工程項目考核管理精選(九篇)
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第1篇：工程項目考核管理范文
關(guān)鍵詞：工程項目管理 績效建設(shè) 目標(biāo)結(jié)果考核
一、工程項目管理中績效考核的內(nèi)容
1.進(jìn)度管理績效考核指標(biāo)體系
保證指標(biāo)可包括文件化的進(jìn)度管理體系已建立、進(jìn)度績效指標(biāo)已分解、開工手續(xù)符合規(guī)定要求、按合同工期能保證履約、施工組織設(shè)計已編制報審、勞務(wù)分包和工程分包管理良好、進(jìn)行了以前工程的回訪保修、進(jìn)行了進(jìn)度管理方面的自我考評等。策劃方面考核指標(biāo)可在合同工期條件分析書編制情況、施工主要資源計劃制訂情況、施工組織設(shè)計編制與審批情況、施工總進(jìn)度計劃編制情況、工期延誤單簽訂情況、項目經(jīng)理部進(jìn)度績效指標(biāo)分解情況等方面設(shè)置。進(jìn)度控制和改進(jìn)考核指標(biāo)可在技術(shù)保障情況、物資保障情況、機(jī)械設(shè)備保障情況、人力資源保障情況、進(jìn)度管理過程檢查、過程管理的完善與提高情況、成品保護(hù)情況、以前工程的回訪保修計劃編制和落實情況等方面來設(shè)置。進(jìn)度效果考核指標(biāo)可在形象進(jìn)度與總進(jìn)度計劃的符合情況、進(jìn)度管理顧客滿意情況、投訴情況及竣工總結(jié)的編寫情況等方面來設(shè)置。
2.質(zhì)全替理靖效考核指標(biāo)體系
保證指標(biāo)可包括文件化的質(zhì)量管理體系已建立、能達(dá)到合同約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和公司創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)能實現(xiàn)、質(zhì)量管理指標(biāo)已分解、施工組織設(shè)計已編制具有質(zhì)量技術(shù)管理方面內(nèi)容并已審批、沒有出現(xiàn)嚴(yán)重不合格和質(zhì)量事故、項目施工質(zhì)量水平和顧客滿意度達(dá)到要求，進(jìn)行了質(zhì)量管理方面的自我考評等。策劃階段考核指標(biāo)可在施工組織設(shè)計的編制與報審、施工方案的編制與報審、技術(shù)交底和技術(shù)措施的編制與報審、創(chuàng)優(yōu)計劃（方案）的編制與報審、設(shè)計圖紙審查和圖紙會審記錄管理、指標(biāo)分解情況等方面來設(shè)置。過程控制和改進(jìn)考核指標(biāo)可在項目施工質(zhì)量與設(shè)計、規(guī)范及項目質(zhì)量策劃的符合情況，過程檢驗和試驗控制情況以及混凝土、砂漿試件、鋼筋連接接頭試驗情況，“樣板先行”制度執(zhí)行情況，項目施工期間使用各種材料（土建、水、電）質(zhì)量情況，施工組織設(shè)計、施工方案、技術(shù)交底和技術(shù)措施的執(zhí)行和過程管理，工程設(shè)計圖紙和洽商變更管理，工程內(nèi)業(yè)資料的編寫、收集和整理，施工現(xiàn)場計量管理，自我評價及持續(xù)改進(jìn)，合同條件變化后的評價情況等方面來設(shè)置。結(jié)果評價階段考核指標(biāo)可在過程主要階段質(zhì)量驗收結(jié)果以及質(zhì)量目標(biāo)完成情況，質(zhì)量缺陷（包括施工期間和竣工后工程），竣工技術(shù)資料，顧客滿意度，自我評價符合性指標(biāo)情況等方面來設(shè)置。
3.成本管理績效考核指標(biāo)體系
成本管理的考核可分三個階段進(jìn)行，即開工期、施工期、竣工期，在項目施工的不同階段考核重點不同。開工期考核內(nèi)容重點是造價和成本管理策劃方案的編制，制訂與甲方之間的工作程序和流程、分析工程盈虧點，根據(jù)分析結(jié)果判定成本和造價管理的重點并制定針對性措施。施工期的考核重點是目標(biāo)成本和策劃方案的落實情況、自我評價和動態(tài)調(diào)整，保證工程項目的造價和成本始終處于受控狀態(tài)，考核內(nèi)容包括收人確權(quán)（即驗工計價及設(shè)計變更、工程洽商、現(xiàn)場簽證、暫定金額等批價調(diào)整）和成本支出的確權(quán)（即分供合同招投標(biāo)、簽訂、履行、結(jié)算）、造價資料管理和結(jié)算準(zhǔn)備情況?？⒐て诘目己酥攸c是竣工結(jié)算書的編制情況和及時報審情況。保證指標(biāo)可包括文件化的成本管理體系已建立，項目經(jīng)理已按時、足額交納風(fēng)險抵押金，工程不虧損，項目經(jīng)理部沒有編造資料、應(yīng)付考核檢查、策劃與實施“兩層皮”情形，發(fā)包人、分供合同供應(yīng)商與項目經(jīng)理部的往來文件中以授權(quán)代表簽字形式確認(rèn)經(jīng)濟(jì)往來文件的有效性、簽字人有有效的授權(quán)委托書、經(jīng)濟(jì)往來文件保證具有有效性，分供合同的簽訂沒有先斬后奏情況，與分供合同供應(yīng)商必須按月驗工計價（月結(jié)月清），沒有在成本管理上造成其他重大損失、惡劣影響。策劃考核指標(biāo)可包括承包合同學(xué)習(xí)研讀、理解情況、工程量復(fù)核及施工預(yù)算編制、造價管理策劃、成本控制策劃等方面。成本控制和改進(jìn)考核指標(biāo)可在總包合同的履行動態(tài)管理情況，造價資料管理情況，驗工計價、設(shè)計變更、工程洽商、施工簽證、施工索賠與反索賠等與收人確權(quán)相關(guān)的管理情況，勞務(wù)分包、專業(yè)分包、機(jī)械租賃、材料和其他各項服務(wù)采購的招投標(biāo)情況、分供合同簽訂和履行管理、分供合同支出確權(quán)情況、分段結(jié)算和竣工結(jié)算情況，策劃方案的實施自我評價和改進(jìn)、調(diào)整情況等方面來設(shè)置。成本管理績效評價考核指標(biāo)可在成本管理績效水平、成本管理績效結(jié)果等方面來設(shè)置。
4.資會譽(yù)組靖效考核指標(biāo)體系
資金管理績效考核主要考核項目經(jīng)理部的按總包合同約定的收款實現(xiàn)率和施工過程中的百元產(chǎn)值資金占用率，并輔之考核項目經(jīng)理部在財務(wù)管理方面的遵章守規(guī)情況、會計工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度、財務(wù)檔案管理情況。
5.員工滿戀度調(diào)查
調(diào)查的內(nèi)容可主要包括對工作條件、人際關(guān)系、工作群體、成長與發(fā)展、相互之間信任、信息傳遞、項目管理、薪酬待遇方面、員工在項目的安全穩(wěn)定感、項目民主管理、重大事項決策的制度執(zhí)行情況度、領(lǐng)導(dǎo)勤政廉潔自律、工作能力、責(zé)任心和處理問題的公正性等。
二、考核結(jié)果與獎懲機(jī)制的有機(jī)結(jié)合
為了使考核起到應(yīng)用的作用，達(dá)到預(yù)期的效果，同時提高企業(yè)的自覺性、積極性，提高執(zhí)行力度，考核結(jié)果要與獎懲機(jī)制掛鉤。首先，考核結(jié)果與項目經(jīng)理部的平時工資獎金發(fā)放掛鉤。企業(yè)要將對項目經(jīng)理部的過程管理績效考核結(jié)果直接與該項目經(jīng)理部的崗位工資、過程績效獎金發(fā)放掛鉤，考核結(jié)果作為調(diào)整項目經(jīng)理部階段工資獎金總額的依據(jù)。假設(shè)考核內(nèi)容有5項，5項指標(biāo)考核均為合格時，不獎不罰，全額支付項目經(jīng)理部成員的崗位工資。當(dāng)5大項指標(biāo)有不合格項時，按每項每人每月扣罰項目主要成員一定數(shù)額的崗位工資。當(dāng)5大項指標(biāo)考核有3項（含）以上為優(yōu)秀時，項目經(jīng)理部可發(fā)過程績效獎金，根據(jù)優(yōu)秀項數(shù)和每項指標(biāo)的得分情況，給予不同額度的獎勵。當(dāng)5大項指標(biāo)考核為優(yōu)秀的項數(shù)低于3項時，項目經(jīng)理部沒有過程績效獎金。其次，考核結(jié)果與項目經(jīng)理部主要成員的撤換結(jié)合，如果由于項目經(jīng)理部的責(zé)任而使本項目有3大項指標(biāo)未能完成，情節(jié)嚴(yán)重時，撤換項目主要責(zé)任者。再次，考核結(jié)果與對項目經(jīng)理部成員的業(yè)績評價和后備資格結(jié)合。公司建立項目經(jīng)理部主要成員的崗位業(yè)績評價辦法，把對項目經(jīng)理部的虧損與盈利情況、過程管理績效考核情況作為對項目經(jīng)理部主要成員的業(yè)績評價的主要依據(jù)。評價結(jié)果進(jìn)人個人業(yè)績檔案，作為其職務(wù)升降、選拔、聘用的依據(jù)。過程管理績效考核方法再科學(xué)、再有效，也不可能一踐而就。必須堅持循序漸進(jìn)、動態(tài)改進(jìn)的原則，對考核標(biāo)準(zhǔn)要逐步提高，對考核辦法要不斷完善、改進(jìn)，才能發(fā)揮更好的效果。
結(jié)語：建筑工程項目管理的績效考核方法，是一個漫長而細(xì)致的工作，不存在一蹴而就的途徑。為了達(dá)到這樣目的，則必須堅持循序漸進(jìn)、動態(tài)改進(jìn)的原則，對考核標(biāo)準(zhǔn)要逐步提高，對考核辦法要不斷完善、改進(jìn)，才能發(fā)揮更好的效果。
參考文獻(xiàn)：
[1].鄒進(jìn)，工程項目管理績效評價系統(tǒng)的構(gòu)建及開發(fā)研究[J].項目管理，2011年第10期。
第2篇：工程項目考核管理范文
關(guān)鍵詞：自動化 會計核算 財務(wù)管理 成本管理
一、自動化工程項目的特點
自動化工程項目企業(yè)有著與傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)和一般高新技術(shù)企業(yè)所不同的特點，自動化工程產(chǎn)業(yè)相比其他產(chǎn)業(yè)來說是一個比較新型的產(chǎn)業(yè)，它具有綜合性、積累性、技術(shù)含量高、生產(chǎn)鏈條長、需要一定的資金基礎(chǔ)等特點。在自動化工程項目的運營過程中，不能直接套用傳統(tǒng)的會計核算和財務(wù)管理模式，而是需要在借鑒傳統(tǒng)會計核算和財務(wù)管理方式的基礎(chǔ)上，同時結(jié)合自動化工程項目的實際情況加以改進(jìn)和應(yīng)用。
二、自動化工程項目中會計核算與財務(wù)管理所遇到的問題
目前，我國自動化工程項目企業(yè)發(fā)展較快，但會計核算和財務(wù)管理工作還停留在舊有的思維層次中，與國外先進(jìn)企業(yè)還存在著不小的差距，無法發(fā)揮會計核算和財務(wù)管理的應(yīng)有作用，這些問題總結(jié)起來，主要體現(xiàn)在以下三個方面：
1、成本管理不夠完善
由于自動化企業(yè)的生產(chǎn)鏈條較長，在生產(chǎn)過程中涉及到多個生產(chǎn)循環(huán)，前一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品有可能成為下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的原料，人工費與材料費、直接與間接制造費共同構(gòu)成工程項目的生產(chǎn)成本，因此對于生產(chǎn)的成本管理也就格外重要。而目前很多自動化企業(yè)所采用的成本管理方法還比較簡單，大多采用原料費與人工費相加、工程造價與工程進(jìn)度來進(jìn)行簡單的成本管理。在實際工作中，這種計算方法很容易造成工程項目的管理混亂，很難形成有效的成本控制手段，更無法根據(jù)各個工程項目的特點來制定具體的成本管理辦法。在生產(chǎn)后期由于各個環(huán)節(jié)之間的成本計算不夠清晰明確，往往會造成對于成本超支結(jié)余的項目無法做出有效的分析，也就無法為下一步的工程生產(chǎn)做出成本管理方面的建議。
2、財務(wù)管理存在局限性
在目前的自動化工程企業(yè)中，雖然大多數(shù)企業(yè)都能制定專門的財務(wù)管理制度，但在具體規(guī)定和實際執(zhí)行中往往存在著很大的局限性。傳統(tǒng)的財務(wù)管理是以月為單位進(jìn)行管理和核算，每個月末提供該月的成本支出和資金流量，由決策者根據(jù)此信息制定下一步的發(fā)展方向。而在自動化工程中，由于生產(chǎn)鏈較長、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，需要快速而即時的財務(wù)信息反饋，在這種情況下，每月一次的財務(wù)信息報告就具有明顯的滯后性，如果直到月末或者生產(chǎn)項目完結(jié)之后才能得到相應(yīng)的財務(wù)信息報告，對于管理者和決策者來說就已經(jīng)遲了。因此，在自動化工程企業(yè)中，財務(wù)管理工作必須跟上工程項目的節(jié)奏，縮短財務(wù)信息報告的周期。
