費用控制預算管理論文

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一、建立管理公司預算制管理體系

（一）成立預算制機構

由管理公司班子成員組成管理公司的預算管理委員會，負責核定各項目經(jīng)理2011年預算；管理公司四部一辦以及管理公司下屬項目部為預算的執(zhí)行部門，其中財務部作為實行預算制管理的職能辦公室，監(jiān)督預算的執(zhí)行過程，評價執(zhí)行結果。

（二）確定預算制管理對象

工程管理公司預算制管理對象由五名項目經(jīng)理和管理公司機關本部共六個預算編制單位組成。其中王經(jīng)理負責第一、第二、第三個項目，他的預算數(shù)字就來源于三個項目預算數(shù)的匯總。李經(jīng)理，馬經(jīng)理，張經(jīng)理，趙經(jīng)理下屬均為一個項目，他們的預算數(shù)字就來源于其所管的具體項目。

（三）制定預算制管理配套辦法

制定預算制管理配套辦法是前期基礎工作的重點，公司制定了《預算制管理辦法》，涵蓋了預算編制、賬務核算、過程控制、結果獎懲四方面的內(nèi)容。出臺了《費用報銷制度》，包括了報銷范圍、報銷標準、審批程序等。規(guī)定了預算制管理流程即上報方案———財務初審———反饋修正———二次上報———班子審查———下發(fā)執(zhí)行———跟蹤監(jiān)控。確定了預算制管理原則，即預算編制要緊密結合管理職責的劃分；預算執(zhí)行要切實符合管理流程要求；預算調(diào)整要尊重實際工作的變化等。初步形成了預算制管理的運轉體系。

二、科學編制年度預算

年度預算的編制是實施預算制管理的首要環(huán)節(jié)，關鍵要把握好其合理性、可行性、有效性。我們的做法是以固定費用和變動費用為兩條主線，以支撐全年的工作目標要求為目的，進行合理編制。具體以2010年實際發(fā)生數(shù)為基數(shù)，劃分固定費用和變動費用。對年初就能確定的費用支出，如工資、固定資產(chǎn)折舊即以實際支出計算預算支出，工資附加費工會經(jīng)費按工資2%，職教經(jīng)費按工資1.5%計提，住房公積金按工資總額10%計提。稅金在征詢了項目經(jīng)理后，根據(jù)2011年的預計產(chǎn)值，乘以稅金比例得出。對不能嚴格計算的變動費用支出，在2010年數(shù)據(jù)基礎上，由預算管理委員會根據(jù)2011年具體預計情況作出調(diào)整。

三、動態(tài)跟蹤，過程控制

第一，各項目經(jīng)理預算下發(fā)后，財務人員嚴格按照費用預算表中所列項目進行費用的分解。第二，資金的支付。遵循“無預算不開支，有預算不超支”的原則，對于預算內(nèi)的資金支付，按照授權審批程序執(zhí)行。對于預算外的費用支出，應當報管理公司經(jīng)理予以特別審批，否則不予支付。第三，年度預算按月下達，保證年度目標實現(xiàn)。全年財務預算執(zhí)行目標可以通過月度預算加以控制，按照“以月保季，以季保年”的原則，控制年度費用。每月5號財務部向項目經(jīng)理通報本月費用實際情況，發(fā)現(xiàn)有超出預算的情形要及時向項目經(jīng)理予以特別提醒，使各項目經(jīng)理及時掌握預算執(zhí)行情況。第四，實際與預算偏差分析。根據(jù)財務部提供的預算執(zhí)行情況表，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中的新情況、新問題以及出現(xiàn)偏差較大的項目，并由預算管理委員會責成有關單位查找原因，對應提出改進管理的措施和建議，以推動預算制管理的良性運轉。第五，嚴格費用控制。錢要用到刀刃上，對于可以避免的招待費用、辦公費用和維修費用，就是兩個字“不花”。對于必須要支出的，嚴格控制。具體措施是：一是辦公用品由管理公司辦公室統(tǒng)一購買，管理公司各部門根據(jù)生產(chǎn)、辦公需要統(tǒng)一領用。辦公室對辦公用品的領用分部門進行登記。項目部辦公用品由專人統(tǒng)一購買，并登記臺賬。二是電話費實行定額報銷，管理公司領導每人每月在300元范圍內(nèi)實報實銷。其他人員每人每月100元，直接在工資表中予以體現(xiàn)。項目經(jīng)理每人每月在200元范圍內(nèi)實報實銷。其他人員每月不超過100元。三是業(yè)務招待費須事前向主管領導請示批準，報銷時須注明招待事由并由部門負責人簽字、經(jīng)理審核報銷。項目部應由項目經(jīng)理審核報銷。四是差旅費按報銷制度標準內(nèi)實報實銷。

