財務(wù)公司內(nèi)部培訓(xùn)精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)公司內(nèi)部培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞：結(jié)算風(fēng)險；內(nèi)部控制；員工專業(yè)素質(zhì)

隨著我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，一些大型企業(yè)集團也隨之發(fā)展壯大，在金融需求上需要設(shè)立財務(wù)公司，使之為其提供財務(wù)管理服務(wù)，發(fā)揮內(nèi)部金融協(xié)同作用，調(diào)節(jié)企業(yè)自由現(xiàn)金流等投融資方面的服務(wù)。與此同時，財務(wù)公司的數(shù)量、規(guī)模及業(yè)務(wù)種類不斷增長，在金融行業(yè)有重要的影響力。而結(jié)算業(yè)務(wù)作為其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，為相關(guān)企業(yè)提供日常結(jié)算服務(wù)的同時，還影響財務(wù)公司的資金是否正常運轉(zhuǎn)及信貸、投融資等業(yè)務(wù)是否有序開展。因此，在看到發(fā)展的同時，需要考慮與收益并存的風(fēng)險，尤其是結(jié)算風(fēng)險，有效防范結(jié)算風(fēng)險對企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)有較好的促進作用。

一、結(jié)算風(fēng)險的形式

（一）內(nèi)控風(fēng)險

由于財務(wù)公司內(nèi)部管理不嚴格，管理技能下降，實際效果偏離預(yù)期目標，因此結(jié)算風(fēng)險可能出現(xiàn)。結(jié)算管理制度不完善，會計監(jiān)督不到位，公司員工沒有認真執(zhí)行內(nèi)部制約。存在會計崗位沒有合理配置人員的問題，一人多崗容易造成弄虛作假、貪污挪用等舞弊現(xiàn)象。同時，內(nèi)部稽核趨于形式化導(dǎo)致問責(zé)制沒有效力。

（二）操作風(fēng)險

相關(guān)會計人員分析水平不過硬，工作態(tài)度消極怠慢，責(zé)任心不強，因此違規(guī)操作發(fā)生的可能性比較大。在結(jié)算指令上錯誤接收或失誤錄入，容易造成巨額的損失和惡劣的影響；違規(guī)操作流程辦理業(yè)務(wù)不僅造成公司損失或內(nèi)部管控混亂，而且使得后期審計等難以進行。

（三）技術(shù)風(fēng)險

隨著電子信息技術(shù)行業(yè)的發(fā)展，越來越多的財務(wù)公司采用第三方軟件公司提供的電子支付結(jié)算系統(tǒng)，并在票據(jù)綜合服務(wù)、供應(yīng)鏈融資、電商金融等方面形成自己的優(yōu)勢。然而基礎(chǔ)的支付結(jié)算系統(tǒng)與金融機構(gòu)的相比，技術(shù)還不夠成熟，出現(xiàn)記賬錯誤、數(shù)據(jù)丟失的可能性略高，維護成本過高，而技術(shù)風(fēng)險所帶來的損失也相當巨大。

除了上述原因會導(dǎo)致相應(yīng)的風(fēng)險外，企業(yè)集團公司以追求利潤最大化為目標，過度關(guān)注可以產(chǎn)生利潤獲得經(jīng)濟效益的業(yè)務(wù)及投資項目，容易忽視最基礎(chǔ)的結(jié)算業(yè)務(wù)，資金備付率的下降也易誘發(fā)結(jié)算支付風(fēng)險。

二、相關(guān)內(nèi)部控制建設(shè)的建議

（一）加強財務(wù)公司內(nèi)控系統(tǒng)的組建，使之規(guī)范化

防范結(jié)算風(fēng)險行之有效的方式是完善內(nèi)部控制系統(tǒng)。財務(wù)公司需將提高控股集團資金利用率作為首要發(fā)展目標，不該先尋求利潤最大化。堅持基本的風(fēng)險管理原則，為公司多聘請專業(yè)的獨立董事和具有金融從業(yè)經(jīng)歷的高級管理人員。

根據(jù)國際管理模式，典型的財務(wù)公司規(guī)章制度分為公司治理、業(yè)務(wù)管理、其他管理三種類型，最關(guān)鍵的是要完善內(nèi)控手冊。內(nèi)控手冊分為詳述業(yè)務(wù)線條，提煉關(guān)鍵控制點，提煉相關(guān)業(yè)務(wù)條線所涉及的各個部門及其崗位。結(jié)合實際，一些小型財務(wù)公司可以簡化部分流程，允許適當合理的兼崗。

除此以外，制定詳盡的業(yè)務(wù)制度和操作流程，加快相應(yīng)制度建設(shè)，規(guī)范支付結(jié)算業(yè)務(wù)操作，加強內(nèi)部互相控制與監(jiān)督，降低操作規(guī)程的漏洞，使內(nèi)部制度建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展同步，提高制度執(zhí)行力。

（二）提高員工內(nèi)控意識和專業(yè)素質(zhì)，營造公司內(nèi)控文化

企業(yè)集團平時應(yīng)多組織財務(wù)公司及旗下相關(guān)公司的財務(wù)人員一起進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，促進交流。同時，引入國內(nèi)外一些有名的大學(xué)教授或金融機構(gòu)客座教授對員工進行內(nèi)控培訓(xùn)，培養(yǎng)員工的風(fēng)險防范意識。

此外，財務(wù)公司可通過多種渠道提高員工專業(yè)素質(zhì)。在引進人才的時候，應(yīng)注重校園招聘和社會招聘的相結(jié)合。日常工作時，公司可建立互評和自評機制，落實績效考核，建立薪酬激勵體系，促進員工對工作和薪酬滿意度的提高而更注重自身專業(yè)技術(shù)的培養(yǎng)和完善。

再者，公司應(yīng)營造企業(yè)合規(guī)文化，使員工能夠自發(fā)地以準則約束自我的行為，當然管理層更應(yīng)該以身作則，促進培養(yǎng)員工意識。

（三）積極尋求金融機構(gòu)的合作，完成基礎(chǔ)電子系統(tǒng)

對于財務(wù)公司核心的電子支付結(jié)算系統(tǒng)，公司可積極尋求金融機構(gòu)的合作，提高自身系統(tǒng)彌補缺陷，防范風(fēng)險。近年來，寶鋼財務(wù)公司不斷進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，金融服務(wù)水平顯著提升。其中，在業(yè)務(wù)發(fā)展中起到基礎(chǔ)支撐和引領(lǐng)作用的支付結(jié)算領(lǐng)域，寶鋼財務(wù)公司看準趨勢，以創(chuàng)新引領(lǐng)技術(shù)進步，全面提升支付結(jié)算水平，逐漸形成了支付結(jié)算核心競爭力。2013年7月，作為唯一試點入網(wǎng)企業(yè)，寶鋼財務(wù)公司正式參與中國人民銀行上海總部支付結(jié)算綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能優(yōu)化項目的試運行。寶鋼由此成為國內(nèi)首家參與該項目試運行的企業(yè)，將優(yōu)先享受到先進技術(shù)所帶來的便捷和高效。其最大的突破在于打通了各家商業(yè)銀行的網(wǎng)銀通道，搭建一個可以完成同城跨行結(jié)算的新平臺，因此被形象地比喻為“超級網(wǎng)銀”。集團公司成員單位通過登錄財務(wù)公司網(wǎng)銀，可以對上海地區(qū)80余家銀行的賬戶進行查詢和資金劃轉(zhuǎn)，操作更便捷，清算速度更快。

結(jié)論

在信息技術(shù)不斷發(fā)展的同時，企業(yè)集團財務(wù)公司作為為產(chǎn)業(yè)集團服務(wù)的機構(gòu)，應(yīng)該改變過去機械式且不完備的內(nèi)控機制，不斷引進國外先進的管理技術(shù)完善體系內(nèi)部的弊端，加強員工的財務(wù)素質(zhì)和風(fēng)險防范意識，更新并擴大電子金融系統(tǒng)，多尋求金融機構(gòu)的合作。

參考文獻：

第2篇：財務(wù)公司內(nèi)部培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)公司；發(fā)展策略；建議

在我國實踐中，財務(wù)公司主要是大型集團公司經(jīng)有關(guān)機構(gòu)批準（現(xiàn)為銀監(jiān)會），在集團內(nèi)部設(shè)立的子公司，財務(wù)公司的設(shè)立有助于加強集團內(nèi)部成員間的資金調(diào)度，滿足了集團內(nèi)部集約化管理資金的需求，提高了資金的使用效率與集團的競爭力，為集團發(fā)展提供堅固的后盾，而且在促進集團發(fā)展的同時也促進了自身的發(fā)展。

一、我國財務(wù)公司的發(fā)展優(yōu)勢與面臨的問題

（一）我國財務(wù)公司的發(fā)展優(yōu)勢

從目前來看，設(shè)立財務(wù)公司的企業(yè)集團多為規(guī)模較大的企業(yè)集團以及國有企業(yè)集團，如中石油、中石化、寶鋼等大型集團，從資金來源、業(yè)務(wù)支持等方面來看企業(yè)集團是最好的監(jiān)護人，以所屬企業(yè)集團雄厚的經(jīng)濟基礎(chǔ)做后盾，是財務(wù)公司發(fā)展的一大優(yōu)勢。

在我國財務(wù)公司一般由集團投入資金設(shè)立，集團是絕對的控股股東，目前財務(wù)公司處于發(fā)展壯大時期，它的發(fā)展以企業(yè)集團為依托，發(fā)揮著加強資金集中管理、提高資金使用效率與節(jié)約財務(wù)費用的主要功能，在具體的業(yè)務(wù)開展過程中獲得了企業(yè)集團的大力支持，發(fā)展優(yōu)勢顯著，這從集團通常將結(jié)算中心設(shè)在財務(wù)公司、而且成員企業(yè)也多在財務(wù)公司開戶等可以看出。這些都是財務(wù)公司存在與發(fā)展的優(yōu)勢。

（二）財務(wù)公司發(fā)展中存在的問題

1、經(jīng)營管理理念與各種能力有待提升。我國第一家財務(wù)公司在1987年才成立，財務(wù)公司在我國的發(fā)展才經(jīng)歷了20多年，而早在1878年美國第一家財務(wù)公司HouseholdFinance就開始從事分期付款業(yè)務(wù)的辦理。因此，財務(wù)公司在我國起步較晚，歷史經(jīng)驗不足。此外，現(xiàn)行很多指導(dǎo)意見都借鑒了國外的經(jīng)驗，但是任何經(jīng)驗的消化與本土化都需要時間，在現(xiàn)階段，財務(wù)公司不可避免的面臨經(jīng)營管理理念需要改進、創(chuàng)新能力需要提升等問題。

2、員工結(jié)構(gòu)有待調(diào)整和完善。由于財務(wù)公司基本是由集團投資設(shè)立的，因此內(nèi)部員工多是從集團財務(wù)部等部門直接調(diào)派過來，財務(wù)公司通過獨立外部招聘選拔的員工有限。財務(wù)公司的員工多來源于集團公司，有利于發(fā)揮其熟悉集團業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，因而有助于開展具體業(yè)務(wù)，但是必須注意到這部分員工往往非專業(yè)的金融人員，對一些專業(yè)的金融業(yè)務(wù)并不熟悉?？傮w來講，財務(wù)公司內(nèi)部缺乏專業(yè)的金融人才，而且業(yè)務(wù)素質(zhì)也參差不齊，具體的財務(wù)咨詢、融資租賃等業(yè)務(wù)的開展均可能會受到限制。這也是財務(wù)公司發(fā)展的一個制約因素，不論是員工結(jié)構(gòu)上還是專業(yè)能力上都有待調(diào)整和提高。

3、各種支持技術(shù)有待提高。與銀行等專業(yè)金融機構(gòu)相比，財務(wù)公司在金融技術(shù)手段等方面有待提高，如結(jié)算手段落后，同城結(jié)算、銀聯(lián)清算等可利用的結(jié)算手段的使用受到限制，需要依托銀行辦理，有些財務(wù)公司因某些原因不能充分利用大型集中數(shù)據(jù)的信息系統(tǒng)輔助辦理各項業(yè)務(wù)，如有些公司未實施ERP（企業(yè)資源計劃）及CRM（客戶關(guān)系管理）等大型信息系統(tǒng)。

4、資金來源有待擴展。財務(wù)公司資金來源比較單一，以吸收成員單位的各類存款為主要來源，僅有少數(shù)公司采取了同業(yè)拆借方式，很少利用發(fā)行公司債券等外部籌資方式，資金來源往往局限于集團內(nèi)部，渠道狹窄。

同時注意到，財務(wù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，控股股東基本就是集團公司（控股比例多為80%左右），這種單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致財務(wù)公司的工作缺乏集團外部的監(jiān)督，這在一定程度上會降低其工作積極性與創(chuàng)新性。

二、關(guān)于財務(wù)公司未來發(fā)展策略的建議

財務(wù)公司的發(fā)展受到外部各種宏觀環(huán)境因素的影響，也受到公司內(nèi)部經(jīng)營理念、員工素質(zhì)等因素的限制。文章認為，在現(xiàn)行環(huán)境中，財務(wù)公司基本發(fā)展策略的總體方向是：一要關(guān)注宏觀環(huán)境的新趨勢，根據(jù)政策的變化及時調(diào)整經(jīng)營方式。二要繼續(xù)植根于企業(yè)集團。根據(jù)集團業(yè)務(wù)的發(fā)展情況做出業(yè)務(wù)調(diào)整，堅持以“為集團服務(wù)”為核心經(jīng)營宗旨和經(jīng)營特色的原則，在此基礎(chǔ)上保持獨立存在性，如發(fā)展集團產(chǎn)品消費貸款以及成為成員企業(yè)投資咨詢顧問等。三要提高財務(wù)公司自身實力，整合員工隊伍結(jié)構(gòu)，抓住重點業(yè)務(wù)不放松，必須大力發(fā)展成員企業(yè)的存貸款等主要業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)可以與其他金融機構(gòu)配合辦理。具體來講，可以從以下幾個方面細化發(fā)展策略：

