分包項(xiàng)目管理辦法精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的分包項(xiàng)目管理辦法主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：分包項(xiàng)目管理辦法范文

關(guān)鍵詞：公司；項(xiàng)目；管理手冊(cè)；編制

中圖分類號(hào)：C931 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）08-00-01

為提高項(xiàng)目管理水平，使項(xiàng)目管理規(guī)范化和科學(xué)化，用《項(xiàng)目管理手冊(cè)》指導(dǎo)項(xiàng)目運(yùn)作是一個(gè)非常好的辦法。它既可以將公司多年海外項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)加以系統(tǒng)地總結(jié)，又可以為今后的項(xiàng)目運(yùn)作提供科學(xué)的指導(dǎo)，這是一項(xiàng)非常重要的基礎(chǔ)工作。為了使項(xiàng)目管理手冊(cè)的指導(dǎo)更具有針對(duì)性，建議針對(duì)不同的專業(yè)編制不同的項(xiàng)目管理手冊(cè)，如《某某有限責(zé)任公司×××分公司×××專業(yè)項(xiàng)目管理手冊(cè)》。

項(xiàng)目管理手冊(cè)要針對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作的實(shí)際需要進(jìn)行編寫，應(yīng)按照項(xiàng)目管理的啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束5個(gè)不同過(guò)程，分別對(duì)范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)管理等內(nèi)容進(jìn)行編寫。

一、項(xiàng)目識(shí)別和啟動(dòng)階段

在項(xiàng)目識(shí)別和啟動(dòng)階段，項(xiàng)目管理手冊(cè)應(yīng)包含：（1）項(xiàng)目的形成程序；（2）投標(biāo)應(yīng)注意的事項(xiàng)；（3）項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)；（4）項(xiàng)目關(guān)鍵人員確定的標(biāo)準(zhǔn)和辦法；（5）項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)；（6）項(xiàng)目經(jīng)理的主要任務(wù)；（7）項(xiàng)目經(jīng)理的工作原則；（8）項(xiàng)目經(jīng)理的工作權(quán)限；（9）項(xiàng)目考核辦法等內(nèi)容。

這些內(nèi)容一定要詳實(shí)，具有可操作性，以后類似的項(xiàng)目可以直接參照該手冊(cè)確定項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)，選出項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目關(guān)鍵成員，確定項(xiàng)目考核辦法。

二、項(xiàng)目計(jì)劃階段

在項(xiàng)目計(jì)劃階段，項(xiàng)目管理手冊(cè)應(yīng)包含：范圍管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃、成本費(fèi)用管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。

（1）范圍管理計(jì)劃是項(xiàng)目計(jì)劃編制的重要組成部分，確定了項(xiàng)目的范圍也定義了項(xiàng)目的工作邊界，明確了項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目主要可交付的成果。范圍計(jì)劃的輸出有其范圍說(shuō)明書和范圍管理計(jì)劃，并帶有依據(jù)。范圍管理說(shuō)明書主要包括項(xiàng)目說(shuō)明、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目的階段性成果、項(xiàng)目可交付成果清單等內(nèi)容。范圍管理計(jì)劃描述項(xiàng)目范圍如何被管理的，包括范圍核實(shí)、范圍變更管理、范圍管理計(jì)劃穩(wěn)定性評(píng)估與預(yù)測(cè)等內(nèi)容。

（2）項(xiàng)目進(jìn)度管理就是采用一定的方法對(duì)項(xiàng)目范圍所包括的活動(dòng)及其之間的項(xiàng)目關(guān)系進(jìn)行分析，對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)所需要的時(shí)間進(jìn)行估計(jì)，并在項(xiàng)目的時(shí)間期限內(nèi)合理地安排和控制活動(dòng)的開始和結(jié)束時(shí)間。在項(xiàng)目管理手冊(cè)中，一定要列出該專業(yè)的項(xiàng)目一般情況下的工作分解結(jié)構(gòu)、活動(dòng)清單、活動(dòng)結(jié)果的描述、活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系、項(xiàng)目的約束條件與假定條件、里程碑、活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間、項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖以及最終的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。也就是說(shuō)要以一個(gè)常規(guī)項(xiàng)目為模板，新項(xiàng)目參照該模板以及手冊(cè)中具體規(guī)定能很快地制定出進(jìn)度計(jì)劃。

（3）項(xiàng)目的成本計(jì)劃包括以下內(nèi)容：

①編制資源需求計(jì)劃。確定完成項(xiàng)目活動(dòng)所需要的資源種類（人力資源、分包商、顧問(wèn)、商、專用設(shè)備和工具的租賃、原材料、保險(xiǎn)、稅費(fèi)等）以及每種資源需要的數(shù)量。首先依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、范圍計(jì)劃、歷史資料、進(jìn)度計(jì)劃等確定每個(gè)小活動(dòng)單元所需要的資源量，然后逐層向上匯總，計(jì)算出整個(gè)項(xiàng)目所需要的資源量。

②進(jìn)行成本/費(fèi)用估算和預(yù)算。根據(jù)活動(dòng)單元所需要的資源量、活動(dòng)歷時(shí)以及資源單價(jià)計(jì)算出每個(gè)活動(dòng)單元所需要的成本，逐層向上匯總計(jì)算出總的直接成本，最后將直接成本與不可預(yù)見費(fèi)用合計(jì)形成總成本。

③編織成本基準(zhǔn)計(jì)劃。它是一種按時(shí)間分段的預(yù)算，可以用來(lái)測(cè)量和監(jiān)控項(xiàng)目的成本績(jī)效。按時(shí)間將估算或預(yù)算的成本/費(fèi)用疊加起來(lái)就是項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃。在項(xiàng)目管理手冊(cè)中一定要列出一個(gè)常規(guī)項(xiàng)目需要的所有資源量以及各資源的單價(jià)，以供其他項(xiàng)目參考。

（4）風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、列出項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單、編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃四個(gè)部分。一般而言，風(fēng)險(xiǎn)可以分為技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、組織風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)。一般將不可控制的“不可抗力”不作為風(fēng)險(xiǎn)，這些事件往往作災(zāi)難防御。

在項(xiàng)目管理手冊(cè)中一定要有一個(gè)按照項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的等級(jí)列出的常規(guī)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)清單以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的模板。

三、項(xiàng)目實(shí)施和控制階段

在項(xiàng)目實(shí)施和控制階段，項(xiàng)目管理手冊(cè)應(yīng)包含：（1）成本管理辦法；（2）成本管理實(shí)施細(xì)則；（3）資金管理辦法；（4）勞務(wù)管理辦法；（5）材料管理辦法；（6）機(jī)械設(shè)備管理辦法；（7）施工技術(shù)管理辦法；（8）質(zhì)量與安全內(nèi)部監(jiān)理管理辦法；（9）信息管理辦法；（10）效能監(jiān)察辦法；（11）工資福利分配辦法；（12）項(xiàng)目管理檢查和考核辦法等內(nèi)容。

四、項(xiàng)目的收尾階段

在項(xiàng)目的收尾階段，項(xiàng)目管理手冊(cè)包含的主要內(nèi)容就是如何編寫項(xiàng)目結(jié)束報(bào)告。一般來(lái)講，項(xiàng)目結(jié)束報(bào)告應(yīng)包括如下內(nèi)容：

（1）前言。

（2）項(xiàng)目歷程：項(xiàng)目的基本情況，如客戶的情況、項(xiàng)目名稱、項(xiàng)目合同號(hào)、項(xiàng)目合同類型；項(xiàng)目歷程中重大事件（項(xiàng)目生命周期的重大事件）；項(xiàng)目進(jìn)度日程表（重大里程碑日期），包括合同簽約時(shí)間、項(xiàng)目開始時(shí)間、項(xiàng)目采購(gòu)開始時(shí)間等。

（3）項(xiàng)目最終工作范圍，是最終敲定的項(xiàng)目工作范圍。包括項(xiàng)目執(zhí)行前審定的項(xiàng)目工作范圍以及項(xiàng)目執(zhí)行中的范圍變更。

（4）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，列出包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和客戶項(xiàng)目人員的職務(wù)、職責(zé)和參加項(xiàng)目時(shí)間。

（5）項(xiàng)目結(jié)束報(bào)告正文內(nèi)容，包括項(xiàng)目管理情況、費(fèi)用及進(jìn)度情況、項(xiàng)目物資采購(gòu)及訂購(gòu)合同簽署情況、作業(yè)施工情況。

①項(xiàng)目管理情況。包括項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)；經(jīng)濟(jì)、勞動(dòng)力、政治、材料供應(yīng)等背景因素；項(xiàng)目的獨(dú)特要求；項(xiàng)目特殊的管理問(wèn)題；項(xiàng)目的技術(shù)、遇到的問(wèn)題及解決情況；項(xiàng)目管理制度和數(shù)據(jù)處理方式；施工計(jì)劃情況；合同管理情況；費(fèi)用、賬單、銀行、工資、會(huì)計(jì)等財(cái)務(wù)問(wèn)題；保險(xiǎn)和稅務(wù)情況；審核情況。

②費(fèi)用及進(jìn)度情況。包括階段費(fèi)用預(yù)算和累計(jì)成本；采用的進(jìn)度編制技術(shù)；費(fèi)用估算的過(guò)程；采用的費(fèi)用及進(jìn)度控制技術(shù)；費(fèi)用趨勢(shì)及變更單；施工的費(fèi)用及進(jìn)度；問(wèn)題所在及推進(jìn)意見；大項(xiàng)目費(fèi)用的科目審查；項(xiàng)目費(fèi)用及估算匯總；特殊的研究費(fèi)用；項(xiàng)目進(jìn)度；現(xiàn)金流動(dòng)計(jì)劃及曲線。

③采購(gòu)及訂購(gòu)合同簽署情況。包括采購(gòu)原則及批準(zhǔn)程序；供貨商列表、工作狀況、結(jié)束報(bào)告；分包商管理情況；采用的體系；采購(gòu)、催交、運(yùn)輸問(wèn)題及解決方法；采購(gòu)?fù)扑]意見；質(zhì)量控制情況。

④作業(yè)施工情況。包括作業(yè)的管理及聯(lián)絡(luò)；設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的分析方式；作業(yè)費(fèi)用、進(jìn)度、人力情況；分包商及分承包合同分析；材料及倉(cāng)庫(kù)情況；主要設(shè)備、工具以及易耗品情況；臨時(shí)作業(yè)設(shè)施；勞工關(guān)系；政府關(guān)系；客戶關(guān)系；安全管理程序；獨(dú)特作業(yè)程序；問(wèn)題及推薦意見等等。

第2篇：分包項(xiàng)目管理辦法范文

回顧公司幾年來(lái)的改革發(fā)展歷程, 我們認(rèn)為國(guó)有企業(yè)改革要在充分用足、用好國(guó)家相關(guān)政策的同時(shí)，必須加強(qiáng)和完善自身管理體制和機(jī)制，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)戰(zhàn)略決策中的作用。

一、加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算管理，體系制度是保證

為規(guī)范責(zé)任成本管理行為，保證公司工程項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，我們對(duì)公司管理體制和有關(guān)制度做了進(jìn)一步完善。公司原先實(shí)行“公司――分公司――項(xiàng)目部”三級(jí)管理體制，管理重心和利潤(rùn)點(diǎn)在分公司。通過(guò)幾年的實(shí)踐，公司領(lǐng)導(dǎo)決定實(shí)施扁平化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，取消分公司一級(jí)管理，組建公司項(xiàng)目管理委員會(huì)，加大公司職能部室的管理力度，管理重心向項(xiàng)目轉(zhuǎn)移。

堅(jiān)持以項(xiàng)目管理為主線，推廣項(xiàng)目經(jīng)理制，全面推行“項(xiàng)目法”施工和新的以責(zé)任成本承包為主的施工管理辦法，持續(xù)創(chuàng)新改進(jìn)各項(xiàng)管理。公司先后出臺(tái)了《油建二公司項(xiàng)目管理實(shí)施意見》、《項(xiàng)目成本管理實(shí)施細(xì)則》、《油建二公司外攬工程合同管理辦法》等相關(guān)文件，并兩次制定了《油建二公司內(nèi)部結(jié)算價(jià)格》。

這些都有效地理順了業(yè)務(wù)流程，保障了項(xiàng)目預(yù)算管理得以實(shí)現(xiàn)，提高了公司經(jīng)營(yíng)管理水平。

二、實(shí)施項(xiàng)目成本測(cè)算，落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任成本

通過(guò)管理體制變革和明確項(xiàng)目管理責(zé)任，取得了良好的管理效果。由于工程項(xiàng)目的一次性，因此要求各項(xiàng)目經(jīng)理部和相關(guān)部門有關(guān)人員，在開工前針對(duì)不同的工程研究具體的施工組織設(shè)計(jì)，在確保工期、質(zhì)量、安全的前提下，進(jìn)行不同施工工藝效益的比較，選擇最佳方案，研究降低成本的技術(shù)組織措施，項(xiàng)目部按選定的方案編寫施工組織設(shè)計(jì)，并報(bào)公司項(xiàng)目管理辦公室。公司項(xiàng)目管理辦公室人員根據(jù)工程現(xiàn)場(chǎng)情況、標(biāo)價(jià)組成、報(bào)價(jià)分析、合同條款說(shuō)明及經(jīng)研究確定的施工組織設(shè)計(jì)和技術(shù)組織措施，進(jìn)行工程項(xiàng)目的責(zé)任成本測(cè)算。并據(jù)此確定項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本、上繳利費(fèi)、人員設(shè)備等內(nèi)部資源配置計(jì)劃。

