工程項目成本管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目成本管理范文

關(guān)鍵詞：工程項目 成本管理 成本控制

引 言

隨著建筑市場的日趨成熟，建筑施工企業(yè)在建筑項目上的競爭愈加的激烈，項目的利潤空間越來越低。這就要求各施工企業(yè)加強自身的成本管理，在成本價格一定的情況下，開源節(jié)流，向管理要效益，爭取利潤的最大化。

成本管理是施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容，它貫串于施工經(jīng)營的全過程，是一個系統(tǒng)工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，項目部又是成本控制的中心，占主導(dǎo)地位。由此可見，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。在成本管理過程中，成本控制必須是項目全過程的控制，是成本管理的重要環(huán)節(jié)。而其他環(huán)節(jié)的失控也會導(dǎo)致工程成本總體高于計劃目標(biāo)成本，從而無法達到預(yù)期的工程成本控制目標(biāo)。

成本控制的內(nèi)容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細(xì)地平均使用力量，成本控制應(yīng)該有計劃有重點的區(qū)別對待。不同企業(yè)有不同的控制重點?？刂苾?nèi)容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。

施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。施工成本管理的任務(wù)主要包括：成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

一、影響工程項目成本控制目標(biāo)的因素分析

在確定項目成本控制目標(biāo)時要考慮項目本身的特點、經(jīng)濟活動自身的規(guī)律和成本的目的性特征。影響成本的因素有外部環(huán)境與內(nèi)部因素，這些因素將重點聚焦在動因、時間、質(zhì)量、效果諸方面。降低項目成本是成本控制的必然結(jié)果，成本控制是成本管理的一個方面，需要最高管理者進行全面權(quán)衡，項目利潤不等于公司利潤。就利潤來看，追加成本的方式不一定很經(jīng)濟，但它有可能支持企業(yè)通過擴大市場份額等獲取更多的利潤總額。高消耗維持的高質(zhì)量與偷工減料式的低成本并不代表對成本管理與成本控制的合理選擇。因而，理解和確定成本管理要將成本控制放在整個建筑市場、公司，但不要忽視項目的成本控制。概括起來，成本控制過程中的目標(biāo)定位應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個問題：

1.配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實施各種戰(zhàn)略對成本控制的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)，引導(dǎo)企業(yè)走向成本最低化。企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優(yōu)勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業(yè)的利潤，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2.在現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略模式下，利用成本、質(zhì)量、規(guī)模、地區(qū)等因素之間的聯(lián)動關(guān)系，促使企業(yè)最大限度地獲得利潤。單純以成本最低為標(biāo)準(zhǔn)容易形成誤區(qū)。在某種情況下，具有戰(zhàn)略意義的問題是通過增加成本以獲取其他的競爭利益。

3.在資源限制條件下，通過成本控制提高資源的利用效率。當(dāng)企業(yè)不能無限制地取得所需的經(jīng)濟資源時，成本控制的基本作用不僅僅只表現(xiàn)在降低成本方面，還表現(xiàn)在提高資源的利用效率方面。

4.降低成本。在任何設(shè)定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。降低成本以兩種方式實現(xiàn)：一是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)難條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理地組織管理等措施，降低成本；二是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，即改變企業(yè)生產(chǎn)要素的配置，提高技術(shù)裝備水平，利用新技術(shù)、新材料、新工藝，使成本降低。前者更多地帶有戰(zhàn)術(shù)性，后者更多地帶有戰(zhàn)略性。

二、工程項目施工成本控制的依據(jù)

在確定了施工成本計劃后，必須定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當(dāng)實際值偏離計劃值外時，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取適當(dāng)?shù)募m偏措施，以確保施工成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。其基本步驟：比較、分析、預(yù)測、糾偏、檢查。

工程施工成本控制的依據(jù)：工程承包合同、施工成本計劃、進度報告、工程變更、其次有關(guān)施工組織設(shè)計、分包合同文本等也是施工成本控制的依據(jù)。

三、施工項目成本控制的有效途徑

施工項目成本控制的有效途徑歸納起來可以從降低成本，增加收入兩方面著手為主。內(nèi)部挖潛、外部增收節(jié)支，堅持向管理要效益為輔。為確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)，建議從以下五個方面進行控制。

1.全面推行預(yù)算管理制度，控制工程直接成本。

2.健全和完善各項管理制度，降低其他費用。

3.優(yōu)化施工方案，合理配備使用資源，降低工期成本。

4.加強質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本。

5.從“開源、節(jié)流”原則出發(fā)，及時辦理合同外施工預(yù)算。

四、項目成本的監(jiān)控

項目成本監(jiān)控包括項目成本實施計劃的編制和項目成本控制方法的實施。

項目成本實施計劃。首先要編制成本實施計劃，即施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責(zé)任制，開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。

項目成本控制的方法。要按照既定的目標(biāo)能夠總控全局，隨時把握動態(tài)發(fā)展，有獎有罰不留余地，對成本管理的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)受控管理。一是以施工圖預(yù)算控制成本支出，實行“以收定支”“量入為出”的措施；二是以施工預(yù)算控制人力資源和物資資源的消耗；三是建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制；四是應(yīng)用成本與進度同步跟蹤的方法，控制分部分期工程成本；五是建立項目月度財務(wù)收支計劃制度，以用款計劃控制成本費用支出；六是建立項目審核簽證制度，控制項目成本費用；七是加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本；八是應(yīng)用成本分析表及時進行成本分析，控制項目成本費用。

綜上所述，工程項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強工程項目管理，才能控制項目成本，達到項目成本控制的目的，加強工程項目管理才有意義。工程項目成本控制體現(xiàn)了工程項目管理的本質(zhì)特征，并代表著工程項目管理的核心內(nèi)容。工程項目成本控制是工程項目管理績效評價的客觀、公正的標(biāo)尺。通過組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)項目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。工程項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費用預(yù)算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，加強成本管理，科學(xué)降低項目成本，提高企業(yè)效益，創(chuàng)造企業(yè)品牌，增強企業(yè)抗擊風(fēng)險的能力。為樹立良好的企業(yè)形象、打造企業(yè)品牌，尋求可持續(xù)發(fā)展之路，需要我們不斷的探索和不懈的努力。

參考文獻：

第2篇：工程項目成本管理范文

關(guān)鍵字：工程項目；成本管理；施工企業(yè)

Abstract: in the engineering construction enterprise engineering project cost management throughout the whole process of project construction management, decided to the project cost basis. But, in the concrete engineering project implementation process, because the project cost management system is incomplete, project management personnel economic concept is not strong wait for a reason, there was the cost and low efficiency of the larger bad situation. Therefore, it is necessary to complete the ZeQuanLi combination of cost management system, and strengthen the construction cost management and the goal of comprehensive dynamic control, to ensure construction enterprise project cost accounting quality, reduce the project construction cost and improve the economic benefit of the project.

Key word: engineering projects; Cost management; Construction enterprise

中圖分類號：C29文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

工程項目成本是施工企業(yè)用于項目施工和管理的一切費用的總和，包括直接成本和間接成本兩方面，綜合反映工程項目的勞動消耗和物資消耗狀況。工程項目成本體現(xiàn)了施工企業(yè)的綜合管理水平，是提高施工企業(yè)核心競爭力、市場應(yīng)變能力和開拓能力的關(guān)鍵。工程項目成本管理貫穿于項目施工管理的整個過程，是衡量工程項目生產(chǎn)耗費和供給的尺度，決定著工程造價的基礎(chǔ)。加強工程項目成本管理是施工企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段，是降低成本、提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益的基本途徑。由于工程項目本身的特殊性，在具體實施過程中，由于沒有有效地對成本進行組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核，造成成本支出較大而效益低下的不良運作局面，在工程項目成本管理方面存在著制度不完善、核算不健全等問題。

一、工程項目成本管理存在的主要問題

1、工程項目成本管理體制不完善

現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員沒有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。

2、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強

目前，我國的施工項目部分關(guān)鍵管理人員缺乏成本管理的觀念，技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，導(dǎo)致保證了質(zhì)量卻增加了成本；材料管理人員只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，造成材料成本居高不下。

3、忽視工程項目工期成本的管理和控制

工期目標(biāo)是工程項目管理主要目標(biāo)之一，由于每個工程項目都有其特定的工期要求，因此趕超工期往往會引起成本的變化。目前施工企業(yè)對工期成本重視不夠，特別是項目經(jīng)理部對工期與成本的關(guān)系缺乏深入研究，甚至?xí)つ康刳s工期進度，造成項目工程成本的額外增加。 4、忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制

保證工程質(zhì)量會引起施工成本的變化，長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而忽視工程成本。造成工程質(zhì)量提高了，卻大大增加了質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想。

二、工程項目成本管理的主要內(nèi)容

1、工程項目成本預(yù)測

根據(jù)施工組織設(shè)計方案，對工程成本進行預(yù)測，實現(xiàn)前饋控制。在工程投標(biāo)時，在投標(biāo)報價同時根據(jù)企業(yè)定額預(yù)測項目的總造價，分析可控成本和不可控因素。編制人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費及總成本預(yù)測表，預(yù)測各個單位工程的項目施工成本。