第一，由于我國財務(wù)公司仍處于探索嘗試階段，加之現(xiàn)行經(jīng)濟環(huán)境日趨復(fù)雜、各種政策多變等問題，因此財務(wù)公司在確定具體的中長期計劃時，要對經(jīng)濟環(huán)境進行準確預(yù)測，充分考慮政策可能的重要變化。根據(jù)集團企業(yè)及各成員單位的實際需求以及重點業(yè)務(wù)等確定發(fā)展方向，并根據(jù)實際情況及時做出調(diào)整，提高對多變形勢的適應(yīng)力。

第二，財務(wù)公司可以根據(jù)自身情況設(shè)定不同發(fā)展方向。對于規(guī)模較大的財務(wù)公司來講，其主要以大型國有企業(yè)為依托，因而在雄厚的資金等資源的支持下可以向大型化公司發(fā)展，可以以財務(wù)公司為主體，投資控股多種金融子公司，發(fā)展多種融資租賃、證券發(fā)行與承銷等業(yè)務(wù)，實現(xiàn)行業(yè)化發(fā)展。對于中等規(guī)模或者小規(guī)模的財務(wù)公司來講，其資金與實力受到限制，因而應(yīng)以處理好集團成員各種資金業(yè)務(wù)為主要業(yè)務(wù)，向業(yè)務(wù)專業(yè)型或者綜合型公司發(fā)展，不適宜盲目擴張。對于經(jīng)營理念落后、不思進取、服務(wù)滯后等財務(wù)公司，必須調(diào)整發(fā)展思路，否則必將遭到淘汰。

第三，處理好與集團的關(guān)系。財務(wù)公司依托企業(yè)集團因此必須服務(wù)于集團，保持自身利益與集團利益的一致，實現(xiàn)與集團的共同發(fā)展。同時也要保持自己的金融優(yōu)勢，減少集團企業(yè)的行政干預(yù)，提高經(jīng)營的相對獨立性。也可以考慮吸引集團外部資金的加入，平衡與企業(yè)集團間的控制關(guān)系，實現(xiàn)加強外部監(jiān)督的目標。

第四，堅持為集團服務(wù)，并提高自主經(jīng)營、開拓進取的積極性。財務(wù)公司比銀行更熟悉集團的產(chǎn)業(yè)背景、經(jīng)營流程、客戶與市場等情況，因此財務(wù)公司比其他金融機構(gòu)能更好的滿足集團的金融服務(wù)需求。保留適應(yīng)集團發(fā)展要求的舊業(yè)務(wù)，同時根據(jù)集團的經(jīng)營動態(tài)開展業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，滿足企業(yè)集團競爭性發(fā)展與戰(zhàn)略發(fā)展的要求，做集團強有力而且專業(yè)化的金融后盾。如對于規(guī)?；?jīng)營以及創(chuàng)新性要求高的企業(yè)集團，其發(fā)展前景良好，應(yīng)以籌資和融資為主要業(yè)務(wù)，對于以主導(dǎo)產(chǎn)品為經(jīng)營策略的集團來說則應(yīng)主要提供該產(chǎn)品相關(guān)的消費信貸等業(yè)務(wù)。

在自主經(jīng)營與開拓進取上，可借鑒通用汽車財務(wù)公司的經(jīng)驗，在堅持為集團產(chǎn)品的零售提供信貸服務(wù)的同時，也在集團的支持下發(fā)揮其金融企業(yè)的優(yōu)勢，將服務(wù)擴展到批發(fā)融資、汽車保險等方面，并且將業(yè)務(wù)擴展到集團業(yè)務(wù)之外，如家庭保險與住房抵押貸款等。

第五，要調(diào)整員工隊伍的構(gòu)成，提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)。首先，要根據(jù)《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》的要求，審視員工隊伍的構(gòu)成是否達到了“從事金融或財務(wù)工作以上的人員應(yīng)不低于總?cè)藬?shù)的1/3，5年以上的人員應(yīng)不低于總?cè)藬?shù)的2/3”的要求，若不符合要求要進行人員調(diào)整或者重組。其次，要做好相關(guān)人才的儲備工作，以“人才關(guān)乎公司生存發(fā)展”作為選用、培訓(xùn)員工的原則，選聘業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀的員工并提供針對性強的后續(xù)培訓(xùn)。再次，建設(shè)專業(yè)化的團隊，對公司業(yè)務(wù)進行研究，加強業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。最后，要提供多渠道發(fā)展路徑，從專業(yè)技術(shù)、行政管理等方面提供晉升機會，實施有效的激勵機制，促進員工不斷提高業(yè)務(wù)能力和服務(wù)理念。

第六，提高財務(wù)公司整體金融運作能力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、市場競爭力以及風(fēng)險控制能力等。在金融全球化的背景下，財務(wù)公司作為金融計劃體系中不可忽視的一支力量，需要在這種環(huán)境下加強各種能力建設(shè)，在技術(shù)上要引入先進的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，如開發(fā)集信貸、結(jié)算、財務(wù)等為一體的軟件等，要充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與員工智力開發(fā)研究新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品等，提高競爭發(fā)展能力。

不論財務(wù)公司選擇何種發(fā)展策略與具體措施，其發(fā)展都要配合集團業(yè)務(wù)發(fā)展，也要實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，即形成與集團共贏的發(fā)展態(tài)勢。

參考文獻

1、衛(wèi)愛華.我國財務(wù)公司的現(xiàn)狀即市場定位研究[J].東岳論叢，2006(4).

2、伍放明.我國企業(yè)集團財務(wù)公司發(fā)展策略初探[J].財政監(jiān)督，2008(12).

第3篇：財務(wù)公司內(nèi)部培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 集團 財務(wù)公司 思考

一、企業(yè)集團財務(wù)公司發(fā)展歷程

1987年，中國人民銀行正式批準了企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司的申請。從此，我國的大型企業(yè)集團開始運用自己的金融機構(gòu)融通企業(yè)內(nèi)部資金，提高企業(yè)自身的資金使用效率和效益。

2011年底全國已有130多家大型企業(yè)集團設(shè)立了財務(wù)公司，涉及30多個行業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模為15581億元，累計實現(xiàn)利潤1764億元。

隨著時間的推移，財務(wù)公司服務(wù)手段已經(jīng)由簡單的“存貸結(jié)”發(fā)展到資金集中管理、風(fēng)險綜合控制、投資理財、財務(wù)顧問等全方位金融服務(wù)；服務(wù)方式由傳統(tǒng)方式發(fā)展到業(yè)務(wù)運行、內(nèi)部管理與監(jiān)管信息一體化的全方位信息化服務(wù)；風(fēng)險管理由粗放模式逐步建成了較為完善的內(nèi)控制度體系。

財務(wù)公司在中國經(jīng)濟騰飛的25年中順應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢，依法經(jīng)營，精益管理，實現(xiàn)了健康快速發(fā)展，成績斐然。

H煤化集團Y財務(wù)公司于2009年7月2日揭牌成立，自成立以來，Y財務(wù)公司始終堅持“立足集團、服務(wù)集團”的經(jīng)營宗旨，根據(jù)銀監(jiān)會賦予的金融功能，積極推進各項工作，整體呈現(xiàn)持續(xù)向好的發(fā)展態(tài)勢。

Y財務(wù)公司注冊資本30億元，服務(wù)對象逐漸由110余家擴大到330余家。2010年底財務(wù)公司資產(chǎn)總額191.91億元，累計實現(xiàn)營業(yè)收入7.2億元，利潤總額5.8億元，凈利潤4.3億元，資本充足率達到27.56，流動比率39.51%，不良資產(chǎn)及不良貸款均為零，資產(chǎn)損失準備充足率及貸款損失準備充足率均為100%，金融案件發(fā)生率為零，資本實力雄踞全國同行業(yè)前5名。

二、Y財務(wù)公司的主要功能

（一）“集中”功能

1.資金集中管理

Y財務(wù)公司的核心功能是資金集中管理，即現(xiàn)金池的建立，將成員單位的多余頭寸集中起來，在集團內(nèi)部有償調(diào)劑使用，提高內(nèi)部資金、資源的使用效率。截至2011年底，在財務(wù)公司開戶的成員單位數(shù)量達345家，結(jié)算筆數(shù)為18.49萬，較去年同期增加4.9萬筆，資金集中度在80%以上。

2.存款賬戶集中

Y財務(wù)公司通過信息化手段對集團下屬企業(yè)進行監(jiān)控，通過清理成員單位的銀行賬戶規(guī)范賬戶設(shè)立，防止資金的閑置浪費和管理混亂，這樣既可提高資金的使用效率，也能增強集團對直屬企業(yè)的管控。

3.結(jié)算業(yè)務(wù)集中

一般來說集團每個成員在當?shù)劂y行都有各自留存結(jié)算金，當集團成員規(guī)模達到一定數(shù)量時，成員企業(yè)通過銀行 辦理結(jié)算會導(dǎo)致集團整體結(jié)算成本高昂，而利用財務(wù)公司統(tǒng)一對內(nèi)清算和對外支付結(jié)算，可以有效降低交易成本。2009年集團在上千次物資采購招標中節(jié)約采購成本6億多元就充分利用了集中結(jié)算的成本優(yōu)勢。

4.有價證券集中

如為成員單位提供票據(jù)承兌和貼現(xiàn)，將成員單位的存量票據(jù)盤活，加快資金周轉(zhuǎn)。也可以外轉(zhuǎn)票據(jù)或?qū)⑵睋?jù)通過銀行等機構(gòu)進行再貼現(xiàn)，實現(xiàn)為集團融資的功能。貼現(xiàn)率大都低于貸款利率，無形中節(jié)約了融資費用。承兌匯票在集團財務(wù)公司當天就能免費變現(xiàn)，針對近期匯票不斷增加的情況，財務(wù)公司采取“以票易票”等方式，對外支付紙質(zhì)銀行承兌匯票70億元，辦理票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)40億元，有效降低了資金占用成本。

（二）資金管理功能

1.成員間資金調(diào)節(jié)

Y財務(wù)公司將現(xiàn)金池充裕資金以一定的利率發(fā)放給資金短缺的成員單位使用，或以委托貸款的方式來進行調(diào)劑，為集團節(jié)約息差損失和手續(xù)費損失。2010年底，累計發(fā)放貸款172.2億元。集團公司新增貸款利率均下浮10%，僅此一項就節(jié)約財務(wù)費用4000萬元。

2.多樣的融資功能

Y財務(wù)公司的融資功能主要有中期票據(jù)、融資租賃、同業(yè)拆借、銀團貸款等方式。如通過Y財務(wù)公司的銀團貸款業(yè)務(wù)，L煤化工按照同期基準利率拿到了6.8億元的貸款，HN煤氣（集團）公司、B煤業(yè)也分別獲得6.4億元和3.53億元的貸款支持；Z二礦簽署了總額為1.98億元的售后回租合同，開辟了新的融資渠道；集團公司額度為55億元的中期票據(jù)成功發(fā)行，其中30億元利率為4.87%，25億元利率為5.26%，按照同期銀行存款利率6.65%計算，5年內(nèi)可為集團公司節(jié)省約4.4億元的利息支出。

3.投資功能

當資金盈余較大，還可適當開展投資業(yè)務(wù)，以獲得更大的增值。主要有有價證券投資和對金融機構(gòu)的股權(quán)投資。

（三）提供相關(guān)金融增值服務(wù)

Y財務(wù)公司的金融增值服務(wù)主要有：圍繞集團產(chǎn)業(yè)的金融服務(wù)功能；充當企業(yè)集團和專業(yè)銀行之間的紐帶作用，爭取銀行優(yōu)惠貸款；為成員企業(yè)提供財務(wù)顧問、擔保、保險等。

三、Y財務(wù)公司發(fā)展中亟需解決的問題

H煤化集團財務(wù)公司在自身的發(fā)展過程中取得不少成績，但也出現(xiàn)了亟需明確和解決的問題，主要有以下幾個方面：

（一）財務(wù)公司功能定位問題

財務(wù)公司要集中精力做自己擅長的事情，切忌做“大而全”，不盲目仿效商業(yè)銀行，要在集團內(nèi)部見縫插針、拾遺補缺，將其金融服務(wù)做得更有針對性，把業(yè)務(wù)做深做細，發(fā)揮行業(yè)、專業(yè)優(yōu)勢。

（二）財務(wù)公司管理問題

1.集團對財務(wù)公司的管理問題

財務(wù)公司業(yè)務(wù)范圍大都限于集團內(nèi)部，客戶均為集團成員單位，因此集團給財務(wù)公司的發(fā)展帶來非常大的影響，但從法律關(guān)系上看二者是平等的法人關(guān)系，并且財務(wù)公司具有金融牌照，受銀監(jiān)會監(jiān)管，遵守金融制度、法規(guī)，勢必產(chǎn)生自、利益權(quán)的博弈點。

從整體看資金的集中管理可以降低內(nèi)部交易成本和融資成本，但會降低成員單位的資金使用自由度，減少單位的銀企資源，如不理順資金管理體制，事事均由集團行政手段干預(yù)，則會嚴重拖累財務(wù)公司正常運轉(zhuǎn)。

2.財務(wù)公司自身管理上的問題

財務(wù)公司法人治理結(jié)構(gòu)先天不足，董事會、監(jiān)事會、管理層的組成人員均為集團內(nèi)部人員，三會之間難以形成規(guī)范、有效的權(quán)利制衡，公司治理制度弱化，法人治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)有的“分權(quán)與制衡”的目的沒有實現(xiàn)，難以有效控制財務(wù)公司的運營風(fēng)險；

“以投換股，以投控股”的投資行為亟待規(guī)范。特別是非金融機構(gòu)股權(quán)投資，意圖通過財務(wù)公司投資設(shè)子公司的方式，變相擴大集團范圍，向外做業(yè)務(wù)，使財務(wù)公司的資金風(fēng)險加大。

（三）財務(wù)公司經(jīng)營運作問題

1.高素質(zhì)的金融人才匱乏

我國財務(wù)公司的從業(yè)人員大多是原來就職于集團財務(wù)部的員工，缺乏專門的金融人才，使得財務(wù)公司不能實現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)變，嚴重制約了財務(wù)公司的經(jīng)營管理。

