國(guó)企人事管理問(wèn)題分析

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一、國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題

1．用人制度僵化、缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

現(xiàn)行國(guó)有企業(yè)用人制度主要是全員勞動(dòng)合同制和聘任制，即以勞動(dòng)合同形式把企業(yè)和個(gè)人之間的關(guān)系明確下來(lái)，并對(duì)管理人員和技術(shù)人員實(shí)行分級(jí)聘用。隨著市場(chǎng)化的推進(jìn)，這種制度表現(xiàn)出的缺陷是缺乏競(jìng)爭(zhēng)性、公開性和公平性。人員的聘用仍是通過(guò)主管提名、人事部門考察、開會(huì)討論的方式?jīng)Q定。公開選拔、競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式還沒(méi)有進(jìn)一步推行。員工與企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同后，只要沒(méi)有違反企業(yè)的規(guī)章制度，都能享受到相應(yīng)待遇，穩(wěn)坐“鐵交椅”。同時(shí)人員配置機(jī)制不規(guī)范，因人設(shè)崗現(xiàn)象嚴(yán)重，因事配人還得不到徹底落實(shí)，工作職位與個(gè)人能力上的能級(jí)對(duì)應(yīng)原則沒(méi)有充分體現(xiàn)。造成人才缺乏與人才浪費(fèi)并存、人才閑置與用人不當(dāng)并存。

2．缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

長(zhǎng)期以來(lái)，傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制方式單一，物質(zhì)激勵(lì)大多數(shù)以工資獎(jiǎng)金為主，精神激勵(lì)多以榮譽(yù)稱號(hào)為主。在許多國(guó)有企業(yè)中，由于分配機(jī)制不健全，員工的報(bào)酬與勞動(dòng)投入沒(méi)有形成合理對(duì)應(yīng)關(guān)系，局部仍然實(shí)行平均分配，嚴(yán)重挫傷了職工的積極性，尤其是優(yōu)秀員工的積極性，甚至導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流。另外，對(duì)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制也是制約人的主觀能動(dòng)性的原因之一。

3．人力資源管理者的綜合能力不高，對(duì)人力資源管理的戰(zhàn)略意義認(rèn)識(shí)不清

雖然很多國(guó)有企業(yè)已將人事部門改換成人力資源管理部門，但功能并無(wú)顯著的改變，管理仍停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。人事管理是在企業(yè)內(nèi)部建立一種對(duì)員工進(jìn)行規(guī)范與監(jiān)管的機(jī)制，以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)低成本地有效運(yùn)行的一種管理方式。這種管理方式重視工作的分配和完成，忽視員工的能動(dòng)作用，極大程度地限制了人力資源的特點(diǎn)，使得企業(yè)的發(fā)展?jié)摿κ艿较拗啤鹘y(tǒng)的人事管理以“事”為中心，而不是以“人”為中心，把人當(dāng)作成本，把人當(dāng)作工具，而不尊重人的價(jià)值，不尊重人性，缺乏明確的員工職業(yè)發(fā)展體系。一些企業(yè)中，人力資源管理人員成天沉迷于繁瑣的日常事務(wù)，簡(jiǎn)單的檔案管理，沒(méi)有將時(shí)間花在戰(zhàn)略性規(guī)劃、管理、技術(shù)咨詢和人力資源培訓(xùn)上。

