生物制品企業(yè)成本控制問題分析

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摘要：近年來，我國經(jīng)濟(jì)下行趨勢漸顯，生物制品企業(yè)受行業(yè)影響，其成本競爭也日趨激烈。由于受市場價格波動，產(chǎn)品成本控制水平將成為企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵因素之一。結(jié)合生物制品企業(yè)目前成本控制的現(xiàn)狀，提出生物制品企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)從進(jìn)貨作業(yè)、產(chǎn)品設(shè)計到產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售及售后等環(huán)節(jié)采用全面成本控制的思路，采用合理確定制造費用的分配方法與比例，建立目標(biāo)成本體系，加強(qiáng)財務(wù)信息化建設(shè)，對研發(fā)產(chǎn)品落地進(jìn)行可行性分析等措施，為生物制品企業(yè)進(jìn)一步提高和改進(jìn)成本管理提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞：成本控制；生物制品企業(yè)

一、生物制品企業(yè)成本構(gòu)成的特點及其對成本控制的影響

生物制品實質(zhì)上是以人體組織或者動物、細(xì)胞以及微生物作為原料，采用現(xiàn)代生物技術(shù)或者傳統(tǒng)生物技術(shù)對原料進(jìn)行制備，生產(chǎn)用于預(yù)防、診斷、治療人類疾病的一種免疫學(xué)制劑。其成本構(gòu)成主要包括直接材料、直接人工人本、能源動力和制造費用等。其生產(chǎn)工藝比較復(fù)雜，具有非常高的科學(xué)技術(shù)含量，生產(chǎn)周期長，容易產(chǎn)生污染，對于生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施的要求也比較高，對生產(chǎn)人員綜合素質(zhì)的要求也很高，必須嚴(yán)格遵循國家藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范，質(zhì)量管理嚴(yán)格規(guī)范，因此，成本中制造費用占比較大，直接人工費用較高，進(jìn)而給企業(yè)投入及未來發(fā)展帶來一定影響。

二、生物制品企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）生物制品企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀

首先，控制流程隔斷化。目前，一提到成本核算，生物制品企業(yè)通常會認(rèn)為是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的問題，是車間要努力的方向，就僅僅從生產(chǎn)環(huán)節(jié)入手，查找跑冒漏滴，精打細(xì)算，卻忽視了材料采購、產(chǎn)品設(shè)計、市場營銷、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的成本控制。隔斷的成本控制鏈條對成本控制帶來極大的不利影響，如研發(fā)環(huán)節(jié)、產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)影響成本比重達(dá)80%以上。因此，從成本構(gòu)成源頭全面把控成本勢在必行。其次，核算方式滯后。成本管控工作一般由財務(wù)部成本控制崗歸口核算，生產(chǎn)部門在各個車間設(shè)有車間統(tǒng)計崗，統(tǒng)計員月底對當(dāng)月物料投入及產(chǎn)出進(jìn)行歸類匯總，會同財務(wù)人員、車間主管一起對系統(tǒng)余料進(jìn)行實地盤點折算，編制本車間月度產(chǎn)品成本核算報表上報財務(wù)部門，由財務(wù)部門完成成本的歸集分配，這樣，很難保證財務(wù)部門在第一時間內(nèi)了解車間生產(chǎn)情況，做出及時反饋。最后，考核方法不科學(xué)。生物制造公司成本控制的現(xiàn)狀是每年初制定考核成本，財務(wù)部門核算實際成本，而車間僅對考核成本負(fù)責(zé)，也就是說考核什么，車間會側(cè)重什么，沒有大成本的觀念，比如應(yīng)該設(shè)備維修了，但考慮換備件價值較高，會影響當(dāng)月成本，所以就先維持著，過度磨損設(shè)備壽命。

