民營企業(yè)財務內控全面預算管理應用

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全面預算管理作為現代化企業(yè)健全財務內部控制體系的重要手段之一，其可以充分發(fā)揮協調業(yè)財部門、全過程管控、全員激勵、全方位評價的管理職能，以此來為強化財務內控效果服務，降低成本支出，提高價值資源配置效率和使用效益，促進經濟效益最大化。本文將以民營企業(yè)為研究主體，探究其如何在財務內控中優(yōu)化全面預算管理，提出可行性對策。

全面預算管理在財務內控中的應用價值闡述

有助于降低內控成本，增加經濟效益

全面預算管理是以結果為導向的綜合管理手段，將績效考核結果作為客觀評價依據，從而既提升了全面預算管理效果，也降低了財務內控決策的盲目性。當財務內控決策正確，對于人力、物力和財力的損耗才能降到最低。同時還能降低管理費用，通過明確的績效指標來規(guī)定各部門、各崗位的權責范圍，強化權力約束，減少人為風險，從而降低冗余成本支出。

有助于規(guī)避風險，穩(wěn)定內部控制運行

全面預算管理強調事前、事中以及事后的動態(tài)化監(jiān)督，從而能夠從預算目標編制環(huán)節(jié)，到預算執(zhí)行中存在的風險關鍵點提前進行預測，從而避免預算管理過于剛性或者軟性，根據高危環(huán)境風險來及時做出調整，以便提高企業(yè)抵御風險的能力。財務內部控制運行是否能夠穩(wěn)定運行就取決于對風險的識別與防控能力。因此全面預算管理自身所具備的全過程監(jiān)控、全方位風險評估以及適時合理的調整，將極大程度的保障了財務內部控制機制運行的穩(wěn)定性，形成相輔相成的關系。

民營企業(yè)實施全面預算管理的

問題所在預算管理基礎薄弱

雖然現階段很多民營企業(yè)都已經建立全面預算管理制度，但是因為欠缺實踐經驗和成功案例可借鑒，同時大部分中小民營企業(yè)家的現代化管理理念較為薄弱，因此會導致全面預算管理制度趨于形式主義、空談主義。雖然調動了全員參與，但是因為各部門、各子公司出于自身績效達標考慮，或者抱著敷衍態(tài)度，在編制預算申報中存在與實際情況相背離、虛假編造數據、編制方法落后等問題。很多部門、各子公司都想要更多的資源和支持而沒有考慮企業(yè)總體的戰(zhàn)略發(fā)展目標，從而給貪污腐敗提供了可操作空間。最后就是因為很多民營企業(yè)都欠缺優(yōu)秀的財務管理人員和業(yè)務管理人員來共同組建全面預算管理委員會，特別是財務管理人員欠缺對全面預算管理的認知，對管理會計職能不熟悉，從而也無法支持制度改進以及管理效果強化工作。

預算目標編制欠缺科學性

因為很多民營企業(yè)還沒有摒棄舊有的家族式治理結構，因此依然采取的是集權式的管理模式，對于集團組織形式也是如此，一人獨大的企業(yè)文化突出，使得各項先進的管理制度都無法充分發(fā)揮其應有的科學性。對于預算目標的編制也是如此，很多民企管理者一貫秉持著嚴重的重業(yè)務、輕管理的機會主義，而缺乏全面風險意識和戰(zhàn)略規(guī)劃意識。因此首先從戰(zhàn)略目標上就比較具有短期性，而預算目標也更趨向于主觀性，一味的想要控制成本支出，而忽視了短期過度的成本控制對長期效益增長的負面影響。

預實偏差大

預實偏差大主要有三方面的原因，除了預算目標不切實際之外，還與預算監(jiān)控力度不強、預算調整不及時、不合理有關。因為很多民營企業(yè)都沒有建立一套嚴謹、標準化的預算執(zhí)行流程，且普遍預算執(zhí)行周期較短，預算審批流程不夠嚴格，導致各部門、各子公司在執(zhí)行預算中隨意性較大，常出現超預算、無預算、預算外支出的費用，從而加大了預算差異。同時又因為欠缺有力的監(jiān)督機制，比如全面預算管理委員會與內部審計機構的監(jiān)督，人情關系比較嚴重，績效考評主觀色彩濃厚，使得全員在執(zhí)行中缺乏有效的約束力和激勵性，從而不在乎預算執(zhí)行效率和效果，甚至還給違章違規(guī)違法行為提供了操作空間。

預算考評體系不健全

普遍民營企業(yè)所建立的預算指標庫都比較單一，更注重財務指標，而忽視了客戶價值、業(yè)務流程以及員工成長等非財務指標，也是嚴重制約企業(yè)實現長期戰(zhàn)略目標的重要原因。同時所選擇的預算績效考核沒有貫穿全程，導致預算明顯松弛、申報成本預算偏高、績效考核依據可靠度低。最后就是欠缺相匹配的獎懲制度和激勵機制，因而無法實現上下良好的反饋與評價機制，各部門以及各子公司執(zhí)行預算的積極性無法被充分調動起來。另外激勵方式過于單一，而使得員工差異化需求無法被滿足，從而打擊了員工乃至整個部門執(zhí)行的積極性。民

