員工工資薪酬方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的員工工資薪酬方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：?jiǎn)T工工資薪酬方案范文

完善總量分配機(jī)制，提高工效掛鉤效能，從2000年開始，在國(guó)家核定的工資總額計(jì)劃范圍內(nèi)，中國(guó)工商銀行對(duì)工資總額分配制度實(shí)行了漸進(jìn)式、分步式的改革，逐漸加大了工資總額與經(jīng)營(yíng)效益的掛鉤力度。近年來，進(jìn)一步完善了績(jī)效工資分配辦法，構(gòu)建了基于經(jīng)濟(jì)增加值的開放式績(jī)效掛鉤平臺(tái)。主要特點(diǎn):一是強(qiáng)化價(jià)值貢獻(xiàn)激勵(lì)。以國(guó)際領(lǐng)先商業(yè)銀行廣泛采用的經(jīng)濟(jì)增加值取代傳統(tǒng)的利潤(rùn)作為績(jī)效掛鉤的核心指標(biāo)，更真實(shí)地反映銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)股東價(jià)值的貢獻(xiàn)，實(shí)行以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績(jī)效工資分配模式，從而構(gòu)建起新的公司治理架構(gòu)下股東價(jià)值和員工報(bào)酬的良性互動(dòng)機(jī)制。二是構(gòu)建開放式的績(jī)效掛鉤平臺(tái)。按照薪酬管理中收益分享計(jì)劃的原理，以經(jīng)濟(jì)增加值和收益分享比例為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了績(jī)效工資的提成機(jī)制，提高了工資分配透明度。各分行可根據(jù)全年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自行預(yù)測(cè)年度績(jī)效工資，并按照實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況調(diào)整工資總額使用進(jìn)度。三是兼顧現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境差異，導(dǎo)入薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力理念。引入經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)修正各分行基準(zhǔn)收益分享比例，使績(jī)效工資分配更合理地反映各分行付出的努力，同時(shí)引入同業(yè)工資水平比較、地區(qū)收入差異等市場(chǎng)性參數(shù)，以盡快提高工商銀行在重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)城市薪酬水平的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。

轉(zhuǎn)變員工增資機(jī)制，推廣績(jī)效工資制度，逐步按照業(yè)績(jī)表現(xiàn)拉開員工收入差距，通過鎖定員工固定工資、停止執(zhí)行機(jī)關(guān)事業(yè)單位工資增長(zhǎng)政策和地方政府出臺(tái)的津補(bǔ)貼政策兩項(xiàng)措施，徹底扭轉(zhuǎn)了員工對(duì)行政性增資的預(yù)期。工資增量按照績(jī)效掛鉤的原則面向分支機(jī)構(gòu)和個(gè)人進(jìn)行分配，不斷提高績(jī)效工資在員工總收入中的比重，進(jìn)而增強(qiáng)績(jī)效工資對(duì)員工行為的激勵(lì)作用，形成以績(jī)效工資為主導(dǎo)的增資機(jī)制。

構(gòu)建公司化職級(jí)體系，推行崗位績(jī)效工資制改革后的員工工資由職級(jí)工資、崗位績(jī)效工資和績(jī)效考核工資三部分組成。職級(jí)工資占工資總額的30%-40%左右，實(shí)行全行統(tǒng)一的工資制度;崗位績(jī)效工資和績(jī)效考核工資占60%-70%，由分行根據(jù)自身情況進(jìn)行考核分配。新的工資制度采取“薪點(diǎn)制”取代傳統(tǒng)的“工資標(biāo)準(zhǔn)值”，具有較好的彈性，兼顧了績(jī)效表現(xiàn)差異和地區(qū)收入差異。去年，又明確提出將崗位績(jī)效工資制作為員工的基本工資制度，全面推行以薪酬管理體系為核心、以崗位職級(jí)體系為基礎(chǔ)、以績(jī)效考評(píng)體系為依托的崗位績(jī)效工資制改革，引入崗位、績(jī)效、能力、市場(chǎng)等現(xiàn)代企業(yè)分配理念，逐步構(gòu)建符合現(xiàn)代銀行商業(yè)化運(yùn)營(yíng)的薪酬制度。

工商銀行還通過與國(guó)際著名咨詢公司合作，自行設(shè)計(jì)了崗位職級(jí)體系，根據(jù)崗位價(jià)值將全部崗位縱向劃分為25個(gè)崗位職級(jí)，根據(jù)崗位職責(zé)橫向劃分為管理類、專業(yè)類、銷售類和操作類四大職類，在各職類別內(nèi)部又根據(jù)崗位特點(diǎn)和任職要求細(xì)分成若干崗位序列。通過構(gòu)建兼具內(nèi)在統(tǒng)一性和整體協(xié)調(diào)性的崗位職級(jí)體系，為分類績(jī)效考核和差異化薪酬制度改革奠定了基礎(chǔ)，同時(shí)也拓寬了新的制度框架下各類員工的職業(yè)發(fā)展通道。

分類實(shí)施薪酬制度改革，推進(jìn)差異化薪酬體系建設(shè)，去年工商銀行在全行范圍內(nèi)啟動(dòng)了分支行經(jīng)營(yíng)管理者薪酬改革，徹底改變了管理者自定薪酬?duì)顩r，通過實(shí)施“下管一級(jí)、監(jiān)控兩級(jí)”的管理體制，強(qiáng)化了對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者薪酬和績(jī)效的激勵(lì)和約束。通過引入延期支付、企業(yè)年金等工具，進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者的責(zé)積極推動(dòng)操作類崗位薪酬制度改革。通過提高操作類員工固定工資比重，實(shí)行計(jì)件工資制和年終獎(jiǎng)金為主的績(jī)效考核制度，構(gòu)建基于業(yè)務(wù)能力的等級(jí)通過與各業(yè)務(wù)部門配合，分類研究個(gè)人客戶經(jīng)理、對(duì)公客戶經(jīng)理的績(jī)效考核和薪酬管理模式，確立了以構(gòu)建客戶經(jīng)理等級(jí)制度和個(gè)人業(yè)務(wù)積分制為核心的客戶經(jīng)理薪酬改革的框架性方案。結(jié)合拓寬員工晉升通道的業(yè)務(wù)職務(wù)序列改革，加快了專業(yè)類崗位的序列劃分、層級(jí)設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)和績(jī)效考核方法的改革進(jìn)程。加強(qiáng)工資分配監(jiān)督，提高工資管理水平實(shí)施工資集中發(fā)放制度，以解決工資發(fā)放管理的層次過多、上級(jí)行對(duì)轄屬分支機(jī)構(gòu)的工資分配情況缺乏有效監(jiān)控等問題。依托實(shí)時(shí)高效的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，總行上收了分支機(jī)構(gòu)的工資支付權(quán)，實(shí)現(xiàn)了以地市分行為單位對(duì)員工工資發(fā)放項(xiàng)目、發(fā)放批次的集約化管理，將少數(shù)分支行存在的誤餐補(bǔ)貼、特崗津貼等各項(xiàng)工資外津補(bǔ)貼統(tǒng)一納入工資科目進(jìn)行核算管理，規(guī)范了工資費(fèi)用列支行為，進(jìn)一步完善了工資總額管理體制。同時(shí)，建立全行員工工資監(jiān)控分析制度，實(shí)現(xiàn)了從總行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)工資分配的全面監(jiān)控。

第2篇：?jiǎn)T工工資薪酬方案范文

[關(guān)鍵詞] 城市商業(yè)銀行 改革 績(jī)效工資改革

一、選題依據(jù)

城商行工資制度一直參照事業(yè)單位執(zhí)行，執(zhí)行的是以職務(wù)工資、崗位津貼為主要內(nèi)容建立起來的事業(yè)單位工資制度，在一定時(shí)期起到了積極的推動(dòng)作用。然而，隨著實(shí)行股份制改造和金融企業(yè)改革的深化，這套工資體制在實(shí)際運(yùn)行中產(chǎn)生和暴露出不少問題，在一定程度上弱化了企業(yè)的內(nèi)部分配機(jī)制。主要問題有：

一是工資結(jié)構(gòu)平衡有余，彈性不足。工資改革前全員工資相對(duì)平穩(wěn)，兩年進(jìn)行一次級(jí)差調(diào)整，不同年度間全行工資總額變化很小，全行效益指標(biāo)完成好的年度，在工資上體現(xiàn)不出來，如2004年某城商行全行工資總額為1577萬(wàn)元，凈利潤(rùn)為339萬(wàn)元；2005年全行工資總額為1674萬(wàn)元，凈利潤(rùn)為488萬(wàn)，2005年比2004年凈利潤(rùn)增加139萬(wàn)元，工資總額增加97萬(wàn)元；另外，效益好和效益不好的支行間員工工資相同，工資沒有和支行效益掛鉤，工資的激勵(lì)作用難以發(fā)揮。

二是崗位工資標(biāo)準(zhǔn)過低，級(jí)差小，工資的導(dǎo)向作用難以體現(xiàn)。工資改革前員工執(zhí)行檔案工資，只與工齡，職務(wù)掛鉤，同級(jí)別同職務(wù)工資相差甚小，不同級(jí)別之間相差也較小，造成支行利潤(rùn)差異無(wú)法在薪金中體現(xiàn)。

三是工資未能與員工實(shí)際業(yè)績(jī)掛鉤，收入差距拉不開。體現(xiàn)在同級(jí)別、同年齡員工不論在何崗位、不論業(yè)績(jī)多突出，工資標(biāo)準(zhǔn)相同。

原有的工資制度已嚴(yán)重制約了城商行的發(fā)展，工資的杠桿機(jī)制沒有發(fā)揮出來，員工工作缺乏動(dòng)力，缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)造性，如何建立一套新的既堅(jiān)持按勞分配、又體現(xiàn)效益和公平原則的分配制度，已成為城商行亟待探索的一個(gè)問題。

二、績(jī)效工資改革內(nèi)涵

2004年城商行開始進(jìn)行工資改革，此次改革的重點(diǎn)是為了建立與現(xiàn)代金融企業(yè)制度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求相適應(yīng)的員工管理機(jī)制，完善員工薪酬分配辦法，有效評(píng)價(jià)和激勵(lì)員工的工作業(yè)績(jī)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，給予員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的薪酬：

1、工資改革的原則。實(shí)行績(jī)效工資和員工等級(jí)制管理的原則，堅(jiān)持績(jī)效考核為主、員工等級(jí)能升能降的原則，根據(jù)設(shè)定的考核體系，采用相對(duì)科學(xué)合理的考核方式，對(duì)在崗位員工進(jìn)行定性和定量考核確定員工的績(jī)效工資和綜合素質(zhì)等級(jí)。

2、工資改革的目標(biāo)：建立一套科學(xué)合理的能正確評(píng)價(jià)員工工作質(zhì)量的體系化工資考核指標(biāo)；實(shí)行以崗定薪、薪隨崗變的工資分配制度，合理拉開工資差距，給予員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的薪酬。

3、工資改革的策略：第一步為“調(diào)高、擴(kuò)中、保低”，調(diào)高指全員整體工資水平調(diào)高，與全行效益水平增長(zhǎng)保持適當(dāng)比例；擴(kuò)中指擴(kuò)大中層管理人員工資水平，體現(xiàn)權(quán)利與責(zé)任相統(tǒng)一；保低指規(guī)定最低工資水平，保障員工基本生活費(fèi)用。第二步為“調(diào)低、細(xì)分、協(xié)調(diào)”，調(diào)低指隨著整體效益水平增長(zhǎng)，調(diào)高最低工資水平，加大一線員工工資增長(zhǎng)幅度；細(xì)分指實(shí)行等級(jí)制工資管理，把經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、日常管理、業(yè)務(wù)質(zhì)量納入工資考核體系；協(xié)調(diào)指各級(jí)別人員工資水平協(xié)調(diào)增長(zhǎng)。

三、實(shí)施辦法

城商行績(jī)效工資改革方案與員工等級(jí)管理一并實(shí)施，力求調(diào)動(dòng)各個(gè)層次員工的工作積極性和主動(dòng)性，形成一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資系統(tǒng)。

（一）員工工資考核辦法

城商行首先進(jìn)行的是工資改革制度，思路一是把銀行的主要指標(biāo)完成情況與各支行的總體工資水平掛鉤，效益好的支行總體工資水平高；二是以崗定效，對(duì)不同級(jí)別人員的工資制定不同系數(shù)，適當(dāng)拉大工資級(jí)差；三是工資水平向一線員工傾斜，支行員工平均工資水平高于機(jī)關(guān)部室員工平均工資水平。