3、會計核算有所脫節(jié)
在自動化工程企業(yè)的會計核算中，由于自動化企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)多、生產(chǎn)周期長，財務(wù)信息的反饋具有一定的滯后性，導(dǎo)致會計核算的難度較大，賬面信息與工程項目的實際情況可能會出現(xiàn)一些差別。加上自動化生產(chǎn)中的成本計算比較復(fù)雜，導(dǎo)致會計核算中的成本具有不確定性，核算結(jié)果不夠準(zhǔn)確，往往只能得到一個籠統(tǒng)的總成本數(shù)據(jù)，這樣的成本數(shù)據(jù)對于工程項目管理的意義并不大。導(dǎo)致這種情況產(chǎn)生的主要原因在于，現(xiàn)行的會計核算主要是根據(jù)企業(yè)會計制度規(guī)定來報告企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成本和現(xiàn)金流量，這種報告往往是提供給外部的，而并非是企業(yè)自身的需要進(jìn)行財務(wù)數(shù)據(jù)的分析匯總，這就導(dǎo)致企業(yè)的會計核算與企業(yè)本身的財務(wù)需求產(chǎn)生脫節(jié)。
三、如何改善自動化工程項目中的會計核算與財務(wù)管理
1、采用適合自動化工程項目的成本管理方法
在自動化企業(yè)中，工程項目的生產(chǎn)鏈條較長，生產(chǎn)過程中會包括若干個生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及不同的生產(chǎn)模式。對于這種多個生產(chǎn)環(huán)節(jié)相互結(jié)合、相互影響的生產(chǎn)鏈，采用傳統(tǒng)的成本管理核算方法顯然是不適合的。在自動化企業(yè)中，可以將成本管理根據(jù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的數(shù)量和類型分為獨立的幾段，在不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中采用獨立的成本管理核算，最后將各個成本管理的結(jié)果相結(jié)合，得出總體的數(shù)據(jù)。如在基礎(chǔ)產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，可以采用傳統(tǒng)的成本核算模式進(jìn)行成本的核算和控制，成本費用構(gòu)成與傳統(tǒng)工業(yè)產(chǎn)品成本費用結(jié)構(gòu)比相似，對成本控制主要采用標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法和費用預(yù)算管理，成本分析方法主要采用對比分析法，對實際與標(biāo)準(zhǔn)的差異進(jìn)行分析、評價、考核，并采取相應(yīng)措施，降低成本費用的主要途徑是降低生產(chǎn)過程中的物耗、提高產(chǎn)品成品率等等。而在產(chǎn)品裝配調(diào)整的環(huán)節(jié)中，則可以采用與工程施工企業(yè)相類似的成本核算模式，將之前環(huán)節(jié)中生產(chǎn)的產(chǎn)品作為此環(huán)節(jié)的原料，和人工費、制造費一起構(gòu)成此環(huán)節(jié)內(nèi)的成本，通過合理的分配人力資源、提高人力資源的使用效率來實現(xiàn)此環(huán)節(jié)中的成本控制。采用這種方式，在不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)使用不同的成本管理辦法，最后再將數(shù)據(jù)加以綜合分析，使總體的生產(chǎn)成本更接近實際，為管理者和決策者提供更準(zhǔn)確的參考數(shù)據(jù)。
2、從整體生產(chǎn)鏈上對財務(wù)管理進(jìn)行完善
自動化工程的生產(chǎn)鏈較長，要想保證財務(wù)管理的完善，需要在每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)中都能得到及時而迅速的財務(wù)反饋。這就需要將企業(yè)的財務(wù)管理和生產(chǎn)業(yè)務(wù)相結(jié)合，讓企業(yè)全員參與到財務(wù)管理中來。企業(yè)的全部經(jīng)營業(yè)績是靠一個個自動化系統(tǒng)工程項目匯總組成，所以必須關(guān)注每個項目的事前、事中、事后過程控制，注重項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本之間的平衡。自動化工程項目企業(yè)往往呈現(xiàn)出利用指標(biāo)偏低、企業(yè)的預(yù)收賬款高、銷售毛利率較高、隨產(chǎn)品研發(fā)投入的周期變化凈利潤波動的特點。針對此特點，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在各項目投標(biāo)期要注意發(fā)標(biāo)項目資金來源，對企業(yè)自籌資金的項目要注意企業(yè)的信用情況，在資產(chǎn)管理上對應(yīng)收賬款的管理應(yīng)排在首位。由于工程項目的生產(chǎn)周期長、涉及行業(yè)多、用戶分散、區(qū)域廣，所以對于資金管理的要求很高，為了有效地進(jìn)行項目管理，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)及時利用財務(wù)信息，以周甚至以天為單位進(jìn)行財務(wù)信息的反饋與總結(jié)。
3、采用靈活性和效率性的會計核算方式
傳統(tǒng)的財務(wù)會計工作是要依照企業(yè)會計準(zhǔn)則和相關(guān)會計制度進(jìn)行記錄、核算和報告，給外界提供一個財務(wù)方面的參考信息。而對企業(yè)內(nèi)部而言，這種模式就有些滯后了。對于自動化工程項目這種需要迅速得到財務(wù)信息反饋的企業(yè)而言，可以在企業(yè)內(nèi)部采用一套獨立的會計核算方式，采用更為靈活的核算方式和分析方法，根據(jù)企業(yè)自身的需要進(jìn)行財務(wù)數(shù)據(jù)的記錄、分析、匯總。其目的是為企業(yè)提供真實可靠的成本數(shù)據(jù)，高效率地收集財務(wù)信息，根據(jù)管理者和的決策需求制定數(shù)據(jù)收集的形式、范圍、方法，提高管理者的決策水平，保障企業(yè)財務(wù)管理的正常運行。
參考文獻(xiàn)：
[1]王梅君.自動化系統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)會計核算特點[J].自動化博覽，2005；22
第3篇：工程項目考核管理范文
【關(guān)鍵詞】工程項目；管理；誤區(qū)；思路；消除誤區(qū)
0.導(dǎo)讀
本文簡單的對水利工程項目管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析和探索，同時也就其中存在的缺陷和問題提出了解決的途徑和改進(jìn)的思路。
1.項目管理的概念
人們常說“管理出效益”，在企事業(yè)單位、機(jī)關(guān)、工廠、學(xué)校、醫(yī)院，到處都在講管理，都提倡依靠管理來增加效益，國家也為此制定了門類較多的管理辦法，各行業(yè)也有各自的行規(guī)，旨在通過這些管理辦法和行業(yè)規(guī)范，盡快將我國的行業(yè)管理和職能分工，提高整體素質(zhì)與管理水平。
2.項目管理的誤區(qū)與方法
無論建設(shè)項目的規(guī)模大小，其項目管理誤區(qū)基本相似。在近幾年參與本縣幾個水利項目的建設(shè)管理過程中，筆者發(fā)現(xiàn)在項目建設(shè)過程中，尤其是項目業(yè)主和監(jiān)理單位在具體行使合同、規(guī)范確定的職權(quán)方面，存在著很大的管理誤區(qū)。現(xiàn)將這些問題提出來逐一探討，為以后的項目管理提供參考。
2.1業(yè)主方面
項目法人責(zé)任制不僅是我國投資建設(shè)領(lǐng)域建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，而且也是建立完善的工程項目管理體制的根本前提。因其能夠確保工程招投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制的全面順利實施。項目法人制的核心地位無法動搖，如果缺失項目法人責(zé)任制將會造成其它建設(shè)管理工作無法深入開展。
當(dāng)前，國家對監(jiān)理單位的管理、費用支出都納入項目法人的管理，并未制定完善的管理制度和行業(yè)法規(guī)給監(jiān)理行業(yè)，基于此，監(jiān)理從很大程度上來說還歸于知識性打工群體，正是這樣的誤區(qū)使得多數(shù)建設(shè)單位的業(yè)主認(rèn)為，管理監(jiān)理單位和施工單位應(yīng)采同一種模式，即經(jīng)由業(yè)主單位進(jìn)行統(tǒng)一管理。相對于多數(shù)熟悉程序的業(yè)主而言，少數(shù)業(yè)主并不清楚工程監(jiān)理的概念，在他們的認(rèn)識里，由于業(yè)主要支付監(jiān)理的服務(wù)費用，所以業(yè)主有權(quán)按照自己的意圖調(diào)遣指揮監(jiān)理來處理各種問題。更有甚者，一些建設(shè)單位的業(yè)主將監(jiān)理單位理看作工程項目中大小責(zé)任的承擔(dān)者。坦誠的說，一項工程建設(shè)的好與壞成與敗主要取決于工程設(shè)計和工程施工與管理，工程管理的目的在于使業(yè)主充分調(diào)動所有參加建設(shè)單位的積極性，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方面的工作。筆者的看法是，要想落實好項目法人制就要從以下兩個方面著手：①要嚴(yán)格認(rèn)真貫徹并執(zhí)行有關(guān)的法律和法規(guī)，根據(jù)目前水利建設(shè)所體現(xiàn)出來的多元化、多層次的投資體制，針對不同類別的項目來組建項目法人；②要嚴(yán)格項目法人單位人員配備，不僅專業(yè)齊全，而且人員素質(zhì)要高，有經(jīng)驗，在建設(shè)管理過程中協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，如在和監(jiān)理單位的關(guān)系上，既能強(qiáng)化監(jiān)管又能充分調(diào)動發(fā)揮監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師在項目管理中的作用。
2.2監(jiān)理單位方面
工程監(jiān)理工作的依據(jù)是工程承包合同和監(jiān)理合同。監(jiān)理的職責(zé)就是在貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行。建設(shè)監(jiān)理存在的目的是為了增強(qiáng)工程建設(shè)項目管理的科學(xué)性與公開性，發(fā)揮強(qiáng)調(diào)市場之間的合約關(guān)系及監(jiān)管、相互制約與協(xié)調(diào)的作用，最終實現(xiàn)提高工程建設(shè)管理水平和投資效益的目標(biāo)。建設(shè)工程監(jiān)理控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期、工程質(zhì)量；進(jìn)行安全管理、工程建設(shè)合同管理；協(xié)調(diào)有關(guān)單位之間的工作關(guān)系，即“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”。
工程監(jiān)理根據(jù)業(yè)主需要可以為業(yè)主提供工程項目全過程或某個分階段管理。長期以來，在項目建設(shè)過程中，業(yè)主習(xí)慣于按自己的思路和意圖去開展工作。這個誤區(qū)的涉及面較為廣泛，但在目前的管理體制下，這類問題無法得到根本性的解決。這樣一來，往往造成監(jiān)理單位經(jīng)常需要面對雙重標(biāo)準(zhǔn)，即監(jiān)理規(guī)范要求和業(yè)主要求，如果這兩種標(biāo)準(zhǔn)和要求相互吻合，則有助于監(jiān)理積極開展工作；反之，用雙重標(biāo)準(zhǔn)來處理各類工程事務(wù)，最終必然會對項目的建設(shè)管理造成了較大的負(fù)面影響。甚至有些監(jiān)理單位成了業(yè)主的“傳話筒”，施工單位的“簽字筆”。
