財務管理與價值創(chuàng)造精選(九篇)

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第1篇：財務管理與價值創(chuàng)造范文

【關(guān)鍵詞】價值創(chuàng)造；財務戰(zhàn)略管理

一、價值創(chuàng)造

價值創(chuàng)造是指資本投入的回報高于資本成本時創(chuàng)造的價值。這里的資本成本包括所有資本投入的成本，既包括債務性資本成本，也包括權(quán)益性資本成本。當企業(yè)資本投入的回報小于資本成本，此時即使當前的利潤仍然為正值，也是處于價值耗損狀態(tài)。因為會計利潤只考慮債務性資本的成本，沒有考慮權(quán)益性資本的機會成本，小于權(quán)益性資本成本的利潤說明權(quán)益投資未能收回機會成本，實質(zhì)上是價值耗損。因此，追求價值創(chuàng)造就是追求價值最大化，就是追求企業(yè)效益，這會促使企業(yè)不斷地提高經(jīng)營效率以謀求可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。價值創(chuàng)造的要求將企業(yè)價值最大化作為企業(yè)理財目標，這就意味著企業(yè)經(jīng)營過程中應注重價值創(chuàng)造：

（一）以價值創(chuàng)造為導向，在整個組織中灌輸價值創(chuàng)造的思想，推行以價值為基礎(chǔ)的管理方式，建立在增加企業(yè)價值基礎(chǔ)上的企業(yè)制度，建立以價值為基礎(chǔ)的評價體系，以是否創(chuàng)造價值以及創(chuàng)造價值的程度檢查各項業(yè)務的績效，實行價值導向的管理創(chuàng)新。價值型財務管理的核心部分是發(fā)現(xiàn)價值驅(qū)動因素，通過各種先進的管理手段來管理價值驅(qū)動因素，以增進公司的價值，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

（二）加強風險管理，將經(jīng)營風險與財務風險納入可控制范圍之內(nèi)?？煽刂品秶侵赋袚欢ǔ潭鹊娘L險可以獲得足夠的風險補償，有助于企業(yè)績效的提高。它有兩層含義：第一層，對未來時期所隱含的風險程度進行度量。第二層，出于對企業(yè)價值創(chuàng)造的追求，管理當局尤其是財務管理人員應當通過高水平的管理行為，盡最大可能避免不利事件的發(fā)生。權(quán)衡風險與收益之間的關(guān)系，是企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中必須慎重對待、科學解決的問題。

（三）注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)價值創(chuàng)造將理財行為與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起，將財務預測與財務控制聯(lián)系在一起。例如，在實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的過程中，力爭企業(yè)增加的價值達到最大，但僅僅追求某一時期內(nèi)的價值增加最大化對企業(yè)價值的創(chuàng)造并不益處?？傊?，沒有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，無法真正實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造。

二、財務戰(zhàn)略管理

財務戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標與整體戰(zhàn)略，在分析企業(yè)長期發(fā)展中內(nèi)外環(huán)境因素變化基礎(chǔ)上，以企業(yè)價值創(chuàng)造為目的，對企業(yè)財務資源長期的、全局的、創(chuàng)造性規(guī)劃和確保其執(zhí)行的戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略管理是對企業(yè)財務戰(zhàn)略進行決策、實施和評價全過程的管理活動。它既是企業(yè)戰(zhàn)略管理不可缺少的一個重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的一個重要方面。因此它既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求，又要遵循企業(yè)財務管理的基本規(guī)律。其程序是：財務戰(zhàn)略決策、財務戰(zhàn)略實施、財務戰(zhàn)略評價。具體來說，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理要根據(jù)企業(yè)的財務戰(zhàn)略總目標和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素來確定財務戰(zhàn)略具體目標，設(shè)計戰(zhàn)略方案，并將戰(zhàn)略方案付諸實施；在財務戰(zhàn)略實施后，要對實施的效果進行評價，與規(guī)劃的戰(zhàn)略具體目標相對比，發(fā)現(xiàn)偏差應及時糾正。從實施財務戰(zhàn)略的結(jié)果來看，會適當改善企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，達到階段性戰(zhàn)略目的，此時，企業(yè)需進一步修正略規(guī)劃，形成新的戰(zhàn)略循環(huán)。

以價值創(chuàng)造理論為出發(fā)點對企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的三個階段：財務戰(zhàn)略決策、實施和評價進行詮釋，而期權(quán)理論與博弈論融合在一起的期權(quán)博弈思想對于提高企業(yè)價值創(chuàng)造能力、增強企業(yè)的核心能力及其競爭優(yōu)勢顯得非常必要，也為不確定性條件下競爭環(huán)境中的財務戰(zhàn)略決策提供了一個新的分析視角。

三、價值創(chuàng)造與財務戰(zhàn)略管理的關(guān)系

從企業(yè)價值創(chuàng)造的角度出發(fā)，可以將財務戰(zhàn)略管理理解為企業(yè)為實現(xiàn)價值創(chuàng)造而選擇從事哪些經(jīng)營活動，以及在這些活動中如何開展競爭的財務決策，由此決定了企業(yè)價值創(chuàng)造的基本模式和價值創(chuàng)造潛力。簡單地說，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理在這里是指企業(yè)價值創(chuàng)造的模式設(shè)計。從最終目標看，現(xiàn)代企業(yè)都是為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。然而如何實現(xiàn)這個目標，如何設(shè)計目標、政策和具體方案的獨特組合，以及服務于這些組合的財務資源分配方案，也即財務戰(zhàn)略設(shè)計，以保持持久的競爭優(yōu)勢和豐厚的經(jīng)濟利潤是財務戰(zhàn)略管理所要解決的問題。

企業(yè)的財務戰(zhàn)略對價值創(chuàng)造的影響是決定性的。一旦企業(yè)決定了從事哪些經(jīng)營活動，就會進行相應的投資，這種投資一般具有不可撤回的特征，即使可以撤回也會付出巨大的代價。另外，整個組織也將在這些領(lǐng)域里開展學習，積累該領(lǐng)域的知識和經(jīng)驗，這些都是不可撤回的。因此，在基于價值創(chuàng)造的財務戰(zhàn)略管理中更要注重財務戰(zhàn)略的決策。

投資戰(zhàn)略的決策及其執(zhí)行是企業(yè)價值的創(chuàng)造過程，通過投資戰(zhàn)略增加企業(yè)價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造型企業(yè)，是能夠不斷發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造良好的投資機會，并善于把握和利用這些投資機會的企業(yè)。在確定型環(huán)境里，投資決策有凈現(xiàn)值法、內(nèi)部收益率法、回收期法和收益指數(shù)法等方法。而在不確定型環(huán)境里，項目所能產(chǎn)生的未來現(xiàn)金流量是不確定的，需要用風險調(diào)整現(xiàn)金流量法和按風險調(diào)整貼現(xiàn)率法等方法對投資決策進行修正。傳統(tǒng)的投資決策分析暗含有決策者只能被動地接受或拒絕項目，接受項目后必須按照規(guī)劃不折不扣地執(zhí)行的假設(shè)。這種“投資決策剛性”與現(xiàn)實不符，決策者在決策和執(zhí)行過程中，有大量的選擇權(quán)和靈活性，而這些選擇權(quán)和靈活性是有價值的。期權(quán)理論為不確定性條件下評估選擇權(quán)和靈活性的價值提供了工具，而競爭對手之間的戰(zhàn)略互動明顯加快，戰(zhàn)略互動成為競爭參與者制定競爭戰(zhàn)略的決定因素，通過博弈分析可以確保項目投資最優(yōu)化。因此，在不確定的競爭環(huán)境下，投資決策要利用期權(quán)博弈思想展開分析。

融資戰(zhàn)略的決策決定資本結(jié)構(gòu)和資本成本，是企業(yè)價值的關(guān)鍵，通過融資戰(zhàn)略決策可以實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造。一般的資本結(jié)構(gòu)理論都只是從某個角度對資本結(jié)構(gòu)給出適當?shù)慕忉尅，F(xiàn)實融資決策中需要考慮多種因素。這些因素包括：企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境；企業(yè)所處的行業(yè)；企業(yè)所處的稅收政策；企業(yè)資產(chǎn)的類型：經(jīng)營收益的穩(wěn)定性；資本結(jié)構(gòu)的最排序等。除此之外，財務靈活性也具有價值，并且企業(yè)融資決策的經(jīng)濟后果不僅與企業(yè)競爭能力有關(guān)，還對企業(yè)與競爭對手的行為互動具有重要影響力，因此要將期權(quán)博弈思想融入融資戰(zhàn)略決策分析。

財務戰(zhàn)略評價是對企業(yè)價值創(chuàng)造過程的控制。企業(yè)財務戰(zhàn)略評價最終由市場做出評價，包括產(chǎn)品（或服務）市場和資本市場。評價既要管理結(jié)果，也要管理過程；既要管理財務指標，也要管理非財務指標。企業(yè)績效管理既可以產(chǎn)生投資項目進展的信息，作為價值創(chuàng)造控制和進一步?jīng)Q策的基礎(chǔ)；也可以產(chǎn)生員工能力和努力程度信息，作為人力資源調(diào)配和激勵的依據(jù)。

四、結(jié)語

財務戰(zhàn)略管理決定了企業(yè)基本的價值創(chuàng)造模式，從而決定了企業(yè)長期獲取經(jīng)濟利潤的能力和保持長久競爭優(yōu)勢的可能性。企業(yè)財務戰(zhàn)略與企業(yè)價值的現(xiàn)金流量、資本成本和競爭優(yōu)勢期間等價值驅(qū)動因素息息相關(guān)，而且其影響是長期的，所以，財務戰(zhàn)略是價值創(chuàng)造的核心，將價值創(chuàng)造與財務戰(zhàn)略管理緊密地結(jié)合在一起，為價值管理思想融入財務戰(zhàn)略管理提供了新的思路。

參考文獻

[1]蔡昌.價值管理增進現(xiàn)金流與提升企業(yè)價值[M].深圳：海天出版社，2003.

第2篇：財務管理與價值創(chuàng)造范文

關(guān)鍵詞：財務管理、企業(yè)價值創(chuàng)造、戰(zhàn)略財務管理、核心地位

引語：

財務管理在企業(yè)諸多項管理中占據(jù)著非常重要的地位，因此，各大企業(yè)均采取大量的人力、財力以及物力不斷建立健全財務管理中的各項制度、法規(guī)。以下將從三方面對采取管理在企業(yè)價值創(chuàng)造中的核心地位研究即結(jié)構(gòu)洞理論、戰(zhàn)略財務管理中財務資源的有效利用以及財務管理在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的作用。做好以上方面的研究不但可以明確財務管理在企業(yè)價值創(chuàng)造中的核心地位，而且還為實現(xiàn)財務管理工作的又快又好進行以及進一步推進企業(yè)的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

一、 結(jié)構(gòu)洞理論

簡單的說，結(jié)構(gòu)洞理論就是指在一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)下，該網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)其他未聯(lián)結(jié)點之間的獨特結(jié)構(gòu)位置?；诂F(xiàn)行企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理以及銷售等等一系列不同性質(zhì)的經(jīng)營活動來實現(xiàn)的，并且因經(jīng)營活動性質(zhì)的不同勢必會發(fā)生不同的企業(yè)價值創(chuàng)造，同時這些有效的經(jīng)營活動中勢必存在著主次問題，因此，各種財務管理對企業(yè)價值創(chuàng)造將發(fā)生主導作用。這就需要企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)洞理論來進行對企業(yè)中價值創(chuàng)造核心運營活動的辨別。早年間，沃爾夫曾舉例對結(jié)構(gòu)洞做出了相應的描述：通過將其企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程看成一個封閉的三角系統(tǒng)，若是切斷封閉三角系統(tǒng)中一方的聯(lián)系，將會直接影響到整個封閉系統(tǒng)的穩(wěn)定的，即形成“牽一發(fā)而動全身”總體形勢，同時對于與兩方都有聯(lián)系的一方來說將獲取特殊的競爭優(yōu)勢。

