長期合約會鼓勵供應商承擔更多的責任，獲得主供應商資格十分不容易，因此供應商會很珍惜并會努力做得更好。C電子企業(yè)的采購也提到了長期合約的重要性，有時候，即使是他們自己企業(yè)的原因導致了問題的出現(xiàn)，簽約供應商也會想方設法幫助解決。

良好供應商關系的關鍵是要讓供應商詳細了解制造商的需求，特別是當制造商向供應商提出一項要求時，制造商有必要向供應商闡明理由。A化工企業(yè)的采購人員指出，他們會定期邀請供應商參觀自己的流水線，讓供應商切實感受對原料的要求。B通信企業(yè)的資源規(guī)劃經(jīng)理也提到了讓供應商全面了解業(yè)務需求的重要性，供應商對制造商的業(yè)務越熟悉，他對需求的滿足就越好。

第5篇：供應商采購策略范文

[關鍵詞]準時制采購　庫存　采購管理　策略

供應鏈環(huán)境下要求企業(yè)實施準時制采購。準時制采購也叫JIT采購法，是一種先進的采購模式，它的基本思想是：在恰當?shù)臅r間、地點，以恰當?shù)臄?shù)量和質量提供恰當?shù)奈锲罚皇菫榱讼龓齑婧屠速M而進行的持續(xù)性改造。盡管準時制采購具有與供應商從買賣關系轉變?yōu)閼?zhàn)略伙伴關系、大量減少庫存、提高采購件質量等優(yōu)點，但在具體實施過程中容易出現(xiàn)一些問題。

一、準時制采購的主要特征

準時生產(chǎn)的基本思想是只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，是在多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質量、低消耗的生產(chǎn)方式，其核心是追求無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫存最小化。準時生產(chǎn)要求實施準時制采購，準時制采購的基本原理是：以需定供，即供方根據(jù)需方品種、規(guī)格、質量、時間、地點等要求，將物品配送到指定的地點。準時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰(zhàn)略伙伴關系的基礎上，當需求商對原材料或半成品的需求產(chǎn)生時，有能力適時地從供應商處得到質量可靠的所需物料。與傳統(tǒng)采購面向庫存不同，準時制采購是一種直接面向需求的采購模式，它的采購送貨是直接送到需求點上，沒有浪費和延遲。

1、與供應商從買賣關系轉變?yōu)閼?zhàn)略伙伴關系。在傳統(tǒng)的采購方式中，供應商與需求方之間是一種簡單的買賣關系，無法解決涉及全局性和戰(zhàn)略性的供應鏈問題，而準時制采購方式為解決這些問題創(chuàng)造了條件。主要表現(xiàn)為選用供應商的數(shù)目較少，有時甚至只選取一家供應商。盡管有時代價較高，但供應商數(shù)目少，企業(yè)對其會有更深刻的了解，并且有利于供需之間建立長期穩(wěn)定的合作關系，當企業(yè)為了應對市場變化而需要對產(chǎn)成品進行改進時，供貨商能夠并且愿意相應地對原材料進行改進。準時制采購方式對供應商的選擇標準較高，由于供應商和用戶是長期的合作關系，供應商的合作能力將影響企業(yè)的長期經(jīng)濟效益。在選擇供應商時不僅要考慮價格因素，更要考慮原材料的質量、供應商能否及時交貨以及與供應商之間能否建立和諧融洽的工作關系。

2、大量減少庫存。準時制采購方式要求庫存減少到最低限度，其目標是實現(xiàn)零庫存。盡管在現(xiàn)實中，很難做到零庫存，但企業(yè)應朝這個方向努力。減少庫存，有利于企業(yè)提高資金的利用率，加速資金周轉，而且有利于節(jié)省庫存費用，降低成本。通過采用基于時間的采購，可以大量減少原材料和外購件的庫存，也可使流動資金減少，加速流動資金的周轉。準時制采購方式要求滿足品質標準的物料能夠在需要時隨時送到，那么實際上就不需要原材料存貨。

3、對交貨的準時性要求更加嚴格。交貨準時是實施準時化生產(chǎn)的前提條件，如果供貨商交貨不準時，準時化生產(chǎn)需要的原材料就難以保證。

4、實行小批量采購。小批量采購是準時制采購的一個基本特征，準時制生產(chǎn)需要減少生產(chǎn)批量，因此采購的物資(不包括一些價值小且用量不大的外購件)也應采用小批量辦法。

二、準時制采購在實施中的主要問題

供應鏈中實施準時化采購，可以給企業(yè)帶來更多的利益，但同時存在著諸多風險。

1、合作問題。我國目前有些企業(yè)的狀況是企業(yè)管理者思想落后，員工素質低下，主要表現(xiàn)為本位主義思想、短期行為嚴重，沒有充分重視企業(yè)的未來利益，沒有真正認識到積極合作對雙方的好處。由于思想意識方面的問題會導致合作產(chǎn)生問題，供應鏈環(huán)境下，制造商和供應商是互利的合作戰(zhàn)略伙伴關系，這導致供應商對提升自身業(yè)務水平興趣的下降，而準時制采購交付總是會增加供應商的庫存成本，采購商的庫存成本會相應減少，因而供應商在合作時缺乏必要的主動性。

2、庫存的增多和缺貨。庫存問題表現(xiàn)兩個方面，一方面是庫存增加，另一方面是缺貨。在供應鏈的準時化采購中，生產(chǎn)企業(yè)或者是供應商，都有可能出現(xiàn)生產(chǎn)暫時中斷的意外情況。如果制造商的生產(chǎn)中斷，在制品庫存會增多，而如果是供應商的生產(chǎn)中斷，會使得制造商缺貨。另一個因素是供應鏈管理要求由供應商來管理庫存，供應商進行庫存管理時，如果出現(xiàn)對需求預測不準，就會失去對庫存控制的準確性，增加缺貨發(fā)生的概率。

