煤炭集團企業(yè)資金管理方法
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1.煤炭集團企業(yè)應(yīng)建立資金集中管理方式。雖然我國集團企業(yè)從所有制上表現(xiàn)為國有、民營和股份制等多種形式，且經(jīng)營領(lǐng)域千差萬別，但大多實行資金集中管理，煤炭集團企業(yè)也不例外。煤炭集團企業(yè)可以采用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)構(gòu)建一個跨銀行、跨區(qū)域的資金信息管理和監(jiān)控平臺，有利于煤炭集團這種母子公司跨地域操作和及時并快速處理特殊資金事件，這種信息技術(shù)適合子公司多、業(yè)務(wù)分散廣的松散式管理的煤炭集團企業(yè)。集團企業(yè)通過資金信息管理和監(jiān)控平臺對子公司的資金運用和實用效益實施管理和監(jiān)控，以提高集團企業(yè)的資金利用效益。通過以下方式實現(xiàn)資金集中管理：（1）企業(yè)集團母子公司共同銀行結(jié)算賬戶。集團母公司申請對子公司賬戶進行資金集中賬戶和實行統(tǒng)一管理。母公司應(yīng)制訂各子公司只能開設(shè)一個賬戶實行備付余額管理（銀行存款超額上繳、缺額撥付的資金自動繳撥系統(tǒng)）。（2）由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心。該中心用來辦理內(nèi)部人員或分公司現(xiàn)金交付和往來資金結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)，能夠起到整個企業(yè)集團資金集中統(tǒng)一管理的作用，提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)效率，在一定程度上節(jié)約資金成本。由企業(yè)集團制定現(xiàn)金管理的規(guī)定（對子公司實行收支兩條線），結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定管理和監(jiān)控各子公司的現(xiàn)金繳納與支用。（3）煤炭集團企業(yè)設(shè)立內(nèi)部“銀行”。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時間和行為，嚴(yán)格控制結(jié)算資金的合理性、合規(guī)性和合法性，及時糾正資金盲目使用。內(nèi)部銀行統(tǒng)一管理集團上下公司的對外資金籌措工作，也統(tǒng)一管理集團內(nèi)部貸款，幫助及時對資金負債率的控制。
2.煤炭集團企業(yè)應(yīng)資金風(fēng)險預(yù)警管理系統(tǒng)。煤炭集團企業(yè)是個資金需求量極大的行業(yè)，那么對資金流的控制就至關(guān)重要。通過對資金流的運作軌跡進行全方位、全過程、全面研究分析出資金風(fēng)險預(yù)警管理系統(tǒng)，有利于準(zhǔn)確掌握集團企業(yè)資金狀況，預(yù)測相關(guān)因素影響資金程度并及時進行控制，確保資金鏈良性運轉(zhuǎn)。資金風(fēng)險預(yù)警管理系統(tǒng)可分為以下幾點：（1）對資金余缺程度進行觀察，以便不同余缺下預(yù)測資金風(fēng)險程度。企業(yè)應(yīng)定期、不定期、階段性對日常支付、經(jīng)營、投融資環(huán)節(jié)的資金缺口量或資金富裕程度進行觀察，能預(yù)測不同余缺情況下資金風(fēng)險程度，不同風(fēng)險程度下該如何進行資金有效的操作。（2）預(yù)測不同經(jīng)營活動情況下的資金需求。集團企業(yè)經(jīng)營活動正常開展與形勢變化之間所需資金量進行測算，也就是對其經(jīng)營活動進行資金風(fēng)險預(yù)測。（3）預(yù)測外部環(huán)境對企業(yè)資金影響度。對國家信貸政策、國際經(jīng)濟環(huán)境和貨幣情況、國內(nèi)外市場價格和生產(chǎn)成本等變化進行關(guān)于集團企業(yè)資金和財務(wù)狀況影響情況的測算。（4）重大投資、融資項目的資金風(fēng)險預(yù)測，未來可能風(fēng)險。對在投資、融資、經(jīng)營活動發(fā)生變化的資金風(fēng)險情況進行科學(xué)分析預(yù)測，使決策建立在科學(xué)的基礎(chǔ)之上。做好以上這些方面，那么煤炭集團企業(yè)便可對資金進行統(tǒng)籌安排、調(diào)配和平衡，以確保集團公司持續(xù)健康發(fā)展。
