工程總承包合同精選(九篇)

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第1篇：工程總承包合同范文

首先就總承包合同管理在工程建設中的意義進行分析，簡要總結了現(xiàn)階段在總承包合同管理方面存在的主要問題，分析了工程建設總承包合同管理中的關鍵策略與要點，望能夠為后續(xù)工程項目建設合同管理工作的開展提供參考與借鑒。

關鍵詞:

工程項目；總承包項目；合同管理

在工程建設水平不斷提升的背景下，工程項目承包管理以及施工模式不斷發(fā)展與創(chuàng)新，有關總承包合同的管理在工程建設中所占據(jù)的地位日益提高。做好總承包合同管理方面的工作對于提高工程項目建設水平而言有重要意義與價值。

1總承包合同管理的意義

在工程項目建設過程中，總承包合同管理的主要目的是企業(yè)以書面方式對自身為當事人所展開的一系列工程建設與施工行為進行管理的約束與控制，包括合同訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止等多個方面。工程管理人員應當以總承包合同中的有關條款為依據(jù)，對工程建設中相關責任人的具體行為進行全面監(jiān)督與審查，把握項目建設過程中的具體細節(jié)，促進工程建設整體穩(wěn)定性的提升[1]?？偝邪贤芾響斁哂腥^程性、系統(tǒng)性以及動態(tài)性的特點，重視合同自簽訂至失效期間各個階段的管理，深入現(xiàn)場調查工程建設相關責任人在合同執(zhí)行期間的實際情況，把握總承包合同管理的階段性發(fā)展動態(tài),為工程管理提供充分的調查時間,避免在履行總承包合同過程中導致工程建設出現(xiàn)一系列質量事故或安全隱患。

2總承包合同管理存在的問題

在當前工程建設總承包合同的管理實踐中，仍然存在一定的不足，直接影響了總承包合同管理目標的實現(xiàn)。首先,工程建設總承包合同在變更管理方面存在一定不足。伴隨著工程招標設計以及施工圖紙設計等工作的深入開展，工程建設設計方案更為細化與具體，在此過程中可能會產生下一系列的變更事項。但變更管理若不及時跟上，可能會導致工程建設設計方案的更改缺乏監(jiān)督管理，直接降低工程建設項目施工設計的整體質量，甚至存在誘發(fā)投資風險的可能性。其次，工程建設總承包合同分包管理缺乏科學性。在工程建設總承包合同執(zhí)行過程中，相關條款以及描述文字的錯漏可能在后期誘發(fā)工程糾紛或其他風險事件，對合同約束與管理工作的開展產生不良影響。除此以外,總承包合同的職責效用也難以得到履行，合同雙方可能產生大量的糾紛與矛盾。最后，工程建設總承包合同在管理形式上存在錯漏。在工程建設項目承包、分包過程中，各方責任人多關注分包合同的管理，忽視對總承包合同的管理。在這一背景下，施工方執(zhí)行項目建設任務過程中常因業(yè)主方原因導致總承包工程工期延誤或費用增加,導致工程建設存在巨大的資金風險。

3總承包合同管理的關鍵策略

3.1完善合同實施保證體系

總承包合同實施過程中必須通過一套健全有效的保證體系確保合同管理工作有效開展，進而使工程項目建設中相關合同事件有所約束與控制，促進總承包合同建設目標的實現(xiàn)。在完善合同實施保證體系的過程中，應著重關注如下幾個方面的問題:1）項目部工作人員應當負責在總承包合同簽訂后的具體執(zhí)行工作項目部包括項目經理、中層管理人員及班組成員等均應當對總承包合同相關條款進行認真學習，全面分析并分解合同內容與目標。項目經理應負責向工程項目各部門負責人進行合同交底，全面解釋合同主要內容并說明合同中存在的風險。在此基礎之上，各部門負責人應面向本部門管理人員進行合同交底，引入目標管理機制，確保管理人員熟悉總承包合同相關內容、管理程序，了解總承包商在工程建設中應履行的合同責任、法律責任及工程范圍。項目部上下應嚴格按照總承包合同展開施工作業(yè),最大限度地減少合同執(zhí)行中存在的誤差。2）規(guī)范總承包合同管理程序總承包合同在實施過程中涉及到大量的管理任務，必須對各方關系進行認真協(xié)調，提高合同實施的程序化及規(guī)范化水平，并引入質量保證工作體系促進合同管理目標的順利實現(xiàn)。這樣一則可以在總承包合同管理實踐中引入?yún)f(xié)調會制度，二則可針對合同執(zhí)行中的經常性事務制定規(guī)范化工作程序，為合同管理人員的各項操作提供可靠依據(jù)[2]。3）建立報告行文工作制度在總承包合同管理實施過程中，工程建設各方責任主體（包括總承包商、業(yè)主方、與分包商及監(jiān)理方）的溝通交流均應當有書面形式，以符合工程管理實際需求。在報告行文中，應納入包括工程量定期報告、工程環(huán)境變化、工程地質條件及其他特殊情況等內容，并由業(yè)主方以及監(jiān)理方負責人簽字復核。各方在工程合同執(zhí)行中的所有協(xié)商與意見均應有書面文件作為工作依據(jù)。

3.2加強合同實施過程控制

在總承包合同執(zhí)行過程中，必須通過對工程目標的嚴格管理以及合同實施期間的動態(tài)監(jiān)督跟蹤，促進承包合同中相關條款的有效落實。1）加強對工程實施的跟蹤與監(jiān)督在總承包合同實施期間，相關條款的執(zhí)行會受到大量因素的影響，合同實施情況與預期目標間容易產生偏差。為避免該問題影響合同管理質量，應加強對總承包合同執(zhí)行期間的全過程監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)偏差原因，并對合同實施進行適當調整，以采購合同以及分包合同為重點。對合同相關內容的執(zhí)行情況進行動態(tài)跟蹤，及時完善反饋信息，以保證合同實施達到理想效果[3]。2）加強對工程目標的管理總承包合同在很大程度上反映了工程項目建設的總體目標，該目標經層層分解后落實至各個分包商，并構成一個完整的目標體系?？傮w目標經分解后的實現(xiàn)情況將直接關系到總承包合同執(zhí)行目標的實現(xiàn)。因此，合同控制不僅是針對與業(yè)主之間的總承包合同，而且包括其他相關合同，如分包合同、采購合同等，也包括這些合同間的協(xié)調控制。尤其在目前的總承包模式不完善的情況下，溝通和協(xié)調變得尤為重要。

3.3強化合同變更管理

總承包合同在執(zhí)行過程中受大量因素影響頻繁發(fā)生變更，這正是工程建設合同的最主要特點之一。合同變更是工程建設中現(xiàn)場索賠的重要依據(jù)之一，各方責任人必須針對合同變更進行全面及時的處理，變更內容應當立即在工程實施中體現(xiàn)出來。從總承包商的角度來說，一方面需要參考工程建設合同條件的變化，及時向業(yè)主方提出索賠要求，以彌補工程建設中的損失；另一方面需要根據(jù)分包合同中的條款約定，對分包商提出的索賠訴求進行分析，針對分包商自身因素導致工期延誤或質量缺陷的事件，應當積極展開反索賠。

4結語

總承包合同管理作為工程項目建設期間非常重要的工作內容之一，在工程建設施工期間扮演著非常重要的角色?？偝邪贤芾砉ぷ鞯挠行ч_展能夠確保項目建設任務的動態(tài)實施，同時使工程總承包合同雙方在合同職責履行過程中具備可靠的安全保障，避免工程建設期間總承包合同雙方出現(xiàn)糾紛或矛盾，促進工程建設目標的圓滿實現(xiàn)。

作者：賴煒圣 單位：中交（廈門）投資有限公司

參考文獻:

[1]鮑玉婷,劉賢才.鄂北地區(qū)水資源配置工程EPC總承包合同管理[J].水利水電技術,201647(8):85-88.

第2篇：工程總承包合同范文

關鍵詞：核電工程；費用控制；風險

中圖分類號： TL4文獻標識碼：A

目前，我國的核電工程絕大部分都是采用的項目工程總承包管理的這種新模式。核電工程是一項投資類巨大，科學技術要求非常高的工程，費用控制是核電工程承包合同中非常重要的一個環(huán)節(jié)。這也是核電總承包企業(yè)能否順利獲得利潤的關鍵。但是，進行費用控制就容易產生風險，直接影響著工程成本的大小，所以，在核電大發(fā)展的今天，核電總承包商應更加重視費用控制，識別費用控制過程中出現(xiàn)的風險因素，采取相應手段規(guī)避風險，保證總承包合同費用安全可控。

一、核電工程費用控制風險分析

1、核電工程費用風險

核電工程是一個特殊的工程項目，在總承包合同簽訂的前期，進行費用估算的階段是費用風險最大的時期，隨著總包以及分包合同的相繼簽訂，風險會有一個大幅度的下降，但是，風險程度還是處于一個較高的階段。隨著設計的深化、施工的進展不斷加快，費用的風險會逐步的降低。在核電工程的后期階段，費用風險會達到最低點，這個趨勢會一直持續(xù)到工程結束。

