分包管理流程精選(九篇)

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第1篇：分包管理流程范文

關(guān)鍵詞： 中小河流 工程施工 環(huán)境保護(hù) 管理措施

前言

隨著經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展和城建規(guī)模的日益擴(kuò)張，我國城市河流環(huán)境保護(hù)面臨著嚴(yán)峻的生態(tài)安全形式，中小河流域治理工作迫在眉睫。而河流治理是一項(xiàng)復(fù)雜的綜合性工程，其治理過程中通常會對周邊環(huán)境造成一定的影響。在全社會越來越關(guān)注生態(tài)文明的今天，如何搞好小流域治理工程實(shí)施過程中的環(huán)境保護(hù)工作，通過綜合考慮統(tǒng)籌安排，切實(shí)降低對周邊環(huán)境的有損破壞，最大程度的發(fā)揮其生態(tài)效益成為工程管理者重要的工作方向之一。

一、諫壁閘內(nèi)引河整治工程基本概況

諫壁閘內(nèi)引河整治工程位于鎮(zhèn)江市諫壁鎮(zhèn)鎮(zhèn)區(qū)，全長約990米，整治內(nèi)容包括河道清淤、原駁岸砌體等建筑物拆除、鋼筋砼直立式擋墻護(hù)坡、部分擋墻地基采用水泥深層攪拌樁處理和擋墻回填土后綠化。緊臨河道兩側(cè)分布著企業(yè)和居民區(qū)，同時(shí)有一條車流量比較大的過境公路橫穿河道，所以對引河整治施工工地的環(huán)境保護(hù)管理要求很高。

二、施工對環(huán)境的影響分析

1、施工對水質(zhì)的影響

（1）河道清淤時(shí)，施工船只上面生產(chǎn)生活用水、生活垃圾和油污的隨意排放；（2）原駁岸砌體等建筑物拆除時(shí)，部分拆除物落入水中；（3）鋼筋砼直立式擋墻施工時(shí)，基坑中排水直接排入河道中；（4）水泥深攪樁施中時(shí)，水泥漿直接排入河道中；（5）雨天時(shí)，雨水流入河道中夾帶松動的泥土，使得河水的含泥砂量增加。

2、施工噪聲對環(huán)境的影響分析

（1）河道清淤時(shí)，施工船只作業(yè)時(shí)的機(jī)器噪聲、泥駁運(yùn)輸?shù)臋C(jī)器噪聲；（2）原駁岸砌體等建筑物拆除時(shí)，各種機(jī)械（破碎機(jī)、挖掘機(jī)、裝載機(jī)等）噪聲、運(yùn)輸建筑垃圾的載重汽車的噪聲；（3）鋼筋砼直立式擋墻施工時(shí)，鋼筋制作機(jī)械、模板制作機(jī)械、砼動輸車輛、振搗機(jī)械等發(fā)出的不同程度的噪聲；（4）水泥深攪樁施中時(shí)，深攪樁機(jī)、防堵管時(shí)敲打管身產(chǎn)生的噪聲。

3、施工對空氣質(zhì)量的影響

（1）各種車輛和施工機(jī)械在行駛和作業(yè)過程中排放的大量尾氣；（2）水泥、砂石、土粒等材料在運(yùn)輸時(shí)產(chǎn)生的揚(yáng)塵灰；（3）地面干燥時(shí)，風(fēng)引起的風(fēng)揚(yáng)灰塵。

4、施工固體廢棄物、懸浮物及生活垃圾的影響

（1）施工場地上面的砂石料、水泥、舊模板、鋼筋頭、鋼管扣件、土工布等各種施工物資，因?yàn)榉N種原因會造成廢棄浪費(fèi)，這些固體材料有相當(dāng)一部分散落在工地周圍，造成土壤污染；（2）一些粉狀的建筑材料如水泥、石灰等，施工期間會隨著地表水的沖刷而流失到河流中去，對河水造成污染；（3）施工工地有大量的施工人員，每天要產(chǎn)生一定量的廢水、生活垃圾等，這些不及時(shí)處理也會造成土壤及環(huán)境污染。

5、施工對人群健康的影響

參與施工的人員來之各地，人員比較復(fù)雜，流動性也比較大，易傳播流行性傳染病、地方病等，這些會直接影響到人群的健康。

三、施工工地環(huán)境保護(hù)管理措施

1、確定環(huán)境保護(hù)目標(biāo)，建立環(huán)境保護(hù)體系

在投標(biāo)階段，公司投標(biāo)班子就對整個工地現(xiàn)場進(jìn)行了詳細(xì)的勘查，分析施工會出現(xiàn)的污染源，結(jié)合具體的施工，編寫了環(huán)境保護(hù)管理措施，確定了環(huán)境保護(hù)目標(biāo)，建立環(huán)境保護(hù)體系。中標(biāo)后，項(xiàng)目經(jīng)理部對投標(biāo)時(shí)的環(huán)境保護(hù)管理措施進(jìn)行了優(yōu)化，并上報(bào)給監(jiān)理部，得到批準(zhǔn)后，立即組建了以項(xiàng)目經(jīng)理為組長的環(huán)境保護(hù)管理小組，對小組人員進(jìn)行了職責(zé)分工，確定了環(huán)境保護(hù)目標(biāo)，建立了項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，技術(shù)負(fù)責(zé)人具體管理，各職能部門參與管理的環(huán)境保護(hù)體系，并將該體系與工程建設(shè)單位、監(jiān)理單位相結(jié)合起來。主動與當(dāng)?shù)鼐用窈推髽I(yè)溝通，可能造成污染的，事前通知，隨時(shí)通報(bào)施工進(jìn)展，對施工活動產(chǎn)生的污染，采取有效措施加以控制。

2、保護(hù)水質(zhì)措施

（1）各類生產(chǎn)廢水、機(jī)修含油廢水、生活用水不得隨意排入河流中，廢水經(jīng)二次沉淀后，充分處理后可作灑臨時(shí)道路用；（2）經(jīng)常檢查機(jī)械船只設(shè)備用油，防止有漏油現(xiàn)象發(fā)生，及時(shí)修理，對于含油廢水，集中后經(jīng)油水分離器處理；（3）做好雨天排水，在施工圍堰內(nèi)挖好排水溝和集水坑，經(jīng)沉淀后再用水泵抽取排入河中；（4）生活污水全部排入鎮(zhèn)區(qū)排水管道中去。

3、加強(qiáng)噪聲控制

（1）進(jìn)入現(xiàn)場的施工機(jī)械設(shè)備等，必須符合國家環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，施工安排中盡可能選用低噪設(shè)備；（2）對運(yùn)輸車輛、打樁機(jī)、振搗棒等施工機(jī)械提前進(jìn)行噪聲監(jiān)測，對噪聲不合標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)行修理或調(diào)換，加強(qiáng)日常的維護(hù)和保養(yǎng)，降低影響；（3）針對居民作息時(shí)間，合理安排施工時(shí)間，限制車速，禁鳴，將對居民的影響控制到最??；（4）合理布置施工場地，鋼筋、模板加工區(qū)遠(yuǎn)離居民區(qū)。

4、保護(hù)空氣質(zhì)量

（1）減少拆除、開挖施工中產(chǎn)生大氣污染，盡量用預(yù)裂法進(jìn)行拆除，濕法作業(yè)，減少粉塵；（2）在粉粒施工材料運(yùn)輸過程中，保持密封狀態(tài)；（3）機(jī)械設(shè)備加強(qiáng)維修和保養(yǎng)，防止汽油、柴油、機(jī)油的泄露，保證進(jìn)出氣系統(tǒng)暢通；（4）防止拋灑滴漏，安排專人清掃，場內(nèi)施工道路保持路面平整，排水暢通，并經(jīng)常維護(hù)保養(yǎng)。晴天經(jīng)常灑水，保持濕潤；（5）不得在施工區(qū)焚燒任何物品。

5、加強(qiáng)施工固體廢棄物、懸浮物及生活垃圾的處理

（1）每天做到工完料清，專人清理現(xiàn)場，減少浪費(fèi)；（2）生活區(qū)設(shè)置臨時(shí)垃圾貯存設(shè)施，定期請環(huán)衛(wèi)部門清理；（3）所有生活用水排放，全部進(jìn)入鎮(zhèn)區(qū)污水管道；（4）受污染的土壤，進(jìn)行機(jī)械清理剝離，汽車運(yùn)至棄渣場。

6、做好水土保持

（1）按施工組織設(shè)計(jì)合理利用土地，臨時(shí)設(shè)施在施工結(jié)束后，恢復(fù)原來地表面貌或用好土覆蓋平整；（2）施工區(qū)域中，做好排水溝和完善排水系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，防止水土流失，防止破壞植被；（3）合理砍伐樹木，按圖紙要求清除地表；（4）做好工程措施，防止邊坡失穩(wěn)、滑坡、坍塌或水土流失。

結(jié)束語

通過施工單位有力的環(huán)境保護(hù)措施，在工程建設(shè)單位、監(jiān)理單位的指導(dǎo)下，同時(shí)接受當(dāng)?shù)丨h(huán)保部門和老百姓的監(jiān)督，中小河流治理工程實(shí)施能在取得經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的同時(shí)，減少環(huán)境污染和生態(tài)破環(huán)，最終將實(shí)現(xiàn)河流健康，人與自然的和諧共處。

參考文獻(xiàn)

[1]臧加倫《嫩江縣中小河流治理工程中生態(tài)環(huán)境保護(hù)措施分析》[J].黑龍江水利科技 2012（02）.

第2篇：分包管理流程范文

【關(guān)鍵詞】水利水電；工程施工；總承包管理；

隨著水利水電工程施工管理體制改革的深入，工程施工的管理層與勞務(wù)層不斷分離，形成了以施工總承包企業(yè)為龍頭的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。水利水電工程規(guī)模龐大、成本投入大、技術(shù)要求高。合理的施工總承包管理可優(yōu)化行業(yè)組織結(jié)構(gòu)，控制指導(dǎo)分包管理，降低項(xiàng)目施工成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)社會效益。水利水電施工企業(yè)應(yīng)充分調(diào)動優(yōu)化各方面資源，發(fā)揮管理與技術(shù)優(yōu)勢，促進(jìn)水利水電市場繁榮并不斷走向成熟。

一、水利水電工程施工總承包管理原則與流程

1.水利水電工程施工總承包管理原則。水利水電工程施工總承包管理原則是在承包管理中堅(jiān)持“公正、科學(xué)、統(tǒng)一、控制、協(xié)調(diào)”的原則。公正原則，是指以業(yè)主利益和工程利益為出發(fā)點(diǎn)，選合格的材料、管理、施工的分包商，確保工程施工承包的公平合理；科學(xué)原則，是指總承管理涉及的方面與環(huán)節(jié)較多，應(yīng)持以嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的態(tài)度，運(yùn)用先進(jìn)的管理理念和技術(shù)手段進(jìn)行復(fù)雜的水利水電工程管理；統(tǒng)一原則，是指承包方對分包商實(shí)行全面管理，統(tǒng)一承包管理的目標(biāo)、組織、流程、方法、制度等；控制原則，是指采取有效的反饋控制手段，對分包商進(jìn)行監(jiān)督控制，以確保得到較好的控制效果；協(xié)調(diào)原則，是施工總承包管理水平的體現(xiàn)，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，降低施工中的風(fēng)險(xiǎn)，確保工程順利完成。

2.水利水電工程施工總承包管理流程。水利水電工程施工總承包管理流程應(yīng)以合同為中心，慎重規(guī)劃，嚴(yán)格落實(shí)，確保管理效果。流程從熟悉總包合同并確定管理目標(biāo)開始；確定分包專業(yè)和施工，提前醞釀建立承包管理制度及其措施，確保工程招投標(biāo)規(guī)范有序；分包編制專業(yè)招標(biāo)，科學(xué)評價(jià)企業(yè)資質(zhì)實(shí)力，防止“皮包公司”與“扯皮”單位介入工程承包，而對信譽(yù)好、資質(zhì)高、合作多的單位應(yīng)重點(diǎn)考慮；編制專項(xiàng)與協(xié)調(diào)方案，健全約束激勵機(jī)制，建立起“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，互利共贏”的合作關(guān)系，以便形成長效控制機(jī)制；制定施工組織總設(shè)計(jì)，編制總進(jìn)度計(jì)劃，在業(yè)主的監(jiān)理審查下實(shí)施過程控制；實(shí)施工程施工管理，保證交付時(shí)工程質(zhì)量、工期、安全等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其具體實(shí)施流程如圖1。

二、水利水電工程施工總承包管理內(nèi)容與模式

1.水利水電工程施工總承包管理內(nèi)容。水利水電工程施工總承包管理內(nèi)容眾多，與工程管理內(nèi)容類似，主要包括以下方面。一是質(zhì)量管理，對工程質(zhì)量總負(fù)責(zé)，確定分包工程質(zhì)量的分包負(fù)責(zé)，建立起質(zhì)量管理體系，確定質(zhì)量控制計(jì)劃與