1、建立工資考核方案體系。

2、不同級(jí)別員工工資系數(shù)制定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)不同級(jí)別工資指數(shù)不同，適當(dāng)拉大級(jí)別差，體現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利相對(duì)應(yīng)。

3、改革前后工資水平對(duì)比（見表1）

從以上圖表可以看出各級(jí)別人員工資水平在改革后有明顯提高，并且工資改革打破年齡差距，真正體現(xiàn)了效益優(yōu)先、多勞多得 。

（二）員工等級(jí)制管理辦法

為了激發(fā)員工工作潛能，更好的細(xì)化員工間工資考核，城商行于2006年開始起執(zhí)行員工等級(jí)制管理辦法，把經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、日常管理、工作水平均納入考核范圍。

1、等級(jí)管理制特點(diǎn)：一是細(xì)化員工考核，對(duì)貢獻(xiàn)大、工作質(zhì)量?jī)?yōu)的員工提高績(jī)效工資，適當(dāng)拉開員工間工資水平；二是員工工資設(shè)置不同檔次，最高可享受支行副行級(jí)工資（七級(jí)），同時(shí)增設(shè)經(jīng)辦行行助理級(jí)（八級(jí)）、管理轄行中層級(jí)（九級(jí)）指數(shù)。

2、等級(jí)行員的比例與名額。行員等級(jí)名額按照計(jì)劃比例控制。七至十三級(jí)行員的一般員工比例，根據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展業(yè)績(jī)情況和員工實(shí)績(jī)逐年遞增，名額根據(jù)每年的實(shí)際情況酌定，三年后達(dá)到規(guī)定比例數(shù)，五年后達(dá)到優(yōu)化合理。分配原則為業(yè)績(jī)優(yōu)先原則、綜合平衡原則、雙向考核原則、分?jǐn)?shù)確定原則。

3、實(shí)施效果：等級(jí)行員制的實(shí)行使員工工資擁有更大漲幅空間，在整體支行效益良好的前提下，業(yè)績(jī)突出的員工工資水平也較高。

（二）輔助措施

1、操作程序完善。一要嚴(yán)格考核，工資改革順利實(shí)施的關(guān)鍵是加強(qiáng)內(nèi)部考核，抓好責(zé)任追究，公平兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，做到分配方案公開、考核辦法公開、各層次責(zé)任公開、運(yùn)作程序公開等。二要加強(qiáng)審核監(jiān)督。財(cái)務(wù)、人事等部門根據(jù)前三年完成任務(wù)情況進(jìn)行綜合評(píng)估，確定當(dāng)年目標(biāo)任務(wù)，在相關(guān)單位的監(jiān)督下進(jìn)行考核，最后根據(jù)考核情況予兌現(xiàn)月工資。

2、推行崗位職務(wù)聘任制。自2002年以來實(shí)行全員崗位職務(wù)聘任制。 根據(jù)市場(chǎng)變化和工作需要，按照精簡(jiǎn)高效的原則定編、定崗、設(shè)置崗位。各類人員都要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，職稱、學(xué)歷、資歷只能作為聘任的前提條件。實(shí)行定期考核，堅(jiān)持崗變薪變，易崗易薪，崗位工資隨職工崗位的變動(dòng)而調(diào)整。

3、以人為本實(shí)行人性化管理，解除職工的后顧之憂。在實(shí)行崗位績(jī)效工資的同時(shí)，以檔案工資為基礎(chǔ)，及時(shí)足額地為職工繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)等，并根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)完善勞動(dòng)、學(xué)習(xí)、休假等相關(guān)福利制度，實(shí)行多種方式的獎(jiǎng)勵(lì)制度。

4、加強(qiáng)成本核算。注意對(duì)單位成本的控制和分析，在確保社會(huì)效益的前提下，降低成本、節(jié)約資源、減少浪費(fèi)，調(diào)動(dòng)職工關(guān)注成本效益和參與理財(cái)?shù)姆e極性，形成全單位“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、責(zé)任共負(fù)、效益共創(chuàng)”的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。

四、效果評(píng)價(jià)

實(shí)行績(jī)效工資考核辦法，激活了企業(yè)活力，調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性和主動(dòng)性，效益連年增長(zhǎng)，商行形象深入人心，工資改革起到了良好的激勵(lì)作用和促進(jìn)作用。

1、經(jīng)濟(jì)效益（見表2）

績(jī)效工資考核辦法激活了員工的積極性和主動(dòng)性，員工收益明顯增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)管理步入質(zhì)量效益良性循環(huán)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展的軌道。

第3篇：?jiǎn)T工工資薪酬方案范文

【關(guān)鍵詞】中小型企業(yè) 酬薪 問題 對(duì)策

一、薪酬管理的一般原則

（一）薪酬管理的內(nèi)容

企業(yè)在進(jìn)行酬薪管理的時(shí)候，要在國(guó)家宏觀政策的允許范圍內(nèi)。企業(yè)在制定和實(shí)施薪酬制度的一個(gè)管理活動(dòng)過程，具體包括很多方面的問題。比如對(duì)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、分配以及調(diào)整等方面。關(guān)于薪酬管理，主要包括以下四個(gè)方面的內(nèi)容：第一，是關(guān)于薪酬總額的管理。在對(duì)薪酬總額進(jìn)行管理的時(shí)候，包括總額的計(jì)劃和控制，并且還包括總額調(diào)整的計(jì)劃與控制。第二，是關(guān)于薪酬水平的管理方面。薪酬水平的管理主要包括兩個(gè)層面。一個(gè)是要同市場(chǎng)平均水平相比。另一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部各類員工的薪酬水平。第三，是關(guān)于薪酬制度的管理方面。在這個(gè)方面，主要是包括薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬支付形式管理。薪酬結(jié)構(gòu)管理指的是不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目。薪酬支付形式管理指的是確定薪酬計(jì)算的基礎(chǔ)。在計(jì)算的時(shí)候是按照勞動(dòng)時(shí)間，或者是按照生產(chǎn)額以及銷售額。第四，關(guān)于薪酬的日常管理方面。關(guān)于這方面主要是包括開展薪酬調(diào)查，以及統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查結(jié)果，統(tǒng)計(jì)員工的薪酬等。

（二）薪酬管理的主要目標(biāo)

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中的重要內(nèi)容，它在整個(gè)企業(yè)的管理中不僅關(guān)系到企業(yè)人才及員工的切身利益，更與企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)核算和效益有著十分密切的關(guān)系，一個(gè)合理的薪酬管理制度能使企業(yè)保持良好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一般來說，薪酬管理的目標(biāo)主要是建立以公平為基礎(chǔ)，以激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)為標(biāo)準(zhǔn)的合理薪酬制度，具體包括以下幾個(gè)方面內(nèi)容：首先，一定要公平，不能，不能因?yàn)榕c某人關(guān)系較好而給他盲目的提升工資，建立公平合理的薪酬制度；其次，要設(shè)計(jì)出具有一定競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬制度，以便能留住廠內(nèi)重要性人才；再次，要有一定的獎(jiǎng)懲措施，從而對(duì)員工產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用，讓員工能夠一心一意地為公司服務(wù)。

（三）酬薪管理的基本原則

薪酬管理在具體工作中，會(huì)遇到很多的難度，或者產(chǎn)生較多的矛盾沖突。但是，還是可以遵循一定的原則。通過實(shí)踐可以得知，薪酬管理方案取得了成功，都要遵循以下一些基本原則。

（1）公平原則。這個(gè)原則指的是員工在看待或者感知企業(yè)酬薪體系，以及酬薪管理過程中的公平性和公正性。薪酬管理的公平性原則不僅要求過程公平，同時(shí)也要求結(jié)果公平。

（2）有效原則。這個(gè)原則指的是企業(yè)在發(fā)展過程中，時(shí)候有相應(yīng)的薪酬系統(tǒng)與之對(duì)應(yīng)。能夠在多大程度上帝企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行幫助。這個(gè)原則需要企業(yè)在制定薪酬系統(tǒng)的時(shí)候，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行充分的考慮。最終能夠順利完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

（3）合法原則。這個(gè)原則指的是企業(yè)的薪酬系統(tǒng)以及具體的管理過程，要符合國(guó)家的相關(guān)法律規(guī)定。企業(yè)在對(duì)薪酬系統(tǒng)進(jìn)行制定的時(shí)候，要符合國(guó)家或者地方的相關(guān)法律法規(guī)。從當(dāng)前的情況來看，國(guó)內(nèi)的不少企業(yè)，特別是一些不太規(guī)范的民營(yíng)企業(yè)，在合法性這方面做的不夠好。

（4）激勵(lì)原則。人的行為動(dòng)機(jī)在導(dǎo)向方面需要得到激發(fā)，激勵(lì)就是這樣一個(gè)心理過程。激勵(lì)的過程，是從個(gè)人的需要開始的。各個(gè)員工的需求都不是完全相同的，因此對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候也要采取不同的方法。從目前的情況來看，薪酬是對(duì)員工最直接最有效的激勵(lì)方法。

二、國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題

（一）工資體系存在的嚴(yán)重問題

工資是企業(yè)員工最主要的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，它是指員工在企業(yè)中工作，企業(yè)定時(shí)按員工工作數(shù)量的多少及質(zhì)量的高低情況為標(biāo)準(zhǔn)，以貨幣發(fā)放的形式為員工分配勞資。工資是調(diào)動(dòng)員工積極性的最主要方式與手段，不僅如此，它還是企業(yè)內(nèi)部各部門、各組織、個(gè)人中最敏感、最細(xì)致的一個(gè)話題，稍一不慎，輕則影響個(gè)人的辭退，重則影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，因此企業(yè)在制定工資體系時(shí)，必須仔細(xì)斟酌。然而國(guó)內(nèi)部分中小型企業(yè)在工資體系管理方面仍存在很多比較明顯的問題。

在企業(yè)管理中，工資不規(guī)范是指不通過科學(xué)制定發(fā)放政策，收入透明度差，員工的薪酬待遇只是由企業(yè)的高層管理者口頭規(guī)定，工資的各項(xiàng)科目沒有進(jìn)行科學(xué)核算，員工對(duì)自己的實(shí)際收入狀況和工資明細(xì)也無(wú)法全面了解。這種現(xiàn)象廣泛的存在于各個(gè)企業(yè)之中，其最根本的原因在于企業(yè)不能認(rèn)識(shí)到員工的利益，導(dǎo)致工資發(fā)放不合理。

薪酬體系不透明性指企業(yè)的工資制度在企業(yè)薪酬管理中執(zhí)行保密工資。作為公司員工在人事薪酬方面都非常敏感，特別是在牽涉到員工自身利益的時(shí)候，工資是最能讓員工感覺到待遇是否合理的一種表現(xiàn)。為什么在我國(guó)很多企業(yè)都在執(zhí)行著保密工資制度，里面原因很多，但初衷都是一致的，就是企業(yè)在執(zhí)行工資制度高低不均的情況下，只能通過保密工資制度減少企業(yè)存在的多種矛盾，不過，實(shí)踐證明，保密工資并不能解決根本問題。保密工資也不能充分激發(fā)員工的工作積極性，從而導(dǎo)致員工在崗位中不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。這與企業(yè)不能依靠所建立的體制，保證企業(yè)基本利益的前提下，考慮每一位員工利益，從而促進(jìn)員工和企業(yè)之間保持良好的關(guān)系。

在企業(yè)中存在一種彈性工資，主要為了均衡各階層崗位等級(jí)工資，但在績(jī)效工資方面，效益工資就很少出現(xiàn)在員工薪酬待遇中，表現(xiàn)出來就是工資沒有較大差距，調(diào)工資的機(jī)會(huì)不大，這類薪酬制度的弊端就是缺乏合理的調(diào)控，員工的工作量和待遇不能成正比，要想提高薪酬級(jí)別只能調(diào)整工作崗位。這種彈性工資若能發(fā)揮正常的作用，就能使員工按照企業(yè)引導(dǎo)的方向進(jìn)行工作，在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)獲得相應(yīng)的回報(bào)，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

