企業(yè)戰(zhàn)略論文精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略論文范文

區(qū)域經濟顧名思義就是在一定區(qū)域范圍內，同時受到內部與外部因素影響所形成的經濟綜合體。而由于受到區(qū)域和范圍的限制與影響，區(qū)域經濟往往要同時考慮到自然條件（如水分、光照、土地、地質、災害、熱量等）、社會條件（戰(zhàn)爭、政策等）、人文條件（宗教、習俗、傳統(tǒng)節(jié)日等）、技術與人力條件（人力資源、高新技術發(fā)展）等的影響。當然，在最近幾年的發(fā)展過程中，區(qū)域經濟往往還需要考慮到生態(tài)環(huán)境等的影響。由此可見，區(qū)域經濟并不如它表面上所看到的那么簡單易懂。與此同時，區(qū)域經濟由于其變化多樣且變化快速，企業(yè)的經營者常常需要花眾多的人力物力財力，才能及時的把握區(qū)域經濟的發(fā)展動向，而且，想要企業(yè)有更好的發(fā)展前景，區(qū)域經濟的影響不可忽視。所以，無論是國外的企業(yè)想要進軍國內的市場，還是中國本土企業(yè)想要在國外占有一席之地，最基本的區(qū)域經濟調查是不可省略的。再次以潞安礦業(yè)集團公司為例，在該集團建立之初，集團只是一個以煤礦為主要發(fā)展項目的企業(yè)。然而在近幾年的發(fā)展之下，其受到當地的區(qū)域經濟和我國“對環(huán)境一再重視”政策的影響下，企業(yè)及時的改變了自身的經營方針，把單純以煤礦為主導的企業(yè)發(fā)展格局，轉變成了以重點發(fā)展煤、油、硅、化、電等五大主導產業(yè)，同時進軍裝備制造、建筑建材、煤層氣、物流貿易、金融服務五大輔助產業(yè)的多樣化產業(yè)格局。與此同時，為了響應國家對環(huán)境保護的號召，潞安礦業(yè)集團投巨資引進國外既環(huán)保又高效的設備，力圖成為一個綠色環(huán)保企業(yè)。假如企業(yè)并沒有及時的發(fā)現煤礦行業(yè)的經濟走向，也沒有重視國家對環(huán)境保護的政策，那么潞安礦業(yè)集團的發(fā)展勢必不會如現如今般這么讓所有煤礦行業(yè)所傾羨。

二、區(qū)域經濟和企業(yè)戰(zhàn)略的關系

通過上文對區(qū)域經濟和企業(yè)戰(zhàn)略的分別分析，可以明顯發(fā)現區(qū)域經濟和企業(yè)戰(zhàn)略之間存在的是一種相輔相成、共生相生的關系。在一本經濟學書上曾經指出，區(qū)域經濟是企業(yè)進行個性發(fā)展不可忽視的重要因素。而想要走區(qū)域戰(zhàn)略發(fā)展的道路，“企業(yè)個性發(fā)展”是必然的選擇。而不注重區(qū)域經濟，也不根據區(qū)域經濟調整企業(yè)經濟戰(zhàn)略，不走“企業(yè)個性發(fā)展”道路的企業(yè)必定會被淘汰在經濟發(fā)展進步的洪流之中。山西的煤礦行業(yè)就是這個事情最好的證明例子。在我國經濟制度尚未健全的時期，山西的煤礦行業(yè)曾經出現了“百花齊放”的現象。由于山西擁有極為豐富的煤礦資源，所以在我國初期，不論是國家還是個人，都紛紛加入“采煤大隊”的行列之中。一時間，山西的煤礦行業(yè)的發(fā)展大跨步的前進，與此同時，山西煤礦行業(yè)的秩序也發(fā)生了混亂，但耐人尋味的是，在如此混亂的秩序下，許多人在這混亂的環(huán)境中大賺了一筆。然而，這樣的“好情形”并沒有持續(xù)多久，制度的混亂帶來了一系列的隱患。許多人在不規(guī)范的煤礦企業(yè)中丟去了性命，沒有再次加工與清潔的煤礦給我國的環(huán)境造成了極大的污染，山西民眾由于煤礦的過量開采與燃燒，紛紛得上了難以醫(yī)治的病痛。于是，國家開始改革，山西甚至全國的煤礦行業(yè)管理辦法紛紛出臺，煤礦行業(yè)的區(qū)域經濟戰(zhàn)略發(fā)生了重大的改變。有全局意識的人察覺到了這類變化，紛紛加大資金的投入，進行企業(yè)的改革升級，希望更上國家煤礦行業(yè)的發(fā)展。部分心存僥幸的人不愿意花費資金在這看似“沒有利益”的改革上面，所以在不久之后，這類企業(yè)便被無情的淘汰。由此可見，區(qū)域經濟對企業(yè)戰(zhàn)略的制定的影響是巨大的。企業(yè)應該及時察覺到區(qū)域經濟政策的變化，在區(qū)域經濟變化之前，就應該加大這方面的投資，科學的預測將未來可能存在的情況，盡企業(yè)最大的可能性，使企業(yè)走在經濟政策變化之前。因為只有這樣，企業(yè)才能比競爭者更有優(yōu)勢，也只有這樣，才能在后續(xù)的較量中占有更多的市場份額。

三、企業(yè)戰(zhàn)略的制定

戰(zhàn)略制定需要具有前瞻性。俗話常說“早起的鳥兒有蟲吃”，企業(yè)想要有更好更廣闊的發(fā)展前景，勢必需要具有前瞻性的眼光。因為經濟的發(fā)展同樣也遵循“先入為主”的觀念。在旁人還未發(fā)現商機之時，明智的預測并判斷市場未來而發(fā)展，在做出決定之時，果斷的加大投資，努力拓寬企業(yè)的發(fā)展道路，在企業(yè)資金等條件允許的情況下，讓企業(yè)做到全方位發(fā)展，開創(chuàng)多條企業(yè)收入項目渠道。而也只有這樣，企業(yè)才能夠不斷的壯大。這里同樣在列舉潞安礦業(yè)集團的例子。在這個煤礦方面發(fā)展勢頭良好時，企業(yè)并沒有滿足現狀，而是在其他行業(yè)，如物流貿易、金融服務、建筑建材等方面加大了投資，同時在煤礦這個老本行上，潞安礦業(yè)集團企業(yè)一邊努力的向國外學習先進技術，一邊提高企業(yè)自身的科創(chuàng)水平。而也正是這一系列的舉動，潞安礦業(yè)集團企業(yè)的效益有了明顯的提高，在“十二五”末，企業(yè)的資產總額一度達到了2500億元，實現營業(yè)收入2000億元，建成“雙兩千億企業(yè)”。企業(yè)也從傳統(tǒng)的煤礦企業(yè)，發(fā)展成了一個具有國際競爭能力能源企業(yè)，該企業(yè)更是成為中國一個有實力進入全球500強企業(yè)的一員。

四、結束語

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略論文范文

2003年7月，我在深圳的一家制造型企業(yè)組織管理診斷。在現場調研活動中，我組織召開了一次以企業(yè)戰(zhàn)略實施為專題的高層溝通會。在溝通會上，該公司的執(zhí)行董事告訴我，公司在2002年的時候曾經制訂了一個《企業(yè)發(fā)展綱要》，確定了的公司使命、價值觀及愿景，并確定了財務及非財務性戰(zhàn)略目標。他還告訴我，公司2004的財務目標是實現利潤6000萬、銷售收入50億；而上述財務目標實現的一個戰(zhàn)略重點是：公司能否在2011年成功地進行市場的轉型，即從原來的低端市場（國內批發(fā)市場）成功進入高端市場（國內大客戶市場和國際批發(fā)市場）。但是經過深入的調研后，我卻發(fā)現該企業(yè)“所做的”和“所想的”卻存在很大差距：銷售經理所有的工作計劃都是圍繞“如何在現有的低端市場中獲得更大的市場分額”而開展，他們總是不斷地要求公司降價，因為低端市場的重要競爭要素是價格；研發(fā)部門也沒有根據高端市場的產品需求特點來編制研發(fā)計劃，用該企業(yè)執(zhí)行董事的話說“他們總是做一些不切實際的學術性研究與開發(fā)”；同時生產部門的質量管理也不適應高端市場對產品質量的要求，因為公司的質量管理體系及生產能力沒有實行有計劃的提升……上述的種種現實使得公司在2011年的高端市場開發(fā)的目標似乎將要成了泡影。公司的高層已經意識到需要通過績效管理來幫助他們擺脫目前的困境，在2003年4月份的時候，他們自己引入了績效考核體系。