控制措施；二是進(jìn)度管理，對施工進(jìn)度實(shí)施實(shí)時(shí)動態(tài)的跟蹤管理，在施工圖設(shè)計(jì)完成后，業(yè)主進(jìn)行施工總承包招標(biāo)，留足充足的設(shè)計(jì)與施工時(shí)間；三是成本管理，總承包方建立項(xiàng)目成本管理體系，控制項(xiàng)目施工中各方面消耗的成本加以控制，防止索賠或額外費(fèi)用的發(fā)生；四是安全管理，施工總承包方堅(jiān)持“安全第一、預(yù)防為主”的方針，建立起完善的安全管理體系和安全產(chǎn)生責(zé)任制，確保實(shí)現(xiàn)施工安全目標(biāo)；五是現(xiàn)場管理，施工總承包方對施工現(xiàn)場進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)、布置和管理，加強(qiáng)場容、環(huán)境、水文、地質(zhì)、消防、衛(wèi)生等管理；六是合同管理，加強(qiáng)施工總承包合同施工的履行管理；要素管理，加強(qiáng)人力資源、材料、機(jī)械、技術(shù)、資金等生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，降低管理成本。

2.水利水電工程施工總承包管理模式。水利水電施工總承包管理方式很多，并可互相滲透進(jìn)行管理，主要可分為以下幾種方式。一是目標(biāo)管理，屬于主動管理模式，總承包方對分包方提出總目標(biāo)及階段目標(biāo)，對各分包商進(jìn)行管理；二是跟蹤管理，保證目標(biāo)完成并能滿足相應(yīng)要求，及時(shí)跟蹤發(fā)現(xiàn)并解決存在的問題，避免發(fā)生延遲與損失；三是平衡管理，能抓住施工順利完成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使之更加有條不紊，預(yù)測工程施工中的矛盾并采取對策措施；四是計(jì)算機(jī)輔助管理，計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能使總承包信息管理效率大大提高，提高總承包企業(yè)的管理與決策水平。四種施工總承包管理方式間的關(guān)系。

三、采取措施，確保項(xiàng)目施工按管理規(guī)劃進(jìn)行

1.明確合同關(guān)系，搞好合同管理和組織協(xié)調(diào)?？偝邪鼏挝坏默F(xiàn)場管理人員必須熟悉合同，研究吃透合同，樹立合同觀點(diǎn)，正確使用合同。工程項(xiàng)目的參建各方包括業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、總承包及各分包單位都是平等的，任何一方不能強(qiáng)加合同以外的事要求對方加以執(zhí)行，應(yīng)嚴(yán)格按合同辦事?？偝邪鼏挝坏膮f(xié)調(diào)任務(wù)，主要是協(xié)調(diào)建設(shè)法人及監(jiān)理單位與分包單位的關(guān)系，明確建設(shè)法人及監(jiān)理單位有關(guān)工程的事項(xiàng)或意見，應(yīng)通過總承包單位向各分包單位傳達(dá)；反之，各分包單位有關(guān)工程項(xiàng)目的事項(xiàng)或意見也應(yīng)通過總承包單位向各方匯報(bào)；時(shí)協(xié)調(diào)分包單位之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)解決工程項(xiàng)目施工過程中出現(xiàn)的其它問題。

2.發(fā)揮總承包單位的技術(shù)和管理優(yōu)勢，做好質(zhì)量控制。質(zhì)量是企業(yè)的生命，總承包商應(yīng)增強(qiáng)質(zhì)量意識，樹立“百年大計(jì)，質(zhì)量第一”的思想，努力提高現(xiàn)場管理人員的技術(shù)素質(zhì)和管理的水平，根據(jù)項(xiàng)目管理規(guī)劃對質(zhì)量管理的要求，實(shí)行嚴(yán)格的技術(shù)管理，確保工程創(chuàng)優(yōu)。在對質(zhì)量的動態(tài)控制中，應(yīng)做到事前控制、事中控制、事后控制。另外，總承包單位應(yīng)督促各分包單位按照施工規(guī)范、操作規(guī)程和設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行施工。

3.進(jìn)行目標(biāo)管理，切實(shí)做好工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制。由于總承包的水利水電工程多是國家或省市及地方的重點(diǎn)工程，工期較緊。所以如何在保證質(zhì)量的前提下保證工程進(jìn)度，成為工程項(xiàng)目一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首先，在工程項(xiàng)目管理規(guī)劃中應(yīng)明確進(jìn)度目標(biāo)（包括總進(jìn)度目標(biāo)和階段進(jìn)度目標(biāo)），制定合理有序的計(jì)劃工期，抓住主導(dǎo)工序，科學(xué)安排施工；其次，審核各分包單位編制的項(xiàng)目施工進(jìn)度計(jì)劃，主要審核其進(jìn)度是否符合總承包單位的工期控制目標(biāo)要求，審核施工單位進(jìn)度計(jì)劃與施工方案的協(xié)同性與合理性；第三，將總工期計(jì)劃按各階段進(jìn)行分解，安排出各階段進(jìn)度計(jì)劃，進(jìn)而定出每周、每日的施工進(jìn)度，明確每周、每日的工作任務(wù)和要求、每日應(yīng)完成的工作量，監(jiān)督各分包單位合理安排和調(diào)配勞力，使工程按計(jì)劃進(jìn)行；第四，進(jìn)行進(jìn)度檢查，主要檢查工程計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度的差別，形象進(jìn)度、實(shí)物完成量與工作量完成情況的一致性，找出差別原因，制定解決辦法；第五，應(yīng)盡可能采用新技術(shù)、新工藝、新材料、新機(jī)械組織施工，以確保工程優(yōu)質(zhì)、快速、低耗、安全地施工。

4.做好工程資料的整理的歸檔工作。由于實(shí)行工程總承包的水利水電項(xiàng)目規(guī)模相對較大，工程技術(shù)資料的收集及整理任務(wù)很重，因此總承包單位和分包單位的技術(shù)人員平時(shí)應(yīng)克服“重外業(yè)、輕內(nèi)業(yè)”的錯誤思想，注意對工程資料的收集和積累工作，及時(shí)按有關(guān)要求做好工程資料的整理和歸檔工作。

5.做好安全生產(chǎn)、文明施工?？偝邪鼏挝坏默F(xiàn)場管理人員要牢固樹立“安全第一，預(yù)防為主”的安全思想，督促分包單位真正建立健全安全管理體系，真正做到“誰施工，誰負(fù)責(zé)”。堅(jiān)持“三工制度”，要組織有關(guān)人員對各分包單位的現(xiàn)場安全設(shè)施，消防器材、安全工具等定時(shí)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，消除安全隱患，杜絕重大安全事故。

水利水電總承包工程項(xiàng)目的施工管理是一個系統(tǒng)工程，總承包單位只有統(tǒng)籌規(guī)劃、嚴(yán)密組織、科學(xué)管理，才能使工程項(xiàng)目建設(shè)優(yōu)質(zhì)、高速、低耗地完成，才能使工程項(xiàng)目總承包取得最好的經(jīng)濟(jì)效益和最佳的社會效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]邵敏.淺談EPC總承包條件下的合同管理[J].水利水電工程造價(jià)，2013（04）.

第3篇：分包管理流程范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；管理；分包管理體系；淺談

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

隨著社會的發(fā)展，建筑工程行業(yè)不斷發(fā)展進(jìn)步，現(xiàn)代化的建筑工程功能經(jīng)過長久的發(fā)展已經(jīng)基本完善，建筑工程的規(guī)模不斷擴(kuò)大，其結(jié)構(gòu)逐漸復(fù)雜化。往往一個建筑工程中涉及多項(xiàng)工種和作業(yè)施工技術(shù)，因此當(dāng)前建筑工程的承包人往往以發(fā)包的形式將部分工程分給第三方進(jìn)行相關(guān)的施工。這種分包形式一方面大大減輕了建筑工程承包方的施工壓力，各個部分由專業(yè)性強(qiáng)的施工隊(duì)伍進(jìn)行施工也提高了施工的效率和質(zhì)量。此外，對于承包方來說這種分包方式可以大大的拓寬其建筑工程的承包范圍和領(lǐng)域，對于自己不擅長的建筑施工也可以進(jìn)行承包之后通過分包形式將其分給專業(yè)的建筑施工隊(duì)伍完成。

1.建筑工程管理中分包管理

當(dāng)前國內(nèi)建筑行業(yè)大多會將建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行分包之后進(jìn)行發(fā)包方式的建設(shè)施工。建筑工程的分包顧名思義就是將工程建設(shè)方將建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、勘查以及施工等部分的環(huán)節(jié)進(jìn)行分包，而這些部分的工程項(xiàng)目又可以再進(jìn)行細(xì)分再發(fā)包給具有相應(yīng)施工資質(zhì)的工程承包商，在簽訂分包合同（分包合同隸屬于承包合同項(xiàng)目之下）之后以建設(shè)方和承包方履行各自的合同義務(wù)責(zé)任為目的進(jìn)行相關(guān)的建設(shè)施工。一項(xiàng)建設(shè)工程項(xiàng)目中的分包合同的發(fā)包人一般是指建筑工程的各項(xiàng)承包商，包括工程總承包商、設(shè)計(jì)承包商和施工承包商等。在建筑工程的分包活動中發(fā)包方的發(fā)包人指的是分發(fā)包人，而承包方的承包人是分承包人。勞務(wù)作業(yè)分包形式與專業(yè)工程分包形式是建筑工程分包的兩類主要形式。勞務(wù)作業(yè)分包即總承包商以及專業(yè)承包商把他們所承包建筑工程項(xiàng)目中的勞務(wù)作業(yè)部分分包給相關(guān)的勞務(wù)分包單位企業(yè)來完成。專業(yè)工程分包是建筑公司總承包商將自身承包的工程中的相關(guān)專業(yè)工程進(jìn)行分包，把其發(fā)包給具有專業(yè)資質(zhì)的相關(guān)建設(shè)單位。

2.建筑工程管理中分包管理的風(fēng)險(xiǎn)性分析

建筑工程管理中的分包管理具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，將其按照風(fēng)險(xiǎn)的來源可以分為分包人資質(zhì)不合法的風(fēng)險(xiǎn)、分包合同不合法的風(fēng)險(xiǎn)以及非法分包的風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)的來源是我們進(jìn)行分包管理風(fēng)險(xiǎn)性分析的關(guān)鍵，下面分別說明。

2.1建筑工程管理分包合同不合法的風(fēng)險(xiǎn)

我國的《建筑法》與《合同法》對建筑分包進(jìn)行了嚴(yán)格的法律要求。國家相關(guān)法律明確規(guī)定對于建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工需要有承包人進(jìn)行完成，但是在實(shí)際中的工程項(xiàng)目中對于違背建筑業(yè)主的招標(biāo)文件和總包合同中所明確禁止的分包條款置之不理，更有甚者將建筑工程的主體結(jié)構(gòu)分包出去，這些行為的存在給分包管理帶來了不可估量的風(fēng)險(xiǎn)，對于建筑行業(yè)的健康發(fā)展帶來了很大的問題，一方面使得建筑總包單位損失嚴(yán)重，另一方也損害了我國的相關(guān)法律權(quán)威。在實(shí)際的工程中，一些建筑工程單位企業(yè)的項(xiàng)目相關(guān)負(fù)責(zé)人對風(fēng)險(xiǎn)意識較為薄弱，為了自己的私利而將所承包的工程非法轉(zhuǎn)包或者肢解后再轉(zhuǎn)包給其他單位或者個人。這樣的行為為后來的工程項(xiàng)目質(zhì)量帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)隱患，使得建筑工程的合同難以實(shí)現(xiàn)和落實(shí)，不僅使得建筑工期無法保證也使得建筑質(zhì)量安全面臨著很大的隱患。

2.2建筑工程管理分包人資質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)問題

我國建筑工程項(xiàng)目一般通過招投標(biāo)的方式進(jìn)行，在實(shí)際的工程中，存在對相關(guān)分包單位資質(zhì)審查不清的狀況，或者是為了私利將分包工程分給資質(zhì)不達(dá)標(biāo)或者無法人營業(yè)執(zhí)照和資質(zhì)證書的相關(guān)工程單位或者個人。這些行為的存在不僅嚴(yán)重?cái)_亂了建筑市場的正常運(yùn)營也使得建筑工程的質(zhì)量面臨著嚴(yán)重影響，給業(yè)主的生命財(cái)產(chǎn)安全帶來了及其嚴(yán)重的隱患。針對此種情況相關(guān)的總包單位將會面臨著行政處罰即工傷、民事責(zé)任等。建筑分包管理分包合同的訂立不等于分包工程的問題不再由總承包單位負(fù)責(zé)，對于分包單位在建筑工程施工中所出現(xiàn)的各種問題所造成的損失總承包單位都負(fù)有連帶責(zé)任。

