國際場EPC項目成本管理研究

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了國際場EPC項目成本管理研究范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要：國際場站epc項目具有設(shè)計要求高、采辦難度大、施工復(fù)雜等特點。根據(jù)實際工程的實施過程，分析EPC項目中設(shè)計、采辦和施工中的成本管理難點，并結(jié)合成本管理的難點，提出相應(yīng)的成本管理措施，為國際場站EPC項目的成本管理提供參考。

關(guān)鍵詞：國際場站；EPC項目；成本管理；解決方案

1國際場站EPC項目設(shè)計過程中成本管理的難點

長期以來，項目部普遍忽視設(shè)計階段對項目成本的影響，而把更多精力放在工程施工階段。大多數(shù)設(shè)計單位在設(shè)計過程中往往與經(jīng)濟完全分開，設(shè)計人員只專注設(shè)計方案在技術(shù)上的可操作性，而不注重設(shè)計方案的經(jīng)濟可行性。為了盡快獲得業(yè)主的批復(fù)，提交的設(shè)計方案比設(shè)計標(biāo)準或者合同要求的標(biāo)準要高，這樣就存在過度設(shè)計的問題，從而增加項目實施的成本。如果項目由業(yè)主團隊自主管理，沒有項目監(jiān)理（PMC），ITB文件中給予標(biāo)準和范圍的表述又比較模糊，那么在設(shè)計標(biāo)準和設(shè)計范圍以及設(shè)計文件的批復(fù)中，業(yè)主的主觀隨意性就比較大。在設(shè)計標(biāo)準選取時，業(yè)主會要求采用最高設(shè)計標(biāo)準，在批復(fù)設(shè)計文件時，業(yè)主會對已經(jīng)批復(fù)下發(fā)給分包商的設(shè)計文件增加整改意見。這樣在詳細設(shè)計階段，由于沒有項目PMC會對項目設(shè)計和設(shè)備采購造成諸多困難，嚴重的會造成成本超支現(xiàn)象。如果設(shè)計工作選用國內(nèi)設(shè)計單位，由于國內(nèi)場站設(shè)計與國際場站設(shè)計風(fēng)格和習(xí)慣不同，很容易造成設(shè)計缺陷或者設(shè)計漏項，這樣就會在在施工過程中產(chǎn)生返工現(xiàn)象以及較多的整改項。為彌補設(shè)計缺陷或設(shè)計漏項將會增加工作量，在后期有可能引起分包商的索賠，從而增加項目的成本。

2國際場站EPC項目采辦過程中成本管理的難點

對于國際場站EPC項目來說，采辦部分成本占整體項目成本的60%以上，項目盈利與否，很大程度上依賴于采辦部分是否盈利，因此采辦中的成本管理是關(guān)鍵。

2.1采辦界面劃分不合理

采辦工作中大部分設(shè)備材料由EPC總承包商采購，部分設(shè)備材料由施工分包商承擔(dān)。但是在采購界面劃分過程中，如果采購界面劃分不夠合理，本該由施工分包商購買的材料由EPC總承包商采購，這樣施工分包商對材料的用量沒有主觀意識上的節(jié)約，在施工過程中產(chǎn)生極大材料浪費。另外，施工分包商在施工過程中未按要求對設(shè)備和材料進行保管，設(shè)備和材料容易產(chǎn)生損害，既影響成本又耽誤施工進度。

2.2設(shè)備質(zhì)保期開始時間滯后場站

EPC項目的質(zhì)保期是從業(yè)主初步驗收后開始計算質(zhì)保，質(zhì)保期一般為1年。在項目執(zhí)行過程中，采購設(shè)備是按照初步驗收時間計劃推算出設(shè)備質(zhì)保的開始時間，如果施工進度嚴重滯后，有可能導(dǎo)致初步驗收的時間推遲很多，這就會造成項目的質(zhì)保期尚未結(jié)束，設(shè)備的質(zhì)保期已經(jīng)提前結(jié)束了，在這段時間里如果設(shè)備需要維修或者更換將嚴重影響項目的成本。

2.3供貨商名單來源單一

國際項目的設(shè)備和材料采購需要嚴格按照業(yè)主的供貨商名單采購，這些供貨商一般為國際知名企業(yè)或者是與業(yè)主有長期合作的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。根據(jù)業(yè)主提供的短名單采購，采購成本較高，為了有效降低項目成本，項目部會向業(yè)主推薦國內(nèi)的供貨商，這種情況就會有兩種結(jié)果，一個是業(yè)主同意，一個是業(yè)主拒絕。如果業(yè)主同意采用國內(nèi)供貨商，那么項目部會有效降低采購成本，如果業(yè)主拒絕，而我們是按國內(nèi)價格做的預(yù)算，那么我們的采購成本將大幅提高，有可能會超出我們的預(yù)算。場站中有些設(shè)備對兼容性要求較高，因此供貨商都是單一來源，產(chǎn)生壟斷現(xiàn)象，如SCADA系統(tǒng)，對于單一來源的設(shè)備采購成本很難降低。