（二）生物制品企業(yè)成本控制存在的問題

1.制造費用分配不準(zhǔn)確

缺少較為完善的成本內(nèi)控體系，僅核算生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本，沒有考慮到產(chǎn)品全生命周期成本，導(dǎo)致核算出來的產(chǎn)品成本存在偏差。就成本核算而言，由于產(chǎn)品成本只涉及到直接材料、直接人工及非制造費用部分的簡單分?jǐn)?，缺少對產(chǎn)品的研發(fā)費用、售后服務(wù)等方面的高度重視，也沒有對企業(yè)質(zhì)量管理成本和設(shè)備維護(hù)成本進(jìn)行深入剖析，其產(chǎn)品成本無法真實反應(yīng)企業(yè)資源消耗和利用效率，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足管理層對成本管理的需求。成本管控和銷售定價脫鉤。比如某公司生產(chǎn)的A產(chǎn)品屬于有核心競爭力品，市場上幾乎沒有競爭者，因此銷售定價偏高，毛利率高達(dá)50%-60%，但銷售量卻一直徘徊不前。而B產(chǎn)品屬于大路產(chǎn)品卻沒有競爭優(yōu)勢，銷售價格依據(jù)市場定價，價格波動較大，而成本倒掛出現(xiàn)負(fù)毛利。

2.采購制度不健全

采購環(huán)節(jié)未充分考慮庫存占用資金的壓力。企業(yè)的原輔材料及包裝物都是由采購部門統(tǒng)一從供應(yīng)商處采購，實行供應(yīng)商集中采購和分散采購相結(jié)合的原則，采購價格隨行就市，受市場價格波動影響較大，部分采購原料備件機(jī)物料訂單雖然是由物料需求部門提報，但是采購部門采購入庫后，卻又因生產(chǎn)計劃不足遲遲不領(lǐng)用，占用大量資金成本，有保質(zhì)期原料面臨即將過期報廢風(fēng)險；另有部分包裝物及標(biāo)示貼采購額度小，供應(yīng)商不愿意做，會加大采購成本，但如不能合理預(yù)估生產(chǎn)需用數(shù)量，隨著質(zhì)量部門更新文號及印刷內(nèi)容不再使用，造成庫存短缺或積壓，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費。

3.研發(fā)環(huán)節(jié)費用過高

生物制品企業(yè)對新產(chǎn)品的研發(fā)比較重視，有專業(yè)的研究團(tuán)隊，申請并獲得諸多國家級獎項，眾多專利發(fā)明，主持或參與國家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的起草，但是很多產(chǎn)品研發(fā)還是停留在實驗室階段，產(chǎn)品概念難以落地到生產(chǎn)中試，即便新產(chǎn)品研發(fā)成功，生產(chǎn)中試車間投入生產(chǎn)，新產(chǎn)品的生產(chǎn)成本不可控，特別是關(guān)鍵的技術(shù)環(huán)節(jié)，從而導(dǎo)致后期生產(chǎn)過程中成本與銷售價格長時間倒掛，沒有毛利，無法貢獻(xiàn)利潤。

三、提高生物制品企業(yè)成本控制水平的對策

（一）合理確定制造費用的分配方法與比例

在進(jìn)行成本核算時，企業(yè)不能只關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品制造成本，應(yīng)從產(chǎn)品的研發(fā)環(huán)節(jié)到售后環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品總成本的角度來判斷產(chǎn)品是否盈利。企業(yè)不僅關(guān)注產(chǎn)品制造成本，更應(yīng)關(guān)注設(shè)計、設(shè)備升級、生產(chǎn)準(zhǔn)備提供全生命周期的產(chǎn)品成、營銷、售后服務(wù)等一系列作業(yè)環(huán)節(jié)發(fā)生的所有資源消耗，從而在總體上判斷產(chǎn)品的盈利性、價值創(chuàng)造性。針對成本核算和銷售定價脫鉤的問題，采用目標(biāo)成本法倒逼成本，企業(yè)保持合理的利潤空間。比如某產(chǎn)品銷售定價遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于產(chǎn)品成本，雖然單品毛利率高，但是卻同時抑制了銷售量的整體大幅度提升，建議適當(dāng)降低銷售定價。針對某些不具有核心競爭力的產(chǎn)品，采取目標(biāo)倒成本方式，依據(jù)現(xiàn)有可以參考的市場銷售定價，扣除企業(yè)合理利潤及必要的銷售費用，倒逼出成本，用公式表達(dá)為產(chǎn)品目標(biāo)成本=產(chǎn)品競爭性市場價格-產(chǎn)品的必要利潤；對于成本和銷售價格倒掛的產(chǎn)品，在經(jīng)過車間工藝技術(shù)攻關(guān)后，如果還是不能實現(xiàn)毛利，建議砍掉不賺錢的生產(chǎn)線，剝離資源，從而把有限的資源傾斜給有毛利空間的產(chǎn)品，為企業(yè)帶來現(xiàn)金流。