二、 戰(zhàn)略財務管理中財務資源的有效利用

做好戰(zhàn)略財務管理中財務資源的有效利用不僅僅能幫助企業(yè)提供競爭力，而且還為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。故而，因從企業(yè)戰(zhàn)略財務管理的選擇、評價以及實施企業(yè)戰(zhàn)略的全過程三方面進行。首先是戰(zhàn)略財務管理的選擇。戰(zhàn)略財務財務管理的選擇與決策決定于企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素，這就需要企業(yè)應事先做好財務分析，結(jié)合企業(yè)財務的發(fā)展需求與特點，選擇切實可行的戰(zhàn)略財務管理；其次是戰(zhàn)略財務管理的評價，戰(zhàn)略財務管理評價是企業(yè)戰(zhàn)略財務管理的第二階段，當企業(yè)做好戰(zhàn)略財務管理選擇之后，則需要企業(yè)財務部門對所選擇的財務管理戰(zhàn)略進行全面性的分析，力求將糟粕性的戰(zhàn)略財務管理信息有效的披露出來，進而，形成高效有序的財務管理戰(zhàn)略；最后是戰(zhàn)略財務管理的實施，戰(zhàn)略財務管理的實施是財務資源利用的有效階段，基于企業(yè)戰(zhàn)略財務管理實施階段大量的財務資金支持，因此，在進行戰(zhàn)略財務管理實施時要嚴格按照戰(zhàn)略財務管理的運行方案執(zhí)行。做好戰(zhàn)略財務管理的選擇、評價以及實施全過程三方面將可以充分的利用財務資源，進而，推進企業(yè)又快又好的發(fā)展。

三、 財務管理在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的作用

企業(yè)財務管理在企業(yè)創(chuàng)造過程中發(fā)揮著非常重要的作用，即表現(xiàn)在以下兩方面：首先，近年來，基于我國財務市場競爭力的日益激烈，在加上企業(yè)經(jīng)營風險的不斷加大，因而，企業(yè)財務管理部門加大財務風險控制力度已是迫在眉睫，同時適當?shù)恼{(diào)整選擇資本結(jié)構(gòu)以及重視企業(yè)資產(chǎn)負債上的風險收益匹配管理，不斷提高企業(yè)經(jīng)營風險以及財務風險的抵抗能力，確保企業(yè)財務狀況的良好態(tài)勢持續(xù)保持；其次，降低企業(yè)經(jīng)營成本以及進一步提高資金的使用效率，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益價值最大化。最后，有利于幫助企業(yè)決策者提供有力的理論指導與定量分析，不斷推進企業(yè)的綜合效率朝著預期的目標發(fā)展，進而，最大限度的提高企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)的核心運營活動是運營活動網(wǎng)絡(luò)化進行的過程中占據(jù)結(jié)構(gòu)洞位置的活動要素。例如，對于企業(yè)來說，財務管理對于企業(yè)經(jīng)營績效具有重要意義，而企業(yè)內(nèi)、外部的投資活動，對于企業(yè)價值創(chuàng)造也具有重要意義，但對于企業(yè)績效的影響是非直接的，必須通過財務管理活動才能體現(xiàn)，也就是說財務管理活動處于結(jié)構(gòu)洞聯(lián)結(jié)點的位置，對于企業(yè)價值創(chuàng)造發(fā)揮著其他運營活動所無法比擬的作用。

企業(yè)財務管理活動在企業(yè)日常運營中日趨重要的地位同樣也反映在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的演變之中。在現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)中，財務管理部門占據(jù)了核心地位。

早期那種由營銷部門制訂銷售計劃、生產(chǎn)和制造部門根據(jù)營銷部門的預測確定生產(chǎn)規(guī)模及其所需資金，而財務部門只負責資金供應的格局已不再流行。現(xiàn)在，企業(yè)內(nèi)部有關(guān)銷售、生產(chǎn)和資金籌措的各種決策過程相互之間的聯(lián)系己越來越密切，而直接負責將整個過程協(xié)調(diào)一致的正是企業(yè)的財務管理部門。在變幻莫測的市場上，由于技術(shù)進步，通貨膨脹，能源價格上升，競爭激烈，需求漲落等一系列因素的綜合作用，加之企業(yè)的各項決策過程相互隔離，缺乏統(tǒng)一計劃和協(xié)調(diào)，因而不能進行全盤考慮，統(tǒng)籌規(guī)劃，其結(jié)果只能造成巨額的資金投入，但損失慘重。

企業(yè)財務管理對于企業(yè)價值創(chuàng)造起著舉足輕重的作用，主要表現(xiàn)在以下兩個方面:首先，由于市場競爭的加劇和經(jīng)營風險的加大，財務管理必須謹慎控制財務風險，恰當選擇資本結(jié)構(gòu)，重視資產(chǎn)負債上的風險收益匹配管理，使企業(yè)財務狀況一直保持良好態(tài)勢，增強對經(jīng)營風險，財務風險的抵抗能力;其次，企業(yè)要盈利必然要求降低各項成本，包括資金成本。同時，為爭取顧客，擴大市場占有率，企業(yè)還可能運用多種財務手段達到這一目的。例如，企業(yè)將向顧客提供各種信貸以促使產(chǎn)品銷售。因此，企業(yè)財務管理工作中的一個重點就是如何充分運用資金，進一步提高資金的使用效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。

:企業(yè)價值體現(xiàn)了一種未來觀、效率觀、能力觀、信息觀 和系統(tǒng)觀，它比以往的任何指標都更能客觀地反映出企業(yè)的業(yè)績。

戰(zhàn)略財務管理理論的產(chǎn)生是財務管理和戰(zhàn)略管理發(fā)展所導致的歷史和邏輯的必然。戰(zhàn)略財務是企業(yè)為了在激烈的競爭中取勝而以獲取長期的收益為導向，通過對企業(yè)的行業(yè)環(huán)境、自身能力和資源進行充分分析后，針對企業(yè)的融資、投資和資金分配等財務活動制定的一套系統(tǒng)的、長期的行動方案。

綜合以上所述可知，財務管理在企業(yè)價值中發(fā)揮著不容忽視的作用。傳統(tǒng)戰(zhàn)略財務管理理論的不適應性以及現(xiàn)行戰(zhàn)略財務管理理論的產(chǎn)生是財務管理以及戰(zhàn)略管理發(fā)展趨勢下的必然成果。而現(xiàn)行企業(yè)價值更是充分的體現(xiàn)了未來觀、效率觀、能力觀、信息觀以及系統(tǒng)觀，通過以企業(yè)價值及戰(zhàn)略財務管理的特征分析為基礎(chǔ)，能夠更為全面的反映出企業(yè)未來的發(fā)展趨勢以及企業(yè)的經(jīng)營效率與成果。并且，實踐證明，企業(yè)價值與企業(yè)財務戰(zhàn)略管理息息相關(guān)，密不可分，尤其是財務管理在價值創(chuàng)造過程中更是占據(jù)著核心地位。以上將針對于現(xiàn)行企業(yè)財務管理在企業(yè)價值創(chuàng)造中的核心地位研究，通過以上研究有利于更好地把握企業(yè)的各項經(jīng)營活動，更為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益價值最大化提供了基礎(chǔ)保障。

參考文獻：

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第3篇：財務管理與價值創(chuàng)造范文

Abstract: The paper mainly introduced the intergration of value management and market value management which select the most suitable financial evaluation method for enterprises and at the same time provide the reference for improving the enterprise value for related enterprises, avoiding the potential financial risks and better financial management.

關(guān)鍵詞：價值管理；市值管理；企業(yè)價值最大化

Key words: value management; market value management; business value maximization

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）12-0170-02

0 引言

價值管理（VBM），即以價值為基礎(chǔ)的管理，已經(jīng)成為一些公司進行公司管理，戰(zhàn)略決策，過程控制，業(yè)績評價和合并擴張中的基本取向，但是將市值管理與價值管理的集成應用于企業(yè)財務管理之中，是很多企業(yè)未曾嘗試過的一種新型財務管理模式。正確利用這種新模式為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值，幫助企業(yè)實現(xiàn)資本的保值增值，使企業(yè)在日益多元激烈的競爭中常立于不敗之地。

1 價值管理

價值管理（VBM）又稱為基于價值的企業(yè)管理，是指以價值評估為基礎(chǔ)，以價值增長為目的的一種綜合管理模式，它是根源于企業(yè)追逐價值最大化的內(nèi)生要求而建立的以價值評估為基礎(chǔ)，以規(guī)劃價值目標和管理決策為手段、整合各種價值驅(qū)動因素和管理技術(shù)，梳理管理和業(yè)務過程的新型管理框架。綜合各種文獻，得出價值管理（VBM）是以股東價值最大化為理財目標的結(jié)論。即VBM的目標就是創(chuàng)造價值，實現(xiàn)股東價值的增長。

2 價值管理挑戰(zhàn)傳統(tǒng)財務管理方式

隨著企業(yè)經(jīng)營競爭格局的變化尤其是資本市場的快速發(fā)展，企業(yè)價值的外在表現(xiàn)呈現(xiàn)多樣性（如場面價值，市場價格）和復雜多變性。財務上首先追求的是企業(yè)的內(nèi)含價值，并可由企業(yè)未來現(xiàn)金流量貼現(xiàn)（DCF）模型來決定。這一原理不僅成為企業(yè)管理的基本理念，也變成一種可操作的管理制度要求。

在我國很多企業(yè)的財務管理中，并沒有做到真正將VBM的理念與其經(jīng)營決策， 財務行為，控制體系有機結(jié)合。價值管理要求管理者在公司層面的各種重大問題（如產(chǎn)品市場的選擇，市場細分，目標市場選擇和全球競爭等）的戰(zhàn)略決策都應以VBM為基礎(chǔ)，關(guān)注未來較長時期的收入現(xiàn)金流量。但是很多公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略決策并沒有充分彰顯公司的未來發(fā)展?jié)摿τ绕涫仟毺氐纳虡I(yè)模式，或者說戰(zhàn)略目標經(jīng)常與戰(zhàn)略手段之間本末倒置。首先，一些企業(yè)崇尚對企業(yè)規(guī)模增長及速度的盲目追求：“再造一個xx公司”，“實現(xiàn)公司的跨越式發(fā)展”等仍然是不少企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵詞，而單純的規(guī)模導向有時會直接損害企業(yè)價值，企業(yè)的發(fā)展速度必須與企業(yè)財務資源供給能力和管控水平相匹配，才能做到健康良好的發(fā)展，不會出現(xiàn)因為擴張而導致破產(chǎn)的結(jié)局。

沒有立足于VBM 建立以價值增值為目標的預算程序，未能通過預算體系探尋和明確企業(yè)價值目標定時間里經(jīng)營上的關(guān)鍵驅(qū)動因素和財務短板，沒有把預算貫穿于落實經(jīng)營策略使得很多公司的企業(yè)預算管理始終無法擺脫簡單的增收節(jié)支工具和上下討價還價的制度困境。而且，盡管理論和實踐都已經(jīng)證明業(yè)績評價如果過于關(guān)注短期會計利潤，不但無法準確反映公司創(chuàng)造的價值，更會使公司的管理者過分重視和維持短期財務成果，放松必要的資本投資去追求長期戰(zhàn)略目標。但無論是中國企業(yè)還是證券監(jiān)管部門對上市公司的業(yè)績監(jiān)管都沒有擺脫對會計績效指標的過度依賴。

3 市值管理：財務資本管理新標桿

價值管理主要致力于價值創(chuàng)造，而市值管理不僅要致力于價值創(chuàng)造，還要進行價值實現(xiàn)，是一種新型財務管理模式。隨著資本市場的縱向深向發(fā)展，尤其是我國主板，中小板和創(chuàng)業(yè)板的齊備，為我國企業(yè)推進市值管理提供了必需的市場環(huán)境，市值已經(jīng)取代傳統(tǒng)財務指標成為企業(yè)資本新標桿。公司市值是其內(nèi)含價值的外部彰顯，不僅能透視出公司的財務狀況，更是公司核心競爭力，發(fā)展前景，治理水平和經(jīng)營能力的現(xiàn)實反映。

基于內(nèi)含價值的財務決策和基于市值的財務決策各自有不同的關(guān)注點，具體可以表現(xiàn)為：①基于內(nèi)含價值的財務重點關(guān)注商業(yè)經(jīng)營，企業(yè)盈利模式與產(chǎn)品毛利水平，強調(diào)公司戰(zhàn)略對主營業(yè)務的推動作用，追求行業(yè)領(lǐng)域之內(nèi)的領(lǐng)先地位，注重營業(yè)規(guī)模和盈利能力的持續(xù)性與成長性?；谑兄档呢攧諞Q策更重視行業(yè)平均市盈率或市凈率――即市場給每個行業(yè)的平均估值水平。內(nèi)含價值主要關(guān)注公司的未來，但市值更偏重于現(xiàn)在。②內(nèi)含價值著眼于投資者盯住企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金流和內(nèi)部有吸引力的現(xiàn)金股利分配能力，市值管理偏重于引導投資者盯住市場，獲取資本利得（股票價差）實現(xiàn)其投資預期。③基于內(nèi)含價值的財務管理，特別關(guān)注企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品的壽命周期出于何種階段，財務理論應經(jīng)說明了不同階段的融資方式，投資政策和股利分配的具體策略，比如產(chǎn)品初創(chuàng)期應以引入風投為主，并保持較低的財務杠桿；產(chǎn)品進入成長期則是IPO的大好時機。而基于市值的財務決策理念與此不盡相同，市價“低位投資，高位融資”，是最突出的財務戰(zhàn)略要領(lǐng)。比如股市高峰時，縮減投資，儲備現(xiàn)金，并適當降低負債以保留債務融資的空間；股市低迷時，公司應利用資產(chǎn)低估的機會，調(diào)動儲備財務資源進行有規(guī)模的并購投資。

