采購供應(yīng)商管理流程精選(九篇)

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第1篇：采購供應(yīng)商管理流程范文

【關(guān)鍵詞】采購 供應(yīng)鏈 采購功能 體制

一，傳統(tǒng)采購管理局限性

（一）采購工作的地位與作用未被正確定位。采購活動作為企業(yè)最大的資金流出口和最大的供應(yīng)資源輸入口在傳統(tǒng)的采購管理中缺乏應(yīng)有的重視，沒有意識到采購對企業(yè)運(yùn)營的重大影響。造成采購理念滯后、采購手段落后、采購運(yùn)行不規(guī)范等一系列問題。

（二）需求管理對采購的決定性作用被忽視。采購工作由需求驅(qū)動，需求計(jì)劃的及時性、準(zhǔn)確性、標(biāo)準(zhǔn)化程度都對采購工作具有重大影響，需求管理水平在很大程度上決定了采購管理水平，但是傳統(tǒng)的采購管理中，企業(yè)對物資需求的研究和優(yōu)化不夠，采部門缺乏對需求的管理控制能力。

（三）采購方與供應(yīng)商之間處于對立競爭狀態(tài)。在傳統(tǒng)的采購過程中采購方為了能夠從多個競爭性的供應(yīng)商中選擇價格最低的供應(yīng)商，則會有選擇的保留部分需求信息，從而增加了采購管理的不確定性，使得采購方和供應(yīng)商之間的關(guān)系處于動蕩不穩(wěn)定狀態(tài)。

（四）采購的業(yè)務(wù)操作成分多，管理控制成分少，而且采購管理局限于對業(yè)務(wù)操作的控制。

二，采購供應(yīng)鏈管理概述

（一）采購供應(yīng)鏈管理是以采購產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點(diǎn)、定價和訂貨過程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，并通過招投標(biāo)方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購。

（二）采購供應(yīng)鏈的基本元素

1，采購方。在采購供應(yīng)鏈中采購方是鏈接需求方和供應(yīng)商的紐帶，處于采購供應(yīng)鏈的中心位置。

2，需求方。需求方指采購方提報(bào)物資或服務(wù)的需用計(jì)劃，并將獲取的物資或服務(wù)投入生產(chǎn)建設(shè)過程中使用的需用單位。在采購供應(yīng)鏈中需求方式企業(yè)內(nèi)部的組成因素，處于采購供應(yīng)鏈的下游。

3，供應(yīng)商。指向采購方提品或服務(wù)等使用價值，是供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)參與市場競爭可以借力的重要外部資源，處于采購供應(yīng)鏈的上游

（三）各元素之間的關(guān)系

采購供應(yīng)鏈各基本元素之間運(yùn)轉(zhuǎn)著大量的信息流、物流和資金流，三者之間的關(guān)系如下圖所示1-1

圖1-1

三，采購供應(yīng)鏈管理理念

（一）采購理念，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，應(yīng)遵循“性能價格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低”的采購理念。強(qiáng)調(diào)性能價格比最優(yōu)，就是既不過分強(qiáng)調(diào)質(zhì)量性能而造成使用功能浪費(fèi)和成本上升，也不忽略質(zhì)量功能而片面追求價格最低，追求的是性能與價格的最佳匹配；全生命周期總成本最低要求計(jì)算所采購的物品或服務(wù)的使用壽命、運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用、備件替代成本和儲備資金占用、物流運(yùn)輸、能耗、技術(shù)進(jìn)步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)去全生命周期的總成本最低，而不只是當(dāng)期采購價格最低。

（二）供應(yīng)理念。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物資供應(yīng)工作，應(yīng)當(dāng)以安全供應(yīng)第一、及時供應(yīng)第二、經(jīng)濟(jì)供應(yīng)第三為理念；

（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解決隨意性問題，傳統(tǒng)的采購管理缺乏規(guī)范性和可復(fù)制性，供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理秉承了制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、電子化和公開化的管理理念。

四，采購供應(yīng)鏈的合理構(gòu)建

（一）提升采購功能定位。

為了構(gòu)建合理的采購供應(yīng)鏈，采供的功能定位不再是單純的尋源功能，也不單單是統(tǒng)合內(nèi)部資源的功能，而是整合企業(yè)內(nèi)外部資源的戰(zhàn)略功能、防控風(fēng)險的管理功能和控制成本的運(yùn)營工功能，具體措施如下：1，從企業(yè)采購管理體制和運(yùn)行機(jī)制入手，整合企業(yè)內(nèi)部采購采購管理資源，實(shí)施歸口管理、集中采購、統(tǒng)一購備。2，將采購工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗規(guī)律，將不同時點(diǎn)不同空間的需求進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化整合，形成批量采購優(yōu)勢，提升資源獲取能力和市場議價能力。3，將采購工作向后延伸至供應(yīng)商，通過嚴(yán)格供應(yīng)商管理，整合供應(yīng)商資源，將實(shí)力弱、業(yè)績差的供應(yīng)商拒之門外，與實(shí)力雄厚、行業(yè)領(lǐng)先、業(yè)績優(yōu)良的供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，通過培育戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商群體，建立穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)資源基地。

（二）理順采購管理體制。理順采購管理體制可以從以下四方面入手：1，歸口管理，就是企業(yè)最高層由一位領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌采購工作，由一個職能部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)采購管理和集中采購，實(shí)行采購業(yè)務(wù)職能與采購管理職能有機(jī)結(jié)合。2，集中采購，就是企業(yè)內(nèi)部各單位物資需求統(tǒng)一由一個采購職能部門負(fù)責(zé)集中采購。3，統(tǒng)一儲備，就是由企業(yè)集中采購部門會同各生產(chǎn)建設(shè)單位對采購的物資實(shí)施集中儲備和統(tǒng)一調(diào)度，企業(yè)其他部門和生產(chǎn)建設(shè)單位不再另行設(shè)庫儲備。4，統(tǒng)一結(jié)算，就是采購資金有企業(yè)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理，采購部門統(tǒng)一使用。

（三）優(yōu)化供應(yīng)物流體系。通過對采購供應(yīng)鏈上物流資源進(jìn)行整合和優(yōu)化配置，減少處于停滯狀態(tài)的物資資源，減少滯留時間，加快流轉(zhuǎn)速度，準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)需求方，進(jìn)而驅(qū)動采購供應(yīng)鏈順暢運(yùn)行。

（四）全面推進(jìn)采購管理信息化。采購供應(yīng)鏈上的各種信息的準(zhǔn)確性和真實(shí)性、傳遞速度、共享程度、整合利用水平，決定了采購供應(yīng)鏈能否構(gòu)建和穩(wěn)定高效地運(yùn)行下去。

第2篇：采購供應(yīng)商管理流程范文

【關(guān)鍵詞】綠色采購 供應(yīng)商選擇 環(huán)境指標(biāo)體系

一、綠色采購供應(yīng)商選擇的原則

第一，全面系統(tǒng)，突出重點(diǎn)。綠色采購供應(yīng)商的選擇指標(biāo)體系在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等指標(biāo)之外，要著重突出環(huán)保節(jié)能指標(biāo)，并且要能考查到供應(yīng)商現(xiàn)在以及未來的綠色發(fā)展能力。

第二，真實(shí)合理，有效選擇。為了反映供應(yīng)商的真實(shí)情況，對供應(yīng)商信息的收集要做到多方面多角度，客觀地對供應(yīng)商的本質(zhì)特征進(jìn)行闡述。

第三，簡明科學(xué)，動態(tài)靈活。指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)智能化，有可操作性，使企業(yè)都能使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。并且應(yīng)當(dāng)便于動態(tài)管理，使之可以根據(jù)國家的政策法規(guī)、綠色采購發(fā)展要求進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)更新。

二、綠色采購供應(yīng)商選擇環(huán)境指標(biāo)體系的構(gòu)建

根據(jù)綠色采購的需求，以及國家對環(huán)保節(jié)能的提出的具體要求，構(gòu)建出綠色采購供應(yīng)商選擇環(huán)境指標(biāo)體系，如圖1所示。該指標(biāo)體系共包括兩個層次和十三個具體關(guān)鍵指標(biāo)。

三、對指標(biāo)的具體應(yīng)用

（1）綠色采購質(zhì)量控制：用以衡量供應(yīng)商能否充分將綠色采購納入管理策略，進(jìn)而保證供應(yīng)商的企業(yè)運(yùn)作流程等符合有關(guān)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，從而從源頭保障采購貨物的綠色程度?？梢岳霉?yīng)商綠色采購率進(jìn)行衡量：綠色采購成本/總采購成本×100%。

（2）綠色替代原材料庫存：供應(yīng)商可能在生產(chǎn)中還使用了部分有害物質(zhì)，此指標(biāo)用來確保這類物質(zhì)可以被具有相同功效的綠色材料所代替?？梢岳镁G色替代原材料庫存率進(jìn)行衡量：綠色替代原材料庫存量/總原材料庫存量×100%。

（3）綠色設(shè)計(jì)研發(fā)能力：此指標(biāo)體現(xiàn)了供應(yīng)商對環(huán)保節(jié)能的投入程度和重視程度?？梢岳闷髽I(yè)擁有的有關(guān)綠色環(huán)保的技術(shù)、專利等的數(shù)量進(jìn)行衡量。