在結束高層溝通會后，我特意調閱了該企業(yè)的《績效考核辦法》。我發(fā)現該企業(yè)對所有員工都從“德、能、勤、績”四維度進行考核，同時為了確?？己说墓_性，他們結合了360度評估的模式，考核的頻率以月度為周期，在每月末經理與員工之間互相進行考評。然而，通過問卷調查我發(fā)現：幾乎95%以上的員工認為公司的考核流于形式，而且大約有70%的經理及員工有明顯的抵觸情緒。在中基層員工訪談時，該公司物資設備部的經理告訴我們，由于公司考核指標沒有量化標準，所以導致他們很難準確地評估；同時由于在指標沒有量化的條件下采取互評，同事之間，上下級之間礙于情面，評價的結果都是高分。他還告訴我，由于第一月考核出來的所有員工成績都是優(yōu)秀，人力資源部后來要求他們采取強迫分布，即必須要評出優(yōu)秀和差的員工出來。但是他說上有政策、下有對策，現在他和部門員工商定：大家干脆每個月輪流坐樁，這個月你是優(yōu)秀、他是最差，下個月就是他是優(yōu)秀、你是最差，這樣就童叟無欺……

記得5年前的時候，我開始研究中國企業(yè)的發(fā)展，中國企業(yè)在其創(chuàng)建、成長過程中所表現出來的一個有趣的管理現象引起了我的關注，那就是：眾多中國企業(yè)的產生與發(fā)展都與創(chuàng)業(yè)者的“個人魅力”息息相關。如果你曾經留意的話，你應當發(fā)現在創(chuàng)業(yè)初期中國企業(yè)的老總們總是身先士卒，沖在市場第一線。他們似乎無所不能：在自己的企業(yè)里身兼數職，既是企業(yè)的董事長和總經理，同時還是營銷總監(jiān)、生產副總。用他們自己的話說：是憑著自己對市場的敏銳判斷力及號召力吸引了一幫能“同舟共濟的兄弟”，將企業(yè)一步一步帶大的。多年市場與行業(yè)的經驗使得他們并不缺乏企業(yè)發(fā)展的思路與想法，很多中國企業(yè)老總對于自己的企業(yè)都有著十分明晰的定位與發(fā)展目標，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實的方法。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：市場在擴張，員工人數在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施……

由此可見，中國企業(yè)在明晰了自己的戰(zhàn)略目標后，就必須專注于如何將其落實轉化為實際的行為并確保實現。換而言之，中國企業(yè)必須提升自身戰(zhàn)略實施的能力，而這一需求又隨著中國企業(yè)全球化競爭環(huán)境的形成顯得越來越強烈。

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略論文范文

1.從長遠實現人才隊伍合理接替。

根據海外市場發(fā)展規(guī)劃，通過人才需求調查，摸清用人的數量種類、專業(yè)工種等，編制了人力資源配置規(guī)劃和人才引進與儲備規(guī)劃，為海外市場發(fā)展配齊配全各類人員。制定《引進畢業(yè)生管理暫行辦法》，明確畢業(yè)生引進計劃、條件、專業(yè)和方法程序，以及畢業(yè)生薪酬待遇等相關內容，增強了畢業(yè)生引進工作的針對性。

2.從外部多渠道引進與招聘人才。

從油田外及時引進高素質人才，補充壯大關鍵崗位人員隊伍。選派工作組分批赴北京、上海、西安等地高等院校，舉辦專場招聘會，介紹ZPEB海外市場發(fā)展態(tài)勢及企業(yè)文化，重點引進石油主體專業(yè)、黨員和英語通過國家六級水平考試的畢業(yè)生。同時，加強校企合作培養(yǎng)，在中國石油大學（北京）等7所石油院校，為油田定向培養(yǎng)急需主體專業(yè)畢業(yè)生。

3.從內部加快培養(yǎng)關鍵崗位人才。

著重對國內崗位上具有豐富現場經驗、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T組織培訓。舉辦俄語、電氣師和國際司鉆等培訓班,培訓考核合格后，根據國際項目發(fā)展需要選拔到境外關鍵崗位工作。培訓注重提高實戰(zhàn)能力，模擬境外甲方施工要求，進行實際操作演練，使培養(yǎng)對象的語言和技能得到迅速提升。

二、突出能力，提高國際化人才隊伍整體素質

1.堅持語言培訓不斷線。

為突破語言交流的“瓶頸”，在油田內部培訓中心常年舉辦外語培訓班，回國休假人員可以隨到隨學。培訓分為初、中、高三個層次，對學員實行動態(tài)管理，經過一段時間的學習和成績測試，及時調整到相應的班級，成績優(yōu)秀者推薦到高校學習，或直接選派到國際項目上，進一步調動學員學習積極性。與新東方、石油大學等院校合作，對學歷層次高、有豐富現場經驗、英語基礎好但急需要提高的骨干人員組織脫產封閉式強化培訓,著重加強英語的聽、說、讀、寫能力訓練。

2.重點提高關鍵崗位人員技能水平。

開發(fā)建立了關鍵崗位能力模型，采用模塊式教學法進行短期輪訓，每次休假期間培訓1-2個內容，項目人員可根據個人學習記錄和培訓要求，隨時插班學習，下次休假繼續(xù)對未學模塊進行學習，直到學完全部內容為止，形成了培訓學習和國外工作兩不誤的動態(tài)良性循環(huán)。采取輪崗培養(yǎng)的方式，每年選派項目經理、現場總監(jiān)、平臺經理等關鍵崗位骨干人員進行“輪崗位式”培訓，到不同國家、不同項目、不同專業(yè)實行輪崗交流，接受實踐鍛煉，提高其經營決策能力和跨文化溝通能力。

3.開展新上項目人員適應性培訓。

一是有重點選派高層次人才參加集團公司培訓，或到國外學習考察，接受世界先進技術和管理理念的培訓；二是強化國際標準和慣例培訓。把長期從事國際合作、具有豐富項目管理經驗的骨干人員請進課堂，現身說法，分享經驗；三是按國際標準組織開展崗位資質取證培訓，對鉆井隊伍司鉆以上關鍵崗位人員進行RIGPASS、IADC、HSE、防硫化氫等專項培訓并取得相應的資質證書，以達到境外施工的崗位要求。

三、強化管理，切實保障國際化人才培訓質量

1.研究制訂國際項目培訓規(guī)劃。

制定《國際化員工培訓規(guī)劃》和《國際項目崗位培訓實施方案》，作為國際化人才隊伍培訓的指導性文件，進一步明確人才開發(fā)與培養(yǎng)的戰(zhàn)略地位，從選拔、培養(yǎng)、考核與使用等環(huán)節(jié)逐步建立和完善國際化人才培訓管理機制。

2.強化培訓的系統(tǒng)性管理。

做到國際項目培訓的程序化、標準化，把復雜的培訓過程概括為項目開發(fā)、項目運作、項目評估三個大的過程，根據每個階段不同的特點分為若干個步驟，并進行理論分析和概括，編寫成《培訓管理三大體系》質量標準，實現了培訓開發(fā)統(tǒng)一的思路和方法，培訓運作統(tǒng)一的程序和要求，培訓評估統(tǒng)一的過程和標準。

3.開展整建制倒班休假培訓。

結合國際項目特點，境外公司按要求進行整建制倒班，休假人員在回國期間便可以分崗位組織開展培訓。在辦班過程中，緊扣國際項目培訓需求，以境外甲方的技術標準、現場施工程序、操作規(guī)范、取證要求、語言水平為主要內容，制定了嚴格的課程設計、備課演示、教研評價的教學程序，建立了日提問、周測驗、月考核的考試考核制度。

四、夯實基礎，加強境外雇員隊伍規(guī)范管理

1.提高認識加強雇員管理。

建立健全規(guī)章制度，制定《雇員管理辦法》、《加強雇員培訓與激勵工作的指導意見》，做好招聘、試用期管理、解雇、崗位晉升、獎勵懲罰等日常雇員管理工作，使雇員管理步入規(guī)范化的軌道。

2.多層次組織開展雇員培訓。

境外公司制定雇員全員培訓計劃，分層次抓好培訓的組織實施，確保雇員參培率達到100%。沙特公司在內部發(fā)揮基地培訓學校的作用，以RIGPASS取證、HSE安全知識為主，強化雇員安全培訓。

3.建立雇員成長機制。

通過考核與晉升相聯系、崗位與待遇相掛鉤的辦法對雇員進行動態(tài)考核，具備崗位要求的及時安排單獨頂崗、及時晉升，激勵雇員成長發(fā)展。根據考核結果，開展年度優(yōu)秀雇員評比，對勝任崗位要求的晉升崗位并套入相應的工資標準，優(yōu)先推薦出國培訓、崗位晉升，激勵雇員爭先創(chuàng)優(yōu)。4.加大雇員薪酬激勵。參考同行業(yè)工資水平和當地市場物價水平，境外公司建立了以崗定薪、崗變薪變、同崗同酬的工資激勵約束機制。有效地降低了雇員流失率，對穩(wěn)定雇員隊伍起到了促進作用。