2、核電工程費用風險的識別

在核電工程項目的啟動階段，工程企業(yè)要充分完成項目建議書、估算、可行性研究等項目的準備工作，按照通常的情況，總承包方會在核電項目工程的啟動前期就會才加到核電項目審批估算的工作中去，所以，在合同的初期階段，費用風險就已產生。在核電項目初始階段，核電項目會進行項目估算和初步設計，并且按照工程的實際情況進行預算編制，以此來做出合理的合同規(guī)劃，在這個階段，總承包方一方面要和業(yè)主商談總承包合同，一方面要對合同進行分解，進行分包合同的設計[1]。中期階段是工程的主要施工階段，核電工程和一般工程一樣會產生設計變更，而這個階段費用控制的關鍵在于對費用信息的真實性和及時性的有效控制，但是，當前核電工程企業(yè)的接口比較多，導致了費用信息的傳遞速度非常慢，直接加大了風險出現(xiàn)的幾率，包括設備采購風險、設計風險以及施工風險。

3、費用風險分析

在核電項目的總承包階段，費用的估算主要是總承包商進行估算的，這種估算容易受到國家政策的干預，這就增大了核電工程總承包商的費用控制風險。在核電工程的初始階段，由于核電工程的特殊性，使得工程總承包方進行議價的能力偏弱，容易對定價產生多方面的影響。而且在總承包方與業(yè)主進行談判時，因為管理水平不足的問題，使得談判中處于不利的地位，這就加大了費用控制的風險。

二、提高控制費用能力、規(guī)避費用控制風險的措施

1、強化風險意識

核電工程總承包商要有較強的風險意識，加強核電工程風險管理文化的推行，探索出符合本企業(yè)發(fā)展的費用控制風險管理機制[2]。核電工程總承包企業(yè)還要確保費用控制人員具有費用控制的風險防范意識，建立一套有效的內部控制的機制，將費用內部控制當作日常的管理。不斷提高核電工程總承包商的防范風險的能力，只有這樣，才能從根本上降低核電工程費用控制所產生的風險。

2、建立全面的費用控制風險管理的新模式

核電工程總承包企業(yè)要建立完善的、全面的費用風險控制管理體系，包含全面的風險識別、風險評估、風險應對和監(jiān)督改進環(huán)節(jié)。以此同時，核電工程總承包企業(yè)還要根據(jù)核電總承包項目建設施工的實際特點，有針對性的規(guī)劃費用控制的步驟，分為比較、分析、預測、糾偏、檢查。而全面的費用風險管理體系，主要是把風險控制步驟分為了三個階段，分別為事前、事中、事后三個階段。

首先，在進行事前階段控制時，要制定一套完整的核電工程費用控制計劃，只有這樣，才能有針對性的加強對核電項目費用風險控制，核電工程總承包企業(yè)還要針對過往核電工程管理的經驗，對費用控制風險進行提前的分析和識別，完善進行費用審核以及支付的流程，提前把風險遏制在萌芽之中[3]。其次，在事中階段，核電工程總承包企業(yè)要充分的了解核電項目執(zhí)行的情況，做好進度記錄報告，然后根據(jù)進度報告以及工程變更的情況，對變更進行分析，如果滿足總承包合同的變更條件，就應該提出變更或者是索賠。核電工程總承包企業(yè)要對費用控制計劃進行分析對比，對費用控制的風險進行充分的甄別，并及時的根據(jù)核電工程的實際情況修改費用計劃，只有這樣，才能對風險進行充分的評估應對。最后，在核電工程的事后階段，要對費用控制的產生的風險進行充分的分析，明確產生風險的原因，并對風險控制流程進行改進，為以后的風險控制留下寶貴的經驗。只有這樣，費用控制才能進行良性循環(huán)。

3、在核電工程合同簽訂階段費用控制風險的應對

在當前核電工程總承包管理模式之下，核電工程承包企業(yè)主要是將合同作為企業(yè)控制依據(jù)，將設計結構體系作為企業(yè)內部控制中心，將全面、全過程的費用控制作為控制手段，對成本進行準確預測，以此來達到降低企業(yè)生產成本、提高企業(yè)經濟效益的目的，只有這樣，才能實施不但能核算實際成本，還能控制目標成本和管理責任成本的全面費用控制[4]。所以核電工程總承包企業(yè)要不斷對費用控制計劃進行改進，規(guī)范費用控制的流程，只有這樣，才能保證費用控制能夠具有科學性，才能有效地降低費用控制產生風險的機率。在費用控制的過程中，首先，要對工程總承包費用進行科學分解，對費用控制的關鍵環(huán)節(jié)進行深度分析，明確費用控制的關鍵環(huán)節(jié)以及成本構成要素。其次，要對費用執(zhí)行的情況進行分析比較，尋找偏差，找出合理的費用控制范圍，加強進度控制和質量控制的有效統(tǒng)一。最后核電總承包企業(yè)還要不斷完善管理中的信息流通狀態(tài)，減少費用控制信息傳遞滿、效率低現(xiàn)象的發(fā)生，這有這樣，才能有利于核電總承包企業(yè)能夠盡早的把握費用控制中產生的風險，及時有效的降低費用控制產生的風險。

4、在項目設計階段費用控制風險的應對

項目設計階段的費用控制主要是對設計方案進行充分的優(yōu)化，注意技術和經濟的有效結合，采用限額設計的方式，對設計進行招標，引進競爭機制，不斷提高設計監(jiān)理的水平。限額設計是指工程設計嚴格按照國家的有關規(guī)定，對工程進行可行性的研究和投資估算，在保證設計功能的前提之下，把項目工程量進行合理分解，然后分配到各個施工單位[5]。如果在設計過程中，需要對某項重點工程進行修改設計，那么核電總承包企業(yè)應該采用設計招標方式，引入競爭機制，明確責任制，加強監(jiān)理的監(jiān)督作用，讓監(jiān)理對工程項目的造價進行前期控制，只有這樣，才能有效的降低工程的投資，并且降低費用控制的風險。

5、完善核電總承包企業(yè)費用控制風險管理人員的考評制度

核電總承包企業(yè)為了他提高費用控制人員的工作積極性，就必須建立完善的考評制度。對人員的考核除了是工作情況的考核外，還要對他們進行學習新知識的情況進行考核，不斷提高費用控制風險的防范意識，提高費用控制風險管理的管理水平[6]。核電工程企業(yè)要對風險控制人員進行培訓教育，提高他們的專業(yè)素質水平與綜合管理能力，只有這樣，才能讓風險控制人員為核電工程更好的服務。

結束語：

綜上所述，我們可以知道核電總承包企業(yè)想要取得良好的效益，就要不斷加強核電工程總承包合同中費用控制的工作，提高對費用控制的重視程度，注意費用控制出現(xiàn)的風險，根據(jù)自身工程的實際情況，采取積極有效的措施來控制風險的產生。同時，核電總承包企業(yè)要增強自身費用內部控制的意識，建立健全費用內部控制制度，加大企業(yè)內部的費用控制的管理力度，對管理手段進行科學有效地改革創(chuàng)新，只有這樣核電總承包企業(yè)才能獲得最大的效益，才能持續(xù)健康穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻：

[1] 于曉平.核電工程投資控制及影響建安工程費用的主要因素探析[J]. 企業(yè)技術開發(fā).2012,13(03):10-11.

[2] 王凱,陳煉.我國核電項目建設管理模式研究[J]. 中國核電.2011,10(14):12-13.

[3] 陳冬.在工程總承包實施中應建立科學有效的費用管理體系[J]. 科技風.2012,23(15):16-17.

[4] 沈增耀,程平東,吳劍鳴.我國核電廠工程的項目管理模式[J]. 核動力工程.2011,03(05):24-25.

第3篇：工程總承包合同范文

[關鍵詞]EPC總承包；稅務籌劃；合同形式

在國家能源政策的指導下，我國核電站工程建設迎來了“井噴”時代。由于核電站技術先進、工程接口復雜、管理要求高等特點，國內核電工程建設均采用機組/分島EPC總承包模式，即總承包商對工程項目的勘察、設計、采購、施工、調試等實行全過程或若干階段的承包。由于EPC總承包模式在國內實踐時間不長，與之模式配套的稅務制度不完備，使得稅務風險凸顯。在這種情況下，有必要通過籌劃方案降低稅負，合理控制工程造價，提升總承包商的市場競爭力。EPC合同是綜合體現(xiàn)發(fā)包方和總承包商職責分工和風險承擔的基礎文件，將直接決定雙方的稅負水平及涉稅事項。因此，稅務籌劃應該在EPC合同的談判和簽訂階段實施。本文基于當前最新的稅務征管規(guī)定，針對EPC總承包管理模式中典型的稅務風險，從EPC合同簽訂和組價方面提出應對措施。

1.混合銷售風險

按照《中華人民共和國增值稅暫行條例實施細則》（財稅第50號令）以及《中華人民共和國營業(yè)稅暫行條例實施細則》（財稅第52號令，以下簡稱《營業(yè)稅實施細則》）規(guī)定，一項銷售行為如果既涉及應稅勞務又涉及貨物，稱為混合銷售行為?；旌箱N售行為應全額繳納增值稅或者營業(yè)稅。

