分包管理實施細(xì)則精選(九篇)
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第1篇：分包管理實施細(xì)則范文
關(guān)鍵詞：電力安裝;營業(yè)稅;納稅籌劃
一、利用計稅依據(jù)、安裝工程方式進(jìn)行籌劃
根據(jù)新《營業(yè)稅暫行條例實施細(xì)則》第十六條的規(guī)定，納稅人提供建筑業(yè)勞務(wù)（不含裝飾勞務(wù)）的，其營業(yè)額應(yīng)當(dāng)包括工程所用原材料、設(shè)備及其他物資和動力價款在內(nèi)，但不包括建設(shè)方提供的設(shè)備的價款。
根據(jù)上述規(guī)定，無論是包工包料工程還是包工不包料工程，其營業(yè)額均應(yīng)包括工程所用的原材料及其他物資和動力價款。但包工包料與包工不包料的最大區(qū)別在于是否將材料的供應(yīng)納入電力安裝企業(yè)的施工過程中。一項工程雖然使用同樣的材料，但由于材料的供應(yīng)渠道不同，必然會使電力安裝企業(yè)的計稅依據(jù)不同。建設(shè)單位一般是直接從市場上購買，價格較高，會使電力安裝企業(yè)的計稅依據(jù)過高，而電力安裝企業(yè)一般與材料供應(yīng)商有長期合作關(guān)系，購進(jìn)材料價格相對便宜，這樣就直接降低了計入營業(yè)稅依據(jù)的原材料價值，達(dá)到節(jié)稅目的。
例1：建設(shè)單位A的一項電力安裝工程，決定以包工不包料的形式出包給B電力安裝公司，工程承包價為100萬元，另外工程所用的主要材料由建設(shè)單位A供應(yīng)，材料價款為60萬元。測算后B公司應(yīng)納營業(yè)稅額=（100+60）×3%=4.80萬元。若B公司對該工程進(jìn)行納稅籌劃，采取包工包料的方式，材料由B公司代其招標(biāo)購買原材料，B公司通過業(yè)務(wù)優(yōu)勢以50萬元買到所需同樣材料。這樣，不僅給A公司節(jié)約了開支，同時B公司少繳營業(yè)稅0.3萬元【（160-150）×3%=0.30萬元】，達(dá)到了雙贏目的。
例1結(jié)論：通過降低原材料價格，達(dá)到節(jié)稅目的。
根據(jù)上述規(guī)定，對于電力安裝企業(yè)在從事安裝工程作業(yè)時，若工程中所含設(shè)備的提供方式不同，將會產(chǎn)生不同的納稅結(jié)果。電力安裝企業(yè)可以不將設(shè)備價值作為安裝工程產(chǎn)值，可由建設(shè)單位提供機(jī)器設(shè)備，電力安裝企業(yè)只負(fù)責(zé)安裝，取得的只是安裝費收入，其營業(yè)額中自然不包括所安裝設(shè)備的價款，從而達(dá)到稅收籌劃的目的。
例2：A公司將一電力安裝工程承包給電力安裝公司B公司，原計劃由B公司代購設(shè)備并負(fù)責(zé)安裝，工程總造價為100萬元。其中：設(shè)備價款為60萬元，安裝費用為40萬元。B公司應(yīng)繳納營業(yè)稅：100*3%=3萬元。若B公司經(jīng)過籌劃后，改為只負(fù)責(zé)安裝業(yè)務(wù)，收取安裝費50萬元，設(shè)備由A公司自行采購提供（B公司可以提供信息以及給予一定的協(xié)助）。則B公司只需要繳納營業(yè)稅50*3%=1.5萬元，通過稅收籌劃，使得B公司節(jié)約營業(yè)稅：3-1.5=1.5萬元。
例2結(jié)論：通過轉(zhuǎn)變安裝工程方式，達(dá)到節(jié)稅目的。
二、利用工程分包進(jìn)行籌劃
根據(jù)新《營業(yè)稅暫行條例》第五條“建筑業(yè)的總承包人將工程分包或者轉(zhuǎn)包給他人的，以工程的全部承包額減去付給分包人或者轉(zhuǎn)包人的價款后的余額為營業(yè)額”。也就是說，存在工程分包的情況下，總承包單位應(yīng)以全部承包額減去支付給分包方價款后的余額計算繳納營業(yè)稅，分包人應(yīng)該就其完成的分包額承擔(dān)相應(yīng)的納稅義務(wù)?！?/p>
依據(jù)以上規(guī)定，為了規(guī)范工程分包管理，電力安裝公司可將工程分包流程規(guī)范如下：
1.因工程分包業(yè)務(wù)，財務(wù)人員需到所在地被管轄的地方稅務(wù)局辦理委托代征稅款手續(xù)。
2.凡工程分包的，需由公司與承包方簽訂工程分包合同且注明合同價款等內(nèi)容。
3.工程完工后，工程分包人持工程分包合同以及工程決算到財務(wù)部辦理相關(guān)的手續(xù)。
首先，由財務(wù)部按工程分包額適用稅率填寫委托代征稅款憑證，然后由財務(wù)人員持委托代征稅款憑證、分包合同等到總承包方所被管轄的地稅局納稅服務(wù)大廳開具發(fā)票；最后，工程管理部門持承包人開具的發(fā)票履行完簽字手續(xù)，財務(wù)部扣除代扣稅款后，支付承包方剩余款項。
承包方所需提供的資料包括營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、機(jī)構(gòu)代碼證、分包合同。承包方如為外地施工企業(yè)還需提供外出經(jīng)營許可證。
例3：B電力安裝公司以總承包人身份承攬一項100萬元的電力工程，之后，又將其分包給本地A施工公司30萬元。在此過程中，若達(dá)到規(guī)范操作，雙方簽訂工程分包合同；工程完工后，由A公司開具給B公司30萬元的安裝工程發(fā)票；然后，由B公司代扣營業(yè)稅9000元（300000*3%）后支付A公司291000元的工程款。B公司按規(guī)定交納（1000000-300000）*3%的差額稅款21000元。
具體業(yè)務(wù)處理：
工程分包，代扣稅費，支付款項時借：工程施工 300000貸：銀行存款 291000
其他應(yīng)付款—代扣稅款9000工程完工結(jié)算時
借：銀行存款 1000000
貸：營業(yè)收入 1000000計提稅費時 借：營業(yè)稅金及附加 21000
貸：應(yīng)交稅費—營業(yè)稅 21000上交稅費時
借：應(yīng)交稅費—營業(yè)稅 21000
其他應(yīng)付款—代扣稅款 9000
貸：銀行存款 30000
例3結(jié)論：通過規(guī)范工程分包管理達(dá)到節(jié)稅效果。
此外，如果電力電力安裝企業(yè)在一個項目中只是負(fù)責(zé)工程的組織協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)，則該項業(yè)務(wù)應(yīng)按“服務(wù)業(yè)”稅目適用5%的稅率征收營業(yè)稅。那我們采取簽訂施工合同的形式進(jìn)行變通，這樣就可以按“建筑業(yè)”適用3%的稅率。即可得到2%的稅率差，達(dá)到節(jié)稅目的。
三、通過新設(shè)公司進(jìn)行籌劃
在一項電力工程中，一般會涉及設(shè)備采購、安裝業(yè)務(wù)兩項業(yè)務(wù)，如果電力安裝公司即具有增值稅一般納稅人資格及建筑施工企業(yè)資質(zhì)，那么該公司將存在一定的涉稅風(fēng)險。按照新《增值稅暫行條例實施細(xì)則》第五條規(guī)定， 一項銷售行為如果既涉及貨物又涉及非增值稅應(yīng)稅勞務(wù)，為混合銷售行為。除本細(xì)則第六條的規(guī)定外，從事貨物的生產(chǎn)、批發(fā)或者零售的企業(yè)、企業(yè)性單位和個體工商戶的混合銷售行為，視為銷售貨物，應(yīng)當(dāng)繳納增值稅；其他單位和個人的混合銷售行為，視為銷售非增值稅應(yīng)稅勞務(wù)，不繳納增值稅。國稅局一般會認(rèn)為此電力安裝業(yè)務(wù)為增值稅的混合銷售行為，認(rèn)定原則為（1）年貨物銷售額超過50%，非增值稅應(yīng)稅勞務(wù)營業(yè)額不到50%。(2）若增值稅稅負(fù)較低，按照新《增值稅暫行條例實施細(xì)則》第二十六條規(guī)定，按增值稅應(yīng)稅項目與非增值稅應(yīng)稅勞務(wù)的比例計算不得抵扣的進(jìn)項稅?？傊瑸楸苊獯饲闆r的發(fā)生，降低涉稅風(fēng)險，我們可將設(shè)備采購、安裝業(yè)務(wù)兩項業(yè)務(wù)分開注冊兩個公司進(jìn)行運作。注冊一個商貿(mào)公司主要負(fù)責(zé)設(shè)備的采購，注冊一個具有安裝資質(zhì)的公司負(fù)責(zé)工程的施工。這樣一來，兩個公司就可分別繳納增值稅、營業(yè)稅。
第2篇：分包管理實施細(xì)則范文
摘要：EPC項目管理；影響；措施
1、EPC項目管理存在的影響因素
EPC項目管理的組織模式和對成員的素質(zhì)要求有別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子。EPC工程項目一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)EPC項目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）負(fù)責(zé)工作包（Work Package）的模式運行，由項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活動，而工作包負(fù)責(zé)人（專業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人）全面負(fù)責(zé)組員的活動和安排。管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對工作組的工作行使領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)和控制功能，確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。
盡管工程建設(shè)企業(yè)過去在國內(nèi)外EPC項目管理上取得了很大的成績，但總體上在國外比國內(nèi)要發(fā)展得順利，概括起來主要有兩個方面的原因，一是企業(yè)外部大環(huán)境的影響，另外一方面是企業(yè)內(nèi)部問題。
（1）、企業(yè)外部大環(huán)境的影響
1．企業(yè)對總承包管理的認(rèn)識有誤區(qū)。人們對總承包管理的概念認(rèn)識不清，誤解較多。主要是計劃經(jīng)濟(jì)體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多，認(rèn)為總承包管理就是施工費再加管理費，是加大了管理費的“扒皮”承包方式，是皮包公司行為?！靶I(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。20世紀(jì)90年代初期我國引入FIDIC條款及歐洲采用的建筑師負(fù)責(zé)制，使我國企業(yè)對國際承包管理的通用做法有了一些了解，并在國內(nèi)一些重點工程上收到了較好效果。但對CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解還不多，研究不深不透，這對于我國總承包企業(yè)面對加入WTO后的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，面對國外承包商的競爭非常不利。
2．業(yè)主行為制約了我國EPC項目的發(fā)展。在我國目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設(shè)目的不同，對建筑法、招投標(biāo)法的運用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，進(jìn)行分塊，分段招標(biāo)，這種情況很不利于開展工程總承包管理。
3．二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國《建筑法》等法律法規(guī)規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務(wù)之后，至少結(jié)構(gòu)工程要獨立完成，不能分包。這種規(guī)定是對我國建設(shè)企業(yè)開展施工總承包管理的制約。國內(nèi)建設(shè)企業(yè)分包項目往往僅限于各單位的二級公司（分公司），內(nèi)部進(jìn)行行政干預(yù)、保護(hù)，也是制約總承包市場的一個不利因素。