（4）有毒有害物質(zhì)替代能力：有毒有害物質(zhì)是指國家法律法規(guī)指出的對生態(tài)環(huán)境構(gòu)成威脅的、禁止使用的那些材料。因而要求供應(yīng)商盡可能使用如下材料： ①更清潔的材料，不使用毒性大的材料。②可更新材料，就是為將枯竭的材料尋找合適的替代物。③再循環(huán)的材料，可以再生循環(huán)利用的材料。該指標(biāo)可以利用有毒有害物質(zhì)減少率（該指標(biāo)為逆向指標(biāo)）進(jìn)行衡量：

（9）國際環(huán)境管理體系認(rèn)證：該指標(biāo)是對供應(yīng)商環(huán)境管理體系進(jìn)行總體評價。此處主要從供應(yīng)商獲得的ISO14001系列的國際環(huán)境管理認(rèn)證情況或者客戶對供應(yīng)商現(xiàn)場環(huán)境管理體系的評價結(jié)果來考核。

（10）有害物質(zhì)管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：EQC QC 080000標(biāo)準(zhǔn)是國際上通用的用來管理有害物質(zhì)的綠色產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。

（11）綠色文化宣傳：綠色企業(yè)文化是指企業(yè)及其員工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐漸形成的為全體職工所認(rèn)同遵循、對節(jié)能環(huán)保與企業(yè)成長關(guān)系的認(rèn)識的總和。供應(yīng)商對綠色文化宣傳的重視程度，可以很好的體現(xiàn)供應(yīng)商對環(huán)境和社會的責(zé)任。

（12）員工環(huán)保意識：只有將綠色經(jīng)營理念導(dǎo)入企業(yè)的核心價值觀，教育、引導(dǎo)、鼓勵員工把企業(yè)的發(fā)展與生態(tài)保護(hù)及全社會的共同發(fā)展相協(xié)調(diào)，才能為企業(yè)實(shí)施綠色管理提供堅(jiān)實(shí)的精神支持。

第3篇：采購供應(yīng)商管理流程范文

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；采購工作；戰(zhàn)略采購；成本控制

1前言

隨著經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)類型逐漸多樣，采購物資類型增多，選擇范圍擴(kuò)大，這增大了采購工作的難度，尤其是增加了成本控制的難度。從2020年開始，企業(yè)提出要緊緊圍繞“打造戰(zhàn)略采購、提升采購效能、構(gòu)建智慧供應(yīng)鏈、助推公司高質(zhì)量發(fā)展”的戰(zhàn)略思路，加強(qiáng)戰(zhàn)略供應(yīng)商的開發(fā)構(gòu)建，將戰(zhàn)略采購落實(shí)到采購工作之中。截至目前，我公司已經(jīng)開發(fā)構(gòu)建了水泥、風(fēng)電單樁、鋼筋加工設(shè)備、波形護(hù)欄、地材貿(mào)易商、地材加工商、集裝箱及周轉(zhuǎn)物資租賃等六品類的物資設(shè)備的戰(zhàn)略供應(yīng)商25家，建立起了穩(wěn)定的物資供應(yīng)體系。在確保物資穩(wěn)定供應(yīng)的基礎(chǔ)上，也切實(shí)降低了采購價格，讓企業(yè)的采購成本相比以往有了一定程度的下降。在將來，還需要將戰(zhàn)略采購模式進(jìn)一步擴(kuò)展運(yùn)用，融入更多的采購工作之中，對企業(yè)的采購成本實(shí)現(xiàn)有效管控。

2戰(zhàn)略采購的內(nèi)涵與意義

2.1內(nèi)涵。所謂戰(zhàn)略采購，從本質(zhì)上來說，這是一種和傳統(tǒng)常規(guī)采購模式存在明顯區(qū)別的采購模式。傳統(tǒng)采購模式中，往往追求“最低采購價格”，也就是對于一類物資，通過貨比三家的方式，對市場進(jìn)行綜合調(diào)研，選擇最低價格的商家作為供應(yīng)商。而戰(zhàn)略采購，并不關(guān)注單一物資的市場最低價，而是著眼于宏觀角度，強(qiáng)調(diào)采購總體成本最低。從物資采購的角度來說，成本來源并不單純是采購價格，物資運(yùn)輸、質(zhì)量等都會產(chǎn)生相應(yīng)的成本。一味追求物資的市場最低價，那么可能在其他方面增加成本支出，最終導(dǎo)致整體成本并不是最為低廉的?；趥鹘y(tǒng)采購模式存在的一些缺陷，提出了戰(zhàn)略采購的新模式，強(qiáng)調(diào)從采購工作的宏觀整體角度出發(fā)，建立起采購供應(yīng)體系，從整體上保證成本最低。2.2意義。戰(zhàn)略采購的提出，具有很多實(shí)際的意義，這一點(diǎn)需要業(yè)界人士形成認(rèn)識。結(jié)合我司實(shí)際情況來講，公司采購體系的發(fā)展，經(jīng)歷了兩大階段的變革。第一階段，是以基層項(xiàng)目部為單位，基于線下采購的模式，貨比三家，對需要的物資進(jìn)行采購。第二階段，是提升采購層級，整合規(guī)模優(yōu)勢，基于招標(biāo)+電子采購的模式，完成物資設(shè)備的采購。在經(jīng)過這兩個階段的采購發(fā)展之后，公司逐步建立了完善的采購運(yùn)行體系，保證采購的合規(guī)性。不過，近年來，公司發(fā)展逐步進(jìn)入到轉(zhuǎn)型期，提出了更高質(zhì)量的發(fā)展要求，這也導(dǎo)致采購體系逐漸與公司發(fā)展實(shí)情不符，表現(xiàn)出一些問題，如采購效率低、周期長，無法快速滿足建設(shè)項(xiàng)目的物資需求；采購效益不明顯，成本偏高，導(dǎo)致項(xiàng)目利潤縮窄。因此，在這樣的背景之下，戰(zhàn)略采購就成為一個全新的考慮對象。對于建筑企業(yè)來講，戰(zhàn)略采購的實(shí)施，能夠讓采購工作打破傳統(tǒng)采購模式下存在的種種問題，幫助企業(yè)采購體系進(jìn)一步優(yōu)化構(gòu)建，這能夠給建筑企業(yè)帶來積極的意義，比如降低采購成本，提高物資供應(yīng)效率，保障工程建設(shè)等。

3戰(zhàn)略采購對采購成本管控的積極作用

在建筑企業(yè)的采購工作當(dāng)中，戰(zhàn)略采購可以發(fā)揮出積極的作用。從工程項(xiàng)目的成本支出來看，物資設(shè)備的采購成本，占據(jù)了絕對的大頭，比例往往超過50%，甚至更多。由于物資設(shè)備的成本占比很高，那么對采購進(jìn)行有效控制，就能切實(shí)降低工程整體的建設(shè)成本，達(dá)到提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的作用。采購和成本之間，具有密切的關(guān)系，不同的采購模式，涉及的流程環(huán)節(jié)不同，對應(yīng)的成本也不相同。比如在招標(biāo)模式下的采購，除了采購本身需要支出成本，招標(biāo)環(huán)節(jié)一樣需要支出成本。而建設(shè)戰(zhàn)略采購體系，可以幫助企業(yè)建立起更加高效的采購模式，這對于企業(yè)的成本管控，也能夠起到積極的作用。具體來說，戰(zhàn)略采購對成本管控的積極作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：3.1減少傳統(tǒng)采購中的各種問題降低采購成本。在傳統(tǒng)采購中，存在很多問題，導(dǎo)致采購成本偏高。比如分散性重復(fù)采購的現(xiàn)象，普遍存在于傳統(tǒng)采購模式中，企業(yè)不同項(xiàng)目需要的相同物資設(shè)備，往往是各自分散采購，這實(shí)際上就形成了重復(fù)采購，增加了采購成本。再比如采購效率低，招標(biāo)模式的采購，需要完成一個完整的招投標(biāo)流程，期間需要花費(fèi)不少時間，大大拖慢了采購的效率。再比如監(jiān)管難度大，采購人員拿回扣的問題時有發(fā)生，這會導(dǎo)致企業(yè)采購并未真正獲得最優(yōu)惠價格，增加了成本支出?；趥鹘y(tǒng)采購模式下的種種問題，構(gòu)建戰(zhàn)略采購體系，就可以有效減少重復(fù)性采購、縮短采購時間、增強(qiáng)采購?fù)该鞫鹊?，從而化解傳統(tǒng)采購模式中的弊端，降低相應(yīng)的成本。3.2轉(zhuǎn)化企業(yè)與供貨商關(guān)系實(shí)現(xiàn)互惠互利。在傳統(tǒng)采購模式下，雖然表面上企業(yè)和供貨商之間是合作的關(guān)系，在實(shí)際上兩者之間存在一定的對抗性競爭。企業(yè)希望壓低采購價格，而供貨商則希望維持足夠的利潤。在這之中，就會有部分供貨商基于信息不對稱，隱瞞、虛報(bào)一些信息，這會給企業(yè)采購工作帶來危害，增加成本支出。在戰(zhàn)略采購的模式下，企業(yè)和供貨商之間，可以建立起真正的合作關(guān)系，將以往的對抗性競爭關(guān)系，轉(zhuǎn)化為互惠互利的合作關(guān)系，雙方之間保持信息公開，這樣既可以讓供貨商獲得穩(wěn)定的訂單，又可以讓企業(yè)獲得實(shí)惠，減少采購成本。3.3快速響應(yīng)工程建設(shè)需求提高工程效益。在工程項(xiàng)目建設(shè)中，對于各類物資設(shè)備的需求，是必然存在的。而且在物資采購這個方面，往往并不會一次性采購全額的物資，一般是隨著工程建設(shè)的持續(xù)推進(jìn)，分批采購物資，這樣可以避免物資長時間存放導(dǎo)致的變質(zhì)問題。傳統(tǒng)采購模式下，由于采購的周期較長，這就可能導(dǎo)致在工程建設(shè)中途，物資采購沒有跟上，出現(xiàn)物資短缺的問題，導(dǎo)致工程建設(shè)陷入停滯。施工無法進(jìn)行，但是相應(yīng)的人力成本、設(shè)備成本卻依然在支出，這就會導(dǎo)致白白損失成本?；趹?zhàn)略采購的構(gòu)建，可以快速響應(yīng)工程建設(shè)的物資需求，盡快提供所需要的物資，從而大大降低施工停滯的風(fēng)險，從而可以避免額外的成本支出，達(dá)到了管控成本的效果。3.4能夠指導(dǎo)企業(yè)全局采購工作設(shè)定明確標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略采購模式，目前在企業(yè)中的推行程度還不夠深，只是運(yùn)用到了一部分環(huán)節(jié)，有些方面的采購工作，還是局限于傳統(tǒng)模式當(dāng)中。不過，戰(zhàn)略采購模式的建立，為其他方面的傳統(tǒng)采購也能形成有效指導(dǎo)，那么就是可以將戰(zhàn)略采購供應(yīng)商的供貨價格，作為最高限價，對于仍舊使用傳統(tǒng)采購的部分，則要以最高限價作為指導(dǎo)，不得超過最高限價，這樣能夠?qū)Σ少徆ぷ餍纬捎行е笇?dǎo)。3.5助力公司采購供應(yīng)鏈建設(shè)降低整體成本。在現(xiàn)代化采購中，建立采購供應(yīng)鏈，已經(jīng)成為很多企業(yè)所關(guān)注的一個要點(diǎn)。戰(zhàn)略采購在一定程度上，和采購供應(yīng)鏈存在一些相似甚至重合之處。所以，通過戰(zhàn)略采購的實(shí)施，可以幫助公司建立起完善的采購供應(yīng)鏈，從而達(dá)到降低整體采購成本的積極作用。