五、完善措施，為國際化人才成長創(chuàng)造有利條件

1.搭建人才成長平臺。

建立了涉外總監(jiān)選拔與管理制度，選拔任用了一級涉外總監(jiān)、二級涉外總監(jiān)，充實了海外市場的管理力量。制定《畢業(yè)生見習培養(yǎng)管理暫行辦法》，明確畢業(yè)生入廠教育、見習管理、見習待遇、見習考核、定級定職等有關內容。開展優(yōu)秀大學畢業(yè)生、優(yōu)秀指導老師和畢業(yè)生管理先進單位的評選和表彰工作，進一步暢通人才成長的綠色通道，為優(yōu)秀人才搭建脫穎而出的平臺。

2.發(fā)揮薪酬激勵約束作用。

制訂《國際項目薪酬管理辦法》，形成了具有一定競爭力和吸引力的薪酬體系。實現了薪酬向生產一線和重要崗位傾斜。在工資發(fā)放上，將境外工資收入按人民幣計算發(fā)放，大大減少了美元匯率損失給職工收入造成的影響，對穩(wěn)定骨干人才和職工隊伍，激發(fā)隊伍活力起到了積極作用。

3.真誠關心體現人文關懷。

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略論文范文

1.優(yōu)勢(strength)(1)絕對的規(guī)模優(yōu)勢：電力企業(yè)雖然早已實行政企分開，與其他企業(yè)一樣成為市場經濟活動的主體，但由于電力屬于基礎產業(yè)，涉及國計民生，國內供電企業(yè)仍實行國家壟斷經營。南方電網作為央屬企業(yè)，歸國資委直接管理，顯示出中央對央屬企業(yè)的極大扶持，其規(guī)模優(yōu)勢相當明顯。(2)強大的資產優(yōu)勢：在有形資產方面，南方電網公司規(guī)模大、資產優(yōu)良、實力雄厚，南方電網公司在全球500強企業(yè)的排名從逐年提升，2005年排名是第316位，到2013年已提升至134名。作為南方電網屬下的縣級供電局擁有強大的資產優(yōu)勢。(3)穩(wěn)定的人力優(yōu)勢：員工忠誠度高，人才流失少。南網新分配畢業(yè)生全部要到縣級供電局鍛煉，新生力量不斷增加，極少發(fā)生在編制員工辭職現象，員工隊伍穩(wěn)定性較高。(4)堅定的政策優(yōu)勢：一是國務院國資委制定并印發(fā)了《關于加強中央企業(yè)企業(yè)文化建設的指導意見》；二是南方電網公司經過多年實踐，形成了鮮明而獨特的企業(yè)文化，制定了《中國南方電網公司企業(yè)文化理念及主題形象語》，提出了《南方電網公司企業(yè)文化建設實施意見》，明確了企業(yè)文化建設的指導思想、總體目標、體系框架、工作機制、載體與形式，以及組織實施等具體意見。

2.劣勢(weakness)(1)欠缺總體發(fā)展規(guī)劃：未把企業(yè)文化建設納入總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)文化建設導向不明、流于形式。(2)決策層缺乏企業(yè)文化建設意識和經驗，對企業(yè)文化建設缺乏堅強領導。(3)匱乏企業(yè)文化建設專業(yè)人才。員工隊伍尤其是一線員工年齡偏大、學歷偏低，整體素質較差，對企業(yè)文化建設認識偏面、膚淺。(4)缺乏企業(yè)文化建設專項經費。雖然總體運行費用較寬裕，但沒有專項建設經費，根據預算管理規(guī)定又不允許靈活調整費用列支，企業(yè)文化建設仍為空話、套話。

3.機會(opportunity)(1)國家經濟穩(wěn)步增長，國力增強，電力市場前景廣闊，電力的硬件建設已上規(guī)模上檔次。(2)南方電網公司深化農電管理體制改革，全面接管轄區(qū)農電機構，對系統(tǒng)資源進行整合、優(yōu)化，為推動企業(yè)文化建設注入新鮮血液。(3)南方電網公司“萬家燈火，南網情深”，“責任南網，和諧南網”主題形象家喻戶曉，社會服務承諾深得人心，具有廣泛的社會、群眾基礎。(4)行業(yè)壟斷，便于形成富有特色的企業(yè)文化。

4.威脅(threat)(1)隨著市場經濟體制日臻成熟，電網原享有的宏觀經濟政策優(yōu)勢、稅收政策優(yōu)勢等逐漸喪失。不同投資主體不斷進入國內電力市場，電力企業(yè)的盈利能力受到沖擊。(2)經濟可持續(xù)發(fā)展、人民生活水平不斷提高，對環(huán)境保護提出了更高的要求，促使電網企業(yè)在環(huán)保方面加大投入，增加成本。(3)社會關注度提高，社會對供電質量和可靠性要求越來越高，電網安全運行壓力陡增。加上媒體負面報道增加，供電企業(yè)形象受損。(4)客戶服務要求趨向多元化、個性化，要求提供更便捷的一站式服務和和差異式服務，改進供電服務方式，提高服務水平壓力越來越大。

二、對策和建議

1.轉變思想觀念，正確認識企業(yè)文化建設的重要性和迫切性縣級供電企業(yè)既要實現經濟效益，也要實現社會效益，承擔更多的社會責任。隨著知識經濟時代的到來，文化建設將成為供電服務升級的重要途徑，以及培養(yǎng)企業(yè)和個人共同的核心價值觀的需要，企業(yè)文化建設的重要性和迫切性已經突顯。

2.加強組織領導，明確界定企業(yè)文化建設的職與責成立企業(yè)文化建設組織架構，明確企業(yè)文化建設第一責任人和牽頭部門，組建企業(yè)文化建設專業(yè)化隊伍，落實企業(yè)文化建設專項資金，確保企業(yè)文化有組織、有計劃、有經費、有秩序開展。

3.形成職能規(guī)劃，把企業(yè)文化工作納入常態(tài)管理根據國家對企業(yè)文化建設的意見，制定調整發(fā)展、快速發(fā)展和持續(xù)發(fā)展等階段目標和任務，并納入供電局執(zhí)行戰(zhàn)略體系，形成常態(tài)化管理模式。

4.制定評價體系，提高企業(yè)文化考評的可操作性制定企業(yè)文化建設評價指標標準，實行定量評價與定性評價相結合，年底對供電局開展企業(yè)文化建設的工作情況以及取得的進展和效果進行考核評價、打分?？己嗽u價結果可作為加強和改進企業(yè)文化建設的重要依據，并通過評價找出差距，發(fā)現問題，深入剖析原因，并有針對地制定改進措施，進一步加強企業(yè)文化建設；也可作為開展企業(yè)文化建設先進單位、先進個人的評選表彰活動的依據，并視情況納入績效考核。

5.發(fā)動全員參與，推動企業(yè)文化建設工作落地建立有效的宣傳平臺，將文化的正面影響最大化、持續(xù)化。除了召開各種會議的正式宣傳外，還可以通過辦內刊、舉辦企業(yè)團拜會、開展各種文體活動，把企業(yè)文化理念巧妙地貫穿其中，充分調動員工的積極性，加深員工的參與程度。

三、結語

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略論文范文

孫子曰：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝?！鞭D換到商戰(zhàn)中，正者，也就是常規(guī)產品、傳統(tǒng)款式、已有市場以及通行的營銷方式等；奇者，就是不斷推出新產品、翻換新款式、開拓新市場、變換營銷方式等。中小企業(yè)固然要讓有市場的常規(guī)產品形成規(guī)模，筑牢原有的營銷網絡，唱好自己的拿手戲。

但是，市場風云變幻，況且同一領域的中小企業(yè)所生產的產品檔次往往差異性不大，又在同一市場內搶吃同一個蛋糕。如果只知道守住“正”地，固步自封不創(chuàng)新，“正”地是不可能固若金湯的，不是坐以待斃，就是被拖垮。

因此，必須善于運用奇正策略，學會度勢控變，做到以不變應萬變，以權變來制勝。要設立研發(fā)機構，加強技術創(chuàng)新體系建設，獲得產品技術上的提高，不斷推出市場需求、款式新穎的新產品，采取別出心裁、出人意外的新舉措，開拓新興的、有潛力的新市場。

當然，“正”與“奇”是相對的、辯證的關系，一件產品最先研發(fā)出來時為“奇”，待其他企業(yè)相繼模仿后則變?yōu)椤罢保托枰酶碌漠a品來開拓市場，使“正”又轉化為“奇”。中小企業(yè)只有充分運用好奇正策略，“奇正相生”，不斷創(chuàng)新，才能有生命力，才能發(fā)展壯大。