4．工程總承包的法律法規(guī)很不健全。加入WTO以來，我國建設(shè)領(lǐng)域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業(yè)的發(fā)展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規(guī)還很不健全。雖然工程總承包已推行多年，但由于認(rèn)識上的不一致，多年來沒有制定工程總承包的有關(guān)法律法規(guī)和部門規(guī)章?！督ㄖā?、《招標(biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等法律法規(guī)只對勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、招標(biāo)等有規(guī)定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設(shè)項目組織形式，在我國的法律法規(guī)中沒有相應(yīng)的規(guī)定。在招投標(biāo)管理上，國家有關(guān)部門已出臺了《工程建設(shè)項目勘察設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)辦法》和《工程建設(shè)項目施工招標(biāo)投標(biāo)辦法》，但缺乏工程總承包招投標(biāo)辦法。由于對工程總承包沒有相應(yīng)管理法規(guī)、部門規(guī)章、實施細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)合同文本等，導(dǎo)致了地方政府部門和行業(yè)主管部門不知道如何對工程總承包規(guī)范管理，這些都制約了工程總承包的發(fā)展。
5.總承包組織結(jié)構(gòu)不合理。因長期受計劃經(jīng)濟(jì)影響，形成了企業(yè)、部門和地區(qū)三重割據(jù)局面，短期內(nèi)很難形成專業(yè)協(xié)作下的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。建筑行業(yè)全方位綜合改革的政策還不明朗，如對勘察、設(shè)計單位改制，還未把推進(jìn)工程總承包作為主導(dǎo)方向等。
6．政府扶持政策力度有待加強(qiáng)，缺少配套政策。各級政府管理部門認(rèn)識不統(tǒng)一，對工程總承包和項目管理工作支持不力，有的建設(shè)行政主管自己認(rèn)識不清，只承認(rèn)施工總承包，不承認(rèn)建設(shè)部頒發(fā)的工程總承包資格證書；推進(jìn)工程總承包和項目管理工作相關(guān)的配套政策。
（2）、企業(yè)內(nèi)部軟環(huán)境的影響。
1.沒有建立適應(yīng)總承包的組織機(jī)構(gòu)和管理架構(gòu)。目前，除少數(shù)已改造為國際型工程公司的建設(shè)企業(yè)外，我國大多數(shù)勘察設(shè)計、施工企業(yè)沒有建立與工程總承包相對應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，開展工程總承包的組織機(jī)構(gòu)不健全。開展EPC總承包時，依然沿用過去的施工總承包的組織模式。項目管理組織體系不健全，企業(yè)管理職能交叉，缺乏資源支持，程序指導(dǎo)文件、管理手冊以及先進(jìn)實用和系統(tǒng)的工程總承包項目管理軟件，加上項目管理信息技術(shù)和管理手段落后，很難體現(xiàn)工程總承包對項目全生命周期集成化的、符合環(huán)境和歷史的目標(biāo)要求。
2.復(fù)合型管理人才缺乏。21世紀(jì)的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業(yè)也不例外。我們?nèi)狈Φ牟粌H是大量高素質(zhì)的大型工程項目投標(biāo)工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進(jìn)行質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全、信息控制的復(fù)合型高級項目管理人才。
3.技術(shù)創(chuàng)新不足。大量的工程企業(yè)技術(shù)和項目管理的學(xué)習(xí)流于一種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)模式，企業(yè)缺乏內(nèi)部競爭和創(chuàng)新機(jī)制，在設(shè)計、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創(chuàng)新嚴(yán)重不足，缺乏獨特的技術(shù)，造成市場競爭力提升緩慢。
4.重視項目分包施工，忽視高層次總承包管理。首先：我國對項目分包施工的實踐，在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期方面取得了重大的進(jìn)展。但是，實踐證明我國企業(yè)在進(jìn)行大型工程的總承包管理時與下屬分包的項目經(jīng)理部管理方式完全不同。其次：我們對于施工總承包研究較多，也取得了很大的成績，但是沒有系統(tǒng)地總結(jié)國內(nèi)外EPC管理模式的方式、方法，開展EPC管理還停留在施工總承包管理的經(jīng)驗積累階段。再次：項目管理體系有待完善，項目管理水平和能力較低。
2、提高總承包管理水平
針對總承包管理存在的問題，必須從內(nèi)外兩個方面修煉內(nèi)功，提高總承包管理水平。
（一）爭取較好的外部環(huán)境。
1、建立和完善項目管理的法律和法規(guī)。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和完善各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部環(huán)節(jié)都納入法制軌道。
2、在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，規(guī)范對工程總承包的市場管理，這是當(dāng)前急需要做的一件事情。與有關(guān)部門一起抓緊研究、制定有關(guān)工程總承包招標(biāo)投標(biāo)的管理辦法，積極培育工程總承包招投標(biāo)市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)要求的總承包合同條件范本。
3、加強(qiáng)宣傳，統(tǒng)一思想認(rèn)識。工程總承包推行難度較大，關(guān)鍵是政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的認(rèn)識不夠到位。要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認(rèn)可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。
4、規(guī)范業(yè)主行為。我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負(fù)責(zé)制，施工總承包管理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應(yīng)加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段投標(biāo)。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款4種難于克服的病癥，創(chuàng)造更多的機(jī)會實施工程總承包管理。
（二）、加強(qiáng)企業(yè)自身建設(shè)，提高企業(yè)核心競爭力
1、組織召開高層次的專題研討會，對EPC總承包的組織模式、運作機(jī)制、目標(biāo)控制等方面進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)，形成比較成熟、有我國特色的EPC管理體系和模式。
2、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系。參考國外大型建筑業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部成立總承包部專門從事EPC總承包工作。在項目部的組建上，可以參考CPECC的做法，它們分別是大項目部的管理模式、以我為主進(jìn)行項目管理，施工進(jìn)行分包的管理模式、聯(lián)合體模式、純項目管理模式。
3、學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學(xué)術(shù)研討會，專題出國考察與交流，促進(jìn)行業(yè)高層人員同世界最新管理趨勢接軌。
4、繼續(xù)組織對工程總承包項目經(jīng)理的培訓(xùn)。應(yīng)進(jìn)一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)工程總承包項目經(jīng)理，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工程設(shè)計、設(shè)備采辦、施工管理、質(zhì)量控制、計劃控制、投資控制等方面的人才。
5、建立6大控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平。要建立完善進(jìn)度、質(zhì)量、造價、安全、合同、信息6大控制目標(biāo)的管理程序，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。
6、創(chuàng)新企業(yè)融資渠道，增加EPC實力。EPC項目管理需要總承包商具有很強(qiáng)的融資、籌資能力。很多大型企業(yè)集團(tuán)擁有較寬的融資渠道，可以通過發(fā)行股票、債券、長期借款，信貸等方式獲得大量資金。
第3篇：分包管理實施細(xì)則范文
關(guān)鍵詞 費用結(jié)構(gòu) 費用管理
一、費用結(jié)構(gòu)
第一，費用控制按照工程項目WBS（Work Breakdown Structure）進(jìn)行預(yù)算分解、成本歸集及比較分析。
第二，按照企業(yè)費用科目分解，包括：人工費、機(jī)械費、材料費、采管費、船舶費、分包費、不可預(yù)見費、措施費、管理費、稅金、利潤等。
二、職責(zé)范圍及要求
（1）項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是公司項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任書執(zhí)行的第一責(zé)任人，對公司負(fù)責(zé)，全面負(fù)責(zé)本項目的費用控制管理工作。
（2）項目控制經(jīng)理。項目控制經(jīng)理是項目進(jìn)度和費用管理的崗位負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)項目控制實施的組織和協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)本項目計劃和費用工程師的管理和考核，負(fù)責(zé)費用控制相關(guān)工作的審核。
（3）項目費用工程師。項目費用工程師是項目費用控制工作的關(guān)鍵崗位人員，負(fù)責(zé)本項目費用控制業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行。
（4）項目計劃工程師。項目計劃工程師是項目進(jìn)度控制的關(guān)鍵崗位人員，在費用控制方面，協(xié)助費用工程師進(jìn)行費用控制所需相關(guān)工程進(jìn)度、工作量、資源、投入統(tǒng)計等信息的提供工作。
（5）項目材料工程師
項目材料工程師是項目材料采辦到貨、出入庫、使用、利庫及統(tǒng)計等管理的關(guān)鍵崗位人員，在進(jìn)度和費用控制方面協(xié)助費用工程師和計劃工程師提供相關(guān)數(shù)據(jù)和信息。
（6）項目財務(wù)工程師。項目財務(wù)工程師是公司項目實際成本核算、年度預(yù)算執(zhí)行管理及收付款控制的關(guān)鍵崗位人員。