自2004年以來(lái)，公司對(duì)100余項(xiàng)工程進(jìn)行事前成本測(cè)算，從項(xiàng)目管理源頭上對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行了有效的控制，同時(shí)給項(xiàng)目部的責(zé)任成本過(guò)程控制明確了目標(biāo)和方向。通過(guò)兩年的實(shí)踐取得了不錯(cuò)的效果，特別是坨鞍管線、滹沱河穿越、上海平湖管線等工程都取得了顯著成果。

三、依據(jù)成本因素，完善成本控制

通過(guò)多年的實(shí)踐，我們認(rèn)為影響項(xiàng)目預(yù)算管理的好壞的主要取決于施工方案、施工進(jìn)度、施工質(zhì)量安全等因素，這些都決定了項(xiàng)目成本人材機(jī)的消耗。因此要做好項(xiàng)目預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目責(zé)任成本目標(biāo)，必須做好以下幾項(xiàng)工作：

(一)搞好工資分配，調(diào)動(dòng)職工的勞動(dòng)積極性

職工的勞動(dòng)積極性是制約工期的主要因素，也就直接影響著項(xiàng)目直接成本的發(fā)生。為了更好地貫徹項(xiàng)目承包經(jīng)營(yíng)政策，公司改變了以往的效能工資分配辦法，實(shí)行效能工資和野外施工補(bǔ)助按項(xiàng)目總量控制的辦法。主要做法就是，公司項(xiàng)目管理委員會(huì)對(duì)每個(gè)單項(xiàng)工程根據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計(jì)，考慮施工過(guò)程的所有工序、施工方法、地形地貌、總工期、預(yù)算定額人工工日等核定該單項(xiàng)工程總的效能工資和野外施工補(bǔ)助。項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)核定的工資總額，于核定額度10內(nèi)制定出項(xiàng)目具體分配辦法，在沒有簽證和變更收入的前提下，不得制定突破工資總額的分配辦法，項(xiàng)目管理人員在工程徹底竣工結(jié)算前只能拿一半的工資及補(bǔ)助，項(xiàng)目管理委員會(huì)按月進(jìn)行考核。

通過(guò)效能工資分配政策的調(diào)整，實(shí)行計(jì)件分配，堅(jiān)持量化考核，極大地調(diào)動(dòng)了職工的積極性。以滹沱河穿越項(xiàng)目為例，按工期要求2004年11月1日開工到2005年3月3日完工，該項(xiàng)目部根據(jù)與公司簽定的“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”核定的工資總額77萬(wàn)元、目標(biāo)利費(fèi)額310萬(wàn)元，按合同工期要跨2004年春節(jié)，這樣就會(huì)加大如調(diào)遷費(fèi)等成本的支出。該項(xiàng)目部通過(guò)縝密的施工組織設(shè)計(jì)，合理安排工期，明確了效能工資及補(bǔ)助的分配方案。全體參戰(zhàn)人員加班加點(diǎn)搶進(jìn)度，春節(jié)前完成了主體施工任務(wù)，職工個(gè)人收入增加了，項(xiàng)目也節(jié)約了機(jī)械費(fèi)、調(diào)遷費(fèi)等成本支出，上繳公司利費(fèi)400萬(wàn)元，超額完成了承包指標(biāo)。

(二)強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)材料的采購(gòu)和管理

近幾年來(lái)雖然大部分主要材料是甲供，但是由公司自采的輔助材料占總成本的12%左右，所以節(jié)約材料成本仍然是降低成本的關(guān)鍵。特別是局外工程施工項(xiàng)目，公司項(xiàng)目管理委員會(huì)在測(cè)算成本時(shí)，按預(yù)算材料費(fèi)用對(duì)每個(gè)項(xiàng)目確定了10%的降低率。各項(xiàng)目部對(duì)材料管理非常重視，作為一個(gè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，首先材料計(jì)劃由工程技術(shù)人員提出，再經(jīng)預(yù)算員確認(rèn)，最后經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理審批后對(duì)外采購(gòu)。比如濟(jì)青管線項(xiàng)目部建立了價(jià)格談判小組，基本做到陽(yáng)光操作，使預(yù)算材料成本降低率達(dá)到15%，比測(cè)算材料費(fèi)節(jié)約了50多萬(wàn)元。

(三)優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)和資源配置，節(jié)約機(jī)械費(fèi)支出

施工的合理安排，勞動(dòng)組織與工程進(jìn)度的加快相結(jié)合是預(yù)算責(zé)任成本控制的關(guān)鍵。因此公司要求必須在工程項(xiàng)目開工后，對(duì)標(biāo)書中的施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，或者重新編制實(shí)施性的施工組織設(shè)計(jì)，使施工組織設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理。公司坨鞍管線項(xiàng)目經(jīng)理部在施工準(zhǔn)備期，按原先的施工組織設(shè)計(jì)要用吊管機(jī)組對(duì)，3個(gè)臺(tái)班組焊接，考慮到管線口徑只有429，用吊管機(jī)組對(duì)造成資源浪費(fèi)，最后決定用三腳架組對(duì)，2個(gè)臺(tái)班組焊接，不但按工期要求完成了施工任務(wù)，僅機(jī)械和油料就節(jié)約成本支出60多萬(wàn)元。

(四)強(qiáng)化分包合同管理，也是項(xiàng)目預(yù)算管理的重要內(nèi)容

追求利潤(rùn)最大化是公司的最終目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是由作為利潤(rùn)中心的公司和作為成本中心的項(xiàng)目部共同來(lái)完成的，而分包成本降低額就是由公司和項(xiàng)目部共同完成的。其具體操作過(guò)程是：項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)施工需求確定分包工程量，提請(qǐng)公司項(xiàng)目管理委員會(huì)審批；公司批準(zhǔn)允許分包后，各項(xiàng)目部要以公司確定的分包讓利原則為基礎(chǔ)，結(jié)合工程項(xiàng)目實(shí)際，按分部、分項(xiàng)單價(jià)采取倒算的辦法反復(fù)進(jìn)行測(cè)算分包工作量?jī)r(jià)款；分包合同的簽訂，先由項(xiàng)目部簽起草合同，公司領(lǐng)導(dǎo)和職能部門進(jìn)行評(píng)審、修正后，正式與分包商簽訂合同。

幾年來(lái)，公司通過(guò)加強(qiáng)分包合同管理，確定分包最低讓利率，各項(xiàng)目部加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)的分包管理，使公司的分包成本綜合降低率達(dá)到28%。

四、進(jìn)行項(xiàng)目成本管理檢查考核兌現(xiàn)，是開展項(xiàng)目預(yù)算管理的根本保證

為規(guī)范責(zé)任成本管理行為，保證公司工程項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，我們加強(qiáng)了項(xiàng)目責(zé)任成本管理檢查工作。兩年來(lái)公司紀(jì)委和審計(jì)合同部等有關(guān)部門分別對(duì)忠武管線、濟(jì)寧聯(lián)絡(luò)線、西部管道等外部項(xiàng)目部開展了責(zé)任成本管理檢查監(jiān)督，主要包括：項(xiàng)目部是否建立責(zé)任成本管理組織機(jī)構(gòu)并制定本項(xiàng)目的配套制度；項(xiàng)目部是否根據(jù)可控原則確定責(zé)任中心對(duì)公司編制的責(zé)任預(yù)算進(jìn)行分解；項(xiàng)目部外委費(fèi)用是否簽訂發(fā)包合同；項(xiàng)目部是否對(duì)材料、勞務(wù)及項(xiàng)目間接費(fèi)用開支實(shí)施有效控制；項(xiàng)目部是否及時(shí)對(duì)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、對(duì)經(jīng)營(yíng)成果的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)等。

在開展檢查的同時(shí)，公司根據(jù)《油建二公司項(xiàng)目管理實(shí)施意見》結(jié)合審計(jì)結(jié)論對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行考核兌現(xiàn)。僅2004年就對(duì)55個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了終結(jié)考核兌現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)效能工資55.32萬(wàn)元，扣罰效能工資18萬(wàn)元，并對(duì)未完成目標(biāo)項(xiàng)目和虧損項(xiàng)目進(jìn)行了曝光，各項(xiàng)目部觸動(dòng)很大，極大地激發(fā)了項(xiàng)目管理人員的積極性。

五、推行項(xiàng)目預(yù)算管理工作的幾點(diǎn)體會(huì)

幾年來(lái)的實(shí)踐使我們深切感受到，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)生存之本，更是發(fā)展之源。而全面強(qiáng)化項(xiàng)目預(yù)算管理必須正確處理人、財(cái)、物的關(guān)系，同時(shí)轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，只有這樣，才能不斷增強(qiáng)企業(yè)活力，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

推行項(xiàng)目預(yù)算管理還可以提高全體職工的主人翁意識(shí)，不斷提高職工愛崗敬業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。項(xiàng)目預(yù)算管理不僅僅是逐級(jí)承包和算賬問(wèn)題，同時(shí)涉及企業(yè)管理的方方面面，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)機(jī)制問(wèn)題。要想深入堅(jiān)持下去，必須轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，增強(qiáng)全體職工的成本意識(shí)、責(zé)任意識(shí)和憂患意識(shí)。

最后，必須指出的是，推行項(xiàng)目預(yù)算管理要加強(qiáng)項(xiàng)目上的財(cái)務(wù)管理。近幾年來(lái)項(xiàng)目部發(fā)生的一些問(wèn)題多數(shù)與項(xiàng)目部財(cái)務(wù)管理有關(guān)，加強(qiáng)項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)管理勢(shì)在必行。要堅(jiān)持項(xiàng)目完工審計(jì)制度，未經(jīng)審計(jì)的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)有無(wú)限期的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

點(diǎn)評(píng):

第3篇：分包項(xiàng)目管理辦法范文

關(guān)鍵詞 成本；控制

1.工程概況

某職工高層住宅樓工程，屬于框剪結(jié)構(gòu)，建筑面積17295m2；合同造價(jià)：2507萬(wàn)元，合同工期：2009年 3月 20日至2010年1月28日。

2.工程投標(biāo)預(yù)算報(bào)價(jià)分析

本工程采用最高限價(jià)定額估價(jià)計(jì)價(jià)報(bào)價(jià)方式：1）預(yù)算價(jià)：2653.88萬(wàn)元；限價(jià)：2632萬(wàn)元；中標(biāo)價(jià)：2519萬(wàn)元。2）投標(biāo)預(yù)算價(jià)中價(jià)差合計(jì)為：134.88萬(wàn)元。3）投標(biāo)預(yù)算中設(shè)備合計(jì)為：1760948.5元。

3.工程合同價(jià)款的約定

采用可調(diào)價(jià)格合同，合同價(jià)款調(diào)整方法：合同價(jià)+設(shè)計(jì)變更+經(jīng)濟(jì)簽證，工程師確認(rèn)的設(shè)計(jì)技術(shù)變更和經(jīng)濟(jì)簽證；執(zhí)行烏魯木齊市有關(guān)部門當(dāng)年頒布的同期調(diào)整文件；投標(biāo)預(yù)算內(nèi)的暫估價(jià)需由發(fā)包人、承包人、造價(jià)監(jiān)控方、監(jiān)理方共同核定可調(diào)整，材差只計(jì)稅金；超出投標(biāo)報(bào)價(jià)以外的材差部分，只計(jì)稅金，不執(zhí)行投標(biāo)報(bào)價(jià)浮動(dòng)率；投標(biāo)范圍內(nèi)的調(diào)增調(diào)減部分執(zhí)行投標(biāo)報(bào)價(jià)浮動(dòng)率；報(bào)價(jià)范圍外的新增項(xiàng)目、設(shè)計(jì)變更、經(jīng)濟(jì)技術(shù)簽證依據(jù)招標(biāo)文件投標(biāo)采用的定額、估價(jià)表、費(fèi)用定額計(jì)價(jià)方式，并執(zhí)行投標(biāo)報(bào)價(jià)浮動(dòng)率。

4.工程項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任制的確定

4.1 項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任人的確定

項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目管理第一責(zé)任人，主任工程師、安全員、技術(shù)員及資料員作為第二責(zé)任人，建立以項(xiàng)目經(jīng)理為中心的群體責(zé)任制。

4.1.1 第一責(zé)任人責(zé)任、管理權(quán)限及利益 1）第一責(zé)任人向公司承擔(dān)工程項(xiàng)目的施工管理責(zé)任，即工期責(zé)任，施工質(zhì)量責(zé)任，施工安全、綜合治理責(zé)任，文明施工現(xiàn)場(chǎng)達(dá)標(biāo)責(zé)任，目標(biāo)成本的超支責(zé)任，并負(fù)責(zé)工程的進(jìn)度款申報(bào)、回收工程款、工程回訪維修工作等。享有工程目標(biāo)成本節(jié)余分成的利益及承擔(dān)目標(biāo)成本超支等施工管理責(zé)任。第一責(zé)任人對(duì)工程項(xiàng)目管理范圍主要包括目標(biāo)成本管理、質(zhì)量管理、工期管理、安全（消防）管理、合同履行、施工組織管理等；2）第一責(zé)任人的利益：基薪+目標(biāo)成本結(jié)余分成。①基薪：按公司的工資管理辦法執(zhí)行；②目標(biāo)成本結(jié)余分成：第一責(zé)任人享有目標(biāo)成本節(jié)余的40%, 其中50%待工程決算定案后核發(fā)，50%作為風(fēng)險(xiǎn)基金留存公司轉(zhuǎn)為后續(xù)工程風(fēng)險(xiǎn)抵押金使用。風(fēng)險(xiǎn)基金的兌現(xiàn)：經(jīng)審計(jì)后，按收付實(shí)現(xiàn)制兌現(xiàn)。