2、工程項目成本計劃

制定降低直接成本計劃和間接成本計劃，具體到項目成本任務(wù)書、技術(shù)組織措施表、降低成本計劃表、施工現(xiàn)場管理費計劃表。根據(jù)施工進度計劃，編制成本計劃，制定材料采購計劃和進場調(diào)度。加強勞務(wù)管理，按照施工流水節(jié)拍制定人工成本計劃。根據(jù)施工方案，合理確定施工機械的規(guī)格型號和使用數(shù)量，制定施工作業(yè)機械費計劃。

3、工程項目成本控制

為了便于工程項目成本控制，成本核算的指標(biāo)設(shè)置盡量與預(yù)算成本相對應(yīng)，保證及時反映預(yù)算成本的執(zhí)行情況，提高核算管理的可操作性。保證會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務(wù)核算同時進行。

加強施工生產(chǎn)過程的組織管理，制定先進合理的施工技術(shù)方案，采用新材料、新工藝、新技術(shù)提高工效，降低成本消耗。加強質(zhì)量安全監(jiān)督，注重施工工期的進度控制，將工期成本控制在最低點。

4、工程項目成本分析考核

建立系統(tǒng)的工程項目成本分析考核體系，將工程項目的實際成本同預(yù)算成本、目標(biāo)成本進行對照，計算出工程的實際成本降低率和目標(biāo)成本降低額完成率。逐項分析人工費、材料費、機械使用費、其他直接費及間接費，查找成本提高和降低的原因，落實相關(guān)責(zé)任，獎懲到相關(guān)責(zé)任人，并制定下一步應(yīng)對措施。通過考核分析，及時糾正所發(fā)現(xiàn)的問題，避免更大的損失，同時對節(jié)約成本的先進技術(shù)經(jīng)驗進行發(fā)揚推廣，從而實現(xiàn)成本的及時管控。

三、工程項目成本管理措施 1、完善責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理制度

完善成本管理制度，建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式。以項目經(jīng)理部為核心，對每個部門、每個人的工作職責(zé)進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利。并與直接經(jīng)濟利益掛鉤，有效獎勵和處罰。項目工程成本目標(biāo)明確，獎懲分配明確，使降低成本與切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動員工的積極性，從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標(biāo)。完善成本管理辦法，制定有針對性的項目成本管理辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

2、項目施工成本實現(xiàn)全面控制

樹立全員控制經(jīng)濟意識，加大宣傳力度，統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目經(jīng)理到普通施工人員，都要進行經(jīng)濟教育，灌輸成本意識，使每一位員工都能把工程成本管理工作放在主要位置；加強培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高專業(yè)人員的職業(yè)素養(yǎng)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的重要保證。

強調(diào)項目工程成本的全過程控制，在投標(biāo)報價時預(yù)測決策，在施工過程中控制落實，在竣工階段則進行考核獎罰。

3、項目施工成本目標(biāo)管理

根據(jù)預(yù)測成本，建立成本控制目標(biāo)值，然后分解目標(biāo)到具體的各道施工工序，通過成本管理的各種手段降低施工成本，檢查和評價目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，通過不斷修正達到可能實現(xiàn)最低目標(biāo)成本。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，在實行成本最低化原則時應(yīng)注重降低成本的可能性和成本最低化的合理性，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。施工項目根據(jù)成本質(zhì)量目標(biāo)，采用科學(xué)合理、先進適用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能的降低工程成本。

4、項目施工成本動態(tài)控制

項目施工成本控制是一個動態(tài)的過程：從投標(biāo)報價開始，貫穿整個施工過程，直到竣工驗收考核完畢。加強成本動態(tài)控制，在整個施工生產(chǎn)過程管理中降低消耗，加強質(zhì)量安全監(jiān)督，進行事中控制，從工期成本控制上要效益，通過對工期的合理調(diào)整達到最佳工期成本，使工期成本的總和達到最低值。在確保工期質(zhì)量達到合同要求的前提下，盡可能降低項目施工成本。

四、結(jié)束語 加強工程項目成本管理能夠促進施工企業(yè)加強項目核算，降低施工成本，提高經(jīng)濟效益；促進施工企業(yè)完善經(jīng)營管理，提高綜合管理水平。因此，施工企業(yè)要想在日趨激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地，實現(xiàn)生存和發(fā)展的目標(biāo)，就必須強化工程項目成本管理，以適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。

參考文獻：

范偉.施工企業(yè)工程成本管理【J】廣西城鎮(zhèn)建設(shè).2009.7

孫國英.公路施工企業(yè)工程項目成本管理芻議【J】交通財會.2009.1

第3篇：工程項目成本管理范文

關(guān)鍵詞：施工項目 責(zé)任成本 管理

中圖分類號： TU71 文獻標(biāo)識碼： A

企業(yè)是經(jīng)濟活動的實體,以盈利為最終目的,責(zé)任成本的管理貫穿于施工項目管理的全過程,是工程施工企業(yè)最直接、有效的管理方式，也是工程項目管理的關(guān)鍵所在。

責(zé)任成本是按照項目經(jīng)濟責(zé)任制的要求，在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個責(zé)任層次，分解項目的全面預(yù)算內(nèi)容，形成“責(zé)任預(yù)算”，以此作為成本控制的依據(jù)。工程項目的責(zé)任成本具有目標(biāo)明確、成本可控以及責(zé)權(quán)利相結(jié)合等特點。

責(zé)任成本管理是根據(jù)企業(yè)和項目的特點，結(jié)合工程標(biāo)價的構(gòu)成和成本發(fā)生的區(qū)域，以責(zé)任中心為主體、以可控成本為對象，以預(yù)算管理、定額管理、財務(wù)管理、會計核算等管理方法為手段，通過確定目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤，對企業(yè)發(fā)生的成本、費用所進行的控制。

一、施工成本的組成

建筑工程施工成本主要由直接費、間接費、利潤和稅金組成。直接費由直接工程費和措施費組成。直接工程費是指施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體的各項費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費。措施費是指為完成工程項目施工，發(fā)生于該工程施工前和施工過程中非工程實體項目費用。間接費由規(guī)費、企業(yè)管理費組成。規(guī)費包括工程排污費，社會保障費。企業(yè)管理費是指建筑安裝企業(yè)組織施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理所需費用，主要包括：管理人員工資、辦公費、差旅費、固定資產(chǎn)使用費、工器具使用費、勞動保險費、工會經(jīng)費、職工教育費、財產(chǎn)保險費、財務(wù)費、稅金、其他。

二、施工責(zé)任成本的管控方法

2.1、建立和完善責(zé)任成本管理體系

按照責(zé)任成本的原則，明確職責(zé)，以控制成本，建立和完善項目責(zé)任成本管理體系。實施責(zé)任成本管理的目的在于促進企業(yè)內(nèi)部各個部門、生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)，經(jīng)營管理各層次更好地履行自己的經(jīng)濟責(zé)任， 從而保證企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。

項目管理中建立的成本管理體系應(yīng)以適應(yīng)工程項目管理為目標(biāo)，實行生產(chǎn)要素動態(tài)管理和持續(xù)改進，按照職權(quán)范圍，建立工程項目中的責(zé)任中心，把責(zé)任成本落實到各職能部門、各班組、各崗位，做到相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)控、責(zé)職分清。

加強項目資金使用環(huán)節(jié)中的管理，做好工程施工過程中資金控制和資金使用是提高項目效益的前提。建設(shè)項目施工過程中應(yīng)以財務(wù)管理為中心，加強財務(wù)管理，提高資金使用率，降低資金成本。物資采購也是項目資金使用的重點，其占用項目一定比例的資金使用。因此，應(yīng)加強物資設(shè)備部對資金使用過程中的管理。施工過程中嚴(yán)格分類控制材料采購，配件的儲存，實行采購公開招標(biāo)，杜絕管理混亂現(xiàn)象的發(fā)生，達到有效的降低采購成本的目的。

2.2、加強施工各環(huán)節(jié)的成本控制

工程項目建設(shè)過程由眾多環(huán)節(jié)組成，其成本的控制也是動態(tài)的過程，以此，應(yīng)分析施工過程中各個環(huán)節(jié)對于成本的影響，制定影響的控制措施。

2.2.1人工費的控制

對于人工費的控制主要是對員工工資與責(zé)任成本目標(biāo)的完成情況掛鉤，同時對各班組實行工資包干制度。施工過程中必須嚴(yán)格按照工程任務(wù)單的形式標(biāo)明目標(biāo)、規(guī)格、數(shù)量及工程形象進度和工期，并結(jié)合質(zhì)量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低等因素來決定班組工資，以全額計件的形式進行結(jié)算。根據(jù)各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況。既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。

2.2.2材料成本的控制

1）、根據(jù)工程預(yù)算制定材料采購計劃，根據(jù)預(yù)算定額和市場價格水平核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應(yīng)采用招標(biāo)的辦法，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價。同時對于零星的材料要盡量利用供應(yīng)競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。

