新常態(tài)下的管理會(huì)計(jì)實(shí)踐應(yīng)用

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摘要：在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，我國(guó)經(jīng)濟(jì)以較快的速度發(fā)展，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)有所優(yōu)化，管理會(huì)計(jì)所面臨的內(nèi)外環(huán)境不斷發(fā)生變化，如何應(yīng)對(duì)新常態(tài)所帶來(lái)的改變，成為管理會(huì)計(jì)的首要任務(wù)。因而管理會(huì)計(jì)必須根據(jù)組織的發(fā)展而不斷創(chuàng)新，使其管理方法和工具與高水平本土化管理會(huì)計(jì)相符。本文以通信基站為案例，通過(guò)兩個(gè)時(shí)代會(huì)計(jì)核算和管理會(huì)計(jì)的對(duì)比，描述各種管理會(huì)計(jì)工具在企業(yè)中的實(shí)踐應(yīng)用，如何給企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)帶來(lái)源源不斷的生長(zhǎng)力。

關(guān)鍵詞：新常態(tài);管理會(huì)計(jì);精細(xì)化管理;成本企畫(huà)實(shí)踐

2014年5月，在考察河南的行程中首次提出新常態(tài)，并于同年11月9月首次系統(tǒng)地進(jìn)行了闡述。當(dāng)前國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入以經(jīng)濟(jì)增速放緩、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、增長(zhǎng)動(dòng)力轉(zhuǎn)變?yōu)樘卣鞯男鲁B(tài)，中國(guó)企業(yè)面臨著競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇、剛性成本上升、創(chuàng)新投入不足、中低端產(chǎn)品過(guò)剩、經(jīng)濟(jì)粗放增長(zhǎng)方式等一系列挑戰(zhàn)。2016年1月以來(lái)，“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”成為我國(guó)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)改革的核心政策主張，其主要任務(wù)是“三去一降一補(bǔ)”，即去產(chǎn)能、去庫(kù)存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板，第一次把“降成本”作為宏觀經(jīng)濟(jì)政策的重要工具和實(shí)踐策略。管理會(huì)計(jì)作為微觀經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，適應(yīng)和促進(jìn)國(guó)家宏觀層面的供給側(cè)改革是一種客觀的必然。在“去產(chǎn)能”的過(guò)程，需要借助管理會(huì)計(jì)進(jìn)行行業(yè)盈利分析，發(fā)現(xiàn)并合理去除過(guò)剩產(chǎn)能，如：淘汰、兼并重組、破產(chǎn)退出等方式的選擇。有效激活各類(lèi)社會(huì)生產(chǎn)要素，提高資源配置效率，提供有效供給。在“降成本”的途徑中，管理會(huì)計(jì)將會(huì)成為不可或缺的數(shù)據(jù)處理手段，為企業(yè)降本增效指明方向，為經(jīng)濟(jì)決策提供信息支持。因此，本文以通信基站為背景討論在新常態(tài)背景下管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐應(yīng)用。