筆者做了簡單的分析，造成這些原因的主要問題是部分監(jiān)理人員自身素質(zhì)低下，沒有過硬的本領(lǐng)，不完全理解法律、法規(guī)及項目的實際，導(dǎo)致遇事無主見，只有聽任業(yè)主的安排。塔河綜合治理項目實施近10a，完成總投資近100億元，在南疆的水利建設(shè)史上絕無僅有，項目遍地開花，造成監(jiān)理人員嚴(yán)重不足，筆者在很多施工現(xiàn)場看到，一個人同時擔(dān)任幾個項目的監(jiān)理工程師，甚至一些剛畢業(yè)的學(xué)生和社會閑散人員都擔(dān)任工地監(jiān)理人員，監(jiān)理成了行業(yè)規(guī)范中的“花瓶”。基于此，第一步，我們要繼續(xù)加強(qiáng)監(jiān)理人員培訓(xùn)的力度，以使監(jiān)理人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)、技術(shù)水平和管理水平都能全面達(dá)標(biāo)。以下為監(jiān)理工程師培訓(xùn)學(xué)習(xí)需要著重的4個方面：
（1）以學(xué)習(xí)《合同法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》等工程建設(shè)有關(guān)的法律法規(guī)和規(guī)章制度為基礎(chǔ)，達(dá)到能夠熟練掌握并通曉建設(shè)監(jiān)理法規(guī)體系的目的。
（2）以學(xué)習(xí)工程建設(shè)招標(biāo)投標(biāo)和合同管理等方面的知識，達(dá)到熟悉和掌握合同條款并能夠通曉整個項目建設(shè)的合同文件體系的目的。
（3）以學(xué)習(xí)建設(shè)管理和項目管理碩士論文行政管理知識，提高組織協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力，能夠根據(jù)不同情況，如：不同的人、不同的事、不同的時間、不同的空間、不同的環(huán)境、不同的目標(biāo)等采取不同的組織、管理方法和領(lǐng)導(dǎo)方式，使之更加貼合實際情況，從根本上使監(jiān)理工作達(dá)到“三效”的目標(biāo)，即：有效果、有效率、有效益。
（4）以學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)知識為基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上能夠準(zhǔn)確地分析資金使用狀況以及比較工程變更方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)，準(zhǔn)確地分析審核概預(yù)算和工程結(jié)算。再者，監(jiān)理公司也要強(qiáng)固自身建設(shè)。監(jiān)理工作屬于服務(wù)行業(yè)的范疇，應(yīng)當(dāng)看清并擺正自己的位置，牢固樹立服務(wù)意識；監(jiān)理行為要時刻以合同工為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，并要控制在業(yè)主的授權(quán)范圍內(nèi)，始終堅持“合理、公平、公正”的原則。因監(jiān)理工程師在合同管理中占據(jù)主導(dǎo)地位，所以監(jiān)理工程師要發(fā)揮其處于工程施工現(xiàn)場重要管理者的作用。監(jiān)理公司還要充分體現(xiàn)出密集的專業(yè)技術(shù)人才和齊全的技術(shù)專業(yè)的優(yōu)勢，還要增添必要的檢測、試驗設(shè)備，大力開拓服務(wù)范圍?？傊?，監(jiān)理單位既要擺脫完全執(zhí)行業(yè)主單位要求的錯誤觀念，又要消除無所事事混日子的盲目情緒，獨立自主的開展監(jiān)理業(yè)務(wù)。
3.消除誤區(qū)的思路
說到管理，究其根本，一方面是“管好人”，另一方面是“理好事”，兩方面缺一不可。一項工程是否能實現(xiàn)既定的目標(biāo)主要取決于在其建設(shè)過程中是否存在問題，任何問題都能制約工程項目的最終結(jié)果。管理的最終目的和宗旨在于：處理任何事物時，都要嚴(yán)格遵循實事求是的原則，面對各類型的問題，都要始終保持頭腦清醒、思路清晰，理性地分析研究問題，還要做到針對不同問題所表現(xiàn)出來的特征制定穩(wěn)妥可行的解決辦法，杜絕類似現(xiàn)象的重復(fù)出現(xiàn)。遇到問題，應(yīng)當(dāng)從多方面找原因，客觀理智地面對，不受任何人情關(guān)系的影響和困擾。杜絕形式主義，要以廉潔奉公、求真務(wù)實和科學(xué)管理為目標(biāo)，只有這樣才能從根本上解決問題，這才是項目建設(shè)管理的最好出路。 [科]
【參考文獻(xiàn)】
第4篇：工程項目考核管理范文
首先，工程項目部管理人員的績效具有隱性的特點，不易量化，施工工序錯綜復(fù)雜。由于項目部為臨時性工作場所，從經(jīng)營成本的角度出發(fā)，工程項目部配置的各類管理人員非常有限，僅依靠工程項目部配置的人員難以從更深層次組織項目部績效考核工作。
其次，管理人員的績效具有多因性，績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素。如造成工程項目部經(jīng)營成本不理想的原因除項目部經(jīng)營管理團(tuán)隊內(nèi)部因素外，可能還有該工程中標(biāo)價格本身偏低、原材料價格上漲過快、業(yè)主方面管理問題、協(xié)作單位原因，甚至所在地區(qū)水文、天氣、政治環(huán)境也會對工程項目部造成一定的影響，更多的時候是多種因素共同作用。
最后，反映管理人員績效結(jié)果的數(shù)據(jù)收集難度較大。某些工作內(nèi)容雖然可以量化，但考核數(shù)據(jù)收集、審核難度大，成本也很高，這類考核方式往往不能適應(yīng)施工項目部短、平、快的工作特點，難以取得預(yù)期的效果，反而增加了工程項目部管理的難度，最終往往不得不放棄?；谏鲜龉芾砣藛T績效考核的難點，使得絕大多數(shù)電力施工企業(yè)對管理人員的考核采用傳統(tǒng)“定性”考核辦法，考核結(jié)果受主觀因素影響較大，很多時候打分變成了“人緣分”，造成管理嚴(yán)者得罪人多，得分越少的不利局面，不但影響管理人員工作積極性，而且影響管理工作的正常開展。探索一條適應(yīng)電力施工企業(yè)工程項目部管理崗位工作人員特點的考核體系勢在必行。
電力施工企業(yè)工程項目部管理人員績效薪酬設(shè)計
通過對國內(nèi)電力施工企業(yè)工程項目部管理模式的分析，針對目前電力基建施工企業(yè)工程項目部管理人員績效薪酬管理現(xiàn)狀，結(jié)合筆者在電力施工企業(yè)多年實踐運用的結(jié)果，電力施工企業(yè)工程項目部管理人員績效薪酬設(shè)計應(yīng)將單個工程項目部管理人員作為一個整體來考核，通過選取反映工程項目部經(jīng)營效果的關(guān)鍵績效指標(biāo)，使全體管理人員績效薪酬與之捆綁關(guān)聯(lián)，形成工程項目部這一利益共同體，也有助于工程項目部團(tuán)隊營造，并最終實現(xiàn)工程項目部績效管理費用的目的?？冃匠甑挠嫲l(fā)方式應(yīng)采用過程績效薪酬考核計發(fā)與竣工考核計發(fā)相結(jié)合，首先計算和確定工程項目部在正常經(jīng)營狀態(tài)下各管理崗位人員可取得的績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)額。在考核期內(nèi)，全部工作均按目標(biāo)完成時才能獲取與標(biāo)準(zhǔn)獎勵額相等的績效薪酬，如果某項關(guān)鍵指標(biāo)未完成，則要扣減一定比例的績效薪酬；竣工考核計發(fā)績效薪酬則是在工程竣工結(jié)算完成后根據(jù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)情況給予工程項目部管理人員計發(fā)的績效薪酬，達(dá)到對項目部長期的經(jīng)營績效管理的目的。
1.績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)額的確定
績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)首先從工程項目部項目經(jīng)理的績效薪酬開始，其他管理人員可參照項目經(jīng)理一定比例確定。工程項目部項目經(jīng)理的績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)可依據(jù)所在地在職職工社會平均工資、項目調(diào)整系數(shù)、工作區(qū)域調(diào)整系數(shù)及員工崗位任職情況4項內(nèi)容確定。在職職工社會平均工資根據(jù)政府公布的數(shù)據(jù)確定，項目調(diào)整系數(shù)則根據(jù)機(jī)組容量、技術(shù)含量、管理難度、機(jī)組臺數(shù)、工期壓力等因素綜合確定；區(qū)域調(diào)整系數(shù)則依據(jù)項目所在地域環(huán)境、安全風(fēng)險、交通便利條件等因素綜合考慮；另外，還應(yīng)適當(dāng)考慮任職者個人的崗位資歷、技能（技術(shù)）等級方面的因素?？冃匠陿?biāo)準(zhǔn)為稅前金額，其中已包含加班加點費用、各種津貼（補(bǔ)貼）和個人應(yīng)繳納的社會保險、住房公積金、年金等。其他管理人員的績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)則按項目經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)的一定比例計算，同時給予工程項目部一定權(quán)限，在規(guī)定比例的基礎(chǔ)上根據(jù)實際情況對比例進(jìn)行一定幅度的調(diào)整，以此確定工程項目部領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員（項目副經(jīng)理、項目總工程師、黨總支書記）及管理人員的績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
2.甄選工程項目部關(guān)鍵績效指標(biāo)
關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定必須遵循SMART原則，即具體性、可度量、可實現(xiàn)性、相關(guān)性和時限性。作為電力施工企業(yè)，應(yīng)明確進(jìn)行工程項目部管理人員績效管理的目的是為了使公司及時發(fā)現(xiàn)各單位工作中出現(xiàn)的偏差，進(jìn)行必要的績效輔導(dǎo)，進(jìn)而提高和改進(jìn)工程項目部的管理工作，并最終提升公司整體經(jīng)營業(yè)績。工程項目部各級管理人員代表公司經(jīng)營整個項目，應(yīng)把公司整體的利益放在首位，確保公司各項目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)績效指標(biāo)制定的原則，結(jié)合電力工程企業(yè)的特點，從公司年度主要工作目標(biāo)出發(fā)，將總公司整體經(jīng)營目標(biāo)層層分解至各工程項目部，最終形成各工程項目部的關(guān)鍵績效指標(biāo)。筆者通過對電力施工企業(yè)工程項目部生產(chǎn)經(jīng)營特點的研究，采用魚骨圖（見圖1）的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解方法，對工程項目部績效考核采用五大類關(guān)鍵指標(biāo)：安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、綜合治理。
3.關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化與考核
在確定了對工程項目部關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核內(nèi)容后，為便于績效結(jié)果的核算和考核，應(yīng)對各績效指標(biāo)進(jìn)行量化，不能量化的也要細(xì)化，并確定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。工程項目部安全指標(biāo)的量化，應(yīng)對照公司年度安全目標(biāo)，對安全指標(biāo)等級進(jìn)行歸類，然后對每類指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行描述，對一些未列入年度安全目標(biāo)但可能對工程項目部安全管理有較大影響的內(nèi)容也應(yīng)補(bǔ)充列入，最終確定評分標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量指標(biāo)的量化過程與安全指標(biāo)類似。進(jìn)度的考核是電力施工企業(yè)的一個重點和難點，由于進(jìn)度的控制受多種因素影響，在進(jìn)行進(jìn)度指標(biāo)的考核與績效薪酬計發(fā)時應(yīng)給予全面考慮。工程項目部施工進(jìn)度也是業(yè)主方重點關(guān)注的內(nèi)容，因為發(fā)電機(jī)組的建設(shè)期持續(xù)越長，業(yè)主方所要付出的建設(shè)成本也就越高，一般在施工承包合同中對進(jìn)度和工期均有明確的要求，未按要求移交商運的，承包單位可能要面臨巨額的罰款風(fēng)險。為做到對進(jìn)度的考核量化，對于單個工程項目部的進(jìn)度考核，可選取所在工程項目部對進(jìn)度或工期有影響的節(jié)點作為關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行，按計劃及合同工期作為考核點，同時需確定在特殊情況下的進(jìn)度調(diào)整原則。成本考核中，為體現(xiàn)對工程項目部成本管理的過程監(jiān)控，可采取成本偏差率RCV（RateofCostVariance）作為考核指標(biāo)，按照實際進(jìn)度的計劃成本（BCWP）和實際進(jìn)度的實際成本（ACWP）的比較結(jié)果來確定。