2）、根據(jù)施工圖預(yù)算和企業(yè)技術(shù)裝備水平，以及職工的綜合素質(zhì)，對各種主要材料的耗用量，根據(jù)工藝質(zhì)量要求，測算一個合理的材料的耗用量降低率指標(biāo)，并把這些指標(biāo)分解下去，增強全體員工的材料節(jié)約意識。

3）、建立健全材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退料制度和核算，嚴(yán)格出入庫手續(xù)實行限額領(lǐng)料，防止大量賒入的材料不辦入庫手續(xù)而直接進入施工工地造成的財務(wù)消耗與實際成本不符。

4）、施工現(xiàn)場人員應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計及現(xiàn)場施工情況進行分析后確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數(shù)量，避免材料二次搬運費用的發(fā)生。

2.2.3機械使用費的控制

工程建設(shè)施工過程中堅持采用“設(shè)備租賃制”，由公司對機械設(shè)備進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配。工程項目將根據(jù)不同的工程施工情況實施設(shè)備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實加強設(shè)備的維護和保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。對于設(shè)備的使用采用“派工制度”，對私自使用設(shè)備者進行處罰，減少對正常施工帶來的不必要損失。

2.2.4間接費的控制

項目管理費主要是管理人員的費用，項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點而項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經(jīng)費開支，對項目效益有著十分重要的影響。對于項目管理費的控制主要是在滿足工作的前提下，盡量壓縮非生產(chǎn)人員，實行一人多崗，采取指標(biāo)控制、費用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。

三、工程項目責(zé)任成本管理的工作途徑

3.1改革成本管理機構(gòu)和管理職能

在項目設(shè)立以“圍繞成本管理，全過程開展責(zé)任成本核算”的工作，成立成本核算責(zé)任中心，建立管理體制。設(shè)立專職人員，對項目中的成本預(yù)測、成本計劃和成本控制、成本核算職能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，進一步建立健全管理職能。

3.2建立健全成本管理基礎(chǔ)工作

對于成本管理工作，應(yīng)做好與項目成本相關(guān)的各方面的工作。定期對成本管理工作進行總結(jié)，對成本管理中的各項制度進行補充和細(xì)化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關(guān)制度。根據(jù)各責(zé)任成本中心考核的需要設(shè)立帳簿、憑證報表和分析資料，從小事做起，形成共識，層層把關(guān)，層層落實。

3.3健全內(nèi)控制度

建立健全崗位責(zé)任制，項目部要根據(jù)工程量及施工生產(chǎn)的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，建立與項目部實際情況相符合的崗位責(zé)任制。加強物資設(shè)備管理，項目部要明確材料采購員、管庫發(fā)料員、設(shè)備管理員的職責(zé)，認(rèn)真執(zhí)行公司制定的材料物資設(shè)備核算辦法和有關(guān)制度。加強施工現(xiàn)場管理，避免因質(zhì)量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。堅持成本分析制度，及時開展成本分析是促進成本鑒定的重要手段。項目部應(yīng)成立成本管理小組，對項目的經(jīng)濟活動進行監(jiān)督，認(rèn)真深入地搞好項目成本分析，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，找出解決方法。

四、結(jié)語

建設(shè)工程項目的責(zé)任成本管理是影響項目管理效果的一個重要方面，對于責(zé)任成本的控制至關(guān)重要，本文通過對工程項目責(zé)任成本的的簡單論述得出如下結(jié)論：

1、工程項目的責(zé)任成本管理是工程項目管理的一個重要方面，對于其控制的好壞直接影響工程建設(shè)的經(jīng)濟性。

2、影響工程項目的責(zé)任成本管理對于項目管理的因素的較多，對于這些因素的影響認(rèn)識越清晰，最終對于目標(biāo)的控制也就越準(zhǔn)確。

3、對于責(zé)任成本的控制措施永遠不會是一成不變的，需要在管理過程中進行動態(tài)的控制和調(diào)整。

[1]陳勝群，王克方.現(xiàn)代成本管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，1998.

[2]任漢波.工程項目責(zé)任成本管理與控制[M].北京：中國建材工業(yè)出版社，2001.

第4篇：工程項目成本管理范文

關(guān)鍵詞：工程管理 項目成本 成本管理 建筑施工

在市場競爭非常激烈的情況下，企業(yè)只有擴大經(jīng)營規(guī)模，狠抓成本管理，才能保持穩(wěn)定增加長。工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求、經(jīng)營管理、核算成本、實現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的過程。隨著市場經(jīng)濟發(fā)展的進步，施工的各個環(huán)節(jié)都發(fā)生一系列變化，陳舊的管理模式已經(jīng)變得難以適應(yīng)。建筑企業(yè)是從事建筑產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營活動的盈利性經(jīng)濟組織，它既是建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)者，又是產(chǎn)品的經(jīng)營者。企業(yè)管理是對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行預(yù)測、決策、計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)、教育、激勵等工作，它的目的是保證順利地實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動的總目標(biāo)，通過研究技術(shù)方案、技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)政策的技術(shù)實踐活動，取得最佳的經(jīng)濟效益。

一、工程處招投標(biāo)工作

隨著工程法規(guī)制度的規(guī)范和嚴(yán)格，有的施工企業(yè)會有一些不合理的行為，如相互壓價，使建筑市場出現(xiàn)惡性競爭。而且現(xiàn)在有的企業(yè)都是“走出去”，在全國范圍以及海內(nèi)外的經(jīng)營。這投標(biāo)期間要發(fā)生多種費用，如標(biāo)書制作費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，管理制度中沒有也不容易明確規(guī)定。這是一項不小的開支。因此，如何提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費用開支，已成為降低成本開支的一項重要管理內(nèi)容。這就要求投標(biāo)人員在投標(biāo)前，要進行認(rèn)真地分析和研究，避免盲目投標(biāo)。同時，對投標(biāo)費用，要進行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標(biāo)責(zé)任人。為了考核投標(biāo)費用開支情況，財務(wù)部門應(yīng)單列科目并按費用性質(zhì)進行核算，期終進行對比分析，便于為以后的管理做參考。

二、施工預(yù)算

施工企業(yè)不同于其它生產(chǎn)性企業(yè)，其產(chǎn)品為建筑產(chǎn)品，且隨設(shè)計圖紙變化而無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致其生產(chǎn)的非標(biāo)準(zhǔn)化，一個施工企業(yè)可能在存續(xù)期間都不會生產(chǎn)兩個相同的產(chǎn)品，再加上建筑產(chǎn)品所需材料成千上萬，因此制造成本（以下稱成本）管理也就顯得無序可循，更重要的是沒有一個可靠的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，雖然施工企業(yè)成本控制存在諸多困難，但并不等于成本無法控制。

1.建立成本管理信息系統(tǒng)

隨著電腦網(wǎng)絡(luò)的普及，企業(yè)應(yīng)通過高效的計算機管理系統(tǒng)，及時了解市場信息，創(chuàng)新成本管理新思，建立高效的成本管理信息系統(tǒng)。在當(dāng)今的經(jīng)濟環(huán)境中，信息的產(chǎn)生和使用，尤其是成本管理信息的產(chǎn)生和使用是實現(xiàn)成本管理的重要手段。成本管理信息是企業(yè)實行有效管理所需的關(guān)于成本收益的財務(wù)信息，以及關(guān)于生產(chǎn)率、質(zhì)量和其他關(guān)鍵成功因素的非財務(wù)信息。企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理和多元化成本管理都需要成本管理信息支持，準(zhǔn)確、全面、有效的收集、加工、使用成本管理是提高成本管理效率，保持成本競爭優(yōu)勢的重要手段。建立高效率的成本管理信息系統(tǒng)，這是企業(yè)成本管理的必然要求和發(fā)展趨勢。

2.編制施工預(yù)算書

這是成本管理的前提條件，是成本控制的依據(jù)。但目前多數(shù)施工預(yù)算僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，只適合對項目進行宏觀控制，對過程生產(chǎn)卻起不到指導(dǎo)作用。因此，施工預(yù)算需要改進，分部編制的預(yù)算對成本控制才有指導(dǎo)意義。根據(jù)實際施工程序，按部位編制，具有很強的對比性，能夠?qū)⒖赡馨l(fā)生的成本隱患，控制在最小的工作面，降低了大面失控的可能性。有了成本控制依據(jù)，即可進入下個階段。