2.客戶質(zhì)量千差萬別，成員單位貧富不均

H煤化集團結(jié)算平臺上線的三百多家單位中，排名在前四十家的存款占結(jié)算平臺資金的60%以上。因此，財務(wù)公司要想發(fā)展，必須維護重點客戶的利益，但大多財務(wù)公司認為客戶是“自己人”，服務(wù)意識淡薄，沒有遵循市場規(guī)律，重點客戶常常游離在商業(yè)銀行和財務(wù)公司之間。

3.發(fā)展空間上受銀業(yè)擠壓較大

市場經(jīng)濟的開放性最終必然會將集團成員推向市場，企業(yè)可以自主選擇金融機構(gòu)，而財務(wù)公司卻不能自主選擇企業(yè)；分支機構(gòu)設(shè)立的嚴格限制，也無法與銀行業(yè)全能化、綜合化、多元化的業(yè)務(wù)優(yōu)勢相比。

四、財務(wù)公司持續(xù)發(fā)展的構(gòu)想和建議

（一）找準定位，構(gòu)建長期發(fā)展規(guī)劃

財務(wù)公司始終要“依托集團、服務(wù)集團”，從大局著眼，必須有犧牲局部利益的精神。要建立內(nèi)部資金結(jié)算和資金價格體系，提高資金使用效率，形成“結(jié)算中心”；提供貸款、投資服務(wù)，提供銀團貸款、融資租賃等業(yè)務(wù)，形成“融資中心”；利用自身的金融平臺，構(gòu)建企業(yè)集團資金管理新架構(gòu)，創(chuàng)新“大資金”的管理方式，構(gòu)建“1+3”池資金管理模式，即資金管理平臺加現(xiàn)金池、票據(jù)池、授信池，為企業(yè)發(fā)行債券、財務(wù)咨詢提供服務(wù)，形成“資本運作中心”；集團對財務(wù)公司應(yīng)提供一定的內(nèi)部政策支持。

（二）建立新型資本結(jié)構(gòu)，健全法人治理結(jié)構(gòu)

在集團公司相對控股的基礎(chǔ)上，財務(wù)公司的股本結(jié)構(gòu)要社會化，監(jiān)督也要社會化，減少行政干預(yù)，找準財務(wù)公司與集團工作的結(jié)合點、切入點，按金融法規(guī)辦事，建立完善的、規(guī)范的內(nèi)部授權(quán)制度、業(yè)務(wù)流程、考核機制、風(fēng)險評估機制等，加強內(nèi)部審計，切實建立職責(zé)明確、分級決策、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的法人治理結(jié)構(gòu)。

（三）加強人才隊伍建設(shè)

實施高級人才戰(zhàn)略，著重培訓(xùn)專業(yè)人才，引進、培養(yǎng)一批既熟悉產(chǎn)業(yè)經(jīng)營又熟悉金融事務(wù)的復(fù)合型人才。同時，加強內(nèi)部人員培訓(xùn)，通過不斷的培訓(xùn)與考核來提升員工的素質(zhì)，保持財務(wù)公司的可持續(xù)發(fā)展。

（四）提升服務(wù)水平和業(yè)務(wù)能力

利用金融工具和金融市場配置資源的能力已經(jīng)成為大型企業(yè)集團發(fā)展能力的一個重要組成部分。財務(wù)公司要建立客戶關(guān)系管理模式，針對成員單位的實際情況把金融服務(wù)做專、做精；引入市場化、差異化的資金存貸管理機制，構(gòu)建財務(wù)公司與成員單位之間的激勵與約束機制，實現(xiàn)共贏。

在保持創(chuàng)新傳統(tǒng)融資和資金管理業(yè)務(wù)優(yōu)勢的同時，要通過增加業(yè)務(wù)的知識含量增加競爭力，提高服務(wù)的技術(shù)含量和附加值。拓展財務(wù)與融資顧問、保險、票據(jù)、年金、證券等業(yè)務(wù)，特別是在大型機電設(shè)備、消費品行業(yè)的買方信貸、融資租賃等業(yè)務(wù)，尋求新的增長點。

注重電子金融的發(fā)展，把握信息科技發(fā)展的規(guī)律，以長遠戰(zhàn)略眼光扎實推進財務(wù)公司信息化建設(shè)，加快綜合業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)速度。

五、結(jié)論

中國企業(yè)集團的發(fā)展需要財務(wù)公司，中國的財務(wù)公司也只能在為企業(yè)集團提供優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的過程中得到發(fā)展。金融服務(wù)將會不斷出現(xiàn)新的需求，而金融機構(gòu)競爭的加劇和金融產(chǎn)品創(chuàng)新的加速，也將成為歷史的必然。面對機遇與挑戰(zhàn)，H煤化集團財務(wù)公司以優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)促進企業(yè)集團的騰飛，實現(xiàn)財務(wù)公司與企業(yè)集團的和諧發(fā)展無疑對同行業(yè)財務(wù)公司的發(fā)展具有重要的參考價值。

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第4篇：財務(wù)公司內(nèi)部培訓(xùn)范文

（一）市政公用企業(yè)集團的行業(yè)特性。

市政公用企業(yè)集團是國家、城市政府或城市公共團體擁有全部或部分資本，為市民提供生產(chǎn)和生活基礎(chǔ)設(shè)施、公用產(chǎn)品和公共服務(wù)的國有獨資企業(yè)法人。該類企業(yè)的具體形態(tài)還有市政事業(yè)單位、股份公司等多種類型，是具有雙重性質(zhì)的特殊企業(yè)，即與一般企業(yè)單純追求利潤最大化的企業(yè)目標不同，它具有雙重性質(zhì)――企業(yè)性和公共性：一方面由于處于城市政府（國家或地方公共團體）公有和各項規(guī)章制度的監(jiān)督之下，因而具有與政府一般活動相近似的性質(zhì)，要服從和實現(xiàn)社會效益最大化的政府目標；另一方面由于它需要通過提供商品和服務(wù)確保一定的收入，以及在經(jīng)營管理方面具有一定的自主性，有努力提高企業(yè)內(nèi)部效率的義務(wù)，因而它又具有與企業(yè)相近似的性質(zhì)，其前者稱為“公共性”，后者稱為“企業(yè)性”。

（二）市政公用企業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀。

市政公用企業(yè)集團固有的行業(yè)特性及龐大的行業(yè)跨度，不可避免地造成其在財務(wù)管理上過度分權(quán)，核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，不利于集團整體利益的實現(xiàn)。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控、投資結(jié)構(gòu)欠佳、投資收益下降、經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。這種缺乏一體化的財務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶――資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

（三）市政公用企業(yè)集團財務(wù)公司管理模式的建立。

為了適應(yīng)時展的變化，市政公用企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當前的宏觀政策和形勢要求，針對領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，調(diào)整集團的財務(wù)管理模式，設(shè)計出適應(yīng)新時代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的集團財務(wù)管理模式，而為了設(shè)計出適應(yīng)新時代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的集團財務(wù)管理模式，需要首先認清當前市政公用企業(yè)集團財務(wù)管理應(yīng)該解決的問題：即如何實現(xiàn)財務(wù)集中，提高集團的控制力，使集團的財務(wù)收支預(yù)算得到有效的貫徹落實，減少跑冒滴漏，保證資金安全，提高資金運營效益。因此，市政公用企業(yè)集團及其成員子公司的財務(wù)管理必須堅持以資本運營為核心的原則，集團中各個具有法人地位的企業(yè)，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨，這是集團財務(wù)公司管理模式的初衷。

集團財務(wù)公司是大型企業(yè)集團投資成立、為本集團公司提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，依法具有融資、投資和中介服務(wù)功能。該管理模式在我國發(fā)展已經(jīng)有20年的發(fā)展歷史，從1987年第一家財務(wù)公司東風(fēng)汽車工業(yè)財務(wù)公司成立到現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展為上百家財務(wù)公司，其在加強企業(yè)集團資金集中管理和提高集團資金使用效率，為集團成員提供財務(wù)管理服務(wù)取得了可喜的成績。

二、搞好市政公用企業(yè)集團財務(wù)公司運營的基本對策

（一）市政公用企業(yè)集團財務(wù)公司管理模式應(yīng)該借鑒國際先進經(jīng)驗。

參照世界500強財務(wù)公司管理經(jīng)驗，建立符合中國國情的市政公用企業(yè)集團財務(wù)公司管理模式，給財務(wù)公司更大的經(jīng)營自，在籌集資金和投資方面要允許財務(wù)公司進行良性的“多種經(jīng)營”。比如辦理基層單位和社會其他單位的財務(wù)融資顧問、咨詢業(yè)務(wù)；保險業(yè)務(wù)；貸款和融資租賃；發(fā)行企業(yè)債券；同業(yè)拆借等。

（二）市政公用企業(yè)集團財務(wù)公司的組建及完善。

財務(wù)公司的資金來源主要是集團公司內(nèi)部各個單位的長期、短期存款和委托存款；結(jié)算功能、融資功能、資本運作功能和咨詢服務(wù)功能是財務(wù)公司的四項基本功能。要發(fā)揮好這四項基本功能，財務(wù)公司必須有一套科學(xué)嚴密的規(guī)章制度，要用制度保證各個基層單位以大局利益為重，便于企業(yè)集團整體資金的運作。同時財務(wù)公司也應(yīng)該在國家法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)，進行新產(chǎn)品和新服務(wù)項目的開發(fā)，新產(chǎn)品和新服務(wù)項目要有突出的特點，要具有創(chuàng)新性。比如可以開展社會上其他企業(yè)和個人理財咨詢業(yè)務(wù)等。

伴隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)尤其是計算機和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，金融業(yè)正面臨一場深刻的變革，日益呈現(xiàn)出服務(wù)電子化、管理數(shù)字化、業(yè)務(wù)流程無紙化的發(fā)展趨勢，特別是網(wǎng)絡(luò)銀行的出現(xiàn)引起了銀行業(yè)經(jīng)營手段與方式的根本性改變，成為銀行在未來競爭中搶占至高點的關(guān)鍵。市政公用企業(yè)集團財務(wù)公司要高度重視自身的電子化建設(shè)，因為它既能極大地提高服務(wù)質(zhì)量，提升服務(wù)水平，還可有效地降低經(jīng)營成本。據(jù)有關(guān)專家測算，目前網(wǎng)絡(luò)銀行的交易成本只是傳統(tǒng)交易成本的三分之一，而且交易速度和準確性大為提高。另外，隨著金融業(yè)務(wù)不斷創(chuàng)新，一些新興金融業(yè)務(wù)必須以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)作為支撐才能實現(xiàn)高附加值的業(yè)務(wù)所占比例的上升，從而提升集團公司的盈利能力。

（三）要協(xié)調(diào)好集團總部和財務(wù)公司的關(guān)系。

集團總部要重視、支持財務(wù)公司的發(fā)展，給財務(wù)公司一定的經(jīng)營自，同時又要加強集團總部對財務(wù)公司的監(jiān)督和管理，增強其“行業(yè)自律意識”；財務(wù)公司要關(guān)注集團總部的整體利益，依托于集團也要服務(wù)于集團，既要為各個基層單位服務(wù)，又要監(jiān)督基層單位執(zhí)行集團公司和國家的法律法規(guī)的情況，以實現(xiàn)集團公司利益最大化為理財目標，堅持運營資金的流動性、安全性和效益性。

（四）加強與市政公用企業(yè)集團經(jīng)營管理相適應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險制度文化建設(shè)。

市政公用企業(yè)集團產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的原因很多，既有復(fù)雜多變的宏觀環(huán)境所帶來的外部風(fēng)險，也有不同行業(yè)競爭程度、不同市場供求關(guān)系變化、不同生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模環(huán)境、不同企業(yè)管理水平等原因所帶來的內(nèi)部風(fēng)險。市政公用企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險內(nèi)容主要表現(xiàn)為：籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、現(xiàn)金流量風(fēng)險三種，而且不同的財務(wù)風(fēng)險形成的具體原因也不盡相同。為了有效防范可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險，市政公用企業(yè)集團財務(wù)公司必須從長遠利益著眼，建立和健全集團財務(wù)風(fēng)險防御機制，把企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險實現(xiàn)組織化運作。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的高效管理，得益于企業(yè)上下一心的全員參與和制度支撐，財務(wù)公司管理層應(yīng)致力于調(diào)查和規(guī)劃本企業(yè)的風(fēng)險制度文化建設(shè)，制度控制和文化引導(dǎo)雙管齊下，努力提升企業(yè)的風(fēng)險管理水平。例如財務(wù)公司可以單獨設(shè)立財務(wù)風(fēng)險管理處并配備相應(yīng)的人員對財務(wù)風(fēng)險進行預(yù)測、分析、監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)及化解風(fēng)險，建立健全風(fēng)險控制機制。另外，治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控制度弱化本身就是高風(fēng)險的表現(xiàn)，因此還要完善公司治理結(jié)構(gòu)，理順企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系，做到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，提高風(fēng)險控制能力，實現(xiàn)科學(xué)決策、科學(xué)管理，形成完整的決策機制、激勵機制和制約機制。

（五）要借助行業(yè)協(xié)會的力量大力提高財務(wù)公司員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德。

人才是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是競爭力的關(guān)鍵因素。21世紀的金融業(yè)是以知識為基礎(chǔ)的高附加值產(chǎn)業(yè)，市政公用企業(yè)集團要想在未來的競爭中占據(jù)主要地位，必須造就一支高素質(zhì)、高水平的金融員工隊伍。所以，市政公用企業(yè)集團財務(wù)公司應(yīng)該加大人員培訓(xùn)力度，分批選派知識面廣、年輕有為的員工進行二次學(xué)習(xí)深造，把那些政治思想過硬、業(yè)務(wù)能力強、懂經(jīng)營和管理的同志盡快提拔上來，真正實現(xiàn)“干部能上能下、工資能高能低、人員能進能出”的動態(tài)用人模式；同時增強人才引進機制，對一些急需緊缺的專業(yè)人才，提供優(yōu)惠的待遇將他們吸引過來，以達到不斷補充新鮮血液、增強企業(yè)競爭活力的目的。