三、項目費用控制業(yè)務(wù)流程
項目費用控制管理的工作和流程主要包括：一是控制預(yù)算編制。二是內(nèi)部合同簽訂。三是根據(jù)項目計劃制定收入計劃，進(jìn)行收款管理。四是制定成本支出計劃，對項目成本（主要指可控的直接成本）進(jìn)行監(jiān)控。五是內(nèi)/外項目變更管理。六是組織單價合同工程量清單統(tǒng)計及商務(wù)澄清，合同結(jié)算。七是實際工作量發(fā)生較大偏差時申請并協(xié)助進(jìn)行預(yù)算修改。八是項目分包管理。九是編制項目成本分析報告，評估總結(jié)實際偏差。十是編制項目費用月報。
四、費用控制管理實施細(xì)則
（1）項目執(zhí)行預(yù)算。公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任書下達(dá)項目經(jīng)理后，項目經(jīng)理組織在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制基礎(chǔ)上，并依據(jù)批準(zhǔn)后的項目實施策略，對合同漏項、方案和實施單位變化等因素進(jìn)行調(diào)整，制定項目執(zhí)行預(yù)算。
批準(zhǔn)后的項目執(zhí)行預(yù)算作為項目組簽訂分包合同的基礎(chǔ)。
第一，執(zhí)行預(yù)算總收入原則上為收入合同金額，然后根據(jù)項目組收入金額并以所占成本比例計算全部內(nèi)部合同收入。
第二，執(zhí)行預(yù)算在執(zhí)行過程中，工作量及工作范圍發(fā)生較大變化時，項目組應(yīng)及時調(diào)整執(zhí)行預(yù)算，并提出申請，上報公司批準(zhǔn)。
第三，執(zhí)行預(yù)算在執(zhí)行過程中，項目組應(yīng)根據(jù)項目的執(zhí)行進(jìn)展，細(xì)化預(yù)算內(nèi)容到三級計劃WBS層次，并滾動編制各階段的執(zhí)行預(yù)算，作為項目費用控制和預(yù)警的重要基礎(chǔ)，編制依據(jù)為公司預(yù)算定額。
第四，單價合同應(yīng)編制總量估算的控制預(yù)算。
（2）為實現(xiàn)工程項目費用的過程控制和預(yù)警，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)WBS結(jié)構(gòu)、WBS節(jié)點預(yù)算和子單項工程（單體）物理進(jìn)度，費用工程師與計劃工程師共同計算出各WBS節(jié)點的費用進(jìn)度。
第一，項目合同總費用進(jìn)度=子單項工程物理進(jìn)度*子單項工程預(yù)算權(quán)重*WBS預(yù)算權(quán)重。
第二，項目管理費和業(yè)主服務(wù)費進(jìn)度使用內(nèi)部分包和項目組分包的綜合費用進(jìn)度，材料費使用陸地建造的費用進(jìn)度，項目組分包使用各分包合同的費用進(jìn)度。
第三，由于經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)分配為業(yè)務(wù)板塊（設(shè)計、建造、安裝和管理）成本、產(chǎn)值和毛利率和分（子）公司成本、產(chǎn)值和毛利率兩類，為完成子單項工程（單體）物理進(jìn)度和費用預(yù)算的匹配，項目控制預(yù)算需分解到WBS結(jié)構(gòu)的各個階段，并分解到項目組，并計算各相關(guān)單位費用進(jìn)度。
（3）項目收入管理。項目收入嚴(yán)格執(zhí)行權(quán)責(zé)發(fā)生制的規(guī)則，包括合同收入和變更收入。
第一，合同目標(biāo)收入為總合同額與總計劃費用進(jìn)度的乘積，合同實際收入為合同總額與總實際費用進(jìn)度的乘積。
第二，單價合同收入確認(rèn)為業(yè)主方確認(rèn)的實際工作量統(tǒng)計與單價乘積收入金額。目標(biāo)收入為根據(jù)工程計劃估算的金額。
第三，合同變更總額的確認(rèn)以業(yè)主方正式書面變更協(xié)議為準(zhǔn)，變更目標(biāo)收入為變更總額與變更計劃進(jìn)度乘積，變更實際收入為變更總額與變更實際進(jìn)度的乘積。
（4）成本控制管理。對于項目成本控制，項目組在過程中將對合同成本和變更成本進(jìn)行跟蹤、預(yù)測和預(yù)警，與控制預(yù)算進(jìn)行對比和分析，并制定降本增效的策略和方案。
（5）項目組分包。項目組分包指項目組直接與外部單位簽訂分包、勞務(wù)或租賃合同的范圍，項目組分包成本的確認(rèn)以分包工程進(jìn)度或合同執(zhí)行進(jìn)度為基礎(chǔ)，各項目組根據(jù)實際情況進(jìn)行計算。
（6）變更成本。變更成本為合同成本外的部分，對應(yīng)合同變更收入。項目組的變更成本包括：項目組管理成本、外部分包成本。
（7）項目總體盈虧分析和預(yù)警。根據(jù)公司項目管理要求，項目組在公司角度對項目總體盈虧狀況進(jìn)行分析和預(yù)警。
（8）合同收款。項目費用工程師在滿足合同收款條件，如完成某一里程碑點或到每月結(jié)算點時，根據(jù)合同要求計算應(yīng)收款項，填寫付款申請單，經(jīng)業(yè)主簽字確認(rèn)后，填寫公司“開發(fā)票信息表”，經(jīng)項目經(jīng)理簽字后，提交財務(wù)部開具發(fā)票，并及時提交（寄送）業(yè)主。項目費用工程師應(yīng)建立“已開具發(fā)票信息登記表”，及時跟蹤并記錄發(fā)票處理情況及業(yè)主付款、款項到賬時間，催促業(yè)主付款，并在出現(xiàn)延期付款時向業(yè)主索進(jìn)行利息索賠。
（9）資金計劃編制和執(zhí)行。項目費用工程師按財務(wù)規(guī)定編制資金計劃，經(jīng)項目經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后每月提交項目財務(wù)，包括下月及后續(xù)三個月的收、付款計劃。項目收付款實際情況應(yīng)與資金計劃進(jìn)行對比，偏差超出規(guī)定的應(yīng)編制分析報告。項目費用工程師按月編制資金收付款表格及以項目組為主體的現(xiàn)金流量表。
（10）項目變更管理。項目費用工程師項目管理過程中及時識別和提出變更，并組織、收集和審核分、變更依據(jù)，在計算變更成本、報價余量、目標(biāo)毛利潤基礎(chǔ)上制定本項目變更策略。對變更工作內(nèi)容所使用的資源使用進(jìn)行分析，組織進(jìn)行確認(rèn)，當(dāng)變更工作內(nèi)容涉及公司重大生產(chǎn)資源調(diào)整時，須及時提前上報生產(chǎn)管理部，經(jīng)由公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，方能與業(yè)主簽署變更。收集匯總變更付款申請的各種支持文件，并根據(jù)項目現(xiàn)金流的情況，及時向業(yè)主申請付款。
（11）項目分包管理。項目分包管理以公司分包管理規(guī)定為基礎(chǔ)，根據(jù)項目實際情況進(jìn)行分包計劃編制、分包立項、預(yù)算編制、合同編制及簽訂、支付分包款、分包工作變更管理等工作。
（12）各項目組針對收入、成本、收款、付款等費用數(shù)據(jù)建立相應(yīng)的管理臺賬，并保留好相關(guān)財務(wù)憑證和文件記錄。
（13）項目費用月報。項目費用工程師應(yīng)按月編制項目費用月報，對當(dāng)月發(fā)生的情況進(jìn)行描述，并對總體執(zhí)行情況進(jìn)行對比分析。項目經(jīng)理簽字后報生產(chǎn)管理部控制室。
（14）完工項目成本分析報告。項目費用工程師在項目完工后，應(yīng)編制項目完工成本分析報告。包括：項目概述、工作內(nèi)容、項目計劃、重大里程碑點完成情況、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況等內(nèi)容，主要以項目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)責(zé)任制的費用科目為分析內(nèi)容，對實際成本與責(zé)任制預(yù)算偏差較大的科目進(jìn)行量、價對比分析，說明產(chǎn)生偏差的原因，對預(yù)算編制不合理之處、項目執(zhí)行中的失誤、非人為因素、不可預(yù)見因素等進(jìn)行說明，并提出總結(jié)和建議。
第4篇：分包管理實施細(xì)則范文
一、策劃階段監(jiān)理應(yīng)做的工作：
監(jiān)理項目部在工程策劃階段在總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，組織專業(yè)監(jiān)理工程師參加，分別編寫了監(jiān)理規(guī)劃，專業(yè)監(jiān)理實施細(xì)則、監(jiān)理項目部專項應(yīng)急處置方案、安全監(jiān)理工作方案、旁站監(jiān)理工作方案等文件，并按規(guī)定程序進(jìn)行了審查與審批。
二、施工過程監(jiān)理控制情況：
（1）事前控制管理
項目監(jiān)理部進(jìn)駐現(xiàn)場后，即參與建設(shè)單位組織召開的第一次工地例會，對監(jiān)理項目部的監(jiān)理規(guī)劃進(jìn)行了介紹，使參建各單位對監(jiān)理工作有一個充分的認(rèn)識。并簽發(fā)了監(jiān)理工作聯(lián)系一份。對分部分項工程采取對施工項目部提交的施工方案進(jìn)行嚴(yán)格審查與審批。對存在的問題提出合理化建議，促使方案可行，具有針對性、可操作性。
對工程所有原材料采取提前見證取樣送檢，對檢測單位的資質(zhì)等級和試驗范圍以及檢測設(shè)備的有效證明等材料進(jìn)行審查，對所有材料必須具備出廠合格證和必要的復(fù)試報告方可使用。杜絕了未經(jīng)檢測或檢測不合格的材料使用于該工程。
要求施工項目部提交項目工程總進(jìn)度計劃；同時按照工程的實際進(jìn)展，要求施工項目部提交月進(jìn)度計劃。項目監(jiān)理部根據(jù)實際情況進(jìn)行審批，以控制進(jìn)度計劃編制的合理性。
通過工地例會對上周工程施工情況進(jìn)行總結(jié)，提出意見和建議。并對下一步工作進(jìn)行監(jiān)理預(yù)控。
（2）事中控制管理
質(zhì)量方面：
1）項目監(jiān)理部通過平行檢驗及時組織施工項目專業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人對其檢驗批和分項工程質(zhì)量進(jìn)行全面檢查驗收，對檢查發(fā)現(xiàn)的問題及時與施工項目部進(jìn)行交底，并要求其采取必要的措施，確保其施工質(zhì)量。對未經(jīng)監(jiān)理驗收的工序或者隱蔽工程，施工單位不得進(jìn)行下一步施工作業(yè)。
2）對關(guān)鍵工序和關(guān)鍵部位的施工，項目監(jiān)理部按照監(jiān)理旁站方案做到跟蹤旁站監(jiān)理，并做好詳細(xì)的監(jiān)理旁站記錄，對旁站監(jiān)理過程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題及時要求施工單位進(jìn)行整改，杜絕了工程質(zhì)量隱患，確保了施工質(zhì)量。
3）按照分包管理規(guī)定，加強(qiáng)了對工程專業(yè)分包、勞務(wù)分包合同的審查，保障資質(zhì)有效、專業(yè)工程負(fù)責(zé)人、勞務(wù)人員持證上崗，并隨時檢查合同的執(zhí)行情況，對合同履約情況進(jìn)行檢查和評價，公正處理合同爭議，配合建設(shè)單位實施對設(shè)計單位、施工單位資信及綜合評價。
安全方面：
運用文件審查、安全檢查簽證、安全旁站、巡視等監(jiān)理手段開展安全監(jiān)理工作，落實安全監(jiān)理法律負(fù)責(zé)。定期和不定期地對施工項目部的安全技術(shù)交底工作、安全工作票、體健證明、安全三級教育情況等進(jìn)行文件檢查，堅持每日兩次對施工項目部現(xiàn)場安全三寶的使用情況和安全生產(chǎn)設(shè)施的配備情況、工程專職安全管理人員的到崗情況、現(xiàn)場材料的堆放情況進(jìn)行巡視檢查，每月月底前組織施工項目部進(jìn)行安全月度檢查，并形成記錄，對檢查出的安全隱患要求施工項目部及時進(jìn)行閉環(huán)整改，整改結(jié)束后報監(jiān)理項目部復(fù)驗。