4.1.2 第二責(zé)任人責(zé)任、管理權(quán)限及利益 1）第二責(zé)任人責(zé)任、管理權(quán)限：第二責(zé)任人向項(xiàng)目部承擔(dān)工程項(xiàng)目管理責(zé)任，即工期責(zé)任，施工質(zhì)量責(zé)任，施工安全（消防）、綜合治理責(zé)任，文明施工現(xiàn)場(chǎng)達(dá)標(biāo)責(zé)任，目標(biāo)成本的超支責(zé)任，并參與工程結(jié)算的編制審核，辦理竣工手續(xù)等。2）第二責(zé)任人利益：基薪+績(jī)效考核工資+團(tuán)體協(xié)作報(bào)酬+目標(biāo)成本節(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)。①基薪工資：按月發(fā)放，基薪工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行公司企業(yè)管理辦法；②績(jī)效工資：按季度考核發(fā)放，績(jī)效工資核發(fā)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行公司管理辦法；③團(tuán)隊(duì)協(xié)作報(bào)酬：核發(fā)標(biāo)準(zhǔn)為基薪工資年度總額的30%，按責(zé)任書中五項(xiàng)目標(biāo)完成情況發(fā)放，待工程竣工決算定案及目標(biāo)考核后分段發(fā)放；④目標(biāo)成本節(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)：第二責(zé)任人享有目標(biāo)成本節(jié)余的30%，待工程決算定案及目標(biāo)考核后按標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。

5.工程項(xiàng)目成本管理控制措施

成本控制措施：1）人工費(fèi)控制措施。勞務(wù)及專業(yè)分包按《公司勞務(wù)及專業(yè)分包招投標(biāo)管理辦法》，實(shí)行招投標(biāo)。按圖紙基礎(chǔ)預(yù)算，確定分項(xiàng)工程單價(jià)、數(shù)量、施工承包范圍，通過(guò)分包合同進(jìn)行控制；2）材料費(fèi)的控制措施。大中型材料通過(guò)招投標(biāo)及詢價(jià)方式控制采購(gòu)價(jià)格。輔助材料折算成費(fèi)用，實(shí)行勞務(wù)分包作業(yè)人包干使用；3）施工機(jī)械使用費(fèi)及周轉(zhuǎn)材料租賃費(fèi)的控制措施。編制工期形象進(jìn)度計(jì)劃，確定設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料的租賃時(shí)間，超出鎖定時(shí)間發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)入項(xiàng)目成本；4）根據(jù)工程特點(diǎn)，制定施工方案，采用新技術(shù)，新材料等措施降低施工成本。

6.工程項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任制成本經(jīng)濟(jì)分析

6.1 目標(biāo)成本界面劃分確定

1）臨時(shí)設(shè)施費(fèi)：進(jìn)入分公司成本，項(xiàng)目部管理，管理責(zé)任由項(xiàng)目部承擔(dān)；2）管理人員工資：執(zhí)行公司管理辦法，不進(jìn)入項(xiàng)目成本；3）業(yè)務(wù)招待費(fèi)：核準(zhǔn)基數(shù)，不進(jìn)入項(xiàng)目成本，特殊費(fèi)用報(bào)分公司核準(zhǔn)；4）辦公費(fèi)、差旅交通費(fèi)、固定資產(chǎn)使用費(fèi)、工具用具使用費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、工程維修費(fèi)、工程排污費(fèi)和其他費(fèi)用進(jìn)入分公司成本；5）所有的垂直運(yùn)輸費(fèi)及周轉(zhuǎn)材料租賃費(fèi)不計(jì)入目標(biāo)成本（周轉(zhuǎn)材料因管理產(chǎn)生的報(bào)賠修理費(fèi)及超出目標(biāo)工期所產(chǎn)生的周轉(zhuǎn)材料租賃等費(fèi)用進(jìn)入項(xiàng)目部目標(biāo)成本）；6）目標(biāo)成本中含責(zé)任人在整個(gè)項(xiàng)目施工中的全部協(xié)調(diào)費(fèi)用。

6.2 目標(biāo)成本確定

目標(biāo)成本的控制指標(biāo)：1）鋼筋工程：工程量按結(jié)算工程量下浮率作為目標(biāo)控制量；2）砼工程：工程量按結(jié)算工程量下浮率作為目標(biāo)控制量；3）模板工程：依據(jù)施工組織設(shè)計(jì)，剪力墻按兩層的剪力墻面積作為目標(biāo)控制量。頂板、梁按三層的頂板、梁模板面積作為目標(biāo)控制量；4）土方工程：按實(shí)際結(jié)算工程量作為目標(biāo)控制量。單價(jià)按實(shí)際價(jià)包干；5）腳手架工程：工程量按建筑面積×勞務(wù)合同單價(jià)作為目標(biāo)控制值；6）砌體工程：磚量按結(jié)算量扣除20%砂漿量，陶粒砌塊按結(jié)算量扣除17%砂漿量作為目標(biāo)控制量；7）輔材折算成費(fèi)用，按勞務(wù)合同價(jià)包干；8）抹灰及涂料粉刷工程：抹灰按結(jié)算量扣除剪力墻面積（剪力墻必須達(dá)到清水墻標(biāo)準(zhǔn)）；9）勞務(wù)費(fèi)：主體按暫控價(jià)，結(jié)算按分部分項(xiàng)單項(xiàng)計(jì)價(jià)，按實(shí)際工程量結(jié)算計(jì)入；10）垂直運(yùn)輸費(fèi)：超出主體目標(biāo)工期所產(chǎn)生的周轉(zhuǎn)材料租賃等費(fèi)用進(jìn)入項(xiàng)目部目標(biāo)成本；11）施工過(guò)程中，因責(zé)任人在管理中出現(xiàn)問(wèn)題引起的相關(guān)費(fèi)用，全部進(jìn)入項(xiàng)目部成本。

7.工程項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任制考核

依據(jù)《項(xiàng)目施工管理目標(biāo)責(zé)任書》，采取百分制考核辦法，對(duì)五大責(zé)任目標(biāo)分別進(jìn)行考核。即：經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占50%，安全生產(chǎn)占25%，工程質(zhì)量占10%，工期占10%，文明施工現(xiàn)場(chǎng)占5%。分項(xiàng)達(dá)不到目標(biāo)，按以上比例核減。

目標(biāo)成本結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)，待經(jīng)營(yíng)結(jié)果確定后，項(xiàng)目盈余部分按責(zé)任目標(biāo)考核結(jié)果，對(duì)項(xiàng)目第一、第二責(zé)任人進(jìn)行再分配。

第一責(zé)任人由公司考核，第二責(zé)任人由公司和第一責(zé)任人考核。

第4篇：分包項(xiàng)目管理辦法范文

【關(guān)鍵詞】樓宇及園區(qū)；智能化；項(xiàng)目管理

1 樓宇以及園區(qū)智能化的含義

樓宇及園區(qū)智能化是指建筑以及有關(guān)建筑群的信息自動(dòng)化，是新興信息技術(shù)和建筑行業(yè)相結(jié)合的一種產(chǎn)物，是把智能型計(jì)算機(jī)技術(shù)、建筑技術(shù)、通訊技術(shù)以及信息技術(shù)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，通過(guò)自動(dòng)監(jiān)控設(shè)備，對(duì)信息資源管理與使用者的信息服務(wù)以及其功能實(shí)施優(yōu)化，從而獲得滿足信息社會(huì)的需求、投資合理且具有便利、安全、舒適與靈活等特點(diǎn)的一種建筑物。在當(dāng)前的建筑行業(yè)與信息技術(shù)中，樓宇及園區(qū)智能化已經(jīng)成為了其共同關(guān)心的一個(gè)新領(lǐng)域，其主要是由以下幾個(gè)系統(tǒng)所組成，即通信自動(dòng)化系統(tǒng)、信息自動(dòng)化系統(tǒng)、綜合安保自動(dòng)化系統(tǒng)、樓宇設(shè)備自動(dòng)化系統(tǒng)、樓宇管理自動(dòng)化系統(tǒng)，這幾個(gè)子系統(tǒng)間相互聯(lián)系和協(xié)調(diào)，具有相互操作性特點(diǎn)。建設(shè)建筑智能化的目的是為人們提供舒適、安全、便捷的工作與生活環(huán)境，并且有效地節(jié)省建筑運(yùn)行費(fèi)用，保護(hù)環(huán)境和降低資源消耗。

2 樓宇及園區(qū)智能化項(xiàng)目各階段的管理

2.1 啟動(dòng)階段的管理

在樓宇及園區(qū)智能化項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目啟動(dòng)階段的管理主要是明確該項(xiàng)目的建設(shè)內(nèi)容，明確建筑的功能以及其智能化系統(tǒng)規(guī)劃。

（1）制定項(xiàng)目建設(shè)程序。建筑智能化項(xiàng)目是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，而且是一個(gè)復(fù)雜的綜合性系統(tǒng)，它涉及到方方面面。因此，它的建設(shè)和規(guī)劃遵循系統(tǒng)工程的基本原則和程序，就可以有效地控制工程的建設(shè)質(zhì)量、進(jìn)度和投資，并使得建成后的智能建筑得到充分有效的使用，反之則可能花費(fèi)巨資而收效甚微。建筑智能化項(xiàng)目建設(shè)的基本程序如下：1）建筑物的需求定位與智能化系統(tǒng)規(guī)劃；2）根據(jù)建筑智能化系統(tǒng)規(guī)劃編制完整的招標(biāo)文件，包括編制工程量清單；3）對(duì)投標(biāo)的智能化系統(tǒng)建設(shè)方案分為技術(shù)和商務(wù)兩個(gè)部分進(jìn)行評(píng)審，確定中標(biāo)單位；4）配合中標(biāo)單位進(jìn)行智能化系統(tǒng)的深化設(shè)計(jì)；5）工程施工、調(diào)試；6）系統(tǒng)管理人員培訓(xùn)；7）項(xiàng)目驗(yàn)收；8）正式運(yùn)行。

（2）制定項(xiàng)目系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃方案。規(guī)劃方案應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)，以需求為依據(jù)，以規(guī)范為準(zhǔn)繩?？傮w規(guī)劃、分步實(shí)施、逐步升級(jí)，確保建筑智能化系統(tǒng)總體優(yōu)化、安全可靠。設(shè)備的選用應(yīng)考慮技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理、性能可靠，并具有開放性和可擴(kuò)展性。項(xiàng)目啟動(dòng)階段的規(guī)劃方案內(nèi)容主要包括：項(xiàng)目需求、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品選型、人財(cái)物的投入、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目質(zhì)量等，它是建筑智能化項(xiàng)目招標(biāo)的依據(jù)。它指導(dǎo)也約束整個(gè)建筑智能化項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程，是系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計(jì)的根據(jù)，合理使用資金的依據(jù)。規(guī)劃方案可請(qǐng)專家進(jìn)行論證和評(píng)審，保證規(guī)劃方案的質(zhì)量。

（3）人力資源管理。用戶方和建設(shè)方都必須對(duì)項(xiàng)目組成人員的人數(shù)、資格等提出明確的要求及管理辦法。首先雙方提出項(xiàng)目組的人員名單，對(duì)項(xiàng)目組成人員的基本情況及其職稱及工作經(jīng)歷進(jìn)行深入了解，特別是了解項(xiàng)目主要技術(shù)人員的技術(shù)背景及組成人員以往參與項(xiàng)目的經(jīng)歷，避免項(xiàng)目技術(shù)人員因技術(shù)經(jīng)驗(yàn)不足，系統(tǒng)設(shè)計(jì)出現(xiàn)一定的性能障礙，影響系統(tǒng)的正常運(yùn)行。其次，對(duì)項(xiàng)目組成員提出管理辦法，要求不得隨意更換人員以及相關(guān)保密要求等。

（4）進(jìn)度管理。其主要的工作就是用戶方合理管理與控制采購(gòu)招標(biāo)時(shí)間，結(jié)合工程的具體情況，提前做好現(xiàn)場(chǎng)施工安裝工作。同時(shí)項(xiàng)目管理人員在對(duì)項(xiàng)目實(shí)施階段各項(xiàng)工作進(jìn)行規(guī)劃的時(shí)候，應(yīng)該綜合考慮各個(gè)設(shè)備正常的交貨期和和各專業(yè)系統(tǒng)在施工順序以及技術(shù)協(xié)調(diào)等可能存在的一些問(wèn)題，對(duì)設(shè)備與系統(tǒng)采購(gòu)招標(biāo)時(shí)間進(jìn)行合理地安排。

（5）成本管理。要根據(jù)項(xiàng)目的類型做好應(yīng)用功能分析，確定智能化系統(tǒng)的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。如住宅建筑有豪華型、舒適型、實(shí)用型、安置型等；辦公型建筑有高級(jí)與普通寫字樓之分等；酒店型建筑有普通酒店和星級(jí)酒店等；商業(yè)型建筑有商場(chǎng)和超市等；生產(chǎn)型建筑有廠房、生產(chǎn)車間等；公共事業(yè)型建筑有學(xué)校、劇院、展覽館、博物館、體育館等。要根據(jù)不同的建筑類型和檔次確定不同的智能化標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)應(yīng)用功能的完整性適應(yīng)性、科學(xué)性廣泛征詢意見。江蘇省制定的地方標(biāo)準(zhǔn)，將建筑智能化劃分為甲、乙、丙級(jí)三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。甲級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：一體化集成系統(tǒng)；乙級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：準(zhǔn)集成系統(tǒng)；丙級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：可集成系統(tǒng)；將各子系統(tǒng)工程設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)劃分為一、二、三級(jí)。從成本管理的角度來(lái)看，明確智能化等級(jí)是影響項(xiàng)目投資效益和投資高低的首要因素，若用戶方自身的籌資能力有限，可通過(guò)降低智能化的等級(jí)來(lái)節(jié)約成本。