（六）努力提高財務(wù)公司綜合經(jīng)營實力。

打鐵還需自身硬，競爭的實質(zhì)就是各自實力的較量。盡快壯大財務(wù)公司經(jīng)營實力迫在眉睫，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本框架改進和完善市政公用企業(yè)集團財務(wù)公司經(jīng)營管理體制，根據(jù)未來市場的變化趨勢以及國際金融業(yè)的發(fā)展方向，調(diào)整經(jīng)營理念和財務(wù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，以確保財務(wù)公司在未來世界經(jīng)濟、金融一體化的進程中能夠保持長期、穩(wěn)定的發(fā)展，使財務(wù)公司有可能加強對外合作尋求社會化服務(wù)，做到融資有道，經(jīng)營有路，這樣才能真正促進市政公用企業(yè)集團的快速健康發(fā)展。

三、集團財務(wù)公司管理模式的分析

（一）集團財務(wù)公司管理模式是一個多級的集中管理模式。

隨著現(xiàn)代計算機信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國內(nèi)外企業(yè)集團在引入現(xiàn)代化管理手段的同時，在80年代后期開始對原有的財務(wù)管理模式進行了徹底的重新設(shè)計。特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務(wù)流程重組）為主要內(nèi)容的管理革命風(fēng)潮后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團（全球500強中的80%以上）幾乎都進行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財務(wù)管理模式。

財務(wù)公司管理模式是一個多級的集中管理模式。集團公司各成員單位將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團財務(wù)公司，集團財務(wù)公司按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進行審核，審核后進行記賬處理。業(yè)務(wù)正常進行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團財務(wù)公司批準后執(zhí)行。

這樣，集團總部通過集團財務(wù)公司管理模式就能夠完全掌握和控制各成員公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，通過進行各種成本與收益的比較分析，隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務(wù)狀況。

（二）建立財務(wù)總監(jiān)制度。

集團公司應(yīng)該授權(quán)財務(wù)公司向各成員公司派駐財務(wù)總監(jiān)，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導(dǎo)、監(jiān)督、參與財務(wù)管理工作。另外，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該定期輪換。財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)有：

（1）參與重大經(jīng)營決策，制定管理制度。

（2）參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。

（3）擬訂年度財務(wù)預(yù)算、決算方案，審核財務(wù)報告。

（4）組織開展財務(wù)會計管理活動。

（5）擬訂利潤分配方案。

第5篇：財務(wù)公司內(nèi)部培訓(xùn)范文

一、集中管理會計事務(wù)

為了適應(yīng)我國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略，參與國際競爭的客觀需要，一重集團公司建立了一套既符合新的企業(yè)會計準則，又適合集團公司內(nèi)部財務(wù)管理的規(guī)章制度，共28種。從負責(zé)會計制度的制定、下發(fā)、檢查，到負責(zé)會計報表審核、上報，以及集中管理會計人員職稱評定、會計工作達標升級，會計人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)及會計工作電算化現(xiàn)代管理等。同時，還建立了會計檔案的科學(xué)管理體系，將每年幾千冊憑證、報表、發(fā)票、合同都按規(guī)定認真整理、裝盒、編號、立卷，然后存檔，最后形成電子檔案。

二、提高資金的使用效果

在流動資金管理上，由集團公司統(tǒng)一向成員廠實行定額管理，下達計劃指標，流動資金貸款，并由集團公司統(tǒng)一辦理規(guī)模指標，緊密層成員廠分貸分還。再就是集中管理專用基金，涉外、技改貸款，由集團公司統(tǒng)貸統(tǒng)還。同時，多面積極籌措資金，協(xié)助成員廠緩解生產(chǎn)資金緊張的矛盾。

三、加強成本管理

1、以廠內(nèi)銀行為中心，加強二級成本核算。集團公司的廠內(nèi)銀行，是完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制，推行經(jīng)濟核算的一種管理形式，對推動企業(yè)深化改革，完善內(nèi)部配套，增強職工的價值觀念，調(diào)動職工當家理財，提高企業(yè)經(jīng)濟效益起著重要作用。2、編制成本計劃，實行目標成本管理，并在成員廠成本管理辦法的基礎(chǔ)上總結(jié)、完善成本核算規(guī)程。3、加強企業(yè)集團的各項費用管理，控制各項費用開支。

四、利潤管理

1、由集團公司對財政部實行的利潤上交總額承包，實行統(tǒng)一的鉤。2、由集團公司下達成員廠的利潤目標，分別進行工資鉤。3、擬定測算集團公司和各成員廠利潤承包基數(shù)方案，提出減利分成或留利分配辦法。4、確定成員廠“雙增雙節(jié)”目標，加強利潤指標的考核。

五、國有資產(chǎn)的保值增值，提高的核心競爭力。

在國資委的授權(quán)下，集團公司統(tǒng)一管理成員廠的固定資產(chǎn)，并負責(zé)固定資產(chǎn)的調(diào)撥、報廢、增減等日常管理工作，以及搞好各成員廠的清產(chǎn)核資工作，定期進行財產(chǎn)清查，同時還要建立所有資產(chǎn)的增減、調(diào)撥、報廢和日常管理制度。

六、建立財務(wù)公司，融通集團內(nèi)部資金

財務(wù)公司是集團公司的二級分公司，可以是獨立法人。由集團公司財務(wù)部的專職領(lǐng)導(dǎo)干部兼任公司的經(jīng)理。它負責(zé)企業(yè)集團內(nèi)部資金融通業(yè)務(wù)，集團成員廠可以在財務(wù)公司存貸款。1、由集團成員廠共同集資形成墊底資金（要5000萬元為起點）報經(jīng)中國人民銀行總行批準，建立財務(wù)公司開展業(yè)務(wù)活動。2、緊密聯(lián)系國內(nèi)資金市場和全國財聯(lián)組織調(diào)劑余缺，融通資金。3、根據(jù)實際情況需要，發(fā)行一定數(shù)量的中短期企業(yè)集團債券，以緩解資緊缺的矛盾，解決專用基金的不足。4、經(jīng)批準代辦力所能及的銀行儲蓄等業(yè)務(wù)，增添為集團公司融通資金的能力。5、通過存貸款業(yè)務(wù)活動的利息收入，不斷增加留利，增強實力。

七、集中財力，增強企業(yè)實力

只有財力集中起來，才能使集團公司成為投資中心，增強凝聚力，決定投向，使集團公司發(fā)展壯大。

一重集團這方面的做法是：1、集中一定比例的更新改造基金（基本折舊）和生產(chǎn)發(fā)展基金，用作集團的重點建設(shè)和風(fēng)險基金。2、集中新產(chǎn)品開發(fā)基金。由集團公司統(tǒng)一開發(fā)時可全部集中，部分開發(fā)時則應(yīng)部分集中，視不同情況可以集中不同比例的新產(chǎn)品開發(fā)基金。3、向用戶收取由集團公司統(tǒng)一進行成套產(chǎn)品生產(chǎn)一定比例的成套費。4、集團公司投資（參股、控股）分利，也是集中財力的一項來源渠道。5、向成員廠收取按銷售收入5%比例計算的管理費用，這筆費用可計入成員廠的生產(chǎn)成本。6、集團公司如舉辦集團福利（如療養(yǎng)院等）和培訓(xùn)教育事業(yè)時，還應(yīng)集中一定比例的福利基金和職教經(jīng)費。

第6篇：財務(wù)公司內(nèi)部培訓(xùn)范文

一、企業(yè)集團資金管理面臨的風(fēng)險

（一）“存貸”雙高問題。企業(yè)集團經(jīng)過資金集中管理，使內(nèi)部資本市場發(fā)揮作用，可以形成“競爭力效應(yīng)”與“活錢效應(yīng)”。但是由于前期戰(zhàn)略發(fā)展計劃與規(guī)章制度的束縛，內(nèi)部資本市場的“活錢效應(yīng)”難以實現(xiàn)。另外，某些企業(yè)集團屬于壟斷性質(zhì)，業(yè)績收益平穩(wěn)，資金較為充足，可是受到行業(yè)投資制度的限制，存量資金占比過高。

（二）存在法律法規(guī)方面的風(fēng)險。政府相關(guān)部門盡管支持企業(yè)集團對資金加強集中管控，但是除了對財務(wù)公司做出了一些規(guī)定外，對其他方式的資金集中管理形式未予明確規(guī)定，資金管理組織作為企業(yè)集團的內(nèi)部管理部門，在實踐操作時缺乏法律依據(jù)。

（三）多元化公司?Y金處于集團監(jiān)管之外。企業(yè)集團依照戰(zhàn)略規(guī)劃要求，利用資金的有利條件，積極發(fā)展多元化公司。有些多元化公司沒有劃入資金管理組織，而有些納入組織的成員公司，資金也并不在資金管理組織的管理范圍中。

（四）管理風(fēng)險集中，基層風(fēng)險意識弱化。由于權(quán)力的集中，企業(yè)集團的管理風(fēng)險也相對集中，實施資金集中管理以后，對集團的內(nèi)部控制機制、職工素養(yǎng)、道德品質(zhì)等方面的要求越來越高。資金存量越來越多，管理風(fēng)險越來越大，對企業(yè)集團的運營者與資金管理組織的領(lǐng)導(dǎo)層均是重大挑戰(zhàn)，若管理不善、不按規(guī)定操作，極易導(dǎo)致企業(yè)集團的重大損失。另外由于基層的風(fēng)險理念在淡化，在企業(yè)集團實施資金集中管控后，下屬公司將精力放在怎樣申請下?lián)軕?yīng)用資金、怎樣和資金管理組織周旋上，缺乏積極主動監(jiān)督管理資金的理念，導(dǎo)致了基層資金管理風(fēng)險的提升。

二、企業(yè)集團資金管理風(fēng)險控制的優(yōu)化措施

（一）建立健全內(nèi)部控制機制。

1.加強內(nèi)部控制機制的再建設(shè)。大部分企業(yè)集團比較注重制度建設(shè)，構(gòu)建了一套資金管理制度，“用制度管理事務(wù)，用制度管理金錢”的體系已基本形成，但在現(xiàn)實工作中依舊存在很多問題，因此，企業(yè)集團應(yīng)通過加強制度規(guī)范，把風(fēng)險理念融入到制度機制中，構(gòu)建風(fēng)險防控機制。

2.整合制度與流程，提升實用性。企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建制度平臺，讓之前互相獨立、條塊式管理的各種活動構(gòu)成密集網(wǎng)絡(luò)，讓內(nèi)部控制變?yōu)橘Y金管理風(fēng)險管控體系性的控制活動。這就要求對各種資金管理活動的過程加以歸納，制定相應(yīng)的控制手段，進而構(gòu)建包含流程表述、職業(yè)任務(wù)說明、風(fēng)險點預(yù)警和控制手段在內(nèi)的制度文件。

3.建設(shè)優(yōu)良的制度執(zhí)行文化。企業(yè)集團應(yīng)加強資金管理人員的制度落實理念，指引資金管理人員意識到自己的責(zé)任和義務(wù)就是落實制度，不具有隨意篡改的權(quán)力。加強有關(guān)職位人員業(yè)務(wù)素養(yǎng)的培訓(xùn)，聯(lián)系實際，講述制度出臺時的思路、每一條規(guī)定針對的風(fēng)險點，讓相關(guān)人員提升對風(fēng)險的認識與判定能力，高度重視管理資金時出現(xiàn)的可疑之處，及時排除風(fēng)險。

（二）優(yōu)化管理模式和業(yè)務(wù)流程。

1.構(gòu)建財務(wù)公司和資金管理組織并存的管理方式。

（1）組織機構(gòu)設(shè)立。企業(yè)集團經(jīng)營者應(yīng)聯(lián)系企業(yè)集團的現(xiàn)實情況與業(yè)務(wù)的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性，設(shè)立財務(wù)公司作為獨立的法人組織，和當前省級公司內(nèi)部設(shè)立的資金管理組織共同存在。財務(wù)公司可設(shè)立國際業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門、貸款部門、營業(yè)部門、信息發(fā)展部門、管理監(jiān)察部門、綜合辦公室等部門。

（2）并存模式的業(yè)務(wù)流程。資金管理組織之前的賬戶管理、資金撥放、內(nèi)部結(jié)算流程等工作保持不變，并利用其結(jié)算職能，完成資金的聚合。資金管理組織應(yīng)把資金存到財務(wù)公司，成為財務(wù)公司主要的資金獲取途徑。因為主業(yè)公司資金數(shù)額巨大，預(yù)算控制能力較強，相對而言，資金較充足，資金管理組織能夠把大多數(shù)資金當作中長期存款存到財務(wù)公司，把少部分資金當作活期儲蓄存到財務(wù)公司。詳細的業(yè)務(wù)流程如圖1所示。

2.構(gòu)建集中統(tǒng)一對外支付體系。在財務(wù)公司與資金管理組織共存的框架下，構(gòu)建集中統(tǒng)一的對外支付體系，可以降低資金的沉淀與占用，優(yōu)化資源配置，提升資金運用效率。通過構(gòu)建資金集中統(tǒng)一支付體系，明晰資金的用途，隨時掌控資金動向，防止出現(xiàn)資金套用與預(yù)算調(diào)整的問題。

3.構(gòu)建多元化資金集中監(jiān)測分層管理體系。

（1）分層管理組織架構(gòu)圖。在企業(yè)集團投資的公司設(shè)置二級資金管理組織，分別對管理范圍中的成員公司實行“收支兩條線管理”，管轄范圍中的每家成員公司均在二級資金管理組織開通結(jié)算戶，二級資金管理組織統(tǒng)一對資金進行管理。二級資金管理組織在員工編制與體系上隸屬于二級集團的職能機構(gòu)，二級集團利用二級資金管理組織對下屬公司加以管理，二級資金管理組織反映了本級集團的戰(zhàn)略規(guī)劃目標與前進趨勢，代表本級集團處理涉及下屬公司的內(nèi)部結(jié)算、集資管控、預(yù)算控制、財務(wù)資金等事項。如圖2所示。

（2）業(yè)務(wù)流程。企業(yè)集團的資金管理組織不實施資金歸集行為，但可以依照需求加以調(diào)節(jié)。資金管理組織對二級資金管理組織和成員公司負有監(jiān)督管理責(zé)任，所有二級資金管理組織的下屬公司向其匯報現(xiàn)金預(yù)算，申請所需資金。資金管理方面級級控制，實現(xiàn)了資金全集團的管理控制。