四、上半年預算制管理成效

通過上半年預算制管理的實施，財務部對管理公司各項目2011年上半年預算執(zhí)行情況做一匯總，同時對2010年實際費用和2011年預算費用對比進行了簡要分析:截止2011年6月底累計費用397.7萬元，占全年預算的45.90%。第四項目費用超支，主要原因為2010年的一筆方案編制費19.85萬元，2010年的一筆中標交易費5.3萬元，扣除這兩筆費用6月累計占全年費用47.13%，其余項目部費用在預算的可控范圍之內(nèi)。與2010年半年費用360萬相比，2011年上半年費用增加37萬元，但扣除工資后2010年上半年費用179萬元，2011年上半年費用121萬元，相對節(jié)約58萬元。除了工資因素外，2010年上半年只有第五、第六、第七三個項目，職工47人，外聘人員38人，職工人均費用3.8萬元，含外聘人均費用2.1萬元。而2011年上半年卻是七個項目，職工75人，外聘人員42人，職工人均費用1.6萬元，含外聘人均費用1.03萬元。同期職工人均費用降低2.2萬元，含外聘人均費用降低1.07萬元。通過2011年預算和2010年實際對比：2010年未實行預算制管理，完成產(chǎn)值1.418億元，管理費開支721.84萬元（其中工資開支363.21萬元），產(chǎn)值費用率為5.09%；2011年預計完成產(chǎn)值1.7億元，預計管理費開支866.46萬元（其中工資開支567.45萬元），預計產(chǎn)值費用率為5.1%；2011年預計比2010年工資增長204.24萬元，增長率56%。剔除工資后2011年預計管理費比2010年實際管理費降低59.62萬元，降低率16.62%。

五、預算制管理的進一步設想

（一）預算的調(diào)整

前期未考慮預計開工項目的預算，一旦中標，公司就會根據(jù)此項目的中標價，參考以往同類工程項目的年實際發(fā)生費用，制定出該項目的月度預算，半年度、年度預算，進而調(diào)整管理公司的年度預算。管理公司嚴格要求新建項目從開工進場開始專人負責建立現(xiàn)場管理費、安全及文明施工費等明細臺賬，有利于此筆費用與投標時相關費用對比，建立項目目標成本，有效控制施工成本。

（二）建立年費臺賬

隨著四部一辦的成立，機關本部費用也將分解到各部門，要求各部門建立2011年費用臺賬，有利于2012年四部一辦上報本部門預算，使管理公司機關本部預算更加準確。

（三）預算執(zhí)行的考核

將預算的執(zhí)行情況納入對項目經(jīng)理的年度考核中。預算制管理不僅對規(guī)范企業(yè)管理、提升企業(yè)管理能力有著直接的推動作用，同時對促進公司從二級管理向三級管理轉變，推進和完善管理公司的建設，提升項目部的管理水平，增強管理公司團隊的成本意識等方面都起到了明顯的助推作用。

作者：白雪 單位：陜西建工第三建筑集團有限公司