定期召開工地例會，組織各參建單位有關(guān)人員進(jìn)行討論、協(xié)調(diào)和交流。
不定期地與建設(shè)單位駐現(xiàn)場代表和施工單位項目負(fù)責(zé)人就施工過程中的有關(guān)情況進(jìn)行交流和溝通，保障了施工順利進(jìn)行。
（3）事后控制管理
1）通過監(jiān)理巡視對已完成品的保護(hù)情況進(jìn)行檢查，促使施工項目部對已完成品保護(hù)工作予以完善和保持。
2）組織施工單位對完工的分部分項工程進(jìn)行竣工驗收，對驗收發(fā)現(xiàn)的問題及時要求施工單位進(jìn)行返工整改，并對整改結(jié)果進(jìn)行復(fù)查。凡是未經(jīng)監(jiān)理驗收或者驗收不合格的項目不得交付使用及辦理結(jié)算。
第5篇：分包管理實施細(xì)則范文
關(guān)鍵詞：工業(yè)設(shè)備安裝 總承包 管理
中圖分類號：[F287.2] 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
改革開放以后,在政府主管部門政策推動之下,我國建筑業(yè)在工程項目管理方面進(jìn)行了積極大膽的探索和實踐,越來越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。下面筆者就EPC總承包模式下的工程項目管理進(jìn)行簡單闡述。
1 EPC總承包工程項目管理模式的內(nèi)涵、特征、優(yōu)勢
EPC總承包工程項目管理模式是指業(yè)主將設(shè)計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式,其中還包括設(shè)備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時候,業(yè)主在招標(biāo)和訂立合同時以總價合同為基礎(chǔ),選擇EPC的總承包商,EPC總承包商對整個項目的總成本負(fù)責(zé),它可以自行設(shè)計或選擇一家設(shè)計公司進(jìn)行技術(shù)設(shè)計,然后采取招標(biāo)的形式選擇分包商和設(shè)備材料供應(yīng)商,亦可以充分利用自己的設(shè)計和施工能力完成大部分的設(shè)計和施工工作。此模式的特征:(1)EPC總承包商在項目實施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動經(jīng)營帶來機(jī)會的同時也使其面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),因為承包商需承擔(dān)更多的風(fēng)險責(zé)任。(2)業(yè)力會受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由,而業(yè)主只對承包商的工作進(jìn)行有限的控制,一般情況下不應(yīng)進(jìn)行干預(yù)。
EPC模式的優(yōu)勢在于,業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo),選擇一個EPC總承包商,不需要對設(shè)計和施工分別招標(biāo),這樣既減少了招標(biāo)的費用,又可以使業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作大大的減少,而且由于設(shè)計和施工是一家單位,就可以進(jìn)行有條件的邊設(shè)計邊施工,工程變更也會相應(yīng)減少許多,工期較短。而且對業(yè)主來說,另一個優(yōu)勢就是風(fēng)險主要由EPC承包商來承擔(dān)。眼下EPC模式的應(yīng)用非常廣泛,對于那些工期緊,技術(shù)復(fù)雜,而又不想增加協(xié)調(diào)管理和其它工作量的工程項目比較適用。另外,EPC總承包工程項目管理模式順應(yīng)了“小業(yè)主,大監(jiān)理”的發(fā)展趨勢。承包商可以充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢,追求最大經(jīng)濟(jì)效益;業(yè)主為了提高項目管理的效率并減少參與力度,必然要追求項目的最終價格并要求工期具有更大程度的確定性,對工程造價進(jìn)行合理確定和有效控制有利于合理使用建設(shè)資金,提高投資效益,維護(hù)有關(guān)各方的經(jīng)濟(jì)利益。
2 EPC總承包工程項目管理模式面臨的現(xiàn)實問題
2.1 理念上的誤解
大部分人對總承包管理的概念認(rèn)識尚不清楚,甚至走向了誤區(qū)。主要原因是計劃體制之下各系統(tǒng)都有自己的基建隊伍,在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下,實施總承包阻力比較大。甚至有人認(rèn)為,實施總承包管理是施工費用再加上管理費,是一種加大了管理費用的總承包,而總承包管理型公司是皮包公司。另外,在我國目前國情下,業(yè)主類型比較多,而且業(yè)主的建設(shè)目的各不相同,對建筑法、投招標(biāo)法的運用理解也有所不同,有些業(yè)主為了避開有關(guān)法規(guī)的限制,把大工程解肢,進(jìn)行分塊,分段招標(biāo),這種情況很不利于開展工程總承包管理。
2.2 機(jī)制方面的不完善
目前我國大部分勘察設(shè)計、施工企業(yè)尚沒有建立與工程總承包相對應(yīng)的組織機(jī)構(gòu),開展工程總承包的組織機(jī)構(gòu)不健全。很多企業(yè)在開展EPC總承包時,依然沿用的是以前的施工模式。而且項目管理體系也不完善,在項目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊和計算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不夠健全,多數(shù)還是運用傳統(tǒng)手段和方法進(jìn)行項目管理,缺乏先進(jìn)的工程項目計算機(jī)管理系統(tǒng)。在進(jìn)度、質(zhì)量、造價、信息、合同等管理目標(biāo)管理方面同先進(jìn)企業(yè)仍存在較大的差距。另外,相關(guān)人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。
2.3 相關(guān)法律法規(guī)不健全
雖然EPC總承包工程項目管理模式已推行多年,但由于觀念上的分歧,目前除了1984年國家計委、建設(shè)部頒發(fā)的《工程承包公司暫行辦法》以后,就再也沒有制定工程總承包的有關(guān)法律法規(guī)和部門規(guī)章?！督ㄖā?、《招標(biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等法律法規(guī)只對勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、招標(biāo)等有規(guī)定,而對于工程總承包這種國際通行的工程建設(shè)項目組織形式,在我國的法律法規(guī)中沒有相應(yīng)的規(guī)定。在招投標(biāo)管理上,國家有關(guān)部門已出臺了《工程建設(shè)項目勘察設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)辦法》和《工程建設(shè)項目施工招標(biāo)投標(biāo)辦法》,沒有工程總承包招標(biāo)投標(biāo)辦法。由于對工程總承包沒有相應(yīng)管理法規(guī)、部門規(guī)章、實施細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)合同文本等,導(dǎo)致了地方政府部門和行業(yè)主管部門對工程總承包不知道如何規(guī)范管理,這些都制約了工程總承包的發(fā)展。
3 如何完善EPC總承包工程項目管理模式
3.1 加強(qiáng)EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度,使人們正確認(rèn)識此模式的本質(zhì)內(nèi)涵。工程總承包之所以推行難度比較大,是因為政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的認(rèn)識不夠到位。在這情況下就必須加強(qiáng)對推行工程總承包的宣傳力度,一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例,使工程總承包逐步得到社會的認(rèn)可;二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位,開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班,對業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。
3.2 完善EPC總承包工程項目管理模式內(nèi)部機(jī)制。對于企業(yè)自身來說,應(yīng)當(dāng)重整組織結(jié)構(gòu),建立適合EPC管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系,并多多學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗,大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才,積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經(jīng)理的培訓(xùn),以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工程設(shè)計、設(shè)備采辦、HSE控制等方面的人才。企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)該建立起七大控制體系,通過規(guī)范項目管理運作,提高工程總承包管理水平,形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。
3.3 建立、健全項目管理方面的法律、法規(guī)。目前我國建筑市場比較混亂,項目管理極不規(guī)范,“無法可依,有法不依,執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須貫徹國家有關(guān)的方針政策,建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全,互相配套,避免交叉重疊,遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段,培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系,確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。在《建筑法》修改時,明確工程總承包的法律地位,增加相關(guān)內(nèi)容;抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細(xì)則,規(guī)范對工程總承包的市場管理,這是當(dāng)前亟須要做的一件事情。與有關(guān)部門一起應(yīng)抓緊研究、制定有關(guān)工程總承包招標(biāo)投標(biāo)的管理辦法,積極培育工程總承包招投標(biāo)市場;參照FIDIC條件,制定適合我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)要求的總承包合同條件范本。
總而言之,EPC總承包工程項目管理模式雖然存在一些現(xiàn)實性的問題,但其前景是非常廣闊的,它多集中在石油化工、制造業(yè)、交通運輸和電力工業(yè)等領(lǐng)域。這些領(lǐng)域的工程項目具有以設(shè)計為主導(dǎo)、投資額巨大、技術(shù)復(fù)雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到EPC工程總承包市場將是一個規(guī)模大、具有很強(qiáng)吸引力的市場,EPC總承包工程項目管理模式是我國建筑業(yè)積極參與國際競爭的必然選擇。