3、質量問題。準時制采購要求采用較少的供應商，甚至單源供應，這雖然使質量控制變得容易，但同時意味著一旦供應商產(chǎn)品出現(xiàn)質量問題，將導致采購方所有生產(chǎn)出來的產(chǎn)品全部存在質量問題。準時制采購中，需求方會給供應商發(fā)免檢證書，這種做法雖然使整個供應鏈顯得更加流暢，但是免檢可能把有質量問題的原材料帶到生產(chǎn)車間，這給企業(yè)帶來了質量風險。

三、實施準時制采購的策略

1、與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系。準時制的采購方式要求供應商少而精，所以對于企業(yè)而言，要廣泛收集有關潛在供應商的信息，以充分了解供應商成員，并進一步根據(jù)選擇標準對其進行評估，將那些不符合基本要求的供貨商剔除。準時制采購不僅僅是企業(yè)采購部門的事情，還需要供應商的積極參與，這種參與不僅體現(xiàn)在按時、按質、按量供應企業(yè)所需原材料和外購件上，還體現(xiàn)在供應商要積極參與到產(chǎn)品的開發(fā)設計中。供應商的前期參與是保證準時制采購模式有效實施的前提條件，雙方意識的一致有利于消除合作的障礙，從而減少準時制采購的阻力。搞好供應商的培訓，確定共同目標，供應商對準時化采購的策略和運作方法有了認識和理解，才能獲得供應商的支持和配合。由于雙方的戰(zhàn)略合作關系，企業(yè)在生產(chǎn)計劃、庫存、質量等各方面的信息都可以及時進行交流，以便出現(xiàn)問題能夠及時處理。只有供需雙方進行可靠而迅速的雙向信息交流，才能保證所需原材料和外購件的準時供應，同時充分的信息交流可以增強供應商的應變能力。現(xiàn)代信息技術的發(fā)展，如EDI、電子商務等，為有效的信息交換提供了強有力的支持，使供應與需求雙方信息傳遞的準確性和實時性成為現(xiàn)實。

2、建立合理的利益分配機制。當供應鏈上的兩個企業(yè)建立合作伙伴關系時，首先應設計并建立一個好的合作機制來約束和監(jiān)督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為。要成功地實施準時制采購，必須建立一套有效的供應商激勵機制，使供應商和用戶一起分享準時制采購的好處。準時化采購將庫存風險轉移到了供應商一方，因此，采購商應該對供應商實施利益補償，以彌補其庫存增加所帶來的成本增加，這需要有合理和科學的利益分配機制作保障。缺乏對供應商的激勵是影響準時制采購的另外一個因素。加強對供應商的長期投入，使供應商樂意也有能力參與到企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中來，建立企業(yè)的供應鏈網(wǎng)絡，與供應商共同發(fā)展和贏利，才能保持長期的合作伙伴關系。

3、進行試點工作。為避免準時制采購實施中產(chǎn)生的問題，企業(yè)可以先從一種產(chǎn)品線開始，進行準時制采購的試點工作。在試點過程中，取得企業(yè)各個部門的支持是很重要的，特別是生產(chǎn)部門的支持。通過試點總結經(jīng)驗，為正式的準時制采購實

施打下基礎。例如早在1998年初，神龍公司相關部門決定施行汽車座椅的準時制采購，供需通過協(xié)商談判，開始了準時制采購的運作，使座椅的平均庫存水平同比降低90％，減少了庫存資金占用。在此基礎上，神龍公司開始逐步擴大準時制采購物資的范圍，取得了明顯的經(jīng)濟效益。

4、制定嚴密的采購計劃和完善的應急方案。只有嚴密制定并有步驟地實施采購計劃，才能確保準時化采購策略有步驟地開展。推算出采購產(chǎn)品的品種、數(shù)量、最小庫存量等數(shù)據(jù)，然后根據(jù)ABC分類法對不同產(chǎn)品進行分類，制定出相應的采購計劃。在這個過程中，企業(yè)要與供應商一起商定準時制采購的目標和有關措施，經(jīng)常保持信息的溝通。

制定完善的應急方案，可以減少供應鏈中企業(yè)之間不合節(jié)拍的現(xiàn)象，降低由于缺貨導致生產(chǎn)中斷，督促供應商采用先進的預測方法和技術，降低由于供應商對庫存量預測不當帶來的缺貨風險。

5、監(jiān)控供應商的質量保證能力。企業(yè)在與供應商合作的過程中，為確保供應商所提供物資的質量，防止供應商的質量保證能力下降，以及與供應商共同發(fā)現(xiàn)改進的機會，尋找質量改進的切入點，在更高層次上創(chuàng)造價值，企業(yè)應對供應商的質量保證能力實施必要的監(jiān)控。為使監(jiān)控有效，企業(yè)應就此與供應商達成一致，并遵循協(xié)商一致的標準和程序。大批量供貨前，審核供應商產(chǎn)品時，封存確認合格的樣品，目的在于建立質量平臺。不定期地突擊走訪供應商，目的在于抽樣檢查供應商對產(chǎn)品的關鍵要素和過程是否有良好的控制。對于批量正常的進貨檢驗，應重視供應商提供的質量證明文件，并在此基礎上進行核對性的檢查。對于關鍵部件或體積龐大的物資，企業(yè)也可根據(jù)需要派出檢驗人員對供應商進行巡回檢驗。