3.建筑工程管理中分包管理體系的建立

3.1建立健全管理機(jī)制體系

對于當(dāng)前國內(nèi)的建筑行業(yè)急需建立健全建筑工程項(xiàng)目的分包管理機(jī)制，首先要對建筑企業(yè)的內(nèi)部建立起相關(guān)的管理監(jiān)督機(jī)構(gòu)，需要實(shí)現(xiàn)單位職權(quán)管理中的協(xié)作隊(duì)伍的管理，確定相關(guān)的管理策劃，建立健全以人為本的分包管理思路。建筑工程單位對于分包管理隊(duì)伍要對每個人的職責(zé)進(jìn)行細(xì)分，確定每個人的職責(zé)范圍以及所需付的責(zé)任。對于分包隊(duì)伍一體化構(gòu)建上需要符合相關(guān)的管理手段程序化以及步驟流程的制度化，內(nèi)容主要有分包施工過程的監(jiān)管，分包隊(duì)伍地引進(jìn)、相關(guān)施工人員的日常管理以及權(quán)益和教育培訓(xùn)的保障。分包管理手段的程序化和流程的制度化可以有助于分包管理正常工作的順利實(shí)施，從而實(shí)現(xiàn)分包管理的規(guī)范化。此外還需要嚴(yán)格的執(zhí)行相關(guān)的準(zhǔn)入程序，在分包商選定之后簽訂相關(guān)的分包合同中需要明確規(guī)定禁止再分包或者轉(zhuǎn)包，需要滿足建設(shè)需要的各種技術(shù)個機(jī)具設(shè)備，有完善的監(jiān)管組織機(jī)構(gòu)并配有專業(yè)職稱的相關(guān)技術(shù)質(zhì)量管理人員。

3.2對分包管理過程的監(jiān)管

就現(xiàn)階段國內(nèi)建筑市場來看，嚴(yán)重缺乏相關(guān)的建筑工程分包管理人才。對于一些技術(shù)含量高施工難度大的建筑工程項(xiàng)目需要一些專業(yè)文化較高的隊(duì)伍進(jìn)行。單位分包管理機(jī)構(gòu)需要采取較為專業(yè)的整體承包施工的方式進(jìn)行相關(guān)的施工，此外也需要依靠建筑工程項(xiàng)目部的建立對分包執(zhí)行統(tǒng)一的管理。對于一項(xiàng)工程來說如果還需要其他協(xié)作隊(duì)伍的引進(jìn)需要嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的分包管理制度和國家或者地區(qū)行業(yè)的政策法規(guī)，嚴(yán)格按照程序進(jìn)行從而實(shí)現(xiàn)對分包的嚴(yán)格管理。工程的分包管理從來都不是單一的行為而是一個相對整體的系統(tǒng)工程。規(guī)范分包管理的目的在于引進(jìn)合格的分包隊(duì)伍，規(guī)范分包管理的關(guān)鍵性問題是對分包隊(duì)伍的資質(zhì)審查進(jìn)行嚴(yán)格審定，對施工過程進(jìn)行科學(xué)管控，從而保證分包隊(duì)伍在施工實(shí)踐中從分履行合同中的義務(wù)和權(quán)力，保障施工質(zhì)量，和控制施工工期。此外也需要建立健全科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系制度，加強(qiáng)過程控制保證工程項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)管的持續(xù)改進(jìn)。

結(jié)束語

社會的發(fā)展與變革推動了建筑行業(yè)的迅速發(fā)展，建筑行業(yè)在發(fā)展過程中不斷改革和進(jìn)步，但是現(xiàn)階段建筑工程管理中的分包管理尚存在著些許問題，這些問題制約了國內(nèi)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的腳步，如何對分包管理進(jìn)行改革創(chuàng)新使之能推動建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，提高建筑行業(yè)的競爭力和市場發(fā)展前景，我們需要對建筑工程管理中的分包管理體系進(jìn)行研究和探討。

參考文獻(xiàn)

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第4篇：分包管理流程范文

一、建筑工程項(xiàng)目施工分包的概念

通常意義上所說的工程分包，特指施工企業(yè)之間，將其自身承包的專業(yè)工程施工或者勞務(wù)作業(yè)，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商，而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》的相關(guān)規(guī)定，對工程分包活動的定義為：指在工程設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工驗(yàn)收等階段處于相對獨(dú)立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。可以看出，在具體的建筑工程分發(fā)包實(shí)踐中，分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的，也較為復(fù)雜，因此，我們強(qiáng)調(diào)建筑工程分包管理體系的完善就具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的意義

1.加強(qiáng)分包管理必要性的宏觀意義

從宏觀意義上來講，建筑市場完善分包體制是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，是促進(jìn)建筑市場經(jīng)濟(jì)增長的突破口。社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展，這是適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時(shí)也為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭，建筑工程同樣如此。與此同時(shí)，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

2.加強(qiáng)分包管理必要性的客觀意義

從客觀意義上分析，完善分包管理體制是企業(yè)不斷完善自我，提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。

（1）工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強(qiáng)核心競爭力，大型施工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進(jìn)，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員將逐步穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為各具特色的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專業(yè)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

（2）工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。建筑施工項(xiàng)目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長，項(xiàng)目實(shí)施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為適應(yīng)變化，總承包商會授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。

三、工程分包管理體系的完善

1.健全管理體系，完善管理機(jī)制。企業(yè)建立項(xiàng)目分包管理機(jī)構(gòu)，把協(xié)作隊(duì)伍的管理納入其職權(quán)管理范疇，進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃、系統(tǒng)策劃，確立以人為本、管理策劃、控制有力的協(xié)助分包管理思路。工作責(zé)任細(xì)分，明確部門在分包協(xié)作隊(duì)伍管理的職能和相關(guān)人員的職責(zé)。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全協(xié)作隊(duì)伍管理一體化文件，從而才能形成協(xié)作隊(duì)伍和分包工程管理的工作機(jī)制和制度體系，為協(xié)作隊(duì)伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進(jìn)企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊(duì)伍和分包工程管理的規(guī)范化運(yùn)作。

2.嚴(yán)格隊(duì)伍引進(jìn)，嚴(yán)守市場準(zhǔn)入。選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、誠信守約、實(shí)力雄厚、經(jīng)驗(yàn)豐富、管理有素的合格分包隊(duì)伍，是做好分包管理和協(xié)作隊(duì)伍管理的基礎(chǔ)和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業(yè)分包管理機(jī)構(gòu)對專業(yè)化施工程度高的項(xiàng)目，應(yīng)采取專業(yè)整體承包施工，建立項(xiàng)目部，接受企業(yè)分包管理機(jī)構(gòu)整體管理，對需引進(jìn)其他協(xié)作分包隊(duì)伍的，嚴(yán)格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序，嚴(yán)格隊(duì)伍引進(jìn)。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)與分包商簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責(zé)任書，而后經(jīng)業(yè)主項(xiàng)目部審批，企業(yè)監(jiān)察部門對全過程實(shí)施監(jiān)督。

第5篇：分包管理流程范文

【關(guān)鍵詞】住宅；全裝修；總承包；控制

"All the decoration of construction contracting management."In the "Residential construction quality process control" in the application

Huang Hua

(Longxin Construction Group Co., LtdHaimenJiangsu226100)

【Abstract】With the further deepening of housing reform and actively promote the commercialization of housing, "How in the scale of housing construction, there is a major breakthrough at the same time, the quality is also a significant improvement", this issue has become a focus of attention in society in general . Although in recent years, through government regulation and the joint efforts of all the main responsibility, the quality of residential construction rose steadily, but there are still many problems to be solved.

【Key words】Housing;Full renovation;General contracting;Control

1. 引言

住宅工程質(zhì)量的好壞，不僅關(guān)系到國家社會經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展，而且直接關(guān)系到民生問題。隨住宅產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展，全裝修住宅已越來越被社會各界接受，所以，住宅工程的全裝修住宅的質(zhì)量問題也已成為一個重要的研究課題。

2. 背景

從2002年，建設(shè)部出臺《商品住宅裝修一次到位的指導(dǎo)意見》，提出“全裝修”概念到2007年開始，國家政策將整個房地產(chǎn)行業(yè)推到改革前沿，這五年多的時(shí)間里，國家的住宅、房地產(chǎn)改革措施與市場發(fā)展的矛盾一直未能很好的解決。全裝修房裝修環(huán)節(jié)復(fù)雜，操作難度、管理成本大、利潤小，不少開發(fā)商都不愿意做全裝修房。 直到近兩年隨著國家加大調(diào)控力度，出臺相關(guān)規(guī)范、導(dǎo)則，再加上人民生活水平日益提高，全裝修房才越來越被社會各方接受。未來10年，將是我國住宅制度集中改革，房地產(chǎn)市場的換型時(shí)期，也將是我國全裝修住宅的快速發(fā)展期。所以全裝修住宅的質(zhì)量控制也就成為一個緊迫課題。

3. 正文

理論和國外發(fā)達(dá)國家的成功發(fā)展經(jīng)驗(yàn)證明，“全裝修”是住宅產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的最終要求，是住宅開發(fā)轉(zhuǎn)向集約式服務(wù)、集成式采購和集中式施工的方向創(chuàng)新。特別是從裝修自身質(zhì)量和裝修工作對結(jié)構(gòu)質(zhì)量帶來的影響來說，“全裝修”是對住宅總體質(zhì)量最好的保證措施。

在全裝修住宅發(fā)展的大趨勢下，作為施工總承包管理企業(yè)，我們要探究的就是如何從施工管理角度上出發(fā)，出于對全裝修住宅“質(zhì)量”的保證來滿足“民生”要求，通過建立、完善“全裝修總承包”管理體制，做好全裝修施工過程中的總承包管理，切實(shí)提高住宅工程的總體質(zhì)量水平。

3.1“全裝修總承包管理”在學(xué)術(shù)界還沒有嚴(yán)格的定義，如何將全裝修的總承包管理的要義落實(shí)到住宅工程質(zhì)量過程控制中去，是值得我們認(rèn)真探討的問題。根據(jù)住宅工程全裝修總包管理特點(diǎn)，結(jié)合大多房產(chǎn)公司的部門設(shè)置，作為總承包管理方宜成立三個專門的全裝修管理部門――前期設(shè)計(jì)部、施工管理配套部、后期物業(yè)維修部。通過全裝修總承包管理過程中的設(shè)計(jì)深化，計(jì)劃的分層面編制，裝修各方及施工工藝的協(xié)調(diào)，交付后的物業(yè)跟蹤服務(wù)，實(shí)現(xiàn)總承包方和開發(fā)商、小業(yè)主的全程互動，利于住宅工程質(zhì)量的控制和改進(jìn)。

3.1.1設(shè)計(jì)工作的深化。

能否深刻的解讀設(shè)計(jì)理念，直接決定施工質(zhì)量的成敗與否。為此，總承包管理方須配置專門的工程設(shè)計(jì)部，從施工角度理解設(shè)計(jì)意圖，將設(shè)計(jì)圖轉(zhuǎn)化為現(xiàn)場可以直接作為施工參照的翻樣圖，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)工作的前置，確保作出的產(chǎn)品滿足住宅質(zhì)量的適用性要求。

對于新開發(fā)的樓盤，選擇便捷的地理位置，進(jìn)行樣板房1：1的實(shí)物放樣，給設(shè)計(jì)和施工方一個真實(shí)的發(fā)揮平臺。借用這個平臺，無論是設(shè)計(jì)師反復(fù)揣摩的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，或是施工過程中的土建、安裝、裝修三方的工序搭接還是各種新材料、新工藝的嘗試，都可以在1：1的樣板房中得到盡情發(fā)揮和真實(shí)體現(xiàn)。特別是經(jīng)常困擾各方的管線綜合布局的問題，也可以在樣板房中探索最佳的預(yù)埋方式，從而在根本上杜絕裝修階段對主體結(jié)構(gòu)的頻繁開鑿帶來的質(zhì)量隱患。通過這些設(shè)計(jì)的前置、優(yōu)化，可以為投資方和施工方帶來諸多收益。

對于成熟的樓盤，樣板房的施工、優(yōu)化通常是在結(jié)構(gòu)做到8層（以30層為例）開始，到結(jié)構(gòu)封頂，裝修大面積展開前完成。通過此階段的設(shè)計(jì)深化，可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)問題，深化節(jié)點(diǎn)，避免日后大面積裝修時(shí)的頻繁更改，從而起到減少資源浪費(fèi)和環(huán)境污染，達(dá)到提高全裝修住宅工程質(zhì)量的目的。

3.1.2計(jì)劃的分層面編制：

合理的計(jì)劃是全裝修總承包管理的重要前提，是工程有序進(jìn)行的必要保障。根據(jù)全裝修過程的特點(diǎn)，通常將總進(jìn)度計(jì)劃分三個層面編制――設(shè)計(jì)計(jì)劃、材料（甲供材）計(jì)劃，施工計(jì)劃。

因?yàn)樽≌b修設(shè)計(jì)相對靈活，主觀性因素大，開發(fā)商經(jīng)常要求裝修設(shè)計(jì)頻繁修改，這也就容易導(dǎo)致設(shè)計(jì)工作的滯后。因此，在全裝修大面積施工前期，必須將設(shè)計(jì)計(jì)劃列為全裝修總承包管理的計(jì)劃范圍。

根據(jù)全裝修住宅涉及的材料多，品種全，大部分材料甲方供應(yīng)的特點(diǎn)，作為總承包方必須做好材料的進(jìn)場計(jì)劃，以此計(jì)劃安排相應(yīng)材料及時(shí)進(jìn)場，特別是督促甲供材料的按時(shí)到位。

全裝修計(jì)劃最重的自然是施工計(jì)劃的安排。根據(jù)工程特點(diǎn)和施工經(jīng)驗(yàn)，列出關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)時(shí)間，再根據(jù)每道工序需要的合理時(shí)間，編制網(wǎng)絡(luò)圖或橫道圖，將各階段計(jì)劃在施工操作層面進(jìn)行細(xì)化，保證各階段計(jì)劃節(jié)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。