4 企業(yè)財務管理新模式：整合價值管理與市值管理

財務管理應是基于價值管理與市值管理的整合與集成。整合了市值管理的VBM框架實際與股東機制的財務管理體系，兼顧公司內(nèi)外，提升內(nèi)含價值與關(guān)注市值信號并重，綜合運用多種價值經(jīng)營方法和手段，以達到公司價值創(chuàng)造最大化的最終目的。其包括內(nèi)含價值的創(chuàng)造和市場價值的實現(xiàn)兩方面內(nèi)容，分別對應于提升內(nèi)含價值和市值兩個層次的目標。

這種集成管理模式作為一種新型財務管理模式，可以避免單一價值管理的片面性，具體包括四項內(nèi)容：一是價值評估是公司的內(nèi)含價值的測算與分析過程，是市值的基礎(chǔ)，而且非上市企業(yè)也可以模擬上市公司進行估值，所以非上市企業(yè)也可以通過類比同行業(yè)企業(yè)或標桿企業(yè)的市價進行市值管理，因此，市值管理并不僅僅限于上市企業(yè)。二是價值經(jīng)營是內(nèi)涵價值的實現(xiàn)和管控過程，包括核心競爭能力配置，財務收益的實現(xiàn)，風險管理等，這是整合管理的關(guān)鍵。三是企業(yè)價值的市場實現(xiàn)。即讓證券市場充分反映公司的內(nèi)含價值，這需要做好信息披露與溝通，不斷提升公司透明度，構(gòu)建和諧的投資者關(guān)系，消除市場偏見和投資者誤解。四是根據(jù)公司市值相應作出財務決策。及公司的各種財務經(jīng)營行為，無論是投資，融資，再融資，鼓勵政策，并購擴張，企業(yè)分立或股票回購等都應基于市值變化來完成。

因此，整合型財務管理要求：

①整合型財務管理要求企業(yè)同時緊盯住商品市場和資本市場。VBM緊盯企業(yè)內(nèi)含價值，提倡價值經(jīng)營與價值投資的理念，強調(diào)現(xiàn)金折現(xiàn)估值技術(shù)的導入。不能錯誤地將證券的價格代替公司的真實價值，一味追求資本套利，試圖通過在資本市場上的兼并收購等資本運營方式獲得非理性的擴張和繁榮，忽視對企業(yè)內(nèi)部財務管理和核心競爭力的培養(yǎng)。

商業(yè)戰(zhàn)略和內(nèi)含價值上都非常關(guān)注盈利模式，但現(xiàn)行財務管理理論很少研究盈利模式問題，似乎盈利模式與財務管理理論無關(guān)，這是財務管理的嚴重缺陷,因為現(xiàn)代公司財務生存的主宰是在資本市場，但生存方式以及獲利途徑則是由其在商品經(jīng)營業(yè)績和產(chǎn)品市場上的表現(xiàn)所決定的，所以公司價值必然與公司經(jīng)營戰(zhàn)略和盈利模式相聯(lián)系，反之亦然，商業(yè)戰(zhàn)略理論研究同樣需要財務理論和工具來夯實對盈利模式問題的研究。因為財務業(yè)績是經(jīng)營戰(zhàn)略的最終標準，提高財務業(yè)績和公司價值的主要手段是能在競爭性商業(yè)市場上獲得成功，所以創(chuàng)造價值最基本的辦法就是識別，評估，采納那些創(chuàng)造收益超過資本成本的戰(zhàn)略，并盡可能在較長的時間里創(chuàng)造并保持競爭中的地位。

②整合性財務管理要求企業(yè)同時兼顧商業(yè)秘密同時增強公司透明度，提升市值管理水平。VBM模式之下的財務管理要求企業(yè)必須不斷地進行商業(yè)創(chuàng)新和企業(yè)變革，這種創(chuàng)業(yè)過程正是以企業(yè)積累的，獨有的經(jīng)營策略和商業(yè)機密等獨特競爭能力為載體，不應該披露更不應該能簡單被復制。然而不斷提高企業(yè)的透明度又是證券市場的苛刻要求，集成性財務管理就是達成兩者的協(xié)調(diào)，尤其是借助于信息披露提升企業(yè)與證券市場的互動水平，進行高超的市值管理。準確判斷市值高估或低估，這是公司財務戰(zhàn)略過程中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，當公司股價明顯低估或高估時，公司財務部門應在公司內(nèi)部提出預警；在基于這種預警，相應做好信息溝通，采取措施調(diào)整戰(zhàn)略，為訂貨與提升公司股價。如果管理層認為公司的市值為嚴重高估，有泡沫化傾向，則企業(yè)應做好投資者溝通，沖淡市場炒作信息，避免投資風險，當然也可以利用這一有利時間，做出增發(fā)股票，換股并購等財務安排。如果管理層認為公司的市值被低估，則需要企業(yè)做好信息披露，消除投資者誤解，也可以利用這一事件實施股票回購，現(xiàn)金分配等以實現(xiàn)市值回歸價值。

③整合型財務管理同時運用財務績效與市值進行考核與激勵，經(jīng)市值管理整合到VBM框架之中，豐富企業(yè)業(yè)績評價標準和薪酬計劃的制定標準。在VBM體系之下，業(yè)績評價多是從公司自身角度出發(fā)，關(guān)注縱向多期的業(yè)績比較，重視EPS,ROE等賬面收益的增長幅度。而市值管理體系下，企業(yè)業(yè)績評價更注重行業(yè)內(nèi)橫向的對比，關(guān)注整個市場尤其是企業(yè)市值的升降，加入市值考核指標，才能真正全面地考察公司的價值創(chuàng)造能力和價值實現(xiàn)能力。

④整合型財務管理同時控制企業(yè)內(nèi)部財務風險與外部股價變動風險。風險控制是財務管理的重中之重，但不同角度對財務風險的詮釋也不盡相同。立足于證券市場的財務風險預案與數(shù)理分析中的“確定性，風險性和不確定性”事件，較為嚴格地區(qū)分系統(tǒng)系風險和非系統(tǒng)性風險。系統(tǒng)性分析則是財務研究的重點，非系統(tǒng)性風險則可以通過投資組合來對沖?；赩BM的立場，這種財務風險與風險管理理念和技術(shù)存在較大的局限性。財務風險一定是一個多視角，多變量，多層次的復合型概念，既有財務規(guī)模上的風險問題，也有財務機構(gòu)上的風險問題；既有靜態(tài)財務風險問題，也有動態(tài)財務風險問題；既有財務業(yè)務管控上的風險問題，也有財務成果上的“偏離預期”風險問題；既有財務數(shù)據(jù)風險，也有財務制度風險。整合型財務管理從風險要素，風險成因，風險表現(xiàn)，風險層次等方面來理解和研究財務風險并采取具體的風險管理舉措，這才是現(xiàn)實的，集成的財務風險管理模式。

5 結(jié)論

綜上所述，集成性財務管理應成為當今財務管理的主題模式。充分考慮基于證券市場條件下的財務命題，把握企業(yè)價值和股東財富的市值與形式，關(guān)注內(nèi)含價值；構(gòu)造財務風險的復合概念，謀求財務管理體系的全面創(chuàng)新和完善；財務既要研究公司的資本運作，又要研究企業(yè)商業(yè)運營和商業(yè)模式的價值創(chuàng)造，使財務管理模式得到升華與深化。

參考文獻：

第4篇：財務管理與價值創(chuàng)造范文

關(guān)鍵詞：精細化；財務管理；企業(yè)；價值創(chuàng)造；應用價值

創(chuàng)造往往是一家企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營發(fā)展的長期目標，精細化財務管理是一家企業(yè)日常經(jīng)營管理的重要保障和運行終端。在當前經(jīng)濟形勢下行、企業(yè)競爭壓力巨大、收入上升空間下降、資金周轉(zhuǎn)困難的大背景下，以價值創(chuàng)造為切入點，可加強對精細化財務管理的建設(shè)，有效地避免價值流成本浪費的不良現(xiàn)象，有助于達成降本增效的發(fā)展目標。而當前我國企業(yè)在基于精細化財務管理的價值創(chuàng)造應用中存在資金管理、預算管理、現(xiàn)金流管理和內(nèi)部控制等方面的問題，造成日常經(jīng)營活動效率較低，失去了原先成本較低的競爭優(yōu)勢，甚至出現(xiàn)重大的管理問題?；谏鲜鰡栴}，我國企業(yè)應當積極開展財務管理創(chuàng)新，推進自身精益化財務管理，從根源上掌握精細化財務管理思想對企業(yè)價值創(chuàng)造的重要性和必要性，將新一代信息化管理思想有機融入到精益化財務管理工作當中，大幅度提升精細化財務管理的水平和效率。

1精細化財務管理在企業(yè)價值創(chuàng)造中的應用存在的不足之處

1.1資金管理問題

企業(yè)價值創(chuàng)造與資金流動密切相關(guān)，而資金管理是企業(yè)財務管理部門創(chuàng)造價值的重要方式之一，也是有效控制財務風險的基本舉措之一。有些企業(yè)未對資金進行系統(tǒng)性和規(guī)范化管理，財務管理人員往往在事后才介入到資金核算當中，既沒有在事前對風險做一個較為合理和準確的預判，也沒有在事中延伸拓展財務管理工作，缺乏全過程資金管理體系，缺失合理的資金支付系統(tǒng)性方案，造成資金支付源頭和去向并不明確、盲目支付資金等情況屢次發(fā)生，久而久之，對公司資金流周轉(zhuǎn)帶來非常不利的影響[1]。

1.2預算管理問題

現(xiàn)階段，我國企業(yè)整體預算管理水平較之前有顯著的提升，大多可管控公司的各項產(chǎn)品和服務成本，但是依舊存在某些漏洞。部分企業(yè)采用增量預算法的預算管理方式，即默許上一年度的各項費用支出均為必要且合理的開支，這是觀念是不正確的，容易將某些非必要的開支列入到預算的范圍內(nèi)，增添了無謂的費用開支，無法保證預算編制的科學準確。也有些小微型企業(yè)在資金匱乏的影響下，將追求短期利益作為預算編制的總體目標，雖能解決一時的燃眉之急，但是容易延長或失去期望利益的獲取，不利于公司的長期可持續(xù)發(fā)展。

1.3現(xiàn)金流管理問題

現(xiàn)金流是影響企業(yè)資產(chǎn)流動性的重要因素，可衡量企業(yè)的價值，因此很多企業(yè)把現(xiàn)金流當作自身生存發(fā)展的關(guān)鍵。目前有些企業(yè)財務會計人員在進行會計核算時往往過分追求利潤最大化，而遺漏了現(xiàn)金流管理，未能嚴格根據(jù)現(xiàn)金的余缺對公司價值進行客觀評估，使得公司的資金收益難以穩(wěn)步上升[2]。

1.4內(nèi)部控制問題

財務內(nèi)部控制的成效影響企業(yè)價值的創(chuàng)造。目前有些企業(yè)對風險管控和財務內(nèi)部控制的重視度不夠，或存在一定誤區(qū)，往往拘泥于傳統(tǒng)的內(nèi)部控制方式，未開展細致的財務管理分析工作，公司內(nèi)部資源沒有得到統(tǒng)一的調(diào)度和管理，財務內(nèi)部控制欠缺監(jiān)督管理和評價，員工績效考核指標較為單一，無法充分激發(fā)員工精細化財務管理工作的積極性。

