商業(yè)模式與商業(yè)戰(zhàn)略精選(九篇)
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第1篇：商業(yè)模式與商業(yè)戰(zhàn)略范文
【關鍵詞】商業(yè)模式；戰(zhàn)略；價值創(chuàng)造；競爭優(yōu)勢
隨著國內(nèi)外對商業(yè)模式研究的深入，商業(yè)模式與競爭戰(zhàn)略的關系問題日益突出（李東，2010）。二者關系的模糊，使管理者在經(jīng)營管理中對使用戰(zhàn)略還是使用商業(yè)模式感到困惑。有的管理者撇開戰(zhàn)略，在沒有任何戰(zhàn)略意圖的情況下單獨使用商業(yè)模式，這給企業(yè)經(jīng)營帶來了很大危險（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關系變得非常重要。對商業(yè)模式和戰(zhàn)略的關系的深刻揭示也有助于對商業(yè)模式本質(zhì)及其相關理論的理解。文章借助已有的理論或研究結(jié)論，在對商業(yè)模式形成過程進行案例說明的基礎上，分析和揭示了商業(yè)模式與戰(zhàn)略的具體關系。
一、文獻回顧與總結(jié)
（一）商業(yè)模式的概念
Morris，Schindehutte and Allen（2003）通過對30個商業(yè)模式定義的歸納，認為，商業(yè)模式的定義可分為三個層面：經(jīng)濟（盈利）層面、運營層面、戰(zhàn)略層面。經(jīng)濟層定義將商業(yè)模式描述為企業(yè)的經(jīng)濟模式或盈利模式，其本質(zhì)內(nèi)涵為企業(yè)獲取利潤的邏輯；運營層定義把商業(yè)模式描述為企業(yè)的運營結(jié)構，重點說明企業(yè)通過何種內(nèi)部流程和基本構造設計來創(chuàng)造價值；戰(zhàn)略層定義把商業(yè)模式描述為對不同企業(yè)戰(zhàn)略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性等。模式應該揭示經(jīng)營系統(tǒng)如何協(xié)調(diào)凝聚起來的本質(zhì)，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一個整合性的概念，商業(yè)模式是一種簡潔的表述，旨在說明企業(yè)如何對企業(yè)戰(zhàn)略、運營結(jié)構和經(jīng)濟邏輯等方面一系列具有內(nèi)部關聯(lián)性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
本文使用Morris等的整合性定義，不過為使該定義表述得更全面和確切，對運營結(jié)構的描述應從內(nèi)部流程擴展到外部，包括與外部的交易和合作流程，并將運營結(jié)構改稱為“運營邏輯”。從戰(zhàn)略層面的定義和變量可以看出，戰(zhàn)略層包含了運營邏輯甚至經(jīng)濟邏輯。為了避免內(nèi)容的重復，本文用“戰(zhàn)略方向”來表達戰(zhàn)略層面的內(nèi)容，并規(guī)定它僅包含戰(zhàn)略原則（包括使命、戰(zhàn)略目標、定位、競爭戰(zhàn)略、核心競爭力等），這并不影響商業(yè)模式概念及構成要素的完整性。所以，商業(yè)模式包括三個層面的邏輯，即經(jīng)濟邏輯、運營邏輯、戰(zhàn)略方向。
（二）戰(zhàn)略的概念
希特等（2009）認為，戰(zhàn)略就是設計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。
（三）商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關系
研究商業(yè)模式與戰(zhàn)略關系的文獻較少，且僅限于淺層次的探討，尚未對兩者的關系本質(zhì)和結(jié)構進行深入揭示。
1.商業(yè)模式與戰(zhàn)略是高度一致的。梁曉雅、陸雄文（2009）通過系統(tǒng)分析中國本土企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新及路徑選擇，指出商業(yè)模式是對戰(zhàn)略的具體化，兩者高度一致。
2.商業(yè)模式和戰(zhàn)略是相近和互補的。Mansfield and Fourie （2003）認為商業(yè)模式與戰(zhàn)略非常接近，但戰(zhàn)略的很多內(nèi)容是商業(yè)模式所缺少的，兩者必須結(jié)合使用。商業(yè)模式描寫價值創(chuàng)造的邏輯，而戰(zhàn)略內(nèi)容中也包含了對價值的創(chuàng)造的策略，比如波特的價值鏈模型就是對價值創(chuàng)造過程的描述，同時他們認為戰(zhàn)略的資源基礎觀點也非常接近于商業(yè)模式的概念，資源基礎觀點認為企業(yè)通過內(nèi)部資源和能力創(chuàng)造價值并獲得競爭優(yōu)勢。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通過研究發(fā)現(xiàn)，在簡單的競爭環(huán)境中，戰(zhàn)略和商業(yè)模式是一一對應和難以區(qū)分的概念，環(huán)境變化時，變革戰(zhàn)略是商業(yè)模式所不具備的。
二、商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關系研究
很多文獻在研究商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關系時，將戰(zhàn)略理論等同于戰(zhàn)略內(nèi)容，或?qū)?zhàn)略原則等同于全部戰(zhàn)略內(nèi)容，與商業(yè)模式相比較，于是得出了片面的或錯位的結(jié)論。所以，有必要將戰(zhàn)略理論和戰(zhàn)略內(nèi)容區(qū)分開，本文也將從理論和內(nèi)容兩個層次上對商業(yè)模式和戰(zhàn)略的關系進行研究。
（一）案例說明與模型構建
本部分，首先通過案例說明商業(yè)模式的形成過程，由此提出商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關系，并構建關系模型。在商業(yè)模式概念出現(xiàn)之前，企業(yè)主要依據(jù)戰(zhàn)略安排所有的價值活動。當商業(yè)模式概念出現(xiàn)后，研究人員開始對成功企業(yè)的價值活動方式進行研究，并歸納成某種所謂的商業(yè)模式。具體商業(yè)模式形成過程通過圖1和案例來說明。
從圖1可以看出，首先，企業(yè)按照戰(zhàn)略理論制定出具體戰(zhàn)略內(nèi)容；然后，研究者通過對企業(yè)已實施的戰(zhàn)略措施體系的分析和比較，歸納出三種商業(yè)模式（只針對前六家企業(yè)），即商業(yè)模式A、B、C。
圖1商業(yè)模式形成過程
在商業(yè)模式概念尚未應用于企業(yè)管理，以及國美電器具有較大市場影響力之前，我們從未提及國美具有某種商業(yè)模式，而國美自身也從未依據(jù)商業(yè)模式構建自己的價值活動，它只是運用戰(zhàn)略工具規(guī)劃、安排自己的活動?？梢詫徱曇幌聡赖膽?zhàn)略制定過程。第一步，制定戰(zhàn)略目標，即國美在家電銷售零售行業(yè)的領導地位以及為利益相關者帶來的預期利益或收益。第二步，國美通過SWOT分析和戰(zhàn)略定位，認為中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展將增加消費者對電器的需求。八、九十年代，家電主要由百貨大樓銷售，購物缺乏便利性。國美電器于是發(fā)現(xiàn)了這個難得的機會，開始自建連鎖商店，方便顧客購買，由此給顧客帶來更高的價值，國美的戰(zhàn)略定位是家用電器的便捷傳遞者和服務者。第三步，選擇業(yè)務競爭戰(zhàn)略。通過對家電產(chǎn)品特點的分析，發(fā)現(xiàn)家電產(chǎn)品的差異性很小，零售經(jīng)營過程也很難實施可持久的差異化，而且自身的經(jīng)營成本比百貨大樓低，所以業(yè)務競爭戰(zhàn)略必須采取低成本戰(zhàn)略。第四步，對價值鏈進行分析，發(fā)現(xiàn)核心競爭力來源，并構建競爭優(yōu)勢。國美認識到零售行業(yè)最大的競爭優(yōu)勢就是終端（渠道）控制，于是，國美通過密布的連鎖賣場建立起了強大的競爭優(yōu)勢，使其在價值鏈中處于主導地位。第五步，圍繞業(yè)務戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢構建具體的職能戰(zhàn)略。采購和供應上，它采用信息化和整合的供應鏈，與外部利益相關者合作，這些都降低了經(jīng)營成本；銷售上，采用低價策略、標準化的服務；財務上，將收入來源定位于場位費、銷售返利、房產(chǎn)增值等，并高效利用對供應商的延遲付款帶來的財務資源（案例來源：根據(jù)作者長期對零售業(yè)的考察并結(jié)合參考文獻[7]整理而成）。以上戰(zhàn)略措施經(jīng)過實施，構成了國美電器價值活動方式。當國美發(fā)展成行業(yè)領導者時，人們開始關注國美的經(jīng)營模式，研究的焦點集中于這些具有可視性的價值活動方式即職能戰(zhàn)略措施體系，歸納出其所包含的經(jīng)濟邏輯、運營邏輯及其所體現(xiàn)的戰(zhàn)略方向等，并把這些內(nèi)容稱為國美模式。實際上，我們往往簡單地把以上戰(zhàn)略措施稱為國美模式。
因為只有（職能）戰(zhàn)略措施直接表現(xiàn)為企業(yè)的價值活動方式，使命、戰(zhàn)略目標、定位、競爭戰(zhàn)略、核心競爭力等只是指導戰(zhàn)略措施的構建，并不直接表現(xiàn)為價值活動方式，所以，本文將這些戰(zhàn)略內(nèi)容歸為戰(zhàn)略原則。因此，戰(zhàn)略內(nèi)容包括戰(zhàn)略原則和戰(zhàn)略措施體系兩部分。
圖2 商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關系模型
（二）商業(yè)模式與戰(zhàn)略的聯(lián)
1．商業(yè)模式與戰(zhàn)略具有相同的本質(zhì)。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等認為商業(yè)模式與戰(zhàn)略是不同的，它們的區(qū)別主要在于，商業(yè)模式是“價值創(chuàng)造”導向，戰(zhàn)略是“建立競爭優(yōu)勢”導向。然而，從商業(yè)模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導向應是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）認為，從經(jīng)濟層面到運營層面再到戰(zhàn)略層面，定義的綜合性是遞進的。目前來看，國外對商業(yè)模式的定義大部分屬于戰(zhàn)略層面（原磊，2007）。
“價值創(chuàng)造”導向是基于經(jīng)濟層面和運營層面的定義而對商業(yè)模式的定位，其中經(jīng)濟層面描述的是對企業(yè)價值的創(chuàng)造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創(chuàng)造。這兩個層面的定義未強調(diào)所創(chuàng)造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏這三個特點的價值是不可持續(xù)的，這樣的商業(yè)模式無法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商業(yè)模式的概念進一步發(fā)展，出現(xiàn)了戰(zhàn)略層面的商業(yè)模式定義，即商業(yè)模式是符合以上三個特點的價值創(chuàng)造邏輯，能為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢?？梢?，戰(zhàn)略層面的商業(yè)模式的本質(zhì)，是對能夠獲得競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造活動的描述（經(jīng)濟邏輯、運營邏輯、戰(zhàn)略方向分別描述了價值活動開展方式及其所遵循的戰(zhàn)略原則）。盡管Mansfield and Fourie后來又提出了整合性定義，但其與戰(zhàn)略層定義實質(zhì)是相同的，只是在內(nèi)容描述上顯得更飽滿些。戰(zhàn)略是通過對企業(yè)行為的謀劃獲取競爭優(yōu)勢（希特，2009），而競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)價值鏈的某些環(huán)節(jié)（波特，1985），這些環(huán)節(jié)能夠創(chuàng)造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過對符合以上三個特點的價值創(chuàng)造活動的規(guī)劃，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。由以上分析可知，商業(yè)模式和戰(zhàn)略的本質(zhì)是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造活動的規(guī)劃或設計；從實施后的角度，它們就成了對帶來了競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造活動的描述。
2．商業(yè)模式是對已實施的戰(zhàn)略的描述，與戰(zhàn)略在內(nèi)容上高度一致。商業(yè)模式的內(nèi)容可以通過其構成要素或三個邏輯層面來描述，構成要素和三個邏輯層面是完全一致的，它們可以歸入不同的邏輯層面。
（1）商業(yè)模式是對已實施的戰(zhàn)略的描述。我們將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變量），來對商業(yè)模式和戰(zhàn)略的內(nèi)容進行比較分析。價值活動方式包含了價值創(chuàng)造過程中所有的價值活動、結(jié)構及價值璉中的伙伴關系。首先，經(jīng)濟邏輯和運營邏輯是對戰(zhàn)略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈各環(huán)節(jié)由企業(yè)的各種職能構成，職能戰(zhàn)略是對價值鏈上所有價值活動的具體規(guī)劃，實施后的（職能）戰(zhàn)略措施體系直接表現(xiàn)為企業(yè)價值璉上的價值活動方式。根據(jù)商業(yè)模式的定義，運營邏輯和經(jīng)濟邏輯是對價值活動方式的描述，所以它們實際上就是對已實施的戰(zhàn)略措施體系的描述。正如前面案例和圖1所示，運營邏輯和經(jīng)濟邏輯是從已實施的戰(zhàn)略措施體系（價值活動方式）中歸納而來，是戰(zhàn)略措施體系本身所具有的。需要說明的是，經(jīng)濟邏輯描述了企業(yè)在價值璉環(huán)節(jié)上的盈利方式，而盈利實際上是對企業(yè)價值的體現(xiàn)或回報，所以經(jīng)濟邏輯可以看做是對企業(yè)價值的創(chuàng)造過程。經(jīng)濟邏輯和運營邏輯包含了企業(yè)價值和顧客價值創(chuàng)造方式，是對戰(zhàn)略措施體系的全面描述，所以它們是等價的。其次，（商業(yè)模式中的）戰(zhàn)略方向描述了戰(zhàn)略原則。因為商業(yè)模式來自于對價值活動方式的描述和分析，商業(yè)模式中的戰(zhàn)略方向必然從價值活動方式中得到。盡管價值鏈活動方式是對戰(zhàn)略措施體系的直接體現(xiàn)，但企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、核心競爭力又體現(xiàn)在戰(zhàn)略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰(zhàn)略原則。通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰(zhàn)略原則，但這并不影響戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略原則的高度一致性。
（2）商業(yè)模式和戰(zhàn)略在內(nèi)容上高度一致。因為商業(yè)模式是對戰(zhàn)略的描述，兩者在內(nèi)容上必然一致。下面結(jié)合案例進行說明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）經(jīng)過對19個文獻中提到的商業(yè)模式構成要素的匯總分析，認為能夠獲得競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式，包含三個方面的八個要素：價值定位（產(chǎn)品或服務內(nèi)容、目標顧客、基本市場競爭戰(zhàn)略）；價值創(chuàng)造和傳遞系統(tǒng)（資源和能力、價值創(chuàng)造過程、價值鏈中的定位）；價值獲取（收入來源、企業(yè)經(jīng)濟）。根據(jù)前面的案例，國美電器的采購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰(zhàn)略措施，都屬于價值活動方式，它們構成了“價值創(chuàng)造過程”。國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而占據(jù)價值鏈中的主導地位；“產(chǎn)品和服務內(nèi)容、目標顧客、基本市場競爭戰(zhàn)略、資源和能力”等要素可在國美的戰(zhàn)略定位、低成本戰(zhàn)略、核心競爭力等戰(zhàn)略內(nèi)容中完全體現(xiàn)；“收入來源、企業(yè)經(jīng)濟”指國美在財務上的收入和運作方式?？梢钥闯?，商業(yè)模式的構成要素與戰(zhàn)略內(nèi)容一一對應且高度一致。
3．商業(yè)模式理論屬于戰(zhàn)略理論范疇。既然商業(yè)模式與戰(zhàn)略在本質(zhì)和內(nèi)容上是一致的，商業(yè)模式理論必然屬于戰(zhàn)略理論范疇。明茨伯格等（2002）將戰(zhàn)略理論歸為十大學派。其中學習學派將戰(zhàn)略視為一種模式，模式是對已實施的戰(zhàn)略的描述。學習學派認為戰(zhàn)略無法提前設計，只有根據(jù)變化的環(huán)境及不斷的試錯，即經(jīng)歷持續(xù)的學習過程，才能得到一個有效的模式。這些觀點，將商業(yè)模式理論與學習學派聯(lián)系了起來。由于競爭的強化和新技術的不斷涌現(xiàn)，新的商業(yè)模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業(yè)模式，不斷的試錯或?qū)W習也是不可避免的。然而，隨著商業(yè)模式理論的發(fā)展，更多的戰(zhàn)略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設計具有競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式的需要，在直觀的經(jīng)濟邏輯、運營邏輯基礎上增加的。這使得商業(yè)模式理論與設計和定位學派等更多的學派產(chǎn)生了聯(lián)系，并逐漸顯示出與這些學派的理論的趨同。總之，所有商業(yè)模式理論內(nèi)容均可從戰(zhàn)略理論中尋蹤溯源。
（三）商業(yè)模式與戰(zhàn)略的區(qū)別
1．商業(yè)模式理論與戰(zhàn)略理論研究的側(cè)重點不同。由于新技術（如互聯(lián)網(wǎng)）、新觀念（如價值網(wǎng)絡）的不斷涌現(xiàn)，企業(yè)在制定戰(zhàn)略措施體系時可以有更多選擇，于是很多別具特色的（職能）戰(zhàn)略措施體系出現(xiàn)了。這引起了人們對戰(zhàn)略措施體系及其所呈現(xiàn)的商業(yè)模式的研究的興趣，商業(yè)模式理論的主要研究對象或側(cè)重點就是這些別具特色的戰(zhàn)略措施體系。從圖1可以看出，商業(yè)模式理論從戰(zhàn)略制定的結(jié)果處開始研究，著重于對特定（屬于某個企業(yè)的）戰(zhàn)略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內(nèi)在邏輯特別是價值創(chuàng)造邏輯，不同的邏輯呈現(xiàn)出不同的商業(yè)模式。商業(yè)模式所包含的邏輯關系對企業(yè)構建具體的戰(zhàn)略措施具有很好的指導作用，這是戰(zhàn)略理論所欠缺的。戰(zhàn)略理論從戰(zhàn)略制定的源頭開始研究，主要研究戰(zhàn)略制定方法及形成過程，缺少對具體戰(zhàn)略措施的研究。因為戰(zhàn)略理論缺少對具體戰(zhàn)略措施體系內(nèi)在邏輯的研究，人們并沒意識到運營邏輯和經(jīng)濟邏輯是戰(zhàn)略措施體系本身所包含或應該包含的，所以往往認為商業(yè)模式和戰(zhàn)略是兩回事。