二、揚長避短乘勢而行-善于運用聚焦策略

每個企業(yè)只能在一定的領域、一定的行業(yè)形成優(yōu)勢，不可能在多個方向、多個方面都有競爭力。而且，中小企業(yè)往往難以形成規(guī)模性生產和銷售，難有較強的研究開發(fā)能力，質量、技術、信譽以及市場營銷一般都不及大型企業(yè)，形不成成本領先戰(zhàn)略、產品差別戰(zhàn)略所要求的經營優(yōu)勢。所以，明智的中小企業(yè)就要善于“并兵相敵”，堅持“有所不為而后有為”的原則，運用市場聚焦策略，揚長避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優(yōu)勢的領域和目標上來，或者謀求成本領先地位，或者爭取產品差別優(yōu)勢，如有可能兩者兼而有之。在形成相對競爭優(yōu)勢后，要乘勢而行，努力使聚焦策略不斷取得戰(zhàn)果，使企業(yè)在該目標區(qū)域內呈鼎立之態(tài)，形成核心競爭力。

三、避實擊虛乘虛而入-善于運用虛實策略

中小企業(yè)面臨競爭壓力更大、危機感更強，因而也更需要制度創(chuàng)新和技術創(chuàng)新；組織構架精干，管理層次少，運行機制更為靈活；面對瞬息萬變的市場，適應性和承受力、應變力也較強，在經營上更有彈性。

所以，中小企業(yè)應充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，密切觀察競爭對手，分析研究市場態(tài)勢，采取避實擊虛策略，避競爭對手長處之實，擊競爭對手短處之虛；避市場飽和之實，擊市場空缺之虛。注意尋找大企業(yè)不愿或不能進入的，企業(yè)自身有基礎而又能發(fā)揮專長的市場空檔；注意抓住當前一代產品開始衰退，后一代產品尚未投入之時而出現的產品空檔；注意捕捉一些大型企業(yè)往往求助于社會分工協(xié)作，希望其他企業(yè)幫助從事加工業(yè)務而派生的介入空檔。中小企業(yè)要找到自身的發(fā)展空間，走“小而?！?、“小而特”的發(fā)展路子，逐步形成自己的優(yōu)勢，形成自己的“實”。

四、見縫插針乘隙而進-善于運用穿插策略

同一行業(yè)、同一領域，往往分布著大、中、小不等的企業(yè)，它們在同一市場中競爭賽跑，企業(yè)之間實力很不均衡，起步又不一致，競爭是相當殘酷的。但是，市場不憐憫弱者，不相信眼淚，它遵循的是適者生存、強勝弱汰的規(guī)律。在競爭中，中小企業(yè)由于勢單力薄，肯定難以與大型企業(yè)相抗衡，從某種程度上講，中小企業(yè)似乎在大型企業(yè)的巨大壓力中生長，而小企業(yè)更是在大、中型企業(yè)的夾縫中生存，時時有被碾碎的危險。

因此，明智的企業(yè)應學會運用穿插策略，利用市場競爭的“空隙”，見縫插針，乘“隙”而進，建立自己的“根據地”。如在市場競爭中無意與大型企業(yè)正面碰撞，應采取迂回戰(zhàn)術，避開鋒芒，不能硬碰蠻撞。只有這樣，中小企業(yè)才能在市場競爭中絕處逢生、化險為夷，才能在大型企業(yè)包圍圈里找到生存發(fā)展的空間。

五、搶占先機以快取勝-善于運用快反策略

市場往往是以快取勝的。誰先研發(fā)出新產品，誰先滿足需求，誰先搶占市場，誰就能在市場角逐中掌握主動；同類、同質、同價產品，誰先把它投放市場，誰就能控制市場制高點，其他企業(yè)若想拿下這制高點，就得花幾倍、幾十倍的力氣，投入幾倍、幾十倍的費用。先處戰(zhàn)地，捷足先登，靠的是速度，中小企業(yè)發(fā)展自己，必須運用快反策略，提高快速反應能力。要重視對市場的分析研究，隨時掌握市場脈搏，適時調整經營策略；對市場要有一種特有的嗅覺，增強對市場反應的靈敏度，及時捕捉先機；

要注意發(fā)揮其靈活善變、船小好調頭的長處，做到兵貴神速，在搶抓機遇中贏得主動權。只有這樣，企業(yè)的潛在優(yōu)勢才能轉化為現實優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。

六、虛擬經營共享資源-善于運用借勢策略

隨著生產社會化程度越來越高，分工越來越細，企業(yè)間協(xié)作空間也越來越寬廣，中小企業(yè)一定要在整個產業(yè)組織鏈中選準自己的位置。由于中小企業(yè)資源相對貧乏，無論是人力、物力、財力、信息等資源、都不能與大型企業(yè)相提并論，應學會運用借勢策略，在重視發(fā)揮自身特長和優(yōu)勢的同時，主動與相關企業(yè)構建緊密的分工協(xié)作關系，通過虛擬經營的模式，最大限度地利用外部資源，并把它經營好，達到雙贏目的。企業(yè)通過高起點從國外引進的先進技術要注意消化吸收，并進行技術創(chuàng)新。充分借助外腦，為企業(yè)科技開發(fā)服務。

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略論文范文

關鍵詞：探討；飲品企業(yè)；營銷戰(zhàn)略

戰(zhàn)略控制就是將實際戰(zhàn)略實施反饋回來的信息與預定的戰(zhàn)略目標進行比較，檢測二者的偏差程度，并采取有效的措施進行糾正，以達到戰(zhàn)略目標。營銷控制是企業(yè)用于跟蹤營銷活動過程中的每一環(huán)節(jié)，確保其按計劃目標運行而實施的一套工作程序或工作制度。營銷控制可以幫助管理者及早發(fā)現問題，采取措施防患于未然，并對營銷人員起著監(jiān)督和激勵的作用。

一營銷戰(zhàn)略控制的必要性

戰(zhàn)略通常都是建立在事先對眾多不確定因素的假定基礎上的，當戰(zhàn)略實施過程中，遇到與事先假定不一致的情況時，就要通過某種營銷控制措施，進行糾偏。對于源泉飲品公司來說，營銷戰(zhàn)略的控制是非常必要的。目前消費者需求變化日益迅速，競爭對手的新產品開發(fā)非?？?，這樣飲品企業(yè)必須對公司的營銷戰(zhàn)略進行控制，當消費者的需求和競爭對手的產品變化時，公司也需要重新進行產品的開發(fā)和定位。同樣，也要對品牌和關系營銷戰(zhàn)略的實施進行控制，以保證這些戰(zhàn)略真正得到實施?？傊?，戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略得以順利實施并獲得成功的重要保證，失去了戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略要么成了紙上談兵，流于形式;要么產生偏差，背離目標。二者都會使戰(zhàn)略失效，失去對企業(yè)行為的指導意義。

二戰(zhàn)略控制的程序

一般來講，有效的控制程序共分為六步，

(一)確定控制對象

即確定對那些營銷活動進行控制，雖說控制的內容越多，范圍越廣，可獲得的信息就越多，但任何控制活動都需要費用支出。因此，在確定控制對象時，應當合理確定控制范圍。根據源泉公司的實際情況，主要對品牌(知名度、美譽度和忠誠度)、經銷商滿意度、及銷售收入和銷售利潤加以控制。

(二)設置控制目標

根據企業(yè)所確定的控制對象設置相應的目標，通常這些控制目標就是企業(yè)的營銷戰(zhàn)略目標。

(三)確定控制標準

控制標準可由公司管理者參考其他企業(yè)的標準進行，如與行業(yè)內娃哈哈、農夫山泉等企業(yè)進行比較，并結合自己情況制定控制標準。

(四)比較實績與標準

在將控制標準與實際執(zhí)行結果進行比較后，如果一致，則控制過程結束;如不一致，則進行下一步。

(五)分析產生偏差的原因

產生偏差的原因一般有兩種情況:一是實施過程中產生的問題，這種偏差較易分析;二是戰(zhàn)略本身的問題，確認這種偏差比較困難。

(六)采取改進措施

針對造成實際工作績效與控制標準之間產生偏差的原因，企業(yè)必須采取相應的改進措施加以補救或者調整目標。

三戰(zhàn)略控制的方法

對市場營銷戰(zhàn)略的控制可以從下面幾個方面進行:市場營銷年度計劃控制、盈利能力控制、效率控制和戰(zhàn)略控制。

(一)年度計劃控制

飲品企業(yè)營銷戰(zhàn)略執(zhí)行能否取得理想的成效，還要看控制工作進展得如何。飲品企業(yè)的年度計劃控制是指企業(yè)在本年度內采取控制步驟，檢查實際績效與戰(zhàn)略計劃之間是否有偏差，并采取改進措施，以確保市場營銷計劃的實現與完成。目的在與保證企業(yè)達到年度計劃規(guī)定的銷售額、利潤指標及其他指標，其中心是目標管理。年度計劃控制的實質是隨時檢查年度計劃的執(zhí)行情況，公司高層主要通過銷售額分析，分析原因總結經驗教訓。同樣要對市場占有率、費用/銷售額比、廣告費用/來訪盤、顧客滿意度等進行分析來追蹤檢查計劃執(zhí)行績效。