4.考核結(jié)果在績效獎勵上的應(yīng)用
對于工程項目部管理人員績效獎勵的計發(fā)分為兩部分進(jìn)行，即月度計發(fā)績效薪酬與完工計發(fā)績效薪酬。月度計發(fā)績效薪酬的依據(jù)是當(dāng)前指標(biāo)的完成情況，完工計發(fā)績效薪酬則是從項目經(jīng)營長遠(yuǎn)出發(fā)的，側(cè)重點在于工程項目部整體經(jīng)營的考核。單個施工項目部，往往在工程結(jié)束后很長時間內(nèi)才能完成工程竣工結(jié)算、資金回收等工作，因此，對于項目部相對重要崗位人員，采取從月度標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬中預(yù)留一定比例到工程最終竣工結(jié)算完成后再計發(fā)，并且根據(jù)風(fēng)險與獎勵對等的原則，對預(yù)留的部分績效薪酬進(jìn)行獎罰分明的考核。
（1）月度計發(fā)績效薪酬。月度計發(fā)績效薪酬與關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核結(jié)果直接掛鉤，按以下方式計算獎勵：月度計發(fā)績效薪酬=個人月績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)-∑月度考核各要素扣減額指標(biāo)要素的扣減是在指標(biāo)量化的結(jié)果的基礎(chǔ)上，明確相應(yīng)的扣減標(biāo)準(zhǔn)，如安全指標(biāo)扣減標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)出現(xiàn)某類安全事件時，則扣減一定比例的績效獎勵標(biāo)準(zhǔn)額。再如項目部里程碑節(jié)點的考核，給予每個量化的考核節(jié)點一定的獎勵扣減比例，在未按期完成時，則扣減工程項目部管理人員相應(yīng)比例的月度計發(fā)績效薪酬。工期有所調(diào)整的，按調(diào)整后的里程碑計劃完成時間考核。結(jié)合電力工程施工的特殊性，最終關(guān)門節(jié)點（機(jī)組移交商業(yè)運行）如期完成且施工過程中未涉及進(jìn)度合同罰款的，可返還一定比例的過程中已經(jīng)扣減的績效薪酬；最終項目成本可控的，則應(yīng)全額返還?？紤]到員工個人生活基本保障，關(guān)鍵崗位人員績效薪酬計發(fā)時，如當(dāng)月扣減比例較大時，則按一定標(biāo)準(zhǔn)保底計發(fā)。
（2）完工計發(fā)績效薪酬。完工計發(fā)績效薪酬主要與項目貢獻(xiàn)額、結(jié)算及資金回收考核因素掛鉤，按月預(yù)留，完工后考核一次性發(fā)放。其中考核調(diào)整系數(shù)根據(jù)項目貢獻(xiàn)額、項目結(jié)算、資金回收情況確定；當(dāng)最后核算的完工計發(fā)績效薪酬小于零時，不計發(fā)該部分績效薪酬；如項目結(jié)算后實現(xiàn)超目標(biāo)考核利潤，則可在超額利潤的基礎(chǔ)上對項目部經(jīng)營班子成員額外給予獎勵。
結(jié)語
第5篇：工程項目考核管理范文
一、建筑工程項目施工成本管理中存在的問題
（一）成本管理意識不強(qiáng)
一些施工企業(yè)大多只是注重施工階段的成本管理，對施工設(shè)計階段的成本沒有引起高度的重視。大多數(shù)施工單位對成本管理的意識不強(qiáng)，覺得只要把設(shè)計費減少，就可以做到節(jié)約成本的目的，從而把設(shè)計費一壓再壓。除此之外，有些施工企業(yè)一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，但是唯獨沒有了成本管理責(zé)任，這反而加大建筑工程項目施工的成本。
（二）成本控制方法相對落后
現(xiàn)今，由于大部分的建筑施工項目成本管理是交給財務(wù)部門來負(fù)責(zé)，雖然從制度上來看相對嚴(yán)格，但是卻起不到真正節(jié)約成本的作用。這主要的原因就是缺少一套完善的成本控制方法和手段，如果沒有一套先進(jìn)的成本控制手段，就會造成施工企業(yè)在施工過程中無法及時的了解項目成本的變化，導(dǎo)致施工企業(yè)在成本控制的時候沒有依據(jù)支持，使得成本管理無法有效的進(jìn)行，從而降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
（三）材料管理不嚴(yán)，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重
在建筑工程項目施工中，材料費一直都是占整個工程費用里面的絕大多數(shù)，材料費用的高低在一定程度上影響著整個工程的效益。目前，一些施工企業(yè)沒有嚴(yán)格的采購材料的程序，對市場的動態(tài)沒有一個清楚的了解，導(dǎo)致在采購材料的時候出現(xiàn)劣質(zhì)的材料。除此之外，一些施工企業(yè)由于沒有一套完善的用料制度，從而出現(xiàn)偷料，用料大等問題，有些工地上到處擺放著零碎的材料，這些材料在外面風(fēng)吹日曬，會失去它原有的功能，導(dǎo)致材料無法再利用，這極大程度增加了建筑工程項目施工的成本。
（四）沒有建立完整的成本責(zé)任制
目前，很多建筑工程項目施工企業(yè)沒有建立完善的成本責(zé)任制，當(dāng)出現(xiàn)問題的時候，沒有人負(fù)責(zé)，造成誰都可以管，但誰都管不了的情況。除此之外，一些施工企業(yè)在責(zé)任制的編制上，沒有按照施工的要求編制，把責(zé)任胡亂編制，沒有具體落實到每一個部門，每一個人員身上，使得施工現(xiàn)場成本增加，卻找不到真正的負(fù)責(zé)人。
二、加強(qiáng)建筑工程項目施工成本管理措施
（一）建立和完善項目成本核算制
在建筑工程項目施工中，要建立完善的項目成本核算制，項目成本核算是項目管理中重要的基礎(chǔ)，如果沒有成本核算，就無法真正的實現(xiàn)成本的控制。建筑工程項目的核算部門，應(yīng)該發(fā)揮其主要的職能，使項目管理人員認(rèn)識到成本管理的重要性，對項目施工成本管理的人員進(jìn)行集中管理。并且定期開展相應(yīng)的培訓(xùn)和交流，提高項目管理人員的綜合素質(zhì)，使工程項目成本核算發(fā)揮真正的作用，從而提高建筑工程項目施工的成本管理。
（二）強(qiáng)化材料費及人工費的控制
目前，建筑工程項目施工成本中，材料費和人工費是較為重要的兩個部分，材料費得管理對整個工程的成本和工程進(jìn)度起著至關(guān)重要的作用，在工程項目施工中，要對材料的性能進(jìn)行有效地分析，把握好材料的質(zhì)量和用量，保證材料具備較高的性價比。除此之外，在采購材料之前要對市場進(jìn)行充分的調(diào)查，貨比三家，這樣才可以使材料的價格得到合理的控制，從而減少整個建筑工程項目的施工成本。在人工費的控制上，應(yīng)該從用工數(shù)量方面進(jìn)行成本控制，在施工過程中依據(jù)工程分部分項內(nèi)容，對每天用工數(shù)量連續(xù)記錄，完成一個分項工程后，與清單報價中的用工數(shù)量進(jìn)行對比，找出存在的問題，并采取相應(yīng)的措施，對控制指標(biāo)加以修正，通過這種控制對比的方式來節(jié)約用工數(shù)量，從而在一定程度上降低人工費的支出。
（三）加強(qiáng)工程項目成本分析與考核工作
加強(qiáng)工程項目的成本分析和考核工作是提高成本管理和經(jīng)濟(jì)效益的有效方法，作為施工企業(yè)應(yīng)該建立完善的考核制度和成本考核辦法，統(tǒng)一考核的標(biāo)準(zhǔn)，建立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，考核領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)該定期對整個建筑工程項目進(jìn)行全面的考核，對考核中出現(xiàn)的成本問題進(jìn)行有效的分析，并采取有效的措施改進(jìn)和完善成本管理，做到事前預(yù)測，事中控制，這樣就可以全面提高建筑工程項目施工企業(yè)的成本管理，避免成本的浪費。
（四） 竣工結(jié)算階段的施工成本管理
在建筑工程項目施工成本管理中，竣工結(jié)算是最后的一個階段，因此，作為施工企業(yè)應(yīng)該盡快安排人員進(jìn)行機(jī)械的退場、工程技術(shù)資料的移交和辦理相關(guān)的竣工結(jié)算手續(xù)。除此之外，要對整個建筑工程項目施工中各個環(huán)節(jié)的費用進(jìn)行有效的分析和比較，要確保竣工結(jié)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性，和業(yè)主明確債務(wù)關(guān)系，對于不能夠短期內(nèi)清還債務(wù)的業(yè)主來說，要和他們協(xié)商簽訂還款協(xié)議，民還款的時間，這樣才可以把竣工結(jié)算階段的施工成本降到最低，保證整個建筑工程項目施工的利潤。
三、結(jié)束語
綜上所述，建筑工程項目施工成本管理是一項艱巨又復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此，在實際的工作的中，一定要不斷的提高成本控制方法和手段，強(qiáng)化材料費及人工費的控制，建立和完善成本核算和考核制度，只有這樣才可以保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)，有效的降低建筑工程項目施工的成本。
參考文獻(xiàn)：
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第6篇：工程項目考核管理范文
摘 要 近年來，隨著我國城市化進(jìn)程的加快，城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目投入不斷加大，財務(wù)管理作為項目工程管理中的重要組成部分，不但是工程項目質(zhì)量的保證，同時也是工程管理整體水平的體現(xiàn)。盡管目前我國的工程項目管理得到廣泛的關(guān)注，但在財務(wù)管理方面還存在一定的不足，值得我們探討。
關(guān)鍵詞 財務(wù)管理 核算標(biāo)準(zhǔn) 財務(wù)考核
一、工程項目財務(wù)管理中存在的幾點問題
首先，在我國工程項目管理中，對于重點工程建設(shè)與管理的體制建設(shè)尚不完善，一定程度上影響了重點項目的實施。目前，我國在重大項目實施時，仍然存在管理模式不合理的情況，不可否認(rèn)，在項目事實過程中，各項目管理部門都發(fā)揮了其應(yīng)有的作用，攻克技術(shù)與管理難關(guān)，為項目的順利實施提供保障。但我們也應(yīng)當(dāng)清楚地意識到，也有相當(dāng)一部分職能部門存在管理混亂，專業(yè)程度不夠，人員專業(yè)化水平較低等問題。從而導(dǎo)致了項目管理缺乏科學(xué)性與專業(yè)性，使得資金和財務(wù)管理上出現(xiàn)漏洞或不規(guī)范的行為等，制約了項目的實施與執(zhí)行。
1．建設(shè)管理費用核算標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一問題
在各類項目管理實施時，往往很難形成統(tǒng)一的建設(shè)管理費用核算標(biāo)準(zhǔn)，對于哪些費用要列入“建設(shè)單位管理費”科目，而費用的收取比例等，都沒有一個明確的規(guī)范或是明確的標(biāo)準(zhǔn)，致使建設(shè)管理費用核算出現(xiàn)混亂，使財務(wù)管理難以形成制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理，從而給項目工程實施帶來困擾。
2．普遍缺乏對財務(wù)管理工作的重視
長期以來，工程項目過重的強(qiáng)調(diào)了工程質(zhì)量的要求，而對于內(nèi)部的財務(wù)管理缺乏必要的重視，將財務(wù)管理與單純的資金流動管理等同起來，甚至隨意抽調(diào)專門的財務(wù)人員，從而破換了財務(wù)管理隊伍的專業(yè)化建設(shè)，極大程度上降低了財務(wù)管理的效率性。在工程項目管理過程中，如果不能夠重視起財務(wù)管理專業(yè)工作，將不利于項目管理的整體發(fā)展。