6、建立基于準時制的企業(yè)采購管理系統(tǒng)。采購管理包括采購計劃、訂單管理及發(fā)票校驗三個組件?；跍蕰r制的企業(yè)采購管理系統(tǒng)輔助采購人員完成采購計劃的制訂、采購申請、采購物料定價、采購訂單、訂單跟蹤等采購業(yè)務的全部過程。以信息流為驅動，具有批號全程跟蹤功能，充分整合了物流、信息流、資金流等資源。建立基于準時制的采購計劃模塊、訂單管理模塊和發(fā)票管理模塊企業(yè)采購管理系統(tǒng)，從而保證準時制采購的順利實施。

四、結束語

準時化采購和準時化生產(chǎn)一樣，它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大消除庫存、最大限度消除浪費，從而降低企業(yè)的采購成本和經(jīng)營成本，提高企業(yè)競爭力。正是因為準時制采購對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益有著顯著的效果，20世紀80年代以來，西方經(jīng)濟發(fā)達國家非常重視對準時制采購的研究與應用。據(jù)資料統(tǒng)計，到目前為止，絕大多數(shù)的美國企業(yè)已經(jīng)開始全部或局部應用準時制采購方法，并取得了良好的應用效果。由于實施準時制采購對企業(yè)的基礎工作、人員素質、管理水平等要求較高，而且實施中存在一定的風險，在我國實施準時制采購方法的企業(yè)數(shù)量還不太多，主要集中在汽車、電子等行業(yè)，應用水平也有待于進一步提高。為了真正實現(xiàn)準時制采購的戰(zhàn)略價值，必須正確認識、分析準時制采購中的問題，并采取有效的實施策略。

[參考文獻]

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[2]Liang-Yuh Ouyang,Kun-Shan Wu：An integrated vendorbuyer mventory model with qualicy a‘nprovement and lead timer　e-ductionU]，Production Economics，2007，1(10)

第6篇：供應商采購策略范文

摘 要 在生產(chǎn)型企業(yè)同質化產(chǎn)品的競爭格局下，企業(yè)降低生產(chǎn)成本成為了提高利潤的重要途徑；而原材料采購在企業(yè)生產(chǎn)成本中占據(jù)著重要的地位，對企業(yè)降低生產(chǎn)成本有著深遠的影響。本論文深入研究其原材料采購管理存在的問題，并側重分析了采購流程和供應商選擇兩方面的問題，并就這兩方面提出了具體的優(yōu)化改進等建議。

關鍵詞 原材料 采購管理 供應鏈

世界經(jīng)濟的發(fā)展已經(jīng)逐漸步入了后工業(yè)時代，后工業(yè)時代背景下，企業(yè)最大的特點就是利潤隨著競爭的白熱化而慢慢被攤薄，為此，生產(chǎn)性企業(yè)要加強產(chǎn)品的競爭力只能從降低成本途徑入手，透過比競爭對手更低的成本以達到產(chǎn)品暢銷的目的。在企業(yè)眾多成本支出中，原材料采購鏈條所附帶的成本占據(jù)著40%左右的比重；而且在激烈的市場經(jīng)濟體系下，如何提高企業(yè)原材料采購水平、優(yōu)化原材料采購管理策略對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的增強有著積極的作用。根據(jù)美國CFO雜志的報道：降低l%的采購成本等于增加了營業(yè)收入的2.3%；所以，降低采購成本進行采購程序的再造和創(chuàng)新，是企業(yè)追求持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要舉措。

一、生產(chǎn)型企業(yè)原材料采購管理存在的問題

目前，生產(chǎn)性企業(yè)在原材料采購管理過程中存在著以下幾方面的共性問題：

第一，流程分割較為籠統(tǒng)。生產(chǎn)型企業(yè)原材料的采購流程一般分成采購申請、下單、發(fā)貨、驗收以及入庫等五個環(huán)節(jié)，這在生產(chǎn)型企業(yè)當中是非?；\統(tǒng)的。一般而言，從各二級廠需求計劃的提出到落實采購的過程至少需要13個環(huán)節(jié)，而且是采取分權式管理方式，多數(shù)流程步驟均需多個部門共同參與完成。

第二，采購流程監(jiān)督機制不完善。盡管一些生產(chǎn)型企業(yè)對原材料采購管理與采購流程設立一套相應的制度與策略，但是對原材料采購流程的監(jiān)督卻并不完善。一方面對不同類型原材料、不同時間下的采購應采取何種策略、進行何種談判等都沒有做出相應的說明與規(guī)定，這往往容易導致采購人員在采購管理過程中依據(jù)自身的經(jīng)驗判斷去進行，使得采購人員一些陳規(guī)陋習對原材料采購帶來負面的影響，另一方面導致制度監(jiān)督缺位，制度執(zhí)行往往有名無實，員工缺乏崗位競爭和危機意識，導致工作效率比較低下。此外，由于在采購管理制度執(zhí)行方面沒有相應的監(jiān)督機構，日常采購中或多或少也存在降質采購、超量采購等現(xiàn)象，降質采購容易得到品質太差的原料，不但無法達到使用目的，還會增加使用上的成本與損失；超量采購占用了寶貴的庫存資源，增加公司流動資金占用及倉庫占用等費用，造成管理成本的損失。