(二)盈利能力控制

盈利能力控制主要是營銷成本控制和財務指標控制。這兩項指標可以幫助公司決定各種營銷活動是否繼續(xù)或調整。

盈利能力控制一般由企業(yè)內部負責監(jiān)控營銷支出和活動的營銷主計人員負責，旨在測定企業(yè)不同產品、不同銷售地區(qū)、不同顧客群、不同銷售渠道以及不同規(guī)模訂單的盈利情況的控制活動。營銷渠道的貢獻毛收益是收入與變動性費用相抵的結果，凈損益則是收入與總費用配比的結果。沒有嚴格的市場營銷成本和企業(yè)生產成本的控制，企業(yè)要取得較高的盈利水平和較好的經濟效益是難以想象的。因此飲品企業(yè)對直接推銷費用、促銷費用、倉儲費用、折舊費、運輸費用及其他營銷費用，進行有效控制，全面降低支出水平。

(三)效率控制

效率控制包括銷售隊伍效率、廣告效率、促銷效率等多項控制。如果盈利能力顯示出飲品關于某一產品、地區(qū)或市場利潤很差，則需要考慮是否有更高效率的方式來管理銷售人員、廣告、銷售促進及分銷。具體如下:

首先,銷售人員效率控制。企業(yè)所在周邊城市的銷售經理可以通過不同的標準加強對其控制。包括，每個人銷售人員每天平均的銷售訪問次數，每次會晤的平均訪問時間，每次銷售訪問的平均收益，每次銷售訪問的平均成本，每次銷售訪問而訂購的百分比，每期間的新顧客數，比如飲品企業(yè)要求銷售人員每月必須完成新開零售商多少家，如果達不到目標，需分析是銷售人員效率低或其他原因。還須控制期間喪失的顧客數，銷售成本對總銷售額的百分比等。

其次，廣告效率控制。廣告效率控制可從以下幾個方面完成。每一媒體類、每一媒體工具接觸每千名購買者所花費的廣告成本，顧客對每一媒體工具注意、聯想和閱讀的百分比，顧客對廣告內容和效果的意見，廣告前后對產品態(tài)度的衡量，受廣告刺激而引起的詢問次數.

再次，銷售促進效率控制。飲品企業(yè)管理人員要對每一銷售促進成本和對銷售的影響作記錄，注意做好相關統(tǒng)計，由于優(yōu)惠而銷售的百分比，每一銷售額的陳列成本，贈券收回的百分比，因示范而引起詢問的次數等，從而加強對銷售促進效率控制。

最后，分銷效率控制。分銷效率控制主要是對企業(yè)存貨水準、倉庫位置及運輸方式進行分析和改進，以達到最佳配置并尋找最佳運輸方式和途徑。其目的在于提高推銷、廣告、銷售促進和分銷等市場營銷活動的效率，市場營銷經理必須注視若干關鍵比率，這些比率表明上述市場營銷組合因素的功能執(zhí)行的有效性以及應該如何改進執(zhí)行情況。

(四)市場營銷審計

由于市場營銷環(huán)境變化很快，往往會使企業(yè)制定的目標、戰(zhàn)略、方案失去作用。因此在市場營銷戰(zhàn)略實施過程當中必然會出現戰(zhàn)略控制問題。戰(zhàn)略控制是指市場營銷管理者采取一系列行動，使實際市場營銷工作與原計劃盡可能一致，在控制中通過不斷評審和信息反饋，對戰(zhàn)略不斷修正，可以采用市場營銷審計進行戰(zhàn)略控制。市場營銷審計是對一個企業(yè)市場營銷環(huán)境、目標、戰(zhàn)略、組織、方法、程序和業(yè)務等進行綜合的、系統(tǒng)的、獨立的、和定期性檢查，以便確定困難所在和各項機會，并提出行動計劃的建議，改進市場營銷管理效果。市場營銷審計實際上是在一定時期對企業(yè)全部市場營銷業(yè)務進行總體效果評價，其主要特點是對全部活動進行評價.

參考文獻:

[1]孟雷.我國飲料市場分析[J]企業(yè)經濟,2003,(03).

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略論文范文

【關鍵詞】知識基礎理論；組織學習；知識分享；知識創(chuàng)造

1引言

面對日益激烈的競爭環(huán)境，許多原先奉行自我發(fā)展的企業(yè)都在尋求新的發(fā)展模式，其中一個典型戰(zhàn)略是與其他企業(yè)合作或組建戰(zhàn)略聯盟。過去20多年來，幾乎在世界各國所有的行業(yè)部門都形成了大量的聯盟。企業(yè)進入戰(zhàn)略聯盟一般帶有多重目的。傳統(tǒng)的聯盟目的是分享風險與降低成本。當前，許多企業(yè)通過聯盟追求各種各樣戰(zhàn)略上和經濟上的目標，比如規(guī)模和范圍經濟、新市場進入、技術轉移和知識獲取等。然而，由于結構不穩(wěn)定、機會主義行為、關系風險與企業(yè)間沖突等各種不利因素的影響，聯盟企業(yè)經常不能達到原先設定的利益目標，導致了聯盟以極高的速率解體，很多西方文獻報道了聯盟的失敗率在30%到70%這樣一些很高的水平。因此，戰(zhàn)略聯盟被認為是一種內在不穩(wěn)定的、本質上具有過渡性的組織結構[1]。

戰(zhàn)略聯盟的高速增長和頻繁失敗并存的狀況表明我們在理論上對聯盟的理解和實踐中對聯盟的管理都存在問題。這種困境要求我們對聯盟形成的理論基礎有一個清晰的認識。鑒于此，本文將對新近出現的聯盟知識基礎理論進行分析，并在此基礎上著重對戰(zhàn)略聯盟內的組織學習、知識分享和知識創(chuàng)造等問題進行探討，以期為我國企業(yè)管理聯盟以提高聯盟的穩(wěn)定性和成功率提供理論指導。

2戰(zhàn)略聯盟的知識基礎理論

2.1企業(yè)的知識基礎理論

知識管理學者普遍認為知識是企業(yè)所擁有的最為重要的戰(zhàn)略資源，知識已成為企業(yè)核心競爭力的主要來源。與傳統(tǒng)的企業(yè)理論比如交易費用經濟學和資源基礎理論相比，知識基礎理論采用了一個更為動態(tài)和寬泛的視角。一方面，知識基礎理論并不僅僅局限于對知識本身（比如顯性或隱性知識）進行研究，更為重要的，它強調動態(tài)的知識管理過程，即認為知識的獲取、累積、使用和擴散等知識管理實踐對企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心能力具有決定性的影響。另一方面，知識基礎理論它融合了先前多種企業(yè)理論，比如資源基礎理論、組織學習理論、認識論以及創(chuàng)新理論等。作為資源基礎理論的擴展，企業(yè)的知識基礎理論強調使用層級組織即企業(yè)而非市場作為一種獲取和增加知識流的手段，企業(yè)被看作是一個“知識處理系統(tǒng)”或一個“專門和隱性知識的倉庫”。此外，通過借鑒組織學習理論的一些觀點，知識基礎理論認為企業(yè)識別和管理知識的能力是其持續(xù)參與組織學習的結果。因而，企業(yè)的競爭優(yōu)勢和長期績效取決于該企業(yè)能否有效地學習和創(chuàng)造新知識。

2.2聯盟的知識基礎理論

聯盟的知識基礎理論認為戰(zhàn)略聯盟像企業(yè)一樣是一個“知識的集合”或“知識的倉庫”，它能為企業(yè)提供多種機會以獲取合作伙伴的信息、技術和知識，而這種機會通常是獨自經營的企業(yè)在特定的時間和成本約束下難以獲得的。也就是說，戰(zhàn)略聯盟為企業(yè)間的學習和知識管理提供一個獨特的平臺或管道。需要強調的是，聯盟的知識基礎理論強調動態(tài)的知識管理過程而不是靜態(tài)的知識分類，它的研究對象不僅涉及企業(yè)間有效的知識轉移、分享和使用，而且關注知識的有效開發(fā)和創(chuàng)造。這種動態(tài)的、過程導向的視角使得知識基礎理論特別適合理解聯盟內的知識運動過程。

3組織間學習

多數國內外知識管理文獻強調兩個核心的知識管理過程：伙伴企業(yè)間已有知識的轉移和新知識的創(chuàng)造（例如新產品開發(fā)、創(chuàng)新工藝的改進以及技術的開發(fā)與商業(yè)化等）。在分析這兩個知識過程之前，我們有必要對組織學習和吸收能力的概念有一個充分的認識，因為組織學習和知識管理是兩個“不可分割的競爭對”[2]：知識是組織學習的結果而吸收能力在組織學習過程中扮演了關鍵的作用。

3.1組織間學習

早期的學習理論認為學習發(fā)生在個體身上，個體學習是組織學習的代表。但新近的研究表明學習也在團體、組織、行業(yè)甚至社會層面發(fā)生。這要求我們應在特定的環(huán)境和背景下研究學習概念。在戰(zhàn)略聯盟的背景下，學習被抽象地定義為“通過與聯盟企業(yè)相互作用而獲得的企業(yè)能力的增加”[3]。由此可以看出，組織間的學習是一種社會實踐活動，學習的程度是逐漸累積的。從組織間學習的視角出發(fā)，戰(zhàn)略聯盟被認為是企業(yè)間“合作學習的經驗”或者“學習的實驗室”。