3.多種資金監(jiān)督方法，確保資金完整、安全。由于子公司管理模式、企業(yè)文化與集團公司往往有很大差異，尤其是財務(wù)管理模式。集團公司可以根據(jù)子公司具體實際情況進行量身定做的“會計委派制”進行具體實施，在移植集團公司企業(yè)文化和管理方式的同時，也要對子公司經(jīng)營者差異性的企業(yè)文化和管理方式負責(zé)。煤炭集團企業(yè)都是為了保障投資者的利益，應(yīng)當(dāng)委派特殊訓(xùn)練和責(zé)任心強的財務(wù)人員，擔(dān)任對子公司財務(wù)和資金的全面或部分管理、監(jiān)督，行使集團企業(yè)內(nèi)部會計職能和監(jiān)控職責(zé)。委派財務(wù)負責(zé)人應(yīng)根據(jù)子公司具體情況與集團公司進行財務(wù)對接，然后建立和規(guī)范財務(wù)制度及相關(guān)人員的培訓(xùn)。該項委派制度的實施和不斷改進，有利于對子公司財務(wù)、部分管理和資金活動進行事前、事中的及時監(jiān)督，確保煤炭集團企業(yè)內(nèi)統(tǒng)一的財務(wù)政策的有效運行，進而對資金管理運用事前、事中的監(jiān)控。對于資金的事后監(jiān)督，是由集團公司或是子公司將資金管理的運營結(jié)果納入績效制度和評價體系中，委派財務(wù)人員應(yīng)該對子公司的考核指標(biāo)進行量身定做，特別是將現(xiàn)金流、收入、利潤、資金流量等重要考核指標(biāo)的事前、事中把控其真實性、完整性，防止子公司負責(zé)人為了掩蓋資金管理失誤而造假的情形。委派財務(wù)人員應(yīng)該通過制定存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金回款率、往來款等項具體占用金額作為評價指標(biāo)，充分對子公司的現(xiàn)金流量情況進行分析、監(jiān)督和考核，以便集團公司的統(tǒng)一資金管理的具體實施，從而避免煤炭集團企業(yè)陷入盲目追求規(guī)模大、泛濫投資等造成高強度的資金運作風(fēng)險。
二、煤炭集團企業(yè)資金管控重點
1.加強企業(yè)資金、預(yù)算、信息反饋等管控制度的執(zhí)行力。目前，煤炭集團企業(yè)制定了母子企業(yè)資金、預(yù)算、信息反饋、經(jīng)營活動管理等多方面、多控制點的管控制度，保證其在母子公司有序、完整、真實的實施，就能確保集團企業(yè)資金流和效益鏈暢通、安全，更大強度的防范資金鏈斷裂風(fēng)險。通過將資金管理的指標(biāo)細分到集團企業(yè)小組乃至個人，從上到下明確自己責(zé)任，便于執(zhí)行、監(jiān)督和考核。集團企業(yè)中的管理者應(yīng)帶頭領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格遵守制度，這樣才能使員工遵守，實現(xiàn)提高資金管控制度的執(zhí)行力。在不斷執(zhí)行管控制度的同時，要對管控制度進行階段性、定期性的科學(xué)性和合理性的改善。對加強執(zhí)行力進行簡要分析出以下幾點：營造自覺和責(zé)任性遵守管控制度的氛圍；定期、不定期、階段性對管控制度執(zhí)行情況跟蹤；對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者抓帶頭遵守作用，通過這些來加強員工對集團企業(yè)資金效益的責(zé)任和自覺性，進而促進確保集團企業(yè)資金鏈、業(yè)務(wù)鏈、效益鏈的安全。
2.資金管控在集團企業(yè)中與其他管控活動的有機結(jié)合。由于煤炭集團企業(yè)的管控重點是有各個管控活動之間的聯(lián)系和融合情況，那么要確保煤炭集團企業(yè)的資金管控達到高效性，那么資金管控就應(yīng)該看如何與集團企業(yè)的職能管控（戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、組織）、業(yè)務(wù)管控（研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷、品牌、制造）、輔助性管控（流程、預(yù)算、信息）、其他管控（文化、風(fēng)險）的有機和關(guān)鍵性結(jié)合把控。煤炭集團企業(yè)的每個經(jīng)營和管理活動都會涉及到資金，實行集團資金統(tǒng)一調(diào)度和成立資金調(diào)度中心，能夠?qū)Y金在每個活動中的應(yīng)用情況進行分析，找出資金與其他活動的融合度情況。
3.加強對國內(nèi)外貨幣政策和煤炭行業(yè)資金情況的研究。煤炭集團企業(yè)具有對資金管理的基本認(rèn)識和把握，如果沒有受外界影響因素，集團企業(yè)的資金鏈普遍不會受到很大影響。為了加強集團企業(yè)資金管控，首先應(yīng)認(rèn)真研究貸款政策、資金市場的供求情況，以及國內(nèi)外貨幣政策、國內(nèi)外能源發(fā)展情況和煤炭行業(yè)走向，從而營造一個低成本、多元化的資金融通渠道和管控重點。其次要順勢而為，時刻實施與國內(nèi)外貨幣政策相適應(yīng)的資金管控重點措施，有效、合理控制企業(yè)的擴張發(fā)展速度，理性、謹(jǐn)慎、穩(wěn)健地經(jīng)營煤炭集團企業(yè)。
作者：張斌 單位：山煤集團煤業(yè)管理有限公司