4建筑企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略采購的相關(guān)對策

戰(zhàn)略采購對于建筑企業(yè)來講，能夠發(fā)揮出積極的作用，為了降低企業(yè)的成本，就需要通過有效措施，將戰(zhàn)略采購落實(shí)到位，使其發(fā)揮出理想的效果。4.1做好戰(zhàn)略采購的供應(yīng)商開發(fā)。在實(shí)施戰(zhàn)略采購過程中，開發(fā)戰(zhàn)略供應(yīng)商是最為基礎(chǔ)、也是最為重要的一步工作。戰(zhàn)略供應(yīng)商的開發(fā)，需要公司進(jìn)行統(tǒng)一組織、全面規(guī)劃，立足企業(yè)采購的整體需求，制定相應(yīng)的工作方案，搭建平臺，為戰(zhàn)略供應(yīng)商的開發(fā)做好準(zhǔn)備，創(chuàng)造有利條件。而戰(zhàn)略采購供應(yīng)商的具體開發(fā)流程，可以分為四個環(huán)節(jié)：一是企業(yè)采購中心，需要基于歷年采購數(shù)據(jù)，結(jié)合當(dāng)前工程建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)際采購需求，確定戰(zhàn)略采購的主要采購品類，應(yīng)當(dāng)以大宗物資、標(biāo)準(zhǔn)品與關(guān)鍵性物資為主，針對這些物資品類，制定相應(yīng)的開發(fā)計(jì)劃，并持續(xù)開發(fā)不同的采購物資品類。二是組織各單位舉薦供貨方資源，展開市場調(diào)研，對廠家進(jìn)行摸排，根據(jù)需求的區(qū)域分布。確定供貨商的覆蓋范圍。針對水泥、鋼筋這類大宗物資，可以采取高層對接的方式，簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，確定采購細(xì)節(jié)條款。對于其他較為成熟的采購物資品類，可以立足年度招標(biāo)確定戰(zhàn)略供應(yīng)商。三是公司內(nèi)部會簽戰(zhàn)略協(xié)議，對協(xié)議的條款、內(nèi)容嚴(yán)格把關(guān)，避免存在漏洞。四是要設(shè)定戰(zhàn)略供應(yīng)商考核指標(biāo)，每年對供應(yīng)商進(jìn)行考核?；诳己私Y(jié)果，對戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行篩選、新增和調(diào)整。經(jīng)過三年的開發(fā)，就可以形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴，建立起穩(wěn)定的采購戰(zhàn)略合作關(guān)系。在開發(fā)戰(zhàn)略供應(yīng)商的過程中，還需要注意“采、評、定、監(jiān)督”相互分離，不能出現(xiàn)重疊，尤其是相關(guān)參與人員要注意區(qū)別，不能由相同人員參與不同環(huán)節(jié)工作，避免人為因素帶來的影響。4.2做好戰(zhàn)略供應(yīng)商的使用。開發(fā)戰(zhàn)略供應(yīng)商，這是實(shí)施戰(zhàn)略采購的前提工作，在確定基本的戰(zhàn)略采購供應(yīng)商之后，還需要注意到戰(zhàn)略供應(yīng)商的使用，最大程度發(fā)揮出相應(yīng)的價值。對于建筑企業(yè)來講，戰(zhàn)略供應(yīng)商是一類核心資源，公司上下應(yīng)該保持協(xié)同一致，對戰(zhàn)略采購予以堅(jiān)決執(zhí)行和全面維護(hù)，促進(jìn)規(guī)模集成的實(shí)現(xiàn)，確保公司和戰(zhàn)略供應(yīng)商之間能夠形成深度互信，形成緊密的黏性，能夠不斷創(chuàng)造采購價值。而對于公司內(nèi)部的各級采購主體，在采購工作中也應(yīng)當(dāng)優(yōu)先和戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行對接，基于戰(zhàn)略采購價格的指導(dǎo)，簽訂采購合同，并且將采購信息、考核評價等信息及時反饋給戰(zhàn)略供應(yīng)商，由公司采購中心，大力保證戰(zhàn)略采購落地。而對于一些特殊的采購情況，需要經(jīng)過采購中心評價審議，如果不適用戰(zhàn)略采購，那么也必須要以戰(zhàn)略采購價格為標(biāo)準(zhǔn)，采購不能超過這一價格。4.3構(gòu)建持續(xù)性的戰(zhàn)略采購發(fā)展計(jì)劃。戰(zhàn)略采購需要長期堅(jiān)持，這就需要構(gòu)建起持續(xù)性的發(fā)展計(jì)劃。第一，要對目前已經(jīng)開發(fā)的戰(zhàn)略供應(yīng)商，做好維護(hù)工作，并立足考核評價，對戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行篩選、新增和調(diào)整，不斷提高戰(zhàn)略供應(yīng)商的整體水平。第二，要對尚未納入戰(zhàn)略采購的物資設(shè)備，加快戰(zhàn)略采購的構(gòu)建，對于小宗物資、非標(biāo)準(zhǔn)物資等，也要盡快推動戰(zhàn)略采購的構(gòu)建，盡可能在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建起完善的戰(zhàn)略采購體系。第三，要加強(qiáng)戰(zhàn)略采購專業(yè)人才的培訓(xùn)，從企業(yè)內(nèi)部選拔，或者是從外部招聘，組建一支高水平的戰(zhàn)略采購人才隊(duì)伍，提高戰(zhàn)略采購工作的整體水平。第四，搭建供應(yīng)鏈金融體系，保障戰(zhàn)略供應(yīng)商的支付，做到誠信履約，增強(qiáng)供應(yīng)商和企業(yè)之間的互信度，讓采購工作不斷創(chuàng)造新的價值。

5結(jié)束語

對于建筑企業(yè)來講，戰(zhàn)略采購能夠給企業(yè)采購工作帶來多方面的積極作用，尤其是可以降低采購的成本支出，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。對此，就需要做好戰(zhàn)略供應(yīng)商的開發(fā)、使用和維護(hù)，構(gòu)建持續(xù)性發(fā)展計(jì)劃，讓戰(zhàn)略采購切實(shí)融入建筑企業(yè)。

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第4篇：采購供應(yīng)商管理流程范文

中石化股份有限公司金陵分公司是煉油加工能力千萬噸級以上的特大型石油化工聯(lián)合企業(yè)，每年的生產(chǎn)和項(xiàng)目建設(shè)物資采購達(dá)十多億元，涉及物資56大類上萬個品種。近年來，隨著企業(yè)改、擴(kuò)、建工程項(xiàng)目相繼進(jìn)入，加之生產(chǎn)量迅速增加、生產(chǎn)節(jié)奏加快，如何進(jìn)一步加強(qiáng)物資供應(yīng)管理，為生產(chǎn)建設(shè)提供有力保障。為企業(yè)挖掘“第三利潤源”，給物資采購供應(yīng)工作提出更高的要求。

新型供應(yīng)鏈管理模式產(chǎn)生的背景

1　物資供應(yīng)管理面臨新的要求

隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營節(jié)奏的加快，對物資供應(yīng)管理，特別是對快速訂貨采購能力、快速供應(yīng)能力、快速補(bǔ)充庫存能力及快速配送服務(wù)能力等工作要求越來越高。物資供應(yīng)的特點(diǎn)為：采購周期短，采購任務(wù)量大，加上大量的項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更，給物資采購供應(yīng)帶來較大的難度。