在核電工程EPC總承包項目模式下，總承包商除了從事設計和技術服務外，還向業(yè)主供應設備材料，并為供應的設備材料提供建筑安裝勞務和機組調試，總承包商所供應的設備材料多為外購，上述行為符合“混合銷售行為”的定義。也就是說，總承包商要就其總承包合同全額繳納增值稅或營業(yè)稅。但無論是哪一種情況，都是總承包商和業(yè)主難以承受的：如全部繳納增值稅，則占總包合同額近50%的設計、土建安裝施工和調試等工作無法取得增值稅進項發(fā)票（在全面實行“營改增”政策后，總承包商也無法獲得稅率為17%的增值稅進項票），全額繳納稅率為17%的增值稅與設計、施工服務等繳納3%的營業(yè)稅相比，稅負大幅度增加；如全部繳納營業(yè)稅，則業(yè)主無法從總承包商處取得增值稅發(fā)票，不能享受增值稅轉型政策的好處對業(yè)主來說也是不可接受的。

顯然，對于總承包工作來說，如果簡單地用混合銷售行為界定，并按照單一稅率/稅種征稅并不合理。為了規(guī)避此風險，本文從合同簽訂形式上提出如下解決方案。

方案1：將總承包工作按采購供貨、設計及技術服務、施工及調試納入到三個合同中，由三個關聯(lián)公司分別和業(yè)主簽訂。這種形式可以從根本上避免被認定為混合銷售，但業(yè)主公司分別和三個獨立公司簽訂專業(yè)承包合同，實際上打破了EPC總承包的管理模式，并且會產生設計-供貨-施工-調試-竣工移交各環(huán)節(jié)的接口問題，業(yè)主公司存在協(xié)調工作量增大和合同權利保護不足的風險。并且，由于核電建設的特殊性，核安全物項的實施必須滿足嚴格的質量要求，由三家關聯(lián)公司負責核電站的建設，將對參建方的資質和質保體系提出更高的要求，難以獲得監(jiān)管部門認可。

方案2：由總承包商和業(yè)主簽訂總合同，并按采購供貨、設計及技術服務、施工及調試分別簽訂子協(xié)議，總承包商對采購供貨、設計及技術服務開具相應額度的增值稅發(fā)票，施工及調試部分開具營業(yè)稅發(fā)票。這種方案不僅從合同形式上將營業(yè)稅和增值稅的應稅項目分開，而且也避免了實施主體不一致造成的責任追溯困難，確保了總承包工作的完整性。

不過，方案2中三類業(yè)務均由同一個主體完成，仍然存在被認定為混合銷售的可能性。因此，在總承包合同簽訂前，需要就本方案的可行性提前與項目所在地稅務部門進行溝通，爭取其理解和支持。

2.重復納稅風險

在規(guī)避混合銷售風險后，總承包商可以按照不同業(yè)務性質分別繳納營業(yè)稅和增值稅。但總承包商在部分征稅環(huán)節(jié)仍然存在重復納稅風險。根據(jù)《營業(yè)稅實施細則》第16條規(guī)定，除銷售自產貨物的行為外，納稅人提供建筑業(yè)勞務的，其營業(yè)額應當包括工程所用原材料、設備及其他物資和動力價款在內，但不包括建設方提供的設備的價款。在EPC總承包項目中，設備材料均由總承包商提供。因此，總承包商在就承包范圍內的設備和材料開具增值稅發(fā)票并繳納增值稅后，仍然存在被項目所在地稅務部門征收營業(yè)稅的風險。此風險在總承包商異地承攬工程項目時尤為突出。在《營業(yè)稅實施細則》未做出修訂或者“營改增”政策在全行業(yè)全面推行之前，這個矛盾仍無法解決。為了合理規(guī)避上述風險，本文從合同簽訂形式上提出如下解決方案。

方案1：根據(jù)《財政部、國家稅務總局關于營業(yè)稅若干政策問題的通知》（財稅[2003]16號）規(guī)定，建筑安裝工程的計稅營業(yè)額不應包括設備價值，具體設備名單可由省級地方稅務機關根據(jù)實際情況列舉?？梢钥闯?，財稅[2003]16號文與《營業(yè)稅實施細則》中的規(guī)定并不一致，并且財稅[2003]16號文并未廢止，仍然有效。在總承包合同簽訂前，總承包商可以就財稅[2003]16號文的可用性與項目所在地的省級稅務部門進行溝通，并積極申報設備名單。為配合此項工作，總包合同中應將屬于備案清單內的設備明示出價格（按實際采購進項稅額發(fā)票的金額計列），以便稅務機關核實費用。

方案2：如果稅務機關否定了財稅[2003]16號文的可用性（即拒絕就具體設備名單進行登記和備案），則方案1不可行。根據(jù)《營業(yè)稅實施細則》的規(guī)定，業(yè)主方提供的設備價款不需要繳納營業(yè)稅，因此可以在不改變總承包工作關系和責任分工的前提下調整工程所用設備的合同簽訂方式（供應方式），即由業(yè)主和總包方作為聯(lián)合買方共同與設備供應商簽訂合同。在采購合同具體執(zhí)行時，由總承包商承擔全面管理責任，業(yè)主根據(jù)總承包商指令承擔付款責任。合同形式上表現(xiàn)為業(yè)主方供貨。這種方式的弊端在于，由于所簽訂設備采購合同價格向業(yè)主開放，總包方在設備采購環(huán)節(jié)難以實現(xiàn)設備增值。

方案3：《營業(yè)稅實施細則》和財稅[2003]16號文都將工程建設所需的材料視為營業(yè)稅稅基的組成部分。因此，不論是業(yè)主供應還是總承包商自行采購，在繳納了增值稅的基礎上，均需再次繳納營業(yè)稅。在“營改增”政策在全行業(yè)推行前，并不夠完全化解這部分的重復納稅問題。不過，在該項稅費繳納過程中，需要注意營業(yè)稅稅基的計取問題。在增值稅轉型前，總承包商同業(yè)主結算材料費用時，不繳納增值稅，材料價款中所含的增值稅額計入了總承包商產值，因此需要納入稅基繳納營業(yè)稅；在增值稅轉型后，總承包商就材料部分向業(yè)主開具增值稅專用發(fā)票繳納增值稅，材料價款中的增值稅銷項稅額不再計入總承包商產值，因此需要從營業(yè)稅的計稅基數(shù)中扣除。在總包合同簽訂時，需要對這一部分費用進行明確約定，以減少重復納稅。

由此可見，在現(xiàn)行稅費制度下，設備和材料費的稅費繳納存在一定差異，對設備和材料費用進行明確劃分對于實現(xiàn)稅務籌劃具有重要意義。不過，核電站設備數(shù)量眾多，品類復雜，專業(yè)性強，在實際執(zhí)行時存在不清晰之處，需要結合《中華人民共和國建設工程計價設備材料劃分標準》（GB/T50531-2009）和《核電廠建設項目費用性質及項目劃分導則》（NB/T20023-2010）進行判定，在總承包合同的“采購供貨協(xié)議”和“建安及調試協(xié)議”中分別計列并做賬務處理，具體實施辦法在本文中不再贅述。

3.設備采購中間環(huán)節(jié)費用納稅風險

在設備采購過程中，并非所有服務于核電設備采購工作的主體都能夠向總承包商提供稅率為17%的增值稅進項票，例如，負責大件設備運輸?shù)某羞\人僅能提供稅率11%的增值稅票，負責報關的進口人僅能提供稅率6%的增值稅票，其他小規(guī)模納稅人（現(xiàn)場倉儲服務等）僅能提供稅率3%的增值稅票。因此，對于設備采購中間環(huán)節(jié)的費用，總承包商存在增值稅進項和銷項（向業(yè)主開具稅率17%的增值稅票）不一致的情況，總承包商需要承擔稅率差。因此，對于總承包商來說，有必要對設備采購中間環(huán)節(jié)的相關稅費進行量化計算。并且，鑒于當前處于增值稅轉型的特殊時期，需要針對轉型前后的不同情況對稅負水平進行測算。

假設總承包商采購設備價格為A（含稅）并取得稅率為17%的增值稅進項發(fā)票，總承包商所發(fā)生的采購中間環(huán)節(jié)費用為B，總承包商取得稅率為6%的增值稅進項發(fā)票（為簡化計算，按照單一稅率考慮）。在增值稅轉型前，總承包商針對設備采購中間環(huán)節(jié)費用繳納的稅費合計為B×3%；在增值稅轉型后，總承包商就此項費用承擔的稅費合計為（B×11%）÷[（1+17%）×（1+6%）]=B×8.87%。增值稅轉型前后稅負增加B×5.87%。假設B部分費用取得的增值稅進項發(fā)票稅率為11%，按照上述方法測算，增加的稅負為B×1.62%。由此可見，設備采購中間環(huán)節(jié)的工作內容不一樣，稅負存在較大差異。對于總承包商來說，應根據(jù)最新的稅費征管條件合理測算稅負成本，并在總包合同組價中考慮。

4.結語

上文從總承包商的角度分析了核電工程EPC總承包合同面臨的主要稅務風險，并提出了通過優(yōu)化合同簽訂形式應對相關風險的策略。通過合同手段，可以消除相關稅制不合理造成的稅費風險。對于無法完全消除不利影響的，也可以量化計算其影響，并在合同定價時適當考慮。但是，上述各種措施均是針對現(xiàn)行稅收征管制度提出的“權宜之計”，要想從根本解決問題，還是要從立法角度充分考慮EPC工程總承包的特殊性，出臺與總承包工作相適應的稅收征管規(guī)定，支持工程總承包模式發(fā)展。