2．商業(yè)模式和戰(zhàn)略在概念表述上不同。由于理論研究的側(cè)重點不同，造成它們在概念表述上不同。商業(yè)模式從戰(zhàn)略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰(zhàn)略方向，還包含從戰(zhàn)略措施體系中得到的經(jīng)濟、運營邏輯，這與戰(zhàn)略的概念表述區(qū)別很大。特別是經(jīng)濟層面或運營層面的商業(yè)模式定義，不包含戰(zhàn)略方向，讓人覺得商業(yè)模式無任何戰(zhàn)略意圖。
3．商業(yè)模式理論擁有戰(zhàn)略理論所不具備的特點。由于難以歸類，商業(yè)模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業(yè)模式理論的具體性和形象性特點。這些特點使商業(yè)模式理論對管理者更具指導性，更易于接受和產(chǎn)生興趣。企業(yè)可以借鑒這些具體的模式來構建自己的戰(zhàn)略措施。另外，由于商業(yè)模式的直觀性，基于對商業(yè)模式的分析和創(chuàng)新可以更好地尋找企業(yè)核心競爭力來源。
4．戰(zhàn)略理論的很多重要內(nèi)容是商業(yè)模式理論所不具備的。比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，并未出現(xiàn)在商業(yè)模式理論中，另外很多戰(zhàn)略學派的重要戰(zhàn)略理論或觀點也是商業(yè)模式理論所未涉足的。由于以上區(qū)別，戰(zhàn)略制定過程中，應將商業(yè)模式理論與戰(zhàn)略理論相結(jié)合。理論側(cè)重點的不同，并不影響商業(yè)模式與戰(zhàn)略在內(nèi)容上的一致，只是內(nèi)容的形成方法不同而已。
本文使用理論研究方法并結(jié)合案例對商業(yè)模式和戰(zhàn)略的關系進行了深入揭示，所形成的各種結(jié)論或觀點對于戰(zhàn)略理論和商業(yè)模式理論的發(fā)展具有重要的啟發(fā)作用。盡管本文是以商業(yè)模式的最初形成過程為基礎展開的論述，但所得結(jié)論在商業(yè)模式重塑或創(chuàng)新情況下也是適用的。這是因為，商業(yè)模式的重塑或創(chuàng)新可以視為新的戰(zhàn)略措施體系的構建，這基本重復了商業(yè)模式的最初形成過程，唯一不同的是，新的戰(zhàn)略措施體系的構建需要商業(yè)模式理論與戰(zhàn)略理論相結(jié)合，但這并不影響本文中所得出的各種結(jié)論。
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第2篇：商業(yè)模式與商業(yè)戰(zhàn)略范文
[關鍵詞] 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng) 水電勘測 戰(zhàn)略模式
一、前言
隨著經(jīng)濟全球化和網(wǎng)絡信息經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，新技術以及消費者行為的改變在不斷開啟著新的競爭領域，原有的行業(yè)界限在不斷模糊甚至消失，“行業(yè)”的概念已很難準確描繪出企業(yè)所處的動蕩環(huán)境。于是出現(xiàn)了用生態(tài)視角看待企業(yè)的發(fā)展和其所棲息的生態(tài)系統(tǒng)間的互動關系，以擴大企業(yè)的戰(zhàn)略管理的新理念。
在日益全球化和網(wǎng)絡化的現(xiàn)代商業(yè)中，企業(yè)僅憑單打獨斗是無法立足的。任何一家企業(yè)的產(chǎn)品從最初的構思、生產(chǎn)到最終交付，都要與多家企業(yè)發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。相輔相成、互為依賴的各類企業(yè)編織成龐大的商業(yè)網(wǎng)絡――商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。如今，商業(yè)競爭已經(jīng)從單個企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣溨疇?，逐漸地，這個轉(zhuǎn)變還在繼續(xù)――企業(yè)的成敗越來越依賴于它們所在的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)之間的競爭演變?yōu)樯鷳B(tài)系統(tǒng)之爭。
水電勘測設計企業(yè)是一些以水電勘測設計研究院的形式存在，主要負責水利水電規(guī)劃、設計、科研試驗、咨詢、環(huán)境評價、地質(zhì)勘探、測繪、水文測驗，基礎工程施工的企業(yè)。水電勘測設計企業(yè)與水電開發(fā)企業(yè)之間的關系是相輔相成，互不相離的：水電開發(fā)企業(yè)在開發(fā)建設水利發(fā)電站之前，必需要經(jīng)過水電勘測設計企業(yè)的勘測、規(guī)劃和設計，而水電勘測設計企業(yè)的主要服務對象是水電開發(fā)企業(yè)，兩者是共生的。
本文探討了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基礎理論思想，總結(jié)了在一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的六種基本互動關系：共生、共棲、偏害、互利共生、競爭、捕食，并研究了水電勘測設計企業(yè)依附于水電開發(fā)企業(yè)這樣一種共生關系，從而得出水電勘測設計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應該選擇縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略定位。
二、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論
商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)超越了傳統(tǒng)價值鏈，也不局限于行業(yè)部門，而是涉及供應商、分銷商、外包服務公司、融資機構、關鍵技術提供商、互補產(chǎn)品制造商，甚至包括競爭對手、客戶和監(jiān)管機構與媒體等對公司經(jīng)營產(chǎn)生直接或間接影響的諸多因素。
商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（Business Ecosystem）概念的提出最早源于對企業(yè)之間過度競爭的反思。這一理論的代表人物James F. Moore（1999）指出，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是由個體、組織和子系統(tǒng)組成，以組織和個體的相互作用為基礎的經(jīng)濟聯(lián)合體，組織和個體是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的有機體。它是客戶、供應商、主要生產(chǎn)廠家以及其他有關人員組成的群體，它們相互配合，共同生產(chǎn)商品和服務。那些提供資金的人以及有關的行業(yè)協(xié)會、掌管標準的組織、工會、政府和半政府組織以及其他有關主體也包括在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中。這些群體在一定程度上是有意識建立的、在很大程度上是自行組織的、甚至是由于某種原因而偶然形成的。但結(jié)果卻是其成員作出的貢獻能夠相互完善、相互補充。
由此可見，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略思維有以下一些主要特征:(1)在商業(yè)環(huán)境日趨融合的情況下，競爭來源于企業(yè)所屬的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭，單個企業(yè)是特定商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的一個成員;(2)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)以相互作用的組織和個體為基礎的經(jīng)濟群落，隨著時間的推移，他們共同發(fā)展自身能力和作用，并傾向于按一個或多個中心企業(yè)指引的方向發(fā)展自己;(3)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)具有大量的松散聯(lián)結(jié)的參與者，每個參與者都依靠其他的參與者，以取得各自的生存能力和效果。生態(tài)系統(tǒng)中的各參與者彼此命運攸關：如果生態(tài)系統(tǒng)健康，那么所有參與者都能夠繁衍生息；如果它不健康，所有參與者都會深受其害。
判斷一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的健康狀況有三個標準:(1)生產(chǎn)率，一般以投資收益率來衡量;(2)生命力，即系統(tǒng)抵抗各種干擾和破壞的能力，可以根據(jù)系統(tǒng)中企業(yè)數(shù)量的多寡來判定;(3)縫隙市場的創(chuàng)造能力，即能否不斷創(chuàng)造更多的細分市場。
三、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中企業(yè)的互動關系
在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)為了獲取生產(chǎn)要素市場上的稀缺資源或是為了占領產(chǎn)品市場空間以求得生存和發(fā)展，必然和其他企業(yè)及生存環(huán)境存在著互動關系。根據(jù)企業(yè)間的仿生聯(lián)系，將這種互動關系分為企業(yè)共生、企業(yè)共棲、企業(yè)偏害、企業(yè)互利共生、企業(yè)競爭、企業(yè)捕食六種關系：
企業(yè)共生:共生是物種之間一種相依為命的一種互利關系，如果失去一方，另一方便不能生存。企業(yè)共生是指在兩個企業(yè)之間，其中一個企業(yè)的生存水平直接受到另一個企業(yè)的影響。企業(yè)共生關系又可以分為正連接關系和負連接關系兩種。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的進化過程中，企業(yè)之間的負連接關系不斷減弱，而正連接關系會趨向增強，這是因為在企業(yè)長期的博弈中，符合緩和企業(yè)的生存壓力和雙贏的需要。通過企業(yè)間功能的互補，企業(yè)間的相互調(diào)節(jié)會逐漸恢復和提高，適應環(huán)境的整體水平。
企業(yè)共棲:共棲是指兩種物種在一起生存，對一方有利，對另一方無利也無害的一種種間關系。企業(yè)共棲是指一個企業(yè)（A）對另一個企業(yè)（B）有正連接關系，而另一個企業(yè)（B）不影響其所依賴的企業(yè)（A）的生存水平。
企業(yè)偏害：偏害是指兩種物種在一起生存，對一方有利，而對另一方有害的一種種間關系。企業(yè)偏害是指一個企業(yè)（A）對另一個企業(yè)（B）有負連接關系，即A企業(yè)的生存水平提高，則B企業(yè)的生存水平下降，但是B企業(yè)不影響A企業(yè)的生存水平。
企業(yè)互利共生：互利共生是指對雙方都有利的一種種間關系，同時這種關系是一種相依為命關系，如果解除這種關系，雙方都不能正常生存。企業(yè)互利共生是指兩個企業(yè)之間互相具有正連接關系，即一個企業(yè)（A）的生存水平提高會使另一個企業(yè)（B）的生存水平提高，而B企業(yè)的生存水平提高也能影響A企業(yè)的生存水平提高。
企業(yè)競爭：當兩個物種利用同一確定短缺資源時，就會發(fā)生競爭，競爭的結(jié)果是一個物種戰(zhàn)勝另一物種，甚至導致一種物種完全被排除。企業(yè)間的競爭關系是指兩個企業(yè)間互為負連接關系，即一個企業(yè)（A）的生存水平提高會使另一個企業(yè)（B）的生存水平降低，而B企業(yè)的生存水平提高也能使A企業(yè)的生存水平降低。
企業(yè)捕食:捕食是指一個物種吃掉一個物種的關系，也是生物相互關系中最基本的現(xiàn)象之一，企業(yè)捕食是指企業(yè)A基于企業(yè)B的生存而生存，但是企業(yè)A的發(fā)展會導致企業(yè)B的消失。
針對水電勘測設計企業(yè)來說，水電勘測設計和水電開發(fā)是水資源開發(fā)利用的兩個不可或缺的關鍵步驟，沒有水電勘測設計企業(yè)前期的地質(zhì)勘測、規(guī)劃設計，則水電開發(fā)企業(yè)的開發(fā)建設工作就沒有基礎和依據(jù)，而水電開發(fā)企業(yè)的工程建設和電力開發(fā)工作是水電勘測設計企業(yè)具體商業(yè)價值實現(xiàn)的最終體現(xiàn)。從外部環(huán)境層面、業(yè)務層面以及資本層面等多角度來看，水電勘測設計企業(yè)與水電開發(fā)企業(yè)之間的關系都是互利共生的，是不可分割的。因此，可以說水電勘測設計企業(yè)的生存和發(fā)展離不開水電開發(fā)企業(yè)，而水電開發(fā)企業(yè)的發(fā)展也需要水電勘測設計企業(yè)的支撐。
四、基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論的水電勘測設計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模式選擇
與自然生態(tài)系統(tǒng)中的物種一樣，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的每一家企業(yè)最終都要與整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共命運。因此，在制定公司戰(zhàn)略時，不能只著眼于公司本身，還應從全局考慮，了解整個生態(tài)系統(tǒng)的健康狀況，以及公司在系統(tǒng)中扮演的角色?；谏鷳B(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略不僅使公司自身得利，而且使所有系統(tǒng)成員共同受益，從而形成商業(yè)上的良性循環(huán)，使公司得以持續(xù)發(fā)展。
采取什么樣的戰(zhàn)略來促進商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的健康和穩(wěn)定，同時也保障自己的生存與發(fā)展，取決于企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中的定位。企業(yè)一般在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中擔任三種角色：
1.骨干型企業(yè)（Keystone）：如微軟和eBay等，在系統(tǒng)中占據(jù)中樞位置，為系統(tǒng)成員提供共享資產(chǎn)，找到行之有效的創(chuàng)造價值的方法，并與其他成員分享價值。骨干型企業(yè)創(chuàng)造的價值對整個系統(tǒng)至關重要。
2.主宰型企業(yè)（Dominator）：這類企業(yè)往往在系統(tǒng)中擁有關鍵位置，不論是否控制系統(tǒng)中的資產(chǎn)，它們都力圖最大限度地從中攫取價值。實物資產(chǎn)主宰型企業(yè)（如早期的IBM）除了榨取價值，至少還創(chuàng)造價值；而價值主宰型企業(yè)（如安然公司）為系統(tǒng)創(chuàng)造的價值極其有限，卻不斷地從系統(tǒng)中拼命榨取價值。主宰型企業(yè)最終將導致整個生態(tài)系統(tǒng)的崩潰，從而也斷送自己的命運。
3.縫隙型企業(yè)（Niche Player）：這類企業(yè)構成了系統(tǒng)的主體。為數(shù)眾多的縫隙型企業(yè)采取的是高度專業(yè)化的戰(zhàn)略，對其他企業(yè)有一種天然的依賴。只有依靠別的企業(yè)提供的資源，才可能有能力專注于某一特定的細分市場，以差異化求得生存和發(fā)展。
水電勘測設計企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應該向縫隙型企業(yè)發(fā)展，通過高度專業(yè)化、差異化的戰(zhàn)略獲得良好的生存環(huán)境，原因有三：
(1)水電勘測設計企業(yè)的規(guī)模較小，無法成為生態(tài)系統(tǒng)中的骨干型或主宰型企業(yè)。一些比較大的水電勘測設計企業(yè)一般都是以設計研究院的形態(tài)存在，如長江水利委員會長江勘測規(guī)劃設計院、國家電力公司成都勘測設計研究院等，既然是研究院，顧名思義應該是水電開發(fā)主體公司的研發(fā)單位的研發(fā)機構，它是附屬于主體水電開發(fā)單位而存在的，因此這類企業(yè)的主要服務對象就是其所對應的水電開發(fā)企業(yè)。在水電開發(fā)系統(tǒng)中，水電開發(fā)企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中處于主導地位，是骨干型企業(yè)或主宰型企業(yè)，而水電勘測設計企業(yè)則沒有能力和實力成為骨干型或主宰型企業(yè)，因此在一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，水電勘測設計企業(yè)只能成為縫隙型企業(yè)。
(2)水電勘測設計企業(yè)的業(yè)務來源主要是水電開發(fā)企業(yè)，在生態(tài)系統(tǒng)中不可能成為業(yè)務的主要發(fā)起源，因此不可能成為骨干型或主宰型企業(yè)。一般而言，骨干型或主宰型企業(yè)通過控制價值鏈上的關鍵客戶，從而掌握價值鏈的主導權，這類企業(yè)總是最貼近客戶的企業(yè)，他們了解客戶的需求，從而能夠提出業(yè)務的需求。而從水電開發(fā)的價值鏈實現(xiàn)過程來看，水電勘測企業(yè)主要完成的工作是水電開發(fā)企業(yè)水電建設前期的工作，水電規(guī)劃能否正確地反映客觀規(guī)律，將直接影響到水電建設布局的合理性和科學性。而水電開發(fā)企業(yè)能直接將電力投入市場，實現(xiàn)最終的商業(yè)價值，可以說水電勘測設計企業(yè)的工作價值是通過水電開發(fā)企業(yè)的運作實現(xiàn)的。因此，水電勘測設計企業(yè)本身在價值鏈的后端，不掌控直接的客戶，不具備成為骨干型或主宰型企業(yè)的條件。
水電開發(fā)的價值鏈實現(xiàn)過程示意圖
(3)水電勘測設計企業(yè)屬于咨詢類的企業(yè)，其本身具有差異化的條件。咨詢類企業(yè)的關鍵資源是人才資源，不同的人對某一問題的解決方案是不同的，因此，憑借人才這一關鍵資源可以使水電勘測設計企業(yè)提供的設計方案和咨詢結(jié)果具有差異化，從而使水電勘測設計企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中找到自己的細分市場，從而得以不斷發(fā)展。
五、結(jié)論
在水電開發(fā)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，由水電勘測設計企業(yè)、水電開發(fā)企業(yè)等一系列與水電開發(fā)相關的企業(yè)組成，在這個系統(tǒng)中，水電勘測設計企業(yè)是水資源開發(fā)利用過程中一個不可或缺環(huán)節(jié)，沒有水電勘測設計企業(yè)前期的地質(zhì)勘測、規(guī)劃設計，則水電開發(fā)企業(yè)的開發(fā)建設工作就沒有基礎和依據(jù)。然而，受到水電勘測設計企業(yè)本身的規(guī)模、業(yè)務以及企業(yè)類型等因素的影響，水電勘測設計企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的戰(zhàn)略選擇只能選擇縫隙型企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展路徑。