2.4大型設(shè)備調(diào)試工作復(fù)雜

大型國際場站EPC項目中，大型的設(shè)備有壓縮機，空冷器，空壓機等，其中壓縮機不僅采購成本最高，而且調(diào)試安裝也是最為復(fù)雜。壓縮機安裝后需要現(xiàn)場調(diào)試，在安裝過程中由于分包商的施工能力和經(jīng)驗不足，導(dǎo)致后期調(diào)試相當(dāng)困難，未能按計劃時間完成調(diào)試工作，這樣一來調(diào)試時間延長，現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)費就要相應(yīng)的增加?，F(xiàn)場進行現(xiàn)場調(diào)試的技術(shù)服務(wù)人員多為第三國專家，技術(shù)服務(wù)費較高，因此調(diào)試時間的延長，將產(chǎn)生額外的技術(shù)服務(wù)費，費用金額較大。

3國際場站EPC項目施工過程中成本管理的難點

國際場站EPC項目的施工由屬地分包商承擔(dān)，主要大的分包包括土建分包、工藝配管安裝分包以及試運分包，另外還有HVAC（暖通）分包，IG541分包，儀器儀表分包等。

3.1施工分包工程量不確定

土建分包和工藝配管分包在招標(biāo)時期，項目設(shè)計尚未完成，僅有初設(shè)或者僅有概念設(shè)計，無法編制詳細準確的工程量清單，因此分包商報價按工作項報價，報價單中沒有具體的工作量，沒有單價，對以后詳細計算工作費用不利。如在在產(chǎn)生工作變更時無法根據(jù)分包合同中的單價計算價格，需要分包商重新進行報價，這時分包商的報價通常要高于分包合同中的單價，在談判過程中由于工期緊張，EPC項目部與分包商的談判會很艱難，這樣就增加了項目成本管理的不確定性。

3.2施工工作界面管理難度大

各分包商之間的工作界面繁多且相互交叉相互影響，在分包工作界面劃分過程中，容易產(chǎn)生部分工作遺漏，在發(fā)現(xiàn)工作遺漏后，需要與分包商進行工作變更，對于遺漏工作分包商會故意提高報價，造成項目成本增加。由于工作界面交叉，在現(xiàn)場的施工區(qū)域會有幾家分包商同時施工，分包商的設(shè)備和材料難免會被其他分包商損壞。如果在合同中未要求分包商各自保管好自己的設(shè)備和材料，那么當(dāng)發(fā)生設(shè)備或者材料損壞時，分包商會將產(chǎn)生的損失轉(zhuǎn)向EPC項目部，這將增加項目的施工風(fēng)險和項目成本。

3.3施工進度滯后嚴重

施工進度取決于前期設(shè)計和采辦的進度，如果由EPC項目部負責(zé)采購的設(shè)備進度滯后將導(dǎo)致工藝機械配管等施工進度滯后，進度的滯后導(dǎo)致工期的延長，項目進度的滯后將對成本的增加產(chǎn)生極大的影響，不僅增加項目的管理費用，而且有可能導(dǎo)致項目延期，引起業(yè)主的罰款，供貨商和分包的索賠等等，因此項目進度管理項目成本管理的關(guān)鍵。