2.2 項(xiàng)目計(jì)劃階段的管理

建筑智能化的項(xiàng)目計(jì)劃主要包括施工計(jì)劃、人員計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、調(diào)試計(jì)劃、檢測(cè)計(jì)劃、驗(yàn)收計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、運(yùn)行計(jì)劃、售后服務(wù)計(jì)劃等。計(jì)劃是控制的基礎(chǔ)，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程就是項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施、檢查和分析、調(diào)整和再計(jì)劃不斷循環(huán)的過(guò)程。建設(shè)方應(yīng)根據(jù)工程的實(shí)際情況，制定上述計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃采用PDCA循環(huán)管理方式進(jìn)行管理。另外，制定計(jì)劃要根據(jù)所管理的內(nèi)容采用不同的科學(xué)方法，目前企業(yè)常用的主要方法有下面兩種：

（1）WBS法，即任務(wù)分解法，針對(duì)項(xiàng)目范圍管理采用的方法。該方法是在相應(yīng)的管理技術(shù)前提下，進(jìn)一步細(xì)化項(xiàng)目的每一項(xiàng)工作，通過(guò)細(xì)化的工作分別落實(shí)到每一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員中去。這種方法是由最低級(jí)工作任務(wù)所組成的，是項(xiàng)目每個(gè)階段的路標(biāo)與時(shí)間表，可把項(xiàng)目分解成為一些可操作與更小的部分。

（2）甘特圖法，針對(duì)項(xiàng)目時(shí)間管理采用的方法。該方法通過(guò)條狀圖的方式來(lái)展示項(xiàng)目進(jìn)度以及與其相關(guān)系統(tǒng)的發(fā)展情況，能夠?qū)㈨?xiàng)目任務(wù)計(jì)劃的實(shí)施時(shí)間、實(shí)際進(jìn)展情況以及計(jì)劃要求對(duì)比直觀地表明出來(lái)，利于管理者能夠及時(shí)地了解和掌握項(xiàng)目每項(xiàng)任務(wù)的具體實(shí)施情況，對(duì)其項(xiàng)目評(píng)估工作提供相應(yīng)的依據(jù)。

2.3 項(xiàng)目實(shí)施階段的管理

施工階段是整個(gè)工程項(xiàng)目管理的中心階段，所以該階段的管理是非常重要的，需要有立體管理模式來(lái)適應(yīng)不同時(shí)期的工作內(nèi)容，既要大面積全方位合理有序的交叉施工，又有各專業(yè)的具體施工，整個(gè)階段是工程控制的關(guān)鍵。以下就項(xiàng)目實(shí)施階段中容易忽視的管理環(huán)節(jié)做重點(diǎn)闡述。

（1）工程文件管理。工程項(xiàng)目的文件管理是工程實(shí)施中一個(gè)很重要的工作，特別是有關(guān)工程的變更、甲乙方及監(jiān)理間的來(lái)往公函、圖紙、各類驗(yàn)收資料等等，不得絲毫馬虎。工程文件的管理方法具體如下：

1）項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)工程文件的有效性和執(zhí)行計(jì)劃。

2）由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)內(nèi)部工程文件簽發(fā)，由工程助理或資料員建檔、查詢、保管和分發(fā)到有關(guān)部門、技術(shù)工程師及專業(yè)施工人員。

3）由項(xiàng)目技術(shù)工程師：負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)文件的執(zhí)行情況。

4）由現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)工程師負(fù)責(zé)按規(guī)定完整、準(zhǔn)確填寫有關(guān)施工記錄文件或表格，及時(shí)地收集、整理工程施工技術(shù)資料并上交項(xiàng)目經(jīng)理審閱，并由工程助理或資料員分類分冊(cè)歸檔。

（2）分包管理。智能化工程總包方可對(duì)分包實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即讓各分包項(xiàng)目經(jīng)理真正意義上融入總包方的項(xiàng)目小組內(nèi)，從工程設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)、施工管理、安全管理、質(zhì)量管理、安裝定位、調(diào)試開通等方面實(shí)行一貫制服務(wù)，以確保整個(gè)項(xiàng)目的工期，具體的管理辦法如下：

1）嚴(yán)格選擇分包，從合同的嚴(yán)密性上對(duì)分包商加以制約。

2）分包商實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和現(xiàn)場(chǎng)辦公制度。

3）分包商對(duì)照整個(gè)項(xiàng)目的施工組織設(shè)計(jì)方案、制定有效規(guī)范的管理制度、操作流程并完善監(jiān)督制度。

4）嚴(yán)格劃分各分包商間、各專業(yè)間的施工界面與責(zé)任界面，從根本上防止施工盲點(diǎn)與相互扯皮現(xiàn)象。

5）按責(zé)任界面，在經(jīng)濟(jì)方上采取工程款與上下工序銜接責(zé)任相結(jié)合的方法，即只有當(dāng)分包商切實(shí)按時(shí)按質(zhì)按量完成任務(wù)并被下道工序接收后才能獲取工程款。

6）采取一定的獎(jiǎng)懲制度，對(duì)管理不嚴(yán)、施工不力、拖延計(jì)劃的分包商予以處罰，反之對(duì)各方面做得出色的分包商予以獎(jiǎng)勵(lì)。

（3）工序的管理。由于智能化工程的配管、線、槽和線路敷設(shè)安裝與調(diào)試，可能是不同的施工單位施工，因此在每個(gè)工序或工種施工結(jié)束后，必須填寫相應(yīng)的施工記錄或安裝表格。進(jìn)行單體設(shè)備安裝，穿線、接線時(shí)必須按照隱蔽工程相應(yīng)的工程驗(yàn)收規(guī)范和設(shè)計(jì)圖紙要求并進(jìn)行交接驗(yàn)收，做好單體設(shè)備的測(cè)試記錄，提交完整的工程技術(shù)檔案資料，以確保工程質(zhì)量和防止扯皮。

2.4 項(xiàng)目收尾階段的管理

項(xiàng)目收尾階段必須要做好項(xiàng)目的交接和收尾工作，項(xiàng)目收尾工作做的好壞與否，與平時(shí)所做的工作有著更根本的關(guān)系，也就是說(shuō)功在平時(shí)，主要是指與工程相關(guān)的各類文檔是否齊全、完整。因?yàn)槭瘴补ぷ鞯膹?fù)雜和千頭萬(wàn)緒，收尾必須抓住以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

（1）指定專人負(fù)責(zé)。一般由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，輔以現(xiàn)場(chǎng)資料員、項(xiàng)目助理，熟悉項(xiàng)目情況者，組成一個(gè)精干的移交、驗(yàn)收、資料歸檔、決算小組，具體實(shí)施以移交驗(yàn)收和竣工歸檔、審計(jì)決算為主的收尾工作。

（2）充分準(zhǔn)備。移交驗(yàn)收是個(gè)瑣碎、重復(fù)的工作，所以得有充分的準(zhǔn)備。主要是兩方面：資料和現(xiàn)場(chǎng)，尤其是資料。資料一定要根據(jù)規(guī)范要求，準(zhǔn)備齊全；現(xiàn)場(chǎng)主要是缺陷修補(bǔ)和驗(yàn)收前的清理。在準(zhǔn)備過(guò)程中，盡可能讓監(jiān)理和用戶方提前介入，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，如果有個(gè)別問(wèn)題在驗(yàn)收前實(shí)在解決不了，要爭(zhēng)取他們同意將其列入遺留問(wèn)題，以求不致因此而延誤驗(yàn)收。所有的問(wèn)題都在驗(yàn)收前就已經(jīng)解決掉和溝通好了，真正到驗(yàn)收那一天，只是個(gè)形式，簽字就行了。

（3）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，都會(huì)有好的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，項(xiàng)目經(jīng)理可召開有關(guān)部門人員參加的項(xiàng)目總結(jié)會(huì)，對(duì)項(xiàng)目中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，有利于建設(shè)方提高內(nèi)部技術(shù)水平和項(xiàng)目管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]王玨.樓宇及園區(qū)智能化項(xiàng)目管理研究[D].北京郵電大學(xué)，2009.

[2]鄭寶君.樓宇自動(dòng)化智能照明系統(tǒng)的節(jié)能技術(shù)[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2013（2）.

第5篇：分包項(xiàng)目管理辦法范文

北京有限公司成立十余年來(lái)，在“誠(chéng)信、執(zhí)行、創(chuàng)新”企業(yè)精神的帶動(dòng)下，經(jīng)歷了多次幾何級(jí)的增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模從2個(gè)多億增長(zhǎng)到30多億，公司近5年來(lái)生產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步增長(zhǎng)，累計(jì)承擔(dān)任務(wù)額約10.76億元，完成產(chǎn)值約83.96億元。經(jīng)營(yíng)格局由北京地區(qū)發(fā)展輻射到華北、東北、西南、華南、華東等區(qū)域市場(chǎng)，建設(shè)項(xiàng)目由原來(lái)單一的房建施工發(fā)展為鐵路與房建施工并舉的發(fā)展格局。業(yè)務(wù)遍及工業(yè)與民用建筑、鐵路工程、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營(yíng)、建筑裝飾裝修等領(lǐng)域。尤其在城市交通樞紐綜合體建設(shè)領(lǐng)域施工總承包經(jīng)驗(yàn)豐富，項(xiàng)目管理能力先進(jìn)。

近年來(lái)成功實(shí)施的北京南站、北京北站、太原南站等中國(guó)高速鐵路大型站房工程，已成為鐵路建設(shè)的經(jīng)典之作。

多年來(lái)，中鐵航空港建設(shè)集團(tuán)北京有限公司承建的工程項(xiàng)目多次獲得國(guó)家級(jí)、省部級(jí)榮譽(yù)，是行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)。其中福州高級(jí)人民法院審判樓、深圳市民中心、青藏鐵路拉薩火車站榮獲中國(guó)建筑業(yè)最高獎(jiǎng)

魯班獎(jiǎng)，北京南站榮獲魯班獎(jiǎng)、建設(shè)部科技示范工程、詹天佑大獎(jiǎng)、北京當(dāng)代十大建筑榮譽(yù)，左安西里3#樓榮獲全國(guó)用戶滿意建筑工程稱號(hào)。

中鐵航空港建設(shè)集團(tuán)北京有限公司還先后獲得了中央企業(yè)先進(jìn)集體，中國(guó)建筑業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)，質(zhì)量管理先進(jìn)集體，企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀單位，國(guó)家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)，鐵路建設(shè)工程部級(jí)工法證書等多項(xiàng)榮譽(yù)。

承接重大民生工程，開拓市場(chǎng)謀發(fā)展

中鐵航空港建設(shè)集團(tuán)北京有限公司先后承建了一大批高、精、尖和關(guān)乎國(guó)計(jì)民生的具有重大影響力的大中型工程項(xiàng)目，得到了各界的認(rèn)可。曾多次榮獲國(guó)家級(jí)優(yōu)質(zhì)工程：省、部級(jí)優(yōu)質(zhì)工程；“文明安全工地”等榮譽(yù)稱號(hào)：多次通過(guò)北京市“結(jié)構(gòu)長(zhǎng)城杯”檢查并獲金獎(jiǎng)。公司施工項(xiàng)目代表性工程有：獲得2007年度國(guó)優(yōu)魯班獎(jiǎng)參建獎(jiǎng)的青藏鐵路拉薩站站房工程：國(guó)家重點(diǎn)工程、2007年建設(shè)部科技示范工程，獲得北京“十大建筑”稱號(hào)、詹天佑大獎(jiǎng)的北京南站工程：獲得建設(shè)部第六批全國(guó)建筑業(yè)新技術(shù)應(yīng)用示范工程、省優(yōu)良工程的山西陽(yáng)泉文化廣場(chǎng)工程：既有鐵路改造工程最具代表性的是大秦線2億噸擴(kuò)能改造工程：新建鐵路工程項(xiàng)目最具代表性的遷曹鐵路濟(jì)南至曹妃甸段綜合LC3標(biāo)段工程，獲得鐵道部火車頭優(yōu)質(zhì)工程二等獎(jiǎng)；北京北站工程，新建石太鐵路客運(yùn)專線太原南站站房工程、新建鐵路天津至秦皇島客運(yùn)專線濱海站房工程、哈大鐵路客運(yùn)專線鞍山站、哈大鐵路客運(yùn)專線遼陽(yáng)站、北京地鐵10號(hào)線二期工程土建施工13合同段工程。

在不斷的開拓市場(chǎng)中，中鐵航空港建設(shè)集團(tuán)北京有限公司銳意創(chuàng)新，不斷將觸角向全國(guó)延伸，成績(jī)斐然。特別是在城市交通樞紐綜合體建設(shè)領(lǐng)域施工總承包經(jīng)驗(yàn)豐富，項(xiàng)目管理能力先進(jìn)。新建石太鐵路客運(yùn)專線太原南站站房工程，石太鐵路專運(yùn)線工程是我國(guó)鐵路“十一五”規(guī)劃石家莊至太原鐵路客運(yùn)專線上最大的客運(yùn)站，是山西省城十大建筑之一，太原南站建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化工作得到鐵道部盧春房副部長(zhǎng)的肯定。北京地鐵十號(hào)線慈壽寺站工程的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在城市鐵路市場(chǎng)的新突破。京津城際鐵路是中國(guó)首條具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、國(guó)際一流水平的高速城際鐵路，北京南站是目前全世界最大的火車站、世界客流量第三的客運(yùn)火車站，有“亞洲第一火車站”之稱，作為京津城際鐵路及京滬高速鐵路的起點(diǎn)站，是集普通鐵路，城市軌道交通，公交出租等市政設(shè)施于一體的大型綜合交通樞紐站，中國(guó)首座高標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)代化的客運(yùn)專線大型客站。世界海拔最高的鐵路、青藏鐵路的終點(diǎn)站拉薩站，位于拉薩河南岸，海拔3641米，于2006年7月1日啟用，該站為青藏鐵路上最大的車站，屋頂有目前中國(guó)大陸鐵路車站中最大跨度的架空穹頂，該工程榮獲2007年度中國(guó)建筑工程魯班獎(jiǎng)(國(guó)家優(yōu)質(zhì)工程)青藏鐵路，是實(shí)現(xiàn)西部大開發(fā)戰(zhàn)略的標(biāo)志性工程，是中國(guó)新世紀(jì)四大工程之一。