參考文獻

[1] （財稅[2011]110號），2011.11.16

[2]《財政部、國家稅務總局關于營業(yè)稅若干政策問題的通知》（財稅[2003]16號），2003.1.15

[3]《中華人民共和國增值稅暫行條例實施細則》（財務部、國稅總局第50號令），2008.12.18

[4]《中華人民共和國營業(yè)稅暫行條例實施細則》（財務部、國稅總局第52號令），2008.12.18

[5]《中華人民共和國建設工程計價設備材料劃分標準》（住建部 GB/T50531-2009），2009.9.3

[6]《核電廠建設項目費用性質及項目劃分導則》（能源局 NB/T20023-2010），2010.5.1

作者簡介

第4篇：工程總承包合同范文

關鍵詞：EPC工程 總承包項目 合同管理

在市場經濟環(huán)境中，建設工程合同是合同雙方確立相互之間關系的直接依據(jù)，工程建設的管理應當嚴格按照法律和合同進行?？偝邪椖坎孔鳛榭偝邪椖砍邪l(fā)包合同的直接管理者，應將合同管理作為項目管理工作的重點。應根據(jù)項目承發(fā)包特點及合同標的實際，緊抓合同管理中的重點，制定有效措施，做到全面、規(guī)范、有理、有據(jù)，才能通過合同管理提高項目管理的水平。

1、EPC項目合同的概況

由于EPC項目是由工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。EPC合同是設計、采購、施工、交鑰匙工程合同條件的簡稱。這種合同格式主要適用于那些專業(yè)性強、技術含量高、結構、工藝較為復雜、一次性投資較大的建設項目。在實踐中，對于此類項目，業(yè)主寧可支付相對較高的費用，也期望在合同中固定價格、固定工期，并保證項目成功建設，從而使工程的成本和自己分擔的風險具有更大的確定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承認并尊重業(yè)主的這種愿望和需求的基礎上制定的。

2、項目合同管理的前期工作階段

項目前期階段組建項目投標團隊，進行投標文件的編制和審定，主要工作有招標文件中技術部分的分析研究與溝通，合同文本及報價文件等的審查工作，對合同文件逐條審查，是否與招標文件中規(guī)定存在合同條款偏差，為中標后的合同談判打好基礎。

中標后下一步的工作就是要進行合同談判和簽訂工作。為了盡可能的減少項目執(zhí)行中不必要的爭端，合同談判前，將合同草稿送審相關部門，合理采納各部門意見。主要做此項目的合同風險評估，分析有利因素、存在的風險及規(guī)避措施。

2.1主要有利因素

2.1.1項目產品定位高、運輸便捷、獲利能力強、可實施性高。

2.1.2項目投資方履約能力強、人際關系好，容易溝通。

2.1.3該項目技術成熟、公司各專業(yè)設計人員齊全。

2.2主要風險及規(guī)避措施

2.2.1風險一：原材料、設備漲價風險；措施：盡早采購原材料和設備。

2.2.2風險二：業(yè)主付款手續(xù)比較復雜；措施：及時制定相應資金使用計劃、安排專人和業(yè)主溝通。

2.2.3風險三：項目總工期短；措施：嚴格按照制定的詳細可行進度計劃執(zhí)行，及時糾正偏差。

2.2.險四：當?shù)毓まr關系復雜；措施：由業(yè)主牽頭，雙方派專人與當?shù)卣皶r溝通解決。

3、項目實施中的合同管理

合同簽訂以后進入合同實施階段，組建項目部，其中合同管理部在這一階段按照合同規(guī)定進行項目分包、采購合同及合同變更等管理納入計算機管理，建立合同臺帳。

3.1總承包合同的管理

總承包合同簽訂后，首先要做好合同交底工作。在總承包合同實施過程中涉及工程進度、費用、質量、安全等多方面的內容，其實施依據(jù)是合同，所以在合同交底時組織了項目執(zhí)行的各部門主要人員到場，明確合同要求，對合同進行分析、分解，重點內容主要有工作范圍的確定、總體裝備水平及輸入輸出產品要求的工藝方案的確定、工程量計量方式、與業(yè)主合同界面的劃分、變更條件及程序、試車及產品驗收要求等的交底，特別強調的是合同承包范圍項目設計優(yōu)化的原則和細節(jié)，再結合前期對此項目的合同風險評估，嚴格按照合同執(zhí)行，以保證合同目標的實現(xiàn)。

3.2分包合同管理

分包合同的管理是工程總承包項目合同管理工作中最重要的組成部分，此項目的分包合同涉及到技術服務、采購、施工等類別，設備采購有國內、國外設備，從弱電到高壓供電、從非標加工到整機采購，種類繁多，要按照程序文件進行管理。

3.2.1根據(jù)項目總體工期要求，組織有關人員編制分包及設備采購計劃，招標文件和技術規(guī)格書。

3.2.2對分包商進行綜合審查，參照以往合同執(zhí)行情況，提交合格分包商名單，確保分包合同的順利履行。

3.2.3根據(jù)批準的分包計劃，按程序安排分包招標活動，聘請專家、聯(lián)系紀檢審計人員，按程序審批合同手續(xù)。

3.2.4與批準的分包商進行合同談判與簽訂，重大或法律關系復雜的合同，要組織有關部門進行合同評審。

4、合同違約索賠管理

工程建設過程較長、較復雜，容易產生違約現(xiàn)象，所以違約索賠及爭議處理是合同管理中處理最多的工作。

4.1違約定義依據(jù)

一方是否違約是依據(jù)合同對該方的工作要求定義的，所以項目部應首先組織研究、理解合同中對雙方的要求。

4.2違約證據(jù)收集

在發(fā)生違約事件時，應立即收集所有相關證據(jù)，尤其是書面證據(jù)。根據(jù)《最高人民法院關于民事訴訟證據(jù)的若干規(guī)定》第十條的規(guī)定，違約證據(jù)應遵循“優(yōu)先提供原件或者物證的原則”。應盡量為書面、圖片等直觀形式的證據(jù)，應保存好原件，并應盡量保證是有監(jiān)理等第三方予以見證違約事實的資料，如簽審意見，提高違約證據(jù)的有效性?？偝邪椖坎吭谂c業(yè)主的聯(lián)系文件中加入了監(jiān)理審核欄，通過監(jiān)理見證事實。

總承包單位面對的違約事件較多，應注意全面收集證據(jù)。收集完后應分析證據(jù)的有效性，對證據(jù)進行分類，對重要的證據(jù)應加強保管，盡量采用存檔的形式保管，有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據(jù)應全面反映違約行為，包括違約的時間、數(shù)量、費用等，提高違約證據(jù)的有效性。

如為了全面規(guī)范地收集物資合同履約情況，筆者設計了“××項目物資供方人員現(xiàn)場服務記錄單”，將系統(tǒng)調試過程中物資供方人員到場指導及消缺情況予以記錄，將時間、事件、人員情況形成統(tǒng)一格式的書面記錄，并由相關方簽字確認。本表格應在設備廠家工代服務結束或階段結束后辦理，主要由項目物資部人員落實填寫，各方會簽確認后交項目物資部存檔。

4.3合同抗辯權

《合同法》規(guī)定，合同雙方都有履行抗辯權， 包括同時履行抗辯權、先履行抗辯權和不安抗辯權?？罐q權是對抗辯權人的一種保護措施，應合理有效利用。對于總包合同，總承包方可能遇到總包合同款支付無保障問題，這時要應用不安抗辯權。

4.4索賠時效問題

根據(jù)《民法通則》的有關規(guī)定，訴訟具有時效性，通常普通訴訟時效為2年。FIDIC合同條件中一般規(guī)定索賠通知于事件發(fā)生后的28天內提出，如未能按時提出索賠，就失去了就該事件請求補償?shù)乃髻r權力。所以，當發(fā)生違約事件或變更通知時，項目部一般于2日內以書面形式提出索賠通知。

5、結束語

工程EPC總承包的市場前景十分廣闊，工程承包企業(yè)面臨著機遇，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰(zhàn)，作為EPC總承包商，需要認真分析EPC總承包模式存在的主要風險并采取有效措施進行防范，努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實力，才能在工程領域站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻

[1]劉文明.EPC總承包項目部的合同管理重點及措施[J]。項目管理技術

第5篇：工程總承包合同范文

關鍵詞：建筑施工；總承包企業(yè)；合同管理

中圖分類號：TU71文獻標識碼： A

引言

工程建設活動是一種涉及面廣，內容復雜的綜合性經濟活動，在市場經濟條件下，人門通過簽訂合同將參加該項活動的各方有機地結合起來，并使得參與各方的權利和義務得到法律上的確認，這就是項目施工合同，又稱建筑安裝工程承包合同。施工合同是工程建設過程中最重要的合同之一，是當事人進行工程項目進度控制、質量控制和成本控制的主要依據(jù)，是項目建設過程中雙方的最高行為準則。隨著國家近幾年基建項目的萎縮，施工企業(yè)為了在激烈的市場夾縫中求生存，往往是項目業(yè)主所開的合同條件施工企業(yè)照單全收，先中標拿活再說，對合同相關條款約定及合同風險研究不透，若項目實施過程中管理不當，尤其是對合同管理不重視，將直接影響項目管理各項指標及項目能否順利實施，甚至造成項目巨額虧損，給企業(yè)帶來負擔。因此，對項目施工進行有效的合同管理意義重大。