1通信基站背景介紹及財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的迫切性

中國(guó)鐵塔公司于2016年收購(gòu)三大運(yùn)營(yíng)商2314億元資產(chǎn)，標(biāo)志著我國(guó)通信基站的所有權(quán)從三家電信企業(yè)過(guò)渡到中國(guó)鐵塔公司手中。在電信企業(yè)時(shí)代，對(duì)于通信基站的建設(shè)支出采用按批次立項(xiàng)，按項(xiàng)目打包核算的管理方式。每一座基站涉及哪些投資，每個(gè)設(shè)備的投資的金額分別是多少，投資的折舊與通信收入是否匹配等都沒(méi)有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。工程審計(jì)按立項(xiàng)批次打包審定，再分?jǐn)偟皆O(shè)備上，分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)受人為因素影響，導(dǎo)致轉(zhuǎn)資金額不合理、不全面。同一型號(hào)、同一品牌的設(shè)備在不同的立項(xiàng)批次中轉(zhuǎn)資的金額差異甚遠(yuǎn)，無(wú)法真實(shí)地反映基站的投資。通信基站的各項(xiàng)成本費(fèi)用未與收入直接關(guān)聯(lián)，比如基站電費(fèi)未與電信企業(yè)的具體收入配比，當(dāng)電費(fèi)較往期出現(xiàn)較大幅度波動(dòng)時(shí)，企業(yè)難以發(fā)現(xiàn)并判斷是否異常，日常管理無(wú)從下手。中國(guó)鐵塔公司是以通信基站為單元向客戶提供服務(wù)，并采取一塔一站址的收費(fèi)方式。三家電信企業(yè)既是股東，又是客戶，關(guān)系定位及利益訴求十分復(fù)雜。再加上鐵塔公司承載著整合電信行業(yè)資源、降低行業(yè)成本、提升行業(yè)整體盈利水平的目標(biāo)。收入存在天花板效應(yīng)，利潤(rùn)空間小，經(jīng)營(yíng)壓力大。獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)體制和營(yíng)業(yè)環(huán)境，客觀上要求鐵塔公司推行精細(xì)化的財(cái)務(wù)管理。而單站是鐵塔公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的最小單元，單站效益最大化是實(shí)現(xiàn)鐵塔運(yùn)營(yíng)效益最大化的基礎(chǔ)，是鐵塔公司必然的選擇。