3.施工組織設(shè)計

依據(jù)施工預(yù)算書及施工組織計劃，有效控制施工過程。這個階段成本控制的思想是，依據(jù)施工預(yù)算，嚴(yán)格控制各部位成本數(shù)量。施工組織主要有：封面，上面要含有編制單位、負(fù)責(zé)人、編制人、編制時間。開列目錄，上有頁碼、應(yīng)細(xì)分層次，重點章節(jié)可列出三級目錄，要章節(jié)層次明晰。編制依據(jù)：招標(biāo)文件、建設(shè)文件、工程現(xiàn)場勘察和技術(shù)經(jīng)濟資料、類似工程的有關(guān)資料、現(xiàn)行規(guī)范、規(guī)程和有關(guān)的技術(shù)規(guī)定；企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及現(xiàn)有資源。工程概況：項目概況，工程地區(qū)的自然、技術(shù)經(jīng)濟條件，其他諸如主要設(shè)備、特殊物資供應(yīng)，參加施工各單位生產(chǎn)能力和技術(shù)水平情況，建設(shè)單位或上級主管部門對施工的要求；有關(guān)建設(shè)項目的決議和協(xié)議；土地片用范圍和居民搬遷情況等。工程特點、重點、難點的分析：一份施工組織設(shè)計的質(zhì)量在很大程度上取決于編制者對具體工程特殊部分的把握和在此基礎(chǔ)上提現(xiàn)的解決方案，此部分應(yīng)當(dāng)詳細(xì)。

施工部署：含確定工程開展程序，擬定主要工程項目的施工方案，明確施工任務(wù)劃分與組織安排，編制施工準(zhǔn)備工程計劃等內(nèi)容。總體施工工序流程是對工程具體情況包括工程量、工期、工程特點、環(huán)境等總體分析的基礎(chǔ)遵循一定的原則提出的，確定施工順序的原則有：在保證工期的前提下，分期分批施工。一般應(yīng)按先地下、后地上，先深后淺，先主干后支線的原則進行安排。施工程序應(yīng)當(dāng)與各類物資及技術(shù)條件供應(yīng)之間的平衡及合理利用這些資源相協(xié)調(diào)，促進均衡施工。

施工平面布置：施工作為一個動態(tài)的過程，施工平面的布置也不是一成不變的，要按照施工不同階段根據(jù)具體情況適時的變動平面布置。施工平面布置圖的優(yōu)劣比較，一般落腳點在施工用地面積，場地利用率，場內(nèi)運輸情況，臨時建筑面積，臨時道路和各種管線長度，是否符合勞動保護、安全、防火、衛(wèi)生、環(huán)保等方面的規(guī)定等幾個方面的內(nèi)容，施工的進場路線圖清晰；另外。三、完善合同管理

項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強施工過程中的合同管理。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。抓好合同管理，就是在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被索賠。要訂好合同，第一要有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關(guān)知識；第二要加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責(zé)任心；第三是要制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。工程分包必須遵守法律法規(guī)和合同規(guī)定，嚴(yán)格禁止工程轉(zhuǎn)包和非法分包。使用分包隊必須嚴(yán)格堅持“先簽合同后施工”的原則，并按合同價的一定比例收取履約保證金。嚴(yán)格按合同約定和工程進度計價，按計價和合同分階段撥款，嚴(yán)禁超計價撥款。

綜上所述，企業(yè)管理已進入了戰(zhàn)略管理階段，需要在傳承傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上進行變革，把管理成本制定得更科學(xué)，采用科學(xué)的成本管理手段，實現(xiàn)創(chuàng)新成本管理多元化格局，促進其主要管理職能的發(fā)展。施工企業(yè)要想在市場經(jīng)濟中求得發(fā)展，在成本管理上一定要有傳承和創(chuàng)新，通過戰(zhàn)略成本管理來增強活動，提高其核心競爭力。

參考文獻：

第5篇：工程項目成本管理范文

[關(guān)鍵詞]工程項目 施工成本 管理

工程項目施工成本管理就是在整個項目的實施過程中,在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下,為確保項目在批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個過程進行管理。是對項目實際發(fā)生的費用支出,采取一系列監(jiān)督措施,極時糾正發(fā)生的偏差,各項費用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內(nèi),以保證成本計劃的實現(xiàn)。

一、工程項目施工成本管理的原則

1.開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

在成本控制中,力求做到每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入,是否支大于收。在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,要進行實際成本與預(yù)算收入的對比分析,糾正項目成本的不利偏差,實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。

2.全面控制原則

(1)項目成本的全員控制。施工項目成本控制涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,應(yīng)形成全員參與項目成本控制的成本責(zé)任體系,明確項目內(nèi)部各職能部門、班組和個人應(yīng)承擔(dān)的成本控制責(zé)任。

(2)項目成本的全過程控制。施工項目成本的全過程控制是在工程項目確定以后,從施工準(zhǔn)備到竣工交付使用的施工全過程中,對每項業(yè)務(wù)都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下。

3.中間控制原則

又稱動態(tài)控制原則。由于施工項目具有一次性的特點,應(yīng)特別強調(diào)項目成本的中間控制。只有通過施工過程的實際成本控制,才能達到降低成本的目標(biāo)。

4.節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟效益的核心。節(jié)約要從三方面入手:一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度;二是提高施工項目的科學(xué)管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能發(fā)生的浪費。

5.例外管理原則

在工程項目施工過程中,對一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題,稱為“例外”問題。如在成本管理中常見的成本盈虧異?，F(xiàn)象,即盈余或虧損超過了正常的比例,本來是可以控制的成本,突然發(fā)生失控現(xiàn)象,應(yīng)視為“例外”問題,進行重點檢查,深入分析,并采取相應(yīng)的積極措施加以糾正。

6.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟責(zé)任制的要求,貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中,項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任。另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時,還應(yīng)享有成本控制的權(quán)利,以行使對項目成本的實質(zhì)性控制。最后,項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰。

二、搞好成本預(yù)測,確定成本控制目標(biāo)

成本預(yù)測是成本管理的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合合同價并根據(jù)項目的施工條件、設(shè)備情況、人員情況等對項目的成本目標(biāo)進行系統(tǒng)地預(yù)測。

1.工、料等費用的預(yù)測

首先分析工程項目的人工費,據(jù)當(dāng)前的各工種的人員工資水平,結(jié)合工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中所需人工費合理。其次,材料費占建安費的比重極大,應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握,分別對主材、輔材、其它材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、倉儲、運輸方式及裝卸費,并進行匯總和綜合分析。

2.施工費用的預(yù)測

在項目正式實施以前,須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上可行和經(jīng)濟合理的施工組織設(shè)計,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況,對施工費用作出準(zhǔn)確的預(yù)測。

3.輔助工程費的預(yù)測

輔助工程量是指工程量清單,設(shè)計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據(jù)施工組織設(shè)計作好分析、預(yù)測。

4.臨時設(shè)施費的預(yù)測

臨時設(shè)施費內(nèi)容包括:臨時設(shè)施的搭設(shè),應(yīng)根據(jù)工期的長短和投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn),井按實際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù),確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費,應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和轉(zhuǎn)移人員、設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。 臨時設(shè)施費的分析、預(yù)測,應(yīng)在詳細(xì)地調(diào)查、充分地論證的前提條件下,確定合理的目標(biāo)值。

5.成本目標(biāo)的風(fēng)險分析、預(yù)測項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析,,就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進行事前分析,通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析:

(1)對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識,如結(jié)構(gòu)特征、地質(zhì)特征等。

(2)對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。

(3)對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析,包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。

(4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

(5)對氣候的分析,總之,通過對上述幾種主要費用的預(yù)測,即可確定工、料、機及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn)。也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費的目標(biāo)控制。

三、尋找有效途徑,降低施工成本,實現(xiàn)成本控制目標(biāo)

降低施工成本的方法有多種,概括起來可以從組織,技術(shù),經(jīng)濟,合同管理等幾個方面采取措施控制。

1.組織措施

項目經(jīng)理部應(yīng)將成本責(zé)任分解落實到各個崗位、落實到專人,對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理,形成一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系。

進行成本控制的另一個組織措施,應(yīng)該是確定合理的工作流程.。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)管理工作的程序化。

(2)管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。職能人員的崗位責(zé)任制應(yīng)成為管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的具體標(biāo)志。

(3)報表文件的標(biāo)準(zhǔn)化。

(4)數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化。

2.技術(shù)措施

技術(shù)措施是降低成本的保證,在施工準(zhǔn)備階段應(yīng)多進行不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較,找出既保證質(zhì)量。滿足工期要求,又降低成本的最佳施工方案。

不但在施工準(zhǔn)備階段,還應(yīng)在施工進展的全過程中注意在技術(shù)上采取措施,以降低成本。例如,進行技術(shù)經(jīng)濟分析,確定最佳的施工方法,結(jié)合施工方法,進行材料使用的比選,確定最合適的施工機械、設(shè)備使用方案,降低材料的儲存成本和運輸成本,先進的施工技術(shù)的應(yīng)用,新材料的應(yīng)用等。

3.經(jīng)濟措施

(1)認(rèn)真做好成本的預(yù)測和各種成本計劃,認(rèn)真做好合同預(yù)算成本、施工預(yù)算成本,并在施工之前做好“兩算”對比,為成本管理打下基礎(chǔ)。

(2)對各種支出,應(yīng)認(rèn)真做好資金的使用計劃,并在施工中進行跟蹤管理,嚴(yán)格控制各項開支。

(3)及時準(zhǔn)確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本,并對后期的成本做出分析與預(yù)測,做好成本的動態(tài)管理.