全裝修的計(jì)劃周期相對較長，通過計(jì)劃的分層面編制，成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度管理的條理化、清晰化，有利于全裝修住宅工程的過程質(zhì)量控制。

3.1.3施工過程的協(xié)調(diào)與工藝控制：

如何解決土建、安裝、裝修三方面的協(xié)調(diào)和各環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制是總承包現(xiàn)場管理中最實(shí)際的問題，尤其是在全裝修施工總承包管理中，三方的協(xié)調(diào)牽扯到更多層面，更多裝修專業(yè)分包隊(duì)伍，更多的施工環(huán)節(jié)。所以，在主體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與施工中，總承包方須認(rèn)真作好裝修工程前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，及時(shí)完成裝修圖紙的深化設(shè)計(jì)和翻樣設(shè)計(jì)；嚴(yán)格施工，確保主體結(jié)構(gòu)的層高、開間、進(jìn)深、預(yù)留洞口等尺寸標(biāo)準(zhǔn)化、模數(shù)化，便于裝修施工順利開展。在結(jié)構(gòu)施工中，做好水、電、暖氣等管線、盒子預(yù)埋工作；始終堅(jiān)持設(shè)計(jì)、采購、施工一體化，精心組織施工，確保工程質(zhì)量一次成優(yōu)，盡力避免因工序之間的穿插造成的返工現(xiàn)象。

到后期交付階段，切實(shí)做好“一戶一驗(yàn)”工作。以每套住宅工程的使用功能以及觀感質(zhì)量為重點(diǎn)，由甲方、監(jiān)理和總包三方的專業(yè)人員組成的驗(yàn)收小組，以《建筑裝飾裝修工程質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范》和《全裝修住宅逐套驗(yàn)收導(dǎo)則》為依據(jù)，共同對每個房間的門窗、吊頂、墻面、地板，櫥柜、衛(wèi)浴、家具設(shè)備等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行驗(yàn)收，特別是對涉及人身健康和安全的A類項(xiàng)目和影響使用和裝飾效果的B類項(xiàng)目的每個細(xì)節(jié)都需進(jìn)行全數(shù)檢查，發(fā)現(xiàn)任何一點(diǎn)問題都要及時(shí)處理，直到每個細(xì)節(jié)整改完畢，填寫《驗(yàn)收移交手冊》后， 方可實(shí)現(xiàn)與物業(yè)部門的交接，進(jìn)入后期的跟蹤服務(wù)階段。

3.1.4交付后的物業(yè)跟蹤服務(wù)：

眾所周知，住宅工程施工的交叉性，環(huán)節(jié)的復(fù)雜性，人為手工操作的偏差性，難免留下一些疏漏之處。所以，質(zhì)量再好的住宅工程也需要后期的物業(yè)跟蹤服務(wù)。

總承包方的物業(yè)部應(yīng)在工程正式移交前一個月與施工項(xiàng)目部接觸，從物業(yè)角度出發(fā)，查改問題，驗(yàn)收備案后再正式移交。

為了彌補(bǔ)住宅工程建設(shè)過程中遺留的少量質(zhì)量通病問題，總承包方應(yīng)實(shí)現(xiàn)物業(yè)的全程化管理服務(wù)，成立由管理人員和技術(shù)工人組成的專業(yè)維修部門，積極配合物業(yè)公司，做好竣工小區(qū)的全程跟蹤維護(hù)工作。在日常維護(hù)、維修的工作中，借助規(guī)范化的服務(wù)方式，良好的服務(wù)態(tài)度，專業(yè)的服務(wù)水平，既可以為企業(yè)帶來良好的口碑，樹立品牌形象，又可以通過解決住宅使用時(shí)出現(xiàn)的問題，尋找好的預(yù)防辦法，做好“PDCA”循環(huán)中的“改進(jìn)”工作，為日后全裝修住宅的質(zhì)量提高提供事實(shí)依據(jù)。

3.2通過以上對“全裝修施工總承包管理”要義的分析可見：住宅工程的過程質(zhì)量控制其實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)不是在“施工”而于“總承包管理” 。

所以，作為施工總承包管理企業(yè)，要提高全裝修住宅的工程質(zhì)量，提高自身的總承包管理水平是首要任務(wù)。在全裝修具體的管理過程中，該如何去做呢？我們通過多年的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，形成了一些相對成功的管理方法，工作流程，操作表格，選有代表性的部分詳細(xì)說明。

3.2.1與甲方和分包單位之間的協(xié)作方法。

3.2.1.1與業(yè)主之間的協(xié)調(diào)。

（1）總包項(xiàng)目部核心人員應(yīng)理解總目標(biāo)和業(yè)主開發(fā)意圖，反復(fù)研究合同和項(xiàng)目任務(wù)文件，了解項(xiàng)目構(gòu)思的基礎(chǔ)、起因、出發(fā)點(diǎn)、目標(biāo)設(shè)計(jì)和決策背景，對整個工程有個完整的理解。配合業(yè)主做好設(shè)計(jì)圖深化翻樣工作。

（2）作出的決策要充分考慮業(yè)主的觀點(diǎn)，尊重業(yè)主，隨時(shí)向業(yè)主報(bào)告情況，在業(yè)主決策時(shí)，向其提供充分的信息，加強(qiáng)計(jì)劃性和預(yù)見性，做到雙方充分的了解。

（3）及時(shí)向業(yè)主提供有關(guān)的生產(chǎn)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)資料等。負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)發(fā)甲方與指定分包間與施工有關(guān)的來往函件，做好備案工作。

（4）認(rèn)真配合業(yè)主做好指定分包商的確定工作。

3.2.1.2與分包單位的協(xié)調(diào)。

（1）總包項(xiàng)目部與分包人關(guān)系的協(xié)調(diào)應(yīng)按分包合同執(zhí)行，正確處理技術(shù)關(guān)系、經(jīng)濟(jì)關(guān)系、正確處理項(xiàng)目進(jìn)度控制、項(xiàng)目質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、生產(chǎn)管理要素管理和現(xiàn)場管理中的協(xié)作關(guān)系。對分包單位的工作進(jìn)行監(jiān)督和支持，加強(qiáng)與分包人的溝通，及時(shí)了解分包人的情況。發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理，加大預(yù)控監(jiān)管力度，避免問題復(fù)雜化和擴(kuò)大化。

（2）任何分包單位均須執(zhí)行本公司項(xiàng)目經(jīng)理部編制的項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃及安全保證計(jì)劃，落實(shí)到責(zé)任人，對任何違背項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃及安全保證計(jì)劃的行為或疏漏，違背工地管理制度的，將采取嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)處罰措施，并在分包合同中明確。

（3）要求各分包商在施工前編制詳細(xì)的施工方案，用于指導(dǎo)施工。施工方案對所承包分項(xiàng)工程的施工進(jìn)度安排、對相關(guān)專業(yè)的要求等內(nèi)容作為重點(diǎn)，詳細(xì)論述。

（4）總包方根據(jù)各分包方提供的方案施工進(jìn)度等內(nèi)容進(jìn)行審核，對不符合總體進(jìn)度要求的提出由分包方重新編制；對于分包方提出的合理要求予以滿足，為分包商完成任務(wù)創(chuàng)造條件。

（5）在總包合同中明確規(guī)定總分包方的職責(zé)范圍，以及違反時(shí)的懲罰，使雙方均能按合同辦事，受合同法律效力的約束。

（6）要求各分包商在遵守有關(guān)專業(yè)規(guī)范的同時(shí)，能按照本工程施工組織設(shè)計(jì)的各項(xiàng)技術(shù)質(zhì)量要求來組織施工。如對原材料的質(zhì)量要求，對工程技術(shù)資料的要求等。

（7）對各分包商施工中的隱蔽工程應(yīng)組織驗(yàn)收，以保證各道工序的施工質(zhì)量。對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，及時(shí)通知各分包商，督促其整改。

（8）在工程進(jìn)度款支付時(shí)，必須要得到總包有關(guān)工程質(zhì)量，工程進(jìn)度或甲供材料設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量、供貨期的書面確認(rèn)，對不服從總包管理的供應(yīng)商分包單位，總包有權(quán)拒絕簽字，并及時(shí)書面匯報(bào)甲方。

3.2.2總承包管理項(xiàng)目的組織分工。

在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，各職能部門和執(zhí)行部門分工明確、各負(fù)其責(zé)。

（1）總包項(xiàng)目經(jīng)理部：對裝修的質(zhì)量負(fù)總責(zé)；總包配套管理協(xié)議簽訂；協(xié)助業(yè)主對分包隊(duì)伍的最終確定。

（2）技術(shù)管理部：組織分包隊(duì)伍的方案評審；編制裝修總進(jìn)度計(jì)劃，材料進(jìn)場計(jì)劃；負(fù)責(zé)解決防滲、防裂節(jié)點(diǎn)大樣的翻樣（鋁合金窗、陽臺移門及工藝說明、管道井

四周、墻面交接處石磚粘貼工藝等）；裝飾施工技術(shù)交底。

（3）預(yù)算部：核實(shí)分包報(bào)價(jià)，結(jié)合分包過程特點(diǎn)向業(yè)主進(jìn)行分包工程的最終報(bào)價(jià)；負(fù)責(zé)與分包單位簽訂分包合同，明確分包工程承包范圍、技術(shù)、質(zhì)量要求及總、分包各自的責(zé)、權(quán)、利；核實(shí)分包工程量，進(jìn)行工程款的結(jié)算。

（4）安全科：對進(jìn)場人員的資質(zhì)，上崗證等相關(guān)資料進(jìn)行審核；簽定安全協(xié)議，辦理保證金；對分包進(jìn)行安全交底。

（5）資料科：負(fù)責(zé)各專業(yè)分包企業(yè)、人員資質(zhì)等資料管理；工作函件、施工圖的分發(fā)；與業(yè)主項(xiàng)目部的技術(shù)及施工管理文件的歸口管理。

（6）材料科： 規(guī)劃進(jìn)場材料驗(yàn)收、堆放、保管工作；協(xié)調(diào)各分包單位做好領(lǐng)料、發(fā)料工作。

（7）綜合科辦理進(jìn)出場手續(xù)、胸卡制作；安排、落實(shí)進(jìn)場人員的食宿與辦公用房等。

3.2.3分包單位進(jìn)場管理流程。

3.2.3.1分包單位提前15d做進(jìn)場準(zhǔn)備，以熟悉總包管理流程和現(xiàn)場情況，并報(bào)批施工方案及材料報(bào)驗(yàn)。具體流程按表流轉(zhuǎn)：（見附表流轉(zhuǎn)單為例）。

附表：

指令 單

龍信集團(tuán)雅賓利項(xiàng)目部：

雅賓利項(xiàng)目部工程 ，由公司（廠）負(fù)責(zé)施工（供應(yīng)），請給予安排。

甲方項(xiàng)目部經(jīng)理簽字：

**項(xiàng)目部

年 月日

委托書

龍信集團(tuán)雅賓利項(xiàng)目部：

由我公司委托任現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理，全權(quán)處理我公司在現(xiàn)場的各項(xiàng)事務(wù)，特此委托。

委托人電話：

單位法人代表簽字：

公司公章：

年 月 日

內(nèi) 部 流 轉(zhuǎn) 單

（1）公司，已辦理法定委托人，被委托人為 ，辦理相關(guān)手續(xù)。

總包項(xiàng)目經(jīng)理簽字：年 月 日

（2） 公司，已通過方案評審，已簽訂總分包管理協(xié)議，已進(jìn)行交底，已領(lǐng)取進(jìn)度計(jì)劃表。

技術(shù)負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日

（3） 公司，已提供相關(guān)資料，已簽定安全協(xié)議，已辦理保證金，已進(jìn)行安全交底。

安全負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日

（4） 公司，已辦理工作證。

后勤負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日

（5） 公司，已安排進(jìn)場的相關(guān)工作。

施工員負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日

（6） 公司，已辦理退場手續(xù)。

后勤負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日

注：該單位第五項(xiàng)簽字完成后留存總包后勤負(fù)責(zé)人處，工程結(jié)束后從后勤辦理退場手續(xù)領(lǐng)取該單，項(xiàng)目經(jīng)理憑此單給予分包單位（供應(yīng)單位）簽證結(jié)算單。

3.2.3.2進(jìn)場后相關(guān)手續(xù)。

（1）簽訂總包與分包協(xié)議。

為了分包單位配合總包圓滿完成工程任務(wù)，分包單位在其工程施工前，應(yīng)和總承包方簽訂總分包工程管理協(xié)議，業(yè)主項(xiàng)目部代表作為監(jiān)督方共同簽署。待分包工程管理協(xié)議簽訂雙方蓋章并且分包工程質(zhì)量管理保證金到達(dá)總承包帳戶后，才能進(jìn)入工地施工，工程質(zhì)量管理保證金在雙方承受范圍之內(nèi)約定形成。

（2）材料申報(bào)、驗(yàn)收。

分包單位所有的進(jìn)場材料和設(shè)備(指定品牌指定型號)先由總包專職負(fù)責(zé)人驗(yàn)收后再和總包負(fù)責(zé)人共同參與報(bào)監(jiān)理代表驗(yàn)收。

（3）分包方施工方案審核。

分包單位進(jìn)場前向總包、業(yè)主項(xiàng)目部、監(jiān)理提供可行性施工方案，附完整的公司審批表，進(jìn)場施工后必須要嚴(yán)格按照施工方案來施工。