4．監(jiān)督不力，缺乏嚴(yán)格、科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系

“到國(guó)企工作，圖的就是壓力小，混時(shí)間、混經(jīng)驗(yàn)”。這是很多人尤其是大學(xué)畢業(yè)生選擇去國(guó)企工作的真實(shí)想法。而這恰恰反映出國(guó)企人力資源管理存在問(wèn)題的一個(gè)重要方面。大部分國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的考評(píng)機(jī)制不完善，員工的績(jī)效基本由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)決定，主觀性比較大，評(píng)價(jià)結(jié)果居中現(xiàn)象普遍，各個(gè)職級(jí)之間不論是固定薪資還是現(xiàn)金總收入都相差不大；評(píng)價(jià)指標(biāo)不合理，評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置與工作聯(lián)系不緊密，甚至有些企業(yè)的所有崗位都采用同樣的評(píng)價(jià)指標(biāo)，績(jī)效評(píng)價(jià)不能有效反映員工實(shí)際工作績(jī)效；績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工薪酬基本無(wú)關(guān)，除評(píng)價(jià)結(jié)果不合格的員工會(huì)被扣除績(jī)效獎(jiǎng)金外，績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效平平者在獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬方面無(wú)任何區(qū)別，這樣就大大挫傷績(jī)效優(yōu)秀者的工作積極性。

5．人力資源的培訓(xùn)開發(fā)不足

大多數(shù)國(guó)有企業(yè)只重視眼前利益，不重視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。認(rèn)為人力資源投資周期長(zhǎng)、見效慢，因而導(dǎo)致人力資源的早期培訓(xùn)不足，中后期的追加投資基本放棄。目前，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展以及加入了世貿(mào)組織，一些國(guó)有企業(yè)開始重視并進(jìn)行了人力資源的培訓(xùn)開發(fā)，但其中也存在不少問(wèn)題：一是該培訓(xùn)的得不到培訓(xùn)，已培訓(xùn)的得不到很好使用；二是培訓(xùn)目標(biāo)雖然明確，但規(guī)劃不具體；三是培訓(xùn)中存在教條主義，培訓(xùn)流于形式；四是缺乏以企業(yè)持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)的培訓(xùn)體系，造成人才發(fā)展的非持續(xù)性。

二、國(guó)有企業(yè)人力資源管理的對(duì)策

1．建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理體制

制度因素是影響人力資源管理方式和水平最為重要的因素。不少國(guó)有企業(yè)已建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但人力資源管理的方式仍沿用傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事模式。要建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理體制，要做大量的實(shí)際工作，主要包括用人制度、分配制度兩大方面，重點(diǎn)解決“管理人員能上能下，員工收入能多能少，人員能進(jìn)能出”的問(wèn)題。徹底廢除過(guò)去套用國(guó)家行政身份的有關(guān)制度，建立符合國(guó)有企業(yè)實(shí)際的不帶行政身份色彩的招聘、使用、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、分配制度。建立動(dòng)態(tài)的用人制度，一是對(duì)生產(chǎn)工人實(shí)行“三崗制”，干得好的可以成為優(yōu)秀工人，干得不好可能轉(zhuǎn)為試崗工人或待崗工人。二是對(duì)管理人員定期進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，實(shí)行末位淘汰制。三是對(duì)技術(shù)人員實(shí)行“評(píng)聘分開、競(jìng)爭(zhēng)上崗”制度，保持有一定比例的技術(shù)人員落聘或低聘。建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配制度。對(duì)高層經(jīng)營(yíng)管理人員實(shí)行年薪制，根據(jù)職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大小確定薪酬水平，合理拉開與一般員工的薪酬差距。對(duì)關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和急需、短缺人才實(shí)行市場(chǎng)導(dǎo)向型的薪酬制度，薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)價(jià)位接軌，避免人才外流。對(duì)普通員工實(shí)行技能導(dǎo)向型和工作導(dǎo)向型的崗位工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變。

2．轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識(shí)人力資源的戰(zhàn)略性作用

隨著我國(guó)加入WTO，我國(guó)國(guó)企要融入到世界競(jìng)爭(zhēng)的行列中去。競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)取得有效的人力資源誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)者首先要徹底轉(zhuǎn)變觀念，提高對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)，真正樹立起人才資源是企業(yè)第一資源的新理念，改變傳統(tǒng)的人事觀念，正確認(rèn)識(shí)勞動(dòng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別，使企業(yè)人力資源管理職能從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來(lái)，變企業(yè)的行政職能部門為企業(yè)的服務(wù)部門和戰(zhàn)略合作伙伴，更多地從事戰(zhàn)略性人力資源工作，將一些事務(wù)性的職能、業(yè)務(wù)“外包”給一些專業(yè)性的公司或機(jī)構(gòu)。另外企業(yè)的人力資源管理的專業(yè)化、系統(tǒng)化，需要更多經(jīng)過(guò)人力資源專業(yè)訓(xùn)練的管理人才，運(yùn)用現(xiàn)代的人力資源管理技能，開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的人力資源。