2通信基站的管理會(huì)計(jì)工具實(shí)踐

2.1以標(biāo)準(zhǔn)造價(jià)為核心，推進(jìn)成本核算精細(xì)化2.1.1優(yōu)化核算對(duì)象結(jié)構(gòu)，費(fèi)用支出核算細(xì)化到單個(gè)基站根據(jù)公司對(duì)資產(chǎn)規(guī)范化、精益化運(yùn)營(yíng)的要求，對(duì)核算對(duì)象進(jìn)行細(xì)化，由原來(lái)的“按批立項(xiàng)”轉(zhuǎn)換為“按單個(gè)基站+單個(gè)設(shè)備”。細(xì)化后可以實(shí)現(xiàn)公司所有投資、成本數(shù)據(jù)多維度的呈現(xiàn)，直觀地反映建設(shè)的基站從倉(cāng)庫(kù)到基站建成的投資情況，日常維護(hù)的費(fèi)用支出情況，真正實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理，滿足了公司對(duì)單站盈利核算、收支匹配的管理需求。2.1.2完善標(biāo)準(zhǔn)造價(jià)工作機(jī)制中國(guó)鐵塔在深入開(kāi)展基站標(biāo)準(zhǔn)造價(jià)的制定、修訂工作中不斷總結(jié)與探討，組織開(kāi)展了標(biāo)準(zhǔn)造價(jià)編制經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，逐步形成一套完善的標(biāo)準(zhǔn)造價(jià)制定及修訂的工作機(jī)制。即基站在項(xiàng)目建設(shè)前完成產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)造價(jià)預(yù)測(cè)，新的基站塔型第一個(gè)站完工后的一個(gè)月內(nèi)完成標(biāo)準(zhǔn)造價(jià)的制定；成熟塔型每季度對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行修訂，項(xiàng)目全部生產(chǎn)結(jié)束后完成項(xiàng)目整體實(shí)際造價(jià)編制。同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)造價(jià)的結(jié)構(gòu)逐漸標(biāo)準(zhǔn)化，形成整站到建設(shè)部的責(zé)任中心結(jié)構(gòu)，以及整站到施工和設(shè)備的支出結(jié)構(gòu)，兩種不同結(jié)構(gòu)方向，形成矩形立體的標(biāo)準(zhǔn)造價(jià)編制標(biāo)準(zhǔn)體系，為落實(shí)責(zé)任、挖掘降投資空間提供數(shù)據(jù)支撐。2.1.3充分利用信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)造價(jià)系統(tǒng)化財(cái)務(wù)人員深入業(yè)務(wù)部門(mén)，充分研究公司基站建設(shè)環(huán)節(jié)和需求訂單起租流程，選取一到兩種類(lèi)型的基站，對(duì)投資要素進(jìn)行研究分析，與設(shè)計(jì)院了解溝通設(shè)計(jì)流程，形成標(biāo)準(zhǔn)造價(jià)系統(tǒng)化實(shí)施方案，提交開(kāi)發(fā)人員完成實(shí)施。在產(chǎn)品生產(chǎn)完工后，系統(tǒng)能夠自動(dòng)形成該產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)造價(jià)層級(jí)結(jié)構(gòu)圖，并根據(jù)設(shè)備及施工費(fèi)定價(jià)結(jié)算情況隨時(shí)更新標(biāo)準(zhǔn)造價(jià)，保證資本性支出結(jié)轉(zhuǎn)真實(shí)準(zhǔn)確。標(biāo)準(zhǔn)造價(jià)的系統(tǒng)化也為投資分析、轉(zhuǎn)資暫估等管理要求提供了技術(shù)支持。2.2單站收支配比引導(dǎo)單站多緯度分析模型收入和成本費(fèi)用存在著邏輯關(guān)系，收入動(dòng)因成本是為取得收入而發(fā)生的支出，驅(qū)動(dòng)收入動(dòng)因成本的動(dòng)因就是犧牲這些成本所帶來(lái)的凈收入。分析不同的收入產(chǎn)品與成本費(fèi)用之間的內(nèi)在關(guān)系，以單個(gè)基站為最小核算單位，將各項(xiàng)成本費(fèi)用關(guān)聯(lián)到收入產(chǎn)品上去。成本費(fèi)用的波動(dòng)應(yīng)該與相關(guān)的收入產(chǎn)品同步，以此判斷成本費(fèi)用是否異常。通信基站收入產(chǎn)品可分為：塔租收入、維護(hù)收入和發(fā)電收入等。塔租收入的作業(yè)為建設(shè)，而建設(shè)所產(chǎn)生的資源消耗體現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)性資本性支出，從當(dāng)期來(lái)看，最終體現(xiàn)為資產(chǎn)的折舊及攤銷(xiāo)。維護(hù)收入是由基站日常維護(hù)和零星維修所引起，與代維費(fèi)和維修費(fèi)關(guān)聯(lián)。發(fā)電收入是因基站停電使用油機(jī)，與發(fā)電作業(yè)所耗用的汽油費(fèi)和發(fā)電人工費(fèi)關(guān)聯(lián)。2.3基站多緯度分析模型應(yīng)用2.3.1提高數(shù)據(jù)分析能力，有效監(jiān)控企業(yè)運(yùn)營(yíng)行為根據(jù)單站多緯度分析模型可對(duì)成本管控衍生出折舊及攤銷(xiāo)占塔租收入比、塔租虧損站址數(shù)量和占比等12個(gè)重點(diǎn)效益指標(biāo)。對(duì)效益指標(biāo)建立數(shù)據(jù)監(jiān)控體系，當(dāng)基站毛利出現(xiàn)異常時(shí)，采用因素分析法，找到異常的收支產(chǎn)品線，結(jié)合實(shí)際工作，分析原因。案例1：A站毛利為負(fù)數(shù)，通過(guò)分析模型發(fā)現(xiàn)維護(hù)費(fèi)支出大于維護(hù)收入，其中維修費(fèi)高于同類(lèi)型基站，近期對(duì)A站的外市電進(jìn)行多次零星維修。再與維護(hù)人員溝通發(fā)現(xiàn)，A站外市電老化，存在安全隱患，可考慮對(duì)A站外市電進(jìn)行維護(hù)改造。企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)之間存在緊密關(guān)聯(lián)。每項(xiàng)有價(jià)值的活動(dòng)都可能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無(wú)形的價(jià)值。價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)性和價(jià)值活動(dòng)本身同等重要，一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本改進(jìn)可能降低或增加另一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本。案例3：某個(gè)通信基站三家電信企業(yè)各自接有市電，存在容量不足，市電缺相、電費(fèi)管理混亂等諸多問(wèn)題。本次整治合并為主備雙路市電，一方面對(duì)基站所在地的接火點(diǎn)進(jìn)行擴(kuò)容，同時(shí)核查原移動(dòng)接火點(diǎn)150米處斷點(diǎn)問(wèn)題并修復(fù)，主備電路采用可人工倒換的方式(今后可作為中心供電節(jié)點(diǎn))。雙路由保障高可適當(dāng)降低蓄電池配置標(biāo)準(zhǔn)，后備時(shí)長(zhǎng)3小時(shí)調(diào)整為1小時(shí)降低建設(shè)支出。且不需要油機(jī)發(fā)電，減少發(fā)電成本。2.3.2進(jìn)行成本企畫(huà)，實(shí)現(xiàn)降本增效成本企畫(huà)20世紀(jì)60年代初產(chǎn)生于日本，它源自日本豐田汽車(chē)公司的新車(chē)開(kāi)發(fā)和車(chē)型更新中。1973年第一次石油危機(jī)后，當(dāng)時(shí)的汽車(chē)業(yè)為滿足政府制定的排氣規(guī)則，成本大幅上升，傳統(tǒng)的成本管理對(duì)此根本無(wú)能為力，所以只能力求從改變?cè)O(shè)計(jì)上尋找突破口，將成本管理的對(duì)象空間擴(kuò)展到開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)前的階段，自此，成本企畫(huà)真正成為一種極其有效的管理技法和手段。根據(jù)成本企畫(huà)的核心思想制定通信基站成本控制的管理程序：(1)結(jié)合客戶需求、商務(wù)定價(jià)模型以及地理環(huán)境因素，確定目標(biāo)成本；(2)組建跨部門(mén)小組并運(yùn)用價(jià)值工程等方法，將目標(biāo)成本融入工程設(shè)計(jì)、談點(diǎn)勘察、現(xiàn)場(chǎng)施工、物資采購(gòu)等過(guò)程控制之中，使基站的建設(shè)達(dá)到目標(biāo)成本要求；(3)將設(shè)計(jì)完的基站建設(shè)方案投入建設(shè)環(huán)節(jié)，并實(shí)時(shí)監(jiān)控、持續(xù)改善，進(jìn)一步降低造價(jià)。案例4：成立設(shè)計(jì)會(huì)審小組，從投資、效益、后續(xù)維護(hù)角度提出合理的設(shè)計(jì)方案。每個(gè)室外基站簡(jiǎn)配一組500AH蓄電池將節(jié)省投資12000元；合理簡(jiǎn)配電源模塊2個(gè)將節(jié)省1800元，電源配套分5年折舊，每年/站將節(jié)省投資2760元，如果按400個(gè)站址計(jì)算，每年節(jié)省投資110.4萬(wàn)，毛利率提升0.73%。