（三）建立資金監(jiān)管數(shù)據(jù)信息統(tǒng)一平臺。

1.與資金有關(guān)內(nèi)部信息體系間的共享。企業(yè)集團應(yīng)積極利用資金監(jiān)管體系的職能，依照“統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一信息庫、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)”的信息化整體要求，構(gòu)建全面預(yù)算、會計核算、資金結(jié)算相統(tǒng)一的財務(wù)資金管理信息體系平臺，實現(xiàn)“上下貫通、左右協(xié)同”，實現(xiàn)財務(wù)有關(guān)信息的分享、比較、統(tǒng)一，實現(xiàn)所有內(nèi)部財務(wù)信息體系間的共享，推動財務(wù)與資金相結(jié)合，并起到協(xié)同作用。全面預(yù)算管理是財務(wù)管理的基礎(chǔ)，會計核算是財務(wù)管理的依托，資金統(tǒng)一管理是財務(wù)管理的重心，資金監(jiān)督管理體系和此三個體系實現(xiàn)連結(jié)，可以讓資金的在線監(jiān)督管理成為現(xiàn)實。依照資金預(yù)算，對集團內(nèi)部資金加以統(tǒng)一管理，對資金的去向與動態(tài)進行監(jiān)測，構(gòu)成資金運用計劃；資金流向的各類票據(jù)集中到核算體系，形成相對應(yīng)的憑證與信息，形成各種賬表；資金運用數(shù)據(jù)作為預(yù)算管理的落實效果對預(yù)算體系加以反饋，構(gòu)成預(yù)算體系中側(cè)重于預(yù)算落實情況的統(tǒng)計剖析的數(shù)據(jù)來源；核算體系的數(shù)據(jù)作為預(yù)算落實結(jié)果對預(yù)算加以反饋；資金監(jiān)督管理是資金對外支出的監(jiān)管體系，是資金統(tǒng)一管理的拓展。4個體系的關(guān)系如圖3所示。

2.銀企直聯(lián)。企業(yè)集團應(yīng)該與每家合作銀行進行積極交流，不斷加深二者的合作關(guān)系，利用合作銀行的高水平技術(shù)措施，為資金管理風(fēng)險管控服務(wù)。構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化的資金統(tǒng)一管理信息體系，憑借銀行網(wǎng)絡(luò)平臺，利用“銀企直聯(lián)”，讓集團、下屬公司與銀行三者間實現(xiàn)信息共享，達成資金統(tǒng)一管理目標，減少資金風(fēng)險。讓集團與每家公司均可以隨時了解資金狀態(tài)，且使這些狀態(tài)成為統(tǒng)一的能夠剖析的數(shù)據(jù)，為決策提供可靠依據(jù)，提升集團對每家下屬公司的資金管理水平。如圖4所示。

（四）加強銀行賬戶監(jiān)管。

1.加強銀行賬戶統(tǒng)一管理。企業(yè)集團應(yīng)該加強銀行賬戶的審核、備案和年度檢查工作。不斷加大清理力度，對系統(tǒng)中的所有賬戶加以整理，提升賬戶的集中程度，著實降低銀行賬戶的總體數(shù)量。加強對每家公司賬戶的年度檢查工作，實行痕跡化管理，做好歸檔工作，以備審核。嚴格管理賬戶新開設(shè)與延期運用審核資金等問題，必須在約定的時間內(nèi)使用銀行賬戶，確實需要賬戶延期的公司，應(yīng)至少提前一個月提交正規(guī)的賬戶延期申請，對于新開設(shè)的銀行賬戶應(yīng)進行審核批準，需辦理開立、備案、銷戶等手續(xù)；對于由于銀行系統(tǒng)升級等因素造成的銀行賬戶、開戶行名稱變動等，應(yīng)第一時間到有關(guān)部門變更備案。

第7篇：財務(wù)公司內(nèi)部培訓(xùn)范文

如上我們討論內(nèi)部控制體系建立的原則時，我們總結(jié)了多條原則。就本人而言，構(gòu)建一個合理高效的內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)著重重視針對性原則、整體性原則、一貫性原則、經(jīng)濟性原則進行設(shè)計，以下就這幾個原則對鄂爾多斯“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略進行深入的分析。

4.1內(nèi)控制度的針對性分析

針對性原則。設(shè)計建立企業(yè)切實有效的內(nèi)部控制制度要根據(jù)企業(yè)的實際情況，針對企業(yè)財務(wù)工作中的薄弱環(huán)節(jié)，針對企業(yè)容易出現(xiàn)錯誤的細節(jié)，將各個環(huán)節(jié)和細節(jié)加以有效控制，以提高企業(yè)的財務(wù)會計水平。

4.1.1 公司存在的關(guān)鍵性問題

在進行“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略之前，鄂爾多斯集團由于規(guī)模的不斷擴大，相應(yīng)控制跟不上，導(dǎo)致內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營逐漸偏離了“股東權(quán)益最大化”的目標，具體表現(xiàn)在為以下幾方面：

1．重生產(chǎn)，輕銷售。部分下屬企業(yè)在集團的“溫床”里，盲目的只管增大產(chǎn)量以提升自身的地位，而非遵循現(xiàn)代經(jīng)濟社會“以銷定產(chǎn)”的經(jīng)營策略。這種忽視銷售的做法使企業(yè)成本控制不力，存貨超儲嚴重，造成資金閑置浪費、周轉(zhuǎn)不暢，且使用效率低下。

2．重眼前利益，輕長遠利益。對利潤的追求導(dǎo)致了企業(yè)在諸多方面過于重視短期利益，而忽視了長遠利益。部分下屬企業(yè)為提升利潤盲目擴大生產(chǎn)銷售已累計利潤，而忽視了企業(yè)長期的生產(chǎn)策略以及資金的使用效率。整個企業(yè)出現(xiàn)高存款、高貸款現(xiàn)象，資金成本嚴重不合理，資金使用效率低下。

3．財務(wù)控制系統(tǒng)紊亂，財務(wù)指針處于亞健康狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)班子的頭腦發(fā)熱引起了整個集團財務(wù)策略的偏離。財務(wù)人員單方面聽命于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指揮，甚至出現(xiàn)欺上瞞下、違紀違規(guī)、費用攤提不實、成本控制不力、存貨超儲嚴重等損害集團大局利益的現(xiàn)象。所有這些問題的產(chǎn)生，都說明缺乏一套嚴謹、高效的財務(wù)管理機制。

4.1.2 針對存在的關(guān)鍵性問題公司的內(nèi)控設(shè)計

1．針對“重生產(chǎn)，輕銷售”現(xiàn)象，集團新的“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略采用了“一分”策略：即核算分離。各公司的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果按原有體制進行獨立核算，自負盈虧。同時配以“資金統(tǒng)一”策略，這樣就杜絕了企業(yè)各行其是和不按制度規(guī)定亂借款、亂擔保、亂投資、亂開支的現(xiàn)象。使下屬企業(yè)的資金使用更加透明。由于每個下屬企業(yè)都要對自己的經(jīng)營成果進行負責(zé)，且所用的資金得到了嚴格的審批和監(jiān)控，他們就難以再依仗“大集團”的溫床，可以忽視全局觀念和長遠觀念的進行盲目爭地位、爭產(chǎn)量，而是必須注重經(jīng)營的業(yè)績。可以講，考核的指標的改變（由生產(chǎn)份額到盈利水平）是下屬企業(yè)只做體力勞動不做腦力勞動的想象得到了很好的改善。

2．針對“重眼前利益，輕長遠利益”現(xiàn)象，新的“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略要求整個集團資金統(tǒng)一，即設(shè)立內(nèi)部銀行，作為內(nèi)部結(jié)算中心，企業(yè)的財務(wù)收支全部通過內(nèi)部銀行一個漏斗進出，按預(yù)算實施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，使企業(yè)的資金的使用效率得到嚴格的控制。由于各項資金都會由全方位的財務(wù)指標進行的測試和評析，防止了企業(yè)運用資金的短期化。使企業(yè)的長遠的利益得以保護。

3．針對“財務(wù)控制系統(tǒng)紊亂，財務(wù)指針處于亞健康狀態(tài)”問題。新的財務(wù)策略進行了機構(gòu)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、 制度統(tǒng)一的政策，使集團內(nèi)部不會由于領(lǐng)導(dǎo)的不力而導(dǎo)致整體利益的損害。尤其是在集團內(nèi)部控制混亂的情況下，下級的盲從現(xiàn)象得到很好的控制：集團公司所屬全資、控股企業(yè)的財務(wù)機構(gòu)為財務(wù)公司派出機構(gòu)；集團的全資、控股公司的財務(wù)人員由集團財務(wù)公司派駐和管理，實行垂直領(lǐng)導(dǎo)。財務(wù)會計人員的工資、獎金、福利由財務(wù)公司統(tǒng)一發(fā)放，財務(wù)人員的培訓(xùn)、招聘、崗位調(diào)配、職稱評聘、人事任免統(tǒng)歸財務(wù)公司進行安排；各企業(yè)財務(wù)管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由財務(wù)公司制訂，財務(wù)公司對各子公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況進行檢查。這樣整個集團的總體目標得到了很好的統(tǒng)一，各項財務(wù)指標由于控制的力度和廣度加大而將得到很好的改善。

4.1.3 設(shè)計方案的針對性及預(yù)期的效果和問題

總體來講，整個策略的針對性較強，各項不良現(xiàn)象有了很好的對策，應(yīng)該會取得很好的效果。但是就以上第三點財務(wù)指標處于亞健康狀態(tài)方面，新的財務(wù)策略并沒有明確的針對性策略，使惡化的財務(wù)指標沒有很好的針對性治理。即新財務(wù)策略在宏觀上給與企業(yè)一個很好的內(nèi)控發(fā)展空間，還并未從微觀上給與問題一個明確的解決，把這個問題留給各下屬公司可能會使問題得不到積極有效的解決，造成宏觀上的治理成果也不穩(wěn)固。

4.2內(nèi)控制度的整體性分析

4.2.1 鄂爾多斯集團企業(yè)結(jié)構(gòu)簡介

鄂爾多斯集團是一家集生產(chǎn)銷售為一體的以羊絨制品為主要經(jīng)營對象，同時還經(jīng)營其他幾種業(yè)務(wù)的集團企業(yè)。鄂爾多斯集團下屬企業(yè)分別從事了生產(chǎn)、研發(fā)、銷售以及一些如電子、酒店等其他產(chǎn)業(yè)?？梢灾v，由于其集團的龐大、子公司縱多的原因，內(nèi)部控制因不同產(chǎn)業(yè)、不同規(guī)模、不同地域的原因往往會存在很多差異和很多問題。故新的內(nèi)控系統(tǒng)不單要兼顧各個下屬單位的具體情況，同時還要使整個企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行具有統(tǒng)一性。“四統(tǒng)一分”在這一方面達到了一定的效果。

4.2.2鄂爾多斯集團內(nèi)部控制體系框架

新的內(nèi)控機制是將閑散的各下屬公司的財務(wù)經(jīng)營集中起來，整合以前過于分散的管理體制。總體來講，前面我們在整體性原則中已經(jīng)提到一個企業(yè)的內(nèi)控機制的整體性是由橫向和縱向兩個方面組成：橫向上，企業(yè)的內(nèi)控機制應(yīng)該是各個下屬機構(gòu)內(nèi)控系統(tǒng)具體實施方案的整合，即要具體體現(xiàn)各不同單位的差異化，同時也要保證整個內(nèi)控體系實施的統(tǒng)一性?？v向上，整個的內(nèi)控系統(tǒng)要有長遠發(fā)展性，隨著企業(yè)的發(fā)展能夠長期為企業(yè)服務(wù)。

鄂爾多斯企業(yè)采用的“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略橫向上重點重建內(nèi)控的統(tǒng)一性，并同注重整個內(nèi)控系統(tǒng)的長期發(fā)展性。根據(jù)“統(tǒng)一管理，分級實施”的原則，該內(nèi)控機制確立了以內(nèi)部銀行為中心的資金管理體制，其內(nèi)涵是在“四統(tǒng)一分”的框架下，以內(nèi)部銀行作為集團內(nèi)部全資、控股企業(yè)資金流程的必經(jīng)之地和調(diào)控中樞，以資金統(tǒng)一管理和集中運作為核心，各全資、控股企業(yè)原有的銀行賬戶統(tǒng)歸財務(wù)公司內(nèi)部銀行接管，內(nèi)部銀行利用總體財務(wù)收支預(yù)算杠桿，實施現(xiàn)金流監(jiān)控，調(diào)劑資金余缺，發(fā)揮資金最大效能。內(nèi)部銀行策略可以由以下圖示表示：

即從機構(gòu)、人員、制度以及資金四個方面進行整合，使內(nèi)部銀行的作用發(fā)揮到最大，從而完成內(nèi)控機制的整體性重整，應(yīng)該將對于鄂爾多斯集團的實際情況而言，內(nèi)部銀行的建立使整個集團的經(jīng)營過程得到了保證，使其經(jīng)營效率得到了提高。

縱向上，該財務(wù)策略采用了以財務(wù)中心為控制體系中心的方法很具長遠發(fā)展性，這一觀點已經(jīng)被多個事實證明：如平安集團由于下屬產(chǎn)業(yè)過多，包含了保險、證券等，為此設(shè)立的資金結(jié)算中心最終演化為平安。又如蛇口一帶的各大商家為解決資金的供需問題，降低資金的使用成本，設(shè)立地區(qū)內(nèi)部財務(wù)公司，而這家公司即為現(xiàn)在中國招商銀行的前身。事實證明了財務(wù)中心這一策略使具有發(fā)展性和實效性的。重要的是我們?nèi)绾芜M行適應(yīng)企業(yè)具體情況的具體財務(wù)中心策略設(shè)計。制定企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度要充分考慮宏觀政策和企業(yè)的發(fā)展，密切洞察競爭者的動向，制定出具有發(fā)展性或未來著眼點的規(guī)章制度。企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度是企業(yè)的一項重要制度，它能促進企業(yè)財務(wù)會計水平的提高，為此，我們要具有戰(zhàn)略的高度把它引向更完備的發(fā)展方向。我們要抓住主要問題，目光長遠，有選擇性的借鑒成功案例，有步驟解決問題，使流程程序化。