第三，對供應商的分類不夠合理。供應商的分類管理是體現(xiàn)企業(yè)原材料采購管理水平與策略的重要組成部分。健全與有效的供應商分類管理體系可以顯著降低企業(yè)在進行供應商選擇與優(yōu)化過程中的工作時間與成本，起到顯著提升企業(yè)經(jīng)營水平與績效的重要作用。目前，企業(yè)供應商分類的方法有許多種。大部分生產(chǎn)型企業(yè)對于供應商的管理主要是根據(jù)原材料類別對供應商進行管理，對每一家供應商進行定期考評，有問題發(fā)生時才會對有問題的供應商進行指導。但由于供應商的信譽及生產(chǎn)能力參差不齊的，公司本身資源的限制等因素影響，就不可能每個供應商進行考察和評審。但是，這就發(fā)生問題的隱患就會大大增加，不能在事發(fā)前就對供應商進行指導監(jiān)督。

二、企業(yè)原材料采購管理策略的優(yōu)化

目前，在供應鏈物流理念的熏陶下，供應鏈采購管理逐漸被各大企業(yè)所應用。簡單來說，供應鏈采購管理就是當處于供應鏈條內(nèi)部的企業(yè)具有原材料采購需求時，向同樣處于供應鏈條內(nèi)部的供應商企業(yè)下采購需求訂單，且供應商及時將貨物供應給需求企業(yè)的過程。根據(jù)供應鏈采購管理理念，企業(yè)原材料采購管理策略的優(yōu)化要從以下方面入手。

（一）優(yōu)化原材料的采購流程

在供應鏈采購管理環(huán)境下，企業(yè)原材料采購業(yè)務流程與傳統(tǒng)流程有著較大的區(qū)別。第一，制造商與供應商之間的業(yè)務流程變化。因為在供應鏈采購管理下，制造商與供應商、制造商與分銷商、供應商與供應商之間的業(yè)務聯(lián)系一般都是通過Internet來完成的，一些曾經(jīng)須通過人工處理的業(yè)務環(huán)節(jié)，在Internet下變得不再重要，使得采購業(yè)務流程出現(xiàn)了變化。第二，企業(yè)內(nèi)部分工流程的變化。在供應鏈環(huán)境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)共享，并且可以實現(xiàn)并發(fā)（實時）處理，使原有的工作方式發(fā)生變化。第三，技術手段的變化。供應鏈環(huán)境下“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)的資源概念擴展了，更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，因此加強了對企業(yè)間業(yè)務流程的緊密性。

（二）完善與改進采購的內(nèi)部控制機制

企業(yè)的采購管理工作涉及到大量資金和物資的流動，對企業(yè)生產(chǎn)的進行與產(chǎn)品質量、成本具有重要的影響。因此，可以說加強采購流程各環(huán)節(jié)的控制是確保企業(yè)生產(chǎn)順利進行和采購戰(zhàn)略順利實施的保障。就目前國內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)原材料采購內(nèi)部控制的情況來看，主要有采購計劃與合同控制、采購價格控制、庫存控制和質量控制等四方面。

首先，改進采購計劃與合同控制應由統(tǒng)一的部門進行管理，并按采購計劃的編制、采購合同的控制等程序予以規(guī)范。其次，要做好采購價格的控制工作。加強價格信息管理，主要是要做好市場信息的搜集和分析工作；應定期通過業(yè)務人員走訪、互聯(lián)網(wǎng)、電話等各種途徑和方法了解主要原材料的市場供求狀況及價格信息、各主要木材的采購價格信息及價格的變化，制作原材料供方出廠價格信息表和主要木材廠采購價格信息表。第三，加強原材料庫存控制，減少資金占壓、提高資金的使用效率，降低物資儲存保管費用、增加企業(yè)的利潤。最后，改進采購質量控制，做到事前規(guī)劃、事中執(zhí)行、事后考核以及幫助供應商導入新的體系和方法等方面的工作。

三、小結

原材料采購管理是今后企業(yè)管理的研究方向與重點之一。本文主要是從生產(chǎn)型企業(yè)原材料采購管理存在的問題入手，引入供應鏈采購管理理念，提出解決對策與建議。

參考文獻：

[1]計國君.供應鏈管理方向與策略.電子工業(yè)出版社.2008.

第7篇：供應商采購策略范文

[關鍵詞] 供應商關系管理 供應鏈 信息系統(tǒng)

一、引言

在信息技術的催化之下，世界經(jīng)濟的變革已經(jīng)進入了加速狀態(tài)。世界經(jīng)濟一體化、企業(yè)經(jīng)營全球化、以及高度競爭造成的高度個性化與迅速改變的客戶需求令企業(yè)與顧客、企業(yè)與供方的關系更加密切和復雜。企業(yè)常常需要與遍布全球的對象進行合作或服務，在增加合作的深度與廣度的同時，還需要處理更多的變化，更迅速地做出反應。供應鏈企業(yè)的關系管理在這樣的背景之下，成為了20世紀末企業(yè)管理與信息技術應用的"熱點"。本文正是以供應商關系管理(SRM)作為研究對象，探討SRM系統(tǒng)的基本功能及有關問題，以期推動供應商關系管理在實際中的應用和發(fā)展。

二、供應鏈中的供應商關系管理

1.供應商關系管理的內(nèi)容

供應鏈是從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的鏈條，所有節(jié)點企業(yè)建立在一個合作信念之上，即它們能夠分享信息和共同計劃使整體效率得到提高。在供應鏈中，對供應商關系的管理與傳統(tǒng)的采購管理模式在諸多方面存在著根本的不同。供應商關系管理（Supplier Relationship Management, SRM）是一種致力于實現(xiàn)與供應鏈上游供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想，通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式。它以多種信息技術為支持和手段，在對企業(yè)的供方（包括原料供應商，設備及其他資源供應商，服務供應商等）以及供應信息完整有效的管理與運用的基礎上，考慮如何對供應商、產(chǎn)品或服務、溝通、信息交流、合同、資金、合作關系、合作項目以及相關的業(yè)務決策等進行全面的優(yōu)化管理與支持。這種對合作關系的”主動管理”，可以更好地理解供應商，反過來又幫助公司確定最好的供應商，改進供應鏈整體業(yè)績。