參考文獻:
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第3篇：商業(yè)模式與商業(yè)戰(zhàn)略范文
一、商業(yè)模式驅(qū)動：引導創(chuàng)新機制的構建
商業(yè)模式的概念有多種定義，綜合國內(nèi)外的研究成果，我們可以獲知商業(yè)模式的概念基本包含了經(jīng)濟、運營和戰(zhàn)略三重含義。其中，經(jīng)濟含義是指“如何賺錢”的利潤產(chǎn)生邏輯，即企業(yè)商業(yè)模式以贏利為根本目標；運營含義則關注于企業(yè)內(nèi)部流程及構造，包括產(chǎn)品或服務的交付方式、生產(chǎn)運作流程、知識管理等；戰(zhàn)略含義主要是指企業(yè)的市場定位、組織邊界及競爭優(yōu)勢的獲取與保持。同時，企業(yè)商業(yè)模式的概念還具有如下兩個鮮明特點：一是企業(yè)商業(yè)模式的概念注重描述企業(yè)的整體性和系統(tǒng)性；二是企業(yè)商業(yè)模式包含了價值創(chuàng)造和價值獲取兩種機制。企業(yè)商業(yè)模式是一個綜合性的概念，它將價值創(chuàng)造與價值獲取有機地結(jié)合起來，從而實現(xiàn)兩種機制在企業(yè)內(nèi)部的平衡。兩種機制的統(tǒng)一進一步強調(diào)了企業(yè)商業(yè)模式的經(jīng)濟和戰(zhàn)略意義。
從商業(yè)模式定義的多種含義出發(fā)觀察商業(yè)模式的整體運行，同時用系統(tǒng)論的觀點思考，可以將商業(yè)模式的整體運行看成一個輸入到輸出的過程。商業(yè)模式可以看成一個“黑匣子”，輸入的是各種資源，輸出的是各類價值。要進行商業(yè)模式創(chuàng)新，可以單獨從輸入、單獨從輸出，或者同時從輸入、輸出尋求路徑。從輸入方面，我們可以聚合不同的資源，驅(qū)動產(chǎn)生一個新的商業(yè)模式。這里資源含義很多，包括：數(shù)據(jù)、財力、技術、人員、現(xiàn)有的商業(yè)模式，等等。從輸出方面，我們可以滿足不同客戶需求，創(chuàng)造各類價值，引導建立一個新的商業(yè)模式。這里的價值含義也很多，包括：實現(xiàn)新功能、滿足新需求、擴展新邊界，等等。我們也可以同時從輸入、輸出兩方面來考慮，尋求新的商業(yè)模式，即既充分利用現(xiàn)有資源，又盡量滿足客戶需求。因此，本文根據(jù)這種設想，構建了商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動-引導機制，以此創(chuàng)新機制為分析基礎，探討商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略。
二、商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的理論來源
從商業(yè)模式的驅(qū)動-引導創(chuàng)新機制來看，商業(yè)模式的創(chuàng)新是一個復雜工程，它涉及企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、制造與銷售等流程，也涉及企業(yè)的資金、人才、品牌等資源，同時還要考慮為客戶提供的產(chǎn)品、服務、體驗的價值性。因此，要為商業(yè)模式創(chuàng)新確定一個唯一的戰(zhàn)略與路徑是不可取的。我們只能從某幾種理論出發(fā)，尋求商業(yè)模式創(chuàng)新的一種可用戰(zhàn)略與路徑。商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的提出，也是基于對現(xiàn)有幾種理論的認識基礎上的。
模仿創(chuàng)新理論認為，模仿創(chuàng)新是指企業(yè)以率先創(chuàng)新者的創(chuàng)新思路和創(chuàng)新行為為榜樣，并以其創(chuàng)新產(chǎn)品為示范，跟隨率先者的足跡，充分吸取率先者成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，通過引進購買、反求破譯或吸引投資等手段吸收和掌握率先創(chuàng)新的核心技術秘密，并在此基礎上對率先創(chuàng)新進行改進和完善，進一步開發(fā)和生產(chǎn)富有競爭力的產(chǎn)品，參與競爭的一種漸進性創(chuàng)新活動。簡單地說，模仿創(chuàng)新是后發(fā)者的創(chuàng)新。從這個定義來看，前人學者對于模仿創(chuàng)新的認識都基于產(chǎn)品的層面，認為模仿創(chuàng)新僅僅是技術創(chuàng)新中的一個基本類型。本文認為，模仿創(chuàng)新的內(nèi)涵應該更加廣泛，不僅包括模仿率先創(chuàng)新者的產(chǎn)品，還包括模仿率先創(chuàng)新者的商業(yè)模式。
藍海戰(zhàn)略理論要求我們從企業(yè)邊界尋找機會，也就是從不同產(chǎn)業(yè)的結(jié)合部分，從其他企業(yè)尚未關注的部分進行業(yè)務的開拓。其實，藍海戰(zhàn)略的這一思想，并不是要求企業(yè)一定要有全新的創(chuàng)造。企業(yè)可以結(jié)合兩類或更多產(chǎn)業(yè)不同的商業(yè)模式，也就是模仿這些商業(yè)模式的最有價值部分來構建自己的商業(yè)模式。藍海戰(zhàn)略強調(diào)價值創(chuàng)新，對于商業(yè)模式創(chuàng)新而言，也就是要求我們關注商業(yè)模式的輸出一端，客戶真正需要的是什么，我們就在商業(yè)模式中構建滿足這種需求的相關部分。這也是商業(yè)模式創(chuàng)新中企業(yè)必需樹立模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的一個理論支持。
三、商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的現(xiàn)實基礎
任何一件事物的出現(xiàn)都有其現(xiàn)實基礎。商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略也是根基于一定的現(xiàn)實條件而提出的。首先，我們的社會已經(jīng)進入網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，各種信息、資源都在網(wǎng)絡上大量、快速地出現(xiàn)與交流。企業(yè)可以通過網(wǎng)絡獲取較之傳統(tǒng)經(jīng)濟下難以得到的情報，這里就包括最新商業(yè)模式的相關信息。對于新出現(xiàn)的商業(yè)模式，企業(yè)就可以對其分析，找出與自身條件匹配的進行模仿。其次，商業(yè)模式是一種無形的思想，創(chuàng)造者對于商業(yè)模式向外的傳播難以控制。同時，目前的法律也沒有將商業(yè)模式納入知識產(chǎn)權的保護范疇，創(chuàng)造者不能像對待實體下的產(chǎn)品，和作為商業(yè)秘密的技術一樣為商業(yè)模式申請知識產(chǎn)權保護。因此，其他企業(yè)可以對商業(yè)模式進行模仿而避免觸及知識產(chǎn)權保護法律條款。第三，目前的企業(yè)競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品層次的競爭，而是商業(yè)模式層次的競爭。隨著大規(guī)模制造技術的發(fā)展，代工企業(yè)的出現(xiàn)，產(chǎn)品更易制造。企業(yè)采用一個新的商業(yè)模式時，不需要自己的廠房就能制造出產(chǎn)品。企業(yè)需要發(fā)展，就要以最有效的商業(yè)模式為客戶提供價值。企業(yè)內(nèi)在發(fā)展動力的驅(qū)使，使企業(yè)不斷地去尋找更有效的商業(yè)模式。商業(yè)模式模仿創(chuàng)新的道路也成為許多企業(yè)首選的一種商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。
作為發(fā)展中國家的中國企業(yè)，面臨著創(chuàng)新資金不足、整體創(chuàng)新水平低下的現(xiàn)實困難，一味追求原始創(chuàng)新，隔絕外來先進的思想與模式是不可取的。根據(jù)錢納里和庫茨涅茨等人的研究，以及對美、日、韓和歐洲一些國家的發(fā)展經(jīng)驗的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟發(fā)展的不同階段對科學技術的需求是不同的。一般來說，一個國家經(jīng)濟越發(fā)達，就會越需要、越重視科學技術，也更有可能從人力、資金和設備上支持科技的發(fā)展。我國目前還處于經(jīng)濟發(fā)展的不發(fā)達階段，我們需要不斷地學習。因此，對于發(fā)達國家新出現(xiàn)的商業(yè)模式，我們的企業(yè)應思考如何最富成效地實施模仿創(chuàng)新，而不是要不要實施模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的問題。
四、商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心理念與路徑
通過以上的理論與現(xiàn)實探討，本文提出商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念。商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略根基于商業(yè)模式驅(qū)動-引導創(chuàng)新機制，用模仿創(chuàng)新的思路來考慮商業(yè)模式的創(chuàng)新問題。商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心理念就是率先模仿、不斷創(chuàng)新。率先模仿就是對于外界的、先動創(chuàng)新者的成熟商業(yè)模式，企業(yè)應該積極去發(fā)現(xiàn)，并根據(jù)自身資源的條件決定是否模仿。不斷創(chuàng)新就是對于模仿的商業(yè)模式，企業(yè)應該根據(jù)自身資源的優(yōu)勢，從滿足客戶價值出發(fā)，對現(xiàn)有商業(yè)模式不斷進行創(chuàng)新。
根據(jù)商業(yè)模式的驅(qū)動-創(chuàng)新機制，我們可以描繪出商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的模仿路徑。首先，企業(yè)應該尋找商業(yè)模式示范人；第二，企業(yè)進行資源匹配，分析自己的資源優(yōu)劣勢，對模仿所缺的資源進行補足；第三，企業(yè)就應找出示范人商業(yè)模式中的有價值部分，并對其模仿；同時，企業(yè)也應對客戶價值未滿足部分進行創(chuàng)新，并在自己的商業(yè)模式中體現(xiàn)；最后，企業(yè)可以綜合以上構建自己全新的商業(yè)模式。
本文提出的商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略雖是以模仿為基礎，但并不強調(diào)單純、機械性的模仿與復制。從本質(zhì)上看，模仿創(chuàng)新應屬于一種創(chuàng)新活動。對于很多弱小企業(yè)來說，率先模仿就是創(chuàng)新，模仿不是單一式，模仿的過程是一個學習、研究、消化、與自身實際情況結(jié)合的過程，一個企業(yè)的發(fā)展首先要去學習、模仿，在學習（模仿）的過程中，根據(jù)自己的特點和市場的特點，再進行創(chuàng)新。首先要找世界上最好的葫蘆畫瓢，先把這個葫蘆畫下來，一定會有不太符合自身實際的情況，故就得修改，這個修改過程就是現(xiàn)實化過程、創(chuàng)新過程。對于商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略而言，模仿是現(xiàn)階段、短期要做的，創(chuàng)新是任何階段、長期都要進行的。
第4篇：商業(yè)模式與商業(yè)戰(zhàn)略范文
商業(yè)模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創(chuàng)業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創(chuàng)立自己企業(yè)的時候，并沒有規(guī)劃清晰的商業(yè)模式，甚至都還沒有把商業(yè)模式作為口頭禪。
喬布斯在創(chuàng)造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創(chuàng)造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創(chuàng)造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網(wǎng)時發(fā)明了誠信通、支付寶（支付寶創(chuàng)造了第三方支付新產(chǎn)業(yè)），都是被逼出來的創(chuàng)新，而不是創(chuàng)立阿里巴巴時就有的商業(yè)模式。
提示這個被人忽略的現(xiàn)象，是想說明以下與商業(yè)模式有關的錯誤觀念：1.商業(yè)模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業(yè)模式是企業(yè)競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業(yè)計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優(yōu)勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創(chuàng)辦的團寶網(wǎng)，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業(yè)模式?jīng)]有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業(yè)模式認知的基本概念：商業(yè)模式反映企業(yè)的經(jīng)營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式，然后才能做出好企業(yè)。從任何一個成功企業(yè)里能夠分析總結(jié)出一個商業(yè)模式，但并不能依靠一個商業(yè)模式造就一個成功企業(yè)，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業(yè)模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素，如商業(yè)模式、定位等概念，商業(yè)模式只是企業(yè)關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現(xiàn)IPO，成為市值比肩Google的互聯(lián)網(wǎng)公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網(wǎng)要倒下呢？顯然不是因為兩者商業(yè)模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經(jīng)營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規(guī)模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業(yè)模式復制型企業(yè)，美國的資本市場已經(jīng)失去興趣，一個業(yè)績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現(xiàn)實是，創(chuàng)新性的企業(yè)實踐，創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，而不是相反。真正創(chuàng)新的商業(yè)模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業(yè)模式，大多是平庸的“模仿式創(chuàng)新”，潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng)新才會帶動企業(yè)的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現(xiàn)金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是依靠不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，推動著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
我們也不能因為市場波動，就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經(jīng)濟（互聯(lián)網(wǎng)）而成為顯學，但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業(yè)領導者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè)，正在成為塑造產(chǎn)業(yè)格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產(chǎn)業(yè)鏈對傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現(xiàn)電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統(tǒng)的出版社、書店在Amazon系統(tǒng)上實現(xiàn)個人出版，內(nèi)容的創(chuàng)新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現(xiàn)硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學，由于內(nèi)容僅限于網(wǎng)絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內(nèi)容的支持，加上錯誤的產(chǎn)品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現(xiàn)實問題，說明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發(fā)明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創(chuàng)導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業(yè)模式這個“魔方”究竟與企業(yè)是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進步的關系。
商業(yè)模式的本質(zhì)及驅(qū)動企業(yè)增長的關鍵要素
商業(yè)模式的定義流派甚多，有些商業(yè)模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態(tài)合約結(jié)構（魏、朱武祥的《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》）；或是無所不包，如實現(xiàn)客戶價值的整體解決方案――企業(yè)經(jīng)營要素整合系統(tǒng)（李振勇的《商道邏輯》），企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業(yè)模式新時代》）等。
這些商業(yè)模式觀點都有自己的邏輯結(jié)構，成一家之言，但總體來說將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略、運營管理之上，甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業(yè)模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業(yè)模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業(yè)成功之本，在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。