（二）薪酬設(shè)計(jì)存在不合理之處

目前企業(yè)在對(duì)薪酬進(jìn)行設(shè)計(jì)及規(guī)劃時(shí)，往往考慮的是如何是薪酬變得更加公平、如何設(shè)計(jì)補(bǔ)償性的酬薪制度以及如何讓酬薪制度做得較為明朗，但卻忽略的一個(gè)重要問題，就是對(duì)整個(gè)薪酬的綜合界定。酬薪設(shè)計(jì)的綜合界定能將企業(yè)薪酬與企業(yè)發(fā)展有機(jī)的結(jié)合在一起，通過酬薪制度使酬薪計(jì)劃于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展聯(lián)系在一起，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展提供一個(gè)較高的平臺(tái)。由于企業(yè)戰(zhàn)略性管理屬于一種動(dòng)態(tài)性質(zhì)的管理，這就導(dǎo)致酬薪綜合界定也具有很強(qiáng)的動(dòng)態(tài)性，因此這一原則實(shí)施起來相對(duì)較為困難，這也是目前很多企業(yè)不思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)重要原因。

（三）薪酬制度不科學(xué) }

能夠看到目前的中小企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)非常喜人，不過在今后一段時(shí)期，人力資源管理薄弱的帶來的弊端日益凸顯，特別是管理缺乏科學(xué)性，工資方面的矛盾趨于白熾化，使企業(yè)人才需求停滯不前，嚴(yán)重制約了企業(yè)健康發(fā)展的步伐。

企業(yè)薪酬管理制度在制定時(shí)必須要堅(jiān)持科學(xué)合理，但是在許多中小型企業(yè)卻存在著與企業(yè)發(fā)展不協(xié)調(diào)的薪酬管理制度，員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)都是走的老套路，領(lǐng)導(dǎo)讓定多少就定多少，缺乏科學(xué)依據(jù)，并且仍然執(zhí)行保密工資，員工對(duì)自己的工資待遇也很模糊。表現(xiàn)出來就是工資沒有較大差距，調(diào)工資的機(jī)會(huì)不大。員工之間的薪資待遇差距不是很大，工資體系缺乏與員工績(jī)效相聯(lián)系地方，并且不能觸發(fā)員工的利益和企業(yè)效益相結(jié)合，工資不能發(fā)揮激勵(lì)員工工作積極性的作用。

（四）績(jī)效評(píng)估方面的問題

目前全球企業(yè)面臨的一個(gè)問題就是績(jī)效評(píng)估，也是所有企業(yè)面對(duì)的無(wú)法解決的問題。我國(guó)中小企業(yè)也難以逃脫績(jī)效評(píng)估問題的煩擾。

第一、績(jī)效評(píng)估績(jī)效度不高。目前企業(yè)實(shí)行的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都是以品德、能力、出勤、業(yè)績(jī)，獨(dú)立為基準(zhǔn)，既沒有細(xì)化，也沒有突出性，可操作性差，無(wú)法界定工作好壞。這與企業(yè)不重視績(jī)效評(píng)估有直接的關(guān)系，尚未意識(shí)到績(jī)效工資在企業(yè)發(fā)展中的重要性。

第二，績(jī)效評(píng)估未能推陳出新。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先在實(shí)際工作中，企業(yè)管理層要么以自己意志行事，不考慮整體，要么做甩手掌柜，績(jī)效評(píng)估只是走形式。其次，在定性與定量中不均衡。目前企業(yè)雖然運(yùn)用的績(jī)效考核是定性與定量相結(jié)合，但是在實(shí)際運(yùn)用過程中，測(cè)評(píng)往往被忽視，造成評(píng)估不科學(xué)不合理。第三，日?？己瞬蛔鳛槟杲K考核依據(jù)，只是在年末評(píng)定中由領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決定，缺乏合理公正的制度，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估喪失了其作為工資評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)的作用。

三、我國(guó)中小型企業(yè)薪酬管理對(duì)策研究

（一）強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部透明性

從原則上來看，一個(gè)公平、合理的薪酬制度比粗是開放的。公開的酬薪管理系統(tǒng)可以為每一個(gè)員工提供清晰的職業(yè)生涯路徑。一個(gè)有效的薪酬制度不僅要反映每個(gè)員工的表現(xiàn)和各自的崗位上，讓每個(gè)員工都應(yīng)該能夠在企業(yè)內(nèi)部要明確自己的發(fā)展方向。員工的職業(yè)生涯上行通道反映的加薪，讓每個(gè)員工都可以有職業(yè)發(fā)展的短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，并激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)持續(xù)的努力。同時(shí)，一系列內(nèi)部每個(gè)員工的職業(yè)生涯路徑是開放的，透明的，讓每個(gè)人都有權(quán)選擇自己的職業(yè)發(fā)展。員工的薪酬是在上升的通道比較和選擇的過程不同系列的，根據(jù)自己的情況來確定自己的職業(yè)目標(biāo)，所以一個(gè)公開的薪酬制度，以確保企業(yè)和員工的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。

相對(duì)保密的工資制度界定了績(jī)效和收入的關(guān)系。合理的工資體系是可以正確顯示出員工收入，它的存在與企業(yè)效益好壞相鉤。按照期望值理論的定義，員工努力工作給企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益而自己得不到應(yīng)有的報(bào)酬，員工就會(huì)消極性工作，從而降低企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。這種現(xiàn)象與工資的發(fā)放有著直接關(guān)系，是員工在不能熟悉工資待遇下容易出現(xiàn)的現(xiàn)象。

工資透明化可以避免許多潛在矛盾的發(fā)生，同時(shí)便于企業(yè)管理者提出更科學(xué)合理的決策，使企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)整體和諧的工作氛圍。透明的工資制度能夠使員工全面掌握工資收入的明細(xì)，增強(qiáng)工作動(dòng)力，避免管理者與員工之間矛盾的發(fā)生，有利于整個(gè)企業(yè)的和諧化，讓企業(yè)的各項(xiàng)事業(yè)符合公平和公正的原則。

（二）保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性

如何能使員工工資更趨于合理化科學(xué)化？作為企業(yè)管理者就是要正確運(yùn)用好績(jī)效評(píng)估，以崗定薪。崗位與崗位之間差距不能太明顯，同時(shí)也要有差距，這就需要做前期工資調(diào)查，依照同行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，制定出合理人工工資系數(shù)，管理者與員工工資水平在1.2-1.5倍之間較為科學(xué)合理。

在彈性工資中，主要包括員工工資水平的增減。主要依據(jù)是員工在考核期間的崗位效率，崗位質(zhì)量和企業(yè)效益增長(zhǎng)情況等。在我國(guó)主要表現(xiàn)出來的就是工資彈性差。因?yàn)楣べY待遇持久不變，思想產(chǎn)生消極情緒，工作積極性逐漸下降。

彈性工資待遇還可以由福利制度彈性化表現(xiàn)出來。隨著員工各項(xiàng)興趣增加，過去的福利方法已激不起員工太大的興趣，作為激勵(lì)員工工作的福利彈性來講，選擇正確的福利形式尤為重要，它與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益直接相關(guān)，所以，有些企業(yè)就讓員工直接參與到制定福利計(jì)劃中來。不過，隨著時(shí)間和員工自身的改變也可以使福利計(jì)劃喪失原有的形態(tài)，企業(yè)應(yīng)該隨之相應(yīng)改變管理策略，制定更為切合實(shí)際的福利計(jì)劃，統(tǒng)稱企業(yè)彈利。這些允許在員工之間待遇的差異，可以有效的促使工作認(rèn)真員工繼續(xù)積極工作，起到良好的模范作用。

（三）以科學(xué)合理的原則為指導(dǎo)思想

（1）動(dòng)態(tài)性。建立薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)薪酬制度，是通過將酬薪體現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相結(jié)合，并為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性，前瞻性的薪酬制度。它重點(diǎn)內(nèi)容是為所有員工提供一般意義上的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)有重點(diǎn)，有區(qū)別的薪酬政策，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。例如，一些公司定位其發(fā)展的戰(zhàn)略瓶頸部門的產(chǎn)品開發(fā)部門，特別是對(duì)高品質(zhì)的人力資源的部門吸收滯留的潛力，以提高薪酬水平設(shè)置“上限”工資特區(qū)。這是薪酬設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略指導(dǎo)原則的具體體現(xiàn)之一。

（2）科學(xué)性。在開展工資改革的前提下企業(yè)必須注意工資體改革的彈性制度?？茖W(xué)的薪酬制度才能讓員工服從企業(yè)的管理，能夠?qū)τ谧约旱拇稣J(rèn)可。在制定員工工資待遇差距的基礎(chǔ)上，企業(yè)管理者首先要做的是科學(xué)定崗定酬，崗位與崗位之間要拉開差距還具有縮小差距的彈性，結(jié)合企業(yè)自身工作實(shí)際，參照同業(yè)績(jī)效工資水平，合理制定企業(yè)薪酬制度。員工的工資水平在其考核期內(nèi)按照崗位質(zhì)量，崗位效率和企業(yè)效益好壞也會(huì)隨之相應(yīng)變化。

（四）完善績(jī)效評(píng)估體系

績(jī)效考核結(jié)果的高低與員工的收入但結(jié)合，所以績(jī)效評(píng)估直接影響到員工工資收入的合理性、客觀性及公平性。完善績(jī)效評(píng)估體系是企業(yè)為了獲得良好的發(fā)展前景，幫助企業(yè)人才安心工作，獲得良好的工作環(huán)境的基礎(chǔ)?？?jī)效評(píng)估體系主要由工作細(xì)則與工作表現(xiàn)情況兩項(xiàng)組成。工作細(xì)則與表現(xiàn)評(píng)估兩者緊密結(jié)合，在為考評(píng)提供依據(jù)的同時(shí)還能進(jìn)一步完善績(jī)效考核細(xì)則。工作細(xì)則主要是崗位工作描述，明確崗位工作職責(zé)，所以在描述過程中盡量達(dá)到細(xì)致，員工在明確自己崗位職責(zé)和崗位工作要求后，更加注重工作質(zhì)量和效率，積極努力去完成自己的工作目標(biāo)，不斷提高工作質(zhì)量和效率，增產(chǎn)增效，更好地為企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的增加服務(wù)。

四、總結(jié)

總之，企業(yè)酬薪管理對(duì)于中小型企業(yè)來說是一件非常重要的問題，處理得好不僅能讓員工滿意、放心的在企業(yè)中工作，并能在一定程度上提高他們的工作積極性，從而提高企業(yè)的綜合能力及競(jìng)爭(zhēng)力；相反如果設(shè)計(jì)的薪酬制度不完善或者存在很多問題，就會(huì)導(dǎo)致員工不信任、工作積極性降低等問題的出現(xiàn)，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在設(shè)計(jì)酬薪管理制度時(shí)一定要做到公平、透明、合理，并動(dòng)態(tài)式的將其與企業(yè)綜合發(fā)展定位綜合到一起進(jìn)行設(shè)計(jì)與修改，只有這樣才能為企業(yè)建立起一個(gè)較為完善的酬薪管理制度。

參考文獻(xiàn)：

[1]周華，盧旎.薪酬管理中的公平與激勵(lì)[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2009，（07）.