但是同樣，這種設(shè)計也有其不利的一面。譬如在整個財務(wù)中心監(jiān)控資金的過程中，使用的程序是否得當將會影響到集團資金流動的速度甚至企業(yè)的經(jīng)營便利。以申請資本資金為例如果申請資金的程序過于復(fù)雜，那么資金的使用將被延遲或是資金使用先于申請使程序流于表面化；而如果申請程序過于簡單，那么控制的效果就會受到影響。所以，對于“四統(tǒng)一分”這一財務(wù)策略的設(shè)計要在注重總體結(jié)構(gòu)的同時，注意其實際實施性。

4.2.3 內(nèi)部控制體系設(shè)計的覆蓋面及與企業(yè)結(jié)構(gòu)的匹配性

總體來講，鄂爾多斯集團“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略在整體性方面還是不錯的，覆蓋面較廣，基本上四個統(tǒng)一涵蓋了集團內(nèi)部各個方面的資金使用，且這種設(shè)計是依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)設(shè)計的，從四條線路順延匯聚到財務(wù)中心這一主控中心，以實施資金使用集權(quán)的目的。并且，財務(wù)中心這一內(nèi)控概念已經(jīng)被理論界和事實肯定，采用這種策略的安全性和可操作性也得到了保證。事實證明，進行了該財務(wù)策略之后，集團的資金流的卻清晰了很多，使用效率也得到了很好的提高。

4.3 內(nèi)控制度的實效性（適用性）分析

4.3.1 資金流的改良

可以講，新的內(nèi)控機制讓企業(yè)的資金流的得到了很好的改良。第一，我們上面已經(jīng)提到，財務(wù)公司實施賬戶統(tǒng)一管理，各部門或下屬單位使用資金必須通過財務(wù)公司的賬戶。這樣，資金的使用就得到了密切的跟蹤，資金流的測量也得到精確。第二，統(tǒng)一管理后，由過去的零存變成現(xiàn)在的統(tǒng)存在集團一個賬戶上，可積聚大量的資金，內(nèi)部從而可以運籌資金，形成內(nèi)部貸款，節(jié)約貸款利息支付，如集團在建立財務(wù)公司后，銀行的利息費用就降低了2800多萬元。因為變散存為統(tǒng)存，僅利息一項1999年就至少節(jié)約836萬元。第三，啟動大量資金還貸款，負責(zé)財務(wù)的副總經(jīng)理隨時控制資金的流向，如果發(fā)現(xiàn)有一筆貸款要到期了，就拿出一筆資金先還掉。過去這個企業(yè)的錢不可能還那個企業(yè)的錢，內(nèi)部互相是一種堡壘形式，現(xiàn)在打通了，是一個企業(yè)的概念。在財務(wù)的運營上他們稱之為“一個漏斗進出”。

4.3.2 資金預(yù)算的約束機制

一個現(xiàn)金流良好而盈利較少甚至是不盈利的企業(yè)，是優(yōu)于一個有很大潛在收益卻無充足持續(xù)現(xiàn)金流的企業(yè)。在當今的商業(yè)社會中，資金的使用是一種技術(shù)，同時也是一種藝術(shù)。把握好現(xiàn)金的預(yù)算約束將會使企業(yè)步入健康的經(jīng)營之道。

鄂爾多斯集團的新財務(wù)策略在資金預(yù)算方面進行了約束機制的優(yōu)化。首先，在采購環(huán)節(jié)中，全集團材輔料、機配件、零部件統(tǒng)一實行招投標制。內(nèi)部銀行嚴格按照中標單位、物品明細以及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的一一對應(yīng)，手續(xù)不全、名稱不符或因人情關(guān)系試圖提前付款的，一律給予拒付。這樣在資金支出的各個環(huán)節(jié)中，權(quán)限的分散和嚴格執(zhí)行堵塞了漏洞，確保了資金的使用安全；其次，項目投資方面，集團公司的基建、安裝、技術(shù)改造、維修工程等統(tǒng)一采取招(投)標方式進行，集團所屬建筑安裝公司同其他非集團所屬企業(yè)一樣均參與競標，內(nèi)部銀行依照標書、中標通知書、施工(安裝)合同等資料監(jiān)控付款，NPP（Non-productive process）流程得到很好的規(guī)范，同時競價機制得到嚴格執(zhí)行；再次，生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要是對成本費用的控制。內(nèi)部銀行緊緊抓住成本費用開支這條主線，全面實施目標成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標成本(計劃價格)模擬市場買斷，即使內(nèi)部采購也要使用轉(zhuǎn)移價格，劃小核算單位，層層分解細化成本指標到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級進行控制，并將降本節(jié)費指標直接與業(yè)績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責(zé)任人。企業(yè)費用推行包干制，即將日常費用(如辦公費、電話費、低值品等)分解核定為“人頭”費用，人人心中都有一本賬，年終集中兌現(xiàn)獎懲。

4.3.3 資金的后續(xù)管理

通過新財務(wù)策略節(jié)約的資金如何安排即為資金定額后續(xù)管理。由于鄂爾多斯集團性質(zhì)為國有，所以大部分利潤是上交國家的，但是對于國家作為獎勵的那部分資金，除了用在擴大各項生產(chǎn)以外，同時還應(yīng)投入相應(yīng)的資金在建設(shè)完善內(nèi)控制度上，使由其產(chǎn)生的資金回流服務(wù)于其發(fā)展，使其壯大完善。

4.4 內(nèi)控制度的經(jīng)濟性分析

如果說一個制度的建立或更新，其成本已經(jīng)大于其未來可帶來的所有收益，那無論如何其是不可能被采用的。所以在設(shè)計任何一個項目之前，其將會發(fā)生的成本和將會帶來的各方收益都要仔細的分析，如采用的機會成本、沉沒成本、采用的受益面、受益程度等。

4.4.1 內(nèi)控制度改革中預(yù)計成本

我們實施內(nèi)部控制所產(chǎn)生的成本可以分為兩大類：初始成本和維持改進成本。首先需要澄清的是，我們所謂的成本不僅僅包括投入的建設(shè)人力和資金，同時還包括了打破了以往的經(jīng)營模式而造成的各種的利益流失。一般來講，實施內(nèi)控改革初期的投資并不如投資項目的那么大，主要的動作還是一種資源的重新整合，然后賦予新的任務(wù)，在嘗試中前行。初期費用中相對要注意的是考察調(diào)查費的控制，要保證考察的效果，同時也要注意這部分成本的控制。而內(nèi)控體系的建立或改革后期的維持和改進成本一般構(gòu)成了該內(nèi)控制度的主要成本。將內(nèi)控的規(guī)章制度堅持下來通常會面對很多的挑戰(zhàn)，也不可避免的遇到失敗。保持內(nèi)控制度的生存之道就是不斷改進，這個后期建設(shè)需要不斷資金和人力的注入。所以，可以講內(nèi)控的建設(shè)不只是一個資金層面的問題，同時也是企業(yè)經(jīng)營方式和理念層次的問題。

4.4.2 內(nèi)控制度改革中預(yù)計收入

一般來講，內(nèi)控制度的改革的預(yù)計收入除了部分直接收入外（如資金集中帶來的利息收入），其他一般都是一種潛在收入，可以看成通過其的作用而避免的損失。這種收入很難量化預(yù)測。所以要通過歷史數(shù)據(jù)及歷史事件來估計這一部分數(shù)字。

4.4.3 新內(nèi)控機制實施的經(jīng)濟性分析

我們要預(yù)計和評估所有可能發(fā)生的成本，預(yù)估產(chǎn)生的長短期收益，并對其進行折現(xiàn)，評估出這種改革或設(shè)計是否是可行。

5 內(nèi)控制度設(shè)計的著眼點和應(yīng)注意問題總結(jié)

5.1 針對性

在內(nèi)部控制制度構(gòu)建的過程中，針對性是我們的前提。沒有問題就沒有解決的動機，即沒有我們構(gòu)建和改良內(nèi)控制度的出發(fā)點。問題的表象、內(nèi)在、多樣化以及共性，都是我們在設(shè)計該制度前應(yīng)該仔細思考和考量的。也許有些問題很明顯卻是某種更深層次問題的附屬問題；而有些問題只是剛剛注意，但可能該問題有很大的擴展性和衍生性。我們設(shè)計制度不但要解決眼睛看到的問題，同時還要有持續(xù)性的解決可以預(yù)計到的問題。所以針對性對于內(nèi)控制度的設(shè)計，針對性是重中之重。

5.2 結(jié)構(gòu)性

內(nèi)控制度的結(jié)構(gòu)分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)，往往在設(shè)計內(nèi)控制度時我們考慮的總是橫向結(jié)構(gòu)，希望設(shè)計出的制度能夠覆蓋到每一相關(guān)部門，能夠解決更廣面積的問題。但是同時，實際上我們應(yīng)該關(guān)注的是整體結(jié)構(gòu)性。一個制度的縱向結(jié)構(gòu)就是其實施的長遠性，內(nèi)控制度不僅是一個解決問題的方法，同時也使維持良好狀態(tài)防止問題再次發(fā)生擴展的工具。所以在研究方案的針對性時，研究問題要深入，要找到問題的根底，要明白問題產(chǎn)生的過程，才能全面而長遠的解決問題。

5.3 約束性

內(nèi)控制度實質(zhì)上是企業(yè)各個方面的控制的集合，在本文中，內(nèi)控主要集中到財務(wù)這一領(lǐng)域主要是因為任何部門任何業(yè)務(wù)都會和財務(wù)、資金、效益有或多或少的聯(lián)系，或者說企業(yè)經(jīng)營的目的是獲得利益，無論這利益是代表利潤、股東權(quán)益、還是持續(xù)發(fā)展，都會以財務(wù)這一具體形式來體現(xiàn)出來。所以內(nèi)部控制構(gòu)建的約束性在財務(wù)這一塊，一定要體現(xiàn)普遍和公平。如果一條規(guī)則的適用性標準是不統(tǒng)一的，就會引起內(nèi)部的不公平，最終將會導(dǎo)致該制度的實施失敗。故在進行內(nèi)控制度構(gòu)建時注意例外事項是否影響到了公平，是否傷害到了內(nèi)控制度的普遍約束性是十分重要的。

5.4 發(fā)展性

內(nèi)控制度的發(fā)展性往往是易被忽視的。企業(yè)在制定內(nèi)控制度時很容易針對看到的現(xiàn)象來解決問題，對問題的研究多為深入性而缺少全局觀，這造成了內(nèi)控制度的設(shè)計發(fā)展性殘缺。這就要求我們要在匯總問題時就要有全面的體系或組織。對問題也是不能只見樹木只見森林的匯總，而是以有全局、有聯(lián)系的去總結(jié)問題，從而使設(shè)計的內(nèi)控制度在時間上有可延續(xù)性，在空間上也有可帶動性，使建立的初步內(nèi)控制度有充分的潛力去發(fā)展和解決問題。

第8篇：財務(wù)公司內(nèi)部培訓(xùn)范文

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)公司；激勵；約束；機制；創(chuàng)新

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 17. 044

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）17- 0073- 03

1 前 言

員工激勵約束機制涉及面廣，綜合性強，歷來是人力資源管理的重點和難點。特別是現(xiàn)階段，國內(nèi)外經(jīng)濟形勢復(fù)雜多變，知識化、信息化、全球化的沖擊不斷加強，財務(wù)公司行業(yè)經(jīng)營壓力日益增大，加之員工流動頻繁、創(chuàng)新型人才稀缺，財務(wù)公司可持續(xù)發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)。破解發(fā)展難題，不僅需要在資金、技術(shù)、市場等方面尋求外延支撐，更需要通過創(chuàng)新激勵約束機制、強化人力資源管理來挖掘內(nèi)生動力。本文旨在探討建立員工激勵約束機制的新方式和新思路，以此改善人力資源管理現(xiàn)狀，推動公司快速、健康和可持續(xù)發(fā)展。

2 建立激勵約束機制的基本原則

激勵約束機制是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營宗旨、完成長遠發(fā)展目標的最根本保障方式。一方面，企業(yè)要通過激勵約束機制與員工建立和維持良好的組織關(guān)系。人才是企業(yè)發(fā)展的根本動力，無論是馬斯洛理論的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求，還是ERG理論的生存需要、相互關(guān)系需要和成長發(fā)展需要，無一不彰顯以人為本理念。我們要知道員工想什么、要什么，或職級、或榮譽、或薪酬，創(chuàng)造條件實現(xiàn)員工所想，給予員工所要，以軟激勵吸納和留住人才。另一方面，企業(yè)要通過激勵約束機制確保員工的舉止行為符合企業(yè)所需。員工必須依附于服務(wù)，為企業(yè)經(jīng)營宗旨、經(jīng)營目標服務(wù)，遵章守紀，行為約束，愛崗敬業(yè)，提高本領(lǐng)。企業(yè)必須對員工工作實施過程管控，讓員工有所為有所不為，給予底線要求，以硬約束引導(dǎo)和教育員工。只有實現(xiàn)軟激勵與硬約束的有機結(jié)合，才能發(fā)揮人才作用，才能最終實現(xiàn)企業(yè)的夢想、員工的理想。因此，建立科學(xué)、有效的員工激勵約束機制，必須遵從不可分割原則，有軟激勵必有硬約束，二者缺一不可；必須遵從導(dǎo)向性原則，激勵和約束要圍繞員工成長和企業(yè)發(fā)展目標，二者相輔相成；同時，激勵約束措施能夠讓員工理解、接受、認同，必須要有科學(xué)的依據(jù)，依據(jù)不是主觀臆斷，只能通過嚴格細致的考核，所以，激勵約束機制還要遵從有效考核原則。

3 激勵約束機制的構(gòu)成

基于上述原則，激勵約束機制可簡單地劃分為激勵機制、約束機制和績效考核機制。其中，激勵機制和約束機制主要有以下內(nèi)容：

滿足員工物質(zhì)需要――物質(zhì)激勵約束

這是最基本的激勵約束手段。激勵，包括發(fā)放工資、獎金、福利品等，在滿足員工基本需要的前提下，通過額外的物質(zhì)刺激，表彰先進；約束，則是通過適度的罰沒懲戒，鞭策落后。

