企業(yè)資金管理問題解析

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摘要：資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心，決定著企業(yè)的興衰成敗。因缺乏高效管理，資金利用率低是很多企業(yè)遇到的困擾。財(cái)務(wù)管理制度的漏洞，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。引入“資金池”資金管理模式，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)總部的資金調(diào)度機(jī)制，同時(shí)健全內(nèi)控機(jī)制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的法制觀念、提高其綜合素質(zhì)，可以最大限度規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：資金管理；內(nèi)控機(jī)制；資金池；資金配制

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，是企業(yè)管理能力的一種較量。資金管理作為企業(yè)管理的重要部分，它像“血液”一樣，貫穿于企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)，具有舉足輕重的作用。一個(gè)有著較高資金管理水平的企業(yè)，資金能夠有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反之，它也可能成為壓跨駱駝的最后一根稻草。因此，杰出的資金管理能力是企業(yè)得以正常運(yùn)行的必然保證。提高資源配置，加快資金流動(dòng)的速度，對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)資金管理中存在的問題

(一)資金管理模式與企業(yè)規(guī)模不相匹配。1.擁有眾多分、子公司的企業(yè)集團(tuán)，在采用“分權(quán)”管理模式下，下屬企業(yè)獨(dú)立進(jìn)行資金運(yùn)作。雖然可以調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的積極性，但是集團(tuán)決策者無(wú)法獲悉最真實(shí)的資金狀況，無(wú)法實(shí)施有效的資金管理、監(jiān)督和控制，無(wú)法預(yù)先歸避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2.籌資成本高，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差。僅以單個(gè)公司對(duì)外借貸，因企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)，很難獲得最優(yōu)惠的貸款利率，使資金成本高企。在實(shí)務(wù)中，子公司借貸，大多于需母公司擔(dān)保。當(dāng)子公司未能按期償還貸款，企業(yè)集團(tuán)需屢行償還義務(wù)。若面臨巨額債務(wù)，不僅會(huì)使子公司陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)而且會(huì)遷連母公司陷入流動(dòng)性危機(jī)，因此有著極大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。3.集團(tuán)內(nèi)部資金未合理利用，導(dǎo)致資金閑置與短缺并存的局面。某些子公司流動(dòng)資金充余，但因無(wú)投資渠道，只能閑置在銀行，獲取較低收益的銀行利息；另一方面集團(tuán)總部或某些分公司、子公司急需大量資金因無(wú)合適的內(nèi)部融資渠道，只能高成本的向外借貸。4.企業(yè)集團(tuán)各個(gè)成員在不同銀行開立多個(gè)賬戶，管理成本及難度加大。(二)缺乏健全有效的資金內(nèi)部管理制度。1.資金內(nèi)部管理制度未能與時(shí)俱進(jìn)，存在制度漏洞。2.審批制度執(zhí)行力不強(qiáng)，內(nèi)部監(jiān)督制度形同虛設(shè)。在實(shí)務(wù)中，尤其在國(guó)企、民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)擁有較大的審核自主權(quán)，對(duì)重大資金的審批常常越過集體商議的決策程序，公司的高管不能發(fā)表獨(dú)立意見，公司的監(jiān)事、監(jiān)事會(huì)不能或未能屢行監(jiān)督職能。因不按照授權(quán)審核程序、不在授權(quán)范圍內(nèi)審批、超越審批權(quán)限辦理業(yè)務(wù)而造成的投資失敗、經(jīng)營(yíng)陷入困境、資金鏈斷裂、企業(yè)瀕臨破產(chǎn)等案例不勝枚舉。2.缺乏資金安全保障機(jī)制。在實(shí)務(wù)中，企業(yè)對(duì)大部分經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所需資金的流入與流出監(jiān)控力度不夠，審批環(huán)節(jié)流程設(shè)置不科學(xué)。(三)資金配制不科學(xué)導(dǎo)致資金成本高，資金利用率低。1.存貨周轉(zhuǎn)速度慢，導(dǎo)致資金占用周期長(zhǎng)，應(yīng)收賬款質(zhì)量不高，使企業(yè)常常面臨資金周轉(zhuǎn)不靈的困局。2.負(fù)債資金與權(quán)益資金比例不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率高，使企業(yè)面臨巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、加強(qiáng)企業(yè)資金管理的對(duì)策