一、工程總承包合同管理的重要性

開展總承包工作重要的一個前提就是合同管理，目前總承包企業(yè)(總包方)所簽訂建筑工程合同主要有以下幾類：與發(fā)包人(業(yè)主)簽訂的總承包合同；與材料商或設備供應商簽訂的購銷合同；與專業(yè)分包商及勞務分包商簽訂的分包合同?？偝邪髽I(yè)按照合同約定對工程項目的造價、工期、質量等向業(yè)主負責，而材料和設備供應商及分包企業(yè)則按照分包合同或購銷合同的約定對總承包企業(yè)負責。所以，工程總承包工作能否順利開展，是和有效的合同管理工作之間是密不可分的。合同管理是指企業(yè)依法對以自身為當事人的合同進行訂立、變更、履行、轉讓、解除、終止以及監(jiān)督、控制、審查等一系列行為的總稱。合同管理的主要內容有履行、訂立、解除、變更、轉讓、終止；監(jiān)督、審查、控制是合同管理的重要手段。合同的管理必須是全過程的、動態(tài)性的、系統(tǒng)性的。全過程的合同管理就是由草擬、洽談、生效、簽訂開始，最后直至合同失效做結。不僅要對簽訂前的管理加強重視，更不可以忽視對簽訂后的管理。一般情況下只要是涉及合同條款內容的各部門就要求其管理必須系統(tǒng)化、規(guī)范化。動態(tài)性就是要注重對全過程變化情況的履約，特別要對自己不利的變化，及時對合同進行變更、修改、補充或終止，全面掌控合同變化的主動性。目前，合同管理是工程項目管理的核心與靈魂，已成為與成本管理、進度管理、質量管理、信息管理等并列的一大管理職能。在建筑工程的建設中，如果合同意識不夠強的話，則整體的工程項目目標也就不明朗，不明確；合同管理在項目管理中占據(jù)很大的比重，如果沒有合同管理，整個項目管理的系統(tǒng)性就很難成形，高效率也將不復可能。如果合同管理失控或無效，工程項目管理則就無從談起，工程項目的目標也就不可能實現(xiàn)。

二、施工企業(yè)施工管理中存在的主要問題

（一）建筑施工企業(yè)合同管理相關制度建立缺失，沒有設立專門的合同管理部門，而將合同管理依附于其他部門，或者已設立但職責分工不清、交叉混淆，形成“都管都不管”的局面。

由于施工合同往往是招投標后簽訂，所以企業(yè)往往會把簽訂和合同管理歸結為招投標部門的責任，實際上招投標部門主要負責項目前期的投標成本分析、市場詢價、報價等工作，由于時間緊工作繁瑣，往往沒有足夠的時間和精力重視合同的簽訂，合同管理便成為附屬任務，而且相關法務部門也沒有就合同的風險進行評估，為合同的履行和成本控制埋下隱患。

（二）合同管理人員素質不全面

管理合同的人員多數(shù)都是造價及商務人員，有成本控制的意識，但法律風險防范意識相對薄弱,而且多數(shù)造價及商務人員沒有深入現(xiàn)場，合同管理與現(xiàn)場情況脫節(jié)，一手資料收集不全，對日后的結算及合同糾紛等問題解決非常不利。

（三）合同管理不僅僅是一個部門的問題，它是整個項目執(zhí)行鏈條的關鍵，是全員、全部門的事情。施工單位大多實行集團、公司、項目經理部三級管理模式，但往往只有預算員和公司級的合同管理人員了解合同內容，項目其他人員尤其是一線人員知之甚少，這樣容易造成盲目指揮、亂簽字、資料收集不全甚至成本失控等現(xiàn)象。

（四）合同動態(tài)管理制度沒有完全建立，沒有應急應變預案，造成執(zhí)行過程中發(fā)生大量的變更等事宜得不到及時的歸結處理，往往為項目后期的結算埋下隱患。

(五)前期法律風險預估不足，合同條款分析不到位，造成合同履行及結算處處受制，效益流失。

三、建筑施工企業(yè)合同管理的措施

（一）做好合同交底工作，有針對性的編制商務策劃書和施工方案

為保證工程順利完成達到預期目標，第一步是必須做好合同的交底工作，要讓每一個項目參與人員都熟悉本項目的虧損點、盈利點和風險點。合同簽訂后，應投標文件的要求要立即組建項目部，合同談判者或者合同管理部門要代表企業(yè)立即對各有關部門及項目部相關人員進行交底工作，同時項目部要著手編制“商務策劃書”及施工組織設計和專項施工方案。這些工作的開展首先要對專業(yè)的施工管理人員進行相應的施工合同、招投文件的說明、交底，讓他們能夠清楚地了解到合同規(guī)定的施工具體的范圍、要求以及風險，讓他們知道投標過程及合同簽訂過程的意圖及預想的目標等，并提出應該注意的事項。在施工方案的編制過程中，要充分體現(xiàn)合同的責權關系，從節(jié)約施工成本，確保施工安全，保證工程質量等多個角度出發(fā)，對于施工的人員、設備以及施工的工藝、方法等要做到合理安排，敘述詳盡，既要滿足業(yè)主需求，也要達到施工方目標。

（二）施工方在施工過程中要及時、積極主動地完善工程變更、簽證手續(xù)

工程變更、簽證幾乎發(fā)生在所有的工程項目施工中，而且會發(fā)生在各個階段，當工程發(fā)生變更、簽證時，施工單位和投資方就必須在嚴格遵守合同的條件下，及時做好工程變更簽證手續(xù)。無論是工程的設計、計劃進度以及施工條件的變動，還是在材料的使用和項目的增加方面，都需要及時做好登記備案和變更手續(xù)的簽認工作。工程變更、簽證，是施工單位創(chuàng)效的一條主要途徑，變更不可怕，可怕的是沒有變更，更可怕的是有變更而沒有抓住機會。在變更工程的價格再議時候，如果施工企業(yè)能夠把握機會，掌握主動權，那么它的利潤收益則會非?？捎^，而且，針對某些虧損點施工企業(yè)還可以變向提出變更，以減少損失。但是如果某些變更使施工成本發(fā)生了較大的增加（收不抵支），施工企業(yè)的利益受到了影響，那么，施工企業(yè)就必須為了自身的利益積極同投資方進行溝通、談判，不能單從合同的角度出發(fā)，而要結合實際突破合同，爭取讓投資方同情、理解并支持，確保自身的利益不受損。另外還要注意，工程變更手續(xù)必須要經合同約定的甲方代表、施工方代表和監(jiān)理工程師的簽字方能生效。

（三）監(jiān)督檢查合同管理情況，及時糾偏

許多建筑施工企業(yè)都很重視合同的監(jiān)督檢查，而且實踐中也制定了合同監(jiān)督檢查制度，但往往執(zhí)行力不強，過程中的隨意性、盲目性、走過場很普遍。所以，首先除了要制定合同監(jiān)督檢查辦法，明確監(jiān)督檢查的主體、檢查程序、檢查內容、檢查方式、檢查標準、檢查評價以及檢查后的整改反饋等，關鍵在于執(zhí)行、落實與追責獎罰。二是建筑施工企業(yè)合同量很大，涉及到的合同類型多，且大多數(shù)合同標的額相當大，可以要求各基層單位先對照檢查標準開展自查，然后由合同綜合管理部門采取重點檢查和抽查的方式進行。檢查內容主要包括：合同簽訂情況，主要檢查合同文本；合同履約情況，察看各方是否按合同約定全面履行合同，以及合同變更情況；合同違約情況，查看合同當事人是否存在違約，這是監(jiān)督檢查的主要工作。己方違約時，合同綜合管理部門應及時調查違約原因，督促承辦部門盡早采取補救措施，并盡快與對方協(xié)商確定處理辦法，為防止合同相對方過分追究違約責任，應特別注意保存相應有利的證據(jù)材料。在合同相對方違約或預期違約時，應及時掌握違約的事實證據(jù)，必要時依法中止履行合同，避免擴大經濟損失，并及時與相對方協(xié)商處理（因為處理違約情況涉及大量法律規(guī)定，所以合同綜合管理部門對此過程應重點監(jiān)控）。三是應當及時對監(jiān)督檢查進行評價，總結合同管理比較好的經驗，通報合同管理中存在的不足，尤其是帶有普遍性的問題，通過總結經驗，查找不足，不斷推動合同管理水平的提升。

結束語

建筑總承包項目施工合同管理既是項目實施的有力保證，又是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)，作為工程項目的各參與方必須認真做好合同管理工作，從而促進建設市場的健康有序發(fā)展。

參考文獻：

[1]張廣韜.施工總承包企業(yè)合同風險管理研究[D].大連理工大學,2013.

[2]董碧淳.施工總承包企業(yè)合同時態(tài)管理研究[D].武漢理工大學,2011.