3．工程項目財務(wù)考核過程中存在的問題
工程項目完工時或在項目進(jìn)行的年終時，都應(yīng)當(dāng)接受財務(wù)專門考核，但由于目前缺乏系統(tǒng)的、具體的考核指標(biāo)體系，因此，所考核的結(jié)果并不能夠完全客觀的反映出該項目實施過程中的資金使用率情況。
二、工程項目財務(wù)管理中問題的建議與對策
1．以專業(yè)化的水平嚴(yán)格做好概算、結(jié)算和決算管理
工程項目的全過程都要嚴(yán)格遵循成本管理與造價管理原則，做好工程概算、結(jié)算和決算這三方面的財務(wù)工作，實施全過程管理。工程概算、結(jié)算和決算是先后銜接的三個重要環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)的滯后都會影響到后續(xù)工作的順利開展，因此，要以專業(yè)化的財務(wù)管理方式，對概算、結(jié)算和決算進(jìn)行系統(tǒng)化管理，從而確?？⒐Q算的順利進(jìn)行。
2．建立和完善工程項目會計核算體系
財務(wù)管理的重中之重是會計核算體系的完善，只有建立完善的核算體系才能夠保證工程項目資金能夠?qū)崿F(xiàn)?？顚?，杜絕擠占、挪用等違規(guī)行為的出現(xiàn)，降低項目資金風(fēng)險的滋生。會計核算體系，應(yīng)當(dāng)建立在一個互相交叉、多層次結(jié)合的基礎(chǔ)上，能夠相互制約的反映資金流動情況，在該體系中，能夠滿足各種不同的工程項目的核算科目設(shè)置，真實的反映各項費用的來源于使用情況。會計核算體系是資金信息的真實反映，因此，完善的會計核算體系是財務(wù)管理工作高效性的集中反映。
3．提高財務(wù)人員素質(zhì)，有效提升財務(wù)管理長效機(jī)制
在工程項目管理過程中，應(yīng)當(dāng)特別注重財務(wù)人員的專業(yè)化培養(yǎng)，以提高財務(wù)管理的整體水平。隨著工程項目投資金額的進(jìn)一步擴(kuò)大，也對財務(wù)人員提出了更高的要求，不但要具備高尚的職業(yè)道德，同時要兼?zhèn)漭^強(qiáng)的職業(yè)判斷力與職業(yè)素養(yǎng)，具有扎實的財務(wù)管理知識和冷靜的分析能力。財務(wù)人員所要從事的工作并不僅僅是出納一類的簡單現(xiàn)金管理，而是要做到從資金到賬務(wù)的全面管理，要真實的反映出工程項目的財務(wù)信息情況，并能夠為工程項目決策提供財務(wù)專業(yè)建議，從而輔助項目整體實施與運作。因此，在提高財務(wù)人員素質(zhì)方面的繼續(xù)教育是一項必要的投入，并將會受到長期的效果，在今后的項目管理過程中得到重大的收益。
4．加強(qiáng)項目審計、考核，建立科學(xué)的激勵和約束機(jī)制
工程項目的實施過程中，資金流失、資源浪費的情況時有發(fā)生，歸根結(jié)底是由于審計工作不夠及時、約束機(jī)制不夠健全所滋生的。因此，對于重點工程項目或投資金額超過一定數(shù)額的重大項目要格外嚴(yán)格審計工作，查處不規(guī)范的財務(wù)行為，杜絕資金使用不當(dāng)?shù)那闆r發(fā)生。審計工作，主要是針對各種會計憑證、賬務(wù)、報表等進(jìn)行審核，監(jiān)督財務(wù)收支真實、合法和有效的行為。由此可見，審計工作的開展是對財務(wù)工作的監(jiān)督，以便能夠及時發(fā)現(xiàn)問題避免重大財務(wù)事件的發(fā)生，同時督促財務(wù)工作規(guī)范化的實施，提高財務(wù)管理整體水平。項目考核，是對該項目的資金使用率進(jìn)行評定，從而衡量投資的效率性，也是集中反映財務(wù)管理工作有效性的另一個重要指標(biāo)。因此，建立和完善科學(xué)的財務(wù)管理激勵和約束機(jī)制，可以形成一種自發(fā)的內(nèi)在約束力，促使財務(wù)管理工作能夠更好的完成。建立全面的考核體系，以工程的工期、進(jìn)度為衡量基礎(chǔ)，以工程質(zhì)量為主要衡量依據(jù)，以投資與成本為主要構(gòu)成，形成全面的考核體系，并給予必須的獎懲，從而形成一種激勵機(jī)制，不但能夠在一定程度上提高工程水平，同時也可以提高財務(wù)管理工作的系統(tǒng)性。
三、結(jié)語
由此可見，就我國目前工程項目管理中的各項財務(wù)管理問題，還需要進(jìn)一步的研究和改善，從而尋求更加科學(xué)、合理的改善辦法，全面提升工程項目的財務(wù)管理水平，為工程項目實施服務(wù)。
參考文獻(xiàn)：
第7篇：工程項目考核管理范文
工程項目成本管理是一個全員、全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。長期以來，有些領(lǐng)導(dǎo)干部一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，物資供應(yīng)管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，實際上漏洞很大。正確做法應(yīng)該是建立財務(wù)部門牽頭，經(jīng)營和生產(chǎn)部門共同參與的一整套適合施工 企業(yè)的項目成本控制責(zé)任體系。
財務(wù)部門的成本管理責(zé)任。根據(jù)項目特點，制定項目成本管理辦法；負(fù)責(zé)成本預(yù)測，編制成本計劃，組織指導(dǎo)責(zé)任成本管理工作；按照成本開支范圍，費用開支標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格審核各項成本費用，控制成本開支。建立月度財務(wù)收支制度，合理調(diào)度資金，控制資金使用。財務(wù)部門在管好工程成本明細(xì)賬的同時，還應(yīng)建立各種輔助記錄，及時反饋成本費用信息，控制資源消耗。開展成本分析，針對有關(guān)問題，采取措施糾正項目成本偏差，協(xié)助項目經(jīng)理檢查考核各部門和班組責(zé)任成本執(zhí)行情況，落實責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的有關(guān)規(guī)定。實施對各責(zé)任部門的責(zé)任成果評價和經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)；收集整理成本資料，為編制責(zé)任預(yù)算和領(lǐng)導(dǎo)決策提供信息。
經(jīng)營計劃部門的成本管理責(zé)任。根據(jù)合同內(nèi)容、施工預(yù)算定額和有關(guān)規(guī)定，對工程項目編制內(nèi)部責(zé)任預(yù)算；參與對各責(zé)任部門的責(zé)任成果評價和經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)。此外，還應(yīng)注意收集工程變更資料，積累工程項目索賠依據(jù)，參與對外經(jīng)濟(jì)合同的談判和決策，充分運用合同法搞好工程索賠，積極獲取建設(shè)單位造價調(diào)增補(bǔ)償，確保工程項目造價合法增收。
工程技術(shù)部門的成本管理責(zé)任。負(fù)責(zé)編制和落實施工組織設(shè)計，并根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，對施工項目的技術(shù)方案作必要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證，以確定較為經(jīng)濟(jì)的施工方案從而降低成本，同時在嚴(yán)格執(zhí)行施工技術(shù)規(guī)范、確保工程工期、質(zhì)量的前提下，充分運用自身的技術(shù)優(yōu)勢制定先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案、以降低成本，提高項目的經(jīng)濟(jì)效益。
物資供應(yīng)部門的成本管理責(zé)任。合理組織各項材料的采購、供應(yīng)、降低采購成本；健全材料管理制度，大宗的物資采購和構(gòu)件加工要以招標(biāo)的方式選擇質(zhì)優(yōu)、價低的供應(yīng)加工單位；對施工現(xiàn)場的材料、構(gòu)件要進(jìn)行準(zhǔn)確計量、認(rèn)真驗收；及時與財務(wù)部門對賬，作到賬實相符；嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料，余料及時回收利用，合理安排材料儲備，提高資金利用率。
由此可見，財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識的誤區(qū)，就不可能搞好工程項目成本管理工作。分清管理層次，明確考核指標(biāo)，建立成本控制體制施工企業(yè)可以根據(jù)規(guī)模大小劃分管理層。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工作項目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多數(shù)實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)，對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次：一是公司對項目經(jīng)理部的管理；二是項目經(jīng)理部對施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的施工企業(yè)，首先要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司對分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司再向其各工程項目部下達(dá)指標(biāo)，項目部向施工隊和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進(jìn)行管理。向工程項目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，權(quán)責(zé)利不相對應(yīng)，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。
明確各管理層的考核指標(biāo)，逐級下達(dá)承包任務(wù)。要本著合理的原則，實行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。指標(biāo)下達(dá)后，就賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應(yīng)干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同的形式加以確定，逐級簽約，層層落實，真正實行全員成本控制。以項目為對象的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法
工程項目成本管理具有特定性，應(yīng)嚴(yán)格按照“制造成本法”的規(guī)定，準(zhǔn)確核算工程項目成本，防止一些人為因素導(dǎo)致的成本失真。此外，工程項目成本管理與施工過程中的質(zhì)量、工期等各項管理是同步的，所以還應(yīng)加強(qiáng)質(zhì)量控制，避免增加返工費、事故處理費等不應(yīng)有的支出；合理控制工期，避免因工期延誤加大工程成本，造成巨額損失。必須從工程項目管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍，切實作好各項基礎(chǔ)工作，加強(qiáng)定額管理，嚴(yán)格材料計量、驗收制度，建立健全原始記錄，正確劃分成本費用支出與非成本費用支出的界限，嚴(yán)格遵守成本開支范圍，劃清工程項目成本和期間費用的界限，劃清本期工程成本與下期工程成本的界限，劃清已完工程成本和未完工程成本的界限，規(guī)范項目成本核算辦法，只有這樣才能保證工程項目成本的真實、準(zhǔn)確。
以市場為導(dǎo)向，搞好施工前的成本預(yù)測