在生產(chǎn)檢維修方面。由于石化系統(tǒng)連續(xù)化運(yùn)行及市場化生產(chǎn)運(yùn)作模式，以往周期性的停工檢修被臨時性的生產(chǎn)應(yīng)急搶修所取代。檢修物資供應(yīng)的特點(diǎn)為：一方面裝置檢維修時間的不確定性造成物資需求計(jì)劃的不確定性大大增加，物資需求計(jì)劃只能根據(jù)停工情況臨時編制，其準(zhǔn)確性大打折扣；另一方面停工檢修工期大為縮短。由以往一個月或更長變?yōu)閹滋旎蚴畮滋欤瑱z修進(jìn)度按小時排網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度。因此對物資供應(yīng)的交貨時間等要求越來越高。

2　需要解決的問題

在物資采購供應(yīng)這條供應(yīng)鏈中，從物資需求單位根據(jù)生產(chǎn)、檢修和項(xiàng)目建設(shè)需要以及設(shè)計(jì)要求提出需求計(jì)劃開始，到職能處室審批下達(dá)計(jì)劃，物資供應(yīng)部門組織采購供應(yīng)，再到供應(yīng)商組織生產(chǎn)和供貨，各環(huán)節(jié)和各節(jié)點(diǎn)的合作與協(xié)調(diào)是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。項(xiàng)目設(shè)計(jì)出錯，用戶單位需求計(jì)劃下達(dá)不準(zhǔn)確或不及時，物資主管審核部門不認(rèn)真把關(guān)等，都可能引發(fā)采購決策失誤或無法按照正常的業(yè)務(wù)流程去采購，將造成庫存物資積壓，或采購物資逾期未到，或采購產(chǎn)品的制造周期無法滿足質(zhì)量要求。

針對以上問題，需要建立一條完整的、有效的供應(yīng)鏈管理體系，提高供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)對物資需求的響應(yīng)能力。

推行基于電子商務(wù)和ERP一體化的供應(yīng)鏈管理

為解決這些問題，公司推行了基于電子商務(wù)和ERP一體化的供應(yīng)鏈管理。這一管理模式依托于兩個平臺：企業(yè)資源計(jì)劃管理(ERP)平臺、中國石化物資采購電子商務(wù)(EC)平臺。通過這兩個平臺，企業(yè)可以及時處理采購信息，跟蹤客戶訂單執(zhí)行，有效地進(jìn)行采購管理、控制存貨以及開展物流配送服務(wù)等，促進(jìn)供應(yīng)鏈向動態(tài)、柔性、虛擬、全球網(wǎng)絡(luò)化的方向發(fā)展，提高供應(yīng)鏈的持續(xù)競爭優(yōu)勢。物資采購部門可以通過網(wǎng)上需求信息、網(wǎng)上詢比價、網(wǎng)上選擇供應(yīng)商，規(guī)范采購流程。實(shí)現(xiàn)陽光交易；通過采購交易信息、供應(yīng)商信息、產(chǎn)品及庫存信息等快速處理和傳遞，可以進(jìn)一步加強(qiáng)物資采購的績效管理和供應(yīng)商動態(tài)考評，從而進(jìn)一步降低成本。

電子商務(wù)和ERP一體化的供應(yīng)鏈管理模型

1　應(yīng)用ERP管理，建立“三流合一”的供應(yīng)鏈管理平臺

自中國石化股份有限公司推行ERP管理以來，金陵分公司ERP于2003年成功上線，2004年4月實(shí)現(xiàn)單軌運(yùn)行。

物資供應(yīng)系統(tǒng)在ERP中對應(yīng)的業(yè)務(wù)模塊為MRO(Material Repair Operation)，由MM(物料管理)模塊和SD(銷售與分銷)模塊組成。根據(jù)業(yè)務(wù)需要，經(jīng)過后臺配置調(diào)試，針對石化系統(tǒng)的設(shè)備、材料、備品備件等56大類近7萬多種物資的采購供應(yīng)，從需求計(jì)劃開始，到采購、供應(yīng)、庫存管理、銷售、付款等業(yè)務(wù)全部進(jìn)入ERP系統(tǒng)進(jìn)行操作，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)的信息共享，提高了供應(yīng)鏈的集成化程度和管理效率。

基于ERP“三流合一”的MRO供應(yīng)鏈管理體系(如圖1所示)。在提高供應(yīng)鏈管理績效中發(fā)揮了重要作用。例如，通過使用MRP功能，自動平衡需求計(jì)劃，提高了需求計(jì)劃處理的及時性、準(zhǔn)確性和工作效率；通過有效應(yīng)用ERP的信息功能，實(shí)現(xiàn)了PM檢維修和物料網(wǎng)上領(lǐng)料、網(wǎng)上配送等，既降低了物資供應(yīng)成本。又方便基層，提高了系統(tǒng)效率；同時通過查詢分析功能，使之成為物資供應(yīng)部門強(qiáng)化內(nèi)部績效考核，加強(qiáng)采購供應(yīng)過程的監(jiān)督控制的重要工具。

2　EC和ERP對接，打造電子商務(wù)和ERP一體化的供應(yīng)鏈體系

為了進(jìn)一步提高供應(yīng)效率，實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)和ERP一體化管理和操作，公司充分利用中石化開發(fā)的電子商務(wù)(EC)和ERP(SAP)接口程序，將電子商務(wù)和ERP有機(jī)結(jié)合起來，形成了電子商務(wù)和ERP一體化的供應(yīng)鏈體系(如圖2所示)。

基于電子商務(wù)和ERP一體化的供應(yīng)鏈體系建立后，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的不足，不僅使供應(yīng)鏈上從用戶到物裝中心乃至供應(yīng)商各成員之間的連接更為緊密，信息傳遞更快捷。交流與合作更為順暢，供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作更為高效、快捷；而且大大減輕了物裝中心計(jì)劃、采購員在EC或SAP中重復(fù)錄入訂單的負(fù)擔(dān)，提高了工作效率。通過有效應(yīng)用基于電子商務(wù)和ERP一體化的供應(yīng)鏈體系，物資采購供應(yīng)的效率大為提高，從用戶在ERP中提報(bào)需求計(jì)劃開始，到職能處室在線審批。到物裝中心在ERP中自動平衡需求計(jì)劃后下達(dá)采購計(jì)劃，經(jīng)接口程序自動傳輸?shù)诫娮由虅?wù)網(wǎng)上進(jìn)行詢比價，生成采購合同后。再通過接口程序下載到ERP中，生成采購合同并打印出文本合同，一切均可在線完成，使得物資采購供應(yīng)的周期大為縮短。由于ERP和EC接口程序的成功應(yīng)用，使得網(wǎng)上比價采購更為方便和快捷，大大提高了上網(wǎng)采購率。結(jié)合網(wǎng)上競價采購等方式，使采購行為更加規(guī)范和透明，為進(jìn)一步降低采購成本提供了有利條件。

實(shí)施效果

基于電子商務(wù)和ERP一體化的供應(yīng)鏈管理自實(shí)施以來，取得了顯著效果。主要表現(xiàn)在：

1　通過加強(qiáng)管理和考核，電子商務(wù)網(wǎng)上采購率由最初的不足40％提高到85％以上，大大降低了采購成本。

2　通過加強(qiáng)供應(yīng)商動態(tài)評估，供應(yīng)商結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)合理率由最初的60％提升到80％以上。供應(yīng)鏈中戰(zhàn)略供應(yīng)商、主力供應(yīng)商和合作伙伴地位得到重視和提高，有效避免了物資采購供應(yīng)的短期行為，降低了物資采購供應(yīng)在質(zhì)量、交貨期、價格和合同等方面的風(fēng)險。

3　通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，將供應(yīng)商納入供應(yīng)與生產(chǎn)建設(shè)體系，有效避免了生產(chǎn)與供應(yīng)的脫節(jié)。

4　確保物流、資金流、信息流通暢，提高了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的管理效率和同步性。

第5篇：采購供應(yīng)商管理流程范文

關(guān)鍵詞：協(xié)同管理 供應(yīng)鏈 采購

在目前的社會發(fā)展中，一些頂級公司在采購工作中通常都是通過不同的協(xié)同管理方式來進(jìn)行工作的，同時按照其采購和合作強(qiáng)度將其分為不同的工作體系，進(jìn)而根據(jù)不同的需要、不同的流程來加以總結(jié)和完善，性形成系統(tǒng)化的經(jīng)營、管理模式。協(xié)同采購作為供應(yīng)鏈環(huán)境下產(chǎn)生的一種以信息技術(shù)為指導(dǎo)、以計(jì)算機(jī)平臺為支撐的綜合性管理方式，這種管理方式在應(yīng)用中以其經(jīng)濟(jì)效益好、工作速度快的優(yōu)勢受到業(yè)內(nèi)人士的重視，也是現(xiàn)代化社會發(fā)展中最值得我們探索和研究的話題。

一、采購供應(yīng)鏈概述

新世紀(jì)以來，很多公司和企業(yè)在工作中都是采用電子采購為主的管理模式，并呈現(xiàn)出大張旗鼓的發(fā)展趨勢。這種供應(yīng)鏈采購模式的應(yīng)用已是相關(guān)企業(yè)經(jīng)營工作中采用的重點(diǎn)采購方式，也是將其作為新的供應(yīng)鏈模式的主要環(huán)節(jié)。但是在工作中，需要注意的是千萬要將新技術(shù)和戰(zhàn)略的定位區(qū)別開來，從而形成一種綜合性的技術(shù)流程和標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N新危機(jī)提前解決和優(yōu)化。