2精細化財務管理在企業(yè)價值創(chuàng)造中的應用的具體建議

2.1充分利用作業(yè)成本法，加強資金集中和高效管理

企業(yè)應以價值創(chuàng)造為基本前提，構(gòu)建和完善資金監(jiān)管制度，全面借助財務會計行業(yè)資金監(jiān)督管理系統(tǒng)，強化公司資金的日常監(jiān)督管理，提升資金使用的安全性。企業(yè)管理層應當加強資金的全過程和系統(tǒng)化管理，尤其強化事前預測和事中管控工作，做好資金使用規(guī)劃，主動研究資金收益，充分體現(xiàn)公司存量資金的時間價值，科學有效地評估資金核算和資金使用的風險，并且據(jù)此完善存款結(jié)構(gòu)，提升公司貨幣資金時間價值，實現(xiàn)資金的精細化管理和高效管理。同時，企業(yè)應當制定資金的使用標準，通過建立信用度管理機制，持續(xù)增加股權(quán)份額，有效整合可供使用的資金，促進資金的高效運轉(zhuǎn)。財務管理人員可充分借助作業(yè)成本法，研究分析公司各個作業(yè)階段消耗的資源，并且與歷史資料進行逐一對比，得到科學準確的信息數(shù)據(jù)結(jié)論。除了提升產(chǎn)品和服務的質(zhì)量之外，財務管理人員應從本質(zhì)上認識到精細化財務管理對企業(yè)價值創(chuàng)造的作用，結(jié)合自身的生產(chǎn)經(jīng)營情況，有機融合公司的工藝流程和作業(yè)程序，借助科學的編制方式，細化各類資金計劃，精細化劃分各個職能部門的資金管理職責，明確每一筆資金的來源和去向，具體問題具體分析，有效評價資金使用效率，顯著提高資金的集中度以及統(tǒng)一運作的水平，減少資金浪費，實現(xiàn)資金精益化管理的目標。

2.2實行全方位預算控制，加強預算執(zhí)行

全方位預算控制是企業(yè)財務精細化管理的核心策略之一，有助于統(tǒng)一各部門的權(quán)利、責任和義務，確保公司各項資源分配科學合理，提升公司整體的財務管理水平。在基于價值創(chuàng)造的精細化財務管理過程當中，企業(yè)應當實行全面預算控制，加大全面預算管控的力度，有機整合和科學分配公司內(nèi)部可用資源，把項目預算、成本預估、銷售預估、庫存預估、財務預估、資金預估和利潤預估等內(nèi)容劃分成相應的管理單元，將相應管理單元工作落實到各個歸口管理部門和各個員工身上，使預算編制工作更加精確、細致、合理和高效，能夠從根本上降低財務風險的發(fā)生率，提升員工預算管理工作積極性和主觀能動性[3]。同時，企業(yè)應當加強制度層面的頂層設(shè)計，優(yōu)化自身預算管控體系的內(nèi)部框架，持續(xù)改進優(yōu)化，深入融合公司各項信息流、資金流和業(yè)務流，涵蓋公司的日常經(jīng)營活動、投資活動、財務活動、研發(fā)活動、生產(chǎn)活動和采購活動等活動，覆蓋人力、物力和財力等方面，觸及產(chǎn)、供和銷等階段。在編制預算指標時，企業(yè)應當從戰(zhàn)略目標的角度，充分借助財務指標和非財務指標，再遵循“上下結(jié)合”的預算編制原則，及時與上級和下級進行信息數(shù)據(jù)的交換和溝通，編制準確的項目資金需求定額[4]。并且從價值鏈的角度來剖析增值作業(yè)和非增值作業(yè)，盡可能地加大增值作業(yè)的資金和資源投入力度，擴大增值作業(yè)的預算指標，而盡量減少非增值作業(yè)的資金和資源投入力度，優(yōu)化公司的資金和資源結(jié)構(gòu)。此外，企業(yè)應當加強預算執(zhí)行工作，充分發(fā)揮預算對價值流的指導作用，引導研發(fā)部門和制造部門進一步優(yōu)化生產(chǎn)工藝，減少生產(chǎn)流程，進而降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)勞動生產(chǎn)率的最優(yōu)化。在編制投資預算計劃時，強調(diào)器械設(shè)備的使用壽命、使用頻次和資金回收率等指標；在編制融資預算計劃時，結(jié)合運營戰(zhàn)略、當前資本市場風險高低等要素；在管理各個預算責任主體時，明確各個部門具體職責，暢通各部門的溝通渠道，實現(xiàn)工作效率和工作效益最大化。

2.3實施全面現(xiàn)金流管理

企業(yè)的財務管理活動往往涵蓋投資活動、融資活動、經(jīng)營活動和資金運營等內(nèi)容，與現(xiàn)金流息息相關(guān)。企業(yè)財務管理人員應當掌握財務活動和資金流之間的關(guān)系，據(jù)此實施全面現(xiàn)金流管理。具體來說，企業(yè)中高管理層應當深入調(diào)研分析所處行業(yè)特點、競爭對手狀況和當前市場競爭環(huán)境狀況，確保財務管理人員能夠按照實際狀況科學管控公司的現(xiàn)金流，預測分析公司各個理財決定產(chǎn)生的影響。在這期間，企業(yè)可借鑒學習同行優(yōu)秀企業(yè)管控現(xiàn)金流的豐富經(jīng)驗，制定因地制宜的精細化財務管理措施。倘若出現(xiàn)資金流斷裂的現(xiàn)象，企業(yè)需要緊密結(jié)合當前市場狀況，綜合分析自身面臨的風險以及公司目前資本結(jié)構(gòu)等，積極制定相應的應對措施來加強市場管控力度，擬訂科學合理的融資方案，推動公司資本結(jié)構(gòu)的合理化，有效解決現(xiàn)金流斷裂的問題。

2.4嚴格落實內(nèi)部控制，加強財務信息化建設(shè)

企業(yè)在日常經(jīng)營管理活動中，應當嚴格落實內(nèi)部控制工作，構(gòu)建完善的財務管理制度，培養(yǎng)和引進一支專業(yè)的財務管理團隊，提升財務管理人員的實踐能力和理論知識，熟練掌握國家相關(guān)財稅政策法規(guī)，建立多維度考核評價體系，涵蓋財務評價指標和非財務評價指標，形成各部門之間、各崗位之間的相互監(jiān)督管理關(guān)系，約束員工的行為，有助于實現(xiàn)精細化財務管理目標，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值，實現(xiàn)財務的精細化和高效管理。企業(yè)應當基于價值創(chuàng)造的目的，構(gòu)建完善的財務風險管理機制，搭建財務風險信息管理平臺，定期評估公司潛在的財務風險，找到產(chǎn)生風險的原因，并據(jù)此制定財務風險應對辦法，及時評價和根據(jù)情況調(diào)險應對辦法執(zhí)行效果，并且定期根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化來調(diào)整財務風險管理戰(zhàn)略，加強投資風險、融資風險和經(jīng)營風險的管控力度，實行財務風險評價和財務風險稽查工作，實時監(jiān)控財務風險的變化，確保核心領(lǐng)域風險管控目標的達成。同時，在制定財務方面的績效考核評價標準時，企業(yè)應當根據(jù)公司的營業(yè)收入、營業(yè)支出、營業(yè)成本、費用、貢獻、營業(yè)利潤等關(guān)鍵財務指標，厘清具體的來源和去向，每個月對出現(xiàn)的收入偏差等問題，需要采取積極有效的應對舉措，而在制定非財務方面的績效考核評價標準時，企業(yè)應當將質(zhì)量合格率、項目計劃完成率、團建情況、市場占有率、客戶滿意度等作為主要的指標，促進業(yè)務指標和財務指標的融合，充分考察各個部門的決策能力、服務水平和實施效率，更好地創(chuàng)造價值[5]。并且應當根據(jù)不同的部門和不同的崗位來制定個性化考核指標，包括研發(fā)崗位、生產(chǎn)崗位、采購崗位、銷售崗位、管理崗位等，完善員工的績效獎勵和懲罰制度。具體來說，企業(yè)應當對不同崗位人員施行不同的財務績效評價辦法，由于EVA可滿足集團公司股東和債權(quán)人的資本要求，從而促使公司領(lǐng)導層制定更加明智和科學的決策，避免出現(xiàn)一味拓展經(jīng)營范圍而減少經(jīng)濟增加值的情況，因此可對企業(yè)中高管理層實行EVA管理制度，通過EVA，中高管理層主動采用進取性投資方式來取得長期回報，促進公司可持續(xù)發(fā)展。由于KPIS機制可通過EPR系統(tǒng)來監(jiān)控信息數(shù)據(jù)，細分各個生產(chǎn)模塊，得到各車間生產(chǎn)人員各個班次的作業(yè)效率，計算出生產(chǎn)制造產(chǎn)品的成本，確定各個生產(chǎn)人員的收入標準，因此可對企業(yè)車間生產(chǎn)人員實施KPI制度，量化各個制造人員的生產(chǎn)效率和相應作業(yè)成本費用等信息。由于銷售目標考核可促進銷售目標的達成，因此企業(yè)可對銷售人員實施目標考核方式，績效考核指標包括業(yè)務市場的開拓、客戶群體的維護、市場規(guī)模的擴大、銷售回款的跟進狀況等。此外，企業(yè)應當加強系統(tǒng)化和標準化的價值創(chuàng)造類財務決策信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，加強價值創(chuàng)造、財務精細化管理和信息技術(shù)的充分融合，整合公司日常運營活動產(chǎn)生的各種信息數(shù)據(jù)，為公司價值創(chuàng)造提供了扎實的技術(shù)基礎(chǔ)。所以企業(yè)應當加強信息技術(shù)的應用和開發(fā)，全方位整合分析資產(chǎn)管控、負債管控、利率定價管控、投資管控、信貸管控、融資管控、財務風險管控和資本管控等一系列先進的管理手段，加強產(chǎn)品、服務、條線、客戶等方面的核算。企業(yè)可建立專門的財務指揮小組，把公司日常運營過程中涵蓋的流程通過電子化的載體匯集到一個統(tǒng)一的系統(tǒng)來管控，將其作為公司項目管理數(shù)據(jù)庫，及時上傳和共享重要的財務信息數(shù)據(jù)，促進有用價值的挖掘。并且企業(yè)可通過開展一系列專題講座來提升全體員工對財務信息技術(shù)的應用意識，促使財務管理人員加強對計算機技術(shù)的自主學習。

3結(jié)語

財務會計信息數(shù)據(jù)是企業(yè)價值創(chuàng)造的重要因素，提高客戶價值，規(guī)避在日常生產(chǎn)采購銷售過程中出現(xiàn)的各種形式浪費，凸顯企業(yè)的核心競爭力。因此，精細化財務管理在企業(yè)價值創(chuàng)造中的科學有效應用，既可為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，又可為企業(yè)贏取更大的利潤。企業(yè)應當以價值創(chuàng)造為基本導向，積極推動財務的精細化管理，充分利用作業(yè)成本法，加強資金集中和高效管理，實行全方位預算控制，加強預算執(zhí)行，實施全面現(xiàn)金流管理，嚴格落實內(nèi)部控制，加強財務信息化建設(shè)，及時剔除某些不增值和不必要的作業(yè)，強化價值流成本控制力度，顯著提升資金利用率，全面增強公司的價值創(chuàng)造力，更好地實現(xiàn)經(jīng)濟利潤最大化的戰(zhàn)略目標，更靈活地適應當前和未來瞬息萬變的市場經(jīng)濟環(huán)境。

參考文獻

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第5篇：財務管理與價值創(chuàng)造范文

自從美國學者莫迪利亞尼(Modigliani)和米勒(Miller )提出了著名的“MM理論”以來,人們對企業(yè)的價值管理進行了深入的研究。20世紀80年代以來,以價值創(chuàng)造為導向的管理思想在西方企業(yè)大受歡迎,許多企業(yè)通過實施價值管理,取得了很大的成功。隨著我國企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,中國資本市場的發(fā)展,價值管理越來越得到理論界和實務界的重視。財務管理在企業(yè)投融資管理、資金管理、預算管理、風險控制、決策支持等企業(yè)運營的每一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著越來越重要的作用,成為企業(yè)管理的核心。那么,財務管理的核心是什么?筆者認為,財務管理的目標應是企業(yè)價值最大化,財務活動要圍繞著企業(yè)價值最大化展開,價值管理也就成為財務管理的核心,基于價值管理的財務管理將公司財務管理推向新的境界。