供應商關系管理可以分為事務型和分析型兩種，兩種類型的管理范圍不同。

事務型SRM設計用來執(zhí)行和跟蹤與供應商之間的業(yè)務溝通過程，譬如下訂單、訂單支付、退貨以及缺陷產(chǎn)品的回收等。事務型SRM主要把重點集中在事件驅動性的、短期的信息和報告上，管理內(nèi)容包括：供應商信息的收集與評審；確定供應商；采購詢價和訂單確認；采購訂單的下達和跟蹤處理；訂單到貨驗收入庫；費用結算處理；采購數(shù)據(jù)的調整。

分析型SRM解決有關供應商關系的未來運行等戰(zhàn)略性問題。分析型SRM運用每個供應商和產(chǎn)品的歷史數(shù)據(jù)對供應商信息進行分析，從整體上檢查供應商的基本情況，把握更有價值的供應商。其管理內(nèi)容包括：評價供應商的能力(財務、質量、交付)；選擇和調整供應商；產(chǎn)生并分析需求；協(xié)同采購和庫存策略的制定與實施。

2.供應鏈環(huán)境下供應商關系管理的特點

在供應鏈環(huán)境下，SRM的重點放在提供對企業(yè)獲利能力重要性各不相同的產(chǎn)品和服務供應商之間交互所需的理解和服務上。SRM需要在整個生命周期內(nèi)對公司與供應商的關系提供支持，也就是：一是吸引新的供應商；二是通過采購和購置流程的自動化推銷自己的需求，建立持續(xù)有效的供應商關系；三是通過交易全面了解從戰(zhàn)略到執(zhí)行的流程，優(yōu)化供應商的選擇；四是供應商的保持和發(fā)展：保持最好的供應商是維持競爭優(yōu)勢最好的保障。

三、供應商關系管理系統(tǒng)的需求分析

經(jīng)過對供應商關系管理的內(nèi)涵和特點的分析，認為SRM系統(tǒng)應該建立在信息技術與先進管理思想相結合的構思體系上，為企業(yè)實現(xiàn)采購交易的自動化、業(yè)務流程的改進，支持決策者優(yōu)化決策，實現(xiàn)跨業(yè)務協(xié)同提供先進的運作平臺。

1.功能需求分析

供應商關系管理系統(tǒng)的主要功能是允許供應商、合作伙伴和制造商協(xié)作完成核心供應過程，包括：

(1)供應商注冊。允許供應商接入企業(yè)，使采購人員掌握及時、準確的供應商信息，以制訂更好的采購決策。

(2)供應商選擇與評估。通過采用預置的選擇策略與供應商協(xié)作，最大程度降低采購風險，增強供應基礎監(jiān)控，并且評估供應商績效。

(3)計劃驅動的采購。通過將采購與供應相集成，實現(xiàn)核心業(yè)務流程中對物料采購需求的快速響應。

(4)花費分析。通過整理物料與供應商信息，提高對采購費用和基礎數(shù)據(jù)的及時了解。

2.業(yè)務流程分析

供應商關系管理的基本業(yè)務流程可以總結如下：

收集和調查貨源，建立供應商檔案，記錄有關信息；確定選擇標準，對供應商資質進行評審和認證；接受企業(yè)各部門的采購需求指示，制定采購計劃，選擇合適供應商，確定價格和供貨方式；核準并下達采購訂單，采購人員應將所要采購材料的質量、數(shù)量及交貨期要求通知供應商；跟蹤訂單，驗收貨物，采購部門協(xié)助倉管部門對采購的材料進行驗收，對驗收不合格物品退貨、退款、補充貨品等處理；采購訂單結算；對采購完成狀況和供應商績效進行分析和評價，包括費用差異分析、按時交貨情況、質量、服務過程評估等。

整個系統(tǒng)的業(yè)務流程圖如圖1所示。

四、供應商關系管理系統(tǒng)設計

1.系統(tǒng)結構

在需求分析的基礎上采用C/S與B/S相結合的模式來構建供應商關系管理系統(tǒng)。C/S部分是系統(tǒng)的主體，完成供應商關系管理的大部分功能。B/S部分主要是為企業(yè)提供查詢和上報需求信息功能，并為供應商提供注冊和供應信息等服務功能。這種結構綜合了安全性和靈活性的考慮，具體如圖2所示。

圖2 供應商關系管理系統(tǒng)結構圖

2.功能模塊設計

系統(tǒng)C/S部分劃分為5個模塊，其各個子模塊的簡要說明如下：

(1)基礎資料模塊。主要是SRM系統(tǒng)的一些基礎數(shù)據(jù)，如公司資料、部門、物料信息、采購人員、退貨原因等數(shù)據(jù)的設置。采購系統(tǒng)的運行參數(shù)如采購策略、訂單生成策略也是系統(tǒng)運行的重要數(shù)據(jù)。

(2)供應商管理模塊。主要包含供應商的基本信息維護、供應商評審、供應信息維護、供應商績效分析和供應商調整等功能。根據(jù)供應商提交的申請表建立檔案，記錄供應商代碼、名稱、地址、聯(lián)系人等基本信息，以及物料供應的基本情況。管理部門確定評審因素和方法，生成合格的供應商名單，開出通知；經(jīng)評審合格的供應商提交供方物料名稱、規(guī)格、價格、批量要求、付款條件、發(fā)貨方式等詳細信息，儲存于供應商情況數(shù)據(jù)庫。采購完成后，調用采購管理模塊生成的業(yè)務信息建立供應商信譽記錄，對按時交貨情況、質量等進行績效分析，以此為依據(jù)調整供應商等級數(shù)據(jù)。