參考文獻(xiàn)
第6篇：分包管理實施細(xì)則范文
關(guān)鍵詞：建筑施工；安全管理；對策
近年來，隨著改革開放的不斷深入，建筑市場得到了長足地發(fā)展，建筑工程安全狀況呈現(xiàn)平穩(wěn)健康有序的發(fā)展態(tài)勢，施工安全事故發(fā)生率有較明顯的下降，但一些重大事件還時有發(fā)生。這就要求建筑施工企業(yè)各方參與者要依法行使工程建設(shè)中安全生產(chǎn)管理的主體義務(wù)，建立健全有效的安全機(jī)制，充分發(fā)揮各方在安全生產(chǎn)管理中的監(jiān)督協(xié)調(diào)作用，促使建筑業(yè)健康快速發(fā)展。
一、施工企業(yè)存在的問題及對策
目前，施工企業(yè)在安全管理上存在兩大問題。一是部分施工企業(yè)安全生產(chǎn)意識不強(qiáng)，重效率輕安全，安全基礎(chǔ)工作薄弱，安全生產(chǎn)投入嚴(yán)重不足；二是部分施工企業(yè)允許私人掛靠或?qū)訉愚D(zhuǎn)包，肢解分包，不能建立全程的工程總承包管理體系。
應(yīng)解決思想上的問題，樹立安全第一，預(yù)防為主的思想觀念。如果沒有足夠的認(rèn)識和充分的重視，就談不上搞好安全工作。首先，安全生產(chǎn)的責(zé)任主體是企業(yè)本身，要想真正控制和減少事故發(fā)生，必須從思想上加以重視，改善企業(yè)的安全生產(chǎn)條件，規(guī)范企業(yè)的安全生產(chǎn)行為，明確和落實企業(yè)的安全生產(chǎn)主體責(zé)任。其次，建設(shè)行政主管部門或建設(shè)工程質(zhì)量安全監(jiān)督機(jī)構(gòu)要對施工單位安全防護(hù)、文明施工措施費是否按工程項目?？顚Ｓ玫冗M(jìn)行監(jiān)督。再次，建立健全安全生產(chǎn)崗位制，施工項目要以項目經(jīng)理為安全第一責(zé)任人，并配備足夠的安全員、項目技術(shù)負(fù)責(zé)人及施工員，監(jiān)督從開工到竣工全過程的安全生產(chǎn)工作；制定確實可行的安全生產(chǎn)目標(biāo)，主要包括安全傷亡目標(biāo)、文明施工目標(biāo)、安全達(dá)標(biāo)及創(chuàng)建國家及省市級安全文明工地目標(biāo)，使現(xiàn)場有一個明確的工作方向，同時對目標(biāo)進(jìn)行分解，落實到人并對目標(biāo)定期考核，建立健全以安全生產(chǎn)責(zé)任制為中心的各種規(guī)章制度、安全操作規(guī)程和安全獎懲制度，做到有章可循，違章必究，獎懲分明；做好安全檢查制度的落實，項目要根據(jù)安全檢查制度要求，組織有關(guān)人員對工程項目進(jìn)行安全檢查，對存在的安全隱患，要定時、定人、定措施及時進(jìn)行整改。最后，解決建筑總承包―專業(yè)分包―勞務(wù)分包制度中存在的問題。當(dāng)前，以包代管、層層轉(zhuǎn)包等現(xiàn)象嚴(yán)重影響建筑行業(yè)管理水平的提高，也導(dǎo)致建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理主體缺失，要改變這種現(xiàn)狀，應(yīng)切實使施工安全管理主體和崗位人員工作到崗，充分行使崗位職責(zé)，使建設(shè)工程安全生產(chǎn)形勢發(fā)生根本好轉(zhuǎn)。
二、監(jiān)理企業(yè)存在的問題及對策
目前，部分監(jiān)理單位對安全責(zé)任認(rèn)識不清，貫徹落實各種法律、法規(guī)、條例不力，不熟悉安全技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。施工現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)安全隱患時，沒有及時做出應(yīng)有的處理。安全生產(chǎn)監(jiān)理責(zé)任未能真正落實到位，監(jiān)理企業(yè)安全培訓(xùn)薄弱。
為解決以上問題，監(jiān)理單位要對安全監(jiān)理全面負(fù)責(zé)，總監(jiān)理工程師要對工程項目安全負(fù)責(zé)，明確監(jiān)理人員的安全監(jiān)理職責(zé)。監(jiān)理單位必須依照法律、法規(guī)和工程建設(shè)安全強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格實施監(jiān)理，并根據(jù)該工程特點編制安全監(jiān)理規(guī)劃和安全監(jiān)理實施細(xì)則；監(jiān)理單位要對施工單位安全技術(shù)方案或?qū)ｍ検┕し桨高M(jìn)行審查，未經(jīng)過審查簽字就擅自施工的，監(jiān)理單位應(yīng)及時下達(dá)工程暫停令，并書面報告給建設(shè)單位。監(jiān)理單位對施工現(xiàn)場要進(jìn)行安全檢查，當(dāng)發(fā)現(xiàn)存在安全隱患時應(yīng)及時下達(dá)書面指令，要求施工單位整改或停止施工，對拒絕整改或不停工的監(jiān)理單位應(yīng)及時報告當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)主管部門；監(jiān)理單位要對監(jiān)理人員進(jìn)行安全教育培訓(xùn)制度，經(jīng)培訓(xùn)方可上崗。
三、建設(shè)單位存在的問題及對策
現(xiàn)階段建設(shè)單位存在兩方面的問題。一方面是業(yè)力過大，其從業(yè)人員素質(zhì)過低，法律觀念淡薄，忽視安全生產(chǎn)管理。另一方面是業(yè)主拖欠工程款，要求施工方墊資施工，任意壓縮合理工期。對監(jiān)理工作，尤其是安全工作不理解、不支持。
如何解決建設(shè)單位存在的安全問題？首先，政府應(yīng)出臺相關(guān)法律法規(guī)限制業(yè)主的相對權(quán)力，加強(qiáng)對建設(shè)單位人員從業(yè)資格的審查，將業(yè)主的安全責(zé)任提到一個相當(dāng)重要的位置上來，充分調(diào)動建設(shè)單位安全管理的積極性，讓建設(shè)單位真正懂得安全施工是人們必須承擔(dān)的社會責(zé)任。其次，建設(shè)行政主管部門或建設(shè)工程質(zhì)量安全監(jiān)督機(jī)構(gòu)要認(rèn)真檢查建設(shè)單位安全防護(hù)、文明施工措施費是否按合同約定向施工單位支付，合同工期等方面是否符合要求，建立健全各種規(guī)章制度，使監(jiān)理的權(quán)力與義務(wù)對等。
四、勞務(wù)公司存在的問題及對策
目前，勞務(wù)公司建筑工人大部分是來自經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，且大部分是農(nóng)民工，他們文化程度低，安全意識和自我保護(hù)意識淡薄，對工地生產(chǎn)的一些基本安全知識缺乏了解，這些現(xiàn)狀無疑給建筑工地安全生產(chǎn)埋下重大安全隱患。為此，勞務(wù)企業(yè)應(yīng)建立民工崗前培訓(xùn)制度，對進(jìn)入施工現(xiàn)場的作業(yè)人員進(jìn)行崗前安全教育和培訓(xùn)，并經(jīng)考試合格者方可上崗；建設(shè)行政主管部門應(yīng)建立建設(shè)系統(tǒng)生產(chǎn)人員培訓(xùn)機(jī)制，并建立民工準(zhǔn)入制度，主管部門要將施工企業(yè)、勞務(wù)公司對民工的安全培訓(xùn)機(jī)制列入公司考核、資質(zhì)年審和升級的重要指標(biāo)。
五、主管部門存在的問題及對策
主管部門安全管理中有時存在監(jiān)理不到位，執(zhí)法不嚴(yán)等問題。因此，必須強(qiáng)化安監(jiān)站的專業(yè)化管理，充實安監(jiān)站人員，行使安全管理責(zé)任，加強(qiáng)安全監(jiān)管嚴(yán)格執(zhí)法。對工地進(jìn)行安全檢查時，一旦發(fā)現(xiàn)違法、違規(guī)行為，應(yīng)依法責(zé)令施工單位與監(jiān)理單位限期整改、停工或進(jìn)行行政處罰。加強(qiáng)施工方與監(jiān)理方對安全工作的重視程度。
六、結(jié)語
為確保廣大施工人員的生命、財產(chǎn)安全，建筑工程的參建各方，要堅持“安全生產(chǎn)、人人有責(zé)”的方針，狠抓建筑施工安全管理。在政府、企業(yè)以及社會各界的共同努力下，建筑施工安全管理工作必將開創(chuàng)一個嶄新的局面。
參考文獻(xiàn)：
第7篇：分包管理實施細(xì)則范文
Abstract: EPC contracting model, as a new contracting model which formed in long-term practice and gradually developed and matured, caught up the world, on the one hand overcomes many shortcomings of traditional contract model, for example, totally ignoring the internal relations among the design, procurement and construction and completely separating them; on the other hand, fully meets the strong desire and demand that the construction unit expect to get certainties of cost, schedule and risks and successful construction project, so it gets more and more favours by construction unit. In this paper, the characteristics of turnkey EPC contracting model are discussed, the practical problems of EPC total contracting project management model are analyzed, at the same time, the ways to complete turnkey EPC project management are studied and analyzed.
關(guān)鍵詞：EPC承發(fā)包模式特點；EPC面臨的現(xiàn)實問題；完善EPC
Key words: features of EPC contracting model；practical problems faced by EPC；improve EPC
中圖分類號：TU72文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311（2011）17-0058-02
0引言
近年來的工程實踐表明，工程總承包管理，向我國大型建筑企業(yè)過去僅僅依靠項目成本控制和施工技術(shù)優(yōu)勢，以實現(xiàn)項目效益的傳統(tǒng)項目管理理念提出了挑戰(zhàn)。大型建筑企業(yè)要進(jìn)入建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的高端市場――工程總承包市場，不但要擁有一流的施工技術(shù)，更加重要的是要具備強(qiáng)大的融資能力、深化設(shè)計能力、設(shè)備采購能力、項目管理能力和社會資源整合能力等，才能夠具備為業(yè)主提供總承包管理服務(wù)的能力。EPC（設(shè)計一采購 施工總承包）承包方式，在國際工程項目管理實踐中被廣泛應(yīng)用。
1EPC交鑰匙承發(fā)包模式的特點