企業(yè)成敗絕不能簡單地歸結(jié)為商業(yè)模式、定位、創(chuàng)意、傳播等各種被神化的單一經(jīng)營要素，商業(yè)模式也不是企業(yè)競爭的終極武器，企業(yè)成功及競爭優(yōu)勢的關鍵是一種多要素的動態(tài)組合。每個成功企業(yè)的組合結(jié)構、要素優(yōu)先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業(yè)是制勝關鍵，對B企業(yè)可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分，或者說，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞商業(yè)模式對經(jīng)營價值鏈的整合。在這個概念框架內(nèi)，商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問題：企業(yè)收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產(chǎn)生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規(guī)模、結(jié)構及費效比。3.實現(xiàn)收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結(jié)構與成本結(jié)構對勘后產(chǎn)生的贏利結(jié)構。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場、競爭環(huán)境下的可持續(xù)性。
企業(yè)的股權結(jié)構、治理結(jié)構、供應鏈、外部協(xié)作資源等都是企業(yè)成功的必要元素，但這些要素不應放入商業(yè)模式的理論框架之中，否則商業(yè)模式就會無所不包，反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業(yè)收入的實現(xiàn)邏輯。
我們認為，企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯是驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素，對這個問題發(fā)生迷失或誤判，才是企業(yè)勝敗的轉(zhuǎn)折點，而企業(yè)管理、治理結(jié)構、營銷管理等在這個問題面前，都是優(yōu)先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業(yè)轉(zhuǎn)型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰(zhàn)略的核心問題，就是蘇寧商業(yè)模式的再定義，即蘇寧實現(xiàn)收入的手段再次發(fā)生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業(yè)收入模式的變化。
商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯，精確地說，是實現(xiàn)收入的戰(zhàn)略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業(yè)模式清晰化；企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下，通過及時調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，推動企業(yè)與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業(yè)內(nèi)在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網(wǎng)購消費者“門店看貨、網(wǎng)上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結(jié)為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口，傳統(tǒng)的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰(zhàn)略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網(wǎng)購家電企業(yè)的競爭優(yōu)勢正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。
2011年蘇寧易購實現(xiàn)銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，仍然是沿著收入的邏輯在調(diào)整商業(yè)模式。對蘇寧的這次轉(zhuǎn)型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰(zhàn)略與管理挑戰(zhàn)可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現(xiàn)業(yè)績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結(jié)論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產(chǎn)品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業(yè)模式，不同的企業(yè)仍然可能出現(xiàn)不同的結(jié)果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉(zhuǎn)型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現(xiàn)在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業(yè)積累的顧客服務經(jīng)驗。在商業(yè)地產(chǎn)成本節(jié)節(jié)上升的背景下，蘇寧的門店資源已經(jīng)成為戰(zhàn)略性資源，門店經(jīng)營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業(yè)的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現(xiàn)在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規(guī)模的專業(yè)化電器連鎖企業(yè)？二是蘇寧巨資打造的“系統(tǒng)的力量”：一個集ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、企業(yè)SOA平臺建設、財務組織優(yōu)化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經(jīng)顯現(xiàn)威力，在2011年蘇寧易購電商中也經(jīng)受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經(jīng)過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰(zhàn)略。本次蘇寧沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，圍繞這個商業(yè)模式，需要蘇寧在門店結(jié)構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰(zhàn)略，考驗的依然是蘇寧的戰(zhàn)略設計能力與管理系統(tǒng)效能，而不是該不該轉(zhuǎn)型的問題。
商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)增長的主要途徑
當我們將商業(yè)模式的本質(zhì)定義為收入實現(xiàn)邏輯，并將商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業(yè)模式創(chuàng)新、變革、優(yōu)化來驅(qū)動企業(yè)增長、進步乃至進化的現(xiàn)實路徑：企業(yè)收入實現(xiàn)路徑的創(chuàng)新。
傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營邏輯是設計并制造一項產(chǎn)品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現(xiàn)產(chǎn)品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經(jīng)濟催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營邏輯：一個企業(yè)的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現(xiàn)有業(yè)務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經(jīng)濟帶來的商業(yè)模式超越了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營邏輯，在傳統(tǒng)的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創(chuàng)新商業(yè)模式：
免費模式：流量轉(zhuǎn)化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環(huán)節(jié)，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網(wǎng)、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網(wǎng)站等。
收入變形模式：不賣產(chǎn)品賣服務的收入模式，如租車、開心農(nóng)場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯(lián)銷售，如動漫等；線下線上聯(lián)動，如網(wǎng)游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優(yōu)惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業(yè)經(jīng)營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現(xiàn)邏輯”為商業(yè)模式之綱，能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)首先必須在產(chǎn)業(yè)、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進行大膽解構、重組的商業(yè)模式創(chuàng)新試驗田，是商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)進步的現(xiàn)實路徑。
商業(yè)模式創(chuàng)新方法論
商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須跳出產(chǎn)品經(jīng)營的傳統(tǒng)邏輯，從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度來設計經(jīng)營模式、收入模式，并依據(jù)顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們總結(jié)了一個商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供方法論工具。如圖1所示，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經(jīng)營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯(lián)產(chǎn)品獲取收入及贏利。這是用開放性經(jīng)營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內(nèi)容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產(chǎn)品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內(nèi)容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現(xiàn)實。盛大文學的網(wǎng)絡出版，以小說為主要產(chǎn)品，吸引的是青春期的年輕人，這種內(nèi)容的閱讀與網(wǎng)游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產(chǎn)品數(shù)碼化的內(nèi)容本質(zhì)。
3.開放性贏利模式：動漫產(chǎn)業(yè)是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產(chǎn)品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商業(yè)模式才能做出好企業(yè)，我們能夠從一個成功企業(yè)分析總結(jié)出一個商業(yè)模式，但并不能僅憑一個商業(yè)模式造就一個成功企業(yè)。
第5篇：商業(yè)模式與商業(yè)戰(zhàn)略范文
關鍵詞：商業(yè)模式；構建；創(chuàng)新
一、商業(yè)模式的概念界定
所謂商業(yè)模式就是企業(yè)市場價值的實現(xiàn)模式。商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構、合作伙伴網(wǎng)絡和關系資本等借以實現(xiàn)這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。商業(yè)模式的構建為實現(xiàn)客戶價值最大化，整合企業(yè)運行的內(nèi)外各要素，從而形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)。
二、商業(yè)模式的構建
商業(yè)模式的構建有利于對企業(yè)自身和競爭者進行分析研究，從而對商業(yè)模式進行改進和優(yōu)化，有針對性地制定和實施企業(yè)的商業(yè)模式。商業(yè)模式的構建可以分為以下三個部分進行：
（一）圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施企業(yè)商業(yè)模式
商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑，因此，商業(yè)模式的構建應以企業(yè)戰(zhàn)略分析與定位為基礎。企業(yè)根據(jù)自身的資源配置，結(jié)合營銷網(wǎng)絡進行產(chǎn)業(yè)鏈分析，在博弈過程中明確自身的戰(zhàn)略定位，以企業(yè)擁有的核心能力和核心資源為重點，降低產(chǎn)品成本或延伸產(chǎn)品價值，以謀求較好的價值收入方式，通過良好的營銷渠道來營造強有力的客戶關系，并能夠根據(jù)內(nèi)部資源和外部資源環(huán)境的變化進行動態(tài)的商業(yè)模式創(chuàng)新。
（二）把握商業(yè)模式中的兩大核心
核心能力及核心資源作為商業(yè)模式構建所圍繞的重點，是企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢。企業(yè)要善于尋找和發(fā)掘不斷變化環(huán)境中的新競爭優(yōu)勢，創(chuàng)新商業(yè)模式。波特認為，競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)設計、生產(chǎn)、營銷等過程及輔助過程中進行的相互分離的活動，并提出價值鏈分析法作為分析和評價企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略工具，主要通過差異化分析和成本分析的方式來找出企業(yè)在價值鏈生產(chǎn)過程中的優(yōu)勢。企業(yè)正是在商業(yè)模式的構建中利用更廉價的產(chǎn)品或更出色的戰(zhàn)略活動贏得優(yōu)勢。
（三）關注資源和渠道要素的創(chuàng)新
通過對商業(yè)模式類型和相關要素進行分析，內(nèi)容制造者應更加注重產(chǎn)品成本和內(nèi)部資源要素，因為內(nèi)容制造者更容易從成本控制的角度對商業(yè)模式進行創(chuàng)新；而直接到客戶的模式則應將重心放在營銷網(wǎng)絡上，其中包括客戶和渠道兩方面的拓展；全套服務提供者由于產(chǎn)品及服務的多樣性，應注重產(chǎn)品和服務的差異化創(chuàng)新，以確保滿足客戶的個性化需求，盡可能延伸其產(chǎn)品、服務的覆蓋面；而其余的五種類型，主要以提供客戶所需的服務和信息為主，可以將它們視為對平臺的構建，因此在模式的構建中主要圍繞營銷網(wǎng)絡和資源配置要素進行創(chuàng)新。
三、商業(yè)模式創(chuàng)新的核心戰(zhàn)略
（一）商業(yè)模式以價值創(chuàng)新為靈魂
商業(yè)模式的靈魂在于價值創(chuàng)新。企業(yè)必須借助商業(yè)模式進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。商業(yè)模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。
（二）商業(yè)模式以占領客戶為中心。
商業(yè)模式創(chuàng)新必須以客戶為中心，由企業(yè)本位轉(zhuǎn)向客戶本位，由占領市場轉(zhuǎn)向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值。從消費者的角度出發(fā)，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創(chuàng)造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。
1、精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發(fā)，重要的不是企業(yè)能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么
2、 實施大客戶管理。無論什么樣的行業(yè)，大客戶都具有收入貢獻大和業(yè)務增長潛力大的特點，是企業(yè)的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經(jīng)理制。對大客戶由專人實施，定人服務、顧問服務、終生服務。
3、實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務，實施客戶互動管理。讓顧客在企業(yè)經(jīng)營過程中占主導地位，將客戶前置，讓其參與產(chǎn)品或服務的設計、制作、定價等過程。
（三）商業(yè)模式以經(jīng)濟聯(lián)盟為載體
據(jù)統(tǒng)計，目前企業(yè)創(chuàng)造的價值曲線，1/3源于企業(yè)內(nèi)部，2/3源于企業(yè)之間。新的商業(yè)模式不再是企業(yè)的孤軍奮戰(zhàn)，必須以聯(lián)盟為載體，發(fā)展聯(lián)盟經(jīng)濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創(chuàng)造更大的價值和形成更強的群體競爭力。
（四）商業(yè)模式以信息網(wǎng)絡為平臺
新的商業(yè)模式必須重視信息網(wǎng)絡的力量，脫離信息網(wǎng)絡平臺，企業(yè)將無競爭力可言。
