通信服務(wù)企業(yè)人工成本管理探討

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一、通信服務(wù)企業(yè)人工成本管理現(xiàn)狀及存在問題

（一）主觀認(rèn)識不夠

很多通信服務(wù)企業(yè)將主要精力用在開發(fā)市場、擴(kuò)大再生產(chǎn)上，對降低人工成本、提高經(jīng)濟(jì)效益方面沒有真正地落到實處，大多是提在嘴邊的一句空話、套話。有的管理者還一度以降低員工勞動報酬為主要手段來控制人工成本，對人工成本管理沒有足夠的意識，觀念滯后，對如何搞活企業(yè)內(nèi)部分配，用有限的資金最大限度地調(diào)動職工生產(chǎn)積極性，用最少的投入創(chuàng)造最大的人工成本效益方面卻沒有引起足夠的重視，不能真正實現(xiàn)企業(yè)效益與員工收入同向增長的目標(biāo)。

（二）管理體系不完善

通信服務(wù)企業(yè)在人工成本管理上，普遍是采用粗放型的預(yù)算管理———對部門或各分支機(jī)構(gòu)的人工成本管里采用工資性支出總額管理；依靠財務(wù)部門事后進(jìn)行分析考核評價，未建立適合企業(yè)自身特點的人工成本統(tǒng)計分析制度；人工成本管理運行監(jiān)控基本仍然停留在“只要不超過年度與預(yù)算即可”的粗放階段；對業(yè)務(wù)實施人員的薪酬管理個別公司仍然依賴于各個分支機(jī)構(gòu)上報的考核結(jié)果進(jìn)行績效計算，項目考核和項目績效計量沒有形成一套體系，而是割裂的；本質(zhì)上通信服務(wù)企業(yè)并沒有一個與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的包括預(yù)算、統(tǒng)計分析、監(jiān)控預(yù)警、清算制度構(gòu)成的制度體系，作為通信服務(wù)企業(yè)總成本的重要構(gòu)成部份，人工成本管理體系的構(gòu)建迫在眉睫。

（三）監(jiān)控不到位

通信服務(wù)企業(yè)人工成本的監(jiān)控往往是事后根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行的數(shù)據(jù)分析，缺乏對人工成本投入的事前和事中監(jiān)控，沒有制訂對人工成本運行的監(jiān)控制度，不能夠根據(jù)業(yè)務(wù)實施過程的考核評價實時調(diào)整人工成本，導(dǎo)致人工成本的運行脫離了監(jiān)控，這樣既挫傷了業(yè)務(wù)實施人員的生產(chǎn)積極性，又不能真正確保人工成本的管理按照預(yù)定的方向運行。

二、加強(qiáng)通信服務(wù)企業(yè)人工成本管理的對策建議

（一）提高主觀認(rèn)識

通信服務(wù)企業(yè)的人工成本管理仍然是企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，不論是員工還是管理者都要清醒的認(rèn)識到它是影響企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略因素；認(rèn)識到它是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部激勵的重要杠桿；認(rèn)識到它是關(guān)系到人力資源開發(fā)，勞動資源投放的重要工作；并通過有效的宣傳將對人工成本管理的認(rèn)識統(tǒng)一到通信服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略的層面上。

（二）構(gòu)建人工成本管理體系

通信服務(wù)企業(yè)須構(gòu)建包括預(yù)算、統(tǒng)計分析、監(jiān)控預(yù)警、清算制度在內(nèi)的管理體系，才能對人工成本進(jìn)行系統(tǒng)有效的管理，現(xiàn)階段，構(gòu)建人工成本管理的幾個核心制度如預(yù)算制度、核算制度、統(tǒng)計分析制度、監(jiān)控預(yù)警制度、清算制度是通信服務(wù)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

1.預(yù)算制度

通信服務(wù)企業(yè)目前普遍實行全面預(yù)算制度，但是在人工成本預(yù)算方面并未與業(yè)務(wù)管理的最小顆粒度—項目直接掛鉤，導(dǎo)致人工成本預(yù)算和業(yè)務(wù)實施剝離，可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)實施的結(jié)果與薪酬的獲取無法同向成比例，這種情況下的人工成本預(yù)算顯然失去了人工成本管理本身的激勵作用；通信服務(wù)企業(yè)的人工成本的預(yù)算管理制度必須結(jié)合業(yè)務(wù)實施情況并與之掛鉤進(jìn)行編制，就是項目的進(jìn)度考核情況和進(jìn)度績效相掛鉤、項目的清算考核和清算績效相掛鉤。

2.核算制度

通信服務(wù)企業(yè)的人工成本核算制度方面的主要問題是解決不同類別員工的人工成本的按照項目進(jìn)行核算的問題，特別是派遣制員工的薪酬核算問題；項目實施的團(tuán)隊既包括合同制員工也包括派遣制員工，派遣制員工的薪酬是按月與勞務(wù)公司結(jié)算的，并且每個派遣制員工參與的項目多個，因此根據(jù)項目考核的結(jié)果計算出來的項目團(tuán)隊的薪酬如何核算并與項目人工成本對接是核算制度必須要解決的問題。

3.統(tǒng)計分析制度

人工成本的統(tǒng)計分析是人工成本管理的基礎(chǔ)工作，做好人工成本的統(tǒng)計分析工作是提高人工成本數(shù)據(jù)質(zhì)量的基本保證，是確定科學(xué)、合理的人工成本的基本條件，；通信服務(wù)企業(yè)在人工成本統(tǒng)計制度方面尚待完善的是構(gòu)建完善并且適合企業(yè)特點的統(tǒng)計分析的指標(biāo)體系，須在現(xiàn)有的根據(jù)財務(wù)提供的人工成本數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善統(tǒng)計分析指標(biāo)，構(gòu)建包括總量及水平指標(biāo)、結(jié)構(gòu)指標(biāo)、效益指標(biāo)在內(nèi)的指標(biāo)體系，進(jìn)一步提升人工成本統(tǒng)計分析的及時性和準(zhǔn)確性。