第4篇：?jiǎn)T工工資薪酬方案范文

根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，薪酬體系在設(shè)計(jì)時(shí)需要遵循以下原則：維持基本生活、與企業(yè)效益緊密聯(lián)系、符合基本政策、與員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度相聯(lián)系、與員工能力和業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系、充分調(diào)動(dòng)員工積極性、體現(xiàn)人力資本、體現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)、關(guān)注成本收益。

目前，薪酬和薪酬制度已經(jīng)不再僅僅是對(duì)員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償。薪酬和薪酬制度作為連接企業(yè)所有者和員工之間的紐帶，已成為引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展動(dòng)向和引導(dǎo)員工行為的一個(gè)最有力的信號(hào)。它是一套把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀轉(zhuǎn)化成具體行動(dòng)方案、支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。對(duì)企業(yè)和員工而言，薪酬一般具有五種職能：補(bǔ)償職能、調(diào)節(jié)職能、激勵(lì)職能、效益職能及對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支持和導(dǎo)向職能。

二、供電企業(yè)薪酬體系現(xiàn)狀及存在的問題

第一，供電企業(yè)薪酬體系現(xiàn)狀。通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)供電企業(yè)普遍存在以下問題：

薪酬在供電企業(yè)當(dāng)中屬于中檔薪資水平。

薪酬體系是在上級(jí)集團(tuán)企業(yè)的薪酬制度指導(dǎo)下制定的統(tǒng)一的薪酬制度。

職務(wù)分析與評(píng)價(jià)機(jī)制不夠健全。

現(xiàn)實(shí)中缺少準(zhǔn)確的薪酬調(diào)查。

薪酬制度缺乏一定的公平性。

年終獎(jiǎng)差距的不合理性仍然存在。

學(xué)歷優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)的不夠充分。

工齡工資存在一定的不合理性。

薪酬設(shè)計(jì)在某種程度上注重外在薪酬，而忽視了內(nèi)在薪酬。

薪酬制度缺乏一定的靈活性。

第二，供電企業(yè)薪酬體系存在問題及原因分析。通過分析，造成以上問題主要基于以下原因：

傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)遺留下來的根深蒂固的影響。

薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)比較薄弱。

等級(jí)觀念影響很深。

薪酬級(jí)別設(shè)置完全參照行政級(jí)別具有不合理性。

勞動(dòng)觀念相對(duì)落后。

不平等的市場(chǎng)準(zhǔn)入政策的存在。

績(jī)效考核力度不夠強(qiáng)效。

國(guó)企產(chǎn)權(quán)制度改革不到位，企業(yè)還不是分配主體。

三、績(jī)效工資的特點(diǎn)。

第一，基于勞動(dòng)價(jià)值的薪酬分配形式?？?jī)效工資的差異反映了員工實(shí)際勞動(dòng)與標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)之間的價(jià)值對(duì)比關(guān)系，反映了員工在不同時(shí)間、不同員工之間實(shí)際勞動(dòng)的差異性，是員工勞動(dòng)價(jià)值在薪酬分配上的反映，體現(xiàn)了“按勞分配”的原則。

第二，以績(jī)效考核為基礎(chǔ)浮動(dòng)發(fā)放?？?jī)效工資是與員工績(jī)效水平相聯(lián)系的一種薪酬分配形式，其發(fā)放必須建立在科學(xué)、合理、實(shí)用和有效的績(jī)效考核體系之上。若不能準(zhǔn)確、客觀、公正地衡量員工實(shí)際、相對(duì)的勞動(dòng)價(jià)值，績(jī)效工資則將失去其應(yīng)有之意。另外，績(jī)效工資最為顯著的特點(diǎn)是具有彈性，即根據(jù)績(jī)效結(jié)果浮動(dòng)發(fā)放，以強(qiáng)化績(jī)效目標(biāo)對(duì)員工的激勵(lì)、引導(dǎo)作用。

第三，集多種功能于一身。績(jī)效工資是對(duì)員工付出勞動(dòng)的一種回報(bào)和承認(rèn)，因此具有工資的補(bǔ)償功能；績(jī)效工資隱含對(duì)員工超額勞動(dòng)的超額回報(bào)，又具有獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用；另外，績(jī)效工資還是激勵(lì)、引導(dǎo)員工完成既定績(jī)效目標(biāo)的重要手段和工具，因而具有管理功能。

四、實(shí)施績(jī)效工資應(yīng)注意的問題

績(jī)效工資一般實(shí)施方案：部門標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資總額=∑部門個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資（個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資參照方案一的方法確定）或者，部門標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資總額=部門崗位工資總額×k（績(jī)效工資與崗位工資的比例系數(shù)）。在設(shè)計(jì)理念上具有一定的先進(jìn)性，與“扁平化”和“無(wú)邊界”組織發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)，具有一定的實(shí)用性和現(xiàn)實(shí)意義，但在實(shí)施過程中需要處理好幾個(gè)問題。

第一，此方案強(qiáng)調(diào)以“任務(wù)”為中心，突破崗位限制，而崗位工資則依據(jù)崗位價(jià)值確定，兩者之間產(chǎn)生一定的沖突。若崗位分工不明確，則根據(jù)崗位評(píng)價(jià)確定的崗位工資不能反映崗位勞動(dòng)的真實(shí)價(jià)值，與“按勞分配”相背離；若崗位職責(zé)明確，則應(yīng)體現(xiàn)崗位勞動(dòng)價(jià)值的差異性，則此方案績(jī)效工資不考慮崗位價(jià)值差異性的設(shè)計(jì)不太合理。所以該方案可不設(shè)置崗位工資，同時(shí)適當(dāng)增加基礎(chǔ)工資比重，降低員工工資的波動(dòng)性。

第二，聯(lián)合勞動(dòng)中，員工承擔(dān)的任務(wù)并不相同，其勞動(dòng)價(jià)值和衡量標(biāo)準(zhǔn)也必然存在差異。承擔(dān)任務(wù)多、工作復(fù)雜的員工，其勞動(dòng)相對(duì)價(jià)值大，但由于相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)要求較高，考核分?jǐn)?shù)偏低的可能性加大，背離“責(zé)權(quán)利”對(duì)等的原則。并且，績(jī)效考核成績(jī)更多的只反映員工實(shí)際勞動(dòng)與標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)之間的差異，對(duì)勞動(dòng)本身價(jià)值體現(xiàn)較少。因此，員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)分應(yīng)根據(jù)所承擔(dān)任務(wù)的多寡、重要程度確定。

第三，部門標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資總額的確定?？?jī)效工資的確定突破了崗位限制，確定時(shí)可能需要側(cè)重考慮部門內(nèi)部聯(lián)合勞動(dòng)的價(jià)值，相應(yīng)則需要設(shè)計(jì)部門價(jià)值評(píng)價(jià)模型，這是決定該方案有效實(shí)施的關(guān)鍵。

第5篇：?jiǎn)T工工資薪酬方案范文

【關(guān)鍵詞】北鋼集團(tuán) 公司薪酬 改進(jìn)建議

二十一世紀(jì)是激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，人力資源成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。人力資源管理的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)是薪酬管理。合理的薪酬政策，能夠激勵(lì)員工工作熱情、吸引并留住優(yōu)秀人才，控制人力資源成本，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。本文對(duì)北臺(tái)鋼鐵集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“北鋼集團(tuán)”或“北鋼”）的工薪方案進(jìn)行了抽樣調(diào)查，結(jié)合企業(yè)的公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化進(jìn)行了討論分析，最后對(duì)企業(yè)工薪方案的改進(jìn)提出了建設(shè)性意見。

一、公司薪酬調(diào)查

北鋼集團(tuán)公司于2007年進(jìn)一步完善公司薪酬體系，員工工資由崗位工資、本企業(yè)貢獻(xiàn)工資、技能工資、績(jī)效工資四部分組成。員工月工資額計(jì)算公式為：（1）管理人員工資=崗位工資+本企業(yè)貢獻(xiàn)工資+技能工資+績(jī)效工資；（2）非管理人員工資=崗位工資+本企業(yè)貢獻(xiàn)工資+技能工資（非管理人員無(wú)績(jī)效工資）。其中：①崗位工資是按員工所在崗（職）位職責(zé)確定的工資；②本企業(yè)貢獻(xiàn)工資按員工在北鋼的工齡計(jì)發(fā)的工資；③技能工資是根據(jù)員工所具有的技能狀況發(fā)放的工資；④績(jī)效工資是依據(jù)管理人員工作業(yè)績(jī)和公司的效益核發(fā)的工資。

為了有效的了解員工對(duì)工資政策的意見，我們?cè)O(shè)計(jì)和發(fā)放了員工調(diào)研問卷500份，用作最后分析的有效問卷362份。

（一）接受調(diào)查人員狀況

1.集團(tuán)公司和下屬單位接受調(diào)查人員362人，職位及所占比例如下：高層管理者3人（1%），中層管理者17人（5%），主管中層副職28人（8%），一般員工259人（72%），其他人員40人（11%），棄權(quán)15人（4%）。

2.工作年限分布如下：一年以內(nèi)9人（2%），1-2年19人（5%），2-3年86人（24%），3-5年207人（57%），5-10年36人（10%），10年以上3人（1%），棄權(quán)2人（0）。

3.接受調(diào)研人員的學(xué)歷構(gòu)成比例如下：初中及以下14人（4%），高中102人（28%），大專123人（34%），本科95人（26%），碩士及以上17人（5%），棄權(quán)11人（3%）。

（二）問題回答情況

1.對(duì)自己目前的工資水平是否滿意調(diào)查結(jié)果如下：很滿意11人（3%），基本滿意132人（36%），不滿意158人（44%），很不滿意51人（14%），棄權(quán)10人（3%）。

這個(gè)問題反映了員工對(duì)薪酬水平的總體滿意度，如果以“滿意”和“不滿意”作為分界點(diǎn)，那么員工對(duì)薪酬水平的滿意度僅為39％。

2.工資政策對(duì)員工的激勵(lì)作用調(diào)查結(jié)果如下：很大的激勵(lì)作用7人（2%），一定的激勵(lì)作用72人（20%），沒有激勵(lì)作用275人（76%），棄權(quán)8人（2%）。

這個(gè)問題反映了員工對(duì)工資政策的認(rèn)可程度。從數(shù)據(jù)分析，員工對(duì)單位的工資政策認(rèn)可程度僅為22％。表明工資政策有待完善。

3.工資結(jié)構(gòu)中崗位工資與績(jī)效工資的比例意見結(jié)果如下：崗位工資應(yīng)高于績(jī)效工資109人（30%），崗位工資應(yīng)低于績(jī)效工資82人(23%），二者應(yīng)相近143人（40%），棄權(quán)28人（8%）。

該題反映了員工對(duì)工資構(gòu)成的合理性認(rèn)識(shí)。其中40%的員工贊成“崗位工資與績(jī)效工資基本相近”，有53%的員工希望二者有差異。

4.其它問題:為了獲得員工對(duì)工薪政策的更多信息，向他們提出了開放性問題。您對(duì)工資方案的建議和意見是什么，回答情況匯總?cè)缦?

(1)政策要著重保護(hù)職工的工作積極性，不能只激勵(lì)干部；(2)要確保政策執(zhí)行的公平，公正，透明；(3)避免收入差距過大；(4)對(duì)于職工技能的培養(yǎng)要服務(wù)于企業(yè)；(5)增加業(yè)績(jī)薪酬比例，減少崗位薪酬比例；(6)公開考評(píng)結(jié)果，做到以理服人；(7)獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

二、公司薪酬分析

（一）薪酬體系可取之處

北鋼集公司的薪酬方案堅(jiān)持了責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則。以員工崗位責(zé)任、能力水平、本企業(yè)貢獻(xiàn)、工作態(tài)度和企業(yè)效益等指標(biāo)綜合考核員工報(bào)酬，并適當(dāng)向崗位責(zé)任大、工作績(jī)效突出和高素質(zhì)人員傾斜。堅(jiān)持適當(dāng)工資檔次落差并調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性的原則。同時(shí)，薪酬設(shè)計(jì)中體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。主要體現(xiàn)在以下幾方面：

(1)不同職責(zé)的員工工資標(biāo)準(zhǔn)明確，量化清晰，易于考核，有章可循，有據(jù)可依，避免不必要的勞資糾紛。

(2)工資分配向高素質(zhì)人才充分傾斜，有利于吸引、保留高端人才；并能夠鼓勵(lì)現(xiàn)有員工提高技能，營(yíng)造積極向上的氛圍。北鋼集團(tuán)量化的技能工資包括學(xué)歷，外語(yǔ)，計(jì)算機(jī)，職稱，執(zhí)業(yè)資格等分項(xiàng)。

(3)績(jī)效工資與企業(yè)總體目標(biāo)相結(jié)合，并體現(xiàn)管理人員的責(zé)任，堅(jiān)持了責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則。

（二）薪酬體系存在不足及原因

盡管北鋼的薪酬戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了人力資源為根本的價(jià)值基礎(chǔ)，公司的工資政策考慮到員工的需要和公司的發(fā)展這一前提(Armstrong，1993)。但是，從我們的調(diào)查數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，這一薪資政策仍然有很大的提升空間。

1.從我們的調(diào)查問題回答中可以發(fā)現(xiàn)，盡管北鋼集團(tuán)的整體工資水平不低，但是職工的滿意度卻并不高，僅達(dá)39%。根據(jù)公平理論，激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。一個(gè)人對(duì)所得到的報(bào)酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個(gè)人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素）同別人相比來評(píng)價(jià)是否得到公平或公正的報(bào)酬。亞當(dāng)斯（Adams）把公平理論的本質(zhì)表示如下：