企業(yè)價值及價值管理

企業(yè)價值

從傳統(tǒng)會計的角度,企業(yè)價值指企業(yè)資產(chǎn)的賬面價值,在企業(yè)資產(chǎn)負債表上列示,包括現(xiàn)金、運營資產(chǎn)、非運營資產(chǎn)。這些資產(chǎn)都是以歷史成本計價,沒有考慮通貨膨脹、資產(chǎn)貶值、風險等一些重要因素的影響,沒有從可能產(chǎn)生的未來收益考慮資產(chǎn)的價值,也不考慮權(quán)益資本成本,所以企業(yè)的賬面價值可能與企業(yè)的真實價值相差甚遠。從現(xiàn)代財務管理的角度看,企業(yè)價值是企業(yè)未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值,產(chǎn)生未來預期現(xiàn)金流入是其主要特征,通常使用現(xiàn)金流貼現(xiàn)法對企業(yè)進行估值,將企業(yè)未來運營產(chǎn)生的現(xiàn)金流以一定的貼現(xiàn)率貼現(xiàn)到當前,即為企業(yè)價值,通常的表達公式:企業(yè)價值=∑(自由現(xiàn)金流FCF/ (1+貼現(xiàn)系數(shù))n)。現(xiàn)代財務管理的企業(yè)價值概念,考慮了取得資產(chǎn)收益的時間因素,并用貨幣時間價值的原理進行科學的計量,反映了企業(yè)潛在或預期的獲利能力,從而考慮了資金的時間價值和風險問題,有利于統(tǒng)籌安排長短期規(guī)劃、合理選擇投資方案、有效籌措資金、合理制定股利政策等。

價值管理的特征

價值管理(Value-based Management,VBM)是指以價值評估為基礎(chǔ)、以價值增長為目的一種綜合管理模式。它強調(diào)以創(chuàng)造價值、實現(xiàn)價值增長為目標,在企業(yè)的經(jīng)營管理中遵循價值理念和價值增長規(guī)律,其核心內(nèi)容是進行價值衡量,通過對價值驅(qū)動因素的分析和評估,挖掘企業(yè)生產(chǎn)、采購、銷售、研發(fā)、投資、財務等經(jīng)營環(huán)節(jié)的價值增值潛力。因此,整個企業(yè)管理就是價值管理,而銷售、市場、財務、生產(chǎn)管理均是圍繞實現(xiàn)企業(yè)價值的職能活動,價值管理除了財務管理之外還需要幾乎企業(yè)所有部門的管理活動來支撐,它強調(diào)的是一種整體視角和觀念,與傳統(tǒng)的財務管理區(qū)別顯著。其主要特征如下:(1)奉行“ 現(xiàn)金流量至上原則”。企業(yè)價值的概念不是基于已經(jīng)獲得的市場份額和利潤數(shù)據(jù),而是基于與適度風險相匹配的已經(jīng)獲得和可能獲得的自由現(xiàn)金流量(FCF, Free Cash Flow)。自由現(xiàn)金流量的變化代表著企業(yè)實際的、可控制支配的財富的變化。企業(yè)價值本質(zhì)上是投資者對公司自由現(xiàn)金流量追索權(quán)的大小,企業(yè)價值也當然取決于公司在當期以至未來創(chuàng)造自由現(xiàn)金流量的能力。(2)企業(yè)價值由多因素驅(qū)動。按照拉帕波特的價值模型,影響企業(yè)價值的因素可以歸納為自由現(xiàn)金流量和資本成本兩大類因素,包括銷售增長率、銷售利潤率、所得稅稅率、固定資本增長率、營運資本增長率、現(xiàn)金流量時間分布和加權(quán)平均資本成本等,其中構(gòu)成企業(yè)價值的關(guān)鍵因素有:資本回報率(Return on Capital)、收入與利潤的增長(Growth)、自由現(xiàn)金流(FCF, Free Cash Flow)。(3)價值管理以“過程”為導向。價值管理強調(diào)管理是一個過程,要將價值評估和管理的方法引入管理過程的各個方面,包括戰(zhàn)略、組織、計劃、控制、評價等,特別關(guān)注如何運用價值觀念進行戰(zhàn)略和日常經(jīng)營決策。(4)人的價值實現(xiàn)是企業(yè)價值管理的實質(zhì)內(nèi)涵。在企業(yè)價值管理模式下,企業(yè)的各項價值管理工作需要通過具體價值驅(qū)動因素指標的分解,落實到各個車間、職能部門、團隊直至個人才能實現(xiàn),成功的價值管理需要整個組織所有成員(從管理層到基層員工)的認可和支持。

企業(yè)價值與財務管理的關(guān)系

企業(yè)價值最大化是現(xiàn)代財務管理的目標

財務管理作為企業(yè)管理的重要組成部分,是實現(xiàn)企業(yè)目標的重要保證。財務管理的目標大致經(jīng)歷了以下幾個階段或觀點:產(chǎn)值最大化、利潤最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化。產(chǎn)值最大化只有在產(chǎn)品是賣方市場的條件下才有意義。利潤是企業(yè)一定時期內(nèi)全部收入和全部費用的差額,體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)濟效益,企業(yè)獲得利潤的多少意味著企業(yè)競爭能力的大小,決定了企業(yè)的生存和發(fā)展。所以,把利潤最大化作為財務管理的目標比較直觀且有現(xiàn)實意義。但利潤最大化作為財務管理的目標有其局限性:對于所有者來說,利潤是實現(xiàn)其投資回報最大化的基礎(chǔ),也是承擔投資風險的回報;對于其他相關(guān)者來說,利潤最大化可能使其承擔更大的風險,面臨更大的不確定性,但獲得的收益并不會相應增加,同時以一個時期的利潤作為財務管理的目標往往會使企業(yè)決策帶有短期行為的傾向。同樣,股東財富最大化考慮的范圍僅局限于股東的利益,有時甚至于主要是控股股東的局部利益,而忽略了債權(quán)人、經(jīng)理管理人、員工及社會等相關(guān)利益者的效益,而這些相關(guān)利益者的效益卻對股東財富最大化產(chǎn)生了重要的影響。企業(yè)價值最大化是通過企業(yè)財務上的合理經(jīng)營,采用最優(yōu)的財務政策,在保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上,使企業(yè)總價值達到最大。它要求企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,不僅要重視短期利益,更要追求企業(yè)長期持續(xù)的健康發(fā)展;不僅追求企業(yè)本身發(fā)展,還要為股東、用戶、員工、供應商以及社會等利益相關(guān)者創(chuàng)造更多價值。因此,以企業(yè)價值最大化作為企業(yè)的發(fā)展目標,既考慮了利潤最大的因素,又考慮了企業(yè)風險的因素,有利于企業(yè)獲得長遠利益。所以說,企業(yè)價值最大化是企業(yè)利益相關(guān)者利益的最佳體現(xiàn),企業(yè)價值最大化是現(xiàn)代財務管理的目標。

有效的財務管理提升企業(yè)價值

財務管理的過程實際上就是一個對企業(yè)的價值造成影響的過程。現(xiàn)代企業(yè)財務管理的核心就是通過財務決策,來實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的理財目標。具體來說,財務管理提升企業(yè)價值主要體現(xiàn)在三大方面:(1)創(chuàng)造企業(yè)價值的活動,包括稅收籌劃、集中化管理(尤其是資金)、盈余管理、融資管理、投資并購、成本控制等;(2)支持企業(yè)價值的活動,包括全面預算管理、財務流程再造、運營資本管理、利潤管理、績效管理、薪酬管理、風險管理等;(3)保持企業(yè)價值的活動,包括財務管理系統(tǒng)建設(shè)、會計管理、會計信息管理、會計制度與組織管理等。

公司內(nèi)部運營的價值管理

現(xiàn)代公司內(nèi)部管理更加貼近公司價值最大化的要求,公司內(nèi)部運營管理需要從以規(guī)模、收入或利潤為目標的理念轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值為目標的理念,要求企業(yè)在內(nèi)部運營的各個方面創(chuàng)造價值、支持價值、保持價值。財務管理要上升到更高層次的價值管理,預算管理、績效評價、財務戰(zhàn)略等要突出現(xiàn)金流、價值回報以及價值創(chuàng)造和價值增長,以價值目標為指引配置財務資源,規(guī)劃財務活動。

強化以現(xiàn)金流為核心的全面預算管理

預算管理是財務管理的基本職能,在價值管理的理念下,預算管理要以現(xiàn)金流為核心。不強調(diào)現(xiàn)金流的預算管理,不僅不能體現(xiàn)公司的價值,還使全面預算管理失去方法和手段?，F(xiàn)金流是公司正常運轉(zhuǎn)的“血液”,要判斷公司的一項活動是否創(chuàng)造了價值就要以是否為公司創(chuàng)造了現(xiàn)金流量來衡量。

建立以企業(yè)價值為導向的績效評價模式

建立一套富有挑戰(zhàn)性和操作性的績效評估系統(tǒng),使之更好地為實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標和企業(yè)價值服務,是現(xiàn)代財務管理職能上的拓展。在價值管理理念下,價值增值成為公司追求的目標,對績效的衡量轉(zhuǎn)變?yōu)閷r值增值的衡量。公司每一項作業(yè)都會產(chǎn)生一定的價值,扣除各種成本后,各項作業(yè)最終累計為公司價值的增值?，F(xiàn)代財務管理要求績效考核體系中更加注重對占用資本和回報率的考核,如經(jīng)濟增加值(EVA)的考核。

資本分配管理

從財務管理的職能來看,資本分配管理是財務管理的重要方面。資本分配主要指投資,沒有投資就沒有增長,投資體現(xiàn)了公司價值追求的方向和形式。驅(qū)動公司價值增長的主要因素是有正現(xiàn)金流的盈利,是通過合理的資本分配實現(xiàn)的。運營資金結(jié)余要么用于股利分配,要么用于擴大再生產(chǎn)。擴大再生產(chǎn)集中體現(xiàn)在增加投入上,增加投入可以擴大規(guī)模和能力。在公司價值管理中,資本支出計劃要匹配公司的長期價值管理方向,公司整體的價值增值是通過公司長期的價值增值活動實現(xiàn)的。資本支出可以獲得規(guī)模增長、成本節(jié)約、科技進步、新盈利模式創(chuàng)新。資本投資要強調(diào)價值回報,都要以提高公司價值為目標進行有效管理。

資本結(jié)構(gòu)管理

資本結(jié)構(gòu)是指公司長期的資金來源和構(gòu)成的比例關(guān)系,即長期債務資金和權(quán)益資金的比例關(guān)系。價值創(chuàng)造由投資資本回報率和資本成本來決定,在一定條件下,加權(quán)平均資本成本越低,則意味著創(chuàng)造的價值越大。資本結(jié)構(gòu)對公司價值有重大影響,通過改變資本結(jié)構(gòu),調(diào)整資本成本,利用財務杠桿作用可以影響公司價值;通過債務資本的“稅盾”作用影響公司價值(見圖1)。

公司的資信評級決定公司的債務成本,上市公司在資本市場上獲得投資級的資信評級,有利于公司通過正常渠道融資,降低融資成本。但是資信評級不是越高越好,過高的資信評級是通過增加公司的資本成本而獲得的,其結(jié)果是降低了公司價值。資信等級越高說明資產(chǎn)負債率越低,過低的債務不能有效利用“稅盾”;公司的自有資本過高,不能有效利用財務杠桿增加公司價值。比如,金融公司標準普爾500高級債券評級分布,“AAA”只占3.7%,“A”為最佳資本結(jié)構(gòu);非金融公司的最佳資本結(jié)構(gòu)為“BBB”(見圖2)。公司可以通過調(diào)整股本、債務的比例,普通股、優(yōu)先股的結(jié)構(gòu),銀行借款、債券的結(jié)構(gòu),銀行借款利率的談判,發(fā)行債券利率的談判,其他各種金融工具的運用(信托產(chǎn)品、資產(chǎn)出售回租等)途徑完善資本結(jié)構(gòu),以達到資金成本最優(yōu),公司價值最大。

現(xiàn)金流動性管理

流動性管理對于公司價值管理有著非常重要的功能,較短的現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期對應著更好的運營績效,積極的流動性管理有助于提高上市公司的價值。現(xiàn)金流動性管理需要合理規(guī)劃現(xiàn)金結(jié)余量,包括運營現(xiàn)金需求、安全資金量以及危機資金量的合理控制。

風險管理

風險是損失發(fā)生的可能性或不確定性,風險與公司價值緊密相關(guān)。風險對公司價值的影響表現(xiàn)為實際行為的結(jié)果可能與我們預定的目標之間存在的差距。這種差距可能不僅表現(xiàn)在最終結(jié)果的差距(如盈利額的差距、損益值),還可能表現(xiàn)為實現(xiàn)路徑的差距,即如何實現(xiàn)預定目標同樣存在不確定性。