(3)采購管理模塊。主要是完成對采購全過程的業(yè)務處理，包括物料的請購處理、采購訂單生成及處理、采購到貨處理、結算處理及相關的查詢和預警管理功能。根據(jù)企業(yè)各部門的物資需求信息編制采購計劃表，也可以由生產(chǎn)計劃和物資需求計劃自動產(chǎn)生采購需求計劃。采購需求結轉生成請購單，進行審核和調整。通過物料詢價處理，或根據(jù)預置的定點供應策略，請購單結轉生成對供應商的采購訂單（按照供應商與企業(yè)協(xié)商制訂的信息交流標準）。經(jīng)審核確認后正式下達，并生成收貨通知。供應商到貨后，進行驗收和入庫處理，對不合格的物料生成退貨通知。同時根據(jù)實收情況登記應收賬款，采取及時結算或分次結算方式，開具結算單，記錄采購費用。

管理部門還可設定預警界限，根據(jù)觀測因素值的變化給出示警信息。示警信息包括訂單將要超出確認時間、送貨將要超出確認時間、庫存異常、送貨數(shù)量短缺、質檢合格率過低等。

(4)報表查詢模塊。主要提供相關業(yè)務的統(tǒng)計分析報表信息。

(5)系統(tǒng)維護模塊。主要提供系統(tǒng)管理功能，如用戶權限、密碼修改、數(shù)據(jù)備份、初始化及用戶上機日志等功能。

系統(tǒng)web應用的主要功能模塊包括：供應商注冊管理、采購信息管理、供應信息的及采購響應、信息查詢等功能。供應商通過注冊系統(tǒng)，根據(jù)不同的類別將基本信息注冊到供應商數(shù)據(jù)庫。對于篩選合格的供應商系統(tǒng)自動生成供應商自主操作平臺，并自動對供應商按照不同的類別進行管理和分類。企業(yè)可以有選擇地向供應商提供采購計劃和需求信息，供應商可以最新的價格、數(shù)量等物料供應信息，也可以對已經(jīng)的采購信息進行響應回復。

3.技術特性需求

供應商關系管理系統(tǒng)的突出特點就是，不但重視信息的充分共享，同時更強調各方面相互之間的協(xié)作，以及協(xié)作過程中的數(shù)據(jù)分析，因此系統(tǒng)應具備一定的技術要求。首先，要有公共的系統(tǒng)接入平臺和技術。要考慮支持網(wǎng)絡應用的能力以及與供應渠道集成的能力。其次，采用公認的表現(xiàn)技術。就是以共同約定或者容易被接受的常用技術手段滿足供應商伙伴的業(yè)務需求。第三，數(shù)據(jù)管理和分析能力。供應商供應過程產(chǎn)生的數(shù)據(jù)有兩種，一種是歷史數(shù)據(jù)，另一種是現(xiàn)行數(shù)據(jù)。這兩種數(shù)據(jù)除了滿足日常業(yè)務處理需要外，還要用于數(shù)據(jù)分析與預測。第四，數(shù)據(jù)公共接口。要有數(shù)據(jù)公共接口整合企業(yè)內(nèi)部的關鍵信息系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部原有的ERP系統(tǒng)也應該納入供應商關系管理，在數(shù)據(jù)接口方面應該很好的處理。除了這四項基本必須的技術手段外，業(yè)務的特點決定了用戶在某個時段要作共同的處理，系統(tǒng)還必須滿足多用戶并發(fā)訪問的需要。

五、結束語

第8篇：供應商采購策略范文

關鍵詞：制造型企業(yè)，ABC法，采購策略

物資采購策略主要包括兩大部分：一是采購方針與庫存策略，二是供應商管理策略。當一個企業(yè)需要采購的物資種類很多、供應商的數(shù)目也很大時，就沒有足夠的時間和資源去與供應鏈上的每一個成員建立緊密的伙伴關系也沒必要。在整個物資采購網(wǎng)絡中，企業(yè)可以參照物資分類方法首先將物資分類，然后對不同類型的物資采取不同的供應商管理模式和采購與庫存策略，以節(jié)省管理成本。

一、A類物資的采購策略

A類物資的特點是品種數(shù)量少，但占用資金數(shù)額大，其質量的好壞對企業(yè)產(chǎn)品會產(chǎn)生重大影響；同時能夠提供這種物資的合格供應商不多，企業(yè)要想改為自制也不是短時間內(nèi)能做到的?；谶@些特點，企業(yè)對于A類物資的供應管理策略首先必須致力于與質量可靠的供應商建立一種長期的、戰(zhàn)略伙伴式的關系。這種關系的基本特點是保持“雙贏”。這樣才有可能保持長期、穩(wěn)定的關系。必須進行詳細的市場調查和需求預測，并盡可能地進行嚴格的庫存控制。同時，還必須設置一定量的安全庫存，作為對突發(fā)事件的準備。