第6篇：工程總承包合同范文

【關鍵詞】燃氣熱力工程；EPC；合同管理

一、EPC總承包合同的特點

在EPC總承包合同的模式里，業(yè)主只需要從整體上、原則上、目標上對項目進行管控；而總承包商需要做的事對工程進行全面的組織與全過程的控制。在一般狀況下，固定總價的合同模式是EPC總承包合同普遍采用的模式。在EPC合同模式下，業(yè)主將工程項目存在的經濟風險和工期風險全部都轉移到了總承包商身上。這了以來工程項目的總承包商就承擔了總承包商轉過來的在經濟和工期風險。如同“高風險才有高收益”，承包商在承擔風險的同時也掌握了更多的收益機會?？傊贓PC總承包模式下，那些具有技術、人員、資金、組織管理能力的承包商一旦在招投標中獲勝就能夠將自己的所有優(yōu)勢應用于工程項目的建設，在保證項目質量、進度與安全的前提下獲得最佳收益。

二、燃氣熱力工程EPC總承包的合同管理重點及措施

（一）合同管理的前期工作

燃氣熱力工程總承包企業(yè)在決定對某個項目投標之前，一定要對該項目進行徹底的了解，了解的內容大致包括業(yè)主資質、項目資金、項目立項、業(yè)主需求、資金給付等等。對于這些重要信息，一是通過獲取業(yè)主方的信息并分析獲得，二是承包商的相關工作人員自己進行實地考察獲得。在對項目的基本情況了解并決定投標后，為了獲得更高的中標率，造價人員首先要對工程所需當?shù)刂饕牧?、勞動力供應?shù)量及價格、社會化協(xié)作條件和當?shù)匚飪r水平等做到準確了解、掌握，這樣才能更有利于投標書的編制。其次造價人員還應當實到當?shù)亟ㄔO主管部門、稅務主管部門、會計師事務所進行咨詢，對項目所在地的經濟、文化、法規(guī)等做到更全面的了解。接下來要做的就是對業(yè)主提供的招標文件進行仔細研讀，因為招標文件中包含業(yè)主針對合同總價風險控制方法、付款方式、結算方式、質保金及保修服務條款等等內容分，總承包方掌握這些內容后，就可以從業(yè)主的要求出發(fā)，編著投標書、確定工程預算，只有這些符合業(yè)主的要求才能中標，簽下合同。這一步是合同管理的源頭也是重中之重，這一步無法實現(xiàn)，后續(xù)工作也就無需進行了，因此，合同管理者一定重視本階段的合同管理，為合同簽訂打好基礎。

（二）合同談判與鑒定階段的審核

合同談判和簽訂階段直接影響雙方的效益，因為EPC合同規(guī)定了項目的各個方面，也確立了將來糾紛解決的依據(jù)。如果在這個階段總承包商出現(xiàn)失誤的，就會為將來埋下隱患。為消除隱患合同風險，總承包方應做到以下幾點：

1、仔細復核合同文件

構成EPC合同的合同文件眾多，涉及的內容包括質量、工期、造價等等各個方面，然而業(yè)主往往所給出了并沒有那么細致，有些甚至只是給出了基礎性和概念性的要求，沒有詳細陳列。所以合同雙方對合同理解不同的問題就會產生。因此，在一般的EPC合同中，對合同進行復核不僅僅是承包商的義務，更是一種權利。承包商要掌控好這種權利，在詳細設計中對一些數(shù)據(jù)、參數(shù)等進行詳細的復核，當發(fā)現(xiàn)合同中存在某些錯誤、疏漏以及不一致問題時，承包商一定要及時的反應，并要求更改。

2、仔細審核合同價款

合同價款直接影響到工程造價，在合同價款方面，承包商一定要對合同價款的構成和計價貨幣仔細審核。在審核時要特別重視匯率風險和利率風險，其中承包商和業(yè)主對匯率風險和利率風險的分擔辦法是審核的重中之重。對合同價款的分段支付是否合理進行審核時，要做到無論是合同的生效還是開工令的生效都必須以承包商收到業(yè)主的全部預付款為前提，只有這樣才能降低承包商的風險。

3、注意合同文件的缺陷

燃氣熱力工程EPC總承包的合同規(guī)定承包商應當對業(yè)主提供的資料與數(shù)據(jù)負責，這樣的情況下，一旦合同中出現(xiàn)問題，并由于此問題引發(fā)了工程質量問題或工期延后的狀況發(fā)生，業(yè)主也不會承擔相應的責任。因此，承包商一定要請專業(yè)的合同管理人員對合同仔細審核，一旦發(fā)現(xiàn)問題，力求要求業(yè)主方給出合理解釋，并出示書面證據(jù)，或將其在報價中進行折合考慮。承包商的建議書作為合同文件的重要組成內容，在編著過程中要盡量避免在在數(shù)量、質量等方面對業(yè)主方作出籠統(tǒng)承諾。

A公司在承接H市市政燃氣熱力工程EPC工程總承包項目時準備了針對該項目的一些建議，讓建設方理解存在的風險和對策，比如進口設備的工期風險、燃燒器采用國產設備的風險，材料漲價的風險等，實踐證明必須在合同中明確這些風險的責任和處理辦法。在技術合同的談判中，雖然建設方對工程的技術要求和目的很明確，但對項目具體專業(yè)技術并不十分清楚，為此A公司團隊在技術合同中盡量明確各項技術要求，和建設方達到理解一致，以免具體實施時由于理解的不同產生糾紛。

（三）加強合同履行階段的變更管理

合同履行階段合同管理的一個重要方面就是變更管理，下面以某熱力總承包包成為例分析：

根據(jù)業(yè)主前期初步設計的成果，施工管線的長度為1540公里，在承包商的詳細設計過程中，對業(yè)主選擇的線路走向進行了優(yōu)化，將原長度減少了40公里，并報業(yè)主進行了批準。等工程結算時，業(yè)主通知將這40公里管線施工費用從合同中扣除，承包商不同意，爭端產生。業(yè)主認為，承包商在投標報價中是為1540公里報的價，而實際施工長度減少，當然應從合同價格中扣除。承包商認為，該合同為EPC固定總價合同，只要承包商在保證質量和工期的情況下完成該合同，就應該支付全部合同金額。在國際工程中，對此類承包商優(yōu)化設計帶來的收益應歸屬的問題，有的合同沒有規(guī)定，有的則規(guī)定的比較清楚。但這一類問題應屬于變更。本合同的規(guī)定是，除非工程變更，否則合同價格為固定總價，不可以調整。但上述工作實際上已經構成對原工作范圍的變更，合同價格應該調整，但業(yè)主在批準承包商改變管線長度的同時并沒有說明這是變更命令。因此導致爭執(zhí)。從合同管理角度來說，雙方的做法都有不妥的地方（恰當?shù)淖龇?？）。即使這樣，業(yè)主扣款似乎是有依據(jù)的（扣多少？）。

從上述案例我們得到的啟示是：承包商在提出優(yōu)化或變更建議前，應確定此類變更是否導致合同價格的調整，相對于自己工作量是否值得。變更建議對業(yè)主是否有很大的吸引力。爭取在變更前雙方確定優(yōu)化帶來的利益分配方案。不要誤認為“固定總價合同”意味著在任何條件下合同價格都不變。另外，技術部門在更新方案前應咨詢合同部門的意見。

（四）EPC工程總承包項目合同收尾管理

在EPC工程總承包項目合同收尾階段，還應當對合同管理進行評估，通過對合同管理的評估，我們可以對整個項目的全過程：準備階段--執(zhí)行階段-收尾階段進行分析，對其中好的管理工作經驗進行總結，從而為下次管理提供優(yōu)勢，對不好的管理工作進行改進。在評估工作中重點評估以下內容：

合同簽訂情況的評估：（1）合同目標同實際完成情況的比較；（2）投標報價同實際工程價款的比較；（3）測定的成本目標同實際成本的比較。

合同執(zhí)行情況的評估：（1）在合同管理過程中對風險的應對是否合理（2）合同管理過程中存在無法根據(jù)合同解決的問題，對這些問題要特別注意，并要防治其發(fā)生。