推行項目承包過程中，要科學(xué)合理地確定項目承包基數(shù)。這是項目成本管理的首要環(huán)節(jié)。為此，必須搞好施工前的成本預(yù)測。工程項目成本預(yù)測是成本分析的基礎(chǔ)，是成本考核的依據(jù)。搞好項目成本預(yù)測需要各職能部門的密切配合，各部門應(yīng)按照有關(guān)職責(zé)分工，為成本預(yù)算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。具體做法是：物資部門負(fù)責(zé)測算材料費用；機(jī)械部門負(fù)責(zé)測算機(jī)械費用；勞資部門負(fù)責(zé)測算人工費；財務(wù)部門負(fù)責(zé)測算現(xiàn)場管理費、成本降低額等。據(jù)統(tǒng)計，人工費約占工程造價的15％，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。材料費在工程成本中約占60％，是成本能否有效控制的關(guān)鍵。因此，在測算過程中必須慎重合理，考慮到影響成本的多種因素，不僅要保證國家、企業(yè)的利益，而且要充分挖掘項目潛力，調(diào)動全員的積極性，積極運用新技術(shù)，促進(jìn)增收節(jié)支，提高項目的經(jīng)濟(jì)效益。建立健全項目責(zé)任成本核算機(jī)制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)。應(yīng)采用量化的方法將目標(biāo)責(zé)任成本進(jìn)一步分解到施工管理的各個環(huán)節(jié)，即具體落實到人工費、材料費、機(jī)械費、其他直接費和分項負(fù)責(zé)人身上，最終確保責(zé)任成本目標(biāo)的順利實現(xiàn)。只有正確合理地界定項目的責(zé)任成本范圍，并保證分解目標(biāo)的落實，才能在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)項目成本管理的有效化。
建立以項目經(jīng)理為中心的項目成本控制體系這樣做的好處是，通過簽定承包合同，落實項目經(jīng)理成本管理責(zé)任。項目經(jīng)理對項目的成本管理負(fù)全責(zé)，主持項目成本計劃的實施，落實成本項目管理崗位責(zé)任制。為確保項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，要對全員以及施工的全過程進(jìn)行指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督、分析與考核工作。通過對項目成本的控制和核算，力求做到項目成本具有直觀性、敏感性、可控性，使項目經(jīng)理自己能夠掌握自己的命運，采取“誰受益，誰負(fù)擔(dān)”的原則，準(zhǔn)確歸集成本費用，杜絕少記、漏記、亂擠、亂攤派現(xiàn)象。這樣做也可以較真實地反映工程項目的成本，通過對項目經(jīng)理的成本控制責(zé)任履行情況的考核，促進(jìn)施工項目增收節(jié)支。
加強(qiáng)控制、分析與考核工作
應(yīng)用成本與進(jìn)度同步跟蹤的方法控制施工項目成本。施工項目成本與進(jìn)度有著必然的同步關(guān)系，不能高估冒算，好大喜功，要如實計算收入，準(zhǔn)確歸集成本，真實反映利潤，杜絕潛虧現(xiàn)象的發(fā)生，一切按規(guī)章制度辦事，避免人為因素給企業(yè)帶來損失。
第8篇：工程項目考核管理范文
關(guān)鍵詞:工程項目成本;成本核算;成本管理
工程項目成本管理是在工程項目實施過程中，對工程項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達(dá)到強(qiáng)化經(jīng)營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的目的的過程。目前，我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，仍存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。
一、工程項目成本管理中存在的主要問題
(一)工程項目成本核算體系不完善
目前，多數(shù)工程項目成本核算工作不系統(tǒng)、不完整，有的施工企業(yè)不能合理劃分工程項目成本核算對象，成本核算明細(xì)賬不健全，并且工程成本核算程序混亂，對直接成本和間接成本劃分很隨意。
(二)在認(rèn)識上存在誤區(qū)
工程成本管理是一個全員全過程的管理，需要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費;如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會使工程成本增大。由此可見，財務(wù)人員只能算作是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
(三)缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
有些施工企業(yè)由于每個部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，而造成無法考核其優(yōu)劣，只安排工作而不考核其工作效果，或是只獎不罰、獎罰不到位的做法，會給成本管理工作帶來不可估量的損失。
(四)忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制
“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。長期以來，我國施工企業(yè)習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本;有些項目經(jīng)理部片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的影響。
二、完善工程項目成本管理的措施
(一)建立健全的成本核算體系
1.合理劃分工程項目成本核算對象并建立成本核算明細(xì)賬
成本核算對象一般應(yīng)根據(jù)施工合同的內(nèi)容、施工生產(chǎn)特點、生產(chǎn)費用發(fā)生情況，本著有利于工程項目管理要求來確定。應(yīng)以獨立編制施工圖預(yù)算的單項工程作為成本核算對象。按照成本核算對象設(shè)置成本明細(xì)賬，所有的原始記錄都必須按照確定的成本核算對象填制，以便正確計算各成本核算對象的實際成本。
2.正確設(shè)置和使用成本核算科目
為了按照用途歸集各項費用，劃清有關(guān)費用的界限，正確計算工程成本，應(yīng)設(shè)置“工程施工”、“機(jī)械作業(yè)”、“輔助生產(chǎn)”、“制造費用”等科目?！肮こ淌┕ぁ笨颇繉Υ笮途C合工程核算時，應(yīng)設(shè)置“合同成本”和“合同毛利”兩個二級科目;在“合同成本”二級科目下設(shè)置“人工費、材料費、機(jī)械使用費、其他直接費和間接費用”五個三級成本費用明細(xì)科目。 “機(jī)械作業(yè)”科目應(yīng)按照所承包的工程項目和機(jī)械類別設(shè)置二級科目。制造費用項目應(yīng)通過“制造費用”科目歸集后，以人工費或直接工程成本為基礎(chǔ)等比例分配到成本核算對象中。
3.合理的項目工程成本核算程序
確定目標(biāo)成本及目標(biāo)成本降低率或降低額。對工程實際成本、費用進(jìn)行歸集核算。對施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的所有費用進(jìn)行審核分類，以正確區(qū)分應(yīng)直接計入工程成本的費用和計入制造費用的費用。將應(yīng)直接計入工程成本的各項費用，區(qū)分為哪些應(yīng)當(dāng)計入當(dāng)期的工程成本，哪些應(yīng)由其他期間負(fù)擔(dān)的成本。
4.合理區(qū)分直接成本和間接成本
能分清受益對象的直接計入，分不清受益對象的需要按照一定方法分配計入。人工費的核算由勞動工資部門根據(jù)考勤表、成本核算對象、用工臺賬等，定期向財務(wù)部門提供“單位工程用工匯總表”，財務(wù)部門據(jù)以編制“工資分配表”，按照受益對象加以核算。材料費的核算應(yīng)根據(jù)發(fā)出材料的用途，區(qū)分工程耗用與非工程耗用，直接用于工程項目耗用的材料，直接計入成本核算對象的“材料費”成本項目，為組織和管理施工所耗用的材料及各種施工機(jī)械所耗用的材料，應(yīng)先分別通過“制造費用”、“機(jī)械作業(yè)”等科目進(jìn)行歸集，然后再分配到相應(yīng)的成本核算對象的成本項目中。租入機(jī)械費用根據(jù)《機(jī)械派遣單》記錄的臺班數(shù)量和合同單價直接計算計入受益成本對象當(dāng)期成本項目中;自有機(jī)械費用，應(yīng)先通過“機(jī)械作業(yè)”科目歸集后加以分配。
(二)施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識，走出認(rèn)識誤區(qū)
為了扭轉(zhuǎn)施工企業(yè)存在的認(rèn)識誤區(qū)就要加大宣傳力度，要統(tǒng)一思想認(rèn)識，對從項目管理人員到普通施工人員都要進(jìn)行教育，讓大家意識到工程項目成本管理既不是某個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，也不僅僅是某個員工的責(zé)任，而是全體人員的責(zé)任和義務(wù)。讓大家意識到“降低成本人人有責(zé)”，使項目全體人員樹立起全員經(jīng)濟(jì)意識，從而走出認(rèn)識誤區(qū)。
(三)建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
1.分清管理層次，明確考核指標(biāo)
由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較大規(guī)模的企業(yè)大多數(shù)實行分公司對工程項目的垂直管理。除對公司機(jī)關(guān)管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司對分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司再向各工程項目部下達(dá)指標(biāo)，項目部向施工隊和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，項目部和分公司管理的交叉問題隨之產(chǎn)生，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進(jìn)行管理。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。分清管理層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級地下達(dá)任務(wù)。要本著先進(jìn)合理的原則，實行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。
2.適時考核，獎罰到位
責(zé)權(quán)利明確以后，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定，按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補(bǔ)。
3.加強(qiáng)質(zhì)量成本管理，降低工程成本
質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使質(zhì)量成本的綜合值達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
(四)通過工期成本控制，降低工程成本
工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用;另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本。綜合工期成本的各種因素，找到一個工期短并且成本低的最佳點。
參考文獻(xiàn)
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[3]姚鄴東.當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對施工企業(yè)的影響與應(yīng)對策略[J].施工企業(yè)管理，2004，(12).
第9篇：工程項目考核管理范文
關(guān)鍵詞：在建工程；成本管理；控制
隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)一步深入，市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。有大部分業(yè)主把支付保證金作為招標(biāo)入圍的先決條件，擠占企業(yè)在建工程資金，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益日趨下滑，對企業(yè)的生存和發(fā)展形成了很大的挑戰(zhàn)，這樣就迫使企業(yè)必須不斷改進(jìn)在建工程成本管理，對在建工程所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，都需要進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。
一、工程項目成本管理
（一）工程項目成本管理的概念
