裝備制造企業(yè)下市場邏輯班組核算探析

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摘要：以QD公司開展班組核算為案例，基于市場邏輯，從梳理班組、建立內(nèi)部結(jié)算價格、確定間接費用分攤方法、建立經(jīng)營會計報表系統(tǒng)、實施班組績效考核等五方面詳述班組核算如何開展，指出其存在的不足，并提出開展班組核算深化建議。

關(guān)鍵詞：市場邏輯；班組核算；深化

QD公司深耕于傳統(tǒng)輕紡設(shè)備制造行業(yè)，產(chǎn)品技術(shù)水平國內(nèi)一流、國際先進，部分產(chǎn)品已處于國際“領(lǐng)跑”方陣，但公司產(chǎn)品利潤率水平一直不高。近年的經(jīng)濟新常態(tài)導(dǎo)致輕紡設(shè)備制造行業(yè)利潤更加微薄，QD公司主業(yè)盈利能力面臨巨大挑戰(zhàn)。QD公司信息化基礎(chǔ)較好，已經(jīng)實施了SAP、QM、SRM、CRM、PLM、MES等信息化系統(tǒng)，并進行了系統(tǒng)集成。QD公司為提高主業(yè)盈利能力，傳導(dǎo)市場壓力，近年對公司內(nèi)部進行市場化改革，從生產(chǎn)分廠開始劃小核算單位，開展了基于市場邏輯的班組經(jīng)營核算。QD公司從梳理生產(chǎn)分廠班組、建立內(nèi)部結(jié)算價格、確定間接費用分攤方法、建立經(jīng)營會計報表系統(tǒng)、實施班組績效考核等五方面實施班組核算。

一、梳理生產(chǎn)分廠班組（SAP系統(tǒng)中為成本中心）

梳理各生產(chǎn)分廠的班組，確保成本中心、工作地、班組的一一對應(yīng)關(guān)系。一方面確保班組報表收入、費用、考核一致，實現(xiàn)各班組間可比；另一方面精簡班組，有利于班組費用分攤，提高運營效率。以鈑金分廠班組梳理為例：梳理前：梳理后：工序1單價：360/600/60*1*26+2/60*1*50=1.93元；工序2單價：360/600/60*1*26+3.5/60*1*50=3.18元；以此類推其他工序單價……各工序單價匯總合計即是“上蠟支架”產(chǎn)品的工繳單價。設(shè)備工繳費50元/小時取設(shè)備供方加工市場價格；準(zhǔn)備工時費26元/小時取裝配人工成本。

二、以供方市場定價為基礎(chǔ)建立內(nèi)部結(jié)算價格

（一）工藝路線修訂與工時實動化

工藝路線修訂：技術(shù)部協(xié)助各生產(chǎn)分廠對產(chǎn)品的工藝路線重新進行修訂，優(yōu)化報工節(jié)點，對繁瑣的工序進行合并。工時實動化：修訂實動工時是定價的基礎(chǔ)，也是班組考核的基礎(chǔ)。技術(shù)部依據(jù)產(chǎn)品理論工時、現(xiàn)場計時以及類比法等方式對產(chǎn)品的準(zhǔn)備工時和實動工進行調(diào)整。實動工時修訂的過程中需要注意工時效率（產(chǎn)品報工工時與出勤工時的比例合理，準(zhǔn)備工時測算考慮批量、上下工序間的協(xié)同）、各班組間的均衡、各分廠之間可比。

（二）內(nèi)部結(jié)算價格市場化（表1）

產(chǎn)品工繳市場價格=準(zhǔn)備工時價格+產(chǎn)品工時價格=準(zhǔn)備工時（小時）*操作人數(shù)1/批量*準(zhǔn)備工時工繳費+產(chǎn)品工時（小時）*操作人數(shù)2*產(chǎn)品工時工繳費確定準(zhǔn)備工時價格時必須考慮批量，避免重復(fù)計算；準(zhǔn)備工時操作人數(shù)與產(chǎn)品工時操作人數(shù)必須分開（兩者可能不一致）；準(zhǔn)備工時工繳費，參照裝配人工成本；產(chǎn)品工時工繳費，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)，參照設(shè)備加工市場價格或人工成本；在定價的過程中不考慮材料費價格，避免材料價格波動的影響。

三、確定間接費用分攤方法

四、建立班組經(jīng)營會計報表系統(tǒng)

（一）基于成本性態(tài)建立班組經(jīng)營會計報表及分析報表

班組經(jīng)營會計報表：班組分析報表：以月度、季度、年度縱向分析每個班組主要經(jīng)營指標(biāo)變化趨勢，找出班組的盈利點；橫向?qū)Ρ炔煌謴S、不同班組之間盈利水平，對標(biāo)提升班組能力；縱向?qū)Ρ确治鰧嶋H情況與預(yù)算情況差異，提升班組預(yù)算管控完成能力。