個(gè)人所得的報(bào)酬／個(gè)人的投入=（作為比較的）另一個(gè)人所得的報(bào)酬／另一個(gè)的投入。

導(dǎo)致不公平的原因主要有：第一，績(jī)效工資的局限性。北鋼集團(tuán)的績(jī)效工資只針對(duì)管理人員，影響一般員工的積極性。第二，行政色彩影響下的績(jī)效工資偏低。由于長(zhǎng)期受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，我國(guó)企業(yè)的薪酬模式大都帶有一定程度的行政色彩。員工收入及增長(zhǎng)取決于職位高低和晉升，與經(jīng)濟(jì)效益脫鉤。第三，績(jī)效考核執(zhí)行中主觀因素影響公平性。不論是技能工資中的非量化部分，還是管理人員的績(jī)效工資部分，基本由部門主管決定。因此，部分員工會(huì)由此產(chǎn)生不公平感。

2.從我們的調(diào)查還可以發(fā)現(xiàn)，北鋼公司的薪酬政策存在著激勵(lì)不足問題，員工中認(rèn)為沒有激勵(lì)作用的比例高達(dá)76%。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，影響員工的積極性的因素分為保健因素和激勵(lì)因素。有些因素不具備時(shí)，會(huì)引起員工的不滿意，而具備時(shí)卻不能激勵(lì)員工即為保健因素。有些因素可以構(gòu)成很大程度的激勵(lì)，而不具備時(shí)會(huì)造成很大不滿足即為激勵(lì)因素。赫茲伯格主張，改善保健因素不能直接激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性應(yīng)從激勵(lì)因素入手，這樣才會(huì)產(chǎn)生持久的激勵(lì)作用。

（1）北鋼集團(tuán)的工資政策決定職工的工資中崗位工資、本企業(yè)貢獻(xiàn)工資、技能工資成為保健因素，而僅有績(jī)效工資中的一部分成為激勵(lì)因素。在一個(gè)年度內(nèi)的績(jī)效考核，多數(shù)員工崗位工資是不會(huì)發(fā)生變化的。本企業(yè)貢獻(xiàn)工資主要由工齡確定，技能工資由個(gè)人的各類專業(yè)資歷確定，也是相對(duì)穩(wěn)定的。這三類工資存在也不能構(gòu)成激勵(lì)，而且占到工資的80%左右。對(duì)于一般員工，不存在績(jī)效工資，當(dāng)然不存在激勵(lì)因素。

（2）部分績(jī)效工資成為例行獎(jiǎng)勵(lì)。按照北鋼現(xiàn)行政策，只要集團(tuán)不虧損，管理人員即可得到基本績(jī)效工資，已經(jīng)演變成為對(duì)企業(yè)管理人員的例行補(bǔ)貼，根本沒有起到激勵(lì)的作用。

（3）連任期管理人員崗位工資由職務(wù)而定，缺乏市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中職業(yè)經(jīng)理人的替代威脅，因此他們?nèi)狈τ行Ъ?lì)。

三、北鋼集團(tuán)工資方案的改進(jìn)建議

基于上述分析，我們認(rèn)為可以從以下幾方面考慮改進(jìn)目前北鋼集團(tuán)的工資政策，達(dá)到更好的激勵(lì)效果。

1.公司要掌握員工的狀態(tài)，并能夠滿足他們的一定需求，實(shí)現(xiàn)所謂的“心理契約”。積極的心靈契約表現(xiàn)為勞資雙方間的互信、透明，和承諾，這是健康的勞資關(guān)系的特征，但是一個(gè)必要的方面是員工參與（Maund，1999），深入群眾，做好溝通宣傳，以提高員工對(duì)現(xiàn)行政策的滿意度、認(rèn)同感。

2.激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，那么工作積極性的主要因素是多方面的。這些因素對(duì)于不同的員工的激勵(lì)作用也有所不同，因此，在制定工資政策時(shí)要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，即包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆（Wang，2007）經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(zhǎng)（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業(yè)務(wù)成就（約占28％）、金錢財(cái)富（約占7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識(shí)型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。因此考慮到員工的個(gè)體差異，工資政策才能收到最大的激勵(lì)效力。

3.實(shí)現(xiàn)激勵(lì)公平，采用全體員工普遍接受的公平規(guī)范實(shí)施工資激勵(lì)措施。一是機(jī)會(huì)均等，即所有員工在獲得或爭(zhēng)取獎(jiǎng)酬資源方面，機(jī)會(huì)要均等；對(duì)于現(xiàn)實(shí)的北鋼而言，就是讓一般員工與管理人員同樣享受到應(yīng)得的績(jī)效工資。二是激勵(lì)措施實(shí)施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。不把工薪的考核權(quán)集中到少數(shù)個(gè)人或者部門手中，不做暗箱操作。

4.改變目前工資結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)激勵(lì)性因素。北鋼集團(tuán)目前處于發(fā)展擴(kuò)張的關(guān)鍵階段，業(yè)務(wù)也要進(jìn)行一定的調(diào)整，員工難免在心理上有一定的不安定感，但在不具備提高薪酬總量的條件下，北鋼集團(tuán)應(yīng)當(dāng)從結(jié)構(gòu)上入手，增加績(jī)效考核的內(nèi)容，降低崗位工資等保健因素，同時(shí)在績(jī)效薪酬的評(píng)定上下功夫，在穩(wěn)定員工心態(tài)的同時(shí)激勵(lì)員工通過多做貢獻(xiàn)多得收入。

第6篇：?jiǎn)T工工資薪酬方案范文

2005年是**有限公司經(jīng)過兩個(gè)公司整合重組并在西安掛牌運(yùn)行的第一年，也是公司克服重重困難，歷史上完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)最好的一年。這充分標(biāo)志著公司整合改制取得圓滿成功，充分標(biāo)志著公司是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。人事勞資部在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的正確決策和強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)下，以內(nèi)外部人才市場(chǎng)為導(dǎo)向，以公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為最終出發(fā)點(diǎn)，大力加強(qiáng)人事勞資工作的管理力度，充分利用內(nèi)外部人力資源，建立健全靈活多樣的用工機(jī)制，使公司出現(xiàn)了“士氣旺盛，人心思進(jìn)”的大好局面，為公司全面完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)打下了良好的基礎(chǔ)?？偨Y(jié)一年來的工作，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一.建立了法人治理結(jié)構(gòu)，員工結(jié)構(gòu)日趨合理

公司自2月份成立了人力資源中心以來，打破了全民工、集體工、勞務(wù)工、臨時(shí)工的用工概念，建立了內(nèi)部人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)各單位所需人員，實(shí)行競(jìng)聘上崗，雙向選擇。

1、建立了公司法人治理結(jié)構(gòu)。相繼設(shè)立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，聘任了公司總經(jīng)理。又通過在建設(shè)工程總公司范圍內(nèi)競(jìng)聘，聘任了公司副總經(jīng)理、四部一室主任、分公司經(jīng)理15人。通過在公司內(nèi)外部參與競(jìng)聘，使工作能力強(qiáng)，業(yè)務(wù)水平高的管理人才脫穎而出。

2、打破員工身份界線，優(yōu)化配置了人員。公司成立人力資源中心后，逐步實(shí)現(xiàn)一個(gè)以長(zhǎng)期勞務(wù)合同為主，短期勞務(wù)合同為輔，臨時(shí)合同為補(bǔ)充的勞動(dòng)用工體系。除管理人員外，對(duì)剩余的全體員工全部進(jìn)入人力資源中心管理，按照不同單位和部門的人員需求與之簽訂上崗合同。

3．公司人員結(jié)構(gòu)日趨合理。公司現(xiàn)有員工558人，其中：全民職工261人，代培工1人，集體工88人，勞務(wù)工128人，臨時(shí)工80人。其中：機(jī)關(guān)63人，安裝分公司136人，路橋分公司39人，防腐分公司32人，恒達(dá)分公司88人，運(yùn)輸分公司98人，建筑分公司8人，嘉勝分公司6人，租賃分公司37人，人力資源中心51人（其中：借調(diào)和單干23人），通過雙向選擇，已有507人分別走上不同的工作崗位。目前公司人力結(jié)構(gòu)日趨合理，大專以上文化程度有65人，中級(jí)職稱15人，技師5人，電焊工、管工、駕駛員、機(jī)械手、修理工等主要工種241人。公司員工日趨年青化，充滿了活力，年齡在21-40之間的有488人，占總?cè)藬?shù)的84%。

二.推陳出新，認(rèn)真搞好人事勞資工作

1.對(duì)公司人事勞資業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造

根據(jù)公司原人事勞資業(yè)務(wù)流程，結(jié)合有限公司實(shí)際，對(duì)我公司人事勞資業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造。包括人事勞資部崗位職責(zé)、人力資源中心的崗位職責(zé)、人員調(diào)動(dòng)手續(xù)、員工考勤制度、員工工資獎(jiǎng)金發(fā)放、公司績(jī)效考核等規(guī)章制度。并編制了工作制度6個(gè)，下發(fā)文件4個(gè)、公務(wù)通知6個(gè)，使公司人事勞資管理工作相互協(xié)調(diào)、密切配合、精干高效。

2.認(rèn)真做好員工工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放工作

面對(duì)公司生產(chǎn)人員分散，工資發(fā)放有一定困難，我們針對(duì)不同情況采取不同的辦法，保證將工資和獎(jiǎng)金及時(shí)發(fā)放到每一位員工的手中。

2005年共發(fā)放工資442.3萬(wàn)元,其中:機(jī)關(guān)59.8萬(wàn)元,安裝分公司122.8萬(wàn)元，路橋分公司34.5萬(wàn)元，防腐分公司32.6萬(wàn)元，恒達(dá)分公司70.6萬(wàn)元，運(yùn)輸分公司45.1萬(wàn)元，建筑分公司8.6萬(wàn)元，嘉勝分公司8.3萬(wàn)元，租賃分公司35.4萬(wàn)元，人力資源中心24.6萬(wàn)元。

2005年共發(fā)放獎(jiǎng)金588萬(wàn)元,其中:機(jī)關(guān)62.4萬(wàn)元,安裝分公司195萬(wàn)元，路橋分公司60萬(wàn)元，防腐分公司48萬(wàn)元，恒達(dá)分公司115.7萬(wàn)元，運(yùn)輸分公司34.1萬(wàn)元，建筑分公司13.2萬(wàn)元，嘉勝分公司6.6萬(wàn)元，租賃分公司49.4萬(wàn)元，人力資源中心3.6萬(wàn)元。

3.認(rèn)真做好員工工資的套改工作

根據(jù)總公司的要求,2005年我們對(duì)員工工資進(jìn)行了兩次套改。由于公司重組整合,歷史原因多，工資套改難度大,問題多,我們?cè)谧鹬貧v史的情況下，盡量做到公平合理，使員工得到最多的實(shí)惠。第一次補(bǔ)發(fā)工資7.1萬(wàn)元,第二次補(bǔ)發(fā)工資39.5萬(wàn)元。

三.加強(qiáng)績(jī)效考核，制定了合理的辦法

為了充分發(fā)揮**有限公司整合重組的優(yōu)勢(shì)，公司以搞活內(nèi)部分配機(jī)制為突破口，以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，突出對(duì)各責(zé)任單位和部門進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲，并加大對(duì)第一責(zé)任人的考核與獎(jiǎng)懲力度，從而充分調(diào)動(dòng)全體員工的生產(chǎn)與工作的積極性，不斷提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力，全面實(shí)現(xiàn)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。主要辦法是經(jīng)營(yíng)放開搞活，績(jī)效考核掛鉤。

考核時(shí)以各責(zé)任單位和部門的工資（費(fèi)用）總額為主要依據(jù)。工資總額是基礎(chǔ)工資、技能工資（操作層）、崗位工資（管理層）和效益工資以及各種福利性補(bǔ)貼之和（部門為管理費(fèi)用），工資總額都將與所取得的績(jī)效完全掛鉤，硬性兌現(xiàn)。公司全年核定完成產(chǎn)值1.5億元,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2550萬(wàn)元,工資總額842萬(wàn)元，費(fèi)用總額714.6萬(wàn)元?？己朔钟薪?jīng)營(yíng)指標(biāo)單位的考核、各部門的考核、公司承包單位的考核和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的考核，對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押金政策,共收風(fēng)險(xiǎn)抵押金116萬(wàn)元。