1.采購概念。采購主要指的是企業(yè)在經(jīng)營和生產(chǎn)中為了實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，在充分了解市場發(fā)展需求的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)的自身經(jīng)營能力，以企業(yè)經(jīng)營手段和方法為基礎(chǔ)采取的一項(xiàng)經(jīng)營活動，這種經(jīng)營體制在應(yīng)用中主要是以合法的管理策略為基礎(chǔ)，進(jìn)而取得銷售目標(biāo)的一個綜合性活動模式，其采購成本是商品的成本與采購過程中所花費(fèi)的各項(xiàng)費(fèi)用之和也被人們稱之為采購消費(fèi)，是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的依據(jù)。因此，在目前的企業(yè)經(jīng)營管理工作中，就需要我們通過各種方法和手段來提高采購優(yōu)勢，繼而達(dá)到企業(yè)經(jīng)營效益要求。

2.供應(yīng)鏈概念。隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭日益激烈，這種發(fā)展趨勢下使得傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營和管理模式出現(xiàn)了一種系統(tǒng)化的變化，也使得整個企業(yè)經(jīng)營流程呈現(xiàn)出相應(yīng)的改善現(xiàn)象?；谶@種社會發(fā)展現(xiàn)狀，在經(jīng)營活動中實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈?zhǔn)堑墓芾硪殉蔀檎麄€企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中的核心環(huán)節(jié)，也是保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵。

所謂的供應(yīng)鏈主要是通過一個企業(yè)的經(jīng)營活動為平臺，圍繞著企業(yè)經(jīng)營、管理要求對信息、物質(zhì)和資金流動等多個方面進(jìn)行控制，從而使得整個企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)能夠達(dá)到系統(tǒng)化的管理控制模式，是通過原材料采購、產(chǎn)品加工生產(chǎn)成本和銷售等多個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一套網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)的管理流程和方式。

二、采購供應(yīng)鏈中協(xié)同管理研究

新世紀(jì)以來，知識經(jīng)濟(jì)體制的建立與完善使得社會經(jīng)濟(jì)體制呈現(xiàn)出翻天覆地的發(fā)展趨勢，同時知識也成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最為關(guān)鍵和重要的基礎(chǔ)資源。在這種社會發(fā)展基礎(chǔ)上，以經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、資源和顧客需求為主要變化的經(jīng)濟(jì)體制變動越來越大，企業(yè)面對的競爭也日益嚴(yán)峻，因此在工作中做好采購供應(yīng)鏈管理成為了企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵，這也是基于顧客對于各種產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度以及及時性要求的主要體現(xiàn)。

1.協(xié)同管理分析

采購在整個供應(yīng)鏈中是一個基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，也是整個工作體系中的開頭環(huán)節(jié)和模式。在當(dāng)前的社會發(fā)展中，當(dāng)代企業(yè)在生產(chǎn)中對于采購功能的需求不斷提高，具體表現(xiàn)在成本控制、各種產(chǎn)品的質(zhì)量控制、產(chǎn)品功能開發(fā)和物料供應(yīng)等多個環(huán)節(jié)之中，這也就促使了管理工作中需要實(shí)現(xiàn)一種綜合性的管理歷程和措施，使協(xié)同管理的供應(yīng)鏈應(yīng)用而生，成為社會各企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的主要環(huán)節(jié)。

2.協(xié)同管理內(nèi)容

采購供應(yīng)鏈中的協(xié)同管理主要指的是在目前的社會發(fā)展中，利用企業(yè)生產(chǎn)中擁有的各種先進(jìn)設(shè)備、技術(shù)和儀器為主要的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，從而使得整個管理措施成為一個綜合性的管理措施和管理流程。在協(xié)同管理工作中，其工作流程是從產(chǎn)品的供應(yīng)、物流運(yùn)輸、服務(wù)商等多個環(huán)節(jié)進(jìn)行的，根據(jù)這諸多環(huán)節(jié)的發(fā)展流程加以總結(jié)，從而促使供應(yīng)鏈成為一套動態(tài)化、系統(tǒng)化、全面化、虛擬化的管理模式，更是全球化發(fā)展的綜合性方向體系之一。介時至今日的社會發(fā)展中，全球化的發(fā)展方向已成為一個綜合性的管理措施和管理流程，是通過在工作的過程中，利用信息平臺建設(shè)和建立一個全面、扎實(shí)的業(yè)務(wù)流程，并且在一方面形成一個系統(tǒng)化的企業(yè)內(nèi)部管理措施，并且在管理工作中實(shí)現(xiàn)了一種信息化、綜合化和全面化的管理理念和管理策略，使得整個管理工作中各種質(zhì)量問題都能夠得到有效的解決和完善。這種管理模式是通過實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息采集和集成化處理為主的，也是目前企業(yè)管理工作中的核心環(huán)節(jié)。

3.主要的管理模式

（1）戰(zhàn)略伙伴模式

這種模式適用于與少數(shù)戰(zhàn)略供應(yīng)伙伴的多層次的深度合作。很多時候，戰(zhàn)略伙伴模式適用于涉及專利技術(shù)的單一資源關(guān)系。由于合作雙方投資額巨大，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型成本高昂。

（2）重要伙伴模式

這一模式適用于與幾家供應(yīng)伙伴的中等水平的合作，包括在業(yè)務(wù)和IT基礎(chǔ)設(shè)施方面的適度投資。持續(xù)地對合作伙伴進(jìn)行評估，并將其與市場上可替代的其他供應(yīng)商進(jìn)行比較，共同投資決策注重在合作關(guān)系的短期效益。

（3）大眾市場模式

大眾市場模式將成本作為合作中的最重要因素。采用這一模式的公司擁有很個供應(yīng)商選擇，合作的深度非常有限。關(guān)鍵的問題是力求獲得物料和交易成本最小，同時在合作關(guān)系支持流程和基礎(chǔ)設(shè)施方面無需大量投資。

第6篇：采購供應(yīng)商管理流程范文

關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán)理論；藥品；采購；供應(yīng)

中圖分類號：R197.32　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1672-979X(2010)07-0273-03

隨著城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險制度、醫(yī)療衛(wèi)生體制和藥品生產(chǎn)流通體制等改革的深入，醫(yī)院對藥品的采購供應(yīng)和管理都提出了更高的要求。藥學(xué)部是醫(yī)院的藥品采購供應(yīng)機(jī)構(gòu)，其工作特性具有醫(yī)院藥學(xué)的專業(yè)性、藥政法規(guī)的職能性和藥品流通的商品性。藥庫主要負(fù)責(zé)全院藥品的采購和藥品的驗(yàn)收、保管、發(fā)放等工作。通過有效、長效機(jī)制提升藥品采購管理的質(zhì)量，提升各藥房和臨床科室對藥庫工作的滿意度，一直是醫(yī)院管理層和藥學(xué)部關(guān)注的焦點(diǎn)之一。

PDCA循環(huán)理論是由美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的全面質(zhì)量管理科學(xué)程序，它關(guān)注質(zhì)量、關(guān)注協(xié)作，通過系統(tǒng)分析尋求解決方案并且持續(xù)改進(jìn)。為醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的發(fā)展帶來了新的思路，現(xiàn)就其在藥品采購供應(yīng)管理工作中的應(yīng)用作一探討。

1　內(nèi)容與方法

按照PDCA循環(huán)理論，即計(jì)劃一執(zhí)行一檢查一控制，實(shí)現(xiàn)對藥品采購供應(yīng)全面質(zhì)量管理的控制。

1.1　計(jì)劃(Plan，P)

“P”即陳述問題，確定改進(jìn)目標(biāo)，規(guī)劃項(xiàng)目資源，制定進(jìn)度計(jì)劃。筆者結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況，深入調(diào)查藥庫的實(shí)際工作，聽取了各藥房和臨床科室的意見，了解他們對藥品采購供應(yīng)工作的要求。在此基礎(chǔ)上確定質(zhì)量管理的關(guān)鍵點(diǎn)是提高藥品采購供應(yīng)的準(zhǔn)確率和及時率。

1.2　執(zhí)行(Do，D)

“D”是指識別并量化顧客的關(guān)鍵要求，收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有的質(zhì)量水平。根據(jù)計(jì)劃設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)收集表，采集3個月的工作數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，計(jì)劃采購的1921種藥品中，由于供貨公司缺貨致115種暫時斷貨，由于廠家停產(chǎn)等原因致5種長期缺貨，供應(yīng)及時率為93.8％；因藥庫工作人員疏忽致3個品種錯發(fā)和1個品種漏發(fā)，供應(yīng)準(zhǔn)確率為99.8％。總?cè)毕輸?shù)和缺陷率見表1。

通過分析藥品供應(yīng)的準(zhǔn)確率和及時率，筆者總結(jié)了可能存在的因素，見圖1。

1.3　檢查(Check，C)

“C”是指探尋優(yōu)化過程輸出并消除或減小影響的方案，降低過程中的缺陷或變異。針對圖1列出的原因分別采取措施。藥品生產(chǎn)或經(jīng)營企業(yè)方面：(1)督促生產(chǎn)方與經(jīng)營方積極溝通：(2)選擇信譽(yù)度高的供貨公司；(3)協(xié)調(diào)臨時變更的藥品品種：(4)積極與業(yè)務(wù)員溝通，共同提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。藥庫采購方面：(1)提高人員業(yè)務(wù)熟練程度；(2)計(jì)劃急救及常規(guī)藥品的所需量；(3)借助信息技術(shù)減少人為差錯；(4)加強(qiáng)溝通，定期培訓(xùn)。

1.4　控制(Action，A)

“A”是指檢查后的過程程序化，并通過制度化和流程化保持檢查的成果。此過程中，制定工作規(guī)范，建立供貨公司評價制度和藥庫工作質(zhì)量滿意評價制度，以績效為支撐，提高藥庫藥品供應(yīng)工作的質(zhì)量。