對于A類物資具體的采購，制造型企業(yè)要根據(jù)生產(chǎn)任務制定訂貨意向，根據(jù)訂貨意向制定生產(chǎn)計劃和物資需求計劃，通過企業(yè)的信息網(wǎng)絡傳遞給供應商及采購管理部門，同時要求供應商根據(jù)自己的生產(chǎn)能力和物資供給能力，就供貨的品種、數(shù)量、價格、計算辦法及資源生產(chǎn)安排和運輸方式等與企業(yè)物資采購部門進行具體協(xié)商、治談。另外，物資采購管理部門要依據(jù)各供應商的供給量等信息，綜合考慮供貨資源品種、數(shù)量、供貨安全等因素，在綜合采購成本較低的情況下，通過拓特機械廠已經(jīng)形成的供應商網(wǎng)絡，結合供應商績效評價的結果，采用戰(zhàn)略采購、招標采購、竟價采購等采購方式，向相關的供應商發(fā)出邀請，在協(xié)商、洽談的基礎上簽定中長期的供貨意向合同，并動態(tài)的對合同進行跟蹤、監(jiān)督和調整。例如機械產(chǎn)品的瞄具屬A類物資，該產(chǎn)品需要供應商具有很強的研發(fā)能力，以便后續(xù)新型號開發(fā)。制造型企業(yè)根據(jù)自己的生產(chǎn)任務向相關企業(yè)發(fā)出了訂貨信息，同行業(yè)中四、五家企業(yè)來洽談生產(chǎn)意向。通過比較綜合衡量，最后選擇了XX公司作為該產(chǎn)品的供應商。原因是該企業(yè)與制造型企業(yè)過去就有著長期的合作關系，他的科研開發(fā)能力強，產(chǎn)品質量過硬，信譽好，售后服務體系健全、服務質量好，價格公平，與制造型企業(yè)地理位置相距較近，只有40多公里。通過這個產(chǎn)品的訂貨，兩個企業(yè)建立起了長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，共同開發(fā)共同發(fā)展。

二、B類物資的采購策略

B類物資的特點是占采購物資的品種比重和資金比重都不大，對企業(yè)比較重要，但供應市場比較充足。制造型企業(yè)B類物資采購主要采取比質比價的方法，供應商主要是在指定的幾個生產(chǎn)家中選擇，實行供應商準入制度及限價、定價的采購方式，這樣對生產(chǎn)商的要求就是在滿足技指標要求的前提保證產(chǎn)品的質量，保證生產(chǎn)進度，做好售后服務。

對于B類物資采購前，由物資供應處下達訂貨計劃，組織進行市場調查，綜合分析各種因素，供求價格信息，以此為定價或最高限價，并作為進貨的根據(jù)。要選擇經(jīng)濟實力強，供貨品種齊全，質量信得過，售后服務好的單位，發(fā)放市場準入證書，并簽署保證供貨質量、價格及提供優(yōu)質服務等內(nèi)容的承諾合同。實行產(chǎn)品保證期和試用期制度，實行定點供應，建立定點供貨渠道，保證相對穩(wěn)定的供貨關系，定期對供貨質量、價格進行綜合考評，違反協(xié)議，達不到標準的取消其定點供貨資格。需要在庫存管理上多下工夫，盡量減少總庫存量。對于供應商管理來說，沒必要花費大量的時間和成本與供應商建立密切關系，保持一般合作關系即可。對公布的價格信息，隨時進行調整和補充，使制造型企業(yè)能做到以統(tǒng)一的價格、統(tǒng)一的供貨渠道，實行定點、定質、定價采購，以達到統(tǒng)管的目的。國家大型的鋼廠就好多，如撫鋼、鞍鋼、上海鋼廠等等。制造型企業(yè)與這些國家大型鋼廠都有聯(lián)系，通過多年的合作對比產(chǎn)品質量、對比產(chǎn)品價格、對比供貨保證情況，通過對比最后從中選擇三家企業(yè)作為長期的供應商。從而保證了產(chǎn)品的質量高價格低、供貨準時及時，使庫存降低了，采購總成本也降低了。

三、C類物資的采購策略

第9篇：供應商采購策略范文

[關鍵詞] 供應商管理 采購過程 采購方法 管理機制  

  

一、采購前期的供應商管理  

1.供應商現(xiàn)場認證。相關部門共同制定認證方案,組成工作小組或委托市級公司赴供應商公司所在地或生產(chǎn)地現(xiàn)場,對供應商的生產(chǎn)、運營、管理情況進行現(xiàn)場調查、確認,獲取規(guī)模、生產(chǎn)、質量等真實數(shù)據(jù)。  

2.供應商產(chǎn)品測試。主要針對新技術、新業(yè)務或重要的采購產(chǎn)品,在集中采購前期,組織供應商進行投標產(chǎn)品的集中測試工作,針對產(chǎn)品功能、技術指標進行測試而獲取客觀數(shù)據(jù),輔助公司選擇供應商及其產(chǎn)品。  

3.供應商前期調查。負責采購管理的相關部門共同制定供應商售前、售中、售后各環(huán)節(jié)質量和服務評價指標,定期或不定期對在用供應商產(chǎn)品、服務等方面予以評價打分,供應商服務調查得分將作為集中采購投標資格審查和評標的有效參考。供應商前期調查主要評價供應商在供貨、售后服務、產(chǎn)品質量和產(chǎn)品性能等方面進行測評。 

二、采購過程的供應商管理  

1. 供應商投標資格審查。集中采購前期按產(chǎn)品類別對潛在供應商的相關資質、企業(yè)規(guī)模、合作歷史等予以審查,排除不宜承擔或履行合同的供應商,確保投標供應商資格滿足公司管理要求。供應商投標資格審查過程包括采購信息公布、供應商投標資格的申請及受理、供應商認證、服務調查、資格審查、資格授予、資格管理等環(huán)節(jié)。  