營企業(yè)在財務內控中優(yōu)化全面預算管理的建議

優(yōu)化預算管理基礎環(huán)境

首先民營企業(yè)要成立專門的預算管理組織架構，特別對于集團企業(yè)而言，組織架構設置要科學和完整。首先在總部要成立由母公司董事長、財務總監(jiān)、內部審計部門、各子公司的總經理共同組建成的預算管理委員會，明確管理委員會的職責范圍。然后下設預算管理職能機構，由母公司財務總監(jiān)牽頭，負責對集團總部以及各子公司進行預算編制的指導、協調、審查等職責。同時在各子公司中設立預算執(zhí)行機構，主要負責對預算目標進行上傳下達，從而幫助戰(zhàn)略目標與各子公司的預算目標相協同，提高各子公司的預算執(zhí)行效果。民營企業(yè)要加大對集團總部和各子公司的宣傳力度，摒棄固有的理念，深度理解預算管理的全面性、全過程以及全員的內涵，并且引入業(yè)財融合理念，構建業(yè)財一體化的信息管理平臺，從而強化全部門以及各子公司對業(yè)財融合和預算管理的重視程度。最后民營企業(yè)還要加大對財務人員的培訓力度，提高其專業(yè)素養(yǎng)和溝通交流能力，深入學習管理會計職能的要求，提高信息化操作水平，掌握全面預算管理的要點和方法，從而幫助企業(yè)提高預算管理的效果。

編制科學的預算目標

民營企業(yè)管理層要從戰(zhàn)略目標的制定上就要保證科學性和前瞻性，但是處于不同發(fā)展階段的企業(yè)所需要制定的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標都是有所變化的，但是最重要的是利用SWOT分析法全方面了解到生命周期中的發(fā)展劣勢、訴求、優(yōu)勢和風險，從而才能讓戰(zhàn)略目標的制定更符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的規(guī)劃。因此民營企業(yè)家要設置科學的內部控制組織架構，避免過度集權，樹立全面風險意識和戰(zhàn)略發(fā)展意識，從而才能有助于編制出科學的預算目標。同時財務管理人員還要指導各部門和各子公司使用正確的編制方法來進行申報，可以根據業(yè)務產品的特點來選擇相適用的編制方法，比如零基預算和滾動預算更適合業(yè)務部門，以此來幫助各部門以及各子公司預算目標的落地。

構建以全面預算管理為核心的財務內控制度

為了強化全面預算執(zhí)行的效率，減小預實偏差，民營企業(yè)首先需要健全以全面預算管理為核心的財務內部控制體系，來融入風險預警機制和內部審計機制，實現剛性約束力。比如成本預算控制的效果，首先要找出研發(fā)環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、生產環(huán)節(jié)、營銷環(huán)節(jié)等全產業(yè)鏈的成本控制關鍵點和成本產生的動因。然后利用大數據技術來分析內部成本控制中存在的漏洞，再從組織結構、職權明晰、精細化分工協作、業(yè)務流程優(yōu)化等方面來將全面預算管理機制融入其中，其次來強化內部成本控制的效果。此外內部控制體系中的風險預警機制、內部審計機制、不相容崗位分離制、責任追究制、權限審批制度等都會強化預算約束的剛性，及時分析預實偏差產生的動因，從而合理做出預算調整，來保證預算執(zhí)行效果。

健全預算績效考評機制

首先在于預算指標設計上，民營企業(yè)可以采取平衡計分卡將預算指標分為財務指標、客戶價值、業(yè)務流程以及員工學習與成長四個維度，從而健全預算指標庫，保證預算考評依據的客觀性和全面性。同時預算評價要將量化和定性相結合，通過構建預算績效評價系統，來杜絕人為的主觀干擾。最后民營企業(yè)還要建立相配套的獎懲機制和激勵機制。將考評結果與個人績效相掛鉤，激勵應從正向反饋、團隊建設、培訓等途徑多層次的展開。

結束語

中小民營企業(yè)是推動市場經濟繁榮發(fā)展的主要力量，也成為了全球經濟一體化產物下最為活躍的經濟增長點。全面預算管理與財務內部控制相輔相成，對于降低內控成本、增加經濟效益規(guī)避風險、穩(wěn)定內部控制體系、提高內控運行效率有著十分的助益，因此要構建以全面預算管理為核心的內部控制體系，來幫助民企實現做優(yōu)做強做大的可持續(xù)發(fā)展。

作者：李亮 單位：福建永榮控股集團有限公司