滿足員工晉級需要――職級激勵約束

激勵，通過職務(wù)晉升，讓優(yōu)秀員工能夠脫穎而出，走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，讓更多的員工看到機會，產(chǎn)生愿景，并營造公司公平、公正、公開的競爭環(huán)境；約束，限定員工晉升條件，明確職務(wù)處分原則等。

滿足員工精神需要――名譽激勵約束

又稱為精神激勵約束。激勵，通過精神層面的鼓勵，提升員工思想境界、理念意識，培養(yǎng)塑造員工榮譽感和自豪感，調(diào)動工作積極性；約束，強化企業(yè)文化的貫徹力、執(zhí)行力和影響力，以及警示、警告等。

績效考核機制

激勵約束事關(guān)員工切身利益，必須有真實、準確、客觀的依據(jù)才能做出激勵約束決策，而依據(jù)來源則是績效考核。績效考核是通過一系列方式方法評定員工的工作完成情況、績效實現(xiàn)情況、自身發(fā)展情況等。這是激勵約束機制中最為重要的環(huán)節(jié)。

4 激勵約束機制的創(chuàng)新

各家財務(wù)公司的激勵約束機制或傳承于背靠集團公司，或借鑒于優(yōu)秀商業(yè)銀行，各有特色。本文從財務(wù)公司行業(yè)的適應(yīng)性、前瞻性角度，提出一些思路和想法以供參考。

4.1 激勵與約束的方式探討

物質(zhì)激勵約束。在所屬集團公司范圍內(nèi)，財務(wù)公司所發(fā)揮的金融職能作用日益明顯，經(jīng)營地位日益提高，但所承擔的經(jīng)營風(fēng)險也日益增大，為了提升激勵措施的有效性，物質(zhì)激勵措施應(yīng)更加大膽、靈活和放開。一是要與公司效益相掛鉤，將公司效益劃分為不同的區(qū)間，效益每達到一個區(qū)間則執(zhí)行相應(yīng)的工資標準，效益高，則工資高，效益低，則自動降薪，既不超出公司承受范圍，又有一定的激勵性。二是要打破平均主義，以獎金為例，要與個人業(yè)績相掛鉤，通過考核真實體現(xiàn)員工實績，多勞多得，少勞少得，不勞不得，有條件的，亦可設(shè)立獎金池和獎勵標準，達到標準的員工自動領(lǐng)取額外獎勵。三是手段要靈活，以福利品為例，不在于給什么，而在于怎么給。比如員工生日送上一份祝福、三八節(jié)給女同事送上一個驚喜、母親（父親）節(jié)給家屬送上一張賀卡等，看似事小，卻能感動員工，讓員工對公司更加依賴、信任。物質(zhì)約束，則要做到有獎必有罰，通過規(guī)章制度明確對嚴重失職員工的必要責(zé)任追究，通過勞動合同明確對違反勞動紀律的員工進行必要處分，如降薪、罰款、差異化福利政策等。

職級激勵約束。這是員工關(guān)注度較高的一項激勵措施。如何用有限的職級數(shù)量來發(fā)揮正面的職級激勵作用，也是各家公司重點研究的課題。我們認為，一是嘗試突破傳統(tǒng)崗位分級設(shè)置。改變正職、副職、員工的三級劃分，或部門經(jīng)理、員工二級劃分，按照員工的從業(yè)時間、業(yè)績、責(zé)任和能力等盡可能劃分更多的職級，如一級員工、二級員工、三級員工、副職、正職等，或見習(xí)、一般、熟練、專項、管理等。級別數(shù)量的增加，自然會壓縮員工晉級周期，能夠讓員工不斷地看到晉級的希望，不斷充滿晉級的動力。同時，也更加清晰地劃分了不同職級員工所承擔的責(zé)任，讓員工的目標不好高騖遠，而是一步一步踏踏實實成長。二是要明確晉級標準。員工晉級，不能論資排輩，不能平衡照顧，而是側(cè)重能力業(yè)績，側(cè)重崗位需要。標準方面，首先可以嘗試區(qū)分員工是否勝任本部門某一崗位、多個崗位、全部崗位或公司綜合性工作，區(qū)分業(yè)績多少，區(qū)分有無或幾項基礎(chǔ)管理或業(yè)務(wù)創(chuàng)新成果被公司采用，是否有較強的組織和協(xié)調(diào)能力等，作為員工晉升各個級別的首要標準；其次則是員工職稱、學(xué)歷、從業(yè)資格、專長；最后則考慮工作年限。三是輔以嚴格的審批流程。員工晉級要依據(jù)充分、程序嚴謹、審批公開。通過專門部門審核，由公司經(jīng)營層面會議批準，并將結(jié)果公示、公布等。同時，對貢獻較大、能力突出、德才兼?zhèn)?、群眾高度認可的員工，允許破格晉級或跨級晉升。而職級約束方面，對工作消極、不能完成本職工作、業(yè)績較差的員工，不予晉級或予以降級。這樣，營造能上能下、公平合理的用人機制，不僅能吸引人才，更能留住人才。

名譽激勵約束。金融從業(yè)人員是高素質(zhì)群體，在追求物質(zhì)激勵的同時，對精神層面的激勵更易包容和接納，特別是在物質(zhì)激勵有限的情況下，名譽激勵會起到良好的輔助激勵作用。財務(wù)公司非人員密集型行業(yè)，專業(yè)多集中于金融、財務(wù)、信息等，員工間競爭壓力不明顯。因此，財務(wù)公司名譽激勵措施應(yīng)有其特殊性。一是創(chuàng)造能力展示平臺，針對不同層次的員工采取個性化激勵方式，或委任為學(xué)術(shù)研究帶頭人，或委任為專題項目負責(zé)人，讓員工從幕后走向臺前，更能有效樹立其信心，激勵其進步。二是創(chuàng)造員工學(xué)習(xí)平臺。讓有專長的員工為其他員工講課授業(yè)，樹立員工自豪感。安排員工參加外部培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，代表公司參與外部交流，且盡量機會均等，讓更多的員工在增長見識的同時心存優(yōu)越感。三是創(chuàng)造榮譽展示平臺?？梢岳镁W(wǎng)絡(luò)平臺宣揚員工事跡，發(fā)表員工文章，或開發(fā)獻花系統(tǒng)，通過員工互相獻花，讓做出貢獻的員工得到同事們的真誠激勵，讓激勵他人的員工從中得到感悟。四是繼續(xù)發(fā)揮黨、團、工會的組織力量。首先，適時發(fā)展新黨員，通過入黨激發(fā)員工榮譽感；其次，工會和共青團組織帶領(lǐng)員工參政議政、獻計獻策，樹立員工責(zé)任感；再者，要多組織才藝表演、羽毛球、乒乓球等喜聞樂見的文娛活動，展示員工才華，增強凝聚力。名譽約束方面，除常見的批評、警告、行為規(guī)范約束外，更重要的是要強化企業(yè)文化的約束力，通過踐行企業(yè)文化，讓員工統(tǒng)一思想，樹立信念，端正行為，轉(zhuǎn)變習(xí)慣，并自覺約束行為，這比強制約束力更為有效。

4.2 績效考核的方式探討

激勵約束機制要有前瞻性和延續(xù)性，要為公司長遠發(fā)展服務(wù)。其中，績效考核機制更是如此。不僅要與公司當期利益和員工個人利益相掛鉤，還應(yīng)與公司長遠發(fā)展相掛鉤，既要考核員工當期工作實績，鼓勵員工高效地完成本階段工作任務(wù)，更要考核員工對公司未來發(fā)展的貢獻度，鼓勵員工充分發(fā)揮聰明才智，積極開展有利于公司長遠發(fā)展的工作?；谝陨夏康?，我們嘗試把績效考核的內(nèi)容設(shè)定為以下4部分。

日常工作：指部門或員工按照崗位規(guī)范描述的工作職責(zé)和工作標準應(yīng)當完成的各項本職工作，以及臨時性工作、集體活動和勞動紀律等。

基礎(chǔ)工作：指部門或員工所做的對財務(wù)公司經(jīng)營與發(fā)展具有基礎(chǔ)性、創(chuàng)新性、拓展性的工作，或解決財務(wù)公司疑難性問題的工作，以及使公司效益得到穩(wěn)定增長或經(jīng)營風(fēng)險得到有效控制的工作。

業(yè)務(wù)創(chuàng)新：指部門或員工開展的除吸收集團成員單位存款、辦理集團成員單位資金結(jié)算、向集團成員單位發(fā)放與收回貸款、金融機構(gòu)同業(yè)存款與結(jié)算、證券投資與收回、固定資產(chǎn)租賃等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)以外的使公司增加收入、減少費用、提高效率、降低損失并為公司帶來利潤的經(jīng)營業(yè)務(wù)或風(fēng)險防控業(yè)務(wù)。

工作目標：指財務(wù)公司內(nèi)部經(jīng)營指標目標值。包括營業(yè)收入、營業(yè)費用、資金集中度、準備金率、存款加權(quán)利率、不良資產(chǎn)比率等。

上述考核內(nèi)容，既有定性部分，又有定量部分；既包含了對員工當前及未來成長的要求，也涵蓋了對公司當期經(jīng)營和未來發(fā)展的要求，并著重體現(xiàn)了員工與公司共同發(fā)展理念。而考核結(jié)果體現(xiàn)在激勵約束的兌現(xiàn)，更有利于發(fā)揮其激勵約束系統(tǒng)的引導(dǎo)性作用。

考核指標方面。我們可以依照SMART法（明確的、可量化的、可實現(xiàn)的、實際的、有時限性的）、目標考核法、關(guān)鍵事件法、360度績效評估法進行考核指標的設(shè)定。總體而言，財務(wù)公司各部門按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略部署、統(tǒng)一的經(jīng)營目標開展工作，績效考核指標存在一致性；但對個體而言，不同階段的戰(zhàn)略調(diào)整，各部門工作目標、業(yè)務(wù)重點和業(yè)務(wù)繁雜程度不同，績效考核指標也存在差異性。對此，我們必須清晰劃分考核指標的一致性與差異性，才能確?？己私Y(jié)果的公正性，而差異性需要通過指標權(quán)重進行調(diào)節(jié)和平衡。

日常工作：一致性方面，各部門根據(jù)各自的年度戰(zhàn)略任務(wù)和崗位職責(zé)，每月列出詳細的日常工作計劃，將計劃的全面性和完成情況列為考核內(nèi)容，以此要求員工保質(zhì)、保量或提前完成各項工作任務(wù)；差異性方面，以完成臨時性工作的多少及其重要程度為考核對象，通過指標權(quán)重，拉開考核差距，通過激勵約束機制表彰先進部門，鞭策落后部門，以此鼓勵員工積極主動完成計劃外工作。

基礎(chǔ)工作：一致性方面，各部門根據(jù)公司中長期戰(zhàn)略安排和經(jīng)營需要，完成辦法制定、工作創(chuàng)新、業(yè)務(wù)拓展、疑難問題解決、效益穩(wěn)定增長、風(fēng)險有效控制等有助于完善公司基礎(chǔ)管理，以及有利于奠定未來發(fā)展基礎(chǔ)的工作，將工作完成情況列入考核對象；差異性方面，區(qū)分基礎(chǔ)工作的綜合性或全局性，專題性或局部性，通過考核權(quán)重區(qū)分業(yè)績，并落實不同的激勵政策，以此鼓勵員工多做有益于公司基礎(chǔ)建設(shè)的工作。

業(yè)務(wù)創(chuàng)新：一致性方面，各部門根據(jù)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略部署，積極研發(fā)新業(yè)務(wù)，拓寬盈利渠道，將增加的凈利潤指標作為考核對象，鼓勵業(yè)務(wù)部門加大投入，加快創(chuàng)新步伐；差異性方面，開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新的部門可能涉及多個部門，需要以不同的權(quán)重比例進行劃分，特別是風(fēng)險管理、行政管理、后期服務(wù)等非業(yè)務(wù)部門，既保障激勵約束機制的全面性，又能突出重點部門。對于非業(yè)務(wù)部門開展的管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新等，可另設(shè)單項激勵政策。

工作目標：一致性方面，全面考核當期經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況，包括營業(yè)收入、營業(yè)費用、資金集中度等經(jīng)營指標，存款加權(quán)率、不良資產(chǎn)率、準備金率等業(yè)務(wù)指標，信息管理情況、安全防火管理情況、檔案管理、內(nèi)外部檢查情況、形成不良影響、帶來的經(jīng)濟損失等風(fēng)險管理指標。同時因各公司戰(zhàn)略側(cè)重點不同，還可將網(wǎng)站信息管理、員工培訓(xùn)管理、員工個人發(fā)展規(guī)劃落實情況等公司發(fā)展軟指標列入考核范圍。差異性方面，考核指標還要兼顧各部門的專業(yè)性。財務(wù)部門要相應(yīng)增加營業(yè)費用、存款加權(quán)率指標上的權(quán)重，資金集中部門要相應(yīng)增加資金集中率指標上的權(quán)重，創(chuàng)收部門相應(yīng)增加營業(yè)收入、不良資產(chǎn)率指標上的權(quán)重，風(fēng)險管理部門要相應(yīng)增加外部檢查出問題指標上的權(quán)重，信息中心要相應(yīng)增加信息管理指標上的權(quán)重，辦公室要相應(yīng)增加安全防火管理、檔案管理指標上的權(quán)重。

由此，分別承擔著日常性工作、基礎(chǔ)性工作、創(chuàng)新性工作、經(jīng)營性工作考核任務(wù)的日常工作考核系統(tǒng)、基礎(chǔ)工作考核系統(tǒng)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新考核系統(tǒng)、工作目標考核系統(tǒng)等4個子系統(tǒng)，組成了公司整體績效考核系統(tǒng)?？己讼到y(tǒng)所產(chǎn)生的計分結(jié)果將直接影響激勵約束政策的下達和執(zhí)行。

4.3 激勵約束的周期性

對員工進行激勵約束要有時效性，不能超前，也不能延后，同時還應(yīng)參考績效考核周期。根據(jù)現(xiàn)行的財務(wù)會計制度，一個會計年度為最長周期較為合理。以績效考核四大子系統(tǒng)為例：