資本市場的價值管理

公司上市以后,其價值就表現(xiàn)為其市值,是總股本與股票市價的乘積。公司要面對資本市場,就要對公司的市值進行有效管理。所謂市值管理, 就是上市公司基于公司市值信號, 綜合運用多種科學、合規(guī)的價值經(jīng)營方法和手段, 以達到公司價值創(chuàng)造最大化、價值實現(xiàn)最優(yōu)化的戰(zhàn)略管理行為。市值管理就是要使價值創(chuàng)造最大化、價值實現(xiàn)最優(yōu)化和價值經(jīng)營最優(yōu)化, 最終實現(xiàn)股東價值最大化。市值管理的理論基礎(chǔ)是價值管理,通過對上市公司市值的管理實現(xiàn)市值的持續(xù)、穩(wěn)定和健康成長,是公司價值管理的重要方面。

公司首次公開發(fā)行(IPO)的價值管理

IPO過程需要制定公司中長期商業(yè)計劃(BP),公司計劃部門和業(yè)務部門從業(yè)務角度提出計劃,通過公司CFO以及財務部門的整合,根據(jù)業(yè)務計劃找到公司價值,最終把商業(yè)計劃變成公司價值形式。周密的商業(yè)計劃能夠反映公司的價值,是公司走向資本市場的重要條件,IPO過程就是公司價值發(fā)現(xiàn)的過程。商業(yè)計劃包含業(yè)務計劃的同時還要考慮資本計劃、融資安排、成本、費用、現(xiàn)金流量以及盈利預期等因素,這些因素需要通過財務管理來進行綜合協(xié)調(diào)。在IPO過程中,需要公司CFO從公司價值的角度與監(jiān)管機構(gòu)和中介機構(gòu)協(xié)調(diào),設(shè)計出最有利于企業(yè)價值體現(xiàn)和提高的方案。發(fā)行路演后,需要公司CFO向資本市場推介公司價值,合理確定市場定價,明確公司市場價值。

IPO之后的價值管理

有效管理市場預期

資本市場通常對上市公司的股價、未來盈利增長,對重大投資、并購行為等都有預期。上市公司對這些市場預期不能放任自流,否則可能會給公司帶來不利的影響。需要對市場的預期進行有效的管理,該放的時候放,該收的時候收。當市場的預期與公司的實際相差很遠的時候,要通過適當?shù)姆绞胶颓‘數(shù)那?透露一些信息來糾偏。

維護有限透明的市場形象

上市公司需要與基金經(jīng)理、投行、市場研究機構(gòu)有效溝通,因為基金經(jīng)理的態(tài)度在很大程度上引導市場買入還是賣出公司股票,是做戰(zhàn)略持有還是暫時買入,而這些都直接決定公司的股價,對公司的價值有重大影響。除了對話以外,上市公司還要采取措施使公司的形象有限透明。公司要盡可能保證信息披露的充分性、完整性、真實性,市場要求公司非常清晰地披露信息,但是公司非常清晰地披露信息又有所限制,要做到有限透明。有限透明要做到持續(xù)真實披露,透明到什么程度,有限到什么程度,取決于公司對市場的判斷。

促進公司市場價值相對穩(wěn)定

穩(wěn)定的公司價值增長,持續(xù)的公司發(fā)展預期,有吸引力的分配政策,這些因素將最終變成推動公司價值增長的動力,有助于促進公司市場價值相對穩(wěn)定。例如公司可以通過利用股票分割降低每股市價吸引更多的投資者購買公司發(fā)行在外的普通股股票;利用股票分割,公司可以控制股票價格處在某個范圍內(nèi),在這個范圍內(nèi)股票價格與股票發(fā)行數(shù)的乘積達到最大值,從而實現(xiàn)公司價值最大化的目標。

第6篇：財務管理與價值創(chuàng)造范文

關(guān)鍵詞：中小型企業(yè)；財務管理；企業(yè)融資；分析研究

引言：

當今時代是一個信息化的時代，經(jīng)濟發(fā)展速度空前得到了加強。新型的產(chǎn)業(yè)不斷地占據(jù)著市場，全球化的競爭趨勢逐漸加強。企業(yè)的管理模式由傳統(tǒng)的內(nèi)向型管理模式轉(zhuǎn)向了企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式。企業(yè)的財務管理是協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心，對于企業(yè)能否取得更好的效益有著重要的作用。目前，在我國的大多數(shù)的企業(yè)管理中，沒有實現(xiàn)戰(zhàn)略管理同企業(yè)的財務資源管理相聯(lián)系。

所以，如何將價值創(chuàng)造性財務管理同企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標結(jié)合起來成為了企業(yè)發(fā)展的一個需要解決的問題?；趦r值創(chuàng)造型財務戰(zhàn)略管理過程中最重要的就是突出價值創(chuàng)造的作用，適當?shù)膶ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略目標作出調(diào)整，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標，提升企業(yè)在市場競爭中的核心品牌競爭力。

一、中小型企業(yè)財務管理的發(fā)展以及核心內(nèi)容

近幾十年來，財務會計以及管理理論界的科研人員為了適應不斷變化的市場外部環(huán)境，提出了許多的新的管理辦法改善落后的會計體系，在傳統(tǒng)的中小型企業(yè)財務管理體系中只重視到用以往取得的企業(yè)效益去衡量近期的企業(yè)效益，不能夠反映出來企業(yè)的未來發(fā)展過程中潛在的問題與缺陷有哪些。

于是，上個世紀五十年代末提出了現(xiàn)代企業(yè)的價值理論體系的構(gòu)建，經(jīng)過了幾十年的實踐證明其在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中起到了很重要的作用，其構(gòu)建的管理體系在歐美發(fā)達國家得到了很大的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)在世界范圍內(nèi)開始運用于企業(yè)的管理中。

企業(yè)的價值最大化日益成為企業(yè)最先進的管理模式，更有利于企業(yè)財務管理，這種具有管理優(yōu)勢的理財目標逐漸形成了新型的企業(yè)管理模式，即價值管理。經(jīng)過了幾十年的實踐與結(jié)論的總結(jié)，對于“價值管理”形成了幾種不同的觀點，對于其核心內(nèi)容的理解也有著不同的見解。

第一，以價值為基礎(chǔ)的管理結(jié)構(gòu)，這種管理模式以企業(yè)的價值作為管理的基礎(chǔ)內(nèi)容與核心，主要就是通過企業(yè)的成本的主要投資人，企業(yè)的股東利益最大化作為管理的基礎(chǔ)。主要就是為了計量出企業(yè)所取得的效益多少，方便出資人能夠更好的控制與管理企業(yè)的一切業(yè)務，從而能夠使得出資人能夠取得更多的利益，在長期的發(fā)展中創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，同時也為了滿足市場中的需求。

第二，這種管理模式重視的是價值最為管理基礎(chǔ)的過程，這種管理手段屬于一種全新的管理模式。其管理的核心主要體現(xiàn)于，重新設(shè)計管理結(jié)構(gòu)以及構(gòu)建體系，以價值為基礎(chǔ)的管理模式不是局限于一種簡單的管理方案，而是要重視其在管理的發(fā)展中的過程，在不斷發(fā)展的過程中找出企業(yè)的不足，需要長期的投入與發(fā)展。

第三，這種管理模式的核心內(nèi)容主要就是結(jié)合了以價值為基礎(chǔ)的管理過程以及所取得成果相結(jié)合起來的管理模式。這種管理模式考慮到的最多的就是如何增加投資人的財富。企業(yè)未來的發(fā)展，以及戰(zhàn)略目標的制定，管理體制的制定，企業(yè)業(yè)績?nèi)〉枚际菄@著如何促進出資人的利益最大化開展的，這種管理模式有利于出資人最大化自己的財富價值而不斷完善著企業(yè)的發(fā)展，促進企業(yè)的戰(zhàn)略目標的制定，同時，也決定了企業(yè)的管理者的報酬以及如何對企業(yè)的績效成果的控制。

二、中小型企業(yè)財務管理的主要方針

上個世紀九十年代開始，我國的經(jīng)濟開始發(fā)生重大的轉(zhuǎn)變，改革開放不斷深入社會主義市場經(jīng)濟體系不斷完善，我國的經(jīng)濟發(fā)展開始同世界接軌。價值管理體系也在我國的企業(yè)中開始引用不斷地得到了發(fā)展。從目前來看，我國的價值管理理論主要就是借鑒了西方一些先進的管理理念，沒有在其理論基礎(chǔ)上加以發(fā)展與完善。

但是，我國的價值管理理論的相關(guān)研究工作人員正在不斷地進行完善，使其財務管理方法以及理論體系的構(gòu)建能夠同我國的國情相適應，也取得了很大的效益。在日益競爭激烈的市場競爭中，企業(yè)要想取得更多的價值管理為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢，要從企業(yè)的客觀環(huán)境出發(fā)，逐步的挖掘出企業(yè)的競爭優(yōu)勢，形成資所特有的競爭優(yōu)勢，財務戰(zhàn)略環(huán)境也應該從不同的角度出發(fā)去考慮即外力作用以及內(nèi)部因素兩個方面考慮。

第一個方面是：外力作用，企業(yè)財務戰(zhàn)略環(huán)境具有相對的獨立性與穩(wěn)定性，在對于企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理分析的過程中，要將幾個不同的因素有機的結(jié)合成一個整體，充分考慮到外力作用對企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的影響。

第二個方面是：內(nèi)部因素，中小型企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理是一個多層次的組合體，其組成成分十分的復雜，對于資金的流動也會產(chǎn)生不同的影響，任何一個企業(yè)都無法對于財務管理戰(zhàn)略的一切影響因素都考慮的很周全，但是，要盡量避免企業(yè)價值創(chuàng)造因素中最重要的因素對企業(yè)的影響力。

所以，企業(yè)在進行財務戰(zhàn)略決策以及環(huán)境對其影響的分析過程中應當充分考慮到具體的環(huán)境影響，以最好的為企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標制定而服務，從而實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。

三、如何加強中小型企業(yè)財務管理

財務管理工作對于每個企業(yè)來說都有著十分重要的作用，是企業(yè)管理工作的重要組成部分。隨著我國企業(yè)的不斷發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)的財務管理工作在企業(yè)管理工作中有著重要的作用。企業(yè)財務管理資金的投放于使用決定著企業(yè)的未來發(fā)展的方向，企業(yè)財務資金的使用直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)成本的高低以及在市場中的競爭能力。作為企業(yè)的管理制度必須要充分認識到財務管理在企業(yè)管理中的重要地位，財務工作不是簡單地做好賬單的記錄，而是要參與到主動的支配與管理企業(yè)資金的流動工作中去，滿足資金增值的需要。管理者要改變以往的舊觀念，更要不斷強化財務的知識，充分意識到財務管理的重要作用，才能重視起財務管理工作的重要性。

目前，在許多企業(yè)當中都缺乏審計制度，雖然許多的企業(yè)都在內(nèi)部成立了具有監(jiān)督作用的經(jīng)濟機構(gòu)，但是，這些機構(gòu)只是單純的對本部門進行簡單的核算與監(jiān)督，更會促進了產(chǎn)生作弊串通的現(xiàn)象，所以，必須要建立強化企業(yè)整體的內(nèi)部審計制度。審計制度最重要的就是獨立性，審計部門只有獨立才能夠保障其作用以及有效性。整個企業(yè)才能在資產(chǎn)的保護方面發(fā)揮著重要的作用。

總而言之，隨著市場競爭的日益激化，企業(yè)的財務管理所面臨的環(huán)境變得更加復雜，傳統(tǒng)的財務管理已經(jīng)無法同現(xiàn)代的經(jīng)濟發(fā)展相適應，其管理模式上存在著很多的缺陷與弊端，占率管理同財務管理相融合已經(jīng)成為歷史發(fā)展的趨勢，于是財務戰(zhàn)略管理也應運而生，為企業(yè)的價值最大化奠定了發(fā)展基礎(chǔ)。只有加強中小型企業(yè)的財務管理，才能更好的提升企業(yè)的業(yè)績，從而為企業(yè)贏得更好的效益。

四、中小企業(yè)財務管理的最終目標

價值管理體系屬于一種管理控制系統(tǒng)，首先，要制定一個整體的發(fā)展戰(zhàn)略總目標，目標的制定要圍繞著企業(yè)的價值開展，如何進企業(yè)的價值最大化；其次，要對于企業(yè)內(nèi)部的不同部門制定不同的發(fā)展目標；再次，要選定一個合理的企業(yè)績效評價的標準與最基本的尺度；最后，要定期對企業(yè)所取得的績效用合理評價制度去進行評價，以促進企業(yè)能夠不斷地完善與發(fā)展。