（4）進(jìn)場安全教育及有關(guān)手續(xù)。

分包單位進(jìn)場后到總包安全科進(jìn)行職工三級教育、安全考試與總包簽訂安全合同，辦理施工出入證，施工人員全部掛牌施工。

3.2.4執(zhí)行“三檢制度”。

分部、分項(xiàng)工程完成后，各施工班組進(jìn)行自檢，自檢合格后報(bào)總包復(fù)驗(yàn)，復(fù)驗(yàn)合格后簽字確認(rèn)；然后由監(jiān)理、甲方進(jìn)行檢查驗(yàn)收。檢查不合格的，督促各班組迅速落實(shí)整改。

實(shí)行專職質(zhì)檢人員進(jìn)行全過程的跟蹤檢查，確保各分項(xiàng)工程驗(yàn)收合格，無質(zhì)量隱患。

裝修工程實(shí)行“一房一卡”跟蹤檢查制度，對同一住戶出現(xiàn)的質(zhì)量問題實(shí)行檢查、處理、記錄、回訪工作，確保發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量疏漏徹底解決。

3.2.5成品保護(hù)。

高標(biāo)準(zhǔn)住宅成品保護(hù)尤為重要，主要落實(shí)以下兩個制度：

現(xiàn)場成品保護(hù)巡檢制度：對現(xiàn)場成品保護(hù)的工程進(jìn)行巡視檢查，發(fā)現(xiàn)有損壞現(xiàn)象的必須追查到底，責(zé)任到人，并及時(shí)與廠家協(xié)商對產(chǎn)品修復(fù)。

室內(nèi)看護(hù)制度：已經(jīng)竣工驗(yàn)收(具備交房)的樓層，設(shè)專職人員對樓層進(jìn)行看護(hù)，對樓層鑰匙專門保管，以防室內(nèi)成品人為損壞或丟失。同時(shí)做好必要的保潔工作，定期開啟窗戶使室內(nèi)空氣流通，減少室內(nèi)有害物質(zhì)凝聚。

通過以上這些較為成功的管理方法，工作流程，操作表格的實(shí)施，實(shí)實(shí)在在的將“總承包管理”這幾個字落到實(shí)處，切實(shí)有效的“全裝修總承包管理”的過程控制，牢牢把握住了全裝修住宅的工程質(zhì)量，促進(jìn)了住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

4. 結(jié)束語

企業(yè)在多年實(shí)踐發(fā)展中總結(jié)形成了一些成功的“全裝修施工總承包管理”的管理理念和方法，后經(jīng)上百萬平方米的全裝修住宅施工管理的豐富、完善，有助于保證住宅質(zhì)量，解決民生問題，推進(jìn)住宅產(chǎn)業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

［1］建設(shè)部住宅產(chǎn)業(yè)化促進(jìn)中心 編著 《中國住宅工程質(zhì)量》中國建筑工業(yè)出版社 第一版.

［2］全裝修住宅逐套驗(yàn)收導(dǎo)則 編著 《全裝修住宅逐套驗(yàn)收導(dǎo)則》中國建筑工業(yè)出版社 第一版.

第6篇：分包管理流程范文

橋梁工程建設(shè)，周期長、施工工藝和工序復(fù)雜、勞務(wù)分包管理和控制難度大。為提高管理效率和效果，此文針對傳統(tǒng)勞務(wù)分包管理存在的主要問題進(jìn)行分析。提出利用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對勞務(wù)分包合同進(jìn)行信息化管理的實(shí)施方案，來提高管理水平和效果。

關(guān)鍵詞:

橋梁建設(shè);勞務(wù)分包;合同管理;信息化

0引言

隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步開放，橋梁施工企業(yè)之間的競爭更加激烈，傳統(tǒng)的橋梁施工勞務(wù)協(xié)作合同管理模式，已經(jīng)不能滿足施工企業(yè)勞務(wù)分包和開展施工的需求。如何提高橋梁施工企業(yè)對勞務(wù)分包合同的管理水平，并在市場競爭中取得優(yōu)勢，是橋梁施工企業(yè)需要深入探討的課題。經(jīng)過分析和研究，利用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)開發(fā)與建立建設(shè)項(xiàng)目勞務(wù)分包合同管理系統(tǒng)，是一種科學(xué)有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在勞務(wù)分包合同管理中的應(yīng)用進(jìn)行論述。

1傳統(tǒng)分包合同管理存在的主要問題

1．1管理信息孤島多

利用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行信息管理已經(jīng)很普遍，但各應(yīng)用系統(tǒng)間的信息不共享、不互換、信息與業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用脫節(jié)，便形成了信息管理的孤島。橋梁建設(shè)工程施工，相對一般建筑施工而言，其項(xiàng)目管理內(nèi)容更為繁雜。所以，專門承擔(dān)橋梁工程建設(shè)的建筑企業(yè)集團(tuán)，將項(xiàng)目內(nèi)容分類、劃塊進(jìn)行管理(如進(jìn)度計(jì)劃管理、物資管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一種方法。合同管理又分為承包合同管理、物資合同管理、勞務(wù)分包合同管理等，限于篇幅，本文僅探討勞務(wù)分包合同管理。為進(jìn)一步提高對勞務(wù)分包合同的管理水平，通常將其分為決策層(集團(tuán)公司)、管控層(子公司)、執(zhí)行層(工程項(xiàng)目部)3個層級進(jìn)行管理，如圖1所示。在傳統(tǒng)的協(xié)作合同(紙質(zhì)版)管理模式中，作為執(zhí)行層的工程項(xiàng)目部的工程經(jīng)濟(jì)部門與其他業(yè)務(wù)部門之間，難以及時(shí)進(jìn)行有效地?cái)?shù)據(jù)信息溝通，也難以將需求的數(shù)據(jù)信息及時(shí)傳遞給上級子公司，這樣就造成負(fù)責(zé)管控層的上級子公司不能及時(shí)有效地對所管理的各建設(shè)項(xiàng)目勞務(wù)分包情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。同樣，作為決策層的集團(tuán)公司也不能及時(shí)的根據(jù)需要在傳統(tǒng)的協(xié)作合同(紙質(zhì)版)管理模式中，作為執(zhí)行層的工程項(xiàng)目部的工程經(jīng)濟(jì)部門與其他業(yè)務(wù)部門之間，難以及時(shí)進(jìn)行有效地?cái)?shù)據(jù)信息溝通，也難以將需求的數(shù)據(jù)信息及時(shí)傳遞給上級子公司，這樣就造成負(fù)責(zé)管控層的上級子公司不能及時(shí)有效地對所管理的各建設(shè)項(xiàng)目勞務(wù)分包情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。同樣，作為決策層的集團(tuán)公司也不能及時(shí)的根據(jù)需要的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析與決策。

1．2審批效率低

采用傳統(tǒng)的紙質(zhì)協(xié)作合同，按規(guī)定的流程辦理審批手續(xù)，作為管控層的上級子公司，難以及時(shí)了解到辦理過程的進(jìn)展情況。如果某個中間環(huán)節(jié)的復(fù)核、會簽人員出差在外，就處于停頓狀態(tài)，由此造成簽訂合同的周期較長，影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

1．3風(fēng)險(xiǎn)管理受控難

在傳統(tǒng)的紙質(zhì)協(xié)作合同管理模式中，管控層(子公司)對執(zhí)行層(工程項(xiàng)目部)勞務(wù)分包情況，無法及時(shí)全面了解，所以造成勞務(wù)分包的事前策劃、事中履行、事后核算等，不能進(jìn)行有效管控。

2勞務(wù)分包合同管理信息化的實(shí)施

針對以上所述的勞務(wù)分包(紙質(zhì))協(xié)作合同管理中存在的主要問題，通過調(diào)研和分析了解到，如果采用先進(jìn)的IT技術(shù)，建立起“以建設(shè)項(xiàng)目為主體、以制度流程為基礎(chǔ)、以合同清單為主線、以責(zé)任預(yù)算為核心、以過程管控為主措、以資金支付為卡控”的勞務(wù)分包合同管理信息系統(tǒng)(以下簡稱合同管理信息系統(tǒng))，將橋梁建設(shè)項(xiàng)目的勞務(wù)分包合同的評審、簽訂、履約、變更、支付和審批等一系列環(huán)節(jié)，與現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、軟件系統(tǒng)等信息化技術(shù)相結(jié)合，實(shí)行勞務(wù)分包合同信息化管理模式，就能大大提高對建設(shè)項(xiàng)目勞務(wù)分包合同的管理水平。

2．1建立信息采集標(biāo)準(zhǔn)(WBS工作分解結(jié)構(gòu))

要解決橋梁建設(shè)項(xiàng)目管理中的信息孤島問題，首先要建立統(tǒng)一的信息采集標(biāo)準(zhǔn)(WBS工作分解結(jié)構(gòu))，采用WBS編碼建立標(biāo)準(zhǔn)的編碼體系。解決執(zhí)行層(工程項(xiàng)目部)生產(chǎn)進(jìn)度、計(jì)劃調(diào)整等客觀因素造成的成本控制統(tǒng)計(jì)方式不一致的問題。建立橋梁建設(shè)項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)編碼體系，應(yīng)遵循以下3項(xiàng)原則:(1)分部分項(xiàng)原則。根據(jù)建設(shè)單位(或稱甲方、業(yè)主、發(fā)包方)提供的合同清單和不包含的施工項(xiàng)目內(nèi)容，如橋梁建設(shè)施工措施中下部結(jié)構(gòu)施工所需的鋼圍堰、混凝土施工所需的模板和支架、大臨設(shè)施中的便道、棧橋、梁場、混凝土拌合站、臨時(shí)墩、碼頭、纜索吊及小臨設(shè)施等，均需要進(jìn)行獨(dú)立編碼。(2)工序劃分原則。如開展斜拉橋、懸索橋的高塔施工時(shí)，主塔墩身在業(yè)主合同清單分部分項(xiàng)中是總量，而施工過程中則是按節(jié)段進(jìn)行作業(yè)，這就需要按各主塔墩身的施工節(jié)段進(jìn)行編碼。(3)分包類型原則。在橋梁建設(shè)施工的項(xiàng)目中，通常也會包括路基、路面等施工內(nèi)容。對以橋梁建設(shè)施工為主體的項(xiàng)目，承擔(dān)橋梁工程施工的單位往往將路基、路面專業(yè)工程進(jìn)行分包。遇到這種情況，應(yīng)將WBS編制按自定義的施工里程段進(jìn)行編碼，如表1所示.建立起標(biāo)準(zhǔn)編碼體系后，再將不同橋梁類型的業(yè)主合同清單編碼與信息系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)編碼進(jìn)行自動匹配與對應(yīng)，形成執(zhí)行層(工程項(xiàng)目部)的工程經(jīng)濟(jì)部門與其他業(yè)務(wù)部門之間的統(tǒng)一信息采集標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步理清物資核銷、施工機(jī)械租賃及財(cái)務(wù)支付與勞務(wù)分包管理的關(guān)系。此時(shí)，子公司的管控層可通過統(tǒng)一的信息采集標(biāo)準(zhǔn)，對各建設(shè)項(xiàng)目之間的勞務(wù)分包管理數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控與分析。

2．2規(guī)范操作流程和審批權(quán)限

建立起標(biāo)準(zhǔn)編碼體系還不夠，還應(yīng)針對勞務(wù)分包合同管理的需要，制定科學(xué)合理的、分層級的、規(guī)范的業(yè)務(wù)操作流程和審批辦法，理清各層級對勞務(wù)分包合同的管理和審批權(quán)限，使決策層、管控層和執(zhí)行層清楚應(yīng)盡的職責(zé)，這樣才能順利推進(jìn)、科學(xué)實(shí)施，從而擺脫傳統(tǒng)的手工操作模式。

2．3風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

建立起標(biāo)準(zhǔn)編碼體系和規(guī)范的操作流程及審批權(quán)限后，利用合同管理信息系統(tǒng)中勞務(wù)分包業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)，就可以另行建立起適合各業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警輔助決策系統(tǒng)，以此來強(qiáng)化對勞務(wù)分包合同管理風(fēng)險(xiǎn)的控制能力。要想達(dá)到這一風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警要求和目標(biāo)，就必須根據(jù)分包合同管理的操作流程和審批權(quán)限，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理信息平臺，實(shí)現(xiàn)對勞務(wù)分包合同各種數(shù)據(jù)信息的自動采集、存儲、加工、統(tǒng)計(jì)和評估、圖譜分析、監(jiān)控、預(yù)警和應(yīng)對。達(dá)到?jīng)Q策層、管控層和執(zhí)行層對勞務(wù)分包合同進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的目的。對勞務(wù)分包合同進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，首先應(yīng)對可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別，并量化決策層、管控層和執(zhí)行層的風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)預(yù)警統(tǒng)計(jì)方法。對可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，通過預(yù)警輔助決策系統(tǒng)提取風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)，計(jì)算后，根據(jù)可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的程度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。