1、構造虛擬經(jīng)濟的競爭力。信息社會，網(wǎng)絡平臺可以造就無數(shù)神話。企業(yè)必須具有敏銳的商業(yè)意識，抓住商機，馳騁在網(wǎng)絡世界，同時很好地與現(xiàn)實相銜接。
2、加快企業(yè)商務電子化。企業(yè)商務電子化是一種全新的商業(yè)模式，它將企業(yè)經(jīng)營的全部商務活動，通過信息技術實行電子化、數(shù)字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。
3、推動流程再造。重構企業(yè)組織結(jié)構的核心是實施流程再造：原有的塔型結(jié)構正在被精良、敏捷、具有創(chuàng)新精神的扁平化“動態(tài)網(wǎng)絡”結(jié)構所取代。
以上是商業(yè)模式創(chuàng)新的四條核心戰(zhàn)略，這是創(chuàng)新商業(yè)模式的指導原則和基本要求。當然，在實踐中應當因企制宜，靈活應用，結(jié)合實際進行創(chuàng)新。任何商業(yè)模式都有其適合的環(huán)境和生存的土壤。好的商業(yè)模式必須始終保持靈活性和應變能力，只有具有動態(tài)匹配商業(yè)模式的企業(yè)才能獲得成功。
四、總結(jié)
商業(yè)模式是企業(yè)競爭的最高形態(tài)，關系到企業(yè)生死存亡和興衰成敗。企業(yè)要想獲得成功就必須從制定成功的商業(yè)模式開始，新興的新企業(yè)是這樣，傳統(tǒng)的老企業(yè)更是如此。未來企業(yè)的競爭，將是商業(yè)模式的競爭。
中國企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了要素驅(qū)動和投資驅(qū)動兩個階段后，現(xiàn)在已經(jīng)進入創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展階段，技術創(chuàng)新固然重要，但必須以商業(yè)模式創(chuàng)新為先決條件，否則技術創(chuàng)新的市場價值將無法實現(xiàn)?，F(xiàn)在，中國企業(yè)最缺的是成功的商業(yè)模式，因此商業(yè)模式的創(chuàng)新就已成為當今中國企業(yè)競爭制勝的關鍵。（作者單位：山東大學管理學院）
參考文獻：
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第6篇：商業(yè)模式與商業(yè)戰(zhàn)略范文
關鍵詞：廣義價值鏈 企業(yè)商業(yè)模式 創(chuàng)新
引言
在長期的競爭實踐中，各企業(yè)的管理者們逐漸開始認識到：幾乎每一個優(yōu)秀的企業(yè)背后都有一套獨特的商業(yè)模式，它是企業(yè)在市場競爭中贏得競爭優(yōu)勢的關鍵。著名的管理學大師德魯克說過，“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式的競爭”，明確指出了商業(yè)模式創(chuàng)新在企業(yè)市場競爭中的重要性。在認識到商業(yè)模式創(chuàng)新對提高企業(yè)競爭力的潛在價值后，進行商業(yè)模式創(chuàng)新也變得日益迫切。而廣義價值鏈視角將為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新提供一個全新的切入點，從而創(chuàng)新出更多有更強競爭力的商業(yè)模式來助推企業(yè)發(fā)展。研究廣義價值鏈視角下的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新對我國企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。
價值鏈視角的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新研究綜述
本文將商業(yè)模式定義為“企業(yè)根據(jù)所處的市場環(huán)境和行業(yè)競爭狀況，為維持企業(yè)的市場競爭地位和盈利能力而設計出的一系列方案和計劃安排”。
前面已經(jīng)指出，企業(yè)商業(yè)模式是一個非常廣泛的概念，它的研究可以從多個角度進行。目前對商業(yè)模式研究最流行的主要有四種視角：企業(yè)運作視角、價值鏈視角、系統(tǒng)論視角、業(yè)績與財務視角。本文主要從價值鏈角度切入，研究企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新問題，并簡要進行這方面的理論綜述。
國內(nèi)外學者在這一方面已經(jīng)進行了長期研究，并形成了很多非常成熟的理論。而不同的學者所研究的角度和方法存在很大差異，所得出的結(jié)論也各不相同。羅氓教授等（2003，2005）提出，商業(yè)模式創(chuàng)新本身就是一種戰(zhàn)略創(chuàng)新或變革，是使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的一系列制度結(jié)構，它是企業(yè)在內(nèi)、外部環(huán)境一定的前提下，用于整合所有利益相關者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖。翁君奕教授（2004）把商業(yè)模式定義為一個由價值主張、價值支撐、價值保持構成的三維空間，它為商業(yè)模式的創(chuàng)意思維和決策提供了一種思維方法。他通過運用大量的案例進行商業(yè)模式創(chuàng)新的價值分析，幫助企業(yè)管理者掌握商業(yè)模式創(chuàng)新的價值分析體系，以此來獲得企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。程愚（2004）認為，企業(yè)的全部活動不僅僅是價值創(chuàng)造活動，而且是一種交易活動，可以從“交易-價值”的范式來認識研究企業(yè)商業(yè)模式的結(jié)構和創(chuàng)新問題，這樣可以得到更高的企業(yè)運行效率。國外學者對商業(yè)模式的研究主要集中于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的定位和企業(yè)價值鏈活動。
安納利·薩克森寧（1994）認為，商業(yè)模式是企業(yè)垂直一體化的生產(chǎn)模式和與之配套的組織結(jié)構，它包含了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式和企業(yè)組織結(jié)構。詹姆斯·弗·穆爾（1999）認為，企業(yè)商業(yè)模式包含生產(chǎn)技術、企業(yè)管理方法和消費者劃分等一系列內(nèi)容。歐洲學者Timmers（1998）在對電子市場進行研究的過程中認為，商業(yè)模式是對企業(yè)的產(chǎn)品、資金、信息的運作機制。Venkatraman和Henclerson（1998）將商業(yè)模式和IT技術結(jié)合起來研究商業(yè)模式。他們認為，知識運用在商業(yè)模式中具有十分重要的作用，知識、客戶互動、資產(chǎn)組態(tài)共同構成企業(yè)的商業(yè)模式，商業(yè)模式是沿著這三個方向設計戰(zhàn)略的協(xié)作計劃。Amit和Zott（2001，2002）從電子商務的背景研究商業(yè)模式。他們認為，商業(yè)模式是通過對電子商務交易中的內(nèi)容、結(jié)構和治理進行設計，以此來創(chuàng)造商業(yè)機會，創(chuàng)造價值。
通過以上分析可以看出，學者很早就開始從價值鏈的角度研究企業(yè)的商業(yè)模式問題。但已有文獻對商業(yè)模式的研究主要集中在企業(yè)層面上，而忽視了企業(yè)商業(yè)模式所賴以生存的環(huán)境。本文針對這一研究局限，從廣義價值鏈角度對整個商業(yè)模式分析框架進行了研究，重點進行了商業(yè)模式創(chuàng)新的環(huán)境分析和企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)與維護途徑分析。
廣義價值鏈視角下企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的環(huán)境分析
在市場經(jīng)濟條件下，任何企業(yè)的發(fā)展都會受到市場環(huán)境的影響，環(huán)境的變化對于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和商業(yè)模式改進與創(chuàng)新都會產(chǎn)生重要影響，企業(yè)商業(yè)模式環(huán)境分析是建立有效商業(yè)模式的基礎。企業(yè)是由土地、資本和人力要素按照一定的結(jié)構和方式組合而成的，任何企業(yè)作為一個整體都會與外界進行互動，因此必然會受到外部環(huán)境因素的影響。而現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展都以產(chǎn)業(yè)鏈的形式存在，單個企業(yè)是廣義價值鏈中的一個單元，價值鏈上任何一個單元的變動都會造成整個價值鏈的變化。只有通過對廣義價值鏈的環(huán)境，包括企業(yè)利益相關者、企業(yè)交易方式、產(chǎn)品創(chuàng)新方向等進行認真研究和分析，才能為明確企業(yè)在廣義價值鏈上的定位提供科學依據(jù)。
產(chǎn)業(yè)生命周期對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定有至關重要的影響。單個企業(yè)的發(fā)展總是受制于所處行業(yè)的發(fā)展狀況，不同的產(chǎn)業(yè)階段會采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略。因此只有認清產(chǎn)業(yè)所處的生命周期階段，才能認清產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展方向，才能對企業(yè)發(fā)展作出明確定位，并制定出科學合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
現(xiàn)代企業(yè)的利益相關者涉及到多個主體，包括政府、企業(yè)股東、企業(yè)債權人、企業(yè)管理人員、雇員等。根據(jù)博弈論的理論知識，企業(yè)發(fā)展過程實際是各利益主體相互博弈的過程，只有平衡各利益主體的利益，才能獲得企業(yè)的健康發(fā)展。因此，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，必須全面考慮和協(xié)調(diào)各利益相關者的利益，通過維持利益平衡來維持系統(tǒng)穩(wěn)定。
第7篇：商業(yè)模式與商業(yè)戰(zhàn)略范文
Abstract: This paper has analyzed the path and the evolution of the mechanism of the Business Model Innovation based on the Value Chain. The first,it has described the concept of Business Model Innovation and the reason to study about it;and then explore the role that the Value Chain has played in the Business Model Innovation;then the third part acquired an evolution of the mechanism of the Business Model Innovation;finally,the significance and the limitation of the research on the topic has been discussed.
關鍵詞: 商業(yè)模式創(chuàng)新;價值鏈;演進機理
Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism
中圖分類號:F270?7 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2009)10-0071-03
0引言
自20世紀90年代以來,商業(yè)模式得到廣大企業(yè)界和學術界的廣泛關注,對其的定義也眾說紛紜。Petrovic等學者(2001)認為商業(yè)模式描述了隱含在實際業(yè)務流程背后的商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造價值的邏輯。羅珉(2006)則將商業(yè)模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內(nèi)部資源和能力的前提下,用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構體系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)認為,商業(yè)模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式[2]。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置,并指導其如何賺錢。Dubosson等(2002)認為,商業(yè)模式是企業(yè)為了進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結(jié)構及其合作伙伴網(wǎng)絡,以及產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。
在有關這些論述中,創(chuàng)造價值是商業(yè)模式的一個核心詞匯。而價值蘊含在價值鏈中,因此要研究商業(yè)模式創(chuàng)新,通過價值鏈來研究具有現(xiàn)實意義。已有學者,如Rappa明確指出,商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置;曾楚宏、高闖等也對商業(yè)模式價值鏈進行過研究。因此基于價值鏈研究商業(yè)模式創(chuàng)新具有理論基礎。
1價值鏈在商業(yè)模式創(chuàng)新中的作用
價值鏈最先是由哈佛管理學院的Michael E. Porter教授提出的。他認為企業(yè)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動都是圍繞企業(yè)創(chuàng)造價值的最大化為目標展開的。每項價值活動根據(jù)其在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的不同位置被劃分到一個個生產(chǎn)環(huán)節(jié)中,企業(yè)所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)共同構成企業(yè)的價值鏈,因此價值鏈包括企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的整個過程(又稱作業(yè)價值鏈);Porter教授進一步指出,在企業(yè)眾多的價值活動中,并非每個環(huán)節(jié)都在創(chuàng)造價值。按照波特的“價值鏈分析法”,企業(yè)的價值活動可以分為基本活動(Primary Activities)和輔助活動(Support Activities)兩類。其中基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和銷售、服務五部分,輔助活動包括企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)和采購四部分[3]。
從廣義來講,上述九種活動基本包含了可以為企業(yè)創(chuàng)造價值的所有活動和因素。在這九種活動中,按其創(chuàng)造價值的大小可分為:核心活動,亞核心活動和基礎活動。能為企業(yè)提供最大價值的活動成為核心活動;能為企業(yè)提供較大價值的活動成為亞核心活動,以機械電子行業(yè)為例,如果研發(fā)、生產(chǎn)是企業(yè)的核心活動,營銷、售后服務就可能是企業(yè)的亞核心活動,它們都是價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié),但企業(yè)經(jīng)營的重心并不在此,這類活動一般在企業(yè)價值鏈上只處于相對重要的地位,介于戰(zhàn)略環(huán)節(jié)和一般環(huán)節(jié)之間;除此以外的其他活動,均屬于為以上兩種活動提供的輔活動,如材料或產(chǎn)品運輸、采購、庫存管理等,因此稱為基礎活動。
波特同時指出,供應商價值鏈、企業(yè)價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈構成了整個價值體系,即一個完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈,見圖1。
波特的作業(yè)價值鏈是圖1產(chǎn)業(yè)價值鏈中的一環(huán),即企業(yè)基本價值鏈,根據(jù)企業(yè)性質(zhì)不同企業(yè)也可囊括上下游的價值鏈,但我們按照一般分類將產(chǎn)業(yè)價值鏈分類如圖1所示。
商業(yè)模式創(chuàng)新涉及的所有活動均包含在產(chǎn)業(yè)價值鏈中。企業(yè)如果要進行商業(yè)模式創(chuàng)新,可以通過延長自身基礎價值鏈(如前向一體化和后向一體化)形成企業(yè)商業(yè)模式;又可以通過對自身基礎價值鏈分拆、職能外包來縮短價值鏈,進而形成企業(yè)商業(yè)模式;也可以通過對自身基礎價值鏈延展和分拆同時進行而形成企業(yè)商業(yè)模式;還可以通過對企業(yè)價值鏈上的一項或多項基礎價值活動進行創(chuàng)新來形成企業(yè)商業(yè)模式。此外,企業(yè)可以通過前三種方式中的一種與價值活動進行創(chuàng)新相結(jié)合來實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。企業(yè)通過價值鏈創(chuàng)新改變某些原有的價值活動,并將創(chuàng)新后的價值活動組合成高效的價值模塊,最后再把這些價值模塊鏈接成有效的價值系統(tǒng)。概括來講,這些對價值鏈優(yōu)化與整合的活動可分為企業(yè)業(yè)務分解與業(yè)務創(chuàng)新活動(也即企業(yè)解綁),構建新型戰(zhàn)略集團(也即企業(yè)集群)。這都是針對價值鏈上企業(yè)活動來展現(xiàn)的商業(yè)模式創(chuàng)新,而具體到企業(yè)活動的實施又可劃分為三種商業(yè)模式創(chuàng)新類型:顧客價值創(chuàng)新,成本結(jié)構創(chuàng)新,利潤保護模式創(chuàng)新[4]。這三個方面均可通過價值鏈優(yōu)化得以體現(xiàn)。
2商業(yè)模式創(chuàng)新演進機理
2.1 商業(yè)模式創(chuàng)新內(nèi)外部因素分析
商業(yè)模式創(chuàng)新的過程是一個企業(yè)綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境,資源與能力,機遇與挑戰(zhàn)的過程[3]。企業(yè)商業(yè)模式可能在一段時間內(nèi)保持相對穩(wěn)定,但在經(jīng)濟租金的驅(qū)動下,在外部經(jīng)濟、政治、文化和技術環(huán)境的影響下,企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新會不斷地演進。①由產(chǎn)業(yè)結(jié)構、產(chǎn)業(yè)吸引力和產(chǎn)業(yè)的進入、退出壁壘等因素構成的企業(yè)外部競爭環(huán)境(經(jīng)濟環(huán)境)發(fā)生對企業(yè)不利的變化,企業(yè)將會面臨更大的競爭壓力。許多企業(yè)都希望通過商業(yè)模式的創(chuàng)新將其市場競爭的相對劣勢轉(zhuǎn)化為相對優(yōu)勢,以重新取得有利的競爭地位。②技術環(huán)境的變化對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新也有著重大影響?？萍嫉倪M步,特別是信息技術革命,為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新提供了強大的技術支持。③企業(yè)外部的政治環(huán)境、文化環(huán)境的變化也會對企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新產(chǎn)生一定影響。例如,一國政策的改變,一個地區(qū)或民族的文化、風俗習慣、觀念等的沖突,都會制約企業(yè)固有的商業(yè)模式,特別是那些進行跨國經(jīng)營的企業(yè)。因此,企業(yè)必須根據(jù)政治、文化環(huán)境的改變進行適當?shù)钠髽I(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。