2　效果與評價

控制階段持續(xù)1月后統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，計(jì)劃采購1927種藥品中，因供貨公司缺貨造成12種暫時缺貨，藥庫人員工作零缺陷。藥品供應(yīng)及時率99.4％，準(zhǔn)確率100％，藥庫工作質(zhì)量滿意度由實(shí)施新辦法前的80％升至95％，改進(jìn)前后的數(shù)據(jù)對比見表1。

3　討論

藥品是直接關(guān)乎人的健康與生命的特殊商品，對其質(zhì)量管理的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他行業(yè)。同時，隨著醫(yī)療市場逐步放開，醫(yī)院勢必要在競爭中求發(fā)展，因此必須轉(zhuǎn)變觀念，引入現(xiàn)代管理方法以提高綜合競爭力口1。PDCA循環(huán)理論是以全面質(zhì)量管理為核心的管理方法，是邊計(jì)劃、邊實(shí)施、邊檢查、邊處理的過程，符合實(shí)踐一認(rèn)識一再實(shí)踐一再認(rèn)識的客觀規(guī)律。PDCA循環(huán)理論能否成功應(yīng)用于藥品質(zhì)量管理，需要重視以下幾個方面。

3.1　注重系統(tǒng)思維

PDCA循環(huán)理論強(qiáng)調(diào)管理與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及優(yōu)先發(fā)展項(xiàng)目相結(jié)合，保持指令簡明、清晰。藥品采購供應(yīng)工作不是一些獨(dú)立部門和孤立過程的集合，因此必須分清主次，分清重點(diǎn)，用系統(tǒng)思維方法優(yōu)先處理關(guān)鍵問題。

3.2　強(qiáng)化數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)

PDCA循環(huán)理論的另一重要特征是“重視數(shù)據(jù)”，重視“事實(shí)管理”而不是憑直覺和經(jīng)驗(yàn)辦事。它以及時、準(zhǔn)確、一致性高的數(shù)據(jù)系統(tǒng)作為支撐。數(shù)據(jù)是過程運(yùn)行情況的客觀反映，數(shù)據(jù)收集應(yīng)建立在真實(shí)確切的基礎(chǔ)上。在PDCA循環(huán)理論中，要求我們用數(shù)據(jù)監(jiān)控每一個環(huán)節(jié)的進(jìn)行并做出正確的統(tǒng)計(jì)判斷，找到產(chǎn)生問題的根本原因。

3.3　持續(xù)的改進(jìn)

PDCA是不斷循環(huán)的，其目的是為了持續(xù)改進(jìn)，減少缺陷，降低成本，最終達(dá)到質(zhì)量的最優(yōu)化，PDCA管理法的核心是將所有工作內(nèi)容作為一個流程，用量化方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)，達(dá)到更高的客戶滿意度。

3.4　增強(qiáng)凝聚力

PDCA注重團(tuán)隊(duì)精神和分工協(xié)作，全員參與從計(jì)劃到控制的全過程，集思廣益，有效溝通，提高了員工處理問題的能力和自信心，增強(qiáng)了組織凝聚力。

3.5　加強(qiáng)溝通

正確處理醫(yī)院與藥品供應(yīng)商的關(guān)系，藥學(xué)與臨床的關(guān)系，對醫(yī)院的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展至關(guān)重要。在供應(yīng)商、藥學(xué)部門和臨床醫(yī)療與患者之間建立網(wǎng)狀聯(lián)系，確保供應(yīng)商能持續(xù)地提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，藥學(xué)部門為臨床提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，基于彼此的溝通與信任建立起良性的合作關(guān)系，這是現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐的基本原則。

參考文獻(xiàn)

[1]黃劍林，周秦，劉玲，加強(qiáng)醫(yī)院購進(jìn)藥品驗(yàn)收工作的實(shí)踐和體會[J]_中國藥事，2004，18(9)：560-561。

第7篇：采購供應(yīng)商管理流程范文

上游也是你的客戶

價值鏈的協(xié)同，包括企業(yè)外部利益共同體與內(nèi)部利益共同體(所謂橫向與縱向價值鏈)。內(nèi)部價值鏈即供應(yīng)鏈，反映的是一個商業(yè)邏輯的循環(huán)：原材料供應(yīng)商(信息流／資金流)―零件供應(yīng)商―制造商―分銷商―客戶(物品流)。在這個供應(yīng)鏈中，每一個下游對象都與上游成員形成客戶關(guān)系。

而在現(xiàn)實(shí)中，處在供應(yīng)鏈下游的客戶，往往井沒有將上游成員視力它的伙伴，而是習(xí)慣于或者安于做上游成員的客戶。所以，我們看到，在絕大多數(shù)企業(yè)，銷售人員的形象和行為方式往往更受到重視，而對于采購人員卻疏于管理。或者說，沒有從協(xié)作效應(yīng)出發(fā)，通過制定公平合理的操作流程來完善與上游的關(guān)系，并獲得最大的可共享的利益。

華為的采購原則是：通過設(shè)定供應(yīng)商選擇／公干價值判斷流程，以確保選擇最符合華為利益的供應(yīng)商，采購獲得最公平的價值，同時保證華為向所有供應(yīng)商給予平等贏得生意的機(jī)會。采購流程的基本原則是公平、公開和誠信，并由以下機(jī)制保證：負(fù)責(zé)供應(yīng)商選擇的主體部門是采購部各物料專家團(tuán)。華為采購部在向外部供應(yīng)商采購抽品、服務(wù)和知識資產(chǎn)時，有責(zé)任為華為獲取最佳的整體價值。(陳春花)

這是筆者擔(dān)任穗寶集團(tuán)河北公司總經(jīng)理一職時的實(shí)踐案例。認(rèn)識與實(shí)踐告訴我們：“協(xié)同”本身就是一種系統(tǒng)化的思想與方法。

背景：廄料供應(yīng)屢亮紅燈

穗寶是中國生產(chǎn)軟家具時間最長，規(guī)模最大、銷售持續(xù)領(lǐng)先的知名企業(yè)。長期以來，公司非常重視對下游客戶和經(jīng)銷商的交貨承諾，但由于原材料斷檔而造成生產(chǎn)計(jì)劃受阻的現(xiàn)象時有發(fā)生。為此公司嚴(yán)格規(guī)定：“一旦因?yàn)槲镔Y供應(yīng)不及時而造成生產(chǎn)計(jì)劃受到影響，要追究有關(guān)當(dāng)事人的責(zé)任，車間主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、生產(chǎn)總監(jiān)、采購部經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理也要受到相應(yīng)處罰?！钡珕栴}是，無論各個部門如何盡職盡責(zé)還是避免不了類似情況發(fā)生，采購人員困惑不已。其中，肯定有深層原因!

系統(tǒng)觀告訴人們，要了解問題的根本原因并從根本上解決它，首先要了解影響個別行動的背后“結(jié)構(gòu)”。我們以采購斷檔并影響生產(chǎn)的思維樹來圖解(見圖)。

從圖中我們看到，正常生產(chǎn)受到影響的主要原因有四個：倉庫斷貨；思考度；程序執(zhí)行；沒有建立相應(yīng)的機(jī)制。

1．缺貨，是影響生產(chǎn)的直接原因。缺貨可以分為四種情況宏觀市場出現(xiàn)了異常，物資供應(yīng)短缺造成價格上揚(yáng)，供應(yīng)難以到位；生產(chǎn)計(jì)劃突然增加；沒有安全庫存；供應(yīng)商的問題。

2．程序，是正常生產(chǎn)受到影響的重要原因。各部門都有獨(dú)立的運(yùn)轉(zhuǎn)程序，而各程序之間的銜接卻不能保證。

3．機(jī)制，是影響生產(chǎn)的關(guān)鍵因素。請示機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、糾正機(jī)制沒有建立健全，使得問題預(yù)防失去機(jī)制保證。

4．思維，是影響生產(chǎn)的根本原因。當(dāng)工作出現(xiàn)問題的時候，各個體常?！皻w罪于外”，大多數(shù)人只專注于自己“分內(nèi)”的工作。

在實(shí)際工作中，“局限思考”是普遍存在的習(xí)慣性錯誤，它使人們無法看到解決問題是否還有其他變通的方法。事實(shí)上，不少時候的物資斷檔恰恰就是屬于“假性缺貨”，只要你換一種思考方式，問題可能很容易解決。事實(shí)上，內(nèi)部協(xié)同依然是很多企業(yè)應(yīng)該補(bǔ)的短板。

“同心圓”協(xié)同方案

(一)內(nèi)部部門之間的協(xié)同解決

1．成立物資采購供應(yīng)部，強(qiáng)化其協(xié)調(diào)職能。

2．采購供應(yīng)部負(fù)責(zé)人參與新產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃的制定，提供庫存物資狀況和生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)程建議。

3．生產(chǎn)計(jì)劃部門在接單時就要把最遲交貨時間核定好，并且在下單時要盡可能做到平衡制定生產(chǎn)計(jì)劃，對各車間的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行分析，并建立產(chǎn)品資料、產(chǎn)品工程資料，生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)排程和生產(chǎn)計(jì)劃，提高備料準(zhǔn)確率，提供順暢生產(chǎn)的計(jì)劃保證，根據(jù)季節(jié)的變化、節(jié)假日、促銷活動情況、歷史銷售記錄，作出銷售態(tài)勢的變化預(yù)測，適時提醒庫管做好備貨工作。