四.認(rèn)真處理好人事關(guān)系,解除領(lǐng)導(dǎo)的后顧之憂

為了正確處理好人事關(guān)系，解除領(lǐng)導(dǎo)的后顧之憂，我們積極加強(qiáng)與各部門、各分公司的聯(lián)系和溝通，及時(shí)掌握員工的新情況、新動(dòng)態(tài)，保持員工隊(duì)伍在有競(jìng)爭(zhēng)的情況下保持穩(wěn)定，有什么重要事情及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào),使人力資源為公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起到最好的保障作用。

1.加強(qiáng)人力資源中心人員的管理。對(duì)公司人力資源中心的人員進(jìn)行“雙向選擇，擇憂錄用”，并認(rèn)真作好員工的思想工作，讓廣大員工自覺改變從業(yè)觀念，自覺提高技術(shù)業(yè)務(wù)水平，通過達(dá)到一定技能而選擇不同的崗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作單位，剩余的人員也分別從事單干或到派出所、焊考辦等單位從事短期性工作。

2、做好集體工的穩(wěn)定工作。集體工是我公司的主要力量之一，對(duì)88名集體工有償解除勞動(dòng)合同的工作出現(xiàn)多次反復(fù)，為此我們進(jìn)行了深入的調(diào)查、了解和咨詢，細(xì)致耐心地做好解釋工作。雖然最后沒有人有償解除勞動(dòng)合同，但通過做工作，溝通了大家的思想，穩(wěn)定了大家的情緒，緩解了員工的矛盾。

3、做好勞務(wù)合同工的續(xù)聘和新聘工作。對(duì)公司符合條件的128名勞務(wù)合同工進(jìn)行了續(xù)聘，并解聘了7名長(zhǎng)期不在崗且又未報(bào)過到的人員；對(duì)符合轉(zhuǎn)勞務(wù)合同工條件的50多名臨時(shí)工進(jìn)行了摸底，并完成了向總公司、勘探局申報(bào)、審查工作，一方面解決了建工總公司職工子女的就業(yè)問題和后顧之憂，另一方面也為我公司下一步的工作儲(chǔ)備了人員力量。

4、對(duì)長(zhǎng)期不在崗員工進(jìn)行了清理。通過清理共有37人長(zhǎng)期不在崗。經(jīng)過耐心細(xì)致的做工作，現(xiàn)辦理內(nèi)部待崗9人，協(xié)議離崗5人，還有一部分人員正在尋找新的出路。

總的來講，通過以上的工作使公司員工從思想觀念上、工作作風(fēng)上有了很大的改變，自覺形成了一種自我約束、自我競(jìng)爭(zhēng)的良好局面。

五.認(rèn)真抓好員工培訓(xùn)，提高了員工整體素質(zhì)

為了提高公司員工的整體素質(zhì)，我們給員工創(chuàng)造了繼續(xù)培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等多種培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。公司自成立人力資源中心以來，一方面全體員工的思想觀念都有了很大的改變，感覺到壓力大了，學(xué)技術(shù)重要了，使工作積極性有了極大的提高。同時(shí)，員工對(duì)自身業(yè)務(wù)水平、技術(shù)操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人員提出了培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗的要求。公司根據(jù)工作實(shí)際，分別針對(duì)不同情況進(jìn)行了培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使一些員工的素質(zhì)得到了提高，一些員工重新走向了新的工作崗位。

為了抓好培訓(xùn)，公司專門成立了培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組，并結(jié)合實(shí)際,制定了2005年度員工教育培訓(xùn)計(jì)劃，以文件形式下發(fā)到各單位。今年共完成的主要培訓(xùn)項(xiàng)目有：管理人員培訓(xùn)、科級(jí)干部項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗焊工培訓(xùn)、預(yù)算人員培訓(xùn)、財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)、技術(shù)人員培訓(xùn)、文秘宣傳培訓(xùn)、人事勞資培訓(xùn)、焊工培訓(xùn)、管工培訓(xùn)、煨彎工培訓(xùn)、職工技能鑒定培訓(xùn)等，培訓(xùn)主要以脫產(chǎn)和半脫產(chǎn)的形式進(jìn)行，培訓(xùn)人員達(dá)216人，員工培訓(xùn)率達(dá)到38.7%。

六.建立了新的薪酬與績(jī)效考核體系

公司原薪酬多年來一直執(zhí)行原長(zhǎng)慶石油勘探局勞動(dòng)工資管理辦法和標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和有限責(zé)任公司體制的要求。根據(jù)公司目前的發(fā)展趨勢(shì)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作實(shí)際，同時(shí)為了充分發(fā)揮薪酬與績(jī)效考核體系激勵(lì)員工，挖掘員工的潛力和創(chuàng)造力，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，盡快實(shí)現(xiàn)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo),公司自整合重組開始，就對(duì)薪酬改革進(jìn)行了大量的宣傳和引導(dǎo)。公司專門成立了薪酬改革領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)薪酬體系和績(jī)效考評(píng)進(jìn)行改革。經(jīng)過和西安交通大學(xué)管理學(xué)院合作，對(duì)整個(gè)體系進(jìn)行了科學(xué)合理的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)時(shí)堅(jiān)持了按勞分配，定崗定薪；堅(jiān)持了公平性，激勵(lì)性；堅(jiān)持了全面改革、兼顧歷史；堅(jiān)持了科學(xué)性與靈活性相結(jié)合的原則。目前整體設(shè)計(jì)方案初稿已經(jīng)拿出來，有望經(jīng)過董事會(huì)審批后，明年貫徹實(shí)施。

七.存在的問題和明年的工作思路

當(dāng)然，我們的工作還有很多不足之處，還要請(qǐng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給予批評(píng)和指正。目前存在的主要問題有：

1．在工作思路上需要進(jìn)行改進(jìn)，正確領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖,并加以貫徹實(shí)施。特別是在處理人事關(guān)系上工作方法還需要靈活多樣，避免各類矛盾的產(chǎn)生。

2．需要建立人力資源儲(chǔ)備庫(kù)，為公司儲(chǔ)備各類人才。同時(shí)加大員工的培訓(xùn)力度，全面提高員工整體素質(zhì)。

3．愛崗竟業(yè)的精神還不夠，需要對(duì)本部門工作人員在這方面進(jìn)行灌輸和引導(dǎo)。

面對(duì)明年的工作，我們深感責(zé)任重大，要隨時(shí)保持清醒的頭腦，理清明年的工作思路，重點(diǎn)要在以下幾個(gè)方面狠下功夫：

1．加強(qiáng)人事勞資工作的日常管理，特別是抓好基礎(chǔ)工作的管理。

2．隨著新的薪酬和績(jī)效體系的出臺(tái)，宣傳貫徹實(shí)施是明年的工作重點(diǎn)。主要內(nèi)容包括：一是薪酬和績(jī)效體系的宣傳貫徹工作，二是員工定崗定員工作，三是員工級(jí)別認(rèn)定工作，四是工資套改工作，五是績(jī)效考核工作。

3．對(duì)內(nèi)加大員工的培訓(xùn)力度，全面提高員工的整體素質(zhì)；對(duì)外積極和外部單位合作，建立適合我公司需要的人力資源儲(chǔ)備庫(kù)，為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)儲(chǔ)備各類人才力量。

4．繼續(xù)學(xué)習(xí)“羅文精神”，樹立為公司高度忠誠(chéng)，愛崗竟業(yè)，顧全大局，一切為公司著想，一切為大家服務(wù)的思想。特別是要熱情為基層服務(wù)，提高辦事效率，為公司全面提升管理水平增磚添瓦。

5．加強(qiáng)和各部門、各單位的團(tuán)結(jié)協(xié)作，創(chuàng)造人力資源最美好的環(huán)境，去掉員工不和諧的音符，發(fā)揮員工最大的工作熱情，使公司逐步成為一個(gè)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

附件：

附表1：**有限公司員工結(jié)構(gòu)及動(dòng)態(tài)分布表；

附表2：**有限公司員工結(jié)構(gòu)圖；

第7篇：?jiǎn)T工工資薪酬方案范文

一.建立了法人治理結(jié)構(gòu)，員工結(jié)構(gòu)日趨合理

公司自2月份成立了人力資源中心以來，打破了全民工、集體工、勞務(wù)工、臨時(shí)工的用工概念，建立了內(nèi)部人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)各單位所需人員，實(shí)行競(jìng)聘上崗，雙向選擇。

1、建立了公司法人治理結(jié)構(gòu)。相繼設(shè)立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，聘任了公司總經(jīng)理。又通過在建設(shè)工程總公司范圍內(nèi)競(jìng)聘，聘任了公司副總經(jīng)理、四部一室主任、分公司經(jīng)理15人。通過在公司內(nèi)外部參與競(jìng)聘，使工作能力強(qiáng)，業(yè)務(wù)水平高的管理人才脫穎而出。

2、打破員工身份界線，優(yōu)化配置了人員。公司成立人力資源中心后，逐步實(shí)現(xiàn)一個(gè)以長(zhǎng)期勞務(wù)合同為主，短期勞務(wù)合同為輔，臨時(shí)合同為補(bǔ)充的勞動(dòng)用工體系。除管理人員外，對(duì)剩余的全體員工全部進(jìn)入人力資源中心管理，按照不同單位和部門的人員需求與之簽訂上崗合同。

3、公司人員結(jié)構(gòu)日趨合理。公司現(xiàn)有員工558人，其中：全民職工261人，代培工1人，集體工88人，勞務(wù)工128人，臨時(shí)工80人。其中：機(jī)關(guān)63人，安裝分公司136人，路橋分公司39人，防腐分公司32人，恒達(dá)分公司88人，運(yùn)輸分公司98人，建筑分公司8人，嘉勝分公司6人，租賃分公司37人，人力資源中心51人（其中：借調(diào)和單干23人），通過雙向選擇，已有507人分別走上不同的工作崗位。目前公司人力結(jié)構(gòu)日趨合理，大專以上文化程度有65人，中級(jí)職稱15人，技師5人，電焊工、管工、駕駛員、機(jī)械手、修理工等主要工種241人。公司員工日趨年青化，充滿了活力，年齡在21-40之間的有488人，占總?cè)藬?shù)的84%。

二.推陳出新，認(rèn)真搞好人事勞資工作

1. 對(duì)公司人事勞資業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造

根據(jù)公司原人事勞資業(yè)務(wù)流程，結(jié)合有限公司實(shí)際，對(duì)我公司人事勞資業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造。包括人事勞資部崗位職責(zé)、人力資源中心的崗位職責(zé)、人員調(diào)動(dòng)手續(xù)、員工考勤制度、員工工資獎(jiǎng)金發(fā)放、公司績(jī)效考核等規(guī)章制度。并編制了工作制度6個(gè)，下發(fā)文件4個(gè)、公務(wù)通知6個(gè)，使公司人事勞資管理工作相互協(xié)調(diào)、密切配合、精干高效。

2.認(rèn)真做好員工工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放工作

面對(duì)公司生產(chǎn)人員分散，工資發(fā)放有一定困難，我們針對(duì)不同情況采取不同的辦法，保證將工資和獎(jiǎng)金及時(shí)發(fā)放到每一位員工的手中。

20xx年共發(fā)放工資442.3萬(wàn)元，其中:機(jī)關(guān)59.8萬(wàn)元， 安裝分公司122.8萬(wàn)元，路橋分公司34.5萬(wàn)元，防腐分公司32.6萬(wàn)元，恒達(dá)分公司70.6萬(wàn)元，運(yùn)輸分公司45.1萬(wàn)元，建筑分公司8.6萬(wàn)元，嘉勝分公司8.3萬(wàn)元，租賃分公司35.4萬(wàn)元，人力資源中心24.6萬(wàn)元。

20xx年共發(fā)放獎(jiǎng)金588萬(wàn)元，其中:機(jī)關(guān)62.4萬(wàn)元， 安裝分公司195萬(wàn)元，路橋分公司60萬(wàn)元，防腐分公司48萬(wàn)元，恒達(dá)分公司115.7萬(wàn)元，運(yùn)輸分公司34.1萬(wàn)元，建筑分公司13.2萬(wàn)元，嘉勝分公司6.6萬(wàn)元，租賃分公司49.4萬(wàn)元，人力資源中心3.6萬(wàn)元。

3.認(rèn)真做好員工工資的套改工作

根據(jù)總公司的要求，20xx年我們對(duì)員工工資進(jìn)行了兩次套改。由于公司重組整合， 歷史原因多，工資套改難度大，問題多，我們?cè)谧鹬貧v史的情況下，盡量做到公平合理，使員工得到最多的實(shí)惠。第一次補(bǔ)發(fā)工資7.1萬(wàn)元，第二次補(bǔ)發(fā)工資39.5萬(wàn)元。