企業(yè)當外部環(huán)境(經(jīng)濟、技術、政治、文化環(huán)境)發(fā)生新的對企業(yè)有影響(正、負兩種影響)的變化時,在顧客價值的強力驅(qū)動下,企業(yè)開始尋求商業(yè)模式創(chuàng)新。企業(yè)首先對自身現(xiàn)狀和能力進行科學、全面、客觀地分析,在權衡內(nèi)外因素的基礎上對競爭策略(短期戰(zhàn)略)進行調(diào)整,而這種策略調(diào)整又恰好體現(xiàn)在價值鏈創(chuàng)新上,如企業(yè)的并購或剝離、目標市場的再細分和產(chǎn)品的核心多元化等。企業(yè)再對其價值活動進行優(yōu)化整合[5],努力尋求一種最優(yōu)的組合方式,這就促成了有效的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)(這是一個不斷進行評價和調(diào)整的復雜過程)。
2.2 商業(yè)模式創(chuàng)新演進機理
通過分析價值鏈及其對商業(yè)模式的作用,我們大致可了解其對商業(yè)模式創(chuàng)新的作用機制,其演進機理也就比較容易得出。
首先要對企業(yè)經(jīng)營活動充分了解,找出可以進行商業(yè)模式創(chuàng)新的關鍵控制點。比如,企業(yè)的營銷渠道存在哪些弊端,根據(jù)經(jīng)驗可如何解決;顧客對產(chǎn)品的意見如何,如何提高顧客滿意度;產(chǎn)品的成本如何減少等等問題,找到這些問題,企業(yè)就可有針對性的進行商業(yè)模式創(chuàng)新。
然后綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有資源及能力進行戰(zhàn)略決策,確定企業(yè)在價值鏈上的合理定位。
戰(zhàn)略決策做出之后,企業(yè)要通過拆分價值鏈或價值活動創(chuàng)新達到業(yè)務分解與業(yè)務創(chuàng)新,也即打破企業(yè)邊界,完成企業(yè)解綁;或者是通過延展價值鏈形成新型戰(zhàn)略集團,也即形成企業(yè)集群來進行商業(yè)模式創(chuàng)新。前者既有存量型創(chuàng)新又有增量型創(chuàng)新,表現(xiàn)為基于結(jié)構特征的商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑為顧客價值創(chuàng)新和利潤保護模式創(chuàng)新;后者一般為存量型創(chuàng)新,表現(xiàn)在基于結(jié)構特征的商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑中,即為成本結(jié)構創(chuàng)新企業(yè)進行價值鏈整合與優(yōu)化之后就要進行利益方關系整合,針對企業(yè)價值鏈優(yōu)化過程中內(nèi)外部利益相關者之間的利益沖突與交叉進行整合優(yōu)化,這部分對于商業(yè)模式創(chuàng)新成敗具有關鍵作用。
接下來企業(yè)就要實施具體的商業(yè)模式創(chuàng)新,實施過程中需要不斷反饋與總結(jié)。信息暢通在這一過程中變得尤為重要,只有在創(chuàng)新過程中不斷問為什么,出現(xiàn)了問題不斷及時反饋與解決,創(chuàng)新過程才能順利。
最后環(huán)節(jié)是對商業(yè)模式創(chuàng)新是否成功的評估與檢驗。在這一過程中,是企業(yè)得到經(jīng)驗與教訓最多的過程,整個商業(yè)模式是否成功要依靠具體的指標來檢測是否達到商業(yè)模式創(chuàng)新預期達到的目標,如市場占有率、利潤率、顧客滿意度等。
具體演進機理圖如圖2所示。
3結(jié)束語
本文在價值鏈基礎上對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的作用與演進機理分析,從理論上探討了商業(yè)模式通過價值鏈整合與優(yōu)化進行創(chuàng)新的過程,進一步提出進行商業(yè)模式創(chuàng)新中的企業(yè)經(jīng)營活動關鍵控制點的發(fā)掘,從微觀角度探討企業(yè)創(chuàng)新能力提高的方法,以及由此帶來的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑,對我國企業(yè)在探討商業(yè)模式創(chuàng)新,重視顧客價值主張,改進盈利模式,發(fā)展利潤保護模式方面提供理論指導。
我國企業(yè)目前處在全球價值鏈低端位置,即微笑曲線底端[6],這種是由我國企業(yè)創(chuàng)新力不足、競爭優(yōu)勢較弱所致。因此,我國企業(yè)目前發(fā)展方向就是提高決策能力,把握經(jīng)營環(huán)境,通過組織學習強化團隊動態(tài)能力,進行商業(yè)模式創(chuàng)新,提高在全球價值鏈中地位。對于商業(yè)模式創(chuàng)新的評估與檢驗仍是未來研究方向,且商業(yè)模式創(chuàng)新過程中出現(xiàn)問題的反饋與信息快速處理能力的影響因素也是我們需要進行探索與實證的。
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第8篇：商業(yè)模式與商業(yè)戰(zhàn)略范文
[關鍵詞]商業(yè)模式；價值鏈；企業(yè)
近年來，有關商業(yè)模式的問題日益引起人們的關注。人們發(fā)現(xiàn)，在新經(jīng)濟時代涌現(xiàn)出來的一大批明星企業(yè)如微軟、英特爾、戴爾、雅虎等之所以能夠如雨后春筍般的迅速崛起，主要原因就在于它們在各自的業(yè)務領域中創(chuàng)造和運用了一種與眾不同的新商業(yè)模式從而獲得了豐厚的利潤回報。由此，商業(yè)模式創(chuàng)新就成為企業(yè)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新中最具經(jīng)濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業(yè)家所追捧。與之相應的是，在國外的學術界中已有大量的學者開始對商業(yè)模式的本質(zhì)及其構成進行研究，希望能夠找出那些成功商業(yè)模式的“基因密碼”以供其他企業(yè)所參考。但遺憾的是，這種努力收效甚微。迄今為止，在商業(yè)模式的研究中還沒有形成普遍認可的理論體系，甚至連“什么是商業(yè)模式”這一最根本的問題都沒有取得共識，至于商業(yè)模式的構成體系就更是千差萬別了。在國內(nèi)，對商業(yè)模式的研究也才剛剛起步，在理論基礎和研究重點上還沒有形成聚焦。
一、商業(yè)模式的本質(zhì)與衡量維度
雖然有關商業(yè)模式的定義很多，大致可以分為經(jīng)濟類、運營類、戰(zhàn)略類和整合類四種類型；但是，從根本上講，商業(yè)模式反映的是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯。在一項對現(xiàn)有商業(yè)模式構成研究文獻的考察中，Shafer等人通過聚類分析的方法將學者們所提出的各種商業(yè)模式的構成要素進行歸類整理，發(fā)現(xiàn)主要集中在戰(zhàn)略選擇、價值網(wǎng)絡、價值創(chuàng)造和價值獲取四個方面，由此他們將商業(yè)模式定義為是企業(yè)為了從價值網(wǎng)絡中創(chuàng)造和獲取價值而進行的戰(zhàn)略選擇以及核心邏輯的體現(xiàn)。我們認為，Shafer等人的表述抓住了商業(yè)模式的本質(zhì)內(nèi)涵――商業(yè)模式反映的是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，所以在本文中我們以此作為商業(yè)模式的定義。
既然商業(yè)模式的本質(zhì)是反映企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，那么要想讓該邏輯得以實現(xiàn)和延續(xù)，對于一個成功的商業(yè)模式來說，它需要具備什么樣的條件?也即是說，我們可以用之來衡量和反映商業(yè)模式本質(zhì)的維度變量有哪些?
Schweizer指出，一個成功的商業(yè)模式需要回答這樣幾個問題：第一，企業(yè)如何在價值網(wǎng)絡中進行定位以創(chuàng)造價值?第二，企業(yè)在價值網(wǎng)絡中維護其創(chuàng)造的利潤不被其他企業(yè)所侵占的競爭優(yōu)勢來自何處?第三，企業(yè)能夠最終獲取的利潤是否足夠大?
對于第一個問題的回答，涉及到企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈乃至產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡中的戰(zhàn)略定位。企業(yè)價值鏈同時與上游的供應商價值鏈、下游的渠道價值鏈和顧客價值鏈相連，就構成了一條完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈；而與企業(yè)有緊密聯(lián)系的各利益相關者所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈交織在一起，就構成了價值網(wǎng)絡。在價值網(wǎng)絡中，處于產(chǎn)業(yè)價值鏈上不同位置和具有某種專用資產(chǎn)的相對固化的企業(yè)及利益相關者彼此組合在一起，共同為顧客創(chuàng)造價值；產(chǎn)品或服務的最終價值是由網(wǎng)絡成員創(chuàng)造并經(jīng)整合而成，每一個成員創(chuàng)造的價值都是最終價值不可分割的一部分。在波特看來，企業(yè)經(jīng)營的核心問題就是“在價值鏈上定位”，因為處在產(chǎn)業(yè)價值鏈或價值網(wǎng)絡的不同環(huán)節(jié)企業(yè)所能夠創(chuàng)造和獲取的利潤是不同的。李海艦和原磊就曾指出利潤會在價值鏈的各個環(huán)節(jié)之間發(fā)生轉(zhuǎn)移。所以，從最大化創(chuàng)造和實現(xiàn)價值的目的出發(fā)，成功的商業(yè)模式要求企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈或價值網(wǎng)絡中進行合理的定位。
根據(jù)戰(zhàn)略管理學者的觀點，企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以來自于兩個方面，一是企業(yè)自身所擁有的核心資源和能力，二是企業(yè)在市場上所處的競爭位勢。具體到企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡中的定位，如果這種定位有利于企業(yè)接近和獲取價值鏈或價值網(wǎng)絡中其他企業(yè)難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以移動的互補性資源，那么企業(yè)維護其所創(chuàng)造的利潤不被侵占的競爭優(yōu)勢就將建立在對這些戰(zhàn)略性資產(chǎn)的擁有上。如果這種定位使得企業(yè)在整個價值鏈或價值網(wǎng)絡中具有很高的進入壁壘，其他企業(yè)很難與之相競爭，那么企業(yè)維護其所創(chuàng)造的利潤不被侵占的競爭優(yōu)勢就將建立在這種天然的競爭隔絕機制的基礎之上。典型的例子就是企業(yè)通過創(chuàng)新在原有的價值鏈或價值網(wǎng)絡上增加了一個新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并且定位于此，由此就具有了先動優(yōu)勢，再通過合理的建立進入壁壘從而使自己擁有明顯的競爭優(yōu)勢。所以，對第二個問題的回答取決于企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡中的定位是有利于其獲取戰(zhàn)略性的互補性資源還是有利于其建立較高的進入壁壘：如果是前者，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部對核心資源的掌握；而如果是后者，則企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于其在價值鏈或價值網(wǎng)絡中的競爭位勢。
企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡中最終能夠獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優(yōu)勢來源息息相關的。企業(yè)要想最大化其最終利潤，一是要確保自身創(chuàng)造的價值不被其他企業(yè)所侵占和挪用，即需要具備強大的競爭優(yōu)勢，二是要在自身創(chuàng)造價值的同時還能夠從價值鏈或價值網(wǎng)絡的其他價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)中挪用和占有別的企業(yè)所創(chuàng)造的價值。而能否做到后一點就取決于企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡中所處的位置是否具有核心和關鍵的地位、是否對其他的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)具有足夠的影響力。
以上我們從商業(yè)模式的本質(zhì)出發(fā)，運用價值鏈理論總結(jié)出了反映商業(yè)模式價值創(chuàng)造邏輯的三個衡量維度，分別是：(1)企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡中的定位，通過企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡中的位置和形態(tài)來表示；(2)企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡中的競爭優(yōu)勢，通過企業(yè)是具備互補性的戰(zhàn)略資產(chǎn)還是創(chuàng)新性的競爭位勢來表示；(3)企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡中能夠獲得的潛在利潤，通過企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡中可以直接影響到的所有價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)來表示。
二、商業(yè)模式的類型
(一)聚焦型商業(yè)模式
1、定位。聚焦型商業(yè)模式是指企業(yè)將自身的經(jīng)營業(yè)務定位于原有產(chǎn)業(yè)價值鏈的某一個或幾個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上，或者是企業(yè)通過價值鏈創(chuàng)新在原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈上增加了一個或幾個新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并將自己定位于此(見圖1)。從圖中可以看出，在原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈條ABc上，企業(yè)創(chuàng)新性地增加了新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)D和E，并且將自己的經(jīng)營業(yè)務全部聚焦于D和E，從而使原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈條發(fā)生了改變。
2、競爭優(yōu)勢。采用聚焦型商業(yè)模式的企業(yè)主要是通過從事新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)進入原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈的，在其進入之前該產(chǎn)業(yè)價值鏈本身就處于有效運轉(zhuǎn)狀態(tài)，因此新價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的加入對該產(chǎn)業(yè)價值鏈而言主要是增加了最終能夠創(chuàng)造總價值的數(shù)量，并不會極大地改變原有的價值流動方向和方式。也即是說，新增的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)不具有影響整條價值鏈良性運轉(zhuǎn)所需的互補性戰(zhàn)略資產(chǎn)，采用這種商業(yè)模式類型的企業(yè)也就不能將自身的競爭優(yōu)勢建立在對核心資源的掌控上，而只能建立在通過價值創(chuàng)新而具備了先動優(yōu)勢和難以模仿的在產(chǎn)業(yè)價值鏈中占據(jù)
的獨特競爭位勢上。
3、潛在利潤。由于新增的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并不會極大地改變原有產(chǎn)業(yè)價值鏈的價值流動方向和方式，所以它對原有的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的影響力和重要性就很小，也就很難挪用和占有其他價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的利潤。采用這種商業(yè)模式類型的企業(yè)能夠獲得的最終利潤只能來源于它本身所創(chuàng)造的最大價值(即圖1中D和E所產(chǎn)生的價值)，因此潛在利潤相對較少。
(二)一體化型商業(yè)模式
1、定位。一體化型商業(yè)模式是指企業(yè)從事的經(jīng)營業(yè)務覆蓋了整條產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，如圖2所示。
從圖中可以看出，一條完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈由ABCDE五個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)構成，而企業(yè)所開展的經(jīng)營業(yè)務則剛好包含了這五個環(huán)節(jié)，從而覆蓋了整條產(chǎn)業(yè)價值鏈。
2、競爭優(yōu)勢。采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務涵蓋了產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，由此導致其面對的競爭環(huán)境最為激烈，從事該產(chǎn)業(yè)價值鏈中任何一個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)經(jīng)營業(yè)務的任何一個企業(yè)都是它的直接競爭對手。而與這些競爭對手相比，唯一能夠支撐其競爭優(yōu)勢的是實現(xiàn)該產(chǎn)業(yè)一個完整的價值創(chuàng)造活動所必須的較之競爭對手數(shù)量更多、質(zhì)量更好、互補性更強的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。
3、潛在利潤。由于采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務涵蓋了產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，所以它所能夠創(chuàng)造和最終獲取整個產(chǎn)業(yè)活動價值增值的全部份額。與聚焦型商業(yè)模式相比，這種商業(yè)模式潛在利潤較大。