4國際場站EPC項目設(shè)計、采辦和施工成本管理的優(yōu)化對策

4.1注重設(shè)計質(zhì)量和進度的成本管理

對于大型國際場站EPC項目成本管理中，雖然設(shè)計工作的費用所占比例不大，但是設(shè)計工作對整體項目的成本影響巨大，因為設(shè)計工作承擔(dān)了由概念到實體轉(zhuǎn)變的任務(wù)，是項目的龍頭，是項目管理的基礎(chǔ)，是后續(xù)工作的依據(jù)，因此設(shè)計質(zhì)量和進度顯得尤為重要。設(shè)計管理團隊要認真研讀招標(biāo)文件，對FEED進行驗證，同時要與業(yè)主/監(jiān)理設(shè)計團隊積極溝通，及時進行設(shè)計優(yōu)化工作。通過運用多專業(yè)協(xié)同3D設(shè)計模型，提高工廠化預(yù)制，實現(xiàn)模塊化施工，真正實現(xiàn)設(shè)計指導(dǎo)施工。3D設(shè)計軟件，可使工藝，配管的工廠預(yù)制達到70%以上，大大減少了現(xiàn)場施工成本。由于設(shè)計工作直接影響下一步的采辦工作，因此設(shè)計進度也是重點管理的對象，要通過P6軟件進行跟蹤和測量設(shè)計進度，并將此進度值填入進度測量表中與本期計劃值對比，最終得出本期的進度偏差情況，并通過P6軟件中查找邏輯關(guān)系分析滯后原因，提高設(shè)計進度，為后續(xù)工作提供充足時間，減少項目進度滯后的風(fēng)險，節(jié)約項目成本。有效控制項目設(shè)計階段的設(shè)計進度、設(shè)計標(biāo)準、設(shè)計方案、設(shè)計質(zhì)量等，能夠有效控制項目成本，是項目成本管理的重要環(huán)節(jié)。

4.2注重采辦成本節(jié)約管理

采辦工作是大型場站EPC項目效益的核心，在項目成本中，設(shè)備和材料的成本占比最大，占比約在60%以上。在保證質(zhì)量的前提下，控制采辦成本，節(jié)約資金占用、提升采辦效率能夠為提升項目的利潤空間，是項目產(chǎn)生利潤的源泉。為了有效節(jié)約材料費用，在進行采辦工作界面劃分時，EPC項目部只挑選大額的采購包進行采購，對于那些小額并且與現(xiàn)場施工關(guān)聯(lián)較大的材料交由分包商采購。另外，由于大型設(shè)備結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，對運輸條件要求較高，在運輸過程中要保證設(shè)備的運輸安全，要提前與運輸分包商規(guī)劃運輸路線，并及時為設(shè)備運輸繳納保險，這樣能夠保證在運輸過程中保證設(shè)備不出現(xiàn)損壞，如果出現(xiàn)損壞由于已經(jīng)投保也會減少經(jīng)濟損失。采辦工作不僅采購金額較大，而且對項目盈利情況的影響也較大，因此在項目實施過程中要建立保證設(shè)備和材料質(zhì)量前提下，通過采購招標(biāo)，電子競價等方式加強采辦的成本管理，壓縮采辦成本，提升經(jīng)濟效益，使項目的利潤最大化。

4.3注重施工分包界面的成本管理

首先，對于施工分包合同盡量采取固定總價的形式，避免由于工程量的變化分包商索賠。在施工分包過程中，相對獨立的系統(tǒng)采取小EPC分包的模式進行分包，盡可能的減少交叉工作界面出現(xiàn)。系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的交叉界面要在合同中清晰地描述，避免工作遺漏或者重復(fù)。為了減少采辦界面，降低采購成本，重要且金額較大的設(shè)備和材料由EPC項目部采購，與現(xiàn)場施工密切相關(guān)的施工散材由施工分包商采購。其次，在項目實施過程中工作內(nèi)容較多，現(xiàn)場施工隊伍較多，為減少不同分包商之間的工序沖突問題，提高施工效率，要安排專人協(xié)調(diào)管理各分包商之間工作界面和施工界面，出現(xiàn)問題及時解決，減少由于工作界面問題引起的分包商索賠。

4.4建立完善成本測量機制

在項目實際實施過程中，項目費用種類和數(shù)量，不僅繁雜而且繁多，要想及時掌握現(xiàn)場的實際成本相對困難。如果由專人負責(zé)統(tǒng)計實際成本，不僅費時，而且費力，如果由財務(wù)賬上統(tǒng)計實際成本，由于財務(wù)核算有一定的滯后性，因此也無法做到及時有效。為了更準確地掌握現(xiàn)場實際成本，需要建立成本測量系統(tǒng)。項目成本測量系統(tǒng)與項目進度測量系統(tǒng)的方法和思路一致，不同之處為成本測量是以費用作為統(tǒng)計測量對象，而進度測量是以現(xiàn)場工作項作為統(tǒng)計測量對象。首先，根據(jù)項目的施工資源投入計劃，將目標(biāo)成本按時間進行分解，形成目標(biāo)成本計劃。其次，在執(zhí)行過程中將各成本管理責(zé)任中心的實際成本按月進行歸集，然后將實際成本與目標(biāo)成本進行對比分析，進而為下一步工作和決策提供參考依據(jù)，有效控制項目成本。

作者：王雙平 溫增強 王瀟悅 單位：中國石油管道局工程有限公司