三.加強(qiáng)績(jī)效考核，制定了合理的辦法

為了充分發(fā)揮**有限公司整合重組的優(yōu)勢(shì)，公司以搞活內(nèi)部分配機(jī)制為突破口，以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，突出對(duì)各責(zé)任單位和部門進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲，并加大對(duì)第一責(zé)任人的考核與獎(jiǎng)懲力度，從而充分調(diào)動(dòng)全體員工的生產(chǎn)與工作的積極性，不斷提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力，全面實(shí)現(xiàn)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。主要辦法是經(jīng)營(yíng)放開搞活，績(jī)效考核掛鉤。

考核時(shí)以各責(zé)任單位和部門的工資（費(fèi)用）總額為主要依據(jù)。工資總額是基礎(chǔ)工資、技能工資（操作層）、崗位工資（管理層）和效益工資以及各種福利性補(bǔ)貼之和（部門為管理費(fèi)用），工資總額都將與所取得的績(jī)效完全掛鉤，硬性兌現(xiàn)。公司全年核定完成產(chǎn)值1.5億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2550萬(wàn)元，工資總額842萬(wàn)元，費(fèi)用總額714.6萬(wàn)元?？己朔钟薪?jīng)營(yíng)指標(biāo)單位的考核、各部門的考核、公司承包單位的考核和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的考核，對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押金政策，共收風(fēng)險(xiǎn)抵押金116萬(wàn)元。

四.認(rèn)真處理好人事關(guān)系，解除領(lǐng)導(dǎo)的后顧之憂

為了正確處理好人事關(guān)系，解除領(lǐng)導(dǎo)的后顧之憂，我們積極加強(qiáng)與各部門、各分公司的聯(lián)系和溝通，及時(shí)掌握員工的新情況、新動(dòng)態(tài)，保持員工隊(duì)伍在有競(jìng)爭(zhēng)的情況下保持穩(wěn)定，有什么重要事情及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)， 使人力資源為公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起到最好的保障作用。

1.加強(qiáng)人力資源中心人員的管理。對(duì)公司人力資源中心的人員進(jìn)行“雙向選擇，擇憂錄用”，并認(rèn)真作好員工的思想工作，讓廣大員工自覺改變從業(yè)觀念，自覺提高技術(shù)業(yè)務(wù)水平，通過達(dá)到一定技能而選擇不同的崗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作單位，剩余的人員也分別從事單干或到派出所、焊考辦等單位從事短期性工作。

2、做好集體工的穩(wěn)定工作。集體工是我公司的主要力量之一，對(duì)88名集體工有償解除勞動(dòng)合同的工作出現(xiàn)多次反復(fù)，為此我們進(jìn)行了深入的調(diào)查、了解和咨詢，細(xì)致耐心地做好解釋工作。雖然最后沒有人有償解除勞動(dòng)合同，但通過做工作，溝通了大家的思想，穩(wěn)定了大家的情緒，緩解了員工的矛盾。

3、做好勞務(wù)合同工的續(xù)聘和新聘工作。對(duì)公司符合條件的128名勞務(wù)合同工進(jìn)行了續(xù)聘，并解聘了7名長(zhǎng)期不在崗且又未報(bào)過到的人員；對(duì)符合轉(zhuǎn)勞務(wù)合同工條件的50多名臨時(shí)工進(jìn)行了摸底，并完成了向總公司、勘探局申報(bào)、審查工作，一方面解決了建工總公司職工子女的就業(yè)問題和后顧之憂，另一方面也為我公司下一步的工作儲(chǔ)備了人員力量。

4、對(duì)長(zhǎng)期不在崗員工進(jìn)行了清理。通過清理共有37人長(zhǎng)期不在崗。經(jīng)過耐心細(xì)致的做工作，現(xiàn)辦理內(nèi)部待崗9人，協(xié)議離崗5人，還有一部分人員正在尋找新的出路。

總的來講，通過以上的工作使公司員工從思想觀念上、工作作風(fēng)上有了很大的改變，自覺形成了一種自我約束、自我競(jìng)爭(zhēng)的良好局面。

五.認(rèn)真抓好員工培訓(xùn)，提高了員工整體素質(zhì)

為了提高公司員工的整體素質(zhì)，我們給員工創(chuàng)造了繼續(xù)培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等多種培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。公司自成立人力資源中心以來，一方面全體員工的思想觀念都有了很大的改變，感覺到壓力大了，學(xué)技術(shù)重要了，使工作積極性有了極大的提高。同時(shí)，員工對(duì)自身業(yè)務(wù)水平、技術(shù)操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人員提出了培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗的要求。公司根據(jù)工作實(shí)際，分別針對(duì)不同情況進(jìn)行了培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使一些員工的素質(zhì)得到了提高，一些員工重新走向了新的工作崗位。

為了抓好培訓(xùn)，公司專門成立了培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組，并結(jié)合實(shí)際，制定了20xx年度員工教育培訓(xùn)計(jì)劃，以文件形式下發(fā)到各單位。今年共完成的主要培訓(xùn)項(xiàng)目有：管理人員培訓(xùn)、科級(jí)干部項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗焊工培訓(xùn)、預(yù)算人員培訓(xùn)、財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)、技術(shù)人員培訓(xùn)、文秘宣傳培訓(xùn)、人事勞資培訓(xùn)、焊工培訓(xùn)、管工培訓(xùn)、煨彎工培訓(xùn)、職工技能鑒定培訓(xùn)等，培訓(xùn)主要以脫產(chǎn)和半脫產(chǎn)的形式進(jìn)行，培訓(xùn)人員達(dá)216人，員工培訓(xùn)率達(dá)到38.7%。

六.建立了新的薪酬與績(jī)效考核體系

公司原薪酬多年來一直執(zhí)行原長(zhǎng)慶石油勘探局勞動(dòng)工資管理辦法和標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和有限責(zé)任公司體制的要求。根據(jù)公司目前的發(fā)展趨勢(shì)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作實(shí)際，同時(shí)為了充分發(fā)揮薪酬與績(jī)效考核體系激勵(lì)員工，挖掘員工的潛力和創(chuàng)造力，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，盡快實(shí)現(xiàn)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，公司自整合重組開始，就對(duì)薪酬改革進(jìn)行了大量的宣傳和引導(dǎo)。公司專門成立了薪酬改革領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)薪酬體系和績(jī)效考評(píng)進(jìn)行改革。經(jīng)過和西安交通大學(xué)管理學(xué)院合作，對(duì)整個(gè)體系進(jìn)行了科學(xué)合理的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)時(shí)堅(jiān)持了按勞分配，定崗定薪；堅(jiān)持了公平性，激勵(lì)性；堅(jiān)持了全面改革、兼顧歷史；堅(jiān)持了科學(xué)性與靈活性相結(jié)合的原則。目前整體設(shè)計(jì)方案初稿已經(jīng)拿出來，有望經(jīng)過董事會(huì)審批后，明年貫徹實(shí)施。

七.存在的問題和明年的工作思路

當(dāng)然，我們的工作還有很多不足之處，還要請(qǐng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給予批評(píng)和指正。目前存在的主要問題有：

1．在工作思路上需要進(jìn)行改進(jìn)，正確領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖，并加以貫徹實(shí)施。特別是在處理人事關(guān)系上工作方法還需要靈活多樣，避免各類矛盾的產(chǎn)生。

2．需要建立人力資源儲(chǔ)備庫(kù)，為公司儲(chǔ)備各類人才。同時(shí)加大員工的培訓(xùn)力度，全面提高員工整體素質(zhì)。

3．愛崗竟業(yè)的精神還不夠，需要對(duì)本部門工作人員在這方面進(jìn)行灌輸和引導(dǎo)。

面對(duì)明年的工作，我們深感責(zé)任重大，要隨時(shí)保持清醒的頭腦，理清明年的工作思路，重點(diǎn)要在以下幾個(gè)方面狠下功夫：

1．加強(qiáng)人事勞資工作的日常管理，特別是抓好基礎(chǔ)工作的管理。

2．隨著新的薪酬和績(jī)效體系的出臺(tái)，宣傳貫徹實(shí)施是明年的工作重點(diǎn)。主要內(nèi)容包括：一是薪酬和績(jī)效體系的宣傳貫徹工作，二是員工定崗定員工作，三是員工級(jí)別認(rèn)定工作，四是工資套改工作，五是績(jī)效考核工作。

3．對(duì)內(nèi)加大員工的培訓(xùn)力度，全面提高員工的整體素質(zhì)；對(duì)外積極和外部單位合作，建立適合我公司需要的人力資源儲(chǔ)備庫(kù)，為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)儲(chǔ)備各類人才力量。

第8篇：?jiǎn)T工工資薪酬方案范文

2006年是××有限公司經(jīng)過兩個(gè)公司整合重組并在西安掛牌運(yùn)行的第一年，也是公司克服重重困難，歷史上完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)最好的一年。這充分標(biāo)志著公司整合改制取得圓滿成功，充分標(biāo)志著公司是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。人事勞資部在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的正確決策和強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)下，以內(nèi)外部人才市場(chǎng)為導(dǎo)向，以公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為最終出發(fā)點(diǎn)，大力加強(qiáng)人事勞資工作的管理力度，充分利用內(nèi)外部人力資源，版權(quán)所有建立健全靈活多樣的用工機(jī)制，使公司出現(xiàn)了“士氣旺盛，人心思進(jìn)”的大好局面，為公司全面完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)打下了良好的基礎(chǔ)?？偨Y(jié)一年來的工作，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一.建立了法人治理結(jié)構(gòu)，員工結(jié)構(gòu)日趨合理

公司自2月份成立了人力資源中心以來，打破了全民工、集體工、勞務(wù)工、臨時(shí)工的用工概念，建立了內(nèi)部人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)各單位所需人員，實(shí)行競(jìng)聘上崗，雙向選擇。

1、建立了公司法人治理結(jié)構(gòu)。相繼設(shè)立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，聘任了公司總經(jīng)理。又通過在建設(shè)工程總公司范圍內(nèi)競(jìng)聘，聘任了公司副總經(jīng)理、四部一室主任、分公司經(jīng)理15人。通過在公司內(nèi)外部參與競(jìng)聘，使工作能力強(qiáng)，業(yè)務(wù)水平高的管理人才脫穎而出。

2、打破員工身份界線，優(yōu)化配置了人員。公司成立人力資源中心后，逐步實(shí)現(xiàn)一個(gè)以長(zhǎng)期勞務(wù)合同為主，短期勞務(wù)合同為輔，臨時(shí)合同為補(bǔ)充的勞動(dòng)用工體系。除管理人員外，對(duì)剩余的全體員工全部進(jìn)入人力資源中心管理，按照不同單位和部門的人員需求與之簽訂上崗合同。

3．公司人員結(jié)構(gòu)日趨合理。公司現(xiàn)有員工558人，其中：全民職工261人，代培工1人，集體工88人，勞務(wù)工128人，臨時(shí)工80人。其中：機(jī)關(guān)63人，安裝分公司136人，路橋分公司39人，防腐分公司32人，恒達(dá)分公司88人，運(yùn)輸分公司98人，建筑分公司8人，嘉勝分公司6人，租賃分公司37人，人力資源中心51人（其中：借調(diào)和單干23人），通過雙向選擇，已有507人分別走上不同的工作崗位。目前公司人力結(jié)構(gòu)日趨合理，大專以上文化程度有65人，中級(jí)職稱15人，技師5人，電焊工、管工、駕駛員、機(jī)械手、修理工等主要工種241人。公司員工日趨年青化，充滿了活力，年齡在21-40之間的有488人，占總?cè)藬?shù)的84%。

二.推陳出新，認(rèn)真搞好人事勞資工作

1.對(duì)公司人事勞資業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造

根據(jù)公司原人事勞資業(yè)務(wù)流程，結(jié)合有限公司實(shí)際，對(duì)我公司人事勞資業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造。包括人事勞資部崗位職責(zé)、人力資源中心的崗位職責(zé)、人員調(diào)動(dòng)手續(xù)、員工考勤制度、員工工資獎(jiǎng)金發(fā)放、公司績(jī)效考核等規(guī)章制度。并編制了工作制度6個(gè)，下發(fā)文件4個(gè)、公務(wù)通知6個(gè)，使公司人事勞資管理工作相互協(xié)調(diào)、密切配合、精干高效。2.認(rèn)真做好員工工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放工作