2.客觀分數(shù)納入評標管理。針對所有集中采購的物資及重大采購項目,將現(xiàn)場認證、前期服務調查、質量評測結果作為客觀分數(shù)納入評標打分環(huán)節(jié)。  

3.分級、份額分配管理。將供應商認證結果、服務評價、技術得分等做為供應商分級管理,份額分配、訂單激勵的有利依據(jù)。 

三、采購后期的供應商管理  

1.后期服務調查。針對集中采購的物資,每半年調查各類供應商的供貨及時率、售后服務、產(chǎn)品質量和產(chǎn)品功能等,將服務調查結果納入下輪集中采購投標資格審查和評標的依據(jù)。  

2.重大項目后期評估。對于it、傳輸、數(shù)據(jù)類等重大采購項目,對通信的穩(wěn)定運行起到關鍵作用的采購項目,應跟蹤供應商到貨是否及時,產(chǎn)品開箱驗收,供應商響應程度等合同執(zhí)行情況。 

四、實施具體的采購方法  

1.集中采購。山東聯(lián)通公司采購部門根據(jù)年度采購目錄和采購計劃,按項目或產(chǎn)品類別匯總各部門采購需求,按統(tǒng)一標準,統(tǒng)一組織進行采購的行為。通過集中采購來提高議價能力,降低單位采購成本,以減少采購物品的差異,提高采購服務的標準化,以取得質量保證、貨源保證、批量優(yōu)惠等。通過科性學的采購批量的計算,合理安排采購頻率,降低采購費用和倉儲直接和間接成本。  

2.聯(lián)合采購。采購規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語權。聯(lián)合采購,集小訂單成大訂單,增強集體的談判實力,獲取采購規(guī)模優(yōu)勢,降低庫存和采購成本。首先山東聯(lián)通公司可以先嘗試與其他省級網(wǎng)通公司進行聯(lián)合,聯(lián)合企業(yè)共同減低了庫存,提高了采購規(guī)模,增強了議價能力;其次山東聯(lián)通公司對于可以借助電子商務平臺和其他企業(yè)聯(lián)合采購。  

3.混合采購。當某種物料存在可以預測的價格周期性變化或季節(jié)性變化時,采用混合采購方法能使企業(yè)物料采購價格要比單純適時按需采購得到的平均價格更低,從而節(jié)約物料成本。先期采購指采購的數(shù)量大于當前的需求量,但不超過未來可預見的需求量,在物料價格上漲時,這種采購對公司很有吸引力,因為以較低的價格購買更多的產(chǎn)品,但也產(chǎn)生了一定量的庫存,從而必須權衡價格優(yōu)勢與庫存增加引起的成本負擔。在另一方面,準時按需采購在價格下跌時很有優(yōu)勢,因為這樣做可以避免在現(xiàn)在的高價位上采購。當物料產(chǎn)品需求呈季節(jié)性大幅度變化時,把準時按需采購和先期采購結合起來的混合采購策略可以產(chǎn)生巨大的價格優(yōu)勢。 

五、建立供應商激勵機制  

供應鏈管理環(huán)境下的供應商關系已經(jīng)從傳統(tǒng)的非競爭性競爭走向合作性競爭,是一種戰(zhàn)略性的合作關系,提倡一種雙贏機制。對于山東聯(lián)通公司來講,只有使供應商行動效用最大化,才能使其自身利益最大化。要使供應商采取效用最大化行動,必須對供應商的工作進行有效的激勵,山東聯(lián)通公司在供應商激勵機制方面主要采取以下幾種方式:  

1.訂單激勵。訂單激勵對供應商而言是一種極大的激勵,特別是同一種產(chǎn)品存在多個供應商時,給予較多的訂單一般能起到激勵的作用。山東聯(lián)通公司對表現(xiàn)較好的供應商,應該采取較多的訂單激勵。例如光電纜,存在多家供應商,根據(jù)供應商的表現(xiàn)如送貨及時率、產(chǎn)品性價比、售后服務及時率等,對表現(xiàn)較好的供應商進行多訂單激勵。  

2.價格激勵。利潤的合理分配有利于企業(yè)間合作的穩(wěn)定和運行的順暢,高價格能增強供應商的積極性,不合理的價格會挫傷供應商的積極性。山東聯(lián)通公司不應一味強調低價格策略,而應該考慮綜合因素而給予較合理的價格。對于公司的應急項目或大客戶重點工程等通常會給與供應商高點的市場價格,以保證供應商供應的積極性,及時性,確保供貨的時效性和安全性。  

3.快速回款激勵。對合格的供應商給予快速回款是山東聯(lián)通公司在激勵供應商時常用的方法。在合同約定付款日期的及時支付各項貨款,這為山東聯(lián)通公司贏得了很好的信譽,同時也極大的激勵了供應商,保證了他們的供貨積極性。  

4.淘汰激勵。淘汰激勵是在供應商群體中形成一種危機意識,讓所有的合作伙伴為了避免被淘汰的危險而盡力進取。優(yōu)勝劣汰是自然界生物的生存原則,而新陳代謝、動態(tài)管理是企業(yè)發(fā)展的必要手段。山東聯(lián)通公司根據(jù)供應商的表現(xiàn),對不合格供應商采取警告、通報或要求整改等措施,問題較為嚴重的,可采用嚴厲的淘汰手段。在實際工作中,山東聯(lián)通公司應根據(jù)不同情況采取不同的激勵組合方式,最大程度地激勵供應商。 

參考文獻:  

[1] 馬士華 林勇:供應鏈管理(第2版) 北京:機械工業(yè)出版社,2005  

[2] 陳兵兵:供應鏈管理——策略、技術、實務 北京:電子工業(yè)出版社,2004