此外，企業(yè)的價值管理體系的構(gòu)建目的十分的明確，目的是為了實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，企業(yè)的一切發(fā)展都要緊緊的圍繞著如何實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化開展，保證企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)最終的價值目標。將價值管理理念貫穿于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，為企業(yè)的整合以及實現(xiàn)其管理功能的作用奠定一個基礎(chǔ)，為企業(yè)塑造一個以及價值創(chuàng)造為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化，從而實現(xiàn)了對企業(yè)價值的管理。

要想實現(xiàn)企業(yè)的價值管理體系的構(gòu)建，必不可少的就是要對企業(yè)的內(nèi)部員工開展一系列的培訓工作，要加強對于企業(yè)內(nèi)部員工的教育工作。通過不斷地培訓與宣傳工作，使得企業(yè)的員工都能夠重視價值管理體系的重要性，自覺地去發(fā)展以價值管理為基礎(chǔ)的管理模式，要把價值管理體系融合到企業(yè)的管理階層的日常管理工作中去。

最后，要在企業(yè)的全體員工中實行相應的績效獎懲制度，企業(yè)員工所獲得的報酬要與期為企業(yè)創(chuàng)造的價值相關(guān)聯(lián)，目前，在我國大多數(shù)企業(yè)中已經(jīng)開始正式成立了這種管理辦法，倡導要制定長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標與短期經(jīng)濟效益相結(jié)合的管理辦法。對于企業(yè)不同的員工要設(shè)定不同的收入與責任的管理制度，獎懲制度以及員工所獲得報酬要多樣化發(fā)展，總而言之，都是為了促進企業(yè)的價值最大化而設(shè)定。在構(gòu)建整個價值管理體系的過程中，要確保價值創(chuàng)造為核心的管理模式，讓企業(yè)的管理階層的人員能夠意識到財務目標最終都是為企業(yè)的價值最大化而服務的。（作者單位：大連財經(jīng)學院風險管理與內(nèi)部控制研究中心）

導師：劉碩

參考文獻：

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[3] 黃巍.快速消費品類中小企業(yè)財務管理問題及對策研究[D].鄭州大學，2007.

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[7] 李莉莉.淺談中小企業(yè)財務管理現(xiàn)狀及對策[J]；改革與開放；2009年05期

第7篇：財務管理與價值創(chuàng)造范文

【關(guān)鍵詞】價值鏈管理 企業(yè)財務 管理

市場經(jīng)濟的發(fā)展，為企業(yè)財務管理帶來了巨大的機遇與挑戰(zhàn)。在時展的過程中，價值鏈管理模式誕生出來，為企業(yè)財務管理的發(fā)展提供了新的思路。

一、價值鏈管理模式

價值鏈管理模式是指將企業(yè)活動中的一系列能創(chuàng)造價值的過程，包括其產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務等，都整合在一起進行管理的一種模式。這種管理模式在一定程度上能大大提高企業(yè)的工作效率，促進企業(yè)工作的順利進行。

企業(yè)之間有著行業(yè)的價值鏈，企業(yè)之間的競爭在很大程度上就是價值鏈之間的競爭。企業(yè)在發(fā)展的過程中，需要實施策略將企業(yè)價值鏈的價值最大程度地體現(xiàn)出來，以保持競爭優(yōu)勢，在行業(yè)中實現(xiàn)更好的發(fā)展。

二、價值鏈管理模式下企業(yè)財務管理的特點

（1）系統(tǒng)的規(guī)劃和管理。傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理模式，在很大程度上是一種靜態(tài)的管理模式，缺乏成熟的管理思路和管理方法，沒能與時俱進，很大程度上限制了財務管理工作的發(fā)展。采用價值鏈的管理模式，能對企業(yè)的發(fā)展做出更加系統(tǒng)的規(guī)劃和管理，能夠最大程度地促進企業(yè)財務的管理和控制，使企業(yè)適應新時期經(jīng)濟不斷發(fā)展的趨勢，不斷提高價值鏈上的項目的最大利益，促進企業(yè)實現(xiàn)最大價值。

（2）是傳統(tǒng)財務管理模式的延伸。價值鏈管理模式下對財務的管理，在一定程度上是以企業(yè)管理為基準的。在企業(yè)財務管理的過程中實施價值鏈管理模式是企業(yè)管理的一個創(chuàng)新型的實踐。價值鏈的管理模式是對傳統(tǒng)的財務管理模式的發(fā)展和延伸。傳統(tǒng)的財務管理模式只是進行單純的財務管理，而價值鏈管理模式下對財務的管理，是通過整合整個企業(yè)的價值鏈的價值分析而進行的財務管理，使管理的空間更加的廣泛。

三、價值鏈管理模式下進行財務管理

財務管理是企業(yè)發(fā)展過程中最重要的環(huán)節(jié)，因此，隨著社會的不斷發(fā)展，財務管理模式也必須相應地發(fā)展創(chuàng)新。價值鏈管理模式作為新時期企業(yè)發(fā)展的一個重要的管理模式，能夠使企業(yè)的各個部門有效地整合，能使各個部門最大程度地貢獻自己的力量，能夠更好地實現(xiàn)各部門的價值，為企業(yè)整體價值鏈的發(fā)展提供保障。因此，必須加強價值鏈的管理模式和財務管理的有機結(jié)合，使企業(yè)的財務管理工作進展得更加有效，更加促進企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。在價值鏈管理模式下進行財務管理，需要充分了解價值鏈中創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，加強對價值鏈中采購、生產(chǎn)、銷售、服務等環(huán)節(jié)的資金使用情況的監(jiān)控，有效了解企業(yè)的資金運作流程，使得企業(yè)財務管理工作進行得更加順暢。

此外，價值鏈的管理模式本身就包含了財務管理的內(nèi)容，而企業(yè)的管理者卻常常忽視了財務管理，而對其進行單獨的控制和管理，沒有真正把財務管理納入到價值鏈的管理中。因此，要想使財務管理與價值鏈管理模式有機結(jié)合，必須重視財務管理工作，讓財務管理人員切實了解企業(yè)價值鏈中各個環(huán)節(jié)的價值運動，進行最真實而準確的財務管理分析，發(fā)揮財務管理在價值鏈中的作用，減少企業(yè)的發(fā)展成本和運行成本，為企業(yè)的發(fā)展提供保障。

四、價值鏈管理模式對企業(yè)財務管理的影響

（1）減少人力和物力的消耗。傳統(tǒng)的財務管理方法在某種程度上只是對企業(yè)的財務進行管理，而價值鏈管理模式下的企業(yè)財務管理，是結(jié)合整個企業(yè)的價值鏈的價值動向進行財務管理，在很大程度上加深了企業(yè)財務管理的力度。價值鏈管理模式下的對企業(yè)財務進行管理，可以更好地監(jiān)督企業(yè)財務的管理過程，更好地管理和監(jiān)督企業(yè)資金的流動過程。而且，對企業(yè)財務實施價值鏈管理模式，對企業(yè)的資金流向、資金信息實時監(jiān)控，會很大程度減少在財務管理過程中人力和物力的消耗，從而實現(xiàn)對企業(yè)財務的良好管理。

（2）激發(fā)員工的積極性。與較傳統(tǒng)的財務管理手段相比，價值鏈管理模式下的財務管理能更加促進企業(yè)的發(fā)展，能夠很大程度上激發(fā)全體員工的工作熱情和積極性。企業(yè)的價值鏈管理模式，使各個部門都能良好的配合，將各環(huán)節(jié)工作的價值都結(jié)合在一起。價值鏈上的任何一個部門的決策或工作都會影響整個價值鏈，財務管理作為價值鏈上重要的一環(huán)，其作用不能忽視。從整個價值鏈的角度去考慮，價值鏈管理模式下的財務管理會很大程度地激發(fā)財務管理人員工作的積極性，促進企業(yè)財務管理工作的發(fā)展，促進整個價值鏈的良性發(fā)展，使整個企業(yè)的在市場經(jīng)濟中的立于不敗之地。

（3）減少企業(yè)的運行成本，提高企業(yè)的財務管理效率。將企業(yè)的運行流程和財務管理有機結(jié)合在一起，在很大程度上會促進企業(yè)的更好發(fā)展，能大大減少財務成本。兩者相結(jié)合，在進行財務管理的同時，只需對價值鏈進行監(jiān)督和控制，就能實現(xiàn)對財務的有效管理。總之，價值鏈管理模式下的財務管理能在很大程度上減少企業(yè)的運行成本，提高企業(yè)的財務管理效率，能夠不斷的促進企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，能不斷的提高企業(yè)自身的競爭力，能實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

五、結(jié)束語

價值鏈管理模式，是新時期企業(yè)發(fā)展重要的管理手段。企業(yè)的價值鏈中，各個部門相互依存，牽一發(fā)而動全身，價值鏈管理模式在很大程度上能促進企業(yè)各個部門的有機整合，促進各個部門在價值鏈中貢獻其最大的價值。因此，必須加強財務管理與價值鏈管理模式的有機結(jié)合，從而切實減少企業(yè)財務管理中的人力和物力不必要的開支，在很大程度上激發(fā)員工的積極性，提高企業(yè)財務管理的工作效率，提升企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)發(fā)展。

參考文獻：

[1]薛春芳.價值鏈管理模式下的企業(yè)財務管理研究[J].中南民族大學，2012.

[2]田梅是.價值鏈管理模式下的企業(yè)財務管理研究[J].上海財經(jīng)大學，2013.

第8篇：財務管理與價值創(chuàng)造范文

10月27日，2016中國管理?全球論壇暨金蝶用戶大會在廣州舉辦。當天下午，“財務轉(zhuǎn)型?價值創(chuàng)造――共享經(jīng)濟時代的集團財務轉(zhuǎn)型高峰論壇”與各界企業(yè)菁英及學者論道共享經(jīng)濟時代背景下中國集團企業(yè)管控與財務轉(zhuǎn)型之路，探索中國經(jīng)濟新形勢下，企業(yè)如何“業(yè)財融合，價值創(chuàng)造”。

金蝶中國助理總裁EAS事業(yè)部副總經(jīng)理尚惠紅從今天的商業(yè)環(huán)境、財務轉(zhuǎn)型與重新定義財務管理三個方面闡述如何重新認知周邊事物、工作與財務管理。她表示，時代與管理工具發(fā)生變化，人們要對周邊的變化予以清晰的認識，既要劃清它們的界限，同時還要打破它們之間的界限，重新定義財務管理工作。

目前，共享經(jīng)濟的商業(yè)模式已廣泛滲入了從消費到生產(chǎn)的各類產(chǎn)業(yè)，有力地推進了產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型升級。“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，移動終端、物聯(lián)網(wǎng)和云計算的發(fā)展，為共享模式創(chuàng)新與應用提供了更多可能，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)如何充分應用共享模式進行商業(yè)模式創(chuàng)新，將具有重要的戰(zhàn)略價值。共享模式的去中心化使得每個人都可從被動的消費者轉(zhuǎn)變成創(chuàng)造者，個體創(chuàng)造力得到極大的釋放。

共享經(jīng)濟是適應時代的新經(jīng)濟模式，也是未來最主要的經(jīng)濟模型之一。未來的智能工廠將擁有采集、傳輸及處理大數(shù)據(jù)的能力，使制造業(yè)形成工業(yè)互聯(lián)之勢，其含義都是通過智能機器間的連接并最終實現(xiàn)人機互聯(lián)，結(jié)合軟件和大數(shù)據(jù)分析，重構(gòu)全球工業(yè)，進而提高生產(chǎn)率、提升能效、降低成本，推動整個產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

尚惠紅表示，企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)的技術(shù)背景下，整個價值鏈的環(huán)節(jié)中帶來新的一種商業(yè)模式：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代接踵而至。在全球化背景下，中國一帶一路、中國企業(yè)大量的走出海外，在高速發(fā)展的過程中，企業(yè)財務管理面臨挑戰(zhàn)與價值再造的難題。首先，由于全球化競爭，資源收緊，產(chǎn)業(yè)升級結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，如何為全球經(jīng)營戰(zhàn)略提供經(jīng)營決策支持是企業(yè)面對的第一個議題。其次是管控風險：由于跨地域、跨行業(yè)分子公司眾多，不同公司的財務管理各自為政，沒有統(tǒng)一的標準和規(guī)范進行協(xié)調(diào)。然后，由于業(yè)務復雜，供應鏈跨度長，客戶差異化加大，業(yè)務復雜程度不斷提升。最后則是人才缺失，財務人員難招聘，流動性強，全球性財務專家培養(yǎng)困難。由此可見，面對新形勢下的全球經(jīng)濟新常態(tài)，如何有效提升企業(yè)價值，有效布局企業(yè)財務轉(zhuǎn)型，已經(jīng)迫在眉睫。