2．3．1事前策劃

為識別和控制在合同管理工作中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，在合同管理信息系統(tǒng)中應(yīng)建立勞務(wù)分包工程量的控制計(jì)劃。勞務(wù)分包數(shù)量的控制計(jì)劃是建設(shè)項(xiàng)目總工程量的重要組成部分，也是進(jìn)行勞務(wù)分包合同管理的基礎(chǔ)。所以，應(yīng)根據(jù)勞務(wù)分包數(shù)量的控制計(jì)劃，對需要施工的橋梁工程數(shù)量進(jìn)行梳理，對橋梁主體工程的分部分項(xiàng)工程數(shù)量進(jìn)行梳理，并重點(diǎn)梳理建設(shè)單位提供的合同清單中未涉及到的橋梁基礎(chǔ)施工輔助設(shè)施的工程數(shù)量，如圍堰等。各項(xiàng)梳理工作完成后，將計(jì)劃好的勞務(wù)分包數(shù)量分解到WBS中，并建立起相互匹配的對應(yīng)關(guān)系。這樣即可以了解和掌握各分部分項(xiàng)工程對勞務(wù)數(shù)量的需求，也可以有效控制投入的勞務(wù)分包數(shù)量，實(shí)現(xiàn)勞務(wù)分包數(shù)量不會超過計(jì)劃數(shù)量的目的。最終達(dá)到勞務(wù)分包結(jié)算數(shù)量不會超過施工驗(yàn)收數(shù)量的目標(biāo)。

2．3．2事中管控

(1)分包模式的管控。根據(jù)項(xiàng)目施工進(jìn)度計(jì)劃、制訂的雙代號網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖和參加施工的分包單位的施工能力，在信息系統(tǒng)中對勞務(wù)分包單位先進(jìn)行資源配置，勞務(wù)分包在信息系統(tǒng)中將受到勞務(wù)分包控制計(jì)劃清單、工程量、單價(jià)和投資額的控制。(2)計(jì)量結(jié)算管理。計(jì)量結(jié)算是支付勞務(wù)分包費(fèi)用的依據(jù)。對勞務(wù)分包進(jìn)行結(jié)算，應(yīng)以工程項(xiàng)目部錄入合同管理信息系統(tǒng)中已完成的工程量作為計(jì)算的基礎(chǔ)。單份勞務(wù)分包合同中已完成工程量不可超過該合同中的總量，所有勞務(wù)分包合同中已完成工程量不可超過控制計(jì)劃的總量。(3)末期結(jié)算管理。辦理最后一期勞務(wù)分包結(jié)算時(shí)，合同管理信息系統(tǒng)中將通過勞務(wù)分包合同中分部分項(xiàng)工程的已完工程量來判斷該勞務(wù)分包結(jié)算是否為末期結(jié)算，并自動升級到審批權(quán)限。這樣做的目的，可以在進(jìn)行中間計(jì)量時(shí)減少審批流程環(huán)節(jié)，提高施工效率;另一方面，可以保證管控層(子公司)對履行勞務(wù)分包合同進(jìn)行全過程的控制。(4)結(jié)算支付管控。在有效控制勞務(wù)分包工程量結(jié)算的同時(shí)，如何做到對勞務(wù)分包結(jié)算資金支付的管控，主要是在信息系統(tǒng)中將勞務(wù)分包結(jié)算產(chǎn)生的債務(wù)作為依據(jù)，形成債務(wù)支付申請單，向管控層(子公司)提出使用資金的申請。通過后，系統(tǒng)就會對勞務(wù)分包合同費(fèi)用的支付，按照設(shè)定的已完成工程量的比例付款;如需要調(diào)整申請單的支付比例，可利用信息系統(tǒng)中支付比例變更申請的功能完成。

2．3．3事后管理

(1)降低被索賠的風(fēng)險(xiǎn)。將勞務(wù)分包合同的履約過程和結(jié)果保存在信息管理系統(tǒng)中，決策層、管控層就能隨時(shí)調(diào)取勞務(wù)分包合同履約過程的數(shù)據(jù)信息，作為防止勞務(wù)分包單位無理索賠的依據(jù)。(2)提高核算與分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系統(tǒng)中保存了勞務(wù)分包合同的履約過程，并逐級監(jiān)控了執(zhí)行結(jié)果。所以，在竣工驗(yàn)收、決算后，可以對分包的主要材料消耗和機(jī)械費(fèi)進(jìn)行核算與分析，對勞務(wù)分包費(fèi)用是否存在偏差進(jìn)行分析，對勞務(wù)分包合同的結(jié)算單價(jià)進(jìn)行梳理、分析和匯總，形成合同匯總表、合同履約情況表、存在的偏差表等，并自動保存在合同管理信息系統(tǒng)中。為管控層進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目的核算提供數(shù)據(jù)信息源，實(shí)現(xiàn)提高成本核算能力。

3結(jié)束語

橋梁工程建設(shè)，周期長、施工工藝和工序復(fù)雜、勞務(wù)分包管理和控制難度大。傳統(tǒng)的勞務(wù)分包合同管理模式，已經(jīng)滿足不了橋梁建設(shè)勞務(wù)分包和開展施工的需求。如何提高對勞務(wù)分包合同的管理水平，本文針對傳統(tǒng)勞務(wù)分包管理存在的主要問題進(jìn)行了分析。通過分析和探討，提出了利用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立合同管理信息化系統(tǒng)，對勞務(wù)分包合同進(jìn)行信息化管理的實(shí)施方案，來實(shí)現(xiàn)提高合同管理水平和效果的目的。

參考文獻(xiàn)

［1］黃曼慧．信息化對企業(yè)成本的影響分析［J］．情報(bào)雜志，2008(3)．

［2］李瑛玫，劉鳳蓮．信息化環(huán)境對企業(yè)成本管理模式的影響與對策探討［J］．中國管理信息化(綜合版)，2007(12)．

［3］張美英．信息化在施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理中的應(yīng)用［J］．山西建筑，2013(22)．

第7篇：分包管理流程范文

一、施工企業(yè)分包的概念和分類

建設(shè)工程施工合同分包分為專業(yè)工程分包和勞務(wù)分包。工程分包是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑企業(yè)完成的活動。勞務(wù)分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)承包人完成的活動。

二、健全各項(xiàng)規(guī)章制度、明確可分包工程范圍

1.建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保證工程分包招標(biāo)投標(biāo)工作規(guī)范有序運(yùn)行

一是明確工程分包管理部門及職責(zé)。從公司到項(xiàng)目經(jīng)理部均建立健全相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，切實(shí)履行各自的管理職責(zé)。通過分包管理體系的建立，明確分包工程范圍、分包方式、工作量大小，使分包工作有條不紊地進(jìn)行，避免違規(guī)、違紀(jì)、違法現(xiàn)象的發(fā)生。二是制定規(guī)范有序的招投標(biāo)操作流程。明確工程分包的策劃、審批程序，以避免項(xiàng)目部的違規(guī)、違紀(jì)分包。明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽分包合同的質(zhì)量。三是建立效能監(jiān)察機(jī)制，保證整個分包招投標(biāo)工作的規(guī)范操作。加大工程分包招投標(biāo)過程的監(jiān)察力度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，并在分包管理制度體系得到落實(shí)的前提下，促進(jìn)分包工程招投標(biāo)工作的進(jìn)一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切實(shí)提高項(xiàng)目經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

2.確定可分包的工程范圍

根據(jù)《合同法》《建筑法》《最高人民法院關(guān)于審理建設(shè)工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》及《建筑企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》等的規(guī)定，轉(zhuǎn)包是明文禁止的，合法分包是允許的。合法分包必須做到：主體工程不得分包；如果不屬于主體工程，進(jìn)行工程分包還必須得到業(yè)主認(rèn)可；不能整體肢解分包；必須分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)；勞務(wù)分包是合法的，其涉及對象是勞務(wù)，勞務(wù)承包人必須具有相應(yīng)的勞務(wù)資質(zhì)；分包來的工程不能再分包。不符合以上要求的，分包合同歸于無效。通過如此劃分，企業(yè)在實(shí)施分包時(shí)，才會有條不紊，不至于誤包而違法。

三、把好分包隊(duì)伍選擇關(guān)

分包方選擇的好壞，對分包工程質(zhì)量和施工中的管理有重要影響，而且《合同法》和《建筑法》等法規(guī)對分包方的資格也有明確的規(guī)定，企業(yè)開展分包工作時(shí)，在嚴(yán)格遵守法律規(guī)定的同時(shí)，應(yīng)作好以下工作。

1.切實(shí)履行工程分包商資信評審制度，建立完善的合格分包商名錄

實(shí)施工程分包，選擇好分包隊(duì)伍是關(guān)鍵，各項(xiàng)目部要優(yōu)先從公司的合格分包商資源庫中選擇，對分包商要進(jìn)行資質(zhì)、業(yè)績、資源、資金、誠信等的綜合考查，將施工合作中信譽(yù)不佳、履約能力差、施工能力弱、抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足的分包商清理出合格分包商名錄。

2.嚴(yán)格考察分包單位實(shí)力和信譽(yù)

在堅(jiān)持從合格分包商資源庫中選擇分包隊(duì)伍的同時(shí)，認(rèn)真考察候選分包單位的資質(zhì)、設(shè)備、業(yè)績、信譽(yù)等方面的情況，防止引入沒有實(shí)力的“皮包公司”。對多次合作、互相了解、信譽(yù)好的分包單位適當(dāng)放寬條件；對不了解的分包單位，謹(jǐn)慎合作；對已經(jīng)知道信譽(yù)不好的分包單位，堅(jiān)決予以排除。

四、規(guī)范分包合同管理，公開透明辦理工程結(jié)算

1.規(guī)范分包合同文本。依據(jù)分公司下發(fā)的分包合同示范文本，結(jié)合項(xiàng)目部實(shí)際情況，制定勞務(wù)分包、工程分包、設(shè)備租賃等合同協(xié)議報(bào)分公司審批，以提高合同起草、審查的效率和質(zhì)量，防范不必要的合同風(fēng)險(xiǎn)。

2.規(guī)范分包合同的訂立。限額以上的分包合同，按招標(biāo)文件明確的合同條款和程序訂立分包合同。限額以下的，采取比價(jià)或議標(biāo)方式訂立分包合同，實(shí)行合同會簽制度，根據(jù)合同的類別和性質(zhì)，除起草部門擬稿、領(lǐng)導(dǎo)審批外，在簽訂前還必須經(jīng)過工程管理、技術(shù)、財(cái)務(wù)、質(zhì)安等部門的會簽，分工負(fù)責(zé)，盡可能地從各個方面堵住漏洞，防范分包合同風(fēng)險(xiǎn)。

3.重視合同履行期的管理。一是實(shí)行合同交底。二是堅(jiān)持合同履約的評審制度。在施工過程中，項(xiàng)目部對合同履行情況定期進(jìn)行全面檢查和審視，檢查內(nèi)容包括項(xiàng)目部和分包單位有無違約，違約原因及采取的應(yīng)對措施等。三是加強(qiáng)合同管理臺帳的建立與完善。四是加強(qiáng)對分包隊(duì)伍的材料核銷工作。

4.按合同辦理結(jié)算和支付。分包結(jié)算支付是與分包單位建立良好信任合作關(guān)系的重要環(huán)節(jié)，在這一方面，我們既做到嚴(yán)格管理，又做到誠信守約。嚴(yán)格管理就是要求項(xiàng)目部建立完善的管理制度，明確結(jié)算工作職責(zé)和結(jié)算流程，確保對分包單位工程款結(jié)算的公開透明，嚴(yán)禁對分包單位進(jìn)行超量、超價(jià)、超前結(jié)算；誠信守約就是嚴(yán)格按合同辦事，實(shí)事求是地給分包單位辦理工程款結(jié)算。在結(jié)算后，按分包合同規(guī)定及時(shí)、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。

第8篇：分包管理流程范文

關(guān)鍵詞：EPC模式 總承包 項(xiàng)目管理 策略

一、引言

EPC是一項(xiàng)典型的工程總承包管理模式，即便現(xiàn)階段我國工程建設(shè)市場環(huán)境、市場主體等方面還不夠十分發(fā)達(dá)，某種意義上而言EPC總承包模式在國內(nèi)依舊處于發(fā)展起步階段，然而EPC總承包模式代表了我國工程總承包的發(fā)展方向。由此可見，結(jié)合EPC總承包模式流程、特點(diǎn)及優(yōu)勢，依據(jù)我國EPC總承包模式推行問題，對EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式開展研究有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式概述

（一）EPC總承包模式流程

EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式指的是總承包企業(yè)依據(jù)工程總承包合同要求對工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工和調(diào)試等全過程的承包，最終以“交鑰匙”方式完成工程建設(shè)目標(biāo)的項(xiàng)目管理模式。工程總承包企業(yè)要對工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度等內(nèi)容全面負(fù)責(zé)，還要為完成工程開展全面環(huán)節(jié)的管理工作。近年來，EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式在我國得到廣泛推行，以首鋼北京順義冷軋薄板廠總承包項(xiàng)目為例，作為首鋼搬遷的一個重要項(xiàng)目，該工程由中冶集團(tuán)以EPC總承包模式承建，在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，嚴(yán)格按照規(guī)定的質(zhì)量、工期、成本完成了該項(xiàng)目的建設(shè)，受到首鋼總公司的高度贊賞。

EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式流程，具體而言：業(yè)主及業(yè)主咨詢機(jī)構(gòu)挑選一個總承包商，總承包商既可以是擁有獨(dú)立設(shè)計(jì)能力及具備一定資質(zhì)的設(shè)計(jì)院、咨詢企業(yè)，也可以是具備相應(yīng)施工能力、資質(zhì)的施工企業(yè)，不過就國際工程管理實(shí)踐而言，通常選取前一種類總承包商居多；業(yè)主將設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試等匯集于一體模式委托給總承包商開展全面管理，并開展好與總承包商的溝通交流工作；總承包商開展好工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)工作涵蓋有方案優(yōu)化設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、施工組織規(guī)劃設(shè)計(jì)等；總承包商開展好采購工作，并以主要材料采購為主，其他相關(guān)材料、設(shè)備則有分包商開展完成；總承包商對施工開展分包，將工程項(xiàng)目實(shí)際施工分包給擁有較好施工水平及一定資質(zhì)的施工單位。此外，總承包商要委托相關(guān)咨詢監(jiān)督管理工程師全面負(fù)責(zé)對設(shè)計(jì)、采購、施工等全面環(huán)節(jié)的監(jiān)督，促進(jìn)工程項(xiàng)目施工有序進(jìn)行。EPC總承包模式流程，如圖1所示。

（二）EPC總承包模式基本特點(diǎn)

1、總承包項(xiàng)目大多為大型或特大型的

EPC模式適用于大型、復(fù)雜工程，通常牽涉龐大的項(xiàng)目及諸多的工程量，單單依靠某一企業(yè)是很難開展完成的，所以務(wù)必要密切協(xié)同不同分包企業(yè)，在工程項(xiàng)目施工開展期間進(jìn)行資源整合優(yōu)化，促進(jìn)建設(shè)任務(wù)高效、低成本地完成。

2、總承包項(xiàng)目管理是全面環(huán)節(jié)的管理

總承包商需要對工程項(xiàng)目全面環(huán)節(jié)予以負(fù)責(zé)，不管是設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試，還是后期運(yùn)營維修等，均需要負(fù)責(zé)到底。所以，就要求總承包商在工程項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)過程中，就應(yīng)當(dāng)對其中利益關(guān)系進(jìn)行全面系統(tǒng)分析，進(jìn)而選取盡可能優(yōu)良的設(shè)計(jì)方案。

3、工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員應(yīng)當(dāng)了解市場發(fā)展?fàn)顩r

工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員在工程總承包中扮演著極為關(guān)鍵的角色，所以，工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員在開展設(shè)計(jì)前，應(yīng)對市場實(shí)時(shí)動態(tài)進(jìn)行全面深入了解，設(shè)計(jì)方案要滿足功能要求、有利于施工、縮短工期、縮減成本。與此同時(shí)，不可將設(shè)計(jì)方案單純看作是一件建筑作品，而更應(yīng)當(dāng)關(guān)注是否能為業(yè)主獲取收益成為其設(shè)計(jì)的重中之重。

4、高風(fēng)險(xiǎn)

由于總承包項(xiàng)目十分龐大、復(fù)雜，是一般設(shè)計(jì)、施工等單項(xiàng)承包所無法比擬的，這使得總承包項(xiàng)目存在極大的風(fēng)險(xiǎn)；再加上其要面對由設(shè)計(jì)、采購、施工等組成的全面環(huán)節(jié)，無疑加大了其風(fēng)險(xiǎn)控制的難度。

（三）EPC總承包模式實(shí)施優(yōu)勢

EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式是現(xiàn)階段十分有效的一種模式，相較于傳統(tǒng)管理模式，其有著一系列獨(dú)特優(yōu)勢，可促進(jìn)工程建設(shè)創(chuàng)造更大的效率。

1、EPC總承包模式促進(jìn)交易費(fèi)用降低

相較于傳統(tǒng)模式，EPC總承包模式采取一次集中招標(biāo)，省去了反復(fù)招標(biāo)，有效節(jié)省了不必要的交易費(fèi)用。此外，總承包企業(yè)對工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工等全面環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，同樣能夠縮減總承包企業(yè)成本，進(jìn)而側(cè)面降低了交易費(fèi)用。

2、EPC總承包模式促進(jìn)工程建設(shè)周期縮短

在傳統(tǒng)管理模式下，工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工等環(huán)節(jié)需要按照先后順序開展實(shí)施，然而在EPC總承包模式下，設(shè)計(jì)、采購、施工等環(huán)節(jié)可交叉開展實(shí)施，并有總承包企業(yè)全面負(fù)責(zé)，如此能夠確?？偝邪髽I(yè)與分包企業(yè)相互有效協(xié)調(diào)，進(jìn)而促進(jìn)工程建設(shè)周期縮短。

3、EPC總承包模式促進(jìn)項(xiàng)目環(huán)節(jié)沖突的消除

EPC總承包模式中的設(shè)計(jì)與施工密切連接在一起，可有利于施工中設(shè)計(jì)方案技術(shù)性、實(shí)用性及安全性相互間沖突的有序消除，其次設(shè)計(jì)與采購相互的直接交流，可有利于采購成本的降低。EPC總承包模式將設(shè)計(jì)、采購、施工等環(huán)節(jié)匯集于一體，省去了每一節(jié)段的中間環(huán)節(jié)，促進(jìn)工程項(xiàng)目的有序運(yùn)行。

4、EPC總承包模式促進(jìn)業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)的降低

相較于傳統(tǒng)管理模式，在EPC總承包模式下，工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)不再由業(yè)主和總承包企業(yè)共同承擔(dān)，總承包企業(yè)承擔(dān)了全面環(huán)節(jié)的工作，也就是說工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)全面轉(zhuǎn)移給了總承包商。EPC總承包模式下，總承包企業(yè)對工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工等全面風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了承擔(dān)，積極促進(jìn)業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)的降低。

三、推行EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式存在的主要問題

現(xiàn)階段，在我國依舊存在各種不利因素影響EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式的有效推行，具體而言：

（1）受傳統(tǒng)管理模式及現(xiàn)階段我國工程建設(shè)領(lǐng)域被條割分塊等實(shí)際因素影響，使得在全球發(fā)達(dá)國家已然發(fā)展成熟的EPC管理經(jīng)驗(yàn)在國內(nèi)不可直接適用。EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式在不斷為國內(nèi)企業(yè)所引入期間，不同企業(yè)對其的認(rèn)識、應(yīng)用必然會存在一定差異，產(chǎn)生多點(diǎn)開花的發(fā)展情形，依舊沒有生成一套可有效顧及項(xiàng)目各方利益、可為項(xiàng)目各方所認(rèn)可的規(guī)范體系。

（2）國內(nèi)一些EPC工程總承包企業(yè)前身為相關(guān)設(shè)計(jì)院，不管是從運(yùn)營機(jī)制、綜合資質(zhì)、員工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面，現(xiàn)階段可充分具備設(shè)計(jì)、采購、施工、組織等全面環(huán)節(jié)的復(fù)合型管理人才較為不足，使得EPC工程總承包企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)有序發(fā)展。

（3）即便國內(nèi)部分EPC工程總承包企業(yè)構(gòu)筑起了較為合理的分包商、供應(yīng)商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，然而對它們的管理體制、技術(shù)水平、資質(zhì)信用等方面進(jìn)一步整合工作開展還不夠完善，進(jìn)而無法確保達(dá)到開展工程項(xiàng)目施工時(shí)一系列聯(lián)動要求，難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。此外，我國在經(jīng)由國際勞動力市場渠道引進(jìn)國際人才方面依舊處在初級發(fā)展階段。

（4）國內(nèi)部分EPC工程總承包企業(yè)在信息技術(shù)、歷史數(shù)據(jù)收集方面，研發(fā)、應(yīng)用大規(guī)模先進(jìn)項(xiàng)目管理系統(tǒng)軟件方面還不夠普遍，就好比P6還未在工程項(xiàng)目施工中得到廣泛應(yīng)用[4]。再者，受過去未有對歷史工程數(shù)據(jù)進(jìn)行很好的收集匯總影響，使得部分EPC工程總承包企業(yè)在構(gòu)建相關(guān)新項(xiàng)目落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)上無從下手，執(zhí)行期間存在一定的盲目性。

四、EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理策略

伴隨我國社會經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展及工程技術(shù)水平的全面提升，EPC總承包模式逐步在國內(nèi)得到廣泛應(yīng)用，一些國內(nèi)企業(yè)也不斷認(rèn)識到其的重要性，并在國內(nèi)市場中有意識的承攬工程，EPC工程項(xiàng)目管理模式優(yōu)勢逐步凸顯，已然成為工程項(xiàng)目承包的有效模式。全面工程建設(shè)領(lǐng)域在時(shí)展新形勢下，要與時(shí)俱進(jìn)，大力進(jìn)行改革創(chuàng)新，引入先進(jìn)科學(xué)理念、成功發(fā)展經(jīng)驗(yàn)逐步強(qiáng)化EPC總承包模式的應(yīng)用，如何進(jìn)一步促進(jìn)EPC 總承包模式下工程項(xiàng)目管理的有序健康開展可以從以下相關(guān)策略著手：

（一）設(shè)計(jì)管理

1、強(qiáng)化注重項(xiàng)目設(shè)計(jì)科學(xué)性、系統(tǒng)綜合性

在EPC總承包模式下，總承包企業(yè)往往在施工前要開展工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)，從多個設(shè)計(jì)方案中挑選出最佳方案，然而受工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案對專業(yè)素質(zhì)、技術(shù)水平等內(nèi)容存在極為嚴(yán)苛要求影響，使得工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案在設(shè)計(jì)期間總是會產(chǎn)生一些偏差或者遺漏。鑒于此，總承包企業(yè)在挑選出最佳方案的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)有效組織對應(yīng)專家就設(shè)計(jì)科學(xué)性、可行性、先進(jìn)性等方面開展全面詳實(shí)的論證審核，找出問題并予以處理，為后續(xù)施工項(xiàng)目質(zhì)量控制、成本控制、進(jìn)度控制等提供有利依據(jù)。

2、強(qiáng)化設(shè)計(jì)、采購、施工相互有效連接

在EPC總承包模式下，總承包企業(yè)要想達(dá)成自身資源的優(yōu)化整合，應(yīng)當(dāng)展開有效協(xié)同，強(qiáng)化設(shè)計(jì)、采購、施工相互有效連接，促進(jìn)三者優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享，從而縮小工程項(xiàng)目管理所涉及的盲區(qū)，簡化管理層次改善管理成效。就好比在工程項(xiàng)目施工前，要求施工分包企業(yè)先前一步進(jìn)入到施工現(xiàn)場，對施工環(huán)境予以熟悉了解；設(shè)計(jì)期間執(zhí)行施工設(shè)計(jì)、技術(shù)相互有效配合；采購期間優(yōu)先采購有利于改善施工質(zhì)量的新型設(shè)備、新型材料等，均屬于科學(xué)合理的手段。

3、強(qiáng)化設(shè)計(jì)科學(xué)合理性

設(shè)計(jì)階段花費(fèi)相比于總承包花費(fèi)微不足道，然而其對于總承包卻能夠起到至關(guān)重要的作用，因此總承包企業(yè)在施工前或者施工期間為了降低成本，改善收益通常會對設(shè)計(jì)開展一系列優(yōu)化操作，然而優(yōu)化操作總是會對業(yè)主利益構(gòu)成不同程度的危害。鑒于此，業(yè)主在發(fā)包文件、合同中應(yīng)當(dāng)對工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化水平予以明確限制，而承包企業(yè)在設(shè)計(jì)優(yōu)化中則應(yīng)當(dāng)對雙方約定予以有效遵守。

4、強(qiáng)化施工現(xiàn)場設(shè)計(jì)

就跨區(qū)域EPC總承包而言，由于區(qū)域文化、人文等存在一定的差異，使得總承包企業(yè)與業(yè)主、分包企業(yè)相互溝通往往僅憑借少部分設(shè)計(jì)人員，進(jìn)一步造成信息傳遞喪失全面性、準(zhǔn)確性；再者全然以施工大樣圖用以工程設(shè)計(jì)依據(jù)顯然是缺乏科學(xué)性的，因此總承包企業(yè)在設(shè)計(jì)過程中務(wù)必要強(qiáng)化施工現(xiàn)場設(shè)計(jì)工作。

（二）采購管理

采購花費(fèi)主要體現(xiàn)于設(shè)備、主材方面，一般情況下，設(shè)備采購花費(fèi)能夠達(dá)成總承包工程項(xiàng)目采購花費(fèi)的6成以上，采購成本控制有效與否受采購方案、效率很大程度的影響，總承包企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)采購管理的有序開展，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建健全的采購體系、管理制度，構(gòu)筑采購部門與其他相關(guān)部門相互科學(xué)合理的協(xié)作平臺，對采購全面環(huán)節(jié)予以流程完善，建立采購數(shù)據(jù)庫，并積極與供應(yīng)商構(gòu)筑可持續(xù)穩(wěn)定的合作關(guān)系等。此外，總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)在采購前組建由不同部門專業(yè)人員組成的采購優(yōu)化小組，基于對采購優(yōu)化小組權(quán)責(zé)的科學(xué)明確規(guī)定，促進(jìn)采購環(huán)節(jié)的優(yōu)化簡化，既確保采購質(zhì)量、降低采購成本，又顯現(xiàn)總承包企業(yè)對采購管理的重視度[5]。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理