(三)協(xié)調(diào)型商業(yè)模式
1、定位。與一體化型商業(yè)模式有些類似，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式也是指企業(yè)將自身的經(jīng)營業(yè)務覆蓋多個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，但是與一體化型商業(yè)模式不同的是，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式所覆蓋的價值環(huán)節(jié)不單單屬于一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，而是屬于分別包含有該價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的數(shù)條有所聯(lián)系但又有所區(qū)別的產(chǎn)業(yè)價值鏈所構成的價值網(wǎng)絡(見圖3)。
從圖中可以看出，一個完整的價值網(wǎng)絡是由三條產(chǎn)業(yè)價值鏈所構成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一個企業(yè)所開展的經(jīng)營業(yè)務剛好包含有每條產(chǎn)業(yè)價值鏈中的一個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)(C1、C2、C3)。因此，該企業(yè)的經(jīng)營不僅會影響每一條產(chǎn)業(yè)價值鏈的價值創(chuàng)造和流動過程，而且會影響到作為整體的價值網(wǎng)絡的價值創(chuàng)造和流動過程。
2、競爭優(yōu)勢。采用協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的企業(yè)的主要競爭對手來自于它所涉及的各個產(chǎn)業(yè)中與其從事相同價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的企業(yè)。與這些競爭對手相比，該企業(yè)并不具備競爭優(yōu)勢，因此只能將競爭優(yōu)勢建立在內(nèi)部所擁有的互補性戰(zhàn)略資產(chǎn)上。由于采用協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務跨越了單個產(chǎn)業(yè)的范圍，通過對內(nèi)部互補性資源和能力的充分開發(fā)和使用以支持各項經(jīng)營業(yè)務的有效開展，能夠起到協(xié)調(diào)整個價值網(wǎng)絡良性運轉(zhuǎn)的作用。而這一點則是其競爭對手所無法做到的。
3、潛在利潤。與一體化型商業(yè)模式相比，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的利潤不僅僅來自于一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，而是來源于整個價值網(wǎng)絡。并且，該模式所包含的每一個價值環(huán)節(jié)都會對其各自所在的產(chǎn)業(yè)鏈條上的上游價值環(huán)節(jié)產(chǎn)生重要影響，因此還有可能侵占其上游環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值。與一體化型商業(yè)模式相比，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的潛在利潤更大。
(四)核心型商業(yè)模式
1、定位。核心型商業(yè)模式是指企業(yè)通過價值創(chuàng)新在由數(shù)條產(chǎn)業(yè)價值鏈構成的價值網(wǎng)絡中增加了一個新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。所增加的這個價值環(huán)節(jié)不僅對于整個價值網(wǎng)絡來說是一個新的增值環(huán)節(jié)，而且對于價值網(wǎng)絡中的任何一條產(chǎn)業(yè)價值鏈來說也是一個新的增值環(huán)節(jié)。
從圖中可以看出，在由三條產(chǎn)業(yè)價值鏈構成的價值網(wǎng)絡中，最核心的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)是C，它不僅是保證整個價值網(wǎng)絡價值順暢流動必不可少的一個環(huán)節(jié)，也是保證每條產(chǎn)業(yè)價值鏈價值順暢流動必不可少的環(huán)節(jié)。而價值環(huán)節(jié)c不同于三條產(chǎn)業(yè)價值鏈中原有的環(huán)節(jié)C1、C2和C3，它是通過對原有的這三個價值環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新整合而來，因此對任何一條產(chǎn)業(yè)價值鏈乃至整個價值網(wǎng)絡而言都是一個新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。由此可見，核心型商業(yè)模式是在協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的基礎上經(jīng)過價值創(chuàng)新而產(chǎn)生的。
2、競爭優(yōu)勢。采用核心型商業(yè)模式的企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可以建立在整個價值網(wǎng)絡中所處的核心地位上，又可以建立在內(nèi)部所擁有的支撐其經(jīng)營業(yè)務有效開展的互補性戰(zhàn)略資產(chǎn)上。由于企業(yè)所在的價值環(huán)節(jié)是通過創(chuàng)新整合而來，因此具有先動優(yōu)勢，可以借此建立較高的進入壁壘；又由于該價值環(huán)節(jié)無論是對整個價值網(wǎng)絡還是單一的一條產(chǎn)業(yè)價值鏈而言都是必不可少的環(huán)節(jié)而且還居于最為關鍵的地位，因此保證該環(huán)節(jié)良性運行的互補性戰(zhàn)略資產(chǎn)也是整個價值網(wǎng)絡中最為重要的資源。
3、潛在利潤。在所有類型的商業(yè)模式中，核心型商業(yè)模式的潛在利潤最為巨大。一方面是因為它自身所能夠創(chuàng)造的價值就足夠大，另一方面更是因為采用這種商業(yè)模式的企業(yè)在整個價值網(wǎng)絡中居于核心地位，由此就能夠最大限度地從其上游或者是下游價值環(huán)節(jié)那里侵占和挪用它們所創(chuàng)造的價值。
三、商業(yè)模式的演化規(guī)律
實際上，對于任何一個企業(yè)來說，它所采用的商業(yè)模式類型不會是一成不變的，而會隨著時間的推移和環(huán)境的變化相應地進行創(chuàng)新，從而使其采用的商業(yè)模式從一種類型轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N類型。因此可以這樣說，企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新過程就是這四種類型的商業(yè)模式之間按照一定的規(guī)律發(fā)生動態(tài)演化的過程。商業(yè)模式演化的原動力來自于對經(jīng)濟租金的最大化追求。因為在不同的環(huán)境下利潤會沿著價值鏈甚至是價值網(wǎng)絡在各個價值環(huán)節(jié)之間發(fā)生轉(zhuǎn)移，所以，追求利潤最大化的企業(yè)會由此而進行商業(yè)模式創(chuàng)新以追尋價值的流動，從而導致在商業(yè)模式層面上出現(xiàn)動態(tài)的演化。
在一個產(chǎn)業(yè)剛剛創(chuàng)立的初期，進入該產(chǎn)業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)數(shù)量不是很多，它們?yōu)橄M者提供還不為大眾所完全熟悉的新產(chǎn)品或服務。因此這一時期市場處于賣方市場，在產(chǎn)業(yè)價值鏈中利潤最為豐厚的是生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)。企業(yè)也傾向于采用聚焦型商業(yè)模式將自身的業(yè)務主要集中于生產(chǎn)和銷售上從而獲取較多的價值。
隨著該產(chǎn)業(yè)的快速成長，越來越多的企業(yè)進入這一行業(yè)，競爭開始加劇，市場容量也不斷增大。由于大多數(shù)企業(yè)都將業(yè)務重點放在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)上，這些環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的利潤被逐漸攤薄。在產(chǎn)業(yè)價值鏈中豐厚的價值由中間環(huán)節(jié)(生產(chǎn)和銷售)開始向上、下游環(huán)節(jié)(研發(fā)和售后服務)發(fā)生轉(zhuǎn)移。于是，眾多企業(yè)紛紛進行商業(yè)模式創(chuàng)新，通過前向一體化或后向一體化戰(zhàn)略進入這些新的豐厚價值環(huán)節(jié)。由此，商業(yè)模式也相應地從聚焦型占主導演化為一體化型占主導。
產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展，由成長期進入到成熟期。這一時期市場競爭已非常激烈，產(chǎn)業(yè)價值鏈的任何一個環(huán)節(jié)都有大量的企業(yè)開展經(jīng)營活動。采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)越來越感受到競爭的壓力，發(fā)現(xiàn)只有集中優(yōu)勢資源和能力注重專精才是取勝的唯一途徑。于是，這些企業(yè)開始采用逆向一體化戰(zhàn)略對其經(jīng)營業(yè)務進行分拆，將那些不擅長的和沒有優(yōu)勢的業(yè)務紛紛剝離或外包出去，只保留一些核心的業(yè)務。這就造成了在原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈周圍出現(xiàn)了多條與之相配套、環(huán)節(jié)有交叉
的衍生產(chǎn)業(yè)價值鏈條，從而形成了一個完整的價值網(wǎng)絡。豐厚的利潤也從該產(chǎn)業(yè)價值鏈向新出現(xiàn)的衍生產(chǎn)業(yè)價值鏈轉(zhuǎn)移，在整個價值網(wǎng)絡中流動。而企業(yè)所保留的這些核心業(yè)務中有的是原產(chǎn)業(yè)價值鏈不可或缺的環(huán)節(jié)，有的則是新出現(xiàn)的衍生產(chǎn)業(yè)價值流動的必經(jīng)之路，此時企業(yè)已不再將其經(jīng)營重點集中在原有的單一產(chǎn)業(yè)，而是為整個價值網(wǎng)絡提品和服務，商業(yè)模式也相應地從面向單一產(chǎn)業(yè)價值鏈的一體化型演變?yōu)槊嫦騼r值網(wǎng)絡的協(xié)調(diào)型。
新興衍生產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)和成長，使得步入成熟期后的原產(chǎn)業(yè)與新興衍生產(chǎn)業(yè)在發(fā)展態(tài)勢上相比呈現(xiàn)出此消彼長之勢，原產(chǎn)業(yè)也逐漸進入到了生命的盡頭――衰退期。行業(yè)的平均利潤降至最低，企業(yè)之間的競爭日趨白熱化，基本上都采用相近的戰(zhàn)略在獲取最后的價值。絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始在考慮如何撤離該產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)而進入到利潤正不斷增加的新興衍生產(chǎn)業(yè)中去。那些保留了新興產(chǎn)業(yè)價值鏈所需、整個價值網(wǎng)絡必不可少的核心業(yè)務的企業(yè)，利用自身的優(yōu)勢地位，通過對經(jīng)營業(yè)務進行整合和創(chuàng)新，為原來的價值網(wǎng)絡增加了新的價值環(huán)節(jié)，使得自己在新的價值網(wǎng)絡中占據(jù)了更為核心的地位。由于其所在的價值環(huán)節(jié)對新的價值網(wǎng)絡至關重要，所以豐厚的利潤也沿著價值網(wǎng)絡從其他的環(huán)節(jié)向該環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。此時，在新的價值網(wǎng)絡中占主導的商業(yè)模式類型已由協(xié)調(diào)型演化為核心型。
一個產(chǎn)業(yè)的衰亡，意味著另一個產(chǎn)業(yè)的新生。同樣會有新的企業(yè)采用最初的聚焦型商業(yè)模式進入這個新生的產(chǎn)業(yè)，重復著相同的商業(yè)模式演變之路。如此循環(huán)往復，就形成了四種類型商業(yè)模式之間的演化規(guī)律(見圖5)。
四、結(jié)論
第9篇：商業(yè)模式與商業(yè)戰(zhàn)略范文
收稿日期：2007-07-04
基金項目：國家自然科學基金資助項目“轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中戰(zhàn)略企業(yè)家能力對高成長型中小企業(yè)成長的作用模式及機理研究”（70702039）；國家自然科學基金資助項目“基于利益相關者理論的企業(yè)經(jīng)營績效綜合評價體系研究”（70472076）；浙江省社會科學基金重點項目“制度變遷中的企業(yè)家能力和企業(yè)成長：‘浙商’崛起和創(chuàng)造的戰(zhàn)略透視”（07JDZS12Z）；浙江省社科聯(lián)重點項目“外資并購背景下浙江民營行業(yè)龍頭企業(yè)國際競爭力提升研究”（07Z09）
作者簡介：項國鵬（1975-），男，浙江富陽人，浙江工商大學“浙商”研究中心企業(yè)家和企業(yè)發(fā)展研究所研究人員，工商管理學院副教授，管理學博士，主要從事企業(yè)戰(zhàn)略管理研究。
“浙商”是浙江籍人士在浙江省內(nèi)外從事經(jīng)營管理活動并正在成為中國最大創(chuàng)業(yè)團體之一的商人群和企業(yè)群，是建設浙江民營經(jīng)濟的主力軍和先鋒隊，是促進浙江從初級市場經(jīng)濟向現(xiàn)代市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的關鍵主體①。但是，在要素驅(qū)動和投資驅(qū)動的粗放型經(jīng)濟增長方式的影響下，“浙商”成長暴露出“高投入、高能耗、高排放、低效益”的弊端。由此而生的對不可再生的生產(chǎn)要素的利潤貢獻的強烈依賴使自然環(huán)境已經(jīng)難以承載“浙商”的高速發(fā)展。在資源環(huán)境約束效應日益強化的現(xiàn)實背景下，“浙商”如果要拓展利潤空間，應該高度重視企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。
企業(yè)商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)利潤實現(xiàn)機制和價值創(chuàng)造機制。企業(yè)存在的基礎是價值創(chuàng)造，只有不斷創(chuàng)造價值的企業(yè)才能立于不敗之地。本文將從價值創(chuàng)造視角切入，分析價值創(chuàng)造視角下企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵，構建企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新模型，據(jù)此剖析“浙商”通過企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新克服資源環(huán)境約束的實踐，為更多的“浙商”企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新提供理論啟示。
一、基于價值創(chuàng)造的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新研究的簡要回顧
關于企業(yè)商業(yè)模式的定義可謂眾說紛紜，基本可以歸納為四種角度的分析：系統(tǒng)角度、經(jīng)營角度、戰(zhàn)略角度和價值創(chuàng)造角度。其中，不少國內(nèi)外學者已經(jīng)意識到從價值創(chuàng)造角度來理解企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性。Chesbrough和Rosenbloom提出，企業(yè)商業(yè)模式是由價值主張、內(nèi)部價值鏈結(jié)構、價值網(wǎng)絡等六個要素構成［1］。在Afuah和Tucci看來，企業(yè)商業(yè)模式更是企業(yè)為客戶、供應商、合作伙伴等創(chuàng)造價值的決定性來源［2］。Amit和Zott建立了企業(yè)價值創(chuàng)造來源的四要素驅(qū)動模型［3］。Magretta認為新的企業(yè)商業(yè)模式都是對現(xiàn)有價值鏈的調(diào)整［4］。Afuah指出，企業(yè)商業(yè)模式是企業(yè)為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并以此指導企業(yè)價值創(chuàng)造的活動集合［5］。Rappa主張，企業(yè)商業(yè)模式揭示了企業(yè)創(chuàng)造價值的活動類型和如何安排企業(yè)價值鏈類型［6］。Chesbrough則更加直接地提出，企業(yè)商業(yè)模式有兩大作用：價值創(chuàng)造、價值獲取［7］。
國內(nèi)學者對此也提出了頗有新意的觀點。結(jié)合AMIT的企業(yè)商業(yè)模式中價值來源的模型，李卓剛認為，交易效率是主要的價值驅(qū)動因素之一，交易結(jié)構創(chuàng)新是價值創(chuàng)造的重要來源［8］。羅珉主張，隨著網(wǎng)絡經(jīng)濟的出現(xiàn)，關于價值創(chuàng)造的基本邏輯已經(jīng)開始改變，新銳的企業(yè)轉(zhuǎn)而去營造價值星系［9］。高闖等以企業(yè)價值鏈為分析工具，根據(jù)價值鏈活動的變化，把企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為價值鏈延展型、價值鏈分拆型、價值創(chuàng)新型、價值鏈延展與分拆相結(jié)合型以及混合創(chuàng)新型［10］?；凇吧虡I(yè)模式從根本上講是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯”，原磊提出了企業(yè)商業(yè)模式變革的三種基本途徑：基于價值模塊的企業(yè)商業(yè)模式變革路徑，基于界面規(guī)則的企業(yè)商業(yè)模式變革路徑，以及基于二者混合的企業(yè)商業(yè)模式變革路徑［11］。根據(jù)三種路徑，將企業(yè)商業(yè)模式變革劃分為四種類型：完善型、調(diào)整型、改變型、重構型。
綜上所述，基于價值創(chuàng)造的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新研究已經(jīng)取得明顯進展，但是還存在一些問題。首先，尚未明確界定價值創(chuàng)造內(nèi)涵和從價值創(chuàng)造視角透視企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性；其次，缺乏基于價值創(chuàng)造的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的具體層次或維度的劃分；最后，對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新機制的案例分析力度不強。這些問題就導致了對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新潛力、有效性、可復制性等問題的論證乏力。然而，正是這三個問題，是從價值創(chuàng)造視角透視企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要內(nèi)容。因此，通過闡釋企業(yè)價值創(chuàng)造的內(nèi)涵以及從價值創(chuàng)造視角透視企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性，構建企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新系統(tǒng)，進而對各維度條件下的相關變量的作用機理進行深入解剖，將有助于全面揭示“浙商”企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力要素，進而對資源環(huán)境約束下的“浙商”成長提供理論創(chuàng)新服務。