（二）基于SAP系統(tǒng)集成開發(fā)班組經(jīng)營報表系統(tǒng)（圖2）

設(shè)計思路：以SAP數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；以成本中心為班組核算的最小單元；分廠核算以成本中心組進行歸集；對于無法直接對應(yīng)至班組的費用（如廠房的固定資產(chǎn)折舊）進行分解維護；以SAP工藝路線工時（PP模塊）為基礎(chǔ)定義物料完工后的內(nèi)部結(jié)算價格；報表內(nèi)容可配置；報表行取值可配置。

五、實施班組績效考核

考核內(nèi)容包括經(jīng)濟指標(biāo)、工作質(zhì)量、6S現(xiàn)場管理、設(shè)備保養(yǎng)、設(shè)備維修、存貨盤點、安全生產(chǎn)、勞動紀(jì)律、降本增效、質(zhì)量監(jiān)督、創(chuàng)新活動、公共活動、人員優(yōu)化等13項內(nèi)容?？己藶樵露瓤己耍靼嘟M分數(shù)由分廠管理層打分。綜合管理部根據(jù)各班組打分情況確定各班組薪酬考核系數(shù)，作為班組員工薪酬績效考核的依據(jù)。月度績效考核表的最終得分作為班組當(dāng)月薪酬考核系數(shù)，如某某班組得分90分，則薪酬考核系數(shù)為0.9，某某班組得分110，則薪酬考核系數(shù)1.1，以此類推。組績效考核經(jīng)濟指標(biāo)項目得分將根據(jù)經(jīng)營報表數(shù)據(jù)實現(xiàn)系統(tǒng)自動計算打分并匯總。其余項目由各分廠領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部、綜合管理部、技術(shù)部等進行打分，系統(tǒng)自動匯總。對各分廠扣分項目進行匯總，方便識別并優(yōu)化各分廠管理的薄弱環(huán)節(jié)。對各班組打分進行排名并對各月排名變化情況進行統(tǒng)計分析，作為班組評比、考核以及班組長任免的依據(jù)。對同一班組同一考核項連續(xù)扣分情況進行系統(tǒng)警示，方便管理者進行管理優(yōu)化。

六、班組核算成效

員工團體意識明顯加強，以班組集體的利益來約束個人行為，通過個人的進步帶動班組的進步；通過班組考核達成共識，統(tǒng)一思想，集中發(fā)力，提高經(jīng)營效率；班組與員工有了初級的經(jīng)營意識，通過獨立市場核算與班組考核，各班組更加關(guān)心計劃、關(guān)心效率、關(guān)心質(zhì)量，更加關(guān)注耗用的各項成本；通過對班組報表分析，發(fā)現(xiàn)識別資產(chǎn)增值部分與非增值部分，有的放矢，提高資產(chǎn)使用效率；班組6S管理與精細化水平顯著提高，精益班組效果初顯；通過各班組間評比，競爭意識顯著增強，各班組創(chuàng)優(yōu)爭先，極大提高工作熱情與員工成就感。QD公司班組核算在取得了較好成效同時，也存在一些問題：第一，班組核算不全面，僅限于生產(chǎn)分廠實施。第二，內(nèi)部結(jié)算價格基于供方市場定價，未與銷售訂單定價對接，未真正與經(jīng)營市場接軌。QD公司班組核算深化建議：第一，班組核算推廣到全公司，由生產(chǎn)分廠推廣到管理部門、營銷中心、技術(shù)中心、生產(chǎn)部等全部單位。第二，班組經(jīng)營會計報表要與公司日常會計報表數(shù)據(jù)對接，用班組核算報表來預(yù)測、管控和分析日常會計報表主要經(jīng)營指標(biāo)，全公司班組核算的收入、費用與市場銷售訂單、供方市場材料價格對接，傳導(dǎo)“事前算盈、事中增盈、事后保盈”的理念，傳導(dǎo)市場壓力到公司最小經(jīng)營單位—班組。第三，建立內(nèi)部結(jié)算價格要基于市場銷售訂單，以銷售訂單價格為基礎(chǔ)分解收入到全公司班組，費用定價基于供方市場價格、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格和費用預(yù)算，使全公司班組工作全部服務(wù)于銷售訂單，使全公司班組真正經(jīng)營起來。

參考文獻：

[1]稻盛和夫.經(jīng)營與會計[M].北京:東方出版社,2013.

作者:譚衛(wèi)東 單位:青島宏大紡織機械有限責(zé)任公司