盡管組織學習是一個昂貴、費時的交流過程，但它是企業(yè)獲取外部知識的重要途徑。在此，我們應從概念上區(qū)分私下學習(privatelearning)和共同學習(jointlearning)。私下學習主要發(fā)生在企業(yè)內部，它產生私有知識并為企業(yè)帶來私人收益。私有知識是內在可轉移和可分享的。當私有知識在聯盟企業(yè)間交換以后，私有知識變?yōu)楣餐R。在這個轉變的過程中，合作學習或者共同學習起了關鍵的作用，它使聯盟企業(yè)共同開發(fā)共有的知識，而這種所有聯盟企業(yè)都可以使用的共同知識將使所有聯盟企業(yè)共同受益。

3.2吸收能力

并不是所有企業(yè)都有相同的學習能力，期望提高這種能力的企業(yè)必須擁有一定水平的吸收能力。企業(yè)的這種能力依賴于其先前累積的知識流，而這種知識流的開發(fā)是歷史累積和路徑依賴的，即企業(yè)可以通過長期投資于內部的研發(fā)活動和累積知識來發(fā)展更高水平的吸收能力。聯盟中，合伙企業(yè)現有的吸收能力對其向伙伴企業(yè)學習和獲取知識具有很大的影響。沒有這樣的能力，伙伴企業(yè)很難從對方學習和獲取知識。相反，擁有高水平吸收能力的企業(yè)對于外界的新知識具有更強的理解、更快速的吸收、從而具有更高的可能性去贏取“學習競賽”的勝利。

4知識的轉移與分享

近些年來，學者們對聯盟背景下知識轉移和分享的研究呈現遞增的趨勢。理論方面的研究認為聯盟是企業(yè)間學習和知識轉移的一個重要機制。而經驗研究則著重于從實證上證實這種機制的運行規(guī)律，包括企業(yè)間知識轉移的必要性和可能性（即聯盟對于知識分享是否具有促進作用），知識分享的決定要素，以及知識轉移的途徑和模式等三個方面。

聯盟中的知識分享有兩種方式。一、知識分享發(fā)生在聯盟內。某一聯盟企業(yè)的員工把該企業(yè)的私有知識帶盟，聯盟內其他企業(yè)的員工通過交流與合作學習等方式獲取和吸收這些知識從而在聯盟內實現知識的轉移和分享。二、知識轉移通過聯盟發(fā)生在伙伴企業(yè)內。一個企業(yè)的知識首先轉移到聯盟中，然后從聯盟轉移給其他企業(yè)。這種方式下，組織學習發(fā)生在接受企業(yè)內而不是聯盟中，接受者可以在企業(yè)邊界內使用獲取的知識。在此，聯盟是一個純粹意義上的知識轉移管道或媒介，通過它的傳遞作用，私有知識可以很順利地從一個企業(yè)傳遞給另一個企業(yè)從而實現知識的分享。

一系列要素會影響企業(yè)間知識分享的程度和效率。其中最重要的一些要素包括：

(1)知識擁有者可轉移知識流的總量及其轉移知識的意愿，如果知識擁有者沒有合作的誠意，知識的轉移將變得異常困難；

(2)知識擁有者轉移知識的能力，或稱知識的傳送能力，即知識的轉移方通過適當的方式對知識進行解釋和編碼，確保知識的接受方能理解和接受知識的能力；

(3)知識的特性，知識獲取的速率和效率因知識的顯性和隱性本質而不同，通常隱性知識的轉移比顯性知識的轉移更加困難、費時和高成本；

(4)知識接受方的學習意圖，即更加期望向轉移者學習和內化知識的接受者將更加有效地獲取對方的知識；

(5)接受方的吸收能力或學習有效性，知識獲取的成功與否主要由接受方吸收和內化知識的程度，即吸收能力的大小來反映，而企業(yè)的吸收能力又受到其累積的知識存量的影響；

(6)知識接受方與知識擁有方的知識重復程度。如果轉移方的知識與接受方已有的知識結構一致，則對方的知識更加容易被獲取和使用，一個主要原因是表達和理解這些知識的語言和編碼都已被熟知；

(7)企業(yè)間交流的頻率，更加頻繁的相互接觸和交流將促進企業(yè)間的知識分享與獲取。

5知識創(chuàng)造

盡管知識管理這一主題得到了聯盟研究者極大的關注，但主流的知識管理文獻仍然缺乏對聯盟背景下知識創(chuàng)造的研究。文獻綜述表明，日本學者Nonaka及其同事是第一個發(fā)展了一整套知識創(chuàng)造動態(tài)理論的學者[4]。Nonaka等人認為知識創(chuàng)造是以隱性知識為起點的隱性知識和顯性知識相互轉化的螺旋模型（SECI模型），即知識的社會化（個體之間隱性知識的轉化），外在化（隱性知識向顯性知識的轉化），組合（顯性知識的綜合）和內在化（顯性知識向隱性知識的轉化）。

與Nonaka的SECI模型不同，本文認為不同類型的組織學習在企業(yè)間知識創(chuàng)造過程中起到了關鍵的作用。為了解釋這一命題我們首先要區(qū)分兩個概念上有差異的組織學習類型。一種組織學習被稱為獲取性學習，它建立在企業(yè)已有的知識和經驗之上。聯盟中，這種學習的目的是消化、吸收并運用現有知識去創(chuàng)造價值。也就是說，獲取性學習為企業(yè)間知識分享和應用服務。另一種組織學習以開發(fā)新知識為導向。它主要發(fā)生在企業(yè)內并產生只對該企業(yè)有益的新知識。這種學習被稱為開發(fā)性學習[5]。開發(fā)性學習的目的是發(fā)展一種先前任何伙伴企業(yè)都不曾擁有的全新知識?；诖?，我們提出企業(yè)的開發(fā)性學習能力是企業(yè)知識創(chuàng)造的支柱。下面我們將具體分析這一命題。

從組織學習的視角來看，知識創(chuàng)造在本質上是一個復雜的、非線性的、交互式的組織間學習過程。它包含了一個持續(xù)的、多階段的組織學習過程：向經驗學習、獲取性學習和開發(fā)性學習。首先，當企業(yè)開發(fā)私有知識和能力的時候，該企業(yè)必須向過去累積的經驗學習。這種形式的學習可能存在于個體、組織和組織間水平。其次，根據定義，當企業(yè)獲取外部知識和技術的時候，獲取性學習將會出現。通過幫助企業(yè)接觸和內化外部知識，獲取性學習轉而又成為企業(yè)創(chuàng)造新知識的基礎。最后，作為知識創(chuàng)造的核心，開發(fā)性學習直接導致新知識的出現?？傮w來說，這三種類型的學習在企業(yè)間知識創(chuàng)造過程中起著互補的作用。它們的相互作用構成了另一個持續(xù)向上的知識創(chuàng)造螺旋（不同于Nonaka等人的SECI螺旋模型）。

6結論

上述分析表明，組織學習、知識分享和知識創(chuàng)造可能是企業(yè)進盟的幾種最重要的戰(zhàn)略動機。先前的經驗研究也證實了戰(zhàn)略聯盟可以促進關鍵信息和知識的轉移、分享、使用和開發(fā)。而企業(yè)的知識管理活動轉而又為其創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢和經濟績效?；诖?，戰(zhàn)略聯盟被認為是重要的知識分享與交換的平臺，企業(yè)可以通過建立戰(zhàn)略聯盟來獲取自身不能開發(fā)或不能從市場購買的技術和知識。這對身處激烈的國際競爭環(huán)境中的中國企業(yè)有很大的指導作用。我們在選取合作伙伴時，應該力爭與那些擁有先進管理經驗、一流技術水平和良好企業(yè)文化的公司合作，這將有助于我們學習對方的先進技術和管理經驗。另外，在形成聯盟以后，我們應制訂學習計劃，經常與對方交流互動，積極主動地向對方學習，爭取盡快獲取我們自身不能開發(fā)或成本很高的新知識和新技術。

參考文獻

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[3]Colombo,M.G.Allianceform:atestofthecontractualandcompetenceperspectives[J].StrategicManagementJournal,2003,24:1209-1229。

[4]Nonaka,I.Adynamictheoryoforganizationalknowledgecreation[J].OrganizationScience,1994,5:

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略論文范文

[關鍵詞]戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略圖平衡計分卡競爭情報

競爭情報從誕生之日就與戰(zhàn)略管理緊密結合：歷屆國際競爭情報盛會SCIP（競爭情報從業(yè)者協(xié)會）年會的主旨發(fā)言人中，有很多就是戰(zhàn)略管理大師，除了以競爭三部曲名揚四海的邁克爾·波特，還有加里·哈默爾、奎恩·斯皮特澤等。但目前關于競爭情報和戰(zhàn)略管理的理論大都是從競爭環(huán)境和競爭對手角度分析，很少從戰(zhàn)略實施的角度審視競爭情報的作用。本文嘗試從此角度進行討論。