4.監(jiān)控預(yù)警制度

通信服務(wù)企業(yè)目前是按照工資總額進(jìn)行硬性指標(biāo)考核及預(yù)算控制，隨著市場競爭激烈程度的提高以及毛利率水平的降低，單純依靠硬性控制已經(jīng)不能滿足內(nèi)部管理精細(xì)化的需要了，通信服務(wù)企業(yè)須引入人工成本彈性控制思路—即硬性控制與彈性控制相結(jié)合，保持人均人工成本增長幅度與企業(yè)的業(yè)務(wù)毛利率同向同進(jìn)度增長，確保人工成本的投入產(chǎn)出效益達(dá)到合理比例，這是人工成本控制的關(guān)鍵所在，也是人工成本控制的最終目標(biāo)。從投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)效益角度考慮，人工成本的消耗必須與企業(yè)效益相一致，否則企業(yè)負(fù)擔(dān)過大，人工成本的投入產(chǎn)出比降低。只有當(dāng)人工成本的增長幅度低于企業(yè)的業(yè)務(wù)毛利率增長幅度，才是人工成本控制取得了較好效果。從中也可以看出，當(dāng)人工成本增長時，企業(yè)的工作量降低或單位效益降低，則說明人工成本已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，人員過多或者是單位人工成本的比例過大，企業(yè)必須要考慮壓縮人工成本，削減人員或者降低單位人工成本支出，逐步保證人工成本的增長低于企業(yè)整體毛利的增長幅度

5.清算制度

通信服務(wù)企業(yè)的人工成本清算制度，主要是項目清算時對項目所負(fù)擔(dān)的人工成本的清算，通信服務(wù)企業(yè)普遍實行項目經(jīng)理責(zé)任制，在項目清算結(jié)算對項目所負(fù)擔(dān)的人工成本進(jìn)行清算是項目經(jīng)理責(zé)任制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；按照項目毛利率考核標(biāo)準(zhǔn)和項目實際毛利率對項目人工成本進(jìn)行清算并對經(jīng)理進(jìn)行獎懲，并據(jù)以進(jìn)行相關(guān)的核算，既是整個項目成本的一個清算也是體現(xiàn)人工成本激勵作用的重要環(huán)節(jié)，而目前通信服務(wù)企業(yè)用于項目激勵的人工成本的比例較小，激勵作用尚不明顯，隨著人工成本管理工作的進(jìn)一步加強(qiáng)，用于激勵的人工成本的比例必將提高，這無論對于人工成本管理還是通信服務(wù)企業(yè)自身管理的精細(xì)化必將起到十分積極的作用。

6.目標(biāo)管理制度

通信服務(wù)企業(yè)的得目標(biāo)管理制度是指以企業(yè)人工總成本為目標(biāo)，落實到所有的崗位，明確責(zé)任，最終控制的結(jié)果與工資收入掛鉤。通信服務(wù)企業(yè)人工成本管理的目標(biāo)管理機(jī)制主要應(yīng)該解決的還是項目的人工成本目標(biāo)，如何根據(jù)項目地域、專業(yè)、客戶、施工難度、人員技術(shù)程度差異等諸多因素的影響，制定出合理的人工成本定額并據(jù)此制定項目的人工成本考核標(biāo)準(zhǔn)是難點，通信服務(wù)企業(yè)目前有根據(jù)歷史成本計算出來的人工成本費率定額，也有固定人工成本外加浮動人工成本的模式，這2種模式都是不完全的項目人工成本都不是真正意義上的目標(biāo)成本，因為對于項目經(jīng)理而言只有根據(jù)可控的資源制定的成本定額才會得到真正的實施，而人工成本中崗位工資、社保、福利等是項目經(jīng)理不能控制的，所以在這一點上來說項目的人工成本目標(biāo)應(yīng)該是剔除這些不可控成本后剩余的部分。

（三）加強(qiáng)人工成本監(jiān)控

通過對人工成本管理的實際情況進(jìn)行監(jiān)控，對偏離預(yù)期的行為進(jìn)行及時的反饋及修正，是人工成本管理在實施環(huán)節(jié)的重中之重；通信服務(wù)企業(yè)在該環(huán)節(jié)主要須解決根據(jù)項目實施情況進(jìn)行跟蹤并及時調(diào)整人工成本的投入，以切實保證項目人工成本的投入與項目效益成正比，并在此基礎(chǔ)上驅(qū)動整個企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；企業(yè)的人力資源管理部門作為人工成本管理的主管部門，要明確責(zé)任，按上述制度抓好落實。首先做好日常的人工成本分析，按時收集、統(tǒng)計各種相關(guān)數(shù)據(jù)，運用數(shù)學(xué)原理分析人工成本的各種指標(biāo)，分析實際指標(biāo)與預(yù)定指標(biāo)差異的原因，提出解決的措施，與其他部門一起搞好人工成本的有效控制。

通信服務(wù)企業(yè)作為勞動密集型企業(yè)，人工成本管理對于企業(yè)整體經(jīng)營管理來說意義尤為重大，如何系統(tǒng)性的管理好人工成本，是通信服務(wù)企業(yè)今后相當(dāng)長的時間內(nèi)要解決的問題。

作者：安月明 單位：長訊通信服務(wù)有限公司