全面管理保安全，務(wù)實(shí)求精促發(fā)展

中鐵航空港建設(shè)集團(tuán)北京有限公司秉承“誠(chéng)信、執(zhí)行、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，業(yè)務(wù)遍及工業(yè)與民用建筑，鐵路工程、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營(yíng)，建筑裝飾裝修等領(lǐng)域。涉及面廣，管理銜接容易出現(xiàn)問(wèn)題，公司從制度建設(shè)入手，規(guī)范項(xiàng)目管理，強(qiáng)化成本控制，通過(guò)公司內(nèi)控模式的調(diào)整和加大管理力度，提高執(zhí)行力建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目管理和成本控制的有效監(jiān)管，確保公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量處于可控狀態(tài)。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理和“經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)推進(jìn)會(huì)”，有效的提高了公司勞動(dòng)效率和執(zhí)行力。近兩年，公司先后下發(fā)了《預(yù)結(jié)算管理辦法》、《大宗物資招標(biāo)采購(gòu)管理辦法》、《工程安全管理辦法》、《工程質(zhì)量管理辦法》、《標(biāo)準(zhǔn)物資合同范本》、《勞務(wù)、專業(yè)分包合同范本》、《成本管理實(shí)施細(xì)則》、《科技獎(jiǎng)勵(lì)辦法》、《項(xiàng)目管理考評(píng)辦法》等多項(xiàng)管理性文件，并編制《北京有限公司管理制度匯編》，對(duì)規(guī)范項(xiàng)目管理，提高項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)積極性，堵塞管理漏洞起到了指導(dǎo)、激勵(lì)和約束作用。2009年，公司注意強(qiáng)化項(xiàng)目管控，將生產(chǎn)調(diào)度會(huì)與成本分析會(huì)合并召開，更名為“經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)推進(jìn)會(huì)”，為提高公司執(zhí)行力建設(shè)發(fā)揮了積極的作用。

“項(xiàng)目管理，安全第一?！边@是公司項(xiàng)目管理中常講的一句話。中鐵航空港建設(shè)集團(tuán)北京有限公司善于積極抓取項(xiàng)目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把規(guī)范項(xiàng)目管理作為各項(xiàng)管理工作的重中之重，從規(guī)范制度、完善機(jī)制入手，通過(guò)強(qiáng)有力地貫徹實(shí)施，取得了積極效果。在安全和質(zhì)量管理中，加強(qiáng)了安全管理體系和質(zhì)量管理體系建設(shè)；更新了《安全生產(chǎn)管理辦法》，明確了各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、處罰的標(biāo)準(zhǔn)，增加了勞務(wù)隊(duì)伍管理細(xì)則；重新修訂公司《安全質(zhì)量獎(jiǎng)懲辦法》，使項(xiàng)目部各項(xiàng)工作有章可循，有據(jù)可依，調(diào)動(dòng)了項(xiàng)目部創(chuàng)優(yōu)的積極性，在加強(qiáng)安全生產(chǎn)管理、控制分包隊(duì)伍安全質(zhì)量上發(fā)揮了重要作用；出臺(tái)《工程施工現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)設(shè)施建設(shè)安全及使用規(guī)定》，提高對(duì)臨時(shí)房屋建設(shè)及使用的安全意識(shí)，加強(qiáng)了對(duì)房屋建設(shè)和使用期間的安全管理；公司實(shí)行了紅黃牌制度，對(duì)月聯(lián)合檢查進(jìn)行排名，張榜公示，增強(qiáng)了安全管理情況的透明度；對(duì)每個(gè)月的安全檢查工作制定了詳細(xì)且實(shí)用的安全檢查表，內(nèi)容切合實(shí)際，有效的控制了各項(xiàng)目的安全管理。通過(guò)這些管理制度的落實(shí)執(zhí)行，安全生產(chǎn)處于可控狀態(tài)，沒有出現(xiàn)掛牌

項(xiàng)目，有效地保證了施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)了公司安全生產(chǎn)目標(biāo)。

在加強(qiáng)成本控制中，公司以降低項(xiàng)目的實(shí)際成本、實(shí)現(xiàn)效益最大化為重點(diǎn)，樹立了精細(xì)管理和“重在執(zhí)行、贏在細(xì)節(jié)”的理念。通過(guò)采取加強(qiáng)規(guī)章制度、規(guī)范的落實(shí)；建立和完善公司成本管理體系；建立項(xiàng)目施工過(guò)程中成本分析制度；對(duì)在施項(xiàng)目加強(qiáng)過(guò)程審計(jì)及合同履約檢查，加強(qiáng)過(guò)程中的成本控制和糾偏，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行補(bǔ)救；科學(xué)合理地運(yùn)用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，最大限度減少成本、增大經(jīng)濟(jì)效益，提高管理效益；強(qiáng)化施工組織落實(shí)，公司機(jī)關(guān)積極組織和加強(qiáng)對(duì)中標(biāo)項(xiàng)目的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)的核查和審批工作，優(yōu)化了施組方案，提高了施組質(zhì)量，不斷加強(qiáng)對(duì)審批后的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)落實(shí)情況的檢查；采取措施，集中專業(yè)資源，科學(xué)測(cè)定項(xiàng)目投標(biāo)利潤(rùn)與項(xiàng)目管理利潤(rùn)，加強(qiáng)責(zé)任成本核定；強(qiáng)化重點(diǎn)、難點(diǎn)項(xiàng)目和大項(xiàng)目工程造價(jià)、成本測(cè)算、核算、效益評(píng)估、概預(yù)算定額編制等工作；強(qiáng)化物資消耗管理、機(jī)械租賃工作的監(jiān)督、指導(dǎo)；強(qiáng)化調(diào)概索賠等措施，緊緊圍繞努力降低項(xiàng)目成本取得良好經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益來(lái)開展各項(xiàng)管理工作。

十余載風(fēng)雨兼程，中鐵航空港建設(shè)集團(tuán)北京有限公司致力于技術(shù)創(chuàng)新，管理創(chuàng)新，堅(jiān)持追求卓越，勇于跨越，鑄造著屬于自己和這個(gè)偉大時(shí)代的恢弘篇章。在新的歷史時(shí)期，公司全體同仁將一如既往的開拓進(jìn)取，積極履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，全力投身國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)事業(yè)，致力于高速鐵路、城市軌道交通、城市建設(shè)的發(fā)展與完善，竭誠(chéng)為社會(huì)各界提供優(yōu)質(zhì)滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。

不斷改善環(huán)境，持續(xù)創(chuàng)造幸福

企業(yè)重組，為公司發(fā)展帶來(lái)了新的契機(jī)。中國(guó)中鐵航空港建設(shè)集團(tuán)是我國(guó)航空港工程領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)企業(yè)，重組后的中國(guó)中鐵航空港建設(shè)集團(tuán)，成為全國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)集團(tuán)，為其下屬公司的發(fā)展提供了更加廣闊的發(fā)展平臺(tái)。北京有限公司領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)重組工作高度重視，全面貫徹落實(shí)股份公司視頻會(huì)議精神及有關(guān)重組工作的各項(xiàng)要求。各單位領(lǐng)導(dǎo)班子從“大局、大勢(shì)、大利”出發(fā)，積極做好員工隊(duì)伍穩(wěn)定工作，積極向分包方、供應(yīng)商等有關(guān)單位、部門做好解釋工作，確保項(xiàng)目穩(wěn)定，確保工程安全、質(zhì)量、進(jìn)度不受影響，確保平穩(wěn)過(guò)渡。

第6篇：分包項(xiàng)目管理辦法范文

根據(jù)公司的統(tǒng)一安排項(xiàng)目部需要結(jié)合實(shí)際的工程特點(diǎn)和合同要求．組建管理型項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行項(xiàng)目管理。管理型項(xiàng)目管理模式的根本在于：以成本管理為中心．以合同管理為紐帶．充分利用社會(huì)資源．按施工項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對(duì)各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、控制，以取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。為了看到項(xiàng)目管理工作的作用發(fā)揮到實(shí)際工程中，也就是說(shuō)能夠提高項(xiàng)目整體管理效率，提升企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的目標(biāo)。項(xiàng)目部可以根據(jù)項(xiàng)目工程特點(diǎn)采用“扁平化”管理模式，實(shí)行一體一級(jí)。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置為“三部一室”：工程技術(shù)部、合同部、安質(zhì)部、辦公室。應(yīng)盡力避免一體多級(jí)管理模式。某工程項(xiàng)目部前期設(shè)置局指揮部、公司指揮部、工區(qū)(南岸一工區(qū)、北岸二工區(qū))，項(xiàng)目部職工200多人，每一級(jí)都有完整的“三部一室”。占用了大量的人力資源，但效果并不理想，工作多有互相推諉。經(jīng)公司整合管理機(jī)構(gòu)后，實(shí)行一體一級(jí)．人員減少近三分之二，經(jīng)保守測(cè)算，組織機(jī)構(gòu)整合后該項(xiàng)目職工工資節(jié)約近千萬(wàn)元．不僅工資成本大幅度降低，工作效率、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到以前的2倍以上?，F(xiàn)場(chǎng)施工主要采用勞務(wù)分包方式，由各協(xié)力隊(duì)伍組建施工作業(yè)隊(duì)。項(xiàng)目部主要起管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù)作用。

二、實(shí)施制度化，完善管理化以提升項(xiàng)目管理水平

工程經(jīng)濟(jì)管理必須以與之相適應(yīng)的管理制度為保證。任何一項(xiàng)制度都包含兩個(gè)方面的內(nèi)容，即激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。公司制訂了《項(xiàng)目管理目標(biāo)考核辦法》、《變更索賠管理辦法》、《項(xiàng)目管理考評(píng)辦法》等辦法，現(xiàn)已實(shí)施。辦法涉及現(xiàn)場(chǎng)管理、物資管理、機(jī)械管理、周轉(zhuǎn)材料管理、勞務(wù)分包管理、財(cái)務(wù)管理、非生產(chǎn)性同定資產(chǎn)管理、安全管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、成本管理、調(diào)概變更索賠管理、黨群工作管理等共十三項(xiàng)內(nèi)容。這些辦法的出臺(tái)，理順了公司與項(xiàng)目部的關(guān)系，明確了各自的責(zé)任、權(quán)力、義務(wù)，規(guī)范了項(xiàng)目管理．能起到有效促進(jìn)項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的作用。

三、成本核算、控制、分析、考核工作精細(xì)化

1、工程項(xiàng)目責(zé)任成本測(cè)算

為進(jìn)一步加強(qiáng)在建工程項(xiàng)日的管理，完善企業(yè)內(nèi)部承包機(jī)制，有效控制成本費(fèi)用，提高項(xiàng)目的綜合效益，公司應(yīng)統(tǒng)一承接項(xiàng)目的責(zé)任成本編制方法及計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)國(guó)家有關(guān)工程造價(jià)的法律、法規(guī)，施工設(shè)計(jì)圖，項(xiàng)目招投標(biāo)文件及相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范、設(shè)計(jì)文件、施工合同等資料進(jìn)行測(cè)算，編制過(guò)程中務(wù)求做到科學(xué)合理，相對(duì)先進(jìn)可操作性強(qiáng)。

2、工程項(xiàng)目成本控制、分析

編制成本控制計(jì)劃后，為了確保成本發(fā)生在可控狀態(tài)下，取得施工成本管理的理想成果。應(yīng)從多方面采取措施實(shí)施管理，通?？梢詫⑦@些措施歸納為組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施等四個(gè)方面。

（1）組織措施

施工成本管理的組織方面采取的措施屬于組織措施的范圍，如實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，落實(shí)施工成本管理的組織機(jī)構(gòu)和人員．明確各級(jí)施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)利和責(zé)任，要各級(jí)項(xiàng)目管理人員都負(fù)有成本控制責(zé)任。組織措施是其他各類措施的前提和保障。而且一般不需要增加什么費(fèi)用，運(yùn)用得當(dāng)可以收到良好的效果。

（2）技術(shù)措施

從投標(biāo)時(shí)技術(shù)方案的設(shè)計(jì)、項(xiàng)目開工前施組設(shè)計(jì)到項(xiàng)目施工過(guò)程中不同方案的比較等．技術(shù)措施貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程。在項(xiàng)目施工過(guò)程中。往往有多種不同的技術(shù)方案，這樣就要求不同職能部門發(fā)揮各自所長(zhǎng)．對(duì)不同的技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，避免僅從技術(shù)角度選定方案而忽視對(duì)其經(jīng)濟(jì)效果的分析認(rèn)證。例如，橋梁上部結(jié)構(gòu)連續(xù)梁常用施工方案主要有掛籃懸澆施工法、支架現(xiàn)澆法等。如果僅從技術(shù)方面考慮。兩種方案均能滿足要求。但從施工期、成本等角度考慮。以上兩種方法未必是最佳方案。如將現(xiàn)澆連續(xù)梁方案變更為小箱粱預(yù)制、架設(shè)方案，因預(yù)制時(shí)間不占用關(guān)鍵線路時(shí)間．工期可以大大縮短。項(xiàng)目固定支出可以大幅度降低，因此，這就需要我們重視施工方案經(jīng)濟(jì)比選，選擇相對(duì)最佳方案，做到既滿足功能需求，又能節(jié)約工程成本。