工程項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費、材料費、機(jī)械費和其他直接費；間接成本是指實施工程過程中發(fā)生的管理費和臨時設(shè)施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設(shè)中所發(fā)生的成本，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達(dá)到以最少的生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。
工程項目成本管理首先應(yīng)成立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系：其次，應(yīng)按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進(jìn)行成本目標(biāo)分解；再次，應(yīng)明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。項目經(jīng)理部應(yīng)對施工過程中發(fā)生的各種消耗和費用進(jìn)行責(zé)任成本控制，并承擔(dān)成本風(fēng)險。項目成本控制包括成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環(huán)節(jié)。企業(yè)對項目經(jīng)理部的成本控制進(jìn)行服務(wù)。企業(yè)的盈利目標(biāo)有賴于項目成本的降低。
（二）工程項目成本管理的內(nèi)容
工程項目成本管理是建筑企業(yè)項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的具體工作內(nèi)容包括：成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項目經(jīng)理部在項目施工過程中，對所發(fā)生的各種成本信息，通過有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統(tǒng)內(nèi)各種要素，按照一定的目標(biāo)運行，使施工項目的實際成本能夠在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)。
1、工程項目成本預(yù)測
項目成本預(yù)測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計，其實質(zhì)就是工程項目在施工以前對成本進(jìn)行核算。通過成本預(yù)測，可以使項目經(jīng)理部在滿足業(yè)主和企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強(qiáng)成本控制，克服盲目性，提高預(yù)見性。因此，工程項目成本預(yù)測是工程項目成本決策與計劃的依據(jù)。
2、工程項目成本計劃
工程項目成本計劃是項目經(jīng)理部對工程項目成本進(jìn)行計劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立工程項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。一般來講，一個工程項目成本計劃應(yīng)該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)。可以說，成本計劃是目標(biāo)成本的一種形式。
3、工程項目成本控制
工程項目成本控制指項目在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強(qiáng)管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴(yán)格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進(jìn)行分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗。通過成本控制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預(yù)期的成本目標(biāo)。工程項目成本控制應(yīng)貫穿在施工項目從招投標(biāo)階段開始直至項目竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責(zé)任和權(quán)限，這是成本控制的基礎(chǔ)之一，必須給以足夠的重視。
4、工程項目成本核算
工程項目成本核算是指工程項目施工過程中所發(fā)生的各種費用和形成工程項目成本的核算。它包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對工程施工費用進(jìn)行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采取適當(dāng)?shù)姆椒?，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。因此，加強(qiáng)工程項目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有積極的作用。
5、工程項目成本分析
工程項目成本分析是在成本形成過程中，對工程項目成本進(jìn)行的對比評價和剖析總結(jié)工作，它貫穿于工程項目成本管理的全過程，也就是說工程項目成本分析主要利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標(biāo)成本（計劃成本）、預(yù)算成本以及類似的工程項目的實際成本等進(jìn)行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進(jìn)行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業(yè)和項目經(jīng)理部遵守成本開支范圍和財務(wù)紀(jì)律，更好地調(diào)動廣大職工的積極性，加強(qiáng)工程項目的全員成本管理。
6、工程項目成本考核
所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程項目成本形成中的各責(zé)任者，按工程項目成本責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標(biāo)與計劃、定額、預(yù)算進(jìn)行對比和考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并以此給以相應(yīng)的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調(diào)動企業(yè)的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標(biāo)成本的積極性，為降低工程項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻(xiàn)。
工程項目成本管理系統(tǒng)中每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制是則是對成本計劃的實施進(jìn)行監(jiān)督，保證決策的成本目標(biāo)實現(xiàn)，而成本核算又是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程項目成本預(yù)測和決策提供基礎(chǔ)資料。成本考核是實現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和實現(xiàn)決策的目標(biāo)的重要手段。
二、企業(yè)在建工程成本管理中存在的問題
（一）在建工程忽視成本的管理
推行項目法施工，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題，企業(yè)管理層雖然重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色。項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節(jié)性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產(chǎn)低頭的現(xiàn)象屢見不鮮。
（二）工程成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)
長期以來，企業(yè)的成本管理存在認(rèn)識上的誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)成本管理是財務(wù)部門責(zé)任，有些工程項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費；如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
（三）沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業(yè)成本管理只有堅持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責(zé)任不清、管理權(quán)限不明，企業(yè)無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核；在利益分配上搞平均主義，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，工程項目成本管理就難以有效實施。
（四）成本控制能力較弱
（1）材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的分供方評價制度不嚴(yán)，材質(zhì)不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，限額領(lǐng)料制度不落實，不能準(zhǔn)確核算材料消耗水平。
（3）機(jī)械設(shè)備利用率低，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。
三、企業(yè)在建工程成本管理與控制
（一）重點抓好在建工程施工階段的成本控制，努力降低成本
1、在建過程中按照各自的責(zé)任目標(biāo)搞好成本控制和分析
（1）提高勞動生產(chǎn)率、節(jié)約開支，加強(qiáng)人工費的管理。
（2）精簡處機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)，壓減科室冗員和機(jī)關(guān)附屬單位的人員，使在崗人員達(dá)到一專多能。對項目管理人員人數(shù)，要根據(jù)投資數(shù)額大小、技術(shù)復(fù)雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風(fēng)險系數(shù)；
（3）對施工生產(chǎn)作業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，及時提高他們的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率；
（4）要加強(qiáng)科技管理學(xué)習(xí)和引進(jìn)先進(jìn)的管理方法、技術(shù)設(shè)備、工藝，以提高人機(jī)工作效率；
（5）根據(jù)施工作業(yè)計劃，通過網(wǎng)絡(luò)作業(yè)流程分析，充分利用現(xiàn)有的工作面，盡可能組織平行作業(yè)，擴(kuò)大工作面，使后續(xù)工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩工現(xiàn)象。
（6）選好施工企業(yè)工人，要擇優(yōu)選擇那些有專業(yè)特長的，有實踐經(jīng)驗的技術(shù)過硬的包工隊，公平競爭，建立能者上庸者下的機(jī)制。盡可能少雇包工隊，把自己單位的職工放在施工線上，發(fā)揮職工的最大積極性，創(chuàng)造不菲的效益，減輕包袱。
摘要：隨著國家的宏觀調(diào)控，工程建筑市場競爭日愈加劇，其承包價格戰(zhàn)進(jìn)入了白熱化階段，而且自2003年以來，還不斷受到建筑原材料價格上漲、最低價中標(biāo)制度、現(xiàn)金保證金制度三個市場因素的嚴(yán)酷沖擊，直接導(dǎo)致工程施工企業(yè)利潤大幅下滑和資金運轉(zhuǎn)困難，企業(yè)面臨極大的競爭壓力，生存環(huán)境不容樂觀。因此，想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須堅持科學(xué)的成本管理原則，遵循正確的成本管理程序，弄清成本管理的具體內(nèi)容，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)并采取相應(yīng)的措施，實施有效的項目成本管理。本文首先對工程項目成本管理進(jìn)行了分析，接著分析了企業(yè)在建工程項目成本管理中存在的不足，最后對加強(qiáng)企業(yè)在建工程成本管理與控制進(jìn)行了探討。