EPC交鑰匙承發(fā)包模式，又稱設(shè)計-采購-施工（Engineering，Procurement and Construct）承發(fā)包模式，是一種包含設(shè)計、設(shè)備采購、施工、安裝與調(diào)試，直到竣工移交的總承包模式，首先由建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，然后由總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購和施工，并對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程的承發(fā)包模式。EPC交鑰匙承發(fā)包模式具有以下顯著特點：
1.1 單一的權(quán)責(zé)界面：法律關(guān)系清晰、責(zé)任主體明確在傳統(tǒng)承發(fā)包模式中，業(yè)主不僅與施工單位存在施工合同關(guān)系，還與設(shè)計單位存在設(shè)計合同關(guān)系，與甲供貨物的供應(yīng)商存在買賣合同關(guān)系；但是在EPC交鑰匙承發(fā)包模式中，業(yè)主只與總承包商存在合同關(guān)系，總承包商將工程的設(shè)計、采購與施工全權(quán)承攬。所以，在EPC交鑰匙承發(fā)包模式中，法律關(guān)系簡單，合同主體的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任明確具體，總承包商必須對最后交付的建設(shè)工程承擔(dān)百分之百的法律責(zé)任。應(yīng)該說，雙方關(guān)注的重點已經(jīng)完全轉(zhuǎn)向問題的解決，而不再存在責(zé)任的歸屬問題。
1.2 工程的系統(tǒng)整合：目標(biāo)統(tǒng)一明確、各個環(huán)節(jié)統(tǒng)籌優(yōu)化傳統(tǒng)的承發(fā)包模式，缺乏對設(shè)計和施工內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律的研究和認(rèn)識，完全忽視設(shè)計與施工的有機(jī)聯(lián)系并將其截然割裂開來，將設(shè)計、施工進(jìn)行分別發(fā)包，客觀上致使設(shè)計者考慮問題時的角度就是單純設(shè)計，而不是整個項目，常常不考慮造價與工期就進(jìn)行設(shè)計，而且設(shè)計和采購、施工整個脫節(jié)，這樣采購與施工的返工就不可避免，造成造價的提升、工期被延誤，如此就無法實現(xiàn)工程項目的整體目標(biāo)。但在EPC承發(fā)包模式中，工程的設(shè)計、采購及施工由承包商承攬，能夠充分調(diào)動總承包商的積極性，在確保工程整體目標(biāo)實現(xiàn)的同時，把優(yōu)化設(shè)計、合理采購及文明施工有機(jī)地結(jié)合起來。EPC總承包模式不僅有利于充分發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用，使設(shè)計、采購與施工的內(nèi)部協(xié)調(diào)和深度交叉得以實現(xiàn)，進(jìn)而實現(xiàn)整個工程的整合優(yōu)化與系統(tǒng)統(tǒng)籌，并且因為總承包商可以在設(shè)計程序中納入進(jìn)采購納，并且從設(shè)計、采購與施工的整個過程以及整體上考慮、處理問題，設(shè)計可以更充分地對設(shè)備、材料采購和現(xiàn)場施工安裝的要求加以考慮，更能積極地優(yōu)化設(shè)計方案，進(jìn)而使工程的質(zhì)量得以保證，工程項目的整體目標(biāo)得以實現(xiàn)。
1.3 合格的建筑產(chǎn)品：最低性能保障、實現(xiàn)業(yè)主目的最低性能標(biāo)準(zhǔn)條款是EPC交鑰匙總承包合同的特色條款，它以更加量化的標(biāo)準(zhǔn)來衡量總承包商最終交付業(yè)主的建設(shè)工程是否是符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件的合格的建設(shè)工程，成為業(yè)主檢驗建設(shè)工程能否通過竣工驗收的質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)。因此，EPC交鑰匙總承包合同中的最低性能標(biāo)準(zhǔn)條款，有利于保障業(yè)主獲得合格的建筑產(chǎn)品，從而實現(xiàn)合同目的。
2EPC總承包工程項目管理模式面臨的現(xiàn)實問題
2.1 理念上的誤解很多人對總承包管理的概念認(rèn)識還不清楚,甚至有錯誤認(rèn)識。主要是因為在計劃體制之下，每個系統(tǒng)都擁有自身的基建隊伍，在部門分隔、行業(yè)壟斷的情況下，施行總承包就有比較大的阻力。更有甚者覺得,實施總承包管理是一種管理費用加大的的總承包，是需要施工費用再加上管理費的，而總承包管理型公司是皮包公司。
2.2 機(jī)制方面的不完善當(dāng)前我國大多數(shù)勘察設(shè)計與施工企業(yè)還未設(shè)立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)以和工程總承包對應(yīng),開展工程總承包的組織機(jī)構(gòu)不完備。大部分企業(yè)在開展EPC總承包的時候,仍然對過去的施工模式予以沿用。并且項目管理體系也不完備,項目管理的組織結(jié)構(gòu)方面不夠完善，作業(yè)指導(dǎo)文件、程序文件、工作手冊、崗位職責(zé)與計算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)等方面均不夠健全,大部分的項目管理仍采用傳統(tǒng)手段與方法,先進(jìn)的工程項目計算機(jī)管理系統(tǒng)比較缺乏。在質(zhì)量、進(jìn)度、信息、合同、造價等管理目標(biāo)管理方面與先進(jìn)企業(yè)相比，依然有較大的差距存在。
2.3 相關(guān)法律法規(guī)不健全EPC總承包工程項目管理模式雖然已經(jīng)推廣好些年，可是因為觀念上存在歧義，現(xiàn)在除了在1984年國家計委與建設(shè)部頒布了《工程承包公司暫行辦法》，之后有關(guān)工程總承包的法律法規(guī)及部門規(guī)章就再也沒有制定過?！墩袠?biāo)投標(biāo)法》、《建筑法》及《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》，這些法律法規(guī)只規(guī)定了招標(biāo)、勘察、設(shè)計、施工及監(jiān)理等，而在我國的法律法規(guī)當(dāng)中對總承包這種屬于國際通行的工程建設(shè)項目組織形式則沒有相應(yīng)的規(guī)定。關(guān)于招標(biāo)投標(biāo)管理，國家有關(guān)部門已經(jīng)頒布了《工程建設(shè)項目勘察設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)辦法》與《工程建設(shè)項目施工招標(biāo)投標(biāo)辦法》，無工程總承包的招標(biāo)投標(biāo)辦法。因為對工程總承包無相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)合同文本、實施細(xì)則、管理法規(guī)與部門規(guī)章等，致使行業(yè)主管部門與地方政府部門不知道怎樣去規(guī)范管理工程總承包，這就對工程總承包的發(fā)展產(chǎn)生制約作用。
2.4 總包方面臨問題較復(fù)雜
2.4.1 理解EPC總價固定的含義不明確在大部分人看來，EPC項目為固定總價的合同，因此不是在投標(biāo)報價時過大的估計風(fēng)險致使投標(biāo)報價高而不能中標(biāo)，就是在簽約時簡略看為固定總價而將合同的變更的權(quán)利放棄了。事實上所說的固定總價只是相對來說的，通常國際EPC項目的土建工程價提供的模擬工作量和單價的乘積為基礎(chǔ)，實質(zhì)為固定單價，實際工程量改變，總價就隨之改變；而采購價格則以實現(xiàn)功能性闡述承包商應(yīng)給出的貨物價格為基礎(chǔ)，若業(yè)主改變了對功能的要求、工作范圍增加或者是對實現(xiàn)功能的設(shè)備有特別要求，那么合同價格一樣會產(chǎn)生變化。
2.4.2 總包合同中隨機(jī)備件爭議較多因為EPC項目包括了設(shè)計、采購，即在簽訂EPC合同的時候，還沒有開始設(shè)計，業(yè)主僅能提供項目功能性描述，而在合同中沒能清楚的反映出采購的詳細(xì)規(guī)格、范圍等，這樣在以后項目執(zhí)行中就可能會有爭議發(fā)生。這里隨機(jī)備品備件的供貨范圍是最容易被忽略也是最容易造成的爭議問題。由于設(shè)備規(guī)格、型號與廠家在合同簽訂時不能被確定下來，因而隨機(jī)配件的圖號、名稱也就無法被準(zhǔn)確確定，所以有些業(yè)主就以參考項目或者是自身已有的項目為依據(jù)將配件數(shù)量與清單提出來，并且把這些數(shù)量和清單視為合同供貨范圍。但是總包商簽訂EPC合同之后將發(fā)現(xiàn)，利用設(shè)備招標(biāo)確定的設(shè)備及備件和EPC總合同內(nèi)容出入較大，將會出現(xiàn)下面幾種狀況：一個是在實質(zhì)采用的設(shè)備中，業(yè)主要求的備件不能適用；再一個是在合同中沒有列出設(shè)備中務(wù)必要帶的備件；還有就是合同中所列備件數(shù)量與實質(zhì)需要出入較大的問題或多或少的存在。大型EPC項目不但有比較復(fù)雜的備件問題，同時環(huán)比需要考慮易耗品等、專用工具的數(shù)量及范圍。若沒有將這些問題弄明白就盲目簽約，肯定會帶來潛在的項目風(fēng)險。
2.4.3 總分包合同的支付及其銜接不明EPC總包合同中支付條款比較復(fù)雜，根據(jù)時間來劃分，可分為四個階段：一是預(yù)付；二是中間付款；三是臨時驗收；四是質(zhì)保期結(jié)束，各個階段付款還要滿足其相對階段付款的條件。尤其是中間付款，相對來說更加復(fù)雜，涉及的內(nèi)容有培訓(xùn)、土建、設(shè)備供貨及安裝等。以不同支付條件來約束不同內(nèi)容的支付。并且，除了預(yù)付款之外，每次支付還還涉及付款額的改變，付款額的改變是由價格的調(diào)節(jié)、工作范圍的改變、工作量的變更還有罰款等引起的。所以，除了要求總包商在簽約時對支付條款的涵義要有準(zhǔn)確的理解，在合同額中對墊付利息與支付風(fēng)險做充分考慮之外，同時還要具備及時提出合同變更及計算變更、按工期編制支付預(yù)算及準(zhǔn)確計算每次應(yīng)付款的能力。不然，總包商即便是將合同義務(wù)完成或超額完成，也不一定能得到應(yīng)該得到的業(yè)主全額付款。
3怎樣完善EPC總承包工程項目管理模式
3.1 EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度要加大，讓人們對這個模式的本質(zhì)內(nèi)涵有正確的認(rèn)識。推行工程總承包時，之所以有比較大的難度，是因為業(yè)主、行業(yè)主管部門、政府管理部門對其認(rèn)識不夠到位。面對這樣的狀況，必須要加大對推行工程總承包的宣傳力度，首先就工程總承包的優(yōu)勢、特點及典型事例向社會做宣傳報道，使社會逐步認(rèn)可工程總承包；其次與企業(yè)管理協(xié)會等單位及有關(guān)部門，開展不同層次的EPC總承包研討班、研討會，對業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。
3.2 對EPC總承包工程項目管理模式的內(nèi)部機(jī)制做一步完善。對于企業(yè)本身而言，應(yīng)當(dāng)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重整，將適合EPC管理的管理體系及組織機(jī)構(gòu)建立起來，并向國外經(jīng)驗多多學(xué)習(xí)，對能夠滿足EPC管理所需的復(fù)合型人才大力進(jìn)行培養(yǎng)，在工程總承包項目管理中積極展開與國際交流和合作。要重點培訓(xùn)工程總承包的項目經(jīng)理,從而適應(yīng)國內(nèi)國外工程建設(shè)市場的需要。在企業(yè)內(nèi)部，還需要建立起七大控制體系，利用規(guī)范項目管理運作，使工程總承包管理水平得以提高，標(biāo)準(zhǔn)化管理得以形成。
第8篇：分包管理實施細(xì)則范文
【關(guān)鍵詞】：民用建筑；節(jié)能工程；施工管理；質(zhì)量監(jiān)督