（3）經(jīng)濟(jì)措施

在眾多的措施中最易被人接受和采取的措施是經(jīng)濟(jì)措施。管理人員應(yīng)對(duì)施工成本管理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，并制定防范性對(duì)策。①經(jīng)濟(jì)杠桿措施。在項(xiàng)目實(shí)施階段，安全、質(zhì)量、工期對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生直接影響．一項(xiàng)工程只有在安全、質(zhì)量、工期都保證的前提下。才有可能取得好的經(jīng)濟(jì)效益。那么如何運(yùn)用經(jīng)濟(jì)措施來(lái)確保安全、質(zhì)量、工期呢?這就需要項(xiàng)目部建立嚴(yán)格、系統(tǒng)的獎(jiǎng)懲制度，嚴(yán)格兌現(xiàn)，充分調(diào)動(dòng)職工工作積極性，讓全體職工都負(fù)有一定的責(zé)任，相應(yīng)地讓職工能從中獲得一定的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。例如在鉆孔樁施工過(guò)程中?？梢詫ｉT對(duì)成樁質(zhì)量沒立一套獎(jiǎng)懲措施，被評(píng)定為I類樁的獎(jiǎng)多少，被評(píng)定為Ⅱ類樁的可以不獎(jiǎng)不罰，杜絕出現(xiàn)Ⅲ、Ⅳ類樁，如果出現(xiàn)，也一樣要嚴(yán)格兌現(xiàn)罰款。這樣質(zhì)量事故風(fēng)險(xiǎn)與具體施工管理人員有了直接的利益關(guān)系．施工：管理人員就對(duì)各自責(zé)任有了正確的認(rèn)識(shí)，職工主動(dòng)性自然會(huì)得到充分調(diào)動(dòng)，給項(xiàng)目產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)效益。②另一層面的經(jīng)濟(jì)措施是指管理人員應(yīng)通過(guò)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)手段對(duì)經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，通過(guò)對(duì)成本偏差原因分析和未完工程施工成本測(cè)算，發(fā)現(xiàn)一些潛在的問(wèn)題?？赡芤鹞赐旯こ淌┕こ杀镜脑黾?，對(duì)這些問(wèn)題應(yīng)以主動(dòng)控制為出發(fā)點(diǎn)，及時(shí)采取預(yù)防措施。

（4）合同措施

以合同為根本的依據(jù)進(jìn)行工程成本管理工作，合同措施是由為重要的。合同措施不僅是指參加合同談判、修訂合同條款。合同措施的運(yùn)用可以從內(nèi)外兩方面加以考慮：①對(duì)內(nèi)勞務(wù)分包合同，本著公平、公正的原則．明確甲乙雙方的責(zé)權(quán)利．項(xiàng)目部應(yīng)盡可能合理地將工程風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給乙方，約束乙方使之在合同執(zhí)行中盡心盡力，減少不必要的損失；②對(duì)與業(yè)主的合同，在合同執(zhí)行過(guò)程中需要我們認(rèn)真研究合同條款，包括投標(biāo)文件、招標(biāo)文件、招標(biāo)補(bǔ)遺書等，認(rèn)真劃分承包商與業(yè)主的責(zé)權(quán)利關(guān)系，尋找變更索賠點(diǎn)。加大變更索賠力度，以此來(lái)增加收入，為項(xiàng)目創(chuàng)造更多效益。

3、工程項(xiàng)目考核

建立切實(shí)有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，可以充分調(diào)動(dòng)廣大員工的生產(chǎn)積極性和主觀能動(dòng)性。目前公司制定的《項(xiàng)目管理目標(biāo)考核辦法》、《變更索賠管理辦法》、《項(xiàng)目管理考評(píng)辦法》等考核辦法正發(fā)揮其重要作用，建議加大執(zhí)行力度，個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該加強(qiáng)過(guò)程考核工作，避免事后算賬，避免算后無(wú)人承擔(dān)或無(wú)力承擔(dān)的現(xiàn)象發(fā)生。

四、正確理解成本與安全、質(zhì)量、進(jìn)度的關(guān)系

個(gè)人認(rèn)為，項(xiàng)目施工成本與安全、質(zhì)量、進(jìn)度的關(guān)系是不對(duì)立，但統(tǒng)一的關(guān)系。搞好安全、質(zhì)量本身就是一種成本投產(chǎn)出的過(guò)程，投入的是比例很少的措施費(fèi)，但產(chǎn)出的足較大的社會(huì)效益，安全質(zhì)量管理也是成本控制的一種行為?；蛘哒f(shuō)是一個(gè)方面，安全、質(zhì)量出了問(wèn)題，就要付出高額的成本代價(jià)。甚或是產(chǎn)生較壞的社會(huì)影響。在當(dāng)前的橋梁施工外部環(huán)境下，進(jìn)度往往提到政治高度來(lái)看待，對(duì)業(yè)主來(lái)說(shuō)，進(jìn)度上去了，可以加速資金的周轉(zhuǎn)、減少了資金的占用時(shí)間。對(duì)承包商來(lái)說(shuō)，進(jìn)度快。大多數(shù)情況下，成本可以大幅度減少。但是一畏的趕進(jìn)度，也可能導(dǎo)致過(guò)高的成本，比如支架、模板、趕工獎(jiǎng)勵(lì)等投入，是否根據(jù)工程特點(diǎn)，進(jìn)行了最合理的優(yōu)化配置。趕進(jìn)度增加的如模板、支架等投入很有可能超出節(jié)約的間接費(fèi)成本，這樣就得不償失，因此，要經(jīng)過(guò)經(jīng)濟(jì)方案分析比選。當(dāng)能有時(shí)是為了社會(huì)效益而進(jìn)行趕工，就另當(dāng)別論。

五、合理調(diào)配、利用各類生產(chǎn)要素

優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理生產(chǎn)要素。生產(chǎn)要素是施工項(xiàng)目控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證，必須運(yùn)用科學(xué)方法進(jìn)行優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理。生產(chǎn)要素主要包括：勞動(dòng)力、材料、設(shè)備、資金與技術(shù)。經(jīng)過(guò)對(duì)控制指標(biāo)及生產(chǎn)要素的過(guò)程控制與動(dòng)態(tài)管理，促進(jìn)了責(zé)任成本管理相關(guān)制度的貫徹與落實(shí)。不斷充實(shí)和完善各項(xiàng)規(guī)章制度，使之更加切合實(shí)際、更具操作性。同時(shí)，管理人員的綜合素質(zhì)得到了長(zhǎng)足提高。造就和培養(yǎng)了一批懂技術(shù)、善管理、會(huì)經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目經(jīng)理和一只能干會(huì)算的經(jīng)營(yíng)性職工隊(duì)伍。為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展增添了后勁。

六、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)．提升業(yè)務(wù)素質(zhì)

工程經(jīng)濟(jì)管理工作是項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的工作，對(duì)人員綜合素質(zhì)要求較高。工程經(jīng)濟(jì)人員既要懂技術(shù)、會(huì)管理，還要廠解法律、涉獵財(cái)務(wù)等方面的知識(shí)。應(yīng)此，公司應(yīng)建諺定期培訓(xùn)制度，加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，既要多組織公司內(nèi)部培訓(xùn)，也要充分利用社會(huì)資源加強(qiáng)更高層次的學(xué)習(xí)。在工程項(xiàng)目管理中．試想．如果職員業(yè)務(wù)素質(zhì)或責(zé)任心達(dá)不到要求，那么。公司建立完整的管理體系。制定完善的管理辦法都是一紙空文，執(zhí)行起來(lái)必然失敗。

第7篇：分包項(xiàng)目管理辦法范文

一、 選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理,是加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的“龍頭”

近幾年來(lái)，我單位每年承建的大小工程項(xiàng)目都在60個(gè)以上。在工程項(xiàng)目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項(xiàng)目卻獲利較高，有的本應(yīng)盈利的反而虧損，看來(lái)關(guān)鍵取決于項(xiàng)目管理，取決于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理，抓好項(xiàng)目管理層，作為工程項(xiàng)目管理的“龍頭”來(lái)抓。

首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競(jìng)聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。

其次，要對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行職業(yè)化管理。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)從受過(guò)全日制正規(guī)院校培訓(xùn)、具有項(xiàng)目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項(xiàng)目經(jīng)理任用制度，建立健全項(xiàng)目經(jīng)理管理制度，明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險(xiǎn)，遏制不良現(xiàn)象。同時(shí)要加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)，讓他們有機(jī)會(huì)在項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理助理或見習(xí)項(xiàng)目經(jīng)理崗位上鍛煉，不斷提高思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)。

第三，要堅(jiān)持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對(duì)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對(duì)項(xiàng)目部管理層人員要根據(jù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)和不同階段的要求，在各項(xiàng)目之間合理組合和有效流動(dòng)，根據(jù)項(xiàng)目大小和管理人員性格、特長(zhǎng)、管理技能等因素合理組合。防止項(xiàng)目經(jīng)理自由組閣，形成獨(dú)立“王國(guó)”，保證項(xiàng)目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

二、要把項(xiàng)目評(píng)估、合同簽訂，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)

實(shí)行項(xiàng)目評(píng)估、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項(xiàng)目效益流失的第一道關(guān)口。當(dāng)前不少施工企業(yè)對(duì)項(xiàng)目評(píng)估、測(cè)算的地位和作用認(rèn)識(shí)不足；有的評(píng)估、測(cè)算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評(píng)估、測(cè)算滯后，激勵(lì)、約束不到位，缺乏動(dòng)態(tài)跟蹤考核，造成項(xiàng)目管理失控，項(xiàng)目盈虧到竣工時(shí)算總帳。

為解決好這個(gè)問(wèn)題，必須抓好四個(gè)方面的工作：一是要提高認(rèn)識(shí)。在思想上切實(shí)把項(xiàng)目評(píng)估、測(cè)算作為加強(qiáng)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來(lái)認(rèn)識(shí)，自覺地搞好評(píng)估和測(cè)算。二要加強(qiáng)評(píng)估、測(cè)算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評(píng)估、測(cè)算指標(biāo)體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營(yíng)合同，上繳風(fēng)險(xiǎn)保證金、委派主辦會(huì)計(jì)。四要認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。

三、人力資源的優(yōu)化配置，是加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)

施工企業(yè)要根據(jù)工程項(xiàng)目對(duì)勞動(dòng)力的需求情況，在各項(xiàng)目之間，對(duì)現(xiàn)實(shí)的和潛在的勞動(dòng)力進(jìn)行周密計(jì)劃，有效流動(dòng)，合理調(diào)配，充分調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動(dòng)效率。保證勞動(dòng)力與項(xiàng)目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進(jìn)行有效監(jiān)控和及時(shí)調(diào)整，使勞動(dòng)力資源得到最大限度的利用。

四、向項(xiàng)目管理要效益的重要途徑,就是要加強(qiáng)外來(lái)勞務(wù)人員的管理

外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑。當(dāng)前部分施工企業(yè)對(duì)外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊(duì)伍，使用一些無(wú)資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊(duì)伍，一旦出了問(wèn)題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項(xiàng)目虧損。因此，應(yīng)從以下三個(gè)方面著手加強(qiáng)外部勞務(wù)工的管理：

1．規(guī)范使用制度。堅(jiān)持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績(jī)，注重實(shí)力”的方針，堅(jiān)持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點(diǎn)崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對(duì)臨時(shí)選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨(dú)對(duì)個(gè)人簽訂用工協(xié)議。

2．嚴(yán)格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴(yán)”、分包“三必須”?！皟蓢?yán)”，即：嚴(yán)格遵循分包評(píng)價(jià)程序；嚴(yán)查綜合實(shí)力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績(jī)等）?！叭仨殹保矗罕仨毢炗喓吐男幸?guī)范合法的經(jīng)濟(jì)合同；必須保證重難點(diǎn)和高技術(shù)含量工程以自有隊(duì)伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

3．加強(qiáng)動(dòng)態(tài)管理。突出“兩個(gè)原則”，抓好“三個(gè)重點(diǎn)”?！皟蓚€(gè)原則”，即：堅(jiān)持“誰(shuí)用工誰(shuí)負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€(gè)重點(diǎn)”，即：抓好現(xiàn)場(chǎng)代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實(shí)行分包工程施工全過(guò)程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗(yàn)工計(jì)價(jià)等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時(shí)進(jìn)行政策傳統(tǒng)、形勢(shì)任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護(hù)施工企業(yè)的信譽(yù)和形象。

五、要把深化責(zé)任成本管理，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的“核心”

幾年來(lái)，多數(shù)施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？本人認(rèn)為主要是存在粗放經(jīng)營(yíng)、重干輕管、先干后算、干而不算等問(wèn)題。因此，應(yīng)當(dāng)注重以下三方面的工作。

1．轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識(shí)。一是要樹立“企業(yè)管理以成本項(xiàng)目管理為中心，項(xiàng)目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營(yíng)理念；二是要樹立集約經(jīng)營(yíng)，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識(shí)，營(yíng)造企業(yè)整體重視，項(xiàng)目部全員參與，施工生產(chǎn)全過(guò)程控制成本費(fèi)用的良好氛圍。

2．建立健全成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評(píng)價(jià)五方面內(nèi)容。一要明確成本費(fèi)用發(fā)生的項(xiàng)目部門，使成本與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)緊密掛鉤；二要分時(shí)段對(duì)成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費(fèi)用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運(yùn)用強(qiáng)制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題；四要認(rèn)真加工和處理成本會(huì)計(jì)信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評(píng)價(jià)，嚴(yán)格業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

六、要把激勵(lì)約束機(jī)制，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵(lì)、約束、調(diào)控機(jī)制。為此，應(yīng)著重做好以下三個(gè)方面的工作。

1．實(shí)行嚴(yán)格的審計(jì)監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)抓好在建、竣工、分包項(xiàng)目的審計(jì)。

第8篇：分包項(xiàng)目管理辦法范文

【關(guān)鍵詞】建筑業(yè);管理;問(wèn)題;方法

一、建筑業(yè)的含義及其在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位

1、建筑業(yè)的含義

建筑業(yè)是專門從事土木工程、房屋建設(shè)和設(shè)備安裝以及工程勘察設(shè)計(jì)工作的生產(chǎn)部門。其產(chǎn)品是各種工廠、礦井、鐵路、橋梁、港口、道路、管線、住宅以及公共設(shè)施的建筑物、構(gòu)筑物和設(shè)施。