3．建立與健全科學(xué)、客觀、合理、有效的員工績(jī)效考評(píng)體系

先進(jìn)行全面的工作分析、職位分析，在此基礎(chǔ)上制訂績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)要通過(guò)組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)的方式層層分解，確保員工工作的完成為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)。另外，具體考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置要與員工的本職工作緊密相連，要有針對(duì)性，根據(jù)人員的崗位、職責(zé)的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、生產(chǎn)性人員和非生產(chǎn)性人員分別制訂考評(píng)細(xì)則，而不能進(jìn)行泛泛的考評(píng)，致使考評(píng)流于形式。考評(píng)可實(shí)行自我考評(píng)、下屬考評(píng)、同事考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、客戶考評(píng)等相結(jié)合的辦法，而不只是上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)決定，以消除考評(píng)主觀性過(guò)大對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響?？荚u(píng)結(jié)果要與薪酬掛鉤，尤其是體現(xiàn)對(duì)績(jī)效優(yōu)秀者的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，建立績(jī)效考評(píng)反饋制度和面談制度，減少考評(píng)誤差，并根據(jù)實(shí)際條件的變化而提出考評(píng)方案的改進(jìn)，以保持其有效性。

4．科學(xué)選擇培訓(xùn)方法，為員工提供各種形式的教育培訓(xùn)機(jī)會(huì)

要認(rèn)識(shí)到人力資源培訓(xùn)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，加大人力資源投資力度，人力資源是通過(guò)人力投資來(lái)實(shí)現(xiàn)的，因此，人力投資應(yīng)作為企業(yè)投資的一部分。重視人力投資，提高人力投資效用，就會(huì)使人力資源存量持續(xù)增加，從而提高勞動(dòng)效率，促進(jìn)人的潛能的最大發(fā)揮。目前就國(guó)企而言，強(qiáng)化人力資源投資，必須從戰(zhàn)略發(fā)展高度出發(fā)，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的職工培訓(xùn)規(guī)劃和鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的政策，創(chuàng)造良好的再教育環(huán)境。為使員工在受訓(xùn)中能夠積極主動(dòng)的參與到學(xué)習(xí)中去，培訓(xùn)的內(nèi)容、方式必須具有較強(qiáng)的針對(duì)性，為做好這一工作，應(yīng)從以下幾方面入手：一是根據(jù)企業(yè)需求建立多目標(biāo)培訓(xùn)體系，做好培訓(xùn)需求調(diào)查。二是針對(duì)不同培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)目標(biāo)選取不同的培訓(xùn)內(nèi)容和方法。三是充分利用企業(yè)內(nèi)部和外部的人力資源，采取走出去和請(qǐng)進(jìn)來(lái)相結(jié)合的方法。

5．建設(shè)“以人為本”的企業(yè)文化

現(xiàn)代人力資源管理還擔(dān)負(fù)著企業(yè)文化建設(shè)的使命，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對(duì)員工具有導(dǎo)向、凝聚和激勵(lì)作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進(jìn)企業(yè)員工的團(tuán)結(jié)和友愛，減少教育和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，降低管理成本和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并最終使企業(yè)獲取巨額利潤(rùn)?！耙匀藶楸尽钡钠髽I(yè)文化的核心在于重視人，理解人，強(qiáng)調(diào)人，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全部工作和整個(gè)過(guò)程都納入以人為中心的軌道上來(lái)，把人真正看作是企業(yè)的主體和主人，充分發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，在此基礎(chǔ)上，形成企業(yè)向心凝聚的文化，以達(dá)到管理和被管理的科學(xué)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)“以人為本”的企業(yè)文化管理。