(一)企業(yè)集團(tuán)采用“資金集權(quán)”管理體制，引入資金池管理模式，統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金，最大限度地降低集團(tuán)持有的凈頭寸。主要有以下優(yōu)點(diǎn)：1.隨著市場(chǎng)全球化不斷深入，集團(tuán)管理層能夠從集團(tuán)層面來管理和控制集團(tuán)的流動(dòng)資金，能夠提升整個(gè)集團(tuán)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。2.降低整個(gè)集團(tuán)的對(duì)外融資成本，增強(qiáng)投資、融資能力。集團(tuán)所屬子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而以整個(gè)集團(tuán)的名義進(jìn)行融資，信用水平大幅提升，使集團(tuán)可以申請(qǐng)到相對(duì)高的信貸額度并獲得較低的銀行利率和更好的銀行服務(wù)。此外，“資金池”將集團(tuán)多余的閑置資金集中起來，可以投資更多優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目，取得更大的投資收益。在保證流動(dòng)性的前提下，暫時(shí)閑置的資金，可以購(gòu)買較高的協(xié)定存款利率大額的存款，短期銀行理財(cái)產(chǎn)品等。3.合理配制集團(tuán)內(nèi)部資金，加快資金運(yùn)轉(zhuǎn)。在資金池的架構(gòu)下，能夠?qū)Τ貎?nèi)各個(gè)銀行賬戶的資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)度和集中運(yùn)作。這種操作使資金在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了優(yōu)化配置，資金需求可以在集團(tuán)內(nèi)部得到滿足，降低了整個(gè)集團(tuán)對(duì)外融資規(guī)模。這種內(nèi)部融資不僅融資迅速、手續(xù)簡(jiǎn)便，而且融資費(fèi)用和利息費(fèi)用都可以由企業(yè)自主協(xié)商，費(fèi)用與風(fēng)險(xiǎn)均在企業(yè)的掌控之中。4.將開戶銀行數(shù)量限制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，或?qū)①Y金統(tǒng)一放在總公司層面進(jìn)行管理。(二)建立健全企業(yè)內(nèi)部資金控制制度。1.建立完善授權(quán)審批制度。明確審批人對(duì)資金業(yè)務(wù)的審批方式、權(quán)限、責(zé)任，審批人需對(duì)資金業(yè)務(wù)的真實(shí)性進(jìn)行審核。2.實(shí)行分級(jí)審核制度，對(duì)于重大的采購(gòu)合同、銷售合同、融資合同、投資合同實(shí)行跨部門集體簽核制度，若該經(jīng)濟(jì)合同對(duì)公司運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生重大影響，需上報(bào)董事會(huì)及股東會(huì)批復(fù)。3.建立資金安全保障機(jī)制。企業(yè)資金在使用管理過程中要始終樹立安全防范意識(shí)，資金的內(nèi)部調(diào)拔、流入及流出都應(yīng)在公司嚴(yán)格監(jiān)控下，建立科學(xué)的財(cái)務(wù)結(jié)算、復(fù)核、授權(quán)、盤點(diǎn)等制度來保證資金的安全使用。4.提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)及業(yè)務(wù)處理能力，加強(qiáng)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的防范，利用先進(jìn)的ERP系統(tǒng)及網(wǎng)銀系統(tǒng)，采用多元化的資金結(jié)算方式，如電子銀行承兌匯票、大客戶專用銀行賬號(hào)、銀行匯票、TT轉(zhuǎn)賬等方式；采用外匯套期保值，歸避外匯風(fēng)險(xiǎn)。(三)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，采取合適的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，優(yōu)化資金配制。1.采用“以銷定產(chǎn)”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，避免存貨大量積壓，減少資金占用的周期。制定科學(xué)的存貨業(yè)務(wù)流程，利用先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，及時(shí)并準(zhǔn)確記錄存貨的購(gòu)進(jìn)、領(lǐng)出。在物資采購(gòu)、領(lǐng)用、銷售及庫(kù)存管理上建立規(guī)范的制度，以形成有力的內(nèi)部牽制。引入零庫(kù)存管理模式，減少存貨占用時(shí)間，降低成本，提高生產(chǎn)效率。2.加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的管控力度。(1)建立客戶檔案機(jī)制。對(duì)老客戶，建立健全信用檔案，制定一套完整的歷史信用記錄；對(duì)新客戶，通過“工商信用公示系統(tǒng)”等其它渠道進(jìn)行信用調(diào)查，根據(jù)客戶財(cái)務(wù)報(bào)表等信息進(jìn)用信用及償還能力評(píng)估，進(jìn)而制定合理的信用政策。對(duì)所有的賒銷客戶，對(duì)其信用狀況及履約能力狀況持續(xù)跟蹤，以降低發(fā)生壞賬的概率。(2)應(yīng)收賬款的回收狀況與銷售人員的業(yè)績(jī)掛鉤，以提高應(yīng)收賬款的質(zhì)量，促進(jìn)資金回籠。銷售人員的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放比例與應(yīng)收賬款的回籠比例保持一致。(3)為應(yīng)收賬款購(gòu)買保險(xiǎn)，以降低壞賬發(fā)生時(shí)的損失。(4)加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的催收力度。按“賬齡分析法”，對(duì)應(yīng)收賬款逐一分析，分別采取不同的措施，盡力獲得最佳的效果。可采取書信催討、電話催討、上門催討、發(fā)律師函、專業(yè)催收公司以及訴諸法律等多種方式催收賬款。3.選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，爭(zhēng)取較長(zhǎng)的賬期，在不影響企業(yè)信譽(yù)的情況下，推遲付款時(shí)間。盡量避免采用TT付款方式，鼓勵(lì)采用銀行承兌方式支付。4.在合理的資產(chǎn)負(fù)債率水平下，利用財(cái)務(wù)杠桿，可以提高企業(yè)息稅前利潤(rùn)水平。在銀根緊縮的大背景下，高額借貸不僅使企業(yè)需承受高額利息，而且加大企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可以采取股東追加注冊(cè)資本、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者等措施，以補(bǔ)充運(yùn)營(yíng)資金。

三、小結(jié)

在企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)中，資金始終是一項(xiàng)值得高度重視的、高流動(dòng)性的資產(chǎn)，因此資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。針對(duì)企業(yè)資金管理層面的諸種問題，企業(yè)管理者應(yīng)大膽的學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念、管理方法，擯棄落后的管理模式，如引入“資金池”模式。同時(shí)做到嚴(yán)格執(zhí)行資金管理制度，讓每一個(gè)步驟落到實(shí)處。在制度構(gòu)建與靈活實(shí)踐之間找到最佳平衡點(diǎn)。最終使企業(yè)在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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作者:段敏娜 單位:文曄領(lǐng)科投資有限公司