關(guān)鍵詞：在建工程；成本管理；控制
隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)一步深入，市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。有大部分業(yè)主把支付保證金作為招標(biāo)入圍的先決條件，擠占企業(yè)在建工程資金，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益日趨下滑，對企業(yè)的生存和發(fā)展形成了很大的挑戰(zhàn)，這樣就迫使企業(yè)必須不斷改進(jìn)在建工程成本管理，對在建工程所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，都需要進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。
一、工程項目成本管理
（一）工程項目成本管理的概念
工程項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費、材料費、機(jī)械費和其他直接費；間接成本是指實施工程過程中發(fā)生的管理費和臨時設(shè)施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設(shè)中所發(fā)生的成本，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達(dá)到以最少的生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。
工程項目成本管理首先應(yīng)成立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系：其次，應(yīng)按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進(jìn)行成本目標(biāo)分解；再次，應(yīng)明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。項目經(jīng)理部應(yīng)對施工過程中發(fā)生的各種消耗和費用進(jìn)行責(zé)任成本控制，并承擔(dān)成本風(fēng)險。項目成本控制包括成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環(huán)節(jié)。企業(yè)對項目經(jīng)理部的成本控制進(jìn)行服務(wù)。企業(yè)的盈利目標(biāo)有賴于項目成本的降低。
（二）工程項目成本管理的內(nèi)容
工程項目成本管理是建筑企業(yè)項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的具體工作內(nèi)容包括：成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項目經(jīng)理部在項目施工過程中，對所發(fā)生的各種成本信息，通過有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統(tǒng)內(nèi)各種要素，按照一定的目標(biāo)運行，使施工項目的實際成本能夠在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)。
1、工程項目成本預(yù)測
項目成本預(yù)測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計，其實質(zhì)就是工程項目在施工以前對成本進(jìn)行核算。通過成本預(yù)測，可以使項目經(jīng)理部在滿足業(yè)主和企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強(qiáng)成本控制，克服盲目性，提高預(yù)見性。因此，工程項目成本預(yù)測是工程項目成本決策與計劃的依據(jù)。
2、工程項目成本計劃
工程項目成本計劃是項目經(jīng)理部對工程項目成本進(jìn)行計劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立工程項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。一般來講，一個工程項目成本計劃應(yīng)該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)?？梢哉f，成本計劃是目標(biāo)成本的一種形式。
3、工程項目成本控制
工程項目成本控制指項目在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強(qiáng)管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴(yán)格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進(jìn)行分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗。通過成本控制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預(yù)期的成本目標(biāo)。工程項目成本控制應(yīng)貫穿在施工項目從招投標(biāo)階段開始直至項目竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責(zé)任和權(quán)限，這是成本控制的基礎(chǔ)之一，必須給以足夠的重視。
4、工程項目成本核算
工程項目成本核算是指工程項目施工過程中所發(fā)生的各種費用和形成工程項目成本的核算。它包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對工程施工費用進(jìn)行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采取適當(dāng)?shù)姆椒?，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。因此，加強(qiáng)工程項目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有積極的作用。
5、工程項目成本分析
工程項目成本分析是在成本形成過程中，對工程項目成本進(jìn)行的對比評價和剖析總結(jié)工作，它貫穿于工程項目成本管理的全過程，也就是說工程項目成本分析主要利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標(biāo)成本（計劃成本）、預(yù)算成本以及類似的工程項目的實際成本等進(jìn)行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進(jìn)行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業(yè)和項目經(jīng)理部遵守成本開支范圍和財務(wù)紀(jì)律，更好地調(diào)動廣大職工的積極性，加強(qiáng)工程項目的全員成本管理。
6、工程項目成本考核
所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程項目成本形成中的各責(zé)任者，按工程項目成本責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標(biāo)與計劃、定額、預(yù)算進(jìn)行對比和考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并以此給以相應(yīng)的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調(diào)動企業(yè)的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標(biāo)成本的積極性，為降低工程項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻(xiàn)。
工程項目成本管理系統(tǒng)中每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制是則是對成本計劃的實施進(jìn)行監(jiān)督，保證決策的成本目標(biāo)實現(xiàn)，而成本核算又是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程項目成本預(yù)測和決策提供基礎(chǔ)資料。成本考核是實現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和實現(xiàn)決策的目標(biāo)的重要手段。
二、企業(yè)在建工程成本管理中存在的問題
（一）在建工程忽視成本的管理
推行項目法施工，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題，企業(yè)管理層雖然重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色。項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節(jié)性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產(chǎn)低頭的現(xiàn)象屢見不鮮。
（二）工程成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)
長期以來，企業(yè)的成本管理存在認(rèn)識上的誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)成本管理是財務(wù)部門責(zé)任，有些工程項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費；如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
（三）沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業(yè)成本管理只有堅持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責(zé)任不清、管理權(quán)限不明，企業(yè)無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核；在利益分配上搞平均主義，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，工程項目成本管理就難以有效實施。
（四）成本控制能力較弱
（1）材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的分供方評價制度不嚴(yán)，材質(zhì)不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，限額領(lǐng)料制度不落實，不能準(zhǔn)確核算材料消耗水平。
（3）機(jī)械設(shè)備利用率低，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。
三、企業(yè)在建工程成本管理與控制
（一）重點抓好在建工程施工階段的成本控制，努力降低成本
1、在建過程中按照各自的責(zé)任目標(biāo)搞好成本控制和分析
（1）提高勞動生產(chǎn)率、節(jié)約開支，加強(qiáng)人工費的管理。
（2）精簡處機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)，壓減科室冗員和機(jī)關(guān)附屬單位的人員，使在崗人員達(dá)到一專多能。對項目管理人員人數(shù)，要根據(jù)投資數(shù)額大小、技術(shù)復(fù)雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風(fēng)險系數(shù)；
（3）對施工生產(chǎn)作業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，及時提高他們的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率；
（4）要加強(qiáng)科技管理學(xué)習(xí)和引進(jìn)先進(jìn)的管理方法、技術(shù)設(shè)備、工藝，以提高人機(jī)工作效率；