4．倉庫管理員配合生產(chǎn)計(jì)劃，做好物料損耗控制和備料，做好事前增購申請，依據(jù)為歷史資料(前一個月，上年同期，過去三個月平均等)和安全庫存量。車間要對生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度及時跟進(jìn)和溝通協(xié)調(diào)。

5．倉庫庫管建立原始資料記錄制度井進(jìn)行分析。庫管根據(jù)月份建立原輔材料用料走勢圖，結(jié)合銷售形式和生產(chǎn)記錄，按月份作出需用量測評。供應(yīng)部門、生產(chǎn)部門、倉庫管理一起挑選出必須建立安全庫存機(jī)制的若干種材料，進(jìn)行安全庫存控制?？偨?jīng)理牽頭，責(zé)成供應(yīng)部、生產(chǎn)部、生產(chǎn)計(jì)劃部、庫管，結(jié)合采購周期、生產(chǎn)季節(jié)、庫存容量，測評出安全庫存水平。一旦進(jìn)入安全庫存臨界點(diǎn)，就啟動采購程序。同時，供應(yīng)部要提升準(zhǔn)時交貨的能力。

6．建立工作流程制度。一方面是共享和透明，一方面通過工作流程控制項(xiàng)目進(jìn)度。

7．崗位職責(zé)與考核。用考核從導(dǎo)向上引導(dǎo)各個部門，爭取大環(huán)節(jié)上的控制。

8．培養(yǎng)、樹立思維樹的思維習(xí)慣，一旦問題出現(xiàn)，要應(yīng)用思維樹原理作分析，通過事情的表象看到問題的根源。

(二)建立與供應(yīng)商的圓心型協(xié)同采購平臺

對外部協(xié)同來講，就是當(dāng)市場發(fā)生變化時，生產(chǎn)和采購能否隨之變化當(dāng)采購發(fā)生變化時，生產(chǎn)如何回復(fù)到市場的水平。

家具生產(chǎn)需要一定的生產(chǎn)周期，依據(jù)家具類型不同而長短不一。如何在最短的時間內(nèi)對市場做出反應(yīng)，為供應(yīng)鏈提速?我們構(gòu)建了圓心型協(xié)同采購平臺，實(shí)施要點(diǎn)包括：

1．采購中把貨源管理與訂貨職能進(jìn)行分離。

2．建立企業(yè)內(nèi)部的資訊整合，即建立生產(chǎn)、運(yùn)營、銷售，采購、財(cái)務(wù)等共享的SCG，做到內(nèi)部協(xié)同。

3．對所有供應(yīng)商進(jìn)行評估。從供應(yīng)商的發(fā)展意識和經(jīng)營理念、產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)程度、與本公司的合作意愿、在同業(yè)中的信譽(yù)度、交貨保證承諾、管理能力，物流管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷狀況、物資供應(yīng)延遲與否等指標(biāo)進(jìn)行評估，建立供應(yīng)商檔案，將那些信譽(yù)高，質(zhì)量好、供貨及時的供應(yīng)商列為一級供應(yīng)商。

4．選擇三家以上的供應(yīng)商，作為供應(yīng)同種產(chǎn)品的采購對象，并作為候補(bǔ)一級供應(yīng)商。與一級供應(yīng)商之間建立相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，聯(lián)盟成員享受一級資訊，每個供應(yīng)商都可以看到需要多少訂單、需要多少零部件之類的資訊。

5．在企業(yè)同供應(yīng)商之間建立一個協(xié)同平臺。當(dāng)銷售情況有變化時，快速知會主管和采購，讓其能夠迅速進(jìn)行調(diào)整和備料，做到企業(yè)內(nèi)部的快速協(xié)同；同時將最新的物料需求信息在第一時間發(fā)送給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商能夠進(jìn)行送貨、生產(chǎn)、備料的調(diào)整，避免盲目生產(chǎn)導(dǎo)致庫存積壓。

6．采購中心成為采購協(xié)調(diào)、資訊、信息反饋的圓心，將以往金字塔型的供應(yīng)鏈管理機(jī)制，轉(zhuǎn)換為同心圓型的供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制。所有的原輔材料供應(yīng)商都圍繞在這個SCG周圍，信息的傳遞不再是垂直式的，而是變?yōu)榉派錉畹臏贤?，從而消除了“長鞭效應(yīng)”的影響。

7．建立定期與供應(yīng)商溝通協(xié)調(diào)的機(jī)制，共同協(xié)商解決實(shí)踐中的問題。

第8篇：采購供應(yīng)商管理流程范文

關(guān)鍵字：供應(yīng)商選擇；參與；采購成本管理

1、前言

英國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫強(qiáng)調(diào)，市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)，真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。這一科學(xué)的管理思想使我們發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它覆蓋了從供應(yīng)商到客戶的全部過程，企業(yè)管理者們正是充分認(rèn)識到這一點(diǎn)而逐步的運(yùn)用創(chuàng)新的意識越來越重視對企業(yè)供應(yīng)鏈的管理。隨著市場供應(yīng)、采購職能的變化，一種戰(zhàn)略型的管理流程取代了落后的管理方式，企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)管理與流程管理得到了充分的融合，并對企業(yè)之間的供應(yīng)、采購關(guān)系提出了新的要求，即買賣雙方應(yīng)建立一種長期互信的合作伙伴關(guān)系。當(dāng)然這種固定、長期關(guān)系的建立必然導(dǎo)致采購企業(yè)過分的依賴于供應(yīng)商，因此從供應(yīng)商的角度實(shí)施合理的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行科學(xué)的采購管理是十分必要的，通過統(tǒng)一的管理可以有效的降低企業(yè)采購方的成本，達(dá)到事半功倍的效果。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提升離不開采購成本的有效控制，采購行為又離不開供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)與參與，我們只有將供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)與供應(yīng)商參與進(jìn)行有效的整合，使管理的結(jié)構(gòu)性充分的引導(dǎo)行為性，構(gòu)建一體化的采購管理與成本績效控制，用戰(zhàn)略性的發(fā)展眼光合理的引入“關(guān)系”變量模式，才能真正的使企業(yè)在健康、快速、持續(xù)的發(fā)展環(huán)境中體現(xiàn)真正的價值。

2、供應(yīng)商選擇、參與對采購成本管理績效的影響

2.1供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商參與的影響

供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)及評價體系是企業(yè)決定選擇哪個供應(yīng)商進(jìn)行長期合作的重要依據(jù)，是企業(yè)采購成本績效管理的重要決定性因素。根據(jù)行業(yè)內(nèi)多年的經(jīng)驗(yàn)積淀及總結(jié)，供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)得以廣泛的發(fā)展，一些學(xué)者認(rèn)為這其中以三方面因素最為重要，他們是質(zhì)量、按時供貨及供應(yīng)商績效史。隨著企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立，一些軟因素的標(biāo)準(zhǔn)引入評價中，如管理兼容性、目標(biāo)一致性與供應(yīng)商戰(zhàn)略方向。我國對供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)的建立及研究也大有人在，他們提出對供應(yīng)商的評價不能一味的考慮價格因素、供應(yīng)商供貨的質(zhì)量、生產(chǎn)交貨期也是重要的衡量因素。眾多供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展與建設(shè)使我們認(rèn)識到，只有處理好剛性與柔性的供應(yīng)關(guān)系、績效與成本的合理發(fā)展、質(zhì)量與時間的有效控制、文化與技術(shù)的相關(guān)關(guān)系才能營造出強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈，使企業(yè)與供應(yīng)商在長期、健康的合作中拓寬雙贏的發(fā)展空間。

同時，供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)又直接影響到后期供應(yīng)商參與的程度與效果，供應(yīng)商是否有資格參與供應(yīng)，是否有強(qiáng)大的供應(yīng)能力可以通過供應(yīng)商積極參與及協(xié)助企業(yè)采購人員對新產(chǎn)品的開發(fā)來加以衡量，在開發(fā)團(tuán)隊(duì)的合作中，企業(yè)對產(chǎn)品價格及質(zhì)量的要求標(biāo)準(zhǔn)將進(jìn)一步影響到參與供應(yīng)商對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及質(zhì)量規(guī)范，而組織能力型的評價標(biāo)準(zhǔn)又會促使供應(yīng)商在積極的參與中與企業(yè)進(jìn)行實(shí)時的溝通及交流，設(shè)計(jì)合理的增值服務(wù)，通過互助互補(bǔ)、互相督促、互相完善的發(fā)展模式促進(jìn)供需雙方的績效平衡。

2.2供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)對采購成本績效改善的影響

隨著供應(yīng)鏈管理發(fā)展的形成，價格因素的作用在逐步降低，因此我們說以價格最低作為衡量供應(yīng)商高競爭力的因素是不科學(xué)的，價格低不代表著供應(yīng)帶來的企業(yè)績效就一定高。相反，反映組織能力的因素則對采購產(chǎn)生的供應(yīng)績效有重要的影響作用。這是由于企業(yè)在長期的供應(yīng)合作關(guān)系中降低了采購、生產(chǎn)、銷售、物流帶來的各類成本，從而實(shí)現(xiàn)了更好的效能。目前，我國市場供應(yīng)體系管理較為混亂，供應(yīng)商將價格一壓再壓，利潤空間一縮再縮，而強(qiáng)大的生產(chǎn)技術(shù)又使產(chǎn)品迅速的被復(fù)制，其質(zhì)量甚至超過了原始供應(yīng)產(chǎn)品，由此不難看出，在產(chǎn)品的價格及質(zhì)量相同的情況下，供貨服務(wù)及發(fā)展能力才是影響采購成本績效的重要因素。