三、結束語

在燃氣熱力工程EPC總承包項目實施過程中，按照本文所述方法積極主動的施行合同管理并不斷積累經驗，能夠有效提高EPC項目的管理水平與效果。

參考文獻：

第7篇：工程總承包合同范文

******中心工程施工圖紙

一．總圖

序號 圖紙編號 圖紙名稱 規(guī)格 附注

01 ZS001 總平面圖±0.00層 A0

02 ZS002 屋頂層平面圖 A0

03 ZS003 消防總平面圖 A0

04 ZS004 豎向及道路平面圖 A0

05 ZS005 管線綜合圖 A0

06 ZS006 詳圖 A

建筑專業(yè)：

演藝中心（一）

序號 圖紙編號 圖紙名稱 規(guī)格 附注

01 JS02-01 地下層平面圖 A2

02 JS02-02 一層平面圖 A2+

03 JS02-03 二層平面圖 A2

04 JS02-04 三層平面圖 A2

05 JS02-05 四層平面圖 A2

06 JS02-06 屋頂[平面圖 A2

07 JS02-07 2-W軸～2-A軸立面圖，2-16軸～2-1軸立面圖 A2

08 JS02-08 2-A軸～2-W軸立面圖，2-1軸～2-16軸立面圖 A2

09 JS02-09 1-1剖面圖 A2+

10 JS02-10 2-2剖面圖 A2+

11 JS02-11 大劇場觀眾廳一層放大平面圖 A2

12 JS02-12 大劇場觀眾廳二層放大平面圖 A2

13 JS02-13 大劇場觀眾廳三層放大平面圖 A2

14 JS02-14 大劇場觀眾廳馬道放大平面圖 A2

15 JS02-15 大劇場觀眾廳剖面放大圖（一） A2

16 JS02-16 大劇場觀眾廳剖面放大圖（二） A2

17 JS02-17 大劇場視線分析圖 A2

18 JS02-18 大劇場舞臺放大平面圖一、二 A2

19 JS02-19 大劇場舞臺控制室及一層天橋平面圖 A2

20 JS02-20 大劇場舞臺二、三層天橋平面圖 A2

21 JS02-21 大劇場舞臺柵頂、柵頂懸吊構件，燈光吊桿位置 A2

JS02- 臺面景區(qū)位置示意圖

22 JS02-22 大劇場舞臺剖面圖 A2

23 JS02-23 小劇場平面及剖面放大圖（一） A2

24 JS02-24 小劇場平面及剖面放大圖（二） A2

25 JS02-25 小劇場平面及剖面放大圖（三） A2

26 JS02-26 小劇場平面及剖面放大圖（四） A2

27 JS02-27 小劇場平面及剖面放大圖（五） A2

演藝中心（二）

序號 圖紙編號 圖紙名稱 規(guī)格 附注

28 JS02-28 防火分區(qū)面積圖（一） A2

29 JS02-29 防火分區(qū)面積圖（二） A2

30 JS02-3 防火分區(qū)面積圖（三） 面積計算圖（一） A2

31 JS02-31 面積計算圖（二） A2

32 JS02-32 面積計算圖（三） A2

33 JS02-33 玻璃幕墻軸測圖 A2

34 JS02-34 玻璃幕墻一層平面圖 A2

35 JS02-35 玻璃幕墻二層平面圖 A2

36 JS02-36 玻璃幕墻四層平面圖 A2

37 JS02-37 玻璃幕墻頂視圖 A2

.8 JS02-38 玻璃幕墻南北立面圖 A2

39 JS02-39 玻璃幕墻東立面圖 A2

40 JS02-40 玻璃幕墻技術參數(shù)表 A2

41 JS02-41 鋁板幕墻軸測圖 A2

42 JS02-42 鋁板幕墻一層平面圖 A2

43 JS02-43 鋁板幕墻南立面圖 A2

44 JS02-44 鋁板幕墻東西立面圖 A2

45-50 JS02-（45-50） 樓梯大樣圖 A2

51-52 JS02-（51-52） 衛(wèi)生間大樣圖 A2

53-54 JS02-（53-54） 地下室設備用房放大圖 A2

55-70 JS02-（55-70） 立面放大圖 A2

70-75 JS02-（70-75） 墻身及節(jié)點大樣 A2

培訓中心

序號 圖紙編號 圖紙名稱 規(guī)格 附注

01 JS03-01 地下層平面圖 A2

02 JS03-02 一層平面圖 A2

03 JS03-03 二層平面圖 A2

04 JS03-04 三層平面圖 A2

05 JS03-05 四層平面圖 A2

06 JS03-06 五層平面圖 A2

07 JS03-07 頂層平面圖 A2

08 JS03-08 A-A剖面展開圖、 6-F軸～5-A軸立面展開圖 A2

09 JS03-09 5-A軸～6-F軸立面展開圖、 6-4軸～5-1北立面、 B-B剖面圖 A2

10 JS03-10 電影院觀眾席視線分析圖 A2

11 JS03-11 防火分區(qū)面積圖（一） A2

12 JS03-12 防火分區(qū)面積圖（二） A2

13 JS03-13 面積計算圖（一） A2

14 JS03-14 面積計算圖（二） A2

15 JS03-15 地下人防戰(zhàn)時平面圖 A2

16 JS03-16 地下人防平時平面圖 A2

17 JS03-17 口部大樣，1-1剖面圖 A2

18-23 JS03-（18-23） 樓梯大樣圖 A2

24-25 JS03-（24-25） 衛(wèi)生間大樣圖 A2

25-26 JS03-（25-26） 地下室設備用房放大圖 A2

26-30 JS03-（26-30） 立面放大圖 A2

30-35 JS03-（30-35） 墻身及節(jié)點大樣 A2

結構專業(yè)：

演藝中心

序號 圖紙編號 圖紙名稱 規(guī)格 附注

01 GS001 結構設計說明一 A2

02 GS002 結構設計說明二 A2

03 GS003 樁基平面圖 A2

04 GS004 樁承臺及地下室底板結構平面圖 A2

05 GS005 承臺詳圖（一） A2

06 GS006 承臺詳圖（二） A2

07 GS007 地下室墻、柱定位圖 A2

08 GS008 地下室外墻配筋圖 A2

09 GS009 地下室水池詳圖 A2+

10 GS010 一層墻、柱定位圖 A2+

11 GS011 二層～四層墻、柱定位圖 A2

12 GS012 柱及砼墻配筋詳圖 A2

13 GS013 一層結構平面圖布置圖 A2

14 GS014 一層梁配筋圖 A2

15 GS015 二層結構平面布置圖 A2

16 GS016 二層梁配筋圖 A2

17 GS017 三層結構平面布置圖 A2

18 GS018 三層梁配筋圖 A2

第8篇：工程總承包合同范文

【關鍵詞】 工程總承包；施工階段；合同管理

在工程項目管理中，合同管理是一個比較新的管理職能。在最近十幾年，合同管理已經是工程項目管理的一個非常重要的分支領域和熱門研究方向。在建筑商在維護自己的權利時，工程合同起著決定性作用。所以對于工程合同的管理就顯得極為重要了。因此，整個工程承包項目管理時也必須注意合同管理的作用。

1 施工階段的合同管理

1.1合同交底

在當前社會生產力極其先進的情況下，勞動力的分工越來越細，承包工程的單位通常常組織專業(yè)人員進行投標報價，而在施工的時候卻又組織另一部分人員進行施工現(xiàn)場管理。為確保合同管理更好的連續(xù)性，所以由參與投標的相關工作人員將合同的初狀態(tài)移交給施工工作人員就顯得極其重要。合同交底主要包括合同資料的交底、合同文本的交底、合同價格的交底三方面的工作。

1.1.1 合同資料的交底

合同資料的交底主要是將投標工作階段時的所有的構成了合同文件的合同資料交給施工合同管理人員，合同資料主要包括投標書、招標圖紙、招標文件、技術示范、工程量清單及單價分析表以及與此相關的計算基礎資料和標前調查資料等。合同資料可以幫助合同管理人員更好地理解合同并將其作為施工工作的重要依據(jù)。

1.1.2合同文本的交底

合同文本的交底要求將合同文本在簽定時的情況， 如談判的焦點、一些有利條款和不利條款， 以及讓步條款和認為應提醒合同管理人員注意的問題等相關情況， 由原參與合同談判人員交給施工中的合同管理人員， 以利于合同管理人員更好地理解、應用合同條款。[2]

1.1.3合同價格的交底

在施工中，由于單格可能一直有上下變動，這就需要變動過的價格與原來的價格在計算原則和計算方法上始終保持一致，這就要求編制合同單價的工作人員必須將單價的組成，計算根據(jù)和計算原則，運輸費用的計算方法，現(xiàn)場管理費用，利潤和其他費率調整方法以及價格差異調整的方法詳細清楚的注明，從而便于實施該項目的合同管理人員開展工作

1.2 合同分析

合同分析是指在施工人員的得到所有合同后，對收到的合同上的信息進行全面，細致的分析，從而提高對合同文件的熟悉度，進而利用合同中的有利條件，避開其中不利的條款，對于風險條款和指導施工的目的給予高度的重視。

1.2.1合同文本分析

分析合同文本主要是指對項目范圍，承建商的首要責任，主要責任的業(yè)主，合同價，估值方法和價格方面的補償，進度要求和賠償條款以及工程收到干擾后法律后果，兩方的違約責任，合同的變更方式，程序和工程的檢查方法，爭端解決等方面進行了詳細的分析。

1.2.2圖紙分析

圖紙分析主要是審核圖紙差，錯，遺失項目，分析與實際情況不一致，需要優(yōu)化和驗證的數(shù)據(jù)并將這些數(shù)據(jù)和和工程量清單進行對比差異分析，以便于日后對施工組織的指導。

1.2.3合同價格分析

分析合同價格，明確合同類型是總價合同還是單價合同以及其價格是直接費用組成還是間接費用組成， 利潤的數(shù)目和所占比例以及合同的總價格，從而編制該項目的責任成本計劃，以促進合同的執(zhí)行成本控制。[5]此外，在分析是否應該有一個明確的合同價格是否會有所調整。如果合同有一個價格調整條款，也應按照報價計算出的勞務費，材料，各類施工機械的使用費用，方便使用合同確定的價格調整方法對價格進行調整。

1.3合同執(zhí)行

合同執(zhí)行是在原合同的基礎上，業(yè)主，施工方和監(jiān)理單位在不斷調整，修訂和補充的合約條件下，讓合同逐漸靠攏目標。做好上述各項準備，為對合同狀態(tài)的掌握和分析進行鋪墊以方便隨時掌握在合同執(zhí)行狀態(tài)，從而對施工過程中的施工進度、施工質量、施工成本狀態(tài)進行詳細的分析并提出索賠和反索賠工作。

1.3.1進度狀態(tài)分析

實施合同，合同管理人員應該始終把握進度變化，使用橫道圖表，關鍵路徑法等編制施工進度的方法編制的實際施工工期，和招標書上的計劃工期相互分析比較。一旦發(fā)生偏差，仔細分析偏差原因。如果偏差的原因是施工方面的原因，及時采取糾正措施，以避免逾期業(yè)主交出反訴，但是如果是建設的原因，收集好相關信息資料，做好索賠準備等待最佳時機像業(yè)主提出索賠。，