(4)對各種變更,及時做好增減賬,及時找業(yè)主簽證。

(5)及時結(jié)算工程款。

4.合同措施

(1)選用適當(dāng)?shù)暮贤Y(jié)構(gòu)。

(2)合同條款嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致。在合同的條文中應(yīng)細(xì)致地考慮一切影響成本、效益的因素。特別是潛在的風(fēng)險因素、采取必要的風(fēng)險對策,并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中。

(3)全過程的合同控制。合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時刻,個階段,施工企業(yè)在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風(fēng)險程度等因素,以調(diào)整不可預(yù)見風(fēng)險費和利潤水平,另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人,進行合同談判。

在合同執(zhí)行期間,項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。

四、工程項目目標(biāo)成本的核算與分析

工程項目成本分析就是通過對目標(biāo)和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析,來找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法,從而實現(xiàn)項目的贏利。

1.在成本控制過程中,通過靜態(tài)的成本核算分析達到動態(tài)成本管理的目的。項目內(nèi)部應(yīng)在月末或季末召開成本分析會,直接對影響成本盈虧的因素進行分析,根據(jù)分析找出影響成本降低的關(guān)鍵環(huán)節(jié),采取有效的措施加以改進,寫出分析報告,并制定出下期切實可靠的計劃,為動態(tài)管理提供依據(jù)。

第6篇：工程項目成本管理范文

【關(guān)鍵詞】工程項目成本管理；管理措施

工程項目是以工程建設(shè)為載體的項目，是作為被管理對象的一次性工程建設(shè)任務(wù)。它以建筑物或構(gòu)筑物為目標(biāo)產(chǎn)出物，需要支付一定的費用、按照一定的程序、在一定的時間內(nèi)完成，并應(yīng)符合質(zhì)量要求。工程項目成本管理從工程投標(biāo)報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。在施工中通過對人工費、材料費和施工機械使用費，及工程分包費用進行控制。施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量的滿足要求的前提下，采取相應(yīng)管理措施，包括組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。

1 工程項目成本管理、特點

1.1 項目成本管理的對象具有單一性。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目成本管理的對象是單個工程項目，雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而宜。

1.2 項目成本管理的工作具有一次性特點。一個工程項目從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修竣工，循序漸進沒有重復(fù)，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復(fù)，特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。

1.3 項目成本管理系統(tǒng)具有綜合性。項目成本管理包括預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核六大環(huán)節(jié)，另外，工程項目成本管理是在施工現(xiàn)場進行的，它與施工過程的質(zhì)量、工期等各項管理是同步的，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。

1.4 項目成本管理范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，管理費用、財務(wù)費用等不在此范圍內(nèi)。另外，成本范圍受到工程價款、施工場所以及管理階段的約束，因此，必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。

2 工程項目成本管理-強化措施

2.1 成本預(yù)測和成本計劃

2.1.1 制定落實責(zé)任成本，搞好施工前的成本預(yù)測。工程簽約后，首先應(yīng)開展編制施工預(yù)算、成本計劃、再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯?、材料、機械的市場價，測算出工程總成本。然后根據(jù)實際情況正確合理地界定項目部的責(zé)任成本范圍，把可控制成本作為項目班子的項目承包基數(shù)。項目承包基數(shù)的測算是項目成本管理的首要環(huán)節(jié)，在測算過程中必須慎重合理，考慮影響成本的多種因素，例如工程價款、工程本身的特點、項目班子的管理水平與管理能力，以及主要材料的市場情況和工程合同的有關(guān)條款等。公司與項目部在項目承包合同中，應(yīng)對項目承包基數(shù)、質(zhì)量、工期、安全、文明施工、獎懲等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和企業(yè)總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成，在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本管理的有效化。

2.1.2 項目部對成本指標(biāo)進行合理分解。項目部簽訂承包合同后，可根據(jù)目標(biāo)成本計劃，按照工程項目部、工種及成本內(nèi)容，對目標(biāo)成本進行指標(biāo)分解，將目標(biāo)成本分解到人，確保目標(biāo)成本的歸口管理。

2.2 成本控制

施工項目成本控制是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，筆者認(rèn)為，施工企業(yè)成本控制應(yīng)從以下幾方面著手:

2.2.1 組織措施。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項目部的成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進度的負(fù)責(zé)部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作，負(fù)責(zé)工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經(jīng)濟部應(yīng)注重加強合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入；財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金；項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。

2.2.2 技術(shù)措施。制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容:施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在；在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施；嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。

2.2.3 經(jīng)濟措施。項目成本具體控制環(huán)節(jié)包括工程材料控制、機械費用控制、人工費控制、間接費及其它直接費控制。首先，應(yīng)建立健全材料采購、驗收、保管、出庫、定期盤存制度，既要確保工程材料質(zhì)量、又要盡量降低采購成本；其次要加強機械管理，提高機械的使用效率；第三，要合理安排職工和民工的工作，發(fā)揮各崗位人員的積極性，同時，應(yīng)加強勞動工資管理，對職工應(yīng)按工作態(tài)度、工作質(zhì)量、貢獻大小分配工資。與民工結(jié)算應(yīng)嚴(yán)格審查，按施工進度和分包合同及時結(jié)算并及時入賬；最后，要注意精簡管理機構(gòu)，合理確定管理層次，節(jié)約施工管理費。項目成本控制要抓住以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計劃成本，使之貫徹執(zhí)行，不斷地將項目預(yù)算成本與實際成本進行比較分析，并控制在預(yù)算成本之內(nèi)。

2.3 成本核算

施工企業(yè)應(yīng)強化以項目為對象的的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法。

2.3.1 必須切實做好各項基礎(chǔ)工作。加強定額管理，嚴(yán)格物資計量、驗收、收發(fā)、領(lǐng)退制度，建立健全原始記錄，制定和修訂內(nèi)部計劃價格，正確確定成本核算制度等。

2.3.2 設(shè)置成本綜合臺賬和有關(guān)費用臺賬。公司應(yīng)以單個工程項目為核算單位設(shè)置成本賬，對于會計核算的全部資料應(yīng)認(rèn)真核對，妥善保管，避免出現(xiàn)漏審現(xiàn)象，以確保成本核算和成本分析工作的順利進行。

2.3.3 嚴(yán)格遵守項目成本開支范圍。要劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限，劃清公司工程成本與項目部工程成本的界限，以便合理、準(zhǔn)確地考核項目部成本執(zhí)行情況。

2.4 成本分析

在工程項目施工前、施工過程中以及施工結(jié)束后，應(yīng)組織財務(wù)部門、項目管理人員召開成本分析會，將目標(biāo)成本與實際成本相比較，分析成本升降的原因，并研究控制的有效措施。成本分析不僅有助于過程控制，也可為未來施工中成本的有效控制提供借鑒。

2.5 成本考核

成本考核是檢驗項目成本管理和經(jīng)濟效益的一種好方法。我們可以通過財務(wù)上的成本核算及項目承包合同指標(biāo)來進行考核并制定項目兌現(xiàn)原則:

2.5.1 項目經(jīng)濟效益考核指標(biāo)

項目成本效益=項目成本承包總額-項目成本實際支出總額

應(yīng)分配效益工資=項目實現(xiàn)效益÷項目人數(shù)×項目人員系數(shù)

2.5.2 項目承包兌現(xiàn)原則

項目承包兌現(xiàn)是指公司依據(jù)項目承包合同及承包指標(biāo)的完成情況對項目承包集體實施的獎罰。項目部在承包期間除了正常的工資、勞保和福利外，不能自行發(fā)放獎金或以其他名義變相提高個人收入。若還有內(nèi)債、外債的，暫不能進行承包兌現(xiàn)，若有尚未收回債權(quán)和尚未處理的存貨，兌現(xiàn)時應(yīng)從效益總額中先扣除債權(quán)和存貨價值。承包兌現(xiàn)以后收回的債權(quán)及存貨價值，視同項目實現(xiàn)的效益另按承包合同兌現(xiàn)。

總之，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中占有舉足輕重的地位。強化項目成本管理，它可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。

參考文獻：

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[2]董廣紅，卓凡.淺談建筑工程中施工企業(yè)成本控制[J] 經(jīng)營管理，2010（1）.

[3]張志文.淺析施工企業(yè)如何進行工程項目成本控制[J]電力標(biāo)準(zhǔn)化與技術(shù)經(jīng)濟，2006（4）.