金蝶EAS財務轉(zhuǎn)型解決方案將集團企業(yè)財務轉(zhuǎn)型總結(jié)為“轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)”、“轉(zhuǎn)型的手段”以及“轉(zhuǎn)型的助力”三個關(guān)鍵點。

轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)

首先，實現(xiàn)規(guī)范、統(tǒng)一、可視、可控的財務管理是財務轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，而財務共享是財務管理轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)之一。她表示，所謂財務共享服務中心是將不同地區(qū)重復性高、易于標準化的財務業(yè)務拿到一個SSC（共享服務中心）來處理和報告。財務共享服務為重塑財務價值結(jié)構(gòu)提供三大基礎(chǔ)。首先是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，包括云計算與大數(shù)據(jù)共享中心的數(shù)據(jù)倉庫，數(shù)據(jù)挖掘與實時、智能的財務信息；其次是管理基礎(chǔ)，包括流程制度標準化的流程標準化，制度規(guī)范化以及將制度規(guī)則內(nèi)嵌在流程中予以控制和實現(xiàn)；最后則是組織基礎(chǔ)；實現(xiàn)財務職能崗位分離：構(gòu)建交易處理團隊、管理控制團隊、決策支持團隊。財務共享服務實施的四大關(guān)鍵因素包括：組織人力、流程、運營管理三大方案和信息系統(tǒng)設(shè)計與實施。在組建方案的基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)務流程及系統(tǒng)基礎(chǔ)，設(shè)計財務共享服務中心實施規(guī)劃。

轉(zhuǎn)型的手段

管理會計是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的有效工具與手段，是企業(yè)財務轉(zhuǎn)型的重要體現(xiàn)。她表示，管理會計是實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的有效工具，管理會計有許多可以使用的工具，包含預算、成本、計算分析、資金管理等；在財務管理領(lǐng)域，如果這些工具還沒有在日常管理工作中使用，或者在這一部分管理方面還屬于企業(yè)較為薄弱的環(huán)節(jié)，財務轉(zhuǎn)型也談不上成功。

管理會計是一個深度參與管理決策、制定規(guī)劃與績效管理系統(tǒng)、提供財務報告與控制方面專業(yè)能力的專業(yè)領(lǐng)域， 幫助管理者制定并實施組織戰(zhàn)略。財務轉(zhuǎn)型提供了組織基礎(chǔ)，財務轉(zhuǎn)型的目標是價值創(chuàng)造，企業(yè)價值創(chuàng)造的目標是讓財務從戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務，不同的業(yè)務范圍之內(nèi)讓企業(yè)塑造專業(yè)的團隊，也就是專業(yè)的人做專業(yè)的事，讓專家去從事更多高級的戰(zhàn)略財務。財務轉(zhuǎn)型帶來的價值有兩種：一種是管理上的提升，一種是成本上的降低，提升管理效益與經(jīng)濟效益。轉(zhuǎn)型的標準則是讓企業(yè)的業(yè)務更加優(yōu)化，業(yè)財更加融合，決策更加高效。

轉(zhuǎn)型的助力

企業(yè)財務管理的智能化、移動化、云化的快速發(fā)展，標志著企業(yè)人人財務時代的到來。尚惠紅表示，今天的財務人員定位，不單單是過去的賬房先生，而是從傳統(tǒng)實物向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型。未來的“業(yè)財融合”，財務要深入到業(yè)務前端，幫助企業(yè)業(yè)務去優(yōu)化流程與商業(yè)模式，從而管理和監(jiān)控整個生產(chǎn)經(jīng)營過程。未來財務人員不再是財務核算，要成為真正的企業(yè)財務管理戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略的執(zhí)行者，以及生產(chǎn)執(zhí)行的監(jiān)督者和管理者。未來的CFO要能是企業(yè)戰(zhàn)略的參謀長，同時是企業(yè)各個業(yè)務團隊的財務管家，并是利益相關(guān)者的價值創(chuàng)造者。

未來的財務

2016年《財富》世界500強公司的總營業(yè)收入為276，340億美元，比上年下降了11.5%，凈利潤也下降了11%左右。從2009年以來，全球500強公司銷售收入第一次出現(xiàn)兩位數(shù)下降。世界500強公司上榜門檻也由2015年的237.2億美元下降到今年的209.2億美元。雖然中國上榜企業(yè)入圍110家，僅次于美國，位居世界第二，但是隨著中國經(jīng)濟進入轉(zhuǎn)型期，國內(nèi)企業(yè)也面臨著經(jīng)濟下行的挑戰(zhàn)。未來企業(yè)希望在傳統(tǒng)的資金管理上能夠上升到司庫管理，讓管理的職責能夠從受訓的處理向戰(zhàn)略性的財務財資管理延伸，也就是從過去分散式的財務管理走向集中式的現(xiàn)階段。未來企業(yè)將向貨幣金融化和產(chǎn)業(yè)結(jié)合的方式處理，中國企業(yè)走向世界，企業(yè)司庫成為財務轉(zhuǎn)型的又一趨勢。

第9篇：財務管理與價值創(chuàng)造范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；組織資本；財務管理；創(chuàng)新

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

企業(yè)組織資本對財務管理系統(tǒng)的影響主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，擴展了財務管理包含內(nèi)容。在企業(yè)組織資本影響下，財務管理由傳統(tǒng)的管理有形財務資源向包含無形財務資源在內(nèi)的方向轉(zhuǎn)變。另一方面，組織資本的形成和增加提升了財務管理運行平臺，優(yōu)化了財務管理內(nèi)部結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)改進財務管理方法，提升財務管理工作效率。從當今發(fā)展趨勢來看企業(yè)組織資本的財務管理創(chuàng)新包含以下幾點內(nèi)容。

一、建立組織資本價值評估系統(tǒng)

價值評估是財務管理的重要內(nèi)容之一，從企業(yè)運行的實際情況來看，建立科學、合理的組織資本價值評估系統(tǒng)首先應選擇合理的評估方法?，F(xiàn)代企業(yè)價值評估方法較多主要包括市場價值法、收益現(xiàn)值法和賬面價值法等，其中前面兩種方法能夠體現(xiàn)組織資本因素，不過不能獨立用于評估組織資本價值，而賬面價值法無法反應組織資本價值。組織資本不同于其他資本它是以企業(yè)實體為基礎(chǔ)，而且擁有獨立的價值，一些資不抵債的企業(yè)仍然能夠在市場上出售正是這個原因。

如何較為準確的評估組織資本是人們一直關(guān)心的問題，尤其在理論界爭論比較激烈。經(jīng)過綜合的研究分析對組織資本進行評價應注意以下問題：

（1）應同時考慮整合和分拆價值。組織資本的評價應該從組織資本各個要素出發(fā)最后進行整合，以此反映其整體價值。不過事實并非如此，市場上有些支離破碎的企業(yè)能夠銷售較好的價錢，出現(xiàn)這種情況的主要原因是該企業(yè)單項組織資本用有可觀的獨立價值。因此，這就要求評估企業(yè)組織資本時除了重視整體價值外，拆分價值不容小視應引起足夠的重視。針對這種情況采取的處理方法為：采用合理方法確定企業(yè)組織整體價值，在此基礎(chǔ)上綜合分析各資本組成要素的重要程度并賦予一定的權(quán)重，最后對不同組成部分分配不同的價值。

（2）注重預期、可持續(xù)和內(nèi)生性。財務管理基本的時態(tài)特征為“預期”，因為財務管理價值主要體現(xiàn)在未來資金流量和收益的預測上。因此評價企業(yè)組織資本時應重視各組成要素的預期性，并且保證這種預期效應具備可持續(xù)和內(nèi)生性質(zhì)。一個各方面競爭力不強的企業(yè)，可能會憑借政府優(yōu)惠政策獲得較大效益，不過我們應該清楚政府的優(yōu)惠政策不是內(nèi)生性的體現(xiàn)，而且這些優(yōu)惠政策具備很大的不確定性，因此根本談不上可持續(xù)，所以對組織資本價值評價應將這個因素排除在外。

（3）可操作性?？刹僮餍允窃u價方法科學與否的重要標志，因此對于組織資本價值的評估更應該注重這方面的考慮。經(jīng)過實踐證明采用期權(quán)定價法較為合理，即將公司股權(quán)確定為現(xiàn)行價格，將無違約債務價值當作執(zhí)行價格，并以公司為標的物的期權(quán)。接著使用布萊克·舒爾茨模型分別計算期權(quán)處在漲、跌狀態(tài)的價值。將其帶入公司價值計算公式（公司價值=（無違約債務價值-公司看跌期權(quán)價值）+公司看漲期權(quán)價值）進行計算，然后從得出的結(jié)果中減去人力資本價值和按照傳統(tǒng)方法得出的資產(chǎn)價值，最后將結(jié)果看作是公司組織資本價值。

二、建立包含組織資本預算管理體系

1.組織資本預算注意事項

預算管理是企業(yè)財務管理重要組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基本保障，因此為了強化內(nèi)部管理控制，很多企業(yè)對預算管理非常重視，不過其開展的預算管理建立在傳統(tǒng)基礎(chǔ)框架上，缺乏對價值驅(qū)動因素的財務管理資源的全面分析，未將組織資本資源中的各種泛財資源納入其中。

（1）建立組織資本預算系統(tǒng)。組織資本能夠促進和提升企業(yè)戰(zhàn)略的實施，而財務指標則是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體體現(xiàn)。然而組織資本資源對財務指標的影響比較模糊，所以確定兩者之間的一一對應關(guān)系比較困難。因此，可以假設(shè)財務指標和組織資本效率之間存在正相關(guān)關(guān)系，在此基礎(chǔ)上建立組織資本預算系統(tǒng)，專門負責管理和控制組織資本各資源要素。

（2）量化和描述組織資本各要素。對組織資本各資源量化是建立組織資本預算管理子系統(tǒng)的基礎(chǔ)，組織資本資源要素包含很多內(nèi)容主要有組織文化、客戶關(guān)系、組織信息、組織知識以及組織戰(zhàn)略等，其中不同的要素有著自身的特征和內(nèi)容，例如，組織戰(zhàn)略包含戰(zhàn)略措施保證制度、戰(zhàn)略清晰規(guī)劃度和戰(zhàn)略規(guī)劃契合度等。將組織資本納入預算管理系統(tǒng)不但需要對組織資本各要素進行描述，還應進行合理的量化。一般采用赫斯克特和科特提出的利用文化力量指數(shù)代表組織資本品質(zhì)指數(shù)，即將各要素按照由高到低的順序劃分不同等級并賦予不同的指數(shù)，指數(shù)越低，品質(zhì)就越高，當指數(shù)值為1時，說明該要素品質(zhì)比較符合企業(yè)戰(zhàn)略要求。

（3）組織資本預算管理

對組織資本預算管理應根據(jù)企業(yè)實際情況設(shè)立相應的管理部門，主要負責分析各要素具備的品質(zhì)特征、確定組織資本的資源要素、定義和描述不同要素的品質(zhì)指數(shù)等。管理時應從全局角度出發(fā)，分清管理工作的主次，注意弱勢要素的對整體的影響。

2.建立組織資本創(chuàng)造價值機制

建立組織資本創(chuàng)造價值機制主要包括組織資本的生成、評估和管理機制三方面內(nèi)容，其中組織資本生成機制包含制度、組織和理念等要素。制度規(guī)定了組織資本在企業(yè)戰(zhàn)略中發(fā)揮的作用和所處的地位，組織將重點放在了團隊的建立上，理念的主要目的是樹立組織資本價值觀。組織資本價值評估包含評估方法和制度、評估主體和目標等，其中評估目標包含市場交易和內(nèi)部管理兩方面內(nèi)容。管理機制包括編制組織資本預算、對預算進行監(jiān)控以及預算考評等內(nèi)容。

三、總結(jié)

合理配置和運營財務資源是財務管理的基本任務，其最大目標是實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。企業(yè)中存在很多能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的財務資源例如企業(yè)組織資本。面對新的發(fā)展形勢企業(yè)組織資本的財務管理只有不斷創(chuàng)新，才能為企業(yè)的發(fā)展鋪平道路。

參考文獻：