1.3.2質量狀態(tài)分析

合同管理人員應密切留意工程質量的動態(tài)情況，嚴格按照合同規(guī)定的質量標準，避免出現(xiàn)施工偏差。如果業(yè)主或監(jiān)理工程師要求更高的質量標準，應立馬收集好相關的檔案資料，并告知業(yè)主或工程師提高質量標準是必須要支付額外費用的。[4]如果提高自己的標準，標準應適當降低，以避免成本過大而造成利潤損失或虧損現(xiàn)象；如果達不到在合同中規(guī)定的質量標準，應加強施工控制措施，避免返工或者違反合同所造成的反索賠。

1.3.3成本狀態(tài)分析

及時項目的成本狀態(tài)，也應該是一個重要的合同管理內容，每個合同執(zhí)行情況中的合同成本與在分析時的合同成本進行比較。如果實際成本偏離成本的計劃，這就需要進一步分析原因，采取措施，如果業(yè)主或監(jiān)理工程師導致了成本增加，應保持相關記錄完好，以便索賠，如果是乙方原因，則必須要加強控制手段，采取完善的控制措施，以便控制成本，使項目達到預期的效益。

1.3.4資料收集

在合同實施中， 為了便于分析施工進度、項目質量、成本狀態(tài)以及提高索賠和反索賠的成功率， 合同管理者應及時做好收集、儲存資料的工作， 或督促相關人員做好相關資料。常用的資料主要分類有國家政治經濟資料、施工現(xiàn)場記錄報表、工程項目財務報表這三大類型。

2合同后評價

豐富的經驗合同管理工作成功的不二法門， 只有對合同管理工作情況不斷地進行總結，積累經驗，才可以把本人和企業(yè)的合同管理水平提高， 所以合同后評價工作是極為重要的。

2.1合同簽訂情況評價

在執(zhí)行合同后，會發(fā)現(xiàn)一些隱藏的不利條款。因此，在執(zhí)行合同之后再對合同簽訂的情況做出分析、評價、總結，有以史為鑒的作用， 有利于提高個人和企業(yè)合同談判的能力。

2. 2 合同執(zhí)行情況評價

每個項目和合同，有各自不同的特點，合同的實施將遇到不同的問題，多總結經驗和教訓，從而使合同問題的處理能力不斷提高。每個人的時間是有限的，每個企業(yè)對于處理合同問題的經驗和教訓又是非常保密的， 因此為了提高企業(yè)和個人的合同執(zhí)行水平，只有對內組織本企業(yè)的合同管理人員互相交流合同執(zhí)行中的經驗、教訓。

2. 3 合同管理工作評價

總結、交流合同管理的方式、辦法和得失，來對合同管理工作進行客觀評價，使合同管理的經驗更豐富，水平更高。

3 結語

合同管理工作是工程項目管理的主要內容之一， 抓好合同管理就是工程項目管理的成功和取得較好的社會經濟效率所邁出的第一步，所以各個企業(yè)單位都必須要重視工程總承包施工階段的合同管理工作，使工程施工起到事半功倍的作用。

參考文獻

[1] 曹楊，王雪青. 我國建設工程合同管理存在的問題與對策[J]. 經濟縱橫. 2010（08）

[2] 邢秀麗. 淺析EPC工程總承包項目中的合同管理[J]. 項目管理技術. 2009（10）

[3] 方恩煒. 淺談工程合同在項目管理中的作用[J]. 建筑施工. 2011（07）

第9篇：工程總承包合同范文

【關鍵詞】建筑工程；總價包干；風險對策

建設工程的發(fā)包形式包括招標發(fā)包和直接發(fā)包[1]。招標發(fā)包是由發(fā)包人制定工程的建設內容和要求，以招標的形式吸引承包人參加，從中確定承包人，并與其簽訂合同。直接發(fā)包是發(fā)包人自行選擇承包人并簽訂合同。招標發(fā)包是最常用的發(fā)包形式，適用于大多數(shù)的工程建設，但是在建設保密性較高的工程和私人工程時，一般采用直接發(fā)包。

一、建設工程總價包干合同中存在的風險

1、包干合同中圖紙不明的風險

現(xiàn)今，建筑市場的競爭日益激烈，一些設計公司出于成本的考慮，在接到設計任務之后，只是組成臨時的設計小組。這樣就會出現(xiàn)人員之間缺少默契度的問題，而且沒有很好的溝通。設計出來的圖紙很少有專門的技術人員進行審核，所以就會使圖紙出現(xiàn)很多漏洞。而招標工作人員給出的工程量清單又是按照設計出的圖紙來設計的，所以就會導致圖紙中的問題直接轉給承包人。此外，還存在著一種問題，在方案設計中，并沒有明確規(guī)定各種材料的標準和使用量，以及該取得怎樣的建筑效果。所以當建筑工程完工時，實際取得的效果與預期目標有差距時，額外的費用卻由承包人來承擔。

2、材料價格漲跌的風險

建筑工程是一個耗時的工作項目，施工過程中使用的材料比較多，而且設計到的行業(yè)范圍也很廣泛。因此，在施工過程中難免會遇到材料價格上漲的問題。在工程對外承包的過程中，發(fā)包人對所有材料價格的變動幅度預測是有局限的，因此會出現(xiàn)發(fā)包人在合同中把承擔材料價格風險轉嫁給承包人的現(xiàn)象。由于市場經濟的變動，很多材料的價格浮動區(qū)間存在諸多不可控因素，給承包人帶來了很大的風險。

3、工程款不能按時支付的風險

一般情況下，按包干合同承包的工程，在資金的安排上會很緊湊，而資金是否按時到位關系到整個工程的進度。通常承包人會在工程開工之前先準備出一部分啟動資金，而后續(xù)工程的進展情況則完全有賴于發(fā)包人的資金能否按時支付。如果發(fā)包人無法按時支付工程款，就會出現(xiàn)如工期延誤、待料停工等問題，甚至會延誤工期導致發(fā)包人無法收回成本。因此，雙方在簽訂合同的時候應該充分考慮到彼此的利益問題，在合同中對資金的使用進行明確規(guī)定，還要制定資金的應急措施。

4、施工措施費包干的風險

在工程的具體施工過程當中，施工單位理應自主決定采取什么樣的施工方法來實現(xiàn)工程的建筑功能和結構規(guī)范，以及機械的配置情況。但是實際的施工過程卻存在著發(fā)包人經常干涉的問題。尤其是建筑工程是一項比較復雜的工作，在有些施工難度比較大，要求較高技術水平的部分，發(fā)包人會提出特殊要求。例如在施工轉換層時，發(fā)包人有時會出于安全考慮，要求承包人加強模板支承，或出于趕工期而提出修改原來合理的施工方案，而施工方案的調整則會引起相應的施工措施費的增加，這些費用的增加在包干合同中卻經常是不予調整的范圍[2]。所以在簽訂合同前承包人要根據(jù)工程的實際情況確定最合理、經濟的施工方案，在包干合同中要求發(fā)包人不得強制要求不合理的調整或更換工程量，在天氣條件和功能要求發(fā)生改變時，增加的措施費用也應進行補償，否則這些費用將會全部由承包人承擔。

二、總價包干合同存在風險的產生原因

1、發(fā)包人方的原因

由于發(fā)包人在招標文件中制定了很多對己方有利的條款，將自身的風險轉嫁給了承包人，使得承包人成為了工程建設中的弱勢群體。很多合同中表明承包人需自己核對工程量，如果對發(fā)包人提供的工程量清單有異議，應向發(fā)包人提出核對申請，而且需要繳納一定的費用[3]。由于承包人沒有仔細核對工程量，直接按照發(fā)包人提供的工程量清單進行報價，而且在中標后直接與發(fā)包人簽訂了合同，導致一旦實際的工程量超過工程量清單，承包人就必須按照設計圖紙施工而無法得到補償。合同中還表明承包人應對施工現(xiàn)場進行勘察，如果不在投標前提出異議，就等于默認了施工環(huán)境符合施工要求[4]。由于很多承包人不熟悉地形，再加上沒有對施工現(xiàn)場進行勘察，使得在正式施工前往往需要進行額外施工，自行通水、電和鋪設道路，這無疑加大了工程量。而這些風險的產生都是因為發(fā)包人將自身的風險轉移給承包人的緣故。

2、承包人的原因

在投招標的過程中，承包人為了獲得較高的利潤而調整了單個項目的報價。在保持投標總價不變的基礎上，將在施工中可能增加工程量的項目報高價，可能減少或不變的項目報低價。承包人希望在施工中通過增加某個高價格項目的工程量來獲得盈利，而工程量的變動必須經過發(fā)包人同意，如果發(fā)包人反對，承包人則必須按照設計圖紙進行施工，從而造成了嚴重的損失。

承包人在投標時對招標文件中的工程量存在誤解，使得設計圖紙的工程量少于發(fā)包人提供的工程量，造成投標總價低于施工成本。而且承包人需要將施工中產生的額外費用都攤銷到分項之中，才能保證報價的準確性。如果承包人考慮不周全，遺漏了某些花銷，就會引起報價低于施工成本。由于簽訂了總價包干合同，而無法得到補償。

3、客觀因素

客觀因素是指在實際的施工中，由于原材料市場價格的波動而導致的原材料價格發(fā)生變化和氣候變化、自然災害等不可抗力因素。

三、采用總價包干合同規(guī)避風險的對策