日常工作、基礎(chǔ)工作考核，可以一個月為考核周期，每月終了進行考核，月終兌現(xiàn)激勵約束政策。業(yè)務(wù)創(chuàng)新、工作目標考核，可以一個會計年度為考核周期，年底進行考核，年終兌現(xiàn)激勵約束政策。除此之外，有關(guān)重大戰(zhàn)略實施或短期內(nèi)不能取得成果的工作，激勵約束政策的周期則適當延長。

5 激勵與約束機制的保障措施

激勵約束機制是一把“雙刃劍”，應(yīng)用得好，可以發(fā)揮積極作用，調(diào)動員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，提升公司管理水平；應(yīng)用得不好，可能會引發(fā)各種矛盾，產(chǎn)生負面作用，甚至?xí)绊懝景l(fā)展大計。因此，激勵約束政策不能盲目，不能隨意，不能突然，要通過規(guī)范化、制度化和常態(tài)化，建立起激勵約束的長效機制。

5.1 機制保障

戰(zhàn)略：員工激勵約束系統(tǒng)作為重要的管理舉措，應(yīng)上升到公司戰(zhàn)略高度，在發(fā)展戰(zhàn)略中應(yīng)有詳盡的謀劃。同時，還要為每一位員工制訂個人長期發(fā)展規(guī)劃。個人發(fā)展規(guī)劃應(yīng)包括品德素質(zhì)、專業(yè)能力、職級晉升、工資待遇、家庭和諧等員工成長、需求方面的內(nèi)容。公司戰(zhàn)略與員工規(guī)劃相結(jié)合，確保兩者目標相一致，促進激勵約束系統(tǒng)發(fā)揮有力作用。

組織：員工激勵約束系統(tǒng)要有決策組織（董事會或總經(jīng)理辦公會），制訂或調(diào)整激勵約束方案。要有執(zhí)行組織（人力資源管理部門），具體落實對員工的激勵和約束。要有監(jiān)督組織（內(nèi)部審計部門），對激勵約束的公正性、合理性以及執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查和反饋。要有宣傳組織（信息部門或辦公室），適度披露員工獎懲情況，加以正面宣傳和引導(dǎo)。

5.2 制度保障

第9篇：財務(wù)公司內(nèi)部培訓(xùn)范文

摘 要 針對煤炭企業(yè)內(nèi)部會計控制的現(xiàn)狀，為了完善煤炭企業(yè)管理落后的局面，本文從不同的角度對煤炭企業(yè)完善內(nèi)部會計控制提出了措施。

關(guān)鍵詞 煤炭企業(yè) 內(nèi)部會計控制 措施

隨著煤炭企業(yè)在制度建設(shè)、經(jīng)營管理、決策機制等方面逐步完善，煤炭企業(yè)管理工作日趨復(fù)雜，表現(xiàn)在投資主體多元化，產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營形式多樣化等方面，企業(yè)內(nèi)部控制就顯得越來越重要。然而我國煤炭企業(yè)的現(xiàn)實情況并不樂觀，管理相對落后、成本高、效率差，如何扭轉(zhuǎn)煤炭企業(yè)的這種局面，即如何加強內(nèi)部控制來提高煤炭企業(yè)的經(jīng)濟效益，是當前研究的一個重要課題。

一、煤炭企業(yè)內(nèi)部會計控制的現(xiàn)狀

1．對內(nèi)部會計控制的重要性認識不夠

目前仍有不少煤炭企業(yè)內(nèi)部會計控制基礎(chǔ)薄弱，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視內(nèi)控制度，其根本原因在于嚴密的內(nèi)控制度不僅控制一般的員工，而且控制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。一些煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于一人掌權(quán)，而不習(xí)慣受到限制，尤其是資金方面的限制，這就為內(nèi)控制度的執(zhí)行設(shè)置了障礙。有的內(nèi)部會計控制制度殘缺不全，甚至有的單位負責(zé)人超越內(nèi)部會計控制行使職權(quán)，不支持會計工作，使內(nèi)部會計控制執(zhí)行起來大打折扣，失去了應(yīng)有的剛性和嚴肅性。

2．內(nèi)部會計控制制度缺乏科學(xué)性和合理性

目前雖然有些煤炭企業(yè)建立了相關(guān)的內(nèi)部會計控制制度，但從總體上看，仍缺乏科學(xué)性與合理性。一是內(nèi)部會計控制制度不健全，某些單位受利益驅(qū)動，重經(jīng)營輕管理，自我防范、自我約束機制尚未建立起來，內(nèi)部會計控制的組織網(wǎng)絡(luò)不健全，控制制度的健全讓位于業(yè)務(wù)的發(fā)展，以至于既定的內(nèi)部會計控制失效；二是偏重于事后控制，事前的內(nèi)部會計控制從總體上來看基本上屬于以補救為主的事后控制，而事前控制和事中控制相對較弱。由于制度缺乏科學(xué)性和合理性，從而導(dǎo)致內(nèi)部會計控制失去了應(yīng)有的效力。

3．對內(nèi)部會計控制制度執(zhí)行不力

目前有不少煤炭企業(yè)內(nèi)部會計控制制度的執(zhí)行、檢查流于形式，稽核的范圍有限，以偏概全、以點帶面，缺乏完整性和全面性；執(zhí)行的好壞也缺乏一個獎罰有度的獎懲制度，有的單位雖然也有一些獎懲制度，但沒有完全制度化，致使部分人員認為執(zhí)行與否無關(guān)緊要，加之無相應(yīng)的檢查、考核內(nèi)部控制制度實施情況的得力機構(gòu)，使執(zhí)行內(nèi)部會計控制制度的自覺性和積極性大為削弱。

二、完善煤炭企業(yè)內(nèi)部會計控制的必要性和緊迫性

1．完善企業(yè)內(nèi)部會計控制是企業(yè)自身發(fā)展的迫切需要

從現(xiàn)實情況看，部分煤炭企業(yè)內(nèi)控意識較弱，內(nèi)控制度尚不完善，導(dǎo)致管理方面存在的問題還比較突出。主要表現(xiàn)在：一是企業(yè)董事會、經(jīng)理層對內(nèi)部會計控制重視不夠甚至不理解，財務(wù)管理人員崗位的設(shè)置出現(xiàn)缺位、末位、錯位、越位、空位等現(xiàn)象，參與決策的職能不能充分發(fā)揮；二是把內(nèi)部控制制度錯誤地理解為只是對財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)人員的制度，與其他部門及其人員關(guān)系不大；三是有些企業(yè)的管理層缺乏正確的經(jīng)營理念，對各個職能部門尤其是財務(wù)部門的職責(zé)權(quán)限不夠了解，沒有把財務(wù)工作納入企業(yè)的管理活動中；四是我國企業(yè)內(nèi)部會計控制起步較晚、基礎(chǔ)薄弱，內(nèi)部會計控制的制定、執(zhí)行與監(jiān)督、檢查、考核體制尚不健全。綜上所述，為了自身發(fā)展需要，保持企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，必須加強自身的內(nèi)部會計控制。

2．強化內(nèi)部會計控制是政府強化監(jiān)管的重要內(nèi)容

2007年，財政部在原來《內(nèi)部會計控制規(guī)范》的基礎(chǔ)上，制定了《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》（包括1個基本規(guī)范，17個具體規(guī)范）網(wǎng)上征求意見；2007年，國資委正式出臺了《中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》。一系列政策措施管理規(guī)范的出臺，表明了我國政府加強企業(yè)內(nèi)部會計控制的決心。

3．加強企業(yè)會計控制是步入國際資本市場的必由之路

安然、世通等財務(wù)舞弊和會計造假案件的發(fā)生，究其原因，內(nèi)部會計控制存在缺陷是導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗并最終鋌而走險、欺騙投資者和社會公眾的重要原因。為了使我國企業(yè)順利步入國際市場，深入實施“請進來”、“走出去”戰(zhàn)略，企業(yè)必須建立起自己的內(nèi)部控制制度，以順應(yīng)國際市場的要求。我國的部分企業(yè)，如中國移動等開始在公司推行《薩班斯法案》，力求打造一個在國際上有競爭力的企業(yè)。鑒于此，煤炭行業(yè)迫切需要建立適合企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)部控制制度。

三、完善煤炭企業(yè)內(nèi)部會計控制的措施

為了使煤炭企業(yè)不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度，提高經(jīng)濟效益和管理效率，可以從以下幾個方面去完善企業(yè)自身的內(nèi)部會計控制：

1．全面提高煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)部會計控制制度重要性的認識

隨著我國煤炭企業(yè)改革的深化，企業(yè)管理者必須充分認識內(nèi)部會計控制對企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵作用，帶頭嚴格執(zhí)行，否則就是管理者的失職。在設(shè)立內(nèi)部會計控制時，企業(yè)管理者要不斷提高自己執(zhí)行財經(jīng)法紀的自覺性，切實加強對本單位會計工作的領(lǐng)導(dǎo)，理順會計工作關(guān)系，才能保證本單位內(nèi)部會計控制的合理設(shè)置和有效執(zhí)行。

2．加強對煤炭企業(yè)員工的培訓(xùn)，樹立起全員、全過程、全方位的內(nèi)部控制理念

一是樹立責(zé)任意識，加強經(jīng)營管理工作是企業(yè)每個員工應(yīng)盡的義務(wù)和必須履行的職責(zé)；二是樹立全員意識，企業(yè)的經(jīng)營管理工作是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)、全體員工、單位、部門的共同工作，必須樹立起全員經(jīng)營管理理念，齊抓共管，形成合力；三是樹立全面意識，通過采取思想教育、組織保障、全面預(yù)算、考核獎懲、信息管理、員工培訓(xùn)等一系列措施和方法，對資金、成本、營銷、采購、生產(chǎn)、技術(shù)、安全、產(chǎn)品質(zhì)量、標準化等方面進行全面管理；四是樹立財務(wù)會計人員參與企業(yè)管理的意識，改變財務(wù)管理人員缺位、末位、錯位、越位、空位等現(xiàn)象，調(diào)動廣大財會人員的積極性。

3．加強對內(nèi)部會計控制制度執(zhí)行人員的選用和培養(yǎng)

內(nèi)部會計控制的作用主要體現(xiàn)在其執(zhí)行上，要杜絕信息失真，記錄不準確等現(xiàn)象，保證煤炭企業(yè)內(nèi)部控制的有效貫徹和執(zhí)行，關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高執(zhí)行者素質(zhì)。要使其認識到，內(nèi)控制度是員工的集體合作行為，從而達到整體提高煤炭企業(yè)員工素質(zhì)的目的。因此，為使內(nèi)部控制按預(yù)定的目標正常發(fā)揮，必須配備與承擔職務(wù)相適應(yīng)的高素質(zhì)人才。

4．加強企業(yè)內(nèi)部審計制度，督促內(nèi)部控制有效實施；強化對內(nèi)部會計控制制度實施情況的考核，并建立有效的激勵機制

發(fā)揮煤炭企業(yè)內(nèi)部審計的作用，將內(nèi)部審計人員從財務(wù)人員中分離出來，直接對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層負責(zé)，保持獨立性。這樣才能真正發(fā)揮內(nèi)部審計人員的作用，監(jiān)督和保護企業(yè)的資產(chǎn)、財產(chǎn)安全，防止舞弊和腐敗，監(jiān)督煤炭企業(yè)的內(nèi)部控制朝著合理、合法的方面良性發(fā)展。

建立內(nèi)部會計控制檢查考核和評價機制，促使會計控制工作真正落到實處、收到成效，檢查考核和評價是內(nèi)部會計控制的一個重要組成部分，要對執(zhí)行內(nèi)部會計控制成效顯著的單位、機構(gòu)和人員給予表彰，對違反內(nèi)部會計控制的要提出批評和處理意見，使內(nèi)控監(jiān)督制度真正落到實處。

5．強化財務(wù)預(yù)算控制與責(zé)任控制

預(yù)算控制與責(zé)任控制是現(xiàn)代企業(yè)會計控制的主要方式，企業(yè)通過預(yù)算，將經(jīng)營目標細分到各部門、各個崗位、個人等責(zé)任中心，將目標作為各受控單位的約束條件，從而保證預(yù)算目標的實現(xiàn)。企業(yè)可以按照產(chǎn)品品種、各個作業(yè)等劃分不同的責(zé)任中心，結(jié)合預(yù)算對各個責(zé)任中心進行考核。這也是現(xiàn)代企業(yè)加強內(nèi)部控制、提高競爭力的有效控制方式。

6．實行資金集中管理

集團資金集中管理的有效方式是成立內(nèi)部資金結(jié)算中心或財務(wù)公司，對資金實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理。母公司及其成員單位都要在內(nèi)部結(jié)算中心或財務(wù)公司開立賬戶，相互之間的經(jīng)濟往來通過內(nèi)部結(jié)算中心或財務(wù)公司結(jié)算。

7．加強會計信息系統(tǒng)控制

隨著會計電算化的迅速普及，電子核算制度已成為會計內(nèi)控體系中必要的組成部分。這一系統(tǒng)有效運作，不僅要求傳遞的信息真實可靠、數(shù)據(jù)精確完整，而且它既便于實現(xiàn)實時結(jié)算和實時核算，但容易被犯罪分子利用高科技手段，竊取錢財。因此隨時嚴密的信息管理系統(tǒng)，明確會計信息系統(tǒng)流程，加強程序操作控制，加強人員職能控制和系統(tǒng)安全控制。

總之，在新形勢下，必須高度重視單位內(nèi)部會計控制制度建設(shè)問題，強化單位內(nèi)部涉及會計工作的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)及相關(guān)崗位的控制，嚴格約束各單位內(nèi)部涉及會計控制的所有人員，保證單位內(nèi)部涉及會計機構(gòu)的崗位合理設(shè)置及其職能權(quán)限的合理劃分，真正做到不相容。職務(wù)相互分離，相互制約，相互監(jiān)督，從源頭和制度上保證經(jīng)濟活動的有效進行和資產(chǎn)的安全完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊行為，保證會計資料的真實、合法、完整，提高會計信息質(zhì)量。

參考文獻：

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[2]邢紅維.我國公司內(nèi)部控制存在的問題及改進建議.會計師.2010(12).