（二）建立目標(biāo)成本體系

原材料采購在整個生產(chǎn)成本中占有較高的比重，對于原材料價格波動因素。建立科學(xué)的供應(yīng)商評估和準(zhǔn)入制度，確定合格供應(yīng)商清單，與選定的供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議，對于大宗原材料采購進(jìn)行集中采購，同時，對供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模、供貨質(zhì)量、資信狀況等進(jìn)行評估，三家以上進(jìn)行招標(biāo)采購，采購數(shù)量集中，有利于形成較強(qiáng)的相對供應(yīng)商的議價能力，在保證原料質(zhì)量的前提下，爭取到相對較低的采購價格，同時有利于原材料質(zhì)量的源頭追溯，對于受季節(jié)性影響較大的農(nóng)產(chǎn)品原材料采購，可以在原料集中上市季節(jié)籌備資金集中采購，其他時間保持零星補(bǔ)充。對于原材料包裝物采購批量的問題，采購和生產(chǎn)、銷售部門及時溝通，生產(chǎn)部門依據(jù)銷售部門下達(dá)的生產(chǎn)訂單，合理推算所需原料及包裝物，同時結(jié)合倉儲部門現(xiàn)有原料及包裝物的庫存情況，進(jìn)行提報采購訂單，經(jīng)過審批后采購部門完成采購指令，采購物資入庫后三個月內(nèi)必須領(lǐng)用完畢，防止庫存過多因政策性調(diào)整形成呆滯物資積壓的浪費，加快存貨資金周轉(zhuǎn)。

（三）加強(qiáng)財務(wù)信息化建設(shè)

生物制品企業(yè)成本管控涉及從產(chǎn)品研發(fā)到售后的一系列過程，因此，可通過采用ERP技術(shù)，建立ERP全面成本管理體系，包括研發(fā)、采購、倉儲、生產(chǎn)、營銷等，覆蓋了整個供應(yīng)鏈，使產(chǎn)品從無到有的數(shù)據(jù)可知，流程可控，實現(xiàn)信息化，每個人可以隨時了解他們負(fù)責(zé)的有關(guān)成本信息。徹底解決傳統(tǒng)成本核算下的成本核算方法單一、管理手段落后、核算工作量大的問題；解決業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)整合、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞財務(wù)及時性、信息完整性不足、財務(wù)無法全面了解業(yè)務(wù)等問題。

（四）對研發(fā)產(chǎn)品落地進(jìn)行可行性分析

針對研發(fā)成果難以落地并形成產(chǎn)業(yè)化競爭優(yōu)勢的問題，研發(fā)團(tuán)隊結(jié)合企業(yè)實際生產(chǎn)、市場需求開展技術(shù)創(chuàng)新，在研發(fā)的過程中注意成本把控，從產(chǎn)品上市目標(biāo)銷售定價及企業(yè)合理預(yù)留利潤空間，然后倒逼目標(biāo)成本，從而保證研發(fā)新產(chǎn)品是有核心競爭力的優(yōu)勢，助力于現(xiàn)產(chǎn)品的退出從嬰兒產(chǎn)品到明星產(chǎn)品的推進(jìn)，從而變成現(xiàn)金牛產(chǎn)品，為企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。作為生物制品企業(yè)，在現(xiàn)金為王的情況下，創(chuàng)造利潤，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益尤為重要，而強(qiáng)化成本管理，合理管控成本管控也是重中之重。推行成本管控，應(yīng)以企業(yè)業(yè)務(wù)模式為基礎(chǔ)，將成本嵌入到業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，通過合理確定制造費用的分配方法與比例，建立目標(biāo)成本體系，加強(qiáng)財務(wù)信息化建設(shè)，對研發(fā)產(chǎn)品落地進(jìn)行可行性分析等一系列措施，使生物制品企業(yè)居高不下的成本費用控制在范圍內(nèi)，企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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作者：李秀青 單位：山東龍力生物科技股份有限公司