3從實(shí)踐出發(fā)，管理會(huì)計(jì)為企業(yè)發(fā)展助力

在這個(gè)資源配置最優(yōu)、利潤(rùn)最大化的時(shí)代，核算會(huì)計(jì)已經(jīng)無(wú)法滿足社會(huì)的要求，管理會(huì)計(jì)應(yīng)運(yùn)而生。隨著“供給側(cè)改革”的政策出臺(tái)，企業(yè)的內(nèi)部管理及經(jīng)營(yíng)情況也在發(fā)生了巨大的變化。如何在行業(yè)中屹立不倒，如何提高資源使用效率，如何跟上改革的步伐進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型？管理會(huì)計(jì)都發(fā)揮了巨大的作用。從數(shù)據(jù)分析、盈利模型，再到?jīng)Q策方案，管理會(huì)計(jì)不僅僅為管理和決策提供信息，還參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。而管理會(huì)計(jì)的方法和體系也不是一成不變的，在實(shí)踐中不斷的改進(jìn)和優(yōu)化，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，這樣管理會(huì)計(jì)才能深入企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，成為企業(yè)的發(fā)展的燈塔，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)源源不斷的生長(zhǎng)力。

參考文獻(xiàn)

[1]馮巧根.供給側(cè)改革與管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新[J].會(huì)計(jì)之友,2016(7).

[2]陳勝群.論日本成本管理的代表模式——成本企畫(huà)[J].會(huì)計(jì)研究,1997(4).

作者:文韜 單位:中國(guó)鐵塔股份有限公司崇左市分公司