一、戰(zhàn)略實施

1.戰(zhàn)略實施的步驟

按照卡普蘭教授和諾頓博士的觀點，戰(zhàn)略實施首先要建立戰(zhàn)略管理辦公室，它不同于企業(yè)的戰(zhàn)略研究部，主要是幫助各部門提煉戰(zhàn)略地圖及召集戰(zhàn)略回顧會，搜集計分卡上各項指標的信息，并進行分析處理；第二步是開發(fā)戰(zhàn)略圖；然后制定公司平衡計分卡并分解到部門和個人；接著進行戰(zhàn)略回顧，收集大量信息數據，以關注戰(zhàn)略實施情況，評價平衡計分卡上的各個指標；最后將平衡計分卡與績效考核相聯系。

2.戰(zhàn)略實施的幾種工具

目前最有效的思想和工具是戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、KPI和組織協(xié)同。世界500強都開始采用這些工具，不少中國企業(yè)也在逐步引入。本文以當前最流行的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡(BSC)為例進行探討。

(1)戰(zhàn)略圖

戰(zhàn)略圖主要是對戰(zhàn)略進行充分的提煉，并將這些戰(zhàn)略要點以一種邏輯關系體現在一張紙上。戰(zhàn)略圖的構成要素包括角度、主題和戰(zhàn)略目標。其中，角度分財務、客戶、內部學習和成長四個部分。戰(zhàn)略圖的特點不在于僅僅從財務的角度評估組織的戰(zhàn)略達成情況，而是通過這四個角度系統(tǒng)全面地呈現組織的戰(zhàn)略。主題是指企業(yè)在一定時期內需要重點關注的戰(zhàn)略方面，需從各個戰(zhàn)略板塊中進行提煉、篩選和整合。對戰(zhàn)略主題的關注能夠從整體上把握組織的戰(zhàn)略重點。戰(zhàn)略目標是戰(zhàn)略圖最基本的要素，體現了組織一定時期的戰(zhàn)略重點、方向和思路。

(2)平衡計分卡(BSC)

BSC從財務績效、客戶知識、內部流程、學習和成長四個維度來進行開發(fā)。公司在戰(zhàn)略圖開發(fā)出來之后，根據戰(zhàn)略圖的指引，把戰(zhàn)略目標分解到各個部門甚至個人，讓所有人對公司戰(zhàn)略負責。將BSC用于戰(zhàn)略實施的目的是：將長期與短期加以平衡；將財務方與非財務加以平衡；將內部與外部加以平衡。

二、競爭情報在戰(zhàn)略實施中發(fā)揮的作用

信息是否通暢、全面和實時是戰(zhàn)略實施能否成功的保證。在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)需要通過競爭情報的收集和廣泛傳播使各級人員主動對環(huán)境、競爭對手進行研究。企業(yè)中的每一位成員都應能將自己的業(yè)績與本行業(yè)最強競爭企業(yè)中的相應業(yè)績水平進行比較，從而使每一個人都有奮斗目標。

(1)競爭情報是了解企業(yè)環(huán)境和行業(yè)情況的工具

企業(yè)在戰(zhàn)略實施的過程中，只有敏銳地發(fā)現環(huán)境變化，并讓這些變數為我所用，才能在保證戰(zhàn)略目標的實現。

公司外部環(huán)境的核心是它所處的行業(yè)。外部因素大致地分為五類：經濟因素；社會、文化、人口和環(huán)境因素；政治、政府和法律因素；技術因素；競爭因素。利用人際網絡、市場調查、文獻分析的方法通過企業(yè)的競爭情報系統(tǒng)或手工方式收集這些信息,然后利用PEST分析法分析企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，包括政治、經濟、社會和技術等；利用EFE矩陣分析企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境；利用IFE矩陣分析企業(yè)各職能領域的優(yōu)點與弱點。此外，還要結合直覺判斷企業(yè)所處的外部環(huán)境。

(2)競爭情報是發(fā)現競爭對手變化的重要工具

環(huán)境、競爭對手信息的監(jiān)測和獲取都是一個持續(xù)的過程，對于競爭對手的戰(zhàn)略變化、行業(yè)變化，企業(yè)可運用競爭情報的方法迅速采取行動。有時這種信息反應是否及時、有效甚至關系到企業(yè)的生死存亡，這就需要企業(yè)對外部環(huán)境及競爭對手信息進行長期跟蹤，內容主要包括競爭對手的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、管理、運營及其他相關活動的評估，以確認其優(yōu)、劣勢以及未來的可能動向。針對競爭對手情報的方法有競爭對手跟蹤法、反求工程法、專利情報分析法、管理人員跟蹤和實地調查法，結合針對本企業(yè)的關鍵成功因素分析法、核心競爭力分析法、SPACE法。為全面地收集信息，一般按照以下六個步驟進行競爭對手分析：識別并確定競爭對手；確認并判斷競爭對手的目的與假設；評估競爭對手的實力；預測競爭對手的反應模式；選擇要攻擊或回避的競爭對手。

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略論文范文

企業(yè)投資戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分是和整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應的，相應于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展和穩(wěn)定發(fā)展兩種基本戰(zhàn)略，投資戰(zhàn)略也有兩種基本戰(zhàn)略，即創(chuàng)新型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略。企業(yè)選擇創(chuàng)新發(fā)展還是穩(wěn)定發(fā)展，取決于企業(yè)自身發(fā)展的需要，取決于對市場前景和企業(yè)態(tài)勢的把握。而選擇投資戰(zhàn)略方向（產品－市場選擇）與確定投資戰(zhàn)略態(tài)勢（競爭分析）構成了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，它們構成了企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的前提。在明確了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，投資戰(zhàn)略的選擇包括投資戰(zhàn)略類型、投資時機選擇和投資項目的優(yōu)化組合。

二、投資項目的選擇

企業(yè)投資項目的選擇決不是漫無目的的搜尋，而是應該根據企業(yè)既定的投資戰(zhàn)略，以企業(yè)自身投資能力為基礎，圍繞企業(yè)核心競爭力進行項目選擇。沒有方向性的項目選擇不但浪費大量的財力、物力，而且往往無法發(fā)現真正適合企業(yè)的項目，錯失良好的投機時機。

1、基于企業(yè)投資戰(zhàn)略的項目選擇

企業(yè)的投資戰(zhàn)略為項目的選擇指明了方向，穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略要求企業(yè)的投資圍繞企業(yè)現有業(yè)務領域、現有市場進行核心多元化或者至少是相關多元化投資。因此，企業(yè)在選擇投資項目時，必然會圍繞現有產品進行縱向或橫向的信息搜尋。所謂縱向是指向現有產品的上游或下游延伸，橫向是指豐富產品類型以覆蓋更多的細分市場。無論是縱向還是橫向都要求企業(yè)在自己熟悉的領域內搜尋項目信息；與此相對應，創(chuàng)新型投資戰(zhàn)略要求企業(yè)跳出現有的業(yè)務框架，開發(fā)全新的產品或拓展新的市場，甚至是在完全陌生的領域進行投資。但這種投資并不意味著四處開花，毫無方向，它必須以企業(yè)的投資能力為基礎，以企業(yè)核心競爭力為中心，是企業(yè)核心競爭力的延伸。

2、基于企業(yè)核心競爭力的項目選擇

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)生存的基礎，同時也決定了企業(yè)拓展的能力邊界。企業(yè)必須明確的知道自己的核心競爭力所在，是品牌影響力、管理能力、人才儲備、技術水平，抑或是規(guī)模實力。無論是穩(wěn)定型投資戰(zhàn)略下的縱向、橫向擴張，還是創(chuàng)新性投資戰(zhàn)略下的完全多元化都不應該脫離企業(yè)核心競爭力的控制范圍。例如，企業(yè)的核心競爭力在于品牌影響力，那么企業(yè)就應該在原有行業(yè)領域內，而不應該和原有業(yè)務脫離過大，否則品牌影響力就無法得到有效的延伸；如果企業(yè)的核心競爭力在于人才儲備，則需要進一步明確人才結構，技術人才充足的企業(yè)顯然適合投資于產品的研發(fā)，而銷售人才充足的企業(yè)則適合新市場的開拓。由此可見，在企業(yè)投資戰(zhàn)略為項目選擇提供了基本的方向后，企業(yè)核心競爭力再次確立了信息搜尋的范圍及中心。