二、CESS價值創(chuàng)造模型
(一)CESS價值創(chuàng)造模型內(nèi)涵
在價值創(chuàng)造視角中，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的目的是形成優(yōu)化資源協(xié)同的穩(wěn)定機制。它包含兩層涵義：第一，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新追求資源轉(zhuǎn)化中協(xié)同度的優(yōu)化，使企業(yè)發(fā)掘既定資源組合的潛力，把潛力轉(zhuǎn)化到企業(yè)價值增值之中；第二，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新要使得這種增值的資源組合轉(zhuǎn)化成為持續(xù)穩(wěn)定的價值創(chuàng)造機制。為了達到這個目的，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新可以遵循以下六個步驟：第一，通過對企業(yè)價值內(nèi)涵的再定義，調(diào)整原有資源組合；第二，評價新資源組合的價值潛力，確保企業(yè)有獲得價值增值空間的可能性；第三，對新組合的要素按重要性重新排序，根據(jù)主導要素確定企業(yè)新的價值導向；第四，根據(jù)新導向，重新定位企業(yè)價值實現(xiàn)領域，確定新領域的邊界；第五，形成新價值創(chuàng)造機制，使前面四步所確立的新價值能夠反復變現(xiàn)；第六，拓展新機制，保障價值創(chuàng)造的持續(xù)穩(wěn)定性。
翁君奕提出由價值主張、價值支撐、價值保持三個維度組成的價值創(chuàng)造分析體系［12］。李卓剛沿用這個體系分析企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新［8］。原磊則把它演化為價值主張、價值網(wǎng)絡、價值維護、價值實現(xiàn)四個維度［11］。在綜合多種觀點基礎上，我們把價值創(chuàng)造歸納為一個四維體模型：價值主張（Value Claim）、價值評定（Value Evaluation）、價值支撐（Value Support）、價值維護（Value Sustenance）。
1．價值主張（Value Claim，簡稱VC）。價值主張是企業(yè)相關利益主體因?qū)ζ髽I(yè)進行資源要素投入而產(chǎn)生的價值回報要求的總和。企業(yè)的價值創(chuàng)造活動源于資源利用。一切向企業(yè)提供了資源的主體就形成了企業(yè)利益的相關主體，必然產(chǎn)生價值主張。價值主張越呈現(xiàn)多樣化，表明企業(yè)相關利益主體越多，企業(yè)可供整合轉(zhuǎn)化的資源類型也就越多。
2．價值評定（Value Evaluation，簡稱VE）。價值評定是指企業(yè)基于價值主張大小對主體重要性進行排序，從而確立企業(yè)的價值導向及價值領域定位。通過價值評定，企業(yè)能減少因價值主張的沖突而導致的價值損失，按最優(yōu)價值主張確定價值導向，使各主體價值主張協(xié)同一致，從而達到價值主張總和最大化。
3．價值支撐（Value Support，簡稱VS1）。價值支撐是指企業(yè)為實現(xiàn)有明確導向的價值主張體系而必須采取的要素組合。所有企業(yè)的價值支撐必然包含兩大基本要素：技術和網(wǎng)絡。技術是實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)化進而被企業(yè)整合為最終價值的載體；網(wǎng)絡則是價值傳導機制。
4．價值維護（Value Sustenance，簡稱VS2）。穩(wěn)定的價值創(chuàng)造機制還需經(jīng)歷時間檢驗，以確定其持續(xù)性。所以，在原有三維空間基礎上，還需引入價值維護這個維度。價值維護是指，對三維體系下的價值創(chuàng)造機制中的各變量進行實時監(jiān)控測評，發(fā)現(xiàn)消長變化，為保障價值創(chuàng)造的可持續(xù)發(fā)展，引導變量在既定價值創(chuàng)造機制下有序運行。
因此，在價值主張、價值評定、價值支撐、價值維護構成的CESS價值創(chuàng)造模型視閾中，企業(yè)價值創(chuàng)造就表現(xiàn)為三維空間下的一個靜態(tài)四面體沿VS2維度軸掃過的體積之和。
(二)基于CESS價值創(chuàng)造模型的企業(yè)價值創(chuàng)新途徑
基于價值創(chuàng)造的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是價值創(chuàng)新，因此，可以在CESS價值創(chuàng)造模型的各個維度中找到對應關系，見圖1。
圖1企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與CESS各個維度的對應關系
基于CESS的四個維度，價值創(chuàng)新有四種基本途徑：價值主張創(chuàng)新、價值評定創(chuàng)新、價值支撐創(chuàng)新、價值維護創(chuàng)新。價值主張創(chuàng)新是通過對向企業(yè)提供可轉(zhuǎn)換資源并對企業(yè)提出價值主張的主體變量進行調(diào)整，拓展或緊縮企業(yè)的價值主張內(nèi)容，進而對企業(yè)價值內(nèi)涵進行重新定義；價值評定創(chuàng)新是通過改變價值主張主體間的結(jié)構關系，促使企業(yè)更加充分利用較高的價值主張主體所提供的資源；價值支撐創(chuàng)新是基于價值內(nèi)涵對支撐價值創(chuàng)造的基本要素創(chuàng)新，特別是通過對技術與網(wǎng)絡兩大要素的創(chuàng)新，提高資源轉(zhuǎn)化效率并減少價值傳導損失率；價值維護創(chuàng)新是對舊有體系下價值維護維度的三大相關作用變量賦值的改變，從而改變價值創(chuàng)新速度，保障價值創(chuàng)造機制的持續(xù)更新和動態(tài)穩(wěn)定。
三、基于CESS價值創(chuàng)造模型的“浙商”企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新模式
（一)創(chuàng)意價值化型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
這是將創(chuàng)意（創(chuàng)業(yè)構思）轉(zhuǎn)化成價值創(chuàng)造的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。創(chuàng)意本身無法實現(xiàn)價值創(chuàng)造，需要吸納足夠的資源承載才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實價值。這種企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實際上是以全新觀念來發(fā)掘新價值，開拓新產(chǎn)業(yè)，重構企業(yè)商業(yè)模式。分眾傳媒是這種創(chuàng)新模式的典型企業(yè)。
從價值主張維度看，分眾模式的成功在于迅速實現(xiàn)了價值主張的多樣化。分眾重新定義了顧客的概念。傳統(tǒng)廣告業(yè)僅將直接支付其廣告價值的客戶視為顧客，分眾則融合了兩部分顧客的價值主張：一是目標受眾充實精神需求的價值主張；二是廣告客戶提高廣告效率的價值主張。從價值評定維度看，分眾模式的成功在于以顧客價值為導向協(xié)調(diào)利益相關者主體。分眾的客戶選擇分眾的目的是，集中向中高收入群體有效傳播產(chǎn)品信息，因此，顧客價值主張在于以盡可能少的成本提高廣告的有效性。分眾將概念擴展到“生活圈媒體群”。而對另一大主要價值主張主體――股東的利益，分眾則通過不斷提升股票價值展現(xiàn)資源整合后的企業(yè)價值。公司2005年上市時的股票發(fā)行價為17美元［13］，2007年8月27日收盤價為39．07美元，2年來股票價值增長129．8%。從價值支撐維度看，樓宇廣告的媒介承載技術多趨于同質(zhì)化，因此，分眾模式特別強調(diào)網(wǎng)絡擴展。為實現(xiàn)“生活圈媒體群”的構建，以先發(fā)的資本優(yōu)勢為依托，通過“現(xiàn)金+股票”的方式開展并購?；趦r值維護維度，分眾的并購與拓展實際上是對價值支撐維度下的變量更新。因此，分眾模式對新概念的價值化在于通過對每一維度的創(chuàng)新而全面重構價值創(chuàng)造機制，造就了新型產(chǎn)業(yè)價值模式。
(二)價值升級型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
這是一種模糊價值定位領域，通過吸納環(huán)境變化趨勢并不斷擴充產(chǎn)業(yè)邊界，從而提升企業(yè)價值創(chuàng)造的企業(yè)商業(yè)模式。這種企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新在提升企業(yè)價值創(chuàng)造的同時，也在擴充產(chǎn)業(yè)價值創(chuàng)造的邊界，所以是一種典型的產(chǎn)業(yè)升級模式。這種模式本質(zhì)上是企業(yè)基于價值維護維度的創(chuàng)新，通過嚴密監(jiān)測影響價值創(chuàng)造的外部趨勢，不斷吸納新的價值創(chuàng)造來源。阿里巴巴是這種創(chuàng)新模式的典型企業(yè)。
從價值主張維度看，阿里巴巴的價值主張主體主要包含顧客、投資者、管理者、員工、政府、以及社會。這點與大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)非常類似。從價值評定維度看，阿里巴巴在以中小企業(yè)顧客為價值導向的基礎上，將此導向擴充為期待直接交易的消費者。阿里巴巴認為，B2B，B2C，C2C電子商務的界限并不明確，任何一種形式的發(fā)展壯大都可能擴展到其他兩種形式［14］。憑借這種價值內(nèi)涵的界定，阿里巴巴迅速建立價值防御機制，用淘寶在中國C2C市場擊敗易趣。根據(jù)易觀國際的B2B躍遷模型，阿里巴巴正處于從“產(chǎn)生交易”向“管理交易”躍遷的拐點階段阿里軟件昭示B2B躍遷和分化趨勢.資料來源：itzxw.net/exec/2007_5/30/200753015720.shtml，阿里巴巴的電子商務最終會向定制化商務管理轉(zhuǎn)變，是融合B2B，B2C，C2C的價值流動大平臺。價值支撐維度的創(chuàng)新是阿里巴巴模式能夠不斷價值拓展的重要基礎。誠信通、支付寶等認證和交易工具的成功開發(fā)及實際應用，使誠信也轉(zhuǎn)化為價值創(chuàng)造中的一種重要資源；與雅虎的聯(lián)姻是阿里巴巴對“搜索+商務”模式創(chuàng)新的一種嘗試，使在線交易信息傳輸效率提高；而阿里軟件的開發(fā)為其打通三種電子商務模式的界限提供支持。同時，阿里巴巴還通過網(wǎng)絡建設創(chuàng)新提高價值實現(xiàn)效率。
阿里巴巴的三個空間維度中的創(chuàng)新，特別是價值支撐維度創(chuàng)新的根本立足點，在于價值維護的創(chuàng)新。阿里巴巴的領導團隊善于運用動態(tài)的思維來“假設+驗證”電子商務發(fā)展的趨勢。這實際上是對產(chǎn)業(yè)動態(tài)變化的預測――通過搶占產(chǎn)業(yè)制高點，獲取價值升級的優(yōu)勢。
(三)價值共享型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
企業(yè)價值創(chuàng)造活動中對資源轉(zhuǎn)化的效率并非100%，有些資源會被忽視，有些資源會被浪費。企業(yè)將這些被忽視或浪費的資源提供給需要利用或者利用率更高的企業(yè)，用以換回本企業(yè)所需的并且利用率較高的價值創(chuàng)造資源，這樣的資源共享模式實質(zhì)是一種價值共享模式。以綠盛集團與天暢科技發(fā)起的“R&V”企業(yè)商業(yè)模式是這種創(chuàng)新模式的成功典范。
“R&V”模式的實質(zhì)是企業(yè)通過非競爭性戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)區(qū)域資源優(yōu)化配置，促進價值創(chuàng)造?！癛&V”企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新主要體現(xiàn)在價值主張維度的創(chuàng)新。在“R&V”戰(zhàn)略聯(lián)盟下，聯(lián)盟內(nèi)部企業(yè)的價值主張主體并沒有發(fā)生變化，對涉及各方企業(yè)價值創(chuàng)造的核心資源并沒有產(chǎn)生影響，而是對互相需要的限制資源展開了優(yōu)化配置。因而這種聯(lián)盟性企業(yè)商業(yè)模式是非競爭性的［15］。綠盛與天暢都將自身產(chǎn)品植入對方產(chǎn)品中。兩者在價值主張總和不變的前提下，擴充了可供轉(zhuǎn)化的資源量，這對企業(yè)的價值創(chuàng)造模式無疑是一種創(chuàng)新。
其次，雙方獲得的新資源要轉(zhuǎn)化成價值還需通過新的價值支撐來實現(xiàn)。為此，綠盛改進設計了包裝袋，將《大唐風云》的主要人物形象印在上面。同時，綠盛開發(fā)了基于“R&V”模式的3N食品―綠盛QQ能量棗。在網(wǎng)絡建設創(chuàng)新上，除了《大唐風云》中專門開設了綠盛牛肉店，綠盛與天暢還建立了基于QQ能量棗的第三方物流配送系統(tǒng)。通過技術與網(wǎng)絡創(chuàng)新的支撐，兩者共享的新資源真正融入了各自企業(yè)的價值創(chuàng)造。
最后，“R&V”模式的不斷擴充（共合網(wǎng)的誕生）能使聯(lián)盟成員間可供相互利用的資源集合越來越豐富，更有利于聯(lián)盟內(nèi)部成員的優(yōu)化配置。這是對價值維護維度的創(chuàng)新。
四、“浙商”企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力要素
通過基于CESS價值創(chuàng)造模型對“浙商”企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新模式的案例解析，可以揭示下列“浙商”企業(yè)商業(yè)
模式創(chuàng)新的動力要素。
(一)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)意識和創(chuàng)新能力驅(qū)動商業(yè)智慧的迸發(fā)，并使其成為創(chuàng)新的價值主張
從分眾的江南春到阿里巴巴的馬云，再到“R&V”模式締造者的林東和郭羽，強烈進取、銳意創(chuàng)新的企業(yè)家精神在他們身上都得到鮮明印證。這些企業(yè)家的創(chuàng)造性思維是“浙商”商業(yè)智慧的生動體現(xiàn)，是企業(yè)價值創(chuàng)造的異質(zhì)性資源。楊俊認為，企業(yè)家資源稟賦與創(chuàng)業(yè)機會異質(zhì)性的交互作用導致了微觀層次創(chuàng)業(yè)行為的異質(zhì)性［16］。同時，無論創(chuàng)新主體是個人還是組織，創(chuàng)新動機、決策、實施及承擔后果的責任都只能統(tǒng)一于一個主體，所以世界上不可能存在“不自主”的創(chuàng)新路風.走向自主創(chuàng)新――尋求中國力量的源泉［M］.桂林：廣西師范大學出版社.2006：28.。因此，“浙商”企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實質(zhì)上是企業(yè)自主創(chuàng)新的重要形式。
（二)基于本土差異化市場需求的顧客價值導向，保證價值主張的多元化
顧客價值是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的源泉?；趦r值評定角度的解析，“浙商”企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新必然以顧客價值為主導。在資源環(huán)境約束效應日益強化的情境下，無論是要素驅(qū)動或資本驅(qū)動的“浙商”企業(yè)成長方式，單純依靠自然資源的價值創(chuàng)造空間已經(jīng)大幅縮水。值得指出的是，“浙商”的顧客價值導向堅持了以本土差異化市場需求為基礎，這明顯提升了企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的可行性。
另外，三個案例還體現(xiàn)了價值主張多樣化的重要性。三個案例中的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新都重視除了顧客之外的利益相關者（供應商、合作伙伴等）的利益。把多種利益主體的價值主張融入企業(yè)價值體系，并通過價值評定確立重要性序列，這是“浙商”企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實踐的一大亮點。
（三)堅實的戰(zhàn)略執(zhí)行推進價值支撐建設
在“浙商”企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新中，技術研發(fā)和網(wǎng)絡拓展是企業(yè)戰(zhàn)略得以堅實執(zhí)行的結(jié)果。無論是分眾、阿里巴巴、還是“R&V”，價值支撐都需要戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評價的有力依托。在戰(zhàn)略制定過程中，企業(yè)要針對公司、業(yè)務、職能各個層面制定具體的戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)容，保證圍繞價值創(chuàng)造來構建價值支撐要素。應該看到，即使有了創(chuàng)造性的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)構思，空想式的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新也是毫無意義的。企業(yè)應該積極以企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新為出發(fā)點，制定企業(yè)戰(zhàn)略，并保證戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性和企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的可行性。
（四）團隊文化提供了動態(tài)的價值維護資源
從永怡到分眾，江南春能夠成功轉(zhuǎn)型，離不開全員團隊的支持。郭羽和林東并肩作戰(zhàn)。阿里巴巴的案例更具有代表性。從中國黃頁到阿里巴巴，八個伙伴始終追隨馬云。以馬云為核心的領導團隊一直在公司內(nèi)部推行著一種“不確定文化”，促使大家一起共同尋找產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的突破口。這種“不確定文化”對阿里巴巴以超前思維動態(tài)地審視電子商務行業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)新企業(yè)商業(yè)模式起到了重要的推動作用。因此，如果成功的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具備特殊的團隊文化內(nèi)涵，那么這種文化內(nèi)涵應該作為動態(tài)的異質(zhì)資源而納入價值維護維度。
五、結(jié)論和意義