2、建筑業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用

建筑業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)給使用者之后，就形成了各種生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的固定資產(chǎn)。它是國(guó)民經(jīng)濟(jì)各物質(zhì)生產(chǎn)部門和交通運(yùn)輸部門進(jìn)行生產(chǎn)的手段，是人民生活的重要物質(zhì)基礎(chǔ)。美國(guó)和其他一些西方國(guó)家，把建筑業(yè)與鋼鐵工業(yè)、汽車工業(yè)并列為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的三大支柱。

二、我國(guó)建筑業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

一是目前我國(guó)還沒有實(shí)行完全意義的業(yè)主負(fù)責(zé)制和項(xiàng)目法人制。通常的做法是一個(gè)單位要建一個(gè)項(xiàng)目(一棟樓房，一座廠房或一座構(gòu)筑物)，在立項(xiàng)后(有的是在設(shè)計(jì)完成后)開始抽調(diào)人員，組建基建辦(科、處)，選擇施工單位，完成建設(shè)任務(wù)后，基建辦(科、處)即行解散，人員重新安排工作。這種做法，使得我國(guó)大部分建設(shè)單位從事項(xiàng)目管理的人員總體上經(jīng)常處在流動(dòng)變化之中，很多項(xiàng)目管理班子是一次性的，因此很難提高專業(yè)管理水平，并且有的建設(shè)單位由于沒有專業(yè)管理人員，又要上項(xiàng)目，不得不臨時(shí)從不相關(guān)的部門抽調(diào)不相關(guān)的人員來(lái)管理基建項(xiàng)目，這些人在從事建設(shè)單位的項(xiàng)目管理之前基本上不懂項(xiàng)目管理，而僅是憑著業(yè)主的優(yōu)勢(shì)地位來(lái)對(duì)承包商和建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行管理的。目前建筑市場(chǎng)的混亂甚至于一些消極現(xiàn)象，不能不說(shuō)與這種體制有關(guān)。

二是目前建筑業(yè)體制改革明顯滯后。雖然我國(guó)建筑業(yè)在前期改革進(jìn)程中多數(shù)時(shí)間是領(lǐng)先的，但在現(xiàn)代企業(yè)制度改造中卻明顯滯后于其他行業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)目前經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化程度已達(dá)65%，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)和流通環(huán)節(jié)的市場(chǎng)化程度已高達(dá)80%左右，而我國(guó)建筑業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)機(jī)制還不健全，市場(chǎng)化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他行業(yè)。

三是我國(guó)設(shè)計(jì)單位不能適應(yīng)建筑業(yè)國(guó)際化發(fā)展的需要。目前我國(guó)現(xiàn)有的設(shè)計(jì)單位多為綜合性設(shè)計(jì)單位，包含著建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電等多專業(yè)工種，大都組織龐大，少則上百人，多則上千人，這些設(shè)計(jì)單位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)目前國(guó)際上流行的以設(shè)計(jì)為龍頭的總承包體制。另一方面又缺乏中小型的專業(yè)化的設(shè)計(jì)師事務(wù)所，如建筑師、結(jié)構(gòu)工程師、機(jī)電工程師事務(wù)所等。這種設(shè)計(jì)行業(yè)的兩難現(xiàn)象對(duì)我國(guó)建筑業(yè)的發(fā)展極為不利。

四是監(jiān)理市場(chǎng)不規(guī)范，監(jiān)理人員素質(zhì)不高。我國(guó)自1988年試行項(xiàng)目監(jiān)理制以來(lái)，對(duì)提高工程建設(shè)項(xiàng)目管理水平發(fā)揮了積極作用，《工程建設(shè)監(jiān)理單位資質(zhì)試行辦法》、《監(jiān)理工程師資格考試和注冊(cè)試行辦法》《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》等一批監(jiān)理規(guī)章制度的頒布實(shí)施便我國(guó)監(jiān)理工作日益規(guī)范。但以目前的狀況還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)建筑業(yè)的發(fā)展，與國(guó)際慣例無(wú)論從體制上、水平上都相去甚遠(yuǎn)。

五是政府職能定位不明確，企業(yè)負(fù)擔(dān)加重，這也是國(guó)有企業(yè)共同存在的難點(diǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)自落實(shí)不夠，社會(huì)職能的分離條件不成熟，社會(huì)保險(xiǎn)等配套體系不完善，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不平等、地方保護(hù)、行業(yè)保護(hù)愈演愈烈等問(wèn)題依然存在，這在很大程度上限制了優(yōu)勢(shì)企業(yè)的發(fā)展，便國(guó)有建筑企業(yè)無(wú)力與國(guó)際慣例接軌，這種人為現(xiàn)象在短期內(nèi)仍將存在。

三、一步深化建筑業(yè)改革，加速與國(guó)際慣例接軌

1、借鑒國(guó)際慣例，組建項(xiàng)目管理承包公司，努力提高項(xiàng)目管理水平。

提高項(xiàng)目管理水平，首先要立足國(guó)際市場(chǎng)，以建立健全各項(xiàng)法規(guī)制度人手，全面開展項(xiàng)目管理基本理論知識(shí)的教育活動(dòng)，從思想上明確對(duì)項(xiàng)目管理性質(zhì)、地位的認(rèn)識(shí)，從操作上規(guī)范項(xiàng)目管理的實(shí)際運(yùn)行；其次，要建立或組建我國(guó)自己的項(xiàng)目管理公司、項(xiàng)目咨詢公司以及項(xiàng)目總承包公司。這些公司可由目前國(guó)家大型建設(shè)項(xiàng)目、建設(shè)單位的項(xiàng)目管理班子改組改造一些，將具備條件的國(guó)家大型建筑公司改組分離一批，也可將某些具備一定實(shí)力條件的監(jiān)理公司、設(shè)計(jì)單位改組改造一些，然后在此基礎(chǔ)上規(guī)范提高，實(shí)現(xiàn)公司化、專業(yè)化、市場(chǎng)化管理，實(shí)行出資者、所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，使其盡快與國(guó)際慣例接軌；另外，要注意加快人才培養(yǎng)，造就一批懂技術(shù)、會(huì)管理、有國(guó)內(nèi)外施工經(jīng)驗(yàn)、知法律經(jīng)濟(jì)的項(xiàng)目管理工程師，這是我們的項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)與國(guó)際慣例接軌的關(guān)鍵。

2、完善建設(shè)監(jiān)理制，發(fā)育建設(shè)監(jiān)理市場(chǎng)，提高建設(shè)項(xiàng)目監(jiān)理水平。

要全面推行建設(shè)監(jiān)理制，對(duì)全國(guó)監(jiān)理單位進(jìn)行分類指導(dǎo)，健全建設(shè)監(jiān)理管理機(jī)構(gòu)，突破以往僅局限于質(zhì)量監(jiān)理的格局，進(jìn)行全方位監(jiān)理。要嚴(yán)格監(jiān)理資質(zhì)管理，實(shí)行監(jiān)理認(rèn)證制度杜絕轉(zhuǎn)包監(jiān)理業(yè)務(wù)。在宣傳教育的同時(shí)，政府管理部門要加強(qiáng)體制上的改革，通過(guò)全面推行項(xiàng)目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制等手段推行監(jiān)理制。另外要加強(qiáng)監(jiān)理人員的培訓(xùn)，努力開展國(guó)際間的交流，改變目前監(jiān)理人員素質(zhì)參差不齊、整體不高的狀況，以適應(yīng)國(guó)際慣例對(duì)監(jiān)理人員的要求。

3、建立專業(yè)分包和勞務(wù)分包的管理體制，制訂分包合同條件，規(guī)范分包市場(chǎng)。

在確定了總承包之后，就必然會(huì)產(chǎn)生許多專業(yè)分包。目前分包現(xiàn)象普遍存在，分包方式五花八門，但分包市場(chǎng)及分包合同極不規(guī)范，缺乏對(duì)專業(yè)分包和勞務(wù)分包隊(duì)伍管理的相應(yīng)法規(guī)，沒有規(guī)范的合同文本。當(dāng)分包商與主承包商出現(xiàn)糾紛時(shí)，沒有相應(yīng)的仲裁機(jī)構(gòu)負(fù)貢協(xié)調(diào)和仲裁，致使分包市場(chǎng)管理混亂，建設(shè)單位隨意肢解工程，嚴(yán)重制約著工程項(xiàng)目管理水平的提高。因此，迫切需要建立和完善專業(yè)分包和勞務(wù)分包的新的管理體制，制訂相關(guān)的法規(guī)和管理辦法，規(guī)范專業(yè)分包和勞務(wù)分包市場(chǎng)，制訂規(guī)范的合同文本，以使大家有所遵守。

4、轉(zhuǎn)變政府職能，政企分開，建立規(guī)范的市場(chǎng)機(jī)制。

針對(duì)我國(guó)建筑業(yè)實(shí)際，筆者認(rèn)為政府在職能轉(zhuǎn)變中應(yīng)重在以下幾個(gè)方面突破：一是建立新的建筑業(yè)的行業(yè)行政管理體制，投資管理和建筑業(yè)管理分屬管理，禁止投資性質(zhì)的政府部門對(duì)建筑業(yè)管理的越俎代庖行為，結(jié)束我國(guó)多年來(lái)存在的委局職能不明，長(zhǎng)期爭(zhēng)論不休的局面；二是強(qiáng)化市場(chǎng)宏觀指導(dǎo)，營(yíng)造良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。政府在行業(yè)管理中應(yīng)淡化主體意識(shí)，為企業(yè)的發(fā)展做好協(xié)調(diào)服務(wù)工作。各級(jí)政府的建筑市場(chǎng)管理部門不再直接管理企業(yè)，改變既當(dāng)運(yùn)動(dòng)員又當(dāng)裁判員的現(xiàn)狀。嚴(yán)格執(zhí)法，建立公平競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，為企業(yè)創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，打破地方保護(hù)主義壁壘，建立統(tǒng)一開放的大市場(chǎng)；三是采取有效措施，解決企業(yè)負(fù)擔(dān)。

總之，隨著世界建筑市場(chǎng)全球化進(jìn)程的加快，我國(guó)建筑業(yè)面臨著嚴(yán)竣的挑戰(zhàn)，我們只有抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，加速與國(guó)際慣例接軌的步伐，才能在二十一世紀(jì)的世界建筑市場(chǎng)中占有一席之地。

參考文獻(xiàn)

第9篇：分包項(xiàng)目管理辦法范文

關(guān)鍵詞 施工企業(yè) 增創(chuàng) 保證 效益 跟蹤階段 投標(biāo)階段 實(shí)施階段

中圖分類號(hào)：F423 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

0 前言

企業(yè)生存擴(kuò)大的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)效益。作為建筑施工企業(yè)，與一般的生產(chǎn)企業(yè)不同。產(chǎn)品體積大、地理位置不固定、結(jié)構(gòu)復(fù)雜是主要特點(diǎn)。建筑施工企業(yè)如何增創(chuàng)效益、保證效益直接來(lái)源于工程項(xiàng)目。效益（利潤(rùn)）主要來(lái)源于三個(gè)階段：一是項(xiàng)目跟蹤階段；二是項(xiàng)目投標(biāo)階段；三是項(xiàng)目實(shí)施階段。

1工程項(xiàng)目跟蹤階段如何增創(chuàng)效益、保證效益

某公司是主要從事橋梁施工的專業(yè)型企業(yè)，橋梁施工是其公司的專長(zhǎng)。工程項(xiàng)目的開發(fā)主要以含有大型橋梁的工程項(xiàng)目為主。工程項(xiàng)目跟蹤階段主要是建立好同業(yè)主、設(shè)計(jì)單位的關(guān)系。深刻體現(xiàn)出“關(guān)系就是生產(chǎn)力”。通過(guò)同業(yè)主、設(shè)計(jì)單位多次、深入的溝通，讓業(yè)主及主要領(lǐng)導(dǎo)們感到該項(xiàng)目的實(shí)施單位就是該公司，只有該公司才能將擬建的工程項(xiàng)目?jī)?yōu)質(zhì)、按期完成；讓設(shè)計(jì)單位將該工程項(xiàng)目為其“量身訂做”。

同業(yè)主、設(shè)計(jì)單位的關(guān)系融洽了，就可以影響到業(yè)主編制的招標(biāo)文件的部分關(guān)鍵內(nèi)容；投標(biāo)書中的技術(shù)方案、工法滿足業(yè)主要求；商務(wù)標(biāo)中的措施項(xiàng)目、費(fèi)用更趨合理。為該工程項(xiàng)目投標(biāo)階段創(chuàng)造有利的外部條件。

一個(gè)工程項(xiàng)目經(jīng)過(guò)深入跟蹤了解后，施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層才能決策是否需要加大該項(xiàng)目的前期投入力度，是否進(jìn)入該工程項(xiàng)目的下一個(gè)環(huán)節(jié)，即投標(biāo)階段。

工程項(xiàng)目跟蹤階段的效益是隱藏的，同時(shí)也是巨大的。實(shí)際效益只能通過(guò)該工程項(xiàng)目中標(biāo)后才能得以實(shí)現(xiàn)。

2工程項(xiàng)目投標(biāo)階段如何增創(chuàng)效益、保證效益

目前我國(guó)建筑業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是非常激烈的。工程項(xiàng)目投標(biāo)階段的競(jìng)爭(zhēng)，從各單位的報(bào)價(jià)中可淋漓盡致的體現(xiàn)出來(lái)。一個(gè)上億元的工程項(xiàng)目的投標(biāo)報(bào)價(jià)，甚至有出現(xiàn)低于中標(biāo)價(jià)30%以上的報(bào)價(jià)情況。