第7篇：工程項目成本管理范文

成本管理是施工管理中的一項重要內(nèi)容，一定程度上考驗企業(yè)能否在激烈的市場競爭中生存與發(fā)展。以較小的成本投入建造出價值較高的產(chǎn)品，通過精細(xì)的組織管理獲得較好的經(jīng)濟效益是成本管理的基本目標(biāo)，也是建筑企業(yè)長期的發(fā)展方向和目標(biāo)。工程項目成本是反映一個企業(yè)工作質(zhì)量的綜合性指標(biāo)，施工項目成本管理就是在施工期間，以施工項目為成本考核對象，通過一系列管理方法對施工進行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制的一種經(jīng)濟管理活動，是全過程、全方位的管理，貫穿于投標(biāo)階段到竣工交接的每一個階段。成本是在施工中發(fā)生的全部費用的總和。成本管理不單單是成本管理主管的責(zé)任，也是整個項目管理體系中所有職能部門共同的責(zé)任。在項目管理中各職能部門共同發(fā)揮作用，在各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取措施，實施有效的項目成本管理。

2成本控制

成本控制是企業(yè)成本管理的重要環(huán)節(jié)，在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強管理，采取各種有效措施將施工中實際發(fā)生的各種資源的消耗和費用支出嚴(yán)格控制在成本計劃的范圍內(nèi)，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，總結(jié)經(jīng)驗，將實際成本控制在計劃成本之內(nèi)。影響成本的因素有人員、組織管理、技術(shù)方案、機械、材料、工程質(zhì)量、工程進度等各方面的因素。這些因素貫穿于工程開始到結(jié)束的各個階段，在成本控制中要了解影響成本的各種因素，在不同階段針對不同的影響因素采取相應(yīng)的措施。

2．1投標(biāo)階段成本控制

投標(biāo)階段是工程項目的第一階段，該階段主要是編制有競爭性的投標(biāo)報價，它綜合反映了企業(yè)的管理及技術(shù)水平。最主要的是對招標(biāo)項目情況及業(yè)主招標(biāo)文件的要求要準(zhǔn)確把握，盡可能了解相關(guān)投標(biāo)單位的實際情況，從而給質(zhì)量控制及采用的工藝水平合理定位，降低工程成本。成本的因素是多方面的，在企業(yè)資質(zhì)范圍內(nèi)根據(jù)企業(yè)定額，結(jié)合勘踏現(xiàn)場及對圖紙的詳細(xì)理解，發(fā)揮出企業(yè)技術(shù)上的優(yōu)勢，編制出技術(shù)先進、成本相對低的技術(shù)標(biāo)，確定商務(wù)標(biāo)，將二者有機結(jié)合起來，巧用投標(biāo)技巧，可利用不平衡報價的特點做出投標(biāo)報價。

2．2施工準(zhǔn)備階段成本控制

在項目實施前，施工企業(yè)應(yīng)各部門共同參與按照工程的具體情況確定目標(biāo)成本，項目經(jīng)理部與企業(yè)、作業(yè)班組之間簽訂經(jīng)濟責(zé)任合同，項目經(jīng)理與項目各管理人員簽訂成本目標(biāo)責(zé)任合同，逐級負(fù)責(zé)。同時優(yōu)化組合項目部、優(yōu)選施工班組，對于分包，結(jié)合項目特點選用合適的合同結(jié)構(gòu)，分包的內(nèi)容及分包方的資質(zhì)等級必須符合相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。工程造價的爭議是合同中最常見的糾紛，對于影響造價的因素合同中要做出明確規(guī)定。合同中還存在其他可預(yù)見和不可預(yù)見的因素，對這些因素加以識別和分析，通過合理方式增加承擔(dān)風(fēng)險的個體數(shù)量，降低損失發(fā)生的比例，在合同具體條款中體現(xiàn)出這些方式。要編制科學(xué)合理的施工組織設(shè)計，它是施工過程中總的綱領(lǐng)文件。要求做好施工前的各項準(zhǔn)備工作，根據(jù)合同、規(guī)范等文件編制。合理配置各項資源，安排施工順序，結(jié)合現(xiàn)場實際情況，對工程進度、施工工藝及方法、質(zhì)量、安全、文明施工、季節(jié)性施工、環(huán)境保護等各方面作出最佳安排。做好對工程的進展與各項資源的協(xié)調(diào)與均衡工作。

2．3施工期間成本控制

施工過程是一個動態(tài)的投入與支出過程，影響成本的因素有好多，主要通過技術(shù)、經(jīng)濟措施來及時有效地控制成本。首先進行技術(shù)經(jīng)濟分析，選擇經(jīng)濟實用的施工方案，施工方案對項目成本的控制起到?jīng)Q定作用，是成本控制的基礎(chǔ)。其次材料方面要做好材料計劃管理、采購管理及保管管理。根據(jù)施工組織設(shè)計，編制合理的材料計劃，做好準(zhǔn)備工作，要掌握施工進度，確定材料的供應(yīng)時間及批量，根據(jù)現(xiàn)場實際情況及時調(diào)整不足的地方;要及時掌握采購信息，合理制定采購計劃，避免出現(xiàn)庫存積壓與采購滯后現(xiàn)象，嚴(yán)禁不合格的材料進場;建立合理的材料領(lǐng)用制度，同時做好邊角余料的回收及處理工作。機械方面要正確選用機械，充分發(fā)揮機械的性能，編制機械需求計劃，合理組織機械施工，提高機械的使用效率，做好機械維修保養(yǎng)工作，施工中做好機械設(shè)備購買與租賃的對比工作。再次，確保工程質(zhì)量的前提下合理安排施工進度。施工中，質(zhì)量既要滿足工程標(biāo)準(zhǔn)，又要有操作性和經(jīng)濟性，滿足質(zhì)量前提下，利用規(guī)范中允許的正負(fù)偏差可節(jié)約材料，降低成本。進度的滯后勢必造成機械、設(shè)備租賃費與管理費及其他費用的加大，同時給企業(yè)信譽上帶來損失。

2．4工程竣工結(jié)算階段成本控制

這個階段是成本控制的最后階段，項目效益的好壞與本階段工程決算的完整性與正確息相關(guān)，要做好技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，并保證完整性和可靠性。技術(shù)資料是否齊全，是否及時交付甲方與歸檔將影響工程竣工結(jié)算。加快工程決算工作的進度，以便資金的早日回收及明確債權(quán)與債務(wù)關(guān)系。加強決算管理，施工部門，材料部門等積極配合預(yù)算部門，提交相關(guān)資料。決算中材料用量與價格要與實際耗用量采購價基本吻合，如有較大的問題，要查明原因。加強索賠意識，收集施工中與合同相關(guān)的各種資料，為索賠提供證明材料。

3結(jié)語

第8篇：工程項目成本管理范文

關(guān)鍵詞:公路施工企業(yè);項目成本管理;目標(biāo)

中圖分類號:F234.2文獻標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2010)21-0083-02

一、公路工程項目成本管理的問題及成因分析

1.成本管理意識薄弱,競爭觀念不強

由于過去依靠指令性計劃下達任務(wù)的慣性影響,在競爭的市場機制下,一些企業(yè)沒有轉(zhuǎn)變觀念,上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),下到每個職工,都沒有形成競爭的觀念。面對新的市場競爭壓力,不少企業(yè)盲目承攬任務(wù),墊款墊資施工,缺乏市場調(diào)查和競爭對手比較,材料采購過于草率,導(dǎo)致大量無效成本增加,給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。有的企業(yè)受“質(zhì)量與成本正相關(guān)”的定式思維束縛,習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情,缺乏市場經(jīng)營觀念,忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。

2.缺乏切實可行的成本管理制度,制度執(zhí)行情況不佳

現(xiàn)在公路施工企業(yè)的規(guī)模都比較大,制度化建設(shè)也取得了較大進展,但由于企業(yè)剛步入市場,對于成本管理的規(guī)章制度并不完善,責(zé)任分工不明確,各部門相互推卸責(zé)任;獎罰辦法不得力,難以調(diào)動項目職工對于成本管理的積極性。有些規(guī)章制度不具有可操作性,只把它當(dāng)成應(yīng)付檢查的工具,沒能起到實際效果。

3.只注重對施工過程的控制,忽視項目成本管理整體規(guī)劃

目前,仍有很多施工企業(yè)缺乏整體規(guī)劃的意識,對于成本的發(fā)生和形成過程以及階段沒有認(rèn)真系統(tǒng)地進行研究,沒有追根溯源,忽略了對成本的有效控制,尤其是經(jīng)常忽略工程項目前期準(zhǔn)備、項目策劃以及竣工之后到保修期滿這些階段中成本的發(fā)生,從而不能有效的管理和控制。

4.成本動因分析不合理,導(dǎo)致解決問題不到位

受傳統(tǒng)觀念影響,公路工程項目在進行成本管理活動時,只重視對直接費用的管理、分析和控制,而對其他成本如工期成本、質(zhì)量成本、安全成本等則考慮得很少,只看重表面現(xiàn)象,而不去研究和分析其發(fā)生的根源,挖出成本降低的潛在因素,以至忽略了很多隱性成本的發(fā)生,使工程項目的成本很難真正降下來。

5.缺乏科學(xué)有效的管理方法,信息技術(shù)利用程度不夠,部門之間缺乏信息溝通

有很多工程項目仍沿用一些傳統(tǒng)的、過時的成本管理方法和手段,許多項目的成本管理只有事后的成本核算分析,缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策、嚴(yán)格的事中控制和事后成本考核等等。有些工程項目成本管理的操作仍以手工操作為主,計算機的應(yīng)用沒有廣泛推廣,使得各部門基礎(chǔ)資料的收集、傳遞、分析和處理不及時、不準(zhǔn)確,從而對成本發(fā)生和形成中存在的問題和原因不能及時分析并采取相應(yīng)的改進措施,難以達到降低成本提高效益的目的。