民用建筑是建筑業(yè)的重要組成部分，在建筑業(yè)的發(fā)展中扮演著重要角色，這就對民用建筑提出了更高的要求，以低碳、環(huán)保、節(jié)能為目標(biāo)，使得民用建筑在建設(shè)中面臨更大的挑戰(zhàn)。如何加強(qiáng)民用建筑節(jié)能工程施工管理成為現(xiàn)階段建筑商以及施工單位普遍關(guān)注并亟待解決的難題。
1 加強(qiáng)民用建筑節(jié)能工程施工圖紙及材料質(zhì)量管理
連年來我國大力推廣應(yīng)用新型節(jié)能墻體材料，禁止在工程中使用實心粘土磚，大力推廣加氣砼砌塊、多孔磚等新型節(jié)能材料，使我國的墻改工作取得了一定成績。
1.1制定強(qiáng)制性的監(jiān)督程序
項目質(zhì)量監(jiān)督組根據(jù)工程的特點，有針對性制訂出《建筑節(jié)能工程項目監(jiān)督工作方案》，明確監(jiān)督要求，在日常管理中加強(qiáng)對責(zé)任主體質(zhì)量行為的監(jiān)管，按要求抽查主要節(jié)能材料和設(shè)備的質(zhì)量。施工單位應(yīng)按要求編制《建筑節(jié)能工程專項施工方案》，并報項目總監(jiān)理工程師審批。監(jiān)理單位也應(yīng)編制《建筑節(jié)能監(jiān)理規(guī)劃》和《建筑節(jié)能監(jiān)理實施細(xì)則》，報送項目質(zhì)量監(jiān)督組審查。監(jiān)督組根據(jù)《施工方案》及《節(jié)能監(jiān)理規(guī)劃》，監(jiān)督施工單位是否按圖施工，以及監(jiān)理單位是否按照規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)履行監(jiān)理職責(zé)。
1.2 嚴(yán)查擅自改變施工圖設(shè)計文件的施工行為
施工單位應(yīng)嚴(yán)格按照審查合格的施工圖設(shè)計文件進(jìn)行施工，不能隨意更改設(shè)計意圖和降低節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)，對節(jié)能工程絕不能偷工減料或擅自改變材料。監(jiān)理人員在日常監(jiān)管中應(yīng)加強(qiáng)巡視。
1.3 嚴(yán)把材料進(jìn)場關(guān)
對于新型的建筑節(jié)能材料，都應(yīng)嚴(yán)格實行質(zhì)量“雙控”制度，即除了取得出廠合格證之外，還應(yīng)按有關(guān)規(guī)定送當(dāng)?shù)貦z測機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢測，在各項指標(biāo)都符合圖紙要求的情況下才準(zhǔn)許進(jìn)場使用。
1.4 加強(qiáng)在崗人員專業(yè)技能培訓(xùn)
設(shè)計單位和監(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)定期組織人員進(jìn)行有關(guān)節(jié)能新制度、新規(guī)范等方面的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，提高專業(yè)技術(shù)人員的建筑節(jié)能知識水平。
2 民用建筑節(jié)能工程施工階段管理
民用建筑節(jié)能工程并不是局部環(huán)節(jié)節(jié)能，而是建筑整體的節(jié)能，主要包括墻體節(jié)能、外門窗節(jié)能、空調(diào)與采暖系統(tǒng)冷熱源及管網(wǎng)節(jié)能、配電與照明節(jié)能等。
2.1節(jié)能施工材料的有效管理
在民用建筑工程的實際施工階段，必須有效管理節(jié)能施工的材料，保證材料的質(zhì)量。一方面，加強(qiáng)材料進(jìn)場驗收，材料和設(shè)備在運至現(xiàn)場的過程中，需要專業(yè)監(jiān)管人員驗收確認(rèn)，并形成驗收記錄。另一方面，管理者在施工現(xiàn)場要加強(qiáng)管理，嚴(yán)格檢查現(xiàn)場是否使用國家明令禁止使用與淘汰的材料和設(shè)備，對于違令的相關(guān)材料和設(shè)備立即查收并給予當(dāng)事人一定的懲罰，以保證使用的材料符合國家現(xiàn)行有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)對材料物質(zhì)限量的規(guī)定，不會對整個環(huán)境造成污染。
2.2節(jié)能施工技術(shù)的合理應(yīng)用
2.2.1 墻體節(jié)能施工技術(shù)。在墻體節(jié)能施工技術(shù)中，保溫系統(tǒng)的施工是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有切實做好墻體保溫節(jié)能工作，才能真正實現(xiàn)墻體的節(jié)能。一般情況下，墻體的保溫層設(shè)置在墻體的內(nèi)側(cè)或外側(cè)，兩種設(shè)置各有利弊。設(shè)在內(nèi)側(cè)的保溫層雖然施工技術(shù)相對簡單，但是其保溫效果不明顯；設(shè)在外側(cè)的保溫層對施工技術(shù)的要求較高。
2.2.2 門窗節(jié)能施工技術(shù)。在門窗節(jié)能施工技術(shù)中，門窗框和玻璃扇的傳熱系數(shù)及密閉性是外墻節(jié)能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，只有合理選用門框窗和玻璃扇的材質(zhì)，才能有效的提高門窗的節(jié)能性。為了實現(xiàn)民用建筑的預(yù)期節(jié)能性，在門窗的安裝過程中，必須注意以下幾個問題：
①在選擇門窗的過程中，特別注意其抗風(fēng)壓性、空氣滲透性以及雨水滲透性這三個性能指標(biāo)，它們是衡量門窗節(jié)能效果的重要指標(biāo)；在門窗的安裝過程中，要反復(fù)檢查框角的垂直度，避免將變形、密封性能差的門窗裝上。
②在框與扇、扇與扇之間必須設(shè)密封條，以避免滲水、透氣的現(xiàn)象出現(xiàn)；在推拉窗的軌槽處必須增加密封處理，局部縫隙較大的位置可用單組份密封膏加強(qiáng)密封；保證密封處的清潔，在密封前對其進(jìn)行嚴(yán)格清理。
3 民用建筑節(jié)能工程驗收階段管理
3.1有關(guān)質(zhì)量驗收的分類
單位建筑工程有多個部分組成，建筑節(jié)能工程就是其中的一部分，一般來說，澆筑節(jié)能工程是由十個建筑節(jié)能分項工程所組成，如果節(jié)能分項工程量較大，那么還會根據(jù)需求將其分為多批檢驗階段進(jìn)行質(zhì)量驗收。
3.2質(zhì)量驗收的程序和要求
要想保證質(zhì)量驗收的高效完成，必須制定相應(yīng)的驗收程序，保證驗收過程中每個環(huán)節(jié)的公正性，一般而言，質(zhì)量驗收的程序如下：首先，將工程分成若干階段進(jìn)行檢驗，其次，對分項工程進(jìn)行驗收，再次，對分部工程進(jìn)行驗收，最后對單位工程進(jìn)行驗收。無論是哪一個環(huán)節(jié)和程序驗收不合格，都不應(yīng)進(jìn)行單位工程的驗收，只有將不合格的環(huán)節(jié)進(jìn)行改造，直至合格后才能進(jìn)行最后階段的驗收。
3.3關(guān)于建筑節(jié)能專項檢查驗收制度的建立
對于民用建筑節(jié)能工程的專項驗收，首先應(yīng)根據(jù)工程的實際情況，將專項驗收與竣工驗收同步進(jìn)行；其次，應(yīng)該確保驗收的組織形式和程序完全符合要求，定期對實體質(zhì)量和質(zhì)量控制資料進(jìn)行檢查；最后，在單位竣工驗收報告中應(yīng)該對民用建筑節(jié)能工程設(shè)置專篇，在專篇中，將建筑圍護(hù)結(jié)構(gòu)、設(shè)備系統(tǒng)等方面節(jié)能實施的具體內(nèi)容進(jìn)行記載，并且根據(jù)記載內(nèi)容和整個施工過程中所取得的驗收成效，做出明確的結(jié)論。
4 加強(qiáng)建筑物用能系統(tǒng)的應(yīng)用管理
建筑工程應(yīng)用管理是建筑物節(jié)能監(jiān)督與管理的重要環(huán)節(jié)之一，應(yīng)用管理水平低下的現(xiàn)狀是普遍存在的問題。建筑工程應(yīng)用管理缺乏對其全系統(tǒng)足夠的掌控和調(diào)節(jié)能力，能源浪費，成本增加。工程相關(guān)設(shè)計人員沒有實行現(xiàn)場監(jiān)督制度，施工人員則無權(quán)參與有關(guān)技術(shù)方案的研究與討論，兩方人員溝通不足，設(shè)計意圖就無法得到貫徹實施，設(shè)計管理與施工應(yīng)用管理之間就出現(xiàn)明顯的過節(jié)問題。各級政府應(yīng)制定一些比較全面的經(jīng)濟(jì)激勵政策，大力鼓勵節(jié)能改造和可再生能源的利用。
【參考文獻(xiàn)】：
第9篇：分包管理實施細(xì)則范文
關(guān)鍵詞：招投標(biāo)管理、競爭性發(fā)包、詢比價、集中招標(biāo)
中圖分類號： TU723.2文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1 引言
為了加強(qiáng)建設(shè)工程招投標(biāo)工作的管理，×××中心于2010年成立了招投標(biāo)工作小組，對固定資產(chǎn)投資3000萬以下的項目招投標(biāo)工作實行統(tǒng)一的歸口管理。經(jīng)過兩年多的工作實踐，中心招投標(biāo)管理工作從無到有，從粗放到規(guī)范，經(jīng)歷了一系列標(biāo)準(zhǔn)化、制度化建設(shè)，初步形成了一套規(guī)范化的管理體系。截止2012年，已完成130個項目的招標(biāo)工作，項目總投資53117萬元，涉及合同金額9981萬元。
2 招投標(biāo)工作歷程回顧
2.1 建立工作組織機(jī)構(gòu)
2010年5月，根據(jù)工程建設(shè)項目招標(biāo)工作的實際需要，中心抽調(diào)項目管理人員成立了招投標(biāo)工作小組，對固定資產(chǎn)投資3000萬以下項目的招投標(biāo)工作實行統(tǒng)一的歸口管理。在此期間，工作小組從制定工作制度、建立工作流程、健全文件體系、加強(qiáng)建設(shè)市場資源管理等方面入手，相繼制定了三項制度、建立了兩資源庫、起草了三套招標(biāo)文件示范模板及相應(yīng)過程文件，為招投標(biāo)的規(guī)范化管理打下了堅實基礎(chǔ)。
2011年5月5日，中心成立建設(shè)項目執(zhí)行中心，標(biāo)志著中心工程項目管理進(jìn)入嶄新的階段。同年7月，中心正式設(shè)立建設(shè)工程招投標(biāo)管理小組，全面負(fù)責(zé)中心招投標(biāo)管理工作。招投標(biāo)管理小組下設(shè)辦公室，負(fù)責(zé)招投標(biāo)活動的日常管理工作，并負(fù)責(zé)與公司招標(biāo)辦公室工作聯(lián)系，接受其監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)。
2.2 制定招標(biāo)工作制度
為保證招投標(biāo)工作有章可循、有序運作，2010年，招標(biāo)工作小組依據(jù)國家相關(guān)法律規(guī)定，起草了《建設(shè)工程招投標(biāo)管理規(guī)定（暫行）》，管理規(guī)定共分七章、三十一條，內(nèi)容涵蓋機(jī)構(gòu)職責(zé)、招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、定標(biāo)、罰則六個方面；同時為細(xì)化工作程序，規(guī)范審批手續(xù)，工作小組還制定了《建設(shè)工程招投標(biāo)管理實施細(xì)則（暫行）》，詳細(xì)闡述了招標(biāo)方式選定、招投標(biāo)管理、詢比價管理，重點對合同、分包進(jìn)行了具體說明，使招投標(biāo)管理工作更具針對性和可操作性。