在EPC總承包模式下，能夠科學(xué)地使業(yè)主消耗盡可能少的投入把建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移至總承包企業(yè)，而總承包企業(yè)在項(xiàng)目管理期間則能夠憑借自身優(yōu)勢對建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)開展有效化解。當(dāng)前，工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可被劃分為多種不同形式，不過總承包企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理則以合同管理為主要手段：總承包企業(yè)經(jīng)由對分包標(biāo)段開展科學(xué)有效劃分，再基于此對合同界限、權(quán)責(zé)予以充分明確，在合同簽訂完畢后進(jìn)行全面合同落實(shí)交底，一經(jīng)覺察合同存在界定不清等問題應(yīng)第一時(shí)間進(jìn)行有效處理；總承包企業(yè)在簽訂合同過程中，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對項(xiàng)目情況、潛在價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)等方面的關(guān)注，于合同中對項(xiàng)目施工材料、技術(shù)、工藝等開展詳實(shí)規(guī)定，并就計(jì)價(jià)方式等潛在變動因素開展說明，有效降低風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)可能。

（四）團(tuán)隊(duì)管理

受工程項(xiàng)目特殊性影響，使得其完成質(zhì)量極為依賴團(tuán)隊(duì)管理水平。鑒于此，總承包企業(yè)第一步一定要引入一專多能、一能多職等復(fù)合型項(xiàng)目管理人才，就好比，項(xiàng)目經(jīng)理一方面要具備工程項(xiàng)目關(guān)聯(lián)專業(yè)知識、技能，一方面嫻熟掌握施工管理、施工技術(shù)、施工法律法規(guī)等方面內(nèi)容，此外，還能夠依據(jù)實(shí)際情況開展靈活應(yīng)用，在項(xiàng)目策劃期間能夠結(jié)合項(xiàng)目成員特征，對項(xiàng)目WBS開展科學(xué)劃分，并建立相關(guān)的考核制度、作業(yè)流程；在施工開展過程中，不僅能夠有效執(zhí)行獎懲機(jī)制，還能夠?yàn)轫?xiàng)目營造良好實(shí)施氛圍等。

（五）產(chǎn)業(yè)鏈管理

在EPC總承包模式下，要求總承包企業(yè)協(xié)同業(yè)主、主管政府部門、分包企業(yè)、供應(yīng)商等經(jīng)濟(jì)主體構(gòu)筑起有序的合作關(guān)系，以促進(jìn)企業(yè)資源的有效優(yōu)化整合，促進(jìn)企業(yè)強(qiáng)化自身抵御外部風(fēng)險(xiǎn)能力。相關(guān)研究數(shù)據(jù)指出，EPC總承包企業(yè)在關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈管理下，客戶滿意度平均上升26各百分點(diǎn)，索賠爭議等一系列風(fēng)險(xiǎn)因素降低超過50%，積極促進(jìn)工程項(xiàng)目的有序開展。值得一提的是，總承包企業(yè)在構(gòu)筑合作關(guān)系期間，應(yīng)當(dāng)依據(jù)合作伙伴切實(shí)特征有針對的、合理的選取關(guān)系建立的手段方法，制定合作伙伴關(guān)系構(gòu)筑管理的相關(guān)目標(biāo)，并依據(jù)目標(biāo)積極組織情感交流活動等。

五、結(jié)束語

總而言之，推行EPC總承包管理模式，不僅能夠?yàn)榻ㄔO(shè)工程全面環(huán)節(jié)投資控制帶來極大便利，能夠促進(jìn)質(zhì)量、工期、安全等目標(biāo)的協(xié)調(diào)共進(jìn)，還能夠促進(jìn)招標(biāo)層次提升，促進(jìn)合同的全面履行。鑒于此，相關(guān)人員務(wù)必要不斷研究、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，清楚認(rèn)識EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式內(nèi)涵，全面分析推行EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式存在的主要問題，“強(qiáng)化設(shè)計(jì)管理”、“強(qiáng)化采購管理”、“強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理”“強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)管理”、“強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈管理”等，積極促進(jìn)EPC 總承包模式下工程項(xiàng)目管理的有序健康開展。

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[3]陳楹泓.EPC工程總承包模式下的設(shè)計(jì)控制及工程管理研究[J].工程技術(shù)：引文版，2016，（17）：61-61

第9篇：分包管理流程范文

關(guān)鍵詞：分包；總包；管理；風(fēng)險(xiǎn)；對策

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的進(jìn)程逐步加快，在工程建設(shè)領(lǐng)域，工程項(xiàng)目實(shí)行的工程總承包星現(xiàn)出建筑施工企業(yè)資源不足，中標(biāo)的工程中存在部分專業(yè)性較強(qiáng)的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業(yè)主指定等狀況，在此形勢下，國家相續(xù)出臺了《中華人民共和國建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計(jì)價(jià)管理辦法》等，明確了總承包單位和分包單位的關(guān)系，確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項(xiàng)目分包不但是現(xiàn)代化市場客觀條件的需要，更是企業(yè)自身發(fā)展和專業(yè)化的需要。為增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。總承包企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率和應(yīng)變能力。

為適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要，各建筑施工企業(yè)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，并相繼建立了分包體系。項(xiàng)目分包向?qū)I(yè)化程度更高、組織更靈活、管理更規(guī)范、授權(quán)度更高的方向發(fā)展。但是，由于目前市場經(jīng)濟(jì)體制尚不健全，管理人員法律意識淡薄等原因，在實(shí)行項(xiàng)目分包管理過程中還存在不少問題，對此，以下現(xiàn)象應(yīng)引起各建筑施工企業(yè)的高度重視和足夠研究。

一、按現(xiàn)行法律、法規(guī)和規(guī)范執(zhí)行的合法分包工程存在的現(xiàn)象

(一)分包單位的實(shí)力不強(qiáng)，無法有效履行分包合同

分包單位的選擇往往是根據(jù)工程的實(shí)際需要由發(fā)包方與總包方共同確認(rèn)。為了趕工期，對分包單位的選擇比較急促，無法對分包單位實(shí)力的真實(shí)性進(jìn)行了解，分包單位的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。機(jī)械設(shè)備陳舊，往往會造成分包單位忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性，分包單位工程質(zhì)量不佳。分包工程工期延誤，易發(fā)生安全事故等，無法按分包合同約定有效履行，總承包單位承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任。

(二)分包合同訂立不規(guī)范，缺漏必備的條款

依法訂立的合同是規(guī)范和約束合同當(dāng)事人權(quán)利義務(wù)的法律依據(jù)。分包合同簽訂得如何。不僅關(guān)系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛后如何處理的法律依據(jù)的重大問題。施工企業(yè)往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時(shí)常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗(yàn)收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項(xiàng)或幾項(xiàng)缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行，可能會造成支付分包人的款項(xiàng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于從業(yè)主結(jié)算的相應(yīng)的款項(xiàng)和總結(jié)算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經(jīng)濟(jì)損失。

(三)管理意識淡薄，以包代管

在分包管理中，有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總承包單位無關(guān)，形成“以包代管”現(xiàn)象。就目前實(shí)際而言。不少分包單位總體實(shí)力較弱，如果總包單位忽視分包管理，隱患比較大，會給工程建設(shè)的順利進(jìn)行產(chǎn)生重大的影響，以致總承包單位要承擔(dān)由此發(fā)生的重大法律責(zé)任，不僅要依法向業(yè)主承擔(dān)分包工程中所發(fā)生的質(zhì)量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責(zé)任，還要承擔(dān)行政處罰，嚴(yán)重?fù)p害總承包單位的良好的市場信譽(yù)、形象等無形資產(chǎn)。

二、不符合法律、法規(guī)要求及分包企業(yè)資質(zhì)等級的違法分包的具體表現(xiàn)

(一)分包人主體資格不合法

在實(shí)際操作中，常常出現(xiàn)總承包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個人承包，即為分包合同的履行預(yù)埋了巨大的潛在危機(jī)。根據(jù)我國現(xiàn)行建設(shè)工程法律、法規(guī)的相關(guān)規(guī)定，分包方主體資格不合法導(dǎo)致所簽合同無效，將會受到相應(yīng)的行政處罰、承擔(dān)分包人招用的民工的工傷責(zé)任和向業(yè)主承擔(dān)違約及賠償?shù)倪B帶責(zé)任。

(二)分包合同內(nèi)容、形式不合法

1、主體結(jié)構(gòu)的分包。根據(jù)我國現(xiàn)行的建設(shè)工程法律法規(guī)的規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。業(yè)主將一項(xiàng)工程交于總包單位施工，是基于對總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人，無視現(xiàn)行的法律和法規(guī)，將工程的主體結(jié)構(gòu)也分包出去。導(dǎo)致合同的重大違約，從法律角度看屬合同行為、內(nèi)容違法。

2、除總承包合同約定的分包外，未經(jīng)業(yè)主同意的分包。盡管在不少工程項(xiàng)目中，業(yè)主招標(biāo)文件及總承包合同中均明確規(guī)定不許分包，但總承包單位卻仍對此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了國家的法律權(quán)威，最終導(dǎo)致總承包單位要付出慘重代價(jià)。

3、轉(zhuǎn)包及肢解后分包或分包人再次分包。實(shí)際操作中，少數(shù)施工企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識較為淡薄，只為賺取管理費(fèi)而將所承包的工程轉(zhuǎn)包或肢解后以分包名義轉(zhuǎn)包給他人或分包人再次分包，沒有履行總承包單位的義務(wù)。這樣一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量及安全，二是往往造成總包單位所承擔(dān)的實(shí)際損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于原收取的管理費(fèi)。

4、掛靠或允許他人借用本企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照及資質(zhì)證書承攬工程。在當(dāng)前競爭激烈且尚待完善、健全的建筑市場中，一些施工企業(yè)為了規(guī)避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個人掛靠本單位進(jìn)行施工或允許其以本企業(yè)名義承攬工程的現(xiàn)象較為普遍，造成施工企業(yè)重大損失的情況時(shí)有發(fā)生。總承包單位不但要承擔(dān)合同無效的法律責(zé)任，還要對其以被掛靠單位名義與外部發(fā)生的借款、設(shè)備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責(zé)任等承擔(dān)連帶責(zé)任。

三、對策

(一)加強(qiáng)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，強(qiáng)化工程分包的法律意識

施工企業(yè)應(yīng)全面推行依法決策、依法管理、依法經(jīng)營等依法治企戰(zhàn)略。并將法治理念貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程中。為此，施工企業(yè)應(yīng)采取各種形式，廣泛深入地開展與生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》、《質(zhì)量管理?xiàng)l例》及《司法解釋》等相關(guān)法律法規(guī)、司法解釋的學(xué)習(xí)教育活動中。不斷強(qiáng)化廣大職工特別是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部、項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)等相關(guān)管理人員的法律意識、風(fēng)險(xiǎn)意識。通過實(shí)際案例分層次地推進(jìn)法律法規(guī)及風(fēng)險(xiǎn)防范教育的反復(fù)輪訓(xùn)，使他們在夯實(shí)學(xué)法、知法、守法的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高依法經(jīng)營、依法辦事的自覺性，積極運(yùn)用法律手段維護(hù)施工企業(yè)的合法權(quán)益，充分認(rèn)識工程施工分包過程中的法律風(fēng)險(xiǎn)，從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經(jīng)營法律風(fēng)險(xiǎn)的有效屏障。

(二)堅(jiān)持通過招投標(biāo)制選擇分包單位

嚴(yán)格審查分包單位的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)

證書和安全資格證書等證件；嚴(yán)格審查分包單位的人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況：調(diào)查分包單位以前的業(yè)績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽(yù)等情況。嚴(yán)格按照分包管理規(guī)定進(jìn)行，優(yōu)選有實(shí)力的分包單位進(jìn)行分包工程的施工，有效地履行分包合同。

(三)完善企業(yè)規(guī)制，依法加強(qiáng)分包合同的管理

各建筑企業(yè)應(yīng)依法加強(qiáng)合同管理，建立完善的管理機(jī)制，特別要嚴(yán)格分包合同的資格預(yù)審、合同談判、合同評審、簽約等管理程序，確保合同形式、內(nèi)容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業(yè)是個高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，自始至終樹立經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)防范意識，嚴(yán)格履行合同。應(yīng)建立全過程動態(tài)監(jiān)管的流程及系統(tǒng)，并注意適時(shí)修改、調(diào)整和完善規(guī)章制度。從源頭上規(guī)范行為、夯實(shí)基礎(chǔ)、消除隱患，并進(jìn)一步完善企業(yè)制度，從而更好地加強(qiáng)施工分包合同的管理。

(四)堅(jiān)持統(tǒng)一管理和共融性管理的理念，杜絕以包代管

做好分包隊(duì)伍的安全、質(zhì)量、技術(shù)、施工管理工作，有針對性地對分包單位進(jìn)行各類管理知識的培訓(xùn)教育。對分包商管理人員進(jìn)行質(zhì)量、技術(shù)、安全、拖工管理等專業(yè)管理知識的培訓(xùn)，把安全、技術(shù)、質(zhì)量、施工的要求落實(shí)到管理分包隊(duì)伍的行動中去，從而幫助分包單位綜合實(shí)力的提高，保障項(xiàng)目施工管理有序進(jìn)行。實(shí)現(xiàn)管理資源的聯(lián)營共享。

(五)加大獎懲力度，進(jìn)一步建立激勵機(jī)制