6.項目經(jīng)理的激勵約束機制不完善,項目承包合同獎懲不兌現(xiàn)

目前在公路施工中普遍實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,人員、材料采購、分包等都由一個人說了算,由于其權(quán)力過大,缺少必要的約束,造成公司與項目經(jīng)理的利益不斷摩擦,往往是權(quán)力下放,成本失控,公司經(jīng)濟利益上不來,管理起來非常困難。另外,不少企業(yè)在項目實施前都簽訂了項目成本合同,但在工程竣工后并未完全兌現(xiàn),導(dǎo)致承包合同失去了嚴(yán)肅性,助長了一些人利用手中的采購、審批、簽字等權(quán)力,只為個人牟利,不注重項目成本管理。

二、強化項目成本管理,提高企業(yè)經(jīng)濟效益的措施和對策

1.提高目標(biāo)成本管理意識,樹立全新的成本管理理念

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴展,樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。首先,應(yīng)樹立戰(zhàn)略成本理念,公路施工企業(yè)應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度上去實施成本管理,從戰(zhàn)略角度來認(rèn)識、分析價值鏈、成本動因問題,在許可的范圍內(nèi),制定和實施項目的成本戰(zhàn)略,并在此過程中引導(dǎo)項目走向成本最小化。其次,樹立“以人為本”的成本管理意識,培養(yǎng)全員成本意識,實施全員參與的成本管理;通過項目經(jīng)理的帶頭作用以及制定和實施一系列的獎勵方法來調(diào)動職工成本管理的積極性。再次,樹立系統(tǒng)化的成本管理理念,將成本進行全過程管理,將項目成本管理的重心應(yīng)由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部,由側(cè)重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向偏重經(jīng)營決策管理。最后,樹立科技驅(qū)動的成本管理理念,科學(xué)時代下的施工企業(yè)成本管理必將與施工生產(chǎn)、技術(shù)工藝、企業(yè)信譽等交融在一起,在改進技術(shù),提高工藝,降低成本消耗的同時,又通過強化成本控制,提高經(jīng)濟效益來促進科技進步。

2.強化全過程成本管理與控制

對影響公路全生命周期成本的全過程進行管理,包括事前預(yù)測、事中控制和事后分析。首先,通過加強定額與預(yù)算,建立和健全原始記錄與統(tǒng)計工作,健全各項責(zé)任制度,認(rèn)真抓好投標(biāo)環(huán)節(jié),不承攬招標(biāo)價格低于成本的工程,有效控制經(jīng)營風(fēng)險。通過加強標(biāo)后預(yù)算,進行成本預(yù)測,確定項目成本管理的目標(biāo)以及選準(zhǔn)項目經(jīng)理,合理確定項目經(jīng)理部的目標(biāo)成本并確定施工責(zé)任預(yù)算,實現(xiàn)項目成本管理的事前管理,從源頭上控制成本。其次,通過嚴(yán)把材料關(guān),提高機械設(shè)備的利用率,嚴(yán)把工程結(jié)算關(guān),抓好工期、質(zhì)量和安全生產(chǎn),加強合同管理,避免法律風(fēng)險,加強溝通管理來抓好施工階段的成本管理,努力降低成本。最后,加強事后成本分析與考核、成本總結(jié)、成本資料歸檔等工作。在工程保質(zhì)期內(nèi),項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實際工程質(zhì)量,合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用,并做出保修計劃,以此作為保修費用的控制依據(jù)。

3.引入科學(xué)管理方法,實行作業(yè)成本管理和目標(biāo)成本管理

作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心,確認(rèn)和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè),將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計入作業(yè)然后選擇成本動因,將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象(產(chǎn)品或服務(wù))的一種成本計算方法。將作業(yè)成本法運用到公路施工項目成本管理中,體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的思想,是一種全面管理、系統(tǒng)管理的方法和動態(tài)管理的過程,作業(yè)成本法體現(xiàn)了一種全新理念。目標(biāo)管理是現(xiàn)代科學(xué)管理方法之一,將目標(biāo)管理應(yīng)用于成本管理是指把成本目標(biāo)從企業(yè)目標(biāo)體系中抽取出來,用它來指導(dǎo)、規(guī)劃和控制成本的發(fā)生和費用的支出,以達到降低成本耗費,提高資本增值的目的。公路施工項目目標(biāo)成本管理應(yīng)從工程項目中標(biāo)開始,一切活動都以目標(biāo)為導(dǎo)向,并以完成目標(biāo)的程度作為評價標(biāo)準(zhǔn),以達到從企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力,節(jié)約資源,降低消耗和增加效益的目的。

4.與信息技術(shù)相結(jié)合,提高成本管理的效率

公路施工項目成本管理涉及到成本預(yù)測、計劃、控制、合算、分析和考核等一系列科學(xué)管理工作,這些工作在復(fù)雜多變的環(huán)境下必定需要進行動態(tài)控制,要做到動態(tài)控制,就要保證信息的暢通性。僅靠人工去完成所要求的大規(guī)模數(shù)據(jù)的計算、收集和整理幾乎是不可能的,進行有效控制也就成為空談,所以必須進行信息化,使各個職能部門之間信息得以相互連接,實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源高度共享和及時處理,從根本上改變業(yè)務(wù)運作時間差產(chǎn)生的信息不對稱的滯后狀況,才能實現(xiàn)動態(tài)、過程項目成本控制管理,進而使得成本管理的動態(tài)控制得以實現(xiàn)。公路施工企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)應(yīng)依托互聯(lián)網(wǎng),建立基于網(wǎng)絡(luò)的、多方協(xié)同工作的信息系統(tǒng)應(yīng)用體系。在企業(yè)的管理總部構(gòu)建企業(yè)成本管理信息系統(tǒng),應(yīng)將成本控制思想貫穿工程項目建設(shè)的全過程,根據(jù)項目方式的特點以及工程專業(yè)要求,靈活設(shè)置成本控制階段與成本科目,各項目部、工程分包商、材料與設(shè)備供應(yīng)商等授權(quán)使用,為企業(yè)構(gòu)建一個不受時間與地域限制的、多方參與的全天候管理平臺。

5.建立健全項目的跟蹤監(jiān)控制度,完善項目成本約束機制

根據(jù)公路施工企業(yè)的特點,建立健全跟蹤監(jiān)控制度。應(yīng)由企業(yè)審計、財務(wù)、工程等部門組成,由企業(yè)負(fù)責(zé)人帶隊的領(lǐng)導(dǎo)小組,每2―3個月檢查審核一次,重點抓好在建、竣工、分包項目的審計,對規(guī)模大、工期長的項目實行年度或半年度和終結(jié)審計,以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計,重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。另外,搞好項目管理過程中的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督,建立并落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針,增強項目部經(jīng)營管理的透明度,切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

6.建立獎懲制度,完善項目目標(biāo)管理考核體系

加強對項目考核工作的組織指導(dǎo),建立以項目經(jīng)理為主體的目標(biāo)成本逐級負(fù)責(zé)制,層層落實,使每人都承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé),形成降低成本從我做起的良好氛圍,并嚴(yán)格執(zhí)行事先制定的獎懲辦法;在項目竣工時,在項目經(jīng)理保質(zhì)保量完成任務(wù),經(jīng)成本考核與審計檢查,實際利潤比目標(biāo)利潤高出部分按照一定比例,比如5∶5,將50%作為項目部人員的獎金,由項目經(jīng)理進行分配,反之,視責(zé)任大小,給予行政處分與經(jīng)濟處罰,必要時追究刑事責(zé)任;所有這些獎懲,企業(yè)一定按照事先簽訂的項目成本合同進行兌現(xiàn),不要讓職工產(chǎn)生信譽危機;應(yīng)將考核成績納入干部考核檔案,今后項目經(jīng)理人才的聘用,項目經(jīng)理擇優(yōu)競爭上崗均要考慮項目目標(biāo)成本管理方面的實績,努力選派合格的人才擔(dān)任項目經(jīng)理。

公路施工企業(yè)要想在殘酷的競爭環(huán)境中生存,將直接取決于成本管理工作的好壞,特別是工程項目成本管理工作的成敗。公路施工企業(yè)的成本管理是一個全面的、全過程以及全員參與的管理過程,環(huán)環(huán)相扣,不能有疏忽和遺漏。企業(yè)只有按照現(xiàn)代成本管理的理論,建立完善的成本管理體系,才能成功地實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。

參考文獻:

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[3]曲彩霞.公路施工企業(yè)實行責(zé)任成本管理的初探[J].四川理工學(xué)院學(xué)報:社會科學(xué)版,2006,(S2).