2012年初，為進(jìn)一步加強(qiáng)工程承包管理的制度體系建設(shè)。中心依據(jù)總部和公司的有關(guān)制度，制定了《工程建設(shè)項目招投標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)化制度文本》、招標(biāo)程序過程文件范本，對招投標(biāo)管理、承包商考核評價、分包商管理、資源庫成員備案管理、評標(biāo)專家管理等五個方面進(jìn)行了全面梳理和流程優(yōu)化，初步形成了一套較為完整的招投標(biāo)及承包商管理制度體系。
2.3 建立標(biāo)準(zhǔn)工作流程
在出臺相關(guān)制度的基礎(chǔ)上，招標(biāo)工作小組參照公司有關(guān)規(guī)定，并結(jié)合中心項目管理的自身特點，將招標(biāo)管理分為邀請招標(biāo)和競爭性發(fā)包兩種方式。限額上項目必須采用邀請招標(biāo)，限額下項目可采用競爭性發(fā)包方式，初步建立了一套比較完整的工作流程。具體招標(biāo)工作流程分為提交申請表；編寫招標(biāo)計劃、文件；確定投標(biāo)單位；發(fā)出招標(biāo)文件和資料；組織投標(biāo)單位現(xiàn)場踏勘、答疑；成立評標(biāo)委員會，組織實施開標(biāo)、評標(biāo)；確定中標(biāo)單位，發(fā)出通知書；簽訂承包合同共八個步驟，而詢比價工作流程在此基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步簡化文件編制、開標(biāo)及評標(biāo)環(huán)節(jié)。
2012年，在總結(jié)近兩年工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，中心招標(biāo)辦對競爭性發(fā)包方式進(jìn)行了積極探索，對招標(biāo)限額下項目實行集中招標(biāo)，即參照邀請招標(biāo)的工作程序，對若干個項目打包后統(tǒng)一進(jìn)行招標(biāo)。項目打包遵循四個原則，即“專業(yè)類似、區(qū)域相近、進(jìn)度一致、管理集中”?！皩I(yè)類似”是指盡量將項目中占主導(dǎo)地位專業(yè)的項目劃分為一組，如電氣儀表、土建等專業(yè)；“區(qū)域相近”是指盡量考慮項目在同一裝置及相鄰周邊裝置區(qū)域的技改項目盡量劃分為一組；“進(jìn)度一致”是指對項目的實施進(jìn)度進(jìn)行排序，充分考慮項目的設(shè)計進(jìn)度、開工時間，盡量將實施階段相近的項目劃分為一組；“管理集中”是指盡量保證項目經(jīng)理所負(fù)責(zé)項目由1-2家施工單位承接，有利于項目協(xié)調(diào)，減少溝通環(huán)節(jié)。分組完成后，將根據(jù)項目實施計劃與項目經(jīng)理對接后，編制年度招標(biāo)工作計劃。最終，形成了邀請招標(biāo)和集中招標(biāo)兩種模式并行的標(biāo)準(zhǔn)工作流程。
2.4 健全招標(biāo)文件體系
在確立了工作流程后，工作小組根據(jù)邀請招標(biāo)和競爭性發(fā)包的不同特點，分別制定了三種不同內(nèi)容要求及文件格式的招標(biāo)文件示范模板，其中投標(biāo)文件由投標(biāo)邀請書，投標(biāo)須知及前附表，施工招標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)辦法和評標(biāo)細(xì)則，投標(biāo)文件格式，資格審查文件組成，并對投標(biāo)函格式、技術(shù)標(biāo)部分格式和商務(wù)標(biāo)部分格式、資格審查文件四部分格式進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)定。同時，工作小組還對評標(biāo)委員會名單審批表、簽到表、開標(biāo)記錄、符合性審查表、專家項目評分表、專家項目評分表匯總表、招標(biāo)評標(biāo)報告、中標(biāo)通知書內(nèi)容及格式進(jìn)行了統(tǒng)一的規(guī)定，相應(yīng)編制了三套完整的過程記錄文件，招標(biāo)結(jié)束后招標(biāo)小組對過程文件及時進(jìn)行歸檔管理，確保開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)各環(huán)節(jié)留有痕跡。2012年，針對集中招標(biāo)試行所帶來的情況變化，中心招標(biāo)辦組織相關(guān)人員參照邀請招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)文本，對集中招標(biāo)文件的內(nèi)容要求及文件格式進(jìn)行了重新制定，對過程記錄文件進(jìn)行了進(jìn)一步修訂，對內(nèi)部申報審批流程進(jìn)行了重新梳理，從而形成了一套標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、記錄完備、科學(xué)合理的招標(biāo)文件體系。
2.5 加強(qiáng)建設(shè)市場資源管理
2011年，為加強(qiáng)工程建設(shè)市場承包商的管理，招標(biāo)工作小組制定了《工程建設(shè)市場資源庫管理辦法（暫行）》,辦法重點強(qiáng)調(diào)了從事勘探、設(shè)計、監(jiān)理、施工、無損檢測的單位申請入庫的準(zhǔn)入條件和提交文件資料，將加入資源庫的程序分為申請、初審和批準(zhǔn)三個階段。并嚴(yán)格工程建設(shè)隊伍準(zhǔn)入和清出制度，初步建立了資源庫成員的考核評價機(jī)制。從工程造價、工程質(zhì)量、企業(yè)信譽、合同履行、工程進(jìn)度、施工安全等方面，每年進(jìn)行一次考核與評價，對考評不合格的企業(yè)暫停市場資源庫成員資格，并限期進(jìn)行整頓，經(jīng)整頓仍達(dá)不到要求的按清出處理。
2012年，由于總部對建設(shè)市場資源庫進(jìn)行統(tǒng)一管理，各分子公司不在獨立設(shè)置建設(shè)市場資源庫。中心招標(biāo)辦對《工程建設(shè)市場資源庫管理辦法（暫行）》進(jìn)行廢止，對部分承包商進(jìn)行清理，并結(jié)合中心工程建設(shè)項目的實際情況，制定了《工程建設(shè)項目承包商管理辦法》，規(guī)定承包商須備案后，方可參與工程建設(shè)項目的招投標(biāo)活動。辦法對申請備案的基本條件、應(yīng)提供的文件和資料、備案基本程序進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。同時，進(jìn)一步強(qiáng)化了對承包商的考核評價，明確要求對施工單位考核與評價每年進(jìn)行一次，從HSE管理、工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、施工組織設(shè)計、專業(yè)人員配置、勞動力配置、施工機(jī)具配備、項目經(jīng)理履職等方面進(jìn)行考核。
3 招投標(biāo)管理的基本做法
3.1 邀請招標(biāo)
具備招標(biāo)條件后，項目部將招標(biāo)申請表、設(shè)計概算、施工圖等相關(guān)資料提交中心招標(biāo)辦。中心招標(biāo)辦依據(jù)有關(guān)規(guī)定組建項目招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。招標(biāo)工作小組組織相關(guān)人員編制招標(biāo)方案。邀請招標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)向3個或以上符合資質(zhì)條件的承包商發(fā)出投標(biāo)邀請函，內(nèi)容應(yīng)當(dāng)載明招標(biāo)人名稱和地址，招標(biāo)工程的性質(zhì)、規(guī)模、地點以及獲取招標(biāo)文件的辦法等事項。招標(biāo)工作小組按投標(biāo)邀請書規(guī)定的時間、地點發(fā)出招標(biāo)文件。招標(biāo)工作小組組織投標(biāo)單位踏勘現(xiàn)場，對投標(biāo)單位提出的有關(guān)招標(biāo)文件、現(xiàn)場踏勘中的疑問、問題給予解答，答疑記錄要形成書面文字材料，發(fā)到所有參加投標(biāo)的單位。投標(biāo)單位按招標(biāo)文件規(guī)定時間、地點密封投送投標(biāo)文件。招標(biāo)工作小組負(fù)責(zé)組織開標(biāo)，招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組成員單位派出代表參加會議，公司紀(jì)委監(jiān)察部派出代表擔(dān)任監(jiān)標(biāo)人，對開標(biāo)過程進(jìn)行全程監(jiān)督、指導(dǎo)。評標(biāo)委員會根據(jù)評標(biāo)辦法、評分標(biāo)準(zhǔn)對所有投標(biāo)文件進(jìn)行評標(biāo)，推薦1～2名中標(biāo)候選單位，并提交評標(biāo)報告。評標(biāo)結(jié)束后，招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)評委推薦，從中標(biāo)候選單位中選定中標(biāo)單位，中心招標(biāo)辦發(fā)出中標(biāo)通知書。
3.2 詢比價
工程施工單項合同估算價在200萬元以下，勘察、設(shè)計、監(jiān)理、檢測等服務(wù)，單項合同估算價在50萬元以下，采用詢比價方式。中心招標(biāo)辦負(fù)責(zé)組建詢比價工作小組。詢比價工作小組組織相關(guān)人員編制詢比價方案，經(jīng)中心項目主管領(lǐng)導(dǎo)、中心紀(jì)委監(jiān)察部門審批。詢比價文件由詢比價工作小組組織相關(guān)人員編寫，按照詢比價邀請書規(guī)定的時間、地點，向至少2家符合資質(zhì)條件的承包商發(fā)出詢比價文件。詢比價工作小組組織承包商踏勘現(xiàn)場，對承包商提出的有關(guān)詢比價文件、現(xiàn)場踏勘中的疑問、問題給予解答；采用綜合評估法的詢比價項目，須成立評審委員會。評審委員會一般由5～7人組成。評審委員會根據(jù)評審辦法、評分標(biāo)準(zhǔn)對報價文件進(jìn)行評審，提出候選承包商，并提交書面評審報告。評審時，由中心紀(jì)委監(jiān)察部門派出代表擔(dān)任監(jiān)督人，對評審過程進(jìn)行全程監(jiān)督。評審結(jié)束后，由工作領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)評審結(jié)果，從候選名單中選定承包商，發(fā)出中標(biāo)通知書。
3.3 集中招標(biāo)
中心招標(biāo)辦負(fù)責(zé)組建招標(biāo)工作小組。招標(biāo)工作小組將項目編為若干個小組，根據(jù)小組內(nèi)各項目的建設(shè)規(guī)模、工程內(nèi)容、專業(yè)特點及施工難度，結(jié)合承包商考核情況，選取具有相應(yīng)資質(zhì)、信譽高并具有同類裝置施工經(jīng)驗的潛在投標(biāo)單位。招標(biāo)文件包含商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)兩部分，商務(wù)報價由投標(biāo)單位根據(jù)各項目施工內(nèi)容、工程量、技術(shù)難度等因素，對各項目整體進(jìn)行報價，即投標(biāo)單位只需進(jìn)行一次報價，所報價格對打包范圍內(nèi)的所有項目都單獨適用，技術(shù)標(biāo)則需針對各項目的具體情況分別編制。招標(biāo)工作小組負(fù)責(zé)組織開標(biāo)，項目主管領(lǐng)導(dǎo)、項目負(fù)責(zé)人及使用單位代表參加，紀(jì)委監(jiān)察部門派出代表對開標(biāo)過程進(jìn)行全程監(jiān)督。評標(biāo)委員會根據(jù)評標(biāo)辦法、評分標(biāo)準(zhǔn)對所有投標(biāo)文件進(jìn)行評標(biāo)，推薦1～2名中標(biāo)候選單位，并提交評標(biāo)報告，招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組從候選名單中選定中標(biāo)單位后，發(fā)出中標(biāo)通知書。