面對(duì)公司生產(chǎn)人員分散，工資發(fā)放有一定困難，我們針對(duì)不同情況采取不同的辦法，保證將工資和獎(jiǎng)金及時(shí)發(fā)放到每一位員工的手中。

2005年共發(fā)放工資442.3萬(wàn)元,其中:機(jī)關(guān)59.8萬(wàn)元,安裝分公司122.8萬(wàn)元，路橋分公司34.5萬(wàn)元，防腐分公司32.6萬(wàn)元，恒達(dá)分公司70.6萬(wàn)元，運(yùn)輸分公司45.1萬(wàn)元，建筑分公司8.6萬(wàn)元，嘉勝分公司8.3萬(wàn)元，租賃分公司35.4萬(wàn)元，人力資源中心24.6萬(wàn)元。

2005年共發(fā)放獎(jiǎng)金588萬(wàn)元,其中:機(jī)關(guān)62.4萬(wàn)元,安裝分公司195萬(wàn)元，路橋分公司60萬(wàn)元，防腐分公司48萬(wàn)元，恒達(dá)分公司115.7萬(wàn)元，運(yùn)輸分公司34.1萬(wàn)元，建筑分公司13.2萬(wàn)元，嘉勝分公司6.6萬(wàn)元，租賃分公司49.4萬(wàn)元，人力資源中心3.6萬(wàn)元。

3.認(rèn)真做好員工工資的套改工作

根據(jù)總公司的要求,2005年我們對(duì)員工工資進(jìn)行了兩次套改。由于公司重組整合,歷史原因多，工資套改難度大,問題多,我們?cè)谧鹬貧v史的情況下，盡量做到公平合理，使員工得到最多的實(shí)惠。第一次補(bǔ)發(fā)工資7.1萬(wàn)元,第二次補(bǔ)發(fā)工資39.5萬(wàn)元。

三.加強(qiáng)績(jī)效考核，制定了合理的辦法

為了充分發(fā)揮××有限公司整合重組的優(yōu)勢(shì)，公司以搞活內(nèi)部分配機(jī)制為突破口，以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，突出對(duì)各責(zé)任單位和部門進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲，并加大對(duì)第一責(zé)任人的考核與獎(jiǎng)懲力度，從而充分調(diào)動(dòng)全體員工的生產(chǎn)與工作的積極性，不斷提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力，全面實(shí)現(xiàn)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。主要辦法是經(jīng)營(yíng)放開搞活，績(jī)效考核掛鉤。

考核時(shí)以各責(zé)任單位和部門的工資（費(fèi)用）總額為主要依據(jù)。工資總額是基礎(chǔ)工資、技能工資（操作層）、崗位工資（管理層）和效益工資以及各種福利性補(bǔ)貼之和（部門為管理費(fèi)用），工資總額都將與所取得的績(jī)效完全掛鉤，硬性兌現(xiàn)。公司全年核定完成產(chǎn)值1.5億元,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2550萬(wàn)元,工資總額842萬(wàn)元，費(fèi)用總額714.6萬(wàn)元。考核分有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)單位的考核、各部門的考核、公司承包單位的考核和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的考核，對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押金政策,共收風(fēng)險(xiǎn)抵押金116萬(wàn)元。

四.認(rèn)真處理好人事關(guān)系,解除領(lǐng)導(dǎo)的后顧之憂

為了正確處理好人事關(guān)系，解除領(lǐng)導(dǎo)的后顧之憂，我們積極加強(qiáng)與各部門、各分公司的聯(lián)系和溝通，及時(shí)掌握員工的新情況、新動(dòng)態(tài)，保持員工隊(duì)伍在有競(jìng)爭(zhēng)的情況下保持穩(wěn)定，有什么重要事情及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào),使人力資源為公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起到最好的保障作用。

1.加強(qiáng)人力資源中心人員的管理。對(duì)公司人力資源中心的人員進(jìn)行“雙向選擇，擇憂錄用”，并認(rèn)真作好員工的思想工作，讓廣大員工自覺改變從業(yè)觀念，自覺提高技術(shù)業(yè)務(wù)水平，通過達(dá)到一定技能而選擇不同的崗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作單位，剩余的人員也分別從事單干或到派出所、焊考辦等單位從事短期性工作。

2、做好集體工的穩(wěn)定工作。集體工是我公司的主要力量之一，對(duì)88名集體工有償解除勞動(dòng)合同的工作出現(xiàn)多次反復(fù)，為此我們進(jìn)行了深入的調(diào)查、了解和咨詢，細(xì)致耐心地做好解釋工作。雖然最后沒有人有償解除勞動(dòng)合同，但通過做工作，溝通了大家的思想，穩(wěn)定了大家的情緒，緩解了員工的矛盾。

3、做好勞務(wù)合同工的續(xù)聘和新聘工作。對(duì)公司符合條件的128名勞務(wù)合同工進(jìn)行了續(xù)聘，并解聘了7名長(zhǎng)期不在崗且又未報(bào)過到的人員；對(duì)符合轉(zhuǎn)勞務(wù)合同工條件的50多名臨時(shí)工進(jìn)行了摸底，并完成了向總公司、勘探局申報(bào)、審查工作，一方面解決了建工總公司職工子女的就業(yè)問題和后顧之憂，另一方面也為我公司下一步的工作儲(chǔ)備了人員力量。

4、對(duì)長(zhǎng)期不在崗員工進(jìn)行了清理。通過清理共有37人長(zhǎng)期不在崗。經(jīng)過耐心細(xì)致的做工作，現(xiàn)辦理內(nèi)部待崗9人，協(xié)議離崗5人，還有一部分人員正在尋找新的出路。

總的來講，通過以上的工作使公司員工從思想觀念上、工作作風(fēng)上有了很大的改變，自覺形成了一種自我約束、自我競(jìng)爭(zhēng)的良好局面。

五.認(rèn)真抓好員工培訓(xùn)，提高了員工整體素質(zhì)

為了提高公司員工的整體素質(zhì)，我們給員工創(chuàng)造了繼續(xù)培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等多種培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。公司自成立人力資源中心以來，一方面全體員工的思想觀念都有了很大的改變，感覺到壓力大了，學(xué)技術(shù)重要了，使工作積極性有了極大的提高。同時(shí)，員工對(duì)自身業(yè)務(wù)水平、技術(shù)操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人員提出了培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗的要求。公司根據(jù)工作實(shí)際，分別針對(duì)不同情況進(jìn)行了培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使一些員工的素質(zhì)得到了提高，一些員工重新走向了新的工作崗位。

為了抓好培訓(xùn)，公司專門成立了培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組，并結(jié)合實(shí)際,制定了2005年度員工教育培訓(xùn)計(jì)劃，以文件形式下發(fā)到各單位。今年共完成的主要培訓(xùn)項(xiàng)目有：管理人員培訓(xùn)、科級(jí)干部項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗焊工培訓(xùn)、預(yù)算人員培訓(xùn)、財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)、技術(shù)人員培訓(xùn)、文秘宣傳培訓(xùn)、人事勞資培訓(xùn)、焊工培訓(xùn)、管工培訓(xùn)、煨彎工培訓(xùn)、職工技能鑒定培訓(xùn)等，培訓(xùn)主要以脫產(chǎn)和半脫產(chǎn)的形式進(jìn)行，培訓(xùn)人員達(dá)216人，員工培訓(xùn)率達(dá)到38.7%。

六.建立了新的薪酬與績(jī)效考核體系

公司原薪酬多年來一直執(zhí)行原長(zhǎng)慶石油勘探局勞動(dòng)工資管理辦法和標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和有限責(zé)任公司體制的要求。根據(jù)公司目前的發(fā)展趨勢(shì)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作實(shí)際，同時(shí)為了充分發(fā)揮薪版權(quán)所有酬與績(jī)效考核體系激勵(lì)員工，挖掘員工的潛力和創(chuàng)造力，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，盡快實(shí)現(xiàn)公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo),公司自整合重組開始，就對(duì)薪酬改革進(jìn)行了大量的宣傳和引導(dǎo)。公司專門成立了薪酬改革領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)薪酬體系和績(jī)效考評(píng)進(jìn)行改革。經(jīng)過和西安交通大學(xué)管理學(xué)院合作，對(duì)整個(gè)體系進(jìn)行了科學(xué)合理的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)時(shí)堅(jiān)持了按勞分配，定崗定薪；堅(jiān)持了公平性，激勵(lì)性；堅(jiān)持了全面改革、兼顧歷史；堅(jiān)持了科學(xué)性與靈活性相結(jié)合的原則。目前整體設(shè)計(jì)方案初稿已經(jīng)拿出來，有望經(jīng)過董事會(huì)審批后，明年貫徹實(shí)施。

七.存在的問題和明年的工作思路

當(dāng)然，我們的工作還有很多不足之處，還要請(qǐng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給予批評(píng)和指正。目前存在的主要問題有：

1．在工作思路上需要進(jìn)行改進(jìn)，正確領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖,并加以貫徹實(shí)施。特別是在處理人事關(guān)系上工作方法還需要靈活多樣，避免各類矛盾的產(chǎn)生。

2．需要建立人力資源儲(chǔ)備庫(kù)，為公司儲(chǔ)備各類人才。同時(shí)加大員工的培訓(xùn)力度，全面提高員工整體素質(zhì)。

3．愛崗竟業(yè)的精神還不夠，需要對(duì)本部門工作人員在這方面進(jìn)行灌輸和引導(dǎo)。

面對(duì)明年的工作，我們深感責(zé)任重大，要隨時(shí)保持清醒的頭腦，理清明年的工作思路，重點(diǎn)要在以下幾個(gè)方面狠下功夫：

1．加強(qiáng)人事勞資工作的日常管理，特別是抓好基礎(chǔ)工作的管理。

2．隨著新的薪酬和績(jī)效體系的出臺(tái)，宣傳貫徹實(shí)施是明年的工作重點(diǎn)。主要內(nèi)容包括：一是薪酬和績(jī)效體系的宣傳貫徹工作，二是員工定崗定員工作，三是員工級(jí)別認(rèn)定工作，四是工資套改工作，五是績(jī)效考核工作。

3．對(duì)內(nèi)加大員工的培訓(xùn)力度，全面提高員工的整體素質(zhì)；對(duì)外積極和外部單位合作，建立適合我公司需要的人力資源儲(chǔ)備庫(kù)，為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)儲(chǔ)備各類人才力量。

第9篇：?jiǎn)T工工資薪酬方案范文

2、員工缺乏必要的培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃，認(rèn)為沒有發(fā)展；

3、薪資水平較低；

4、職業(yè)壓力得不到緩解，在工作生活中出現(xiàn)問題沒有解決的途徑；

5、招聘不需要最優(yōu)秀的人，而是需要最適合的人，秉承這樣的招聘原則往往會(huì)達(dá)到事半功倍的效果。根據(jù)業(yè)務(wù)組反饋的流失原因分析，再下一次人力流失補(bǔ)充人力時(shí)，就應(yīng)當(dāng)避免。

6、在進(jìn)行面試時(shí)，將呼叫工作內(nèi)容詳細(xì)講解給面試員工，然他們清晰知道自己所面試的職業(yè)及工作內(nèi)容，可以有效避免員工入職后因?yàn)閷?duì)工作內(nèi)容失望而出現(xiàn)離職的情況。

7、培訓(xùn)也是員工入職后必不可少且非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，在培訓(xùn)期間，除了單一的業(yè)務(wù)知識(shí)、理論課，增加《呼叫中心職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃》、《目標(biāo)管理》《時(shí)間管理》《溝通的精髓》等職場(chǎng)必修課，還可根據(jù)中心實(shí)際情況增加《職場(chǎng)禮儀》《執(zhí)行力》等科目的培訓(xùn)。對(duì)于剛剛踏入社會(huì)的員工來說，他們對(duì)于社會(huì)和生活的認(rèn)知還沒有完全成型，要通過正面的、有效的引導(dǎo)，使他們盡快樹立正確職業(yè)目標(biāo)。

8、通過制定合理的KPI考核績(jī)效方案、激勵(lì)方案，來調(diào)動(dòng)員工積極性，通過正面引導(dǎo)，樹立標(biāo)桿效應(yīng)，讓大家明白只有工作越好才能拿到越高工資的道理。同時(shí)，企業(yè)對(duì)于同行業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要心知肚明，盡量讓自己的企業(yè)員工工資保持在中上游水平。