第9篇：工程項目成本管理范文

關(guān)鍵詞：成本控制；成本管理

企業(yè)沒有利潤就無法生存和發(fā)展，作為一個以公路建設(shè)為主業(yè)的施工企業(yè)，加強工程項目成本管理工作就是獲取和追求利潤最大化的源泉。隨著國家對基礎(chǔ)建設(shè)投資力度加大和西部大開發(fā)政策的執(zhí)行。公路建筑市場迎來了空前絕后的發(fā)展機遇，但競爭日逐激烈甚至殘酷，隨著近幾年內(nèi)蒙公路建設(shè)市場的不斷擴大，現(xiàn)在國內(nèi)所有公路施工知名企業(yè)幾乎全涌進內(nèi)蒙的公路建設(shè)市場。近年來，業(yè)主單位對工程質(zhì)量、文明施工要求不斷提高，使項目成本管理處于更嚴(yán)峻的環(huán)境中，成本管理已成為決定施工企業(yè)能否在市場競爭中站穩(wěn)腳根，能否長期良性循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，倍受各施工企業(yè)的重視和關(guān)注。在項目管理中，項目經(jīng)理部要始終將工程成本管理作為最關(guān)鍵、最重要的工作內(nèi)容，制定和實施一系列嚴(yán)格的成本管理方法和制度，力求使成本管理工作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和規(guī)范化。探索一條行之有效的路子?，F(xiàn)將項目成本管理的一些做法和想法陳述如下，供各位同仁探討。

1 實行項目成本分解和標(biāo)后施工預(yù)算工作

工程項目中標(biāo)后，集團公司、公司、項目部三級管理部門應(yīng)組織技術(shù)人員對工程成本進行詳細(xì)分解和標(biāo)后預(yù)算，做到心中有底。管理費可依此依據(jù)，據(jù)工地情況上浮或下調(diào)，做到科學(xué)、公正，而不是不管什么工程統(tǒng)統(tǒng)一刀切，做到虧損早知和利潤最大，對工程成本管理提出可量化的目標(biāo)，并與項目部簽訂成本控制協(xié)議。

2制定成本管理辦法。實行工程項目成本責(zé)任制

為使項目成本控制有效進行，項目部要制定工程項目成本、管理辦法。成本管理辦法應(yīng)包括以下內(nèi)容：勞務(wù)用工辦法、項目結(jié)算辦法等。做到結(jié)算依據(jù)充分，有章可查，杜絕結(jié)算中隨意性事發(fā)生，結(jié)算時工作量由現(xiàn)場技術(shù)人員鑒定，再由項目技術(shù)負(fù)責(zé)人和項目質(zhì)檢負(fù)責(zé)人復(fù)核，后由合同計量人員審核結(jié)算單、財務(wù)后勤兼管人員簽字，最后項目經(jīng)理簽字完成結(jié)算工作。項目經(jīng)理是工程成本控制第一責(zé)任人。項目部要成立以項目經(jīng)理為組長，項目副經(jīng)理、項目技術(shù)、質(zhì)檢負(fù)責(zé)人為副組長的成本控制小組，組員為各工作面負(fù)責(zé)人和各部門負(fù)責(zé)人，并和技術(shù)員部門負(fù)責(zé)人鑒訂成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、辦公室成本管理合同、機運成本管理合同、材料成本管理合同、財務(wù)成本管理合同；將項目成本層層分解責(zé)任到人，做到人人頭上有成本。項目部將成本管理納入到員工考核管理中，使每個員工都能自覺控制成本，厲行節(jié)約并積極主動為創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益而努力，實現(xiàn)全員全方位成本管理控制體系。

3嚴(yán)格施工過程中的成本控制，將成本管理的觸角伸展到項目的每個領(lǐng)域和過程。

3．1加強對勞務(wù)隊伍的管理

一是嚴(yán)把勞務(wù)隊伍進場關(guān)，進場前對勞務(wù)隊伍中人、機械及技術(shù)能力進行嚴(yán)格評審，評審合格者方能進人工程施工；二是在使用勞務(wù)隊時做到先談單價后干活，先干活后付款，根據(jù)合同單價及其所完成的工程數(shù)量及時結(jié)賬付款，規(guī)定勞務(wù)隊每日或在要求期限內(nèi)必須向工程管理部門報送清單，并及時簽字認(rèn)可，超過期限者清單一律作廢，做到勞務(wù)費日清周結(jié)；三是嚴(yán)禁向勞務(wù)隊伍提前支付勞務(wù)費或借款。這一系列作法都有效控制了勞務(wù)成本費用，并避免了與勞務(wù)隊發(fā)生各類糾紛。

3．2嚴(yán)格原材料成本控制

原材料價格是成本控制的關(guān)鍵，也是確保工程項目取得良好經(jīng)濟效益的核心。在保證原材料質(zhì)量的前提下，項目部嚴(yán)抓原材料成本控制。如對各主要原材料實行公開招標(biāo)制度，邀請省內(nèi)外一些大型和知名品牌的廠家等參與競標(biāo)，項目部依據(jù)報價擇優(yōu)選購，做到貨比三家、質(zhì)比三家、價比三家，這樣不僅確保了原材料質(zhì)量，也達到了降低工程成本目的，實現(xiàn)良好的經(jīng)濟效益。嚴(yán)格控制材料消耗，材料消耗每周根據(jù)施工項目和設(shè)計量核對，若有超過設(shè)計消耗量，應(yīng)及時找原因，堅決防止超量現(xiàn)象。抓住了材料的數(shù)量和價格就控制了成本的最大方面。轉(zhuǎn)貼于

3．3強化單機車核算制度和設(shè)備管理

為有效進行施工機械費用的控制，項目部推行機械設(shè)備租賃管理和單機車核算制度。一是加強機械設(shè)備的合同化管理，嚴(yán)格按合同辦事。對項目部租用及外租的各類機械設(shè)備均簽訂鑒定租賃合同，與機駕人員、機械設(shè)備操作人員簽訂上崗合同，與大型設(shè)備機長簽訂目標(biāo)責(zé)任書是健全和完善一系列管理制度，制訂《臺班費用定額》、《臺班任務(wù)定額》、《機械設(shè)備盈虧獎懲管理辦法》等，嚴(yán)格這些制度的執(zhí)行和落實力度；二是將機械設(shè)備的運轉(zhuǎn)成本、完成臺班任務(wù)與機駕人員的差費、獎金掛鉤，嚴(yán)格兌現(xiàn)對機械設(shè)備盈虧的獎懲，有效激發(fā)廣大機駕人員的工作責(zé)任心和主動性。

3．4嚴(yán)抓質(zhì)量

工程質(zhì)量是工程施工的重中之重，是良好經(jīng)濟效益的前提，項目部以質(zhì)量為中心，確保工程優(yōu)質(zhì)合格，堅決杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，有效控制了工程成本流失。

3．5加快進度

進度是成本管理的比較重要方面，進度加快了，項目的各種消耗才能降到最低。近兩年項目成本控制不好的項目大多是工期無休止拖延造成的，可見進度對成本管理的重要性。這就要求在工程施工中，不但要編制切實可行的施工組織設(shè)計，還要嚴(yán)格按施工組織設(shè)計組織施工，并且根據(jù)施工情況的具體變化隨時調(diào)整。而不能當(dāng)作應(yīng)付上級部門檢查的擋箭牌。保證或者提前工期，才能節(jié)約成本資源，并在以后的追加變更工作中贏得主動，得到業(yè)主的支持獲得社會的好評。

3．6確保施工安全

事故是最大的浪費，安全是最大的節(jié)約。一個安全事故給項目造成的經(jīng)濟損失是巨大的，并且給項目部士氣、施工進度、造成的消極影響短時間內(nèi)無法消除。湖南鳳凰橋垮塌是質(zhì)量事故也是安全事故，所造成的經(jīng)濟損失和社會影響無法估量，并使施工企業(yè)倒閉，可見安全的重要性。所以項目部要以“安全第一、預(yù)防為主”為原則，加強施工現(xiàn)場安全管理，防止安全事故發(fā)生，從抓安全生產(chǎn)方面進行成本控制。

4嚴(yán)把工程結(jié)算關(guān)

對所發(fā)生的工程費用做到日清、周結(jié)、月匯總及時做好工程結(jié)算是項目成本管理穩(wěn)步有序進行的關(guān)鍵，為做到資金的合理調(diào)配與使用，項目部要制定工程費用日清、周結(jié)、月匯總制度，要求各個部門密切配合，對所發(fā)生的人工、機械、材料等費用發(fā)生情況每月進行分類匯總，送交項目負(fù)責(zé)人。項目負(fù)責(zé)人將工程結(jié)算價款與施工預(yù)算以及成本分解情況進行認(rèn)真的比較對比，總結(jié)工程成本發(fā)生情況，若發(fā)現(xiàn)超支，則及時查找原因，進行糾正。

總之，成本管理是公路施工中最舉足輕重的環(huán)節(jié)，關(guān)系到企業(yè)的命運，好的經(jīng)濟效益和社會效益是永立于公路建設(shè)市場的不破真理。愿每位員工為成本管理獻計獻策，探索一條成敗之路，使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。

參考文獻