3、基于企業(yè)投資能力的項目選擇

企業(yè)投資能力是由企業(yè)資金實力、現金流狀況、籌資能力等因素共同決定的，投資能力決定了企業(yè)的投資規(guī)模，包括單個投資項目的規(guī)模和企業(yè)總體投資規(guī)模。投資項目規(guī)模的確定包括兩個方面：首先，投資能力決定了投資規(guī)模的可能性，就總體投資規(guī)模而言，企業(yè)投資能力決定了它的邊界，超越自身能力的投資規(guī)模顯然是不切實際的。對于單個項目的投資規(guī)模，它必然是在總體投資規(guī)模內的，另外從分散風險的角度，企業(yè)不可能將所有的資源投資于某一個項目，這種項目風險將會是致命性的，一旦項目失敗將威脅到企業(yè)的存亡。因此，企業(yè)對單個項目投資規(guī)模的確定必須在投資能力的基礎上考慮風險分散的要求；其次，客觀條件決定了投資規(guī)模的可行性，這里的客觀條件包括物質技術條件、市場規(guī)模以及經濟效益等。物質技術條件決定了投資項目的性質，資本密集性、技術密集性和管理密集性行業(yè)所要求的投資規(guī)模存在相當大的差距。市場規(guī)模決定著項目發(fā)展的空間，進而決定了投資規(guī)模的邊界。經濟效益通過項目不同規(guī)模下的邊際收益率和企業(yè)資金成本間的比較，準確地界定了項目投資規(guī)模的臨界點。企業(yè)總體投資規(guī)模及單個項目投資規(guī)模的確定再次縮小了投資項目選擇的范圍，這不僅有助于企業(yè)提高項目選擇的效率，而且大大的節(jié)約了企業(yè)資源的耗費。

三、投資項目的可行性研究

可行性研究是整個項目投資的核心部分，是項目決策的主要依據。因此，可行性研究的科學性和準確性直接關系著企業(yè)投資的成敗。一份良好的可行性研究報告應該做到對項目的前景和項目未來的運行軌跡作出精確的估算，從而保證項目決策的成功率。

可行性研究有三種類型：機會研究、初步可行性研究和技術科技可行性研究。機會研究的主要任務是為項目投資方向提出建議，即在一個確定的地區(qū)和行業(yè)內，以市場調查為基礎，選擇項目，尋找最有利的投資機會；初步可行性研究的主要任務是對機會研究認為可行的項目進行進一步論證，并據此作出是否投資的初步決定，是否進行下一步的技術經濟可行性研究。

機會研究和初步可行性研究更多的是對項目的風險、技術方案、經濟效益等要素給出粗略的評價，往往限于數據選擇的補充分，評價局限于定性的層次，無法精確的描述項目前景。而技術經濟可行性研究才是整個項目可行性研究的核心部分，它必須在收集大量數據的基礎上，對項目的各項要素給出完整的定量分析，用準確的數據對項目進行評價，它是項目決策科學化的重要手段，是項目或方案抉擇的主要依據之一。

技術經濟可行性研究包括項目前景預測、技術方案評價、財務評價、社會和環(huán)境評價等重要內容，每個部分都擁有許多成熟的行之有效的評價方法和工具，本文不欲對此做簡單的羅列，而將重點對企業(yè)實際操作過程中容易忽視的環(huán)節(jié)進行討論。

1、項目風險評價

一般而言，項目風險評價包括自然風險、政策風險、技術風險、市場風險、財務風險、管理風險等諸多方面。在進行風險評價時，我們往往采用單因素分析和多因素組合分析。這種分析方法可完整的給出各類風險對項目的影響，但往往忽略了以下幾個方面的因素，從而影響了評價的準確性。首先，我們在利用單因素風險分析中所確定的相關性以及根據各風險因素的重要性所確定的權重進行多因素組合分析時，忽略了各風險因素之間的相關性，從而影響了整體風險評價的準確性。

其次，我們在風險評價時只局限于項目本身的風險分析，而忽視了企業(yè)同時投資的多項目之間，甚至是項目和企業(yè)自身所從事的業(yè)務之間的相關性。這關系到企業(yè)整體運行的穩(wěn)定性和企業(yè)風險分散的有效性。

因此，我們在進行項目風險評價時，必須要對各項目風險之間的相關性進行合理的估算，以準確的分析項目風險的影響程度。同時，要對各項目之間以及與企業(yè)已有業(yè)務之間的風險相關性，從整體上提高企業(yè)抵御風險的能力。

2、項目能力分析

項目能力分析同樣是一項系統(tǒng)性的工作，它包括技術、管理、資金等各方面的因素。企業(yè)實際可行性研究中關注最多的往往是技術和資金能力的分析，因為這兩個方面是最為直觀，同時也是無法逾越的，但其它方面的因素同樣是不容忽視的。

管理能力在項目可行性研究中容易被忽視，一方面是因為管理能力本身就無法準確的度量。另一方面，項目本身對企業(yè)管理能力的要求更是一個模糊的概念。評價上的難度使得企業(yè)往往忽視這方面的考量，或者傾向于過度自信地評價自身的管理能力。這必須引起企業(yè)的足夠重視，對某些項目而言，管理能力往往比技術能力更為重要。這是因為管理也是生產力，管理決定著技術成果能否成功的實現商品化。

我們在進行資金能力分析時，注重的是企業(yè)的資金實力和籌資能力，這決定著企業(yè)能夠向項目投入的資金量。但正如我們前面所提及的，在能夠提供項目所需資金量的同時還需考慮風險分散的要求。同時，企業(yè)自身不同的狀況也制約著項目資金的使用能力。對于自身業(yè)務現金流不充分的企業(yè)，如果新增投資項目有著同樣的狀況必然會進一步惡化企業(yè)現金流動性。而對于負債率過高的企業(yè)，不適合投資建設期長、資金回收慢的項目。

3、經濟效益評價

項目經濟分析是可行性研究的核心，這方面有著大量成熟的方法和工具。在現行的方法中，一般采用的是靜態(tài)和動態(tài)相結合，以動態(tài)分析為主的分析方法，采用了能夠反映項目整個計算期內經濟效益的內部收益率、凈現值等指標，并用這些指標作為判別項目取舍的依據。

凈現值法的特點是強調對投資運轉期間貨幣的時間價值和現金流量風險的考慮。其最常用同時也最完善的做法莫過于利用經過風險調整的現金流量和資金成本率計算凈現值。然而，在實際中，一項投資的實施除了能帶來一定的凈現金流量外，還會帶來其他無形的收益（資產）。因此，作為對傳統(tǒng)方法的補充和糾正，實物期權法在項目可行性研究中被越來越廣泛的采用。這種方法要求企業(yè)將項目的每一步投資看作一個期權，項目給企業(yè)帶來的除了直接的經濟收益外還包括對進一步投資或在新的領域發(fā)展的期權。例如，對一項新技術的投資，目前來看經濟效益不佳，但如果不投資，企業(yè)或許就永遠失去了在這一技術路線上的發(fā)展機會，因此這一項目的投資意味著企業(yè)購買了一份未來繼續(xù)投資的機會和權利。

四、投資項目的決策

投資項目的決策包括對單個項目的取舍和多個項目投資額度的確定和優(yōu)先次序的選擇。

對于單個項目，企業(yè)需要考察的是項目內部收益率是否能夠達到要求，相對于企業(yè)籌資成本，能否取得正的凈現金值，項目投資所帶來的期權價值以及項目投資所帶來的項目風險和系統(tǒng)性風險。

對于多個項目的決策，企業(yè)往往會根據投資項目的經濟評價指標對項目進行排序，以此確定項目的投資次序。這種決策方法的問題在于忽略了項目之間風險的相關性，無法實現收益和風險的最佳均衡。因此，我們在多項目決策，即決定資源如何在項目間分配時，不僅僅需要考慮項目本身的經濟效益和風險特征，還需要衡量各個項目以及新項目和企業(yè)現有業(yè)務之間風險的相關性，在確保投資效益的同時實現投資風險最小化。

鑒于項目投資對于企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，企業(yè)在進行投資項目的選擇和決策時一定要遵循科學的程序和方法，堅決杜絕決策程序的隨意化和形式化，要深入的考察和權衡項目的方方面面，并將項目納入到企業(yè)整體中加以系統(tǒng)的考量。這樣才能確保企業(yè)投資項目的成功率，實現企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。本文對項目投資的選擇和決策做了簡要的思考，并對企業(yè)實際操作中容易忽視的環(huán)節(jié)進行了探討，以期能對企業(yè)的實際工作有所幫助。

【備注】

【1】許世剛,茅寧.不確定環(huán)境下項目投資決策的實物期權方法[J].淮陰師范學院學報.2004.1:65-69

【2】陳海芳,宋平.管理期權在項目投資決策中的應用[J].中北大學學報(社會科學版).2005.4:18-20

【3】郭百鋼，韓玉啟.基于實物期權的項目投資決策方法科學管理研究.2004.2:73-76

【4】李向紅.內含報酬率法在項目投資決策中的不足與完善[J].天津市財貿管理干部學院學報.2004.2:32-33

【5】李晶瑩，劉金蘭.投資組合理論在實體項目投資中的應用[J].商業(yè)研究.2003.13:26-27

【6】黃浩.項目投資的模糊多屬性決策[J].經濟師.2006.4:256