投標(biāo)階段中從技術(shù)標(biāo)方面講，重點(diǎn)是技術(shù)方案是否可行、實(shí)施階段是否可進(jìn)行方案優(yōu)化這方面著手考慮。商務(wù)標(biāo)方面重點(diǎn)是要有一個(gè)最低報(bào)價(jià)底線，這個(gè)底線就是按“內(nèi)部定額”和最低利潤(rùn)率計(jì)算得來(lái)的。

一個(gè)工程項(xiàng)目是否參與投標(biāo)，需考慮到方方面面的因素后，堅(jiān)決做到有的放矢。對(duì)那些要求最低標(biāo)價(jià)中標(biāo)的項(xiàng)目，必須認(rèn)真對(duì)待。

按建筑施工企業(yè)“內(nèi)部定額”和最低利潤(rùn)率計(jì)算出的報(bào)價(jià)是保證該項(xiàng)目如能中標(biāo)，在實(shí)施期間保證該企業(yè)最低效益的基數(shù)。

3工程項(xiàng)目實(shí)施階段如何增創(chuàng)效益、保證效益

工程項(xiàng)目實(shí)施階段如何增創(chuàng)、保證效益關(guān)鍵就是人的因素?！叭硕▌偬?，事在人為”講的就是這個(gè)道理。人為因素，對(duì)一個(gè)工程項(xiàng)目能否增創(chuàng)效益、保證效益的成敗起著決定性的作用。這個(gè)“人”最主要的就是指工程項(xiàng)目經(jīng)理。

3.1選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理，組建精干的項(xiàng)目經(jīng)理部“團(tuán)隊(duì)”

一個(gè)工程項(xiàng)目干得好或壞，可以說(shuō)，完全取決于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理部管理層的素質(zhì)。因此，要把選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理，組建精干的項(xiàng)目部管理層，作為工程項(xiàng)目管理的“第一”要?jiǎng)?wù)來(lái)抓。

“第一”要?jiǎng)?wù)誰(shuí)抓？現(xiàn)狀看來(lái)，需根據(jù)所擬承擔(dān)的具體工程項(xiàng)目的性質(zhì)、內(nèi)容、特點(diǎn)等，由建筑施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層集體會(huì)上決策的。這個(gè)工作根據(jù)目前我國(guó)招投標(biāo)管理辦法和業(yè)主要求，是在投標(biāo)期間需決策的。因?yàn)檎袠?biāo)文件中規(guī)定擬擔(dān)任的項(xiàng)目經(jīng)理，如中標(biāo)后基本不允許更換。

工程中標(biāo)后，在組建項(xiàng)目經(jīng)理部管理層時(shí)，配置項(xiàng)目總工程師、黨總支書記、項(xiàng)目副經(jīng)理人選時(shí)需征求項(xiàng)目經(jīng)理的意見。在工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中不少項(xiàng)目經(jīng)理部因項(xiàng)目總工程師、項(xiàng)目部黨總支書記與項(xiàng)目經(jīng)理配合不好，不團(tuán)結(jié)，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部工作不能正常有效開展，中途更換人員；造成工程項(xiàng)目管理工作在一段時(shí)間內(nèi)較混亂。新來(lái)的管理者（項(xiàng)目經(jīng)理除外）需要一段時(shí)間了解、熟悉工程現(xiàn)狀；同內(nèi)部人員，外部人員建立起良好的關(guān)系也需一段時(shí)間。如果是更換項(xiàng)目經(jīng)理，那整個(gè)項(xiàng)目部的管理工作走上正軌需要更長(zhǎng)的時(shí)間。在工程項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中是否需要更換項(xiàng)目經(jīng)理，主要要考慮、權(quán)衡企業(yè)利益、該工程項(xiàng)目本身的利益出發(fā)，由建筑施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層集體上會(huì)來(lái)決策。領(lǐng)導(dǎo)層選擇項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，需按照德才兼?zhèn)?、唯才是舉，量德而用。總公司層面要制定項(xiàng)目經(jīng)理任用制度，健全項(xiàng)目經(jīng)理管理制度，明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利。

建筑工程施工項(xiàng)目部管理層要堅(jiān)持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，部門和重點(diǎn)事項(xiàng)由項(xiàng)目部管理層專人負(fù)責(zé)制度。做到對(duì)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對(duì)項(xiàng)目部管理層（副職）人員要根據(jù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)和不同階段的要求，在公司內(nèi)部合理組合和有效流動(dòng)。根據(jù)項(xiàng)目大小和管理人員性格、特長(zhǎng)、管理技能等因素合理組合。保證項(xiàng)目部管理層這個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體合力的有效發(fā)揮。

3.2項(xiàng)目評(píng)估是加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)

在建筑工程項(xiàng)目開工準(zhǔn)備階段進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估、總公司與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂工程項(xiàng)目管理責(zé)任書作為堵塞項(xiàng)目效益流失的第一道關(guān)口。只有在建筑工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段進(jìn)行了實(shí)事求是的項(xiàng)目評(píng)估、責(zé)任成本分析之后，總建筑施工企業(yè)的公司領(lǐng)導(dǎo)層才對(duì)該項(xiàng)目在安全、質(zhì)量、進(jìn)度、效益方面有一個(gè)較為真實(shí)全面了解。同項(xiàng)目經(jīng)理簽訂管理責(zé)任書中對(duì)效益（上繳利潤(rùn)）方面才能較為真實(shí)，切合實(shí)際。

雖然建筑施工企業(yè)總公司范圍內(nèi)的工程項(xiàng)目管理之初實(shí)行了成本測(cè)算，但評(píng)估、測(cè)算的地位和作用認(rèn)識(shí)不足；有的評(píng)估、測(cè)算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評(píng)估、測(cè)算滯后。激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制不到位，缺乏動(dòng)態(tài)跟蹤考核，造成項(xiàng)目管理失控，項(xiàng)目盈虧到竣工時(shí)算總帳。

做好上述工作可從下面幾個(gè)方面來(lái)做：（1）總公司領(lǐng)導(dǎo)層要提高認(rèn)識(shí)，在思想上切實(shí)把項(xiàng)目評(píng)估、測(cè)算作為加強(qiáng)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來(lái)認(rèn)識(shí)，在工程準(zhǔn)備階段期間搞好項(xiàng)目評(píng)估和測(cè)算；（2）要加強(qiáng)評(píng)估、測(cè)算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評(píng)估、測(cè)算指標(biāo)體系；（3）要嚴(yán)肅認(rèn)真簽訂工程項(xiàng)目管理責(zé)任書，上繳風(fēng)險(xiǎn)保證金、實(shí)行會(huì)計(jì)委派制度；（4）要認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施期間的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核，幫助建設(shè)工程施工項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)糾正經(jīng)營(yíng)管理偏差，確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核制度是總公司對(duì)在建項(xiàng)目作為一種制度，應(yīng)得到認(rèn)真貫徹落實(shí)和加強(qiáng)。

3.3嚴(yán)格有效地對(duì)分包（勞務(wù)）合同的簽訂進(jìn)行監(jiān)管

目前建筑施工企業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目實(shí)施，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部來(lái)講是一種管理型的機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目具體的施工是由協(xié)作單位完成的。對(duì)項(xiàng)目的管理是通過(guò)對(duì)協(xié)作單位的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的。如何管理好、經(jīng)營(yíng)好項(xiàng)目的重要途徑和手段就是合同管理。

可以講，一個(gè)工程項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)效益方面是否能最大化，工程之初在選擇協(xié)作隊(duì)伍和簽訂分包（勞務(wù)）合同時(shí)就基本可以明確了。一個(gè)有實(shí)力、結(jié)構(gòu)合理的協(xié)作隊(duì)伍，通過(guò)項(xiàng)目部正確管理和引導(dǎo)，能在安全、質(zhì)量、工期方面得到有效的保證，從而可從源頭起保證效益不至于在施工中后期中流失。

對(duì)于分包（勞務(wù)）合同中，一定要將可化解的效益風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給協(xié)作單位，讓協(xié)作單位在進(jìn)場(chǎng)之初認(rèn)請(qǐng)他在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)他主動(dòng)積極地規(guī)避其風(fēng)險(xiǎn)。不能讓那些可預(yù)測(cè)和預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)等到發(fā)生后再找責(zé)任人。以往的項(xiàng)目中實(shí)施中出現(xiàn)過(guò)此類風(fēng)險(xiǎn)，最后埋單的絕大多數(shù)都是項(xiàng)目經(jīng)理部，無(wú)形之中造成來(lái)效益的流失。

分包（勞務(wù)）合同簽訂之前，建筑施工企業(yè)總公司應(yīng)有合同評(píng)審制度。有些制度是有，但大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理部執(zhí)行該制度時(shí)，流于形式。而沒有真正認(rèn)真執(zhí)行。一個(gè)完善、全面、合法的分包（勞務(wù)）合同，對(duì)于項(xiàng)目管理是非常重要的。

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中可從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)協(xié)作單位的管理：

（1）規(guī)范使用制度。堅(jiān)持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績(jī)，注重實(shí)力”的方針。我國(guó)已實(shí)行了新的勞動(dòng)合同法，在用人方面堅(jiān)持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點(diǎn)崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對(duì)臨時(shí)選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨(dú)對(duì)個(gè)人簽訂用工協(xié)議。

（2）嚴(yán)格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴(yán)”、分包“三必須”?！皟蓢?yán)”，即：嚴(yán)格遵循分包評(píng)價(jià)程序；嚴(yán)查綜合實(shí)力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績(jī)等）?！叭仨殹?，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟(jì)合同；必須保證重難點(diǎn)和高技術(shù)含量工程以自有隊(duì)伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。堅(jiān)決杜絕層層轉(zhuǎn)包的發(fā)生。

（3）加強(qiáng)動(dòng)態(tài)管理。突出“兩個(gè)原則”，抓好“三個(gè)重點(diǎn)”。“兩個(gè)原則”，即：堅(jiān)持“誰(shuí)用工誰(shuí)負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€(gè)重點(diǎn)”，即：抓好現(xiàn)場(chǎng)代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實(shí)行分包工程施工全過(guò)程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗(yàn)工計(jì)價(jià)等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時(shí)進(jìn)行政策傳統(tǒng)、形勢(shì)任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護(hù)建筑施工企業(yè)的信譽(yù)和形象。

3.4成本管理，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的“核心”

一直以來(lái)，各建設(shè)工程管理項(xiàng)目部未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？主要是存在粗放經(jīng)營(yíng)、重干輕管、先干后算、干而不算等問(wèn)題。因此，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)以下幾方面的工作：

（1）切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識(shí)。一是要樹立“企業(yè)管理以項(xiàng)目管理為中心，項(xiàng)目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營(yíng)理念；二是要樹立集約經(jīng)營(yíng)，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識(shí)，營(yíng)造項(xiàng)目部全員參與，施工生產(chǎn)全過(guò)程控制成本費(fèi)用的良好氛圍。

（2）建立健全項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系。包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評(píng)價(jià)五方面內(nèi)容。一要明確成本費(fèi)用發(fā)生的部門、工區(qū)（班組）和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)緊密掛鉤；二要分階段對(duì)成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費(fèi)用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運(yùn)用強(qiáng)制糾偏手段，圍繞增效及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題；四要認(rèn)真加工和處理成本會(huì)計(jì)信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評(píng)價(jià)，嚴(yán)格業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

（3）堵住“四個(gè)漏洞”，實(shí)行“六項(xiàng)制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購(gòu)管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實(shí)行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價(jià)對(duì)比招標(biāo)制、購(gòu)置設(shè)備開支計(jì)劃審批制、管理費(fèi)用開支定額制、會(huì)計(jì)委派制和項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制，杜絕項(xiàng)目資金沉淀和挪用。

3.5 建立激勵(lì)、約束機(jī)制，調(diào)動(dòng)全部參建人員的積極性

作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好項(xiàng)目管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，必須建立健全有效的激勵(lì)、約束、調(diào)控機(jī)制，定期考核兌現(xiàn)，為此需做好以下幾個(gè)方面的工作：

（1）實(shí)行嚴(yán)格的審計(jì)監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)抓好在建、竣工、分包項(xiàng)目的審計(jì)，對(duì)規(guī)模大、工期長(zhǎng)的項(xiàng)目實(shí)行年度和終結(jié)審計(jì)，以及項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)離和項(xiàng)目部解體審計(jì)，重點(diǎn)是做好經(jīng)營(yíng)責(zé)任與效果、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)合法性和財(cái)經(jīng)紀(jì)律等重大（下轉(zhuǎn)第119頁(yè)）（上接第117頁(yè)）問(wèn)題的審計(jì)工作。

（2）全面推行項(xiàng)目考核制度。要根據(jù)工程項(xiàng)目管理責(zé)任書，做好項(xiàng)目年度和終結(jié)考核工作。對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動(dòng)積極性；對(duì)出現(xiàn)項(xiàng)目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和管理越權(quán)行為等責(zé)任問(wèn)題的情況，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)、行政或法律的處罰。真正形成建筑施工企業(yè)總公司與各建設(shè)工程項(xiàng)目部之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項(xiàng)目高質(zhì)量、高效益地運(yùn)行。

（3）搞好項(xiàng)目管理過(guò)程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。各建設(shè)工程項(xiàng)目部必須按照黨的十七大精神的要求，堅(jiān)持和維護(hù)黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅(jiān)持民主集中制原則，落實(shí)“重大問(wèn)題集體討論、重要工作情況通報(bào)和重大問(wèn)題請(qǐng)示報(bào)告”的制度，項(xiàng)目經(jīng)理不搞“個(gè)人說(shuō)了算”。堅(jiān)持依靠職工群眾管理好工程項(xiàng)目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強(qiáng)項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)管理的透明度，切實(shí)發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。