2.3供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商參與及采購成本績效改善的關(guān)系

產(chǎn)業(yè)組織中結(jié)構(gòu)-行為-績效的分析模式使我們認(rèn)識到供應(yīng)商評價與供應(yīng)商參與并不是一種并列影響著采購供應(yīng)績效的關(guān)系，這是由供應(yīng)商評價屬于結(jié)構(gòu)性而供應(yīng)商參與則屬于行為性的特點(diǎn)所決定的。供應(yīng)商參與的程度與評價定位標(biāo)準(zhǔn)決定其行為不能孤立的對采購成本績效產(chǎn)生單獨(dú)的影響，而供應(yīng)商參與的深度又直接影響到采購供應(yīng)的成本優(yōu)化，因此，我們認(rèn)為結(jié)構(gòu)最終會通過行為影響績效，供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)對采購成本的績效影響及改善是通過供應(yīng)商參與程度來實(shí)現(xiàn)的。

3、結(jié)論

總之，供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)與參與對企業(yè)采購成本績效的影響是深遠(yuǎn)的，我們只有在采購中本著質(zhì)量第一、服務(wù)第一、績效第一的原則，有效的加強(qiáng)與供應(yīng)商的長期合作、與之建立戰(zhàn)略的伙伴關(guān)系、促進(jìn)適應(yīng)中國市場建設(shè)需求的企業(yè)信息化采購的全面發(fā)展，才能在長期、高效低成本的合作中全面的提高客戶的滿意度及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

第9篇：采購供應(yīng)商管理流程范文

關(guān)鍵詞 電力企業(yè)；物資管理

中圖分類號 F25

文獻(xiàn)標(biāo)識碼 A

文章編號 （2014）13-0015-01

物資管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是對企業(yè)生產(chǎn)過程中所需各種物資的訂購、運(yùn)輸、儲備、供應(yīng)等所進(jìn)行的計(jì)劃、組織和控制。此外，電力生產(chǎn)又具有高度的連續(xù)性，生產(chǎn)和消費(fèi)同時完成，供電安全與供電質(zhì)量具有廣泛的社會影響，從而對物資的選用和匹配比一般工業(yè)企業(yè)提出了更高的要求。因此，加強(qiáng)電力企業(yè)物資管理，穩(wěn)步提高物資管理水平，對保證電力生產(chǎn)的安全經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和基建工程的順利投產(chǎn)，提高全局的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，都有著積極的意義。

一、物資采購是電力企業(yè)物資管理的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)管理的重要組成部分

物資采購是在遵循國家法令、政策規(guī)定，遵循企業(yè)生產(chǎn)組織，遵循物資供應(yīng)體制與渠道等各方面合理化的前提下，運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和科學(xué)管理方法，積極組織與優(yōu)化物資供應(yīng)，降低物資采購成本，為企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營提供合格、足量的物資需要。物資采購部門不是企業(yè)的后勤部門，而是企業(yè)的先行部門，物資采購是經(jīng)濟(jì)與技術(shù)相結(jié)合的一門科學(xué)，涉及企業(yè)物資管理工作的計(jì)劃、定額、組織、協(xié)調(diào)和控制的各個方面，是物資管理的重要環(huán)節(jié)，同時，物資采購工作又涉及到企業(yè)折生產(chǎn)、工程、安全、財(cái)務(wù)等部門，要保證企業(yè)的生產(chǎn)和工程建設(shè)不間斷地進(jìn)行，促進(jìn)安全生產(chǎn)而需經(jīng)常性的物資儲備，就必須加強(qiáng)物資來購工作。而要保證物資采購做到供應(yīng)快、質(zhì)好量足、費(fèi)用省，必須有良好的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制和財(cái)務(wù)資金支持，實(shí)現(xiàn)物資采購供應(yīng)與生產(chǎn)運(yùn)營需要相銜接，達(dá)到相對平衡與統(tǒng)一。

電力是國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是實(shí)現(xiàn)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，電力要先行。電力生產(chǎn)的特點(diǎn)是發(fā)、供、用（即產(chǎn)、供、銷）一次完成，電力產(chǎn)品不能儲存，發(fā)、供、用必須隨時保持平衡。電力生產(chǎn)自動化水平高，若發(fā)電機(jī)組發(fā)生事故，就會影響電網(wǎng)穩(wěn)定，形成大面積停電，給用戶造成損失，影響社會效益與形象。因此。要保持電力的連續(xù)與穩(wěn)定，保證發(fā)、供、用的安全可靠，防止事故的發(fā)生就成為電力企業(yè)的頭等大事。而電力工業(yè)是與裝備水平有密切關(guān)系的行業(yè)，電力生產(chǎn)、建設(shè)過程中的主要環(huán)節(jié)都是通過設(shè)備、材料這些物資來實(shí)現(xiàn)的，電力物資采購工作的好壞，直接影響到電力生產(chǎn)成本和電力建設(shè)工程造價，關(guān)系到電力生產(chǎn)的安全穩(wěn)定與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，關(guān)系到電力企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益和社會資產(chǎn)的提高。

二、現(xiàn)代電力企業(yè)物資管理現(xiàn)狀及存在的問題

當(dāng)前電力企業(yè)的物資管理方面基本實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)上計(jì)劃和采購的分開、采購和保管的分開、采購和付款的分開，崗位上請購與審批、詢價與確定供應(yīng)商、采購合同的訂立與審計(jì)、采購與驗(yàn)收、采購驗(yàn)收與相關(guān)會計(jì)記錄、付款審批與付款執(zhí)行等相關(guān)崗位的分離，在物資的管理中起到了有效的牽制作用。

（一）物資采購運(yùn)作機(jī)制不完善

1.物資招標(biāo)制度的執(zhí)行度較低

根據(jù)國家《物資招標(biāo)管理規(guī)定》，企業(yè)10萬元（指合同估價）以上設(shè)備和裝置性材料應(yīng)采用公開性招標(biāo)或邀請招標(biāo)，凡在國內(nèi)采購設(shè)備，以及允許進(jìn)口的單項(xiàng)設(shè)備的采購均按本規(guī)定執(zhí)行。只有金額較大的大型機(jī)組設(shè)備或批量采購的設(shè)備及備件采取招標(biāo)形式采購，大宗的材料都沒有采取招標(biāo)形式，而是采取詢價方式進(jìn)行。

2.價格供應(yīng)商管理尚不規(guī)范等

目前，電力企業(yè)的物資采購部門對供應(yīng)商的管理上相對薄弱，尚沒有實(shí)行供應(yīng)商的分類分級管理，同時也沒有與價格供應(yīng)商建立正式的長期合作關(guān)系。而經(jīng)營策劃部作為采購實(shí)施的主要監(jiān)督部門，卻不承擔(dān)價格供方的管理職能，難以實(shí)現(xiàn)對采購有效的監(jiān)督。

3.采購尋價機(jī)制運(yùn)作不完善

供應(yīng)商的選擇是采購過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。一般按規(guī)定，主要物資的采購應(yīng)當(dāng)至少選擇三個以上的供應(yīng)商進(jìn)行比質(zhì)比價擇優(yōu)采購（惟一生產(chǎn)廠除外）。事實(shí)上，在調(diào)查眾多電力企業(yè)了解到，由于種種原因，采購部在詢價過程中有時并不能按規(guī)定做到向三家供應(yīng)商進(jìn)行詢價，而是自接向某家供應(yīng)商詢價后就發(fā)出訂單。

（二）物資采購管理控制體制不健全

1.詢價及供應(yīng)商選擇缺乏有效監(jiān)督

目前電力企業(yè)物資采購從詢價到初步確定物資采購供應(yīng)商和價格都在采購部內(nèi)部進(jìn)行。一方面，在詢價單發(fā)出過程中，向哪些供應(yīng)商發(fā)出詢價由采購部自行決定，缺乏有效外部監(jiān)督另一方面，詢價信息反饋后，山采購部人員進(jìn)行分析并初步選擇供應(yīng)商和確定價格，沒有其他部門的參與，難以形成外部制約。

2.物資采購合同范圍不明確

目前，大多企業(yè)的物資采購的合同的談判中，多是由技術(shù)部會同相關(guān)部門進(jìn)行技術(shù)性談判，采購部和商務(wù)部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行商務(wù)性談判。在具體操作上，由于詢價過程由采購部獨(dú)立完成，且供應(yīng)商和價格也已初步確定，再加上采購信息的小對稱，所以在談判中和仍是采購部主導(dǎo)著談判，尤其是商務(wù)談判。

3.合同監(jiān)督作用沒有有效發(fā)揮，采購價格的確定缺乏有效的制約

目前許多電力企業(yè)沒有對物資采購制定一套價格標(biāo)準(zhǔn)體系，采購計(jì)劃中提供歷史采購價格的加權(quán)平均價格，不具有足夠的約束力。而且，目前物資采購價格的確定主要采購部詢價，并在內(nèi)部獨(dú)立完成，無別的部門參與。

三、健全管理制度，改進(jìn)物資業(yè)務(wù)流程，完善管理體系的措施

（一）優(yōu)化采購運(yùn)作機(jī)制，完善采購業(yè)務(wù)流程

（1）規(guī)范價格供應(yīng)商管理，對價格供方實(shí)施分級動態(tài)管理并引入定點(diǎn)采購，與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。

（2）界定嚴(yán)格的物資采購招標(biāo)范圍、規(guī)范評標(biāo)活動，建立評標(biāo)小組專家?guī)臁?/p>

（3）整合物資流程，將物資業(yè)務(wù)統(